EMPLOIS,QUALIFICATIONS & COMPETENCES

Responsabilité Sociale et Environnementale

Ce guide dest iné aux profess ionnels est le f ru i t d ’une démarche co l lect ive

d ’accompagnement à la Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et des Compétences

d’ent repr ises membres du PRIDES PASS.

PRIDES PASSPôle Par fums Arômes Senteurs Saveurs

Première rég ion mondia le pour la product ion de lavandin et première rég ion f rança ise pour la product ion

de par fums, la rég ion Provence-Alpes-Côte d’Azur est le s iège de nombreuses ent repr ises spécia l isées

dans les secteurs des p lantes à par fum, aromat iques et médic ina les, des hu i les essent ie l les, des

cosmét iques, de la savonner ie et de la par fumer ie. Cet te act iv i té génère p lus de 17.600 emplo is

d i rects et ind i rects et par t ic ipe au dynamisme économique de l ’ensemble du ter r i to i re rég iona l . Avec

près de 65% du ch i f f re d ’a f fa i res réa l isé à l ’expor tat ion, c ’est toute l ’ image de la Provence et de sa

natura l i té qu i se t rouve a ins i représentée à l ’échel le mondia le.

Cet te concent rat ion un ique d’act iv i tés de product ion mais éga lement de recherche a about i à la créat ion

en 2005 d’un Pôle de compét i t i v i té Par fums, Arômes, Senteurs, Saveurs (PASS) pu is en 2007 d’un

PRIDES (Pôle Régiona l d ’ Innovat ion et de Développement Economique Sol ida i re ) .

Le PRIDES PASS est pos i t ionné sur une log ique de f i l iè re depuis la cu l ture des p lantes à par fum,

aromat iques et médic ina les (PPAM), jusqu’à l ’ext ract ion, la product ion et la composi t ion d ’ ingrédients

aromat iques et cosmét iques et la formulat ion de ces ingrédients dans des produi ts f in is .

L’objectif majeur du PRIDES PASS est d’ « innover pour une filière durable », c’est-à-dire d’assurer le lancement de nouveaux produits éco-responsables, sûrs pour le consommateur et l’environnement. Pour at te indre cet ob ject i f , le PRIDES PASS a p lacé le lev ier « ressources humaines » au cœur de sa

st ra tég ie de déve loppement pour une approche g loba le économie- format ion-emplo i .

A ins i , dès ses or ig ines, une commiss ion format ion a été créée af in d ’asseoi r la s t ra tég ie du Pôle en

mat ière de ressources humaines. Co-an imée par l ’ASFO de Grasse et l ’Un ivers i té Européenne des

Senteurs & Saveurs de Forca lqu ier, cet te commiss ion a été à l ’ in i t ia t ive de nombreux pro jets : é tudes

format ions et mét iers, labe l l isat ion de format ions, créat ion de p lus ieurs format ions d ip lômantes en

par tenar ia t avec le monde un ivers i ta i re, représentat ion de f i l iè re sur des sa lons emplo i / format ion, etc.

Ces démarches ont mis en év idence le besoin d ’accompagner encore p lus opérat ionnel lement le t issu

des TPE / PME qui compose la f i l iè re au regard notamment des en jeux de cro issance et d ’ innovat ion.

C’est la ra ison pour laquel le , le PRIDES PASS s ’est engagé aux côtés d’AGEFOS PME et d ’ACT

Médi ter ranée dans la réa l isat ion de ce gu ide « Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et des Compétences »

(GPEC) ; dans le cadre d ’act ions accompagnées par le Consei l Régiona l .

Ce gu ide, const ru i t avec et pour les ent repr ises de la f i l iè re Par fums, Arômes, Senteurs et Saveurs,

a vocat ion à répondre t rès concrètement aux problémat iques de déve loppement et de gest ion des

ressources humaines qu i se posent aux quelques 400 acteurs économiques présents en rég ion

Provence-Alpes-Côte d’Azur.

Je t iens à remerc ier ic i les ent repr ises p i lo tes qu i ont accepté de par t ic iper à cet te démarche co l lect ive,

a ins i que le Consei l rég iona l Provence-Alpes-Côte d’Azur pour le sout ien appor té à cet te in i t ia t ive.

Han-Paul BODIFEEPrésident du PRIDES PASS

Édito

La Région Provence-Alpes-Côte d’Azur por te cet te act ion « Emplo is, Qual i f icat ions et Compétences »

dans le cadre de sa pol i t ique d’ Intervention Régionale pour l’Investissement Social (IRIS), qui répond à une véritable volonté de décloisonner :

• l ’ent rée par s tatut des bénéf ic ia i res de format ion : pour dépasser le t rad i t ionnel c l ivage ent re

« format ion des demandeurs d ’emplo i » d ’un côté et « format ion des sa lar iés » de l ’aut re, soc ia lement

in juste et inadapté dans un monde économique où la cont inu i té profess ionnel le des act i fs t ranscende

la not ion de statut ,

• les modes de gouvernance : pour const ru i re un dialogue social à la hauteur des en jeux économiques

et soc iaux du ter r i to i re et au serv ice des ent repr ises et des conci toyens, sachant que la format ion

profess ionnel le re lève de la compétence des par tena i res sociaux,

• les en jeux : la format ion profess ionnel le prend toute sa p lace au se in des en jeux économiques et

d ’emplo i . E l le est un vér i tab le lev ier de per formance g loba le des ent repr ises, de sécur isat ion des

parcours et de cont inu i té profess ionnel le des act i fs .

La nécess i té d ’une te l le démarche par tenar ia le s ’est ancrée dans le cadre du Schéma Régional de Développement Economique (SRDE) e t p lus récemment dans le Contrat de Plan Régional de Développement des Formations Professionnelles ; la format ion des sa lar iés y est appréhendée

comme un p i l ie r essent ie l de la s t ra tég ie rég iona le v isant à promouvoi r l ’ innovat ion technolog ique et

soc ia le a ins i qu’une cro issance durable et équi l ib rée au t ravers de la const i tu t ion des Pôles Régionaux d’Innovation et de Développement Economique Solidaire (PRIDES).

Les PRIDES const i tuent le cœur de la s t ra tég ie de la Région en mat ière de déve loppement économique et

de pol i t ique d’ innovat ion. Les pr inc ipes fondateurs des PRIDES sont basés sur la so l idar i té économique

et ter r i tor ia le, la coopérat ion, la mutua l isat ion et une approche du déve loppement ne se résumant pas

à la seu le innovat ion technolog ique. Cet te po l i t ique rég iona le, au serv ice d’un déve loppement de

l ’emplo i durab le et de qua l i té , a permis de st ructurer le t issu product i f rég iona l autour de ces réseaux

d’ent repr ises v is ib les et l is ib les. Af in de souten i r la per formance g loba le de ces TPE et PME, la Région

a fa i t le choix d ’asseoi r son in tervent ion en favor isant l ’act ivat ion des c inq lev iers de cro issance :

Innovat ion, Expor t , T IC, Format ion et Responsabi l i té Socia le et Env i ronnementa le. C’est dans ce

contexte que les PRIDES ont bénéf ic ié de démarche d’accompagnement in tégrée cont r ibuant a ins i à

doter les ent repr ises d’out i ls et de méthodes permet tant d ’ar t icu ler s t ra tég ie RH, Gest ion Prév is ionnel le

des Emplo is et des Compétences (GPEC) et format ion.

Le vo lontar isme pol i t ique qu i prévaut à la créat ion des IR IS est a l l ié au caractère innovant et expér imenta l

de la démarche, qu i tout en s ’appuyant sur des pr inc ipes d’ in tervent ion for ts, s ’est const ru i te

pragmat iquement. Les premières convent ions ont été re la t ives au sout ien appor té aux ent repr ises

adhérentes aux PRIDES, en par t icu l ie r sur les thémat iques su ivantes :

• Démarches d’ in format ion co l lect ive v isant à mobi l iser sur l ’ in térêt , les out i ls , les étapes (de la s t ra tég ie

par tagée au p lan d’act ion) , le d ia logue socia l , concernant l ’évo lut ion de la lég is la t ion des ressources

humaines,

• Démarches qua l i f icat ions-compétences de type Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et Compétences

(GPEC), préparat ion de p lans de format ion p lur iannuels, éga l i té profess ionnel le , lu t te cont re les

d iscr iminat ions, prévent ion-sécur i té…

• Act ions ind iv idue l les de d iagnost ic RH, act ions co l lect ives à la santé …

• Appui au p lan de format ion p lur i annuel su i te à une act ion co l lect ive de GPEC ou à la s ignature d ’un

Contrat de Développement à l ’Emplo i .

L’ensemble des in i t ia t ives déve loppées au t i t re du fonds de format ion IR IS, par t ic ipent toutes à la

même f ina l i té po l i t ique : contribuer à inventer à terme, un droit à la formation pour tous qui soit mobilisable par la personne quel que soit son statut du moment (CDI , CDD, cont rat d ’ inser t ion,

demandeur d ’emplo i , bénéf ic ia i re du RSA, changement d ’employeur…) et qu i lu i permet te de mener à

b ien son parcours profess ionnel dans la durée, en tenant compte des données ter r i tor ia les : économie,

emplo i , compétences, qua l i f icat ions.

Avant-propos

P 06P 07

P 08P 09P 12P 13P 16

P 18

P 20P 22P 24P 26P 28P 30

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P 35

► Les enjeux de la f i l ière PASS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Les enjeux RH de la f i l ière PASS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► Les enjeux de la GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Questionnements en l ien avec la démarche GPEC . . . . . . . . . . . . . . .► Les principes de la GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► La méthodologie adaptée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Eléments d’analyse issus des diagnostics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► Typologies d’outi ls au service de la GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► Principaux enjeux de performance et plan d’act ion GPEC par unité de travai l :

► Direct ion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► R&D - Qual i té et affa i res règlementa i res . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► Fabr icat ion et condi t ionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► Logist ique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► Magasin - Commercia l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► Fonct ions support . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► Témoignages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► AGEFOS PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

► Contacts, s i tes ut i les et remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sommaire

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Les enjeux de la f i l ière PASS

La rég ion Provence-Alpes-Côte d’Azur se caractér ise par une concent rat ion inéga lée en France d’act iv i tés

de product ion et de t ransformat ion dans les domaines des p lantes à par fum, aromat iques et médic ina les

(PPAM), de la par fumer ie et de la cosmét ique.

La région Provence-Alpes-Côte d’Azur se classe ainsi :• 1ère rég ion f rança ise pour la product ion de PPAM (20.000 h) avec p lus de 1.500 producteurs,

• 1ère rég ion mondia le pour la product ion d’hu i le essent ie l le de lavandin (à noter que les product ions

rég iona les de jasmin, de rose ou de v io le t te composent éga lement les p lus prest ig ieux par fums mondiaux) ,

• 1ère rég ion f rança ise de mat ières premières aromat iques avec 70 ent repr ises pour 10.600 emplo is

d i rects et ind i rects,

• 3ème rég ion f rança ise de product ion de cosmét iques avec 200 ent repr ises pour 4.000 emplo is.

Le ch i f f re d ’a f fa i res généré par ces act iv i tés s ’é lève a ins i à p lus de 2,5 mi l l ia rds d ’euros par an.

Auss i compét i t i ve so i t -e l le , la f i l iè re Par fums, Arômes, Senteurs et Saveurs do i t cont inuer d ’ innover a f in de

confor ter son pos i t ionnement mondia l e t re lever les en jeux du déve loppement durab le qu i se posent à e l le

dans les domaines des mat ières premières nature l les, de la ch imie ou de la santé des consommateurs.

PRODUCTION DE MATIERES PREMIERES

La product ion de mat ières premières est au cœur de la f i l iè re PASS tant e l le est déterminante pour

de nombreuses indust r ies ut i l isat r ices (herbor is ter ie , cosmét ique, par fumer ie, nut raceut ique, etc. ) . Les

ruptures d’approv is ionnement en mat ières premières nature l les const i tuent une menace majeure pour les

indust r ie ls qu i sont d i rectement exposés aux for tes f luctuat ions des cours. Par a i l leurs, l ’ imposs ib i l i té de

concurrencer les pays émergents sur les aspects pr ix de rev ient ou quant i té do i t condui re à met t re en

p lace une vér i tab le st ra tég ie d ’approv is ionnement.

3 axes de travai l sont ainsi pr iv i légiés :• la recherche de nouve l les mat ières premières nature l les,

• l ’ in tégrat ion de nouveaux modes de product ion, notamment en cer t i f icat ion b io log ique,

• l ’u t i l isat ion de nouve l les mat ières premières aut res que végéta les pour produi re des ingrédients,

pr inc ipa lement aromat iques.

DEVELOPPEMENT DES PROCEDES DE TRANSFORMATION – PRODUCTION D’INGREDIENTS

Le déve loppement des éco-procédés pour la product ion d’ext ra i ts nature ls, leur caractér isat ion et leur

formulat ion représentent des axes d’ innovat ion majeurs pour la f i l iè re PASS.

3 axes de travai l sont ainsi pr iv i légiés :• le déve loppement d ’éco-procédés d’ext ract ion af in d ’amél iorer les procédés de product ion d’ext ra i ts

nature ls que ce so i t en termes de coût ou d’ impact env i ronnementa l e t a ins i répondre aux at tentes des

consommateurs,

• la maî t r ise des techniques de caractér isat ion des ext ra i ts nature ls a f in d ’ ident i f ie r leurs propr ié tés,

• l ’amél iorat ion des procédés de formulat ion af in d ’opt imiser la qua l i té organolept ique d’un a l iment , facteur

c lé de succès commerc ia l .

CONCEPTION DE NOUVEAUX PRODUITS FINIS

Les tendances de retour au nature l , de mul t i -sensor ia l i té , de mul t i - fonct ionna l i té dynamisent depuis

p lus ieurs années les marchés des arômes a l imenta i res et des cosmét iques. L’ut i l isat ion de substances

nature l les, et p lus par t icu l iè rement ce l les commerc ia l isées par les adhérents du Pôle PASS, sont toutefo is

au cœur de nombreux déf is sc ient i f iques du fa i t des nouve l les ex igences rég lementa i res, notamment avec

le règ lement REACH. I l conv ient donc de renforcer l ’e f f icac i té mais éga lement l ’ innocui té des produi ts à

t ravers 2 axes complémenta i res de t rava i l :

• le déve loppement des re la t ions goût ou odeur-santé,

• le déve loppement de méthodes in v i t ro préd ict ives de l ’e f f icac i té des nouveaux act i fs .

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S’ADAPTER A SON ENVIRONNEMENT

Avec 63% du ch i f f re d ’a f fa i res moyen réa l isé à l ’expor t , la f i l iè re PASS se caractér ise par sa for te

in tégrat ion dans le marché mondia l . S i la f i l iè re prof i te a ins i d ’une dynamique de cro issance g loba le,

e l le do i t éga lement a f f ronter la vo la t i l i té et la spéculat ion des marchés, la concurrence acerbe de

nouve l les marques et les at tentes des c l ients et d is t r ibuteurs en mat ière de renouve l lement de gammes.

Face à un marché t rès concurrent ie l qu i fa i t press ion sur les pr ix et ex ige une grande réact iv i té, la

product ion de normes à l ’échel le mondia le et européenne pèse sur la compét i t i v i té de la f i l iè re et

condui t à des dé la is de déve loppement ra l longés et des coûts de product ion p lus importants.

Cet env i ronnement ex igeant a des répercuss ions importantes en mat ière de mobi l isat ion de compétences

et de gest ion des ressources humaines. Les fonct ions dédiées au market ing et au su iv i rég lementa i re

prennent a ins i de p lus en p lus d ’ importance dans les organ isat ions. E l les sont au jourd’hu i au cœur du

processus d’ innovat ion et de déve loppement.

OPTIMISER L’ORGANISATION DU TRAVAIL

Qu’ i l s ’ag isse du temps de déve loppement d ’un produi t ou de sa product ion, la gest ion de la cont ra in te

« temps » est une quest ion cent ra le pour les ent repr ises de la f i l iè re PASS.

Confrontées à des cont ra in tes de product ion en f lux tendus ou à une for te sa isonnal i té , l ’o rgan isat ion

du t rava i l do i t fa i re preuve d’une grande réact iv i té et souplesse af in de s ’adapter aux demandes de

c l ients de p lus en p lus ex igeants.

Les changements de p lann ings et la po lyva lence ne sont toutefo is pas sans conséquences sur les

personnels en mat ière de v is ion st ra tég ique de l ’ent repr ise, de sens du t rava i l e t de gest ion du quot id ien

(s t ress, per te de mot ivat ion, absenté isme, etc. ) .

L’organ isat ion du t rava i l do i t donc se st ructurer et in tégrer p le inement ces cont ra in tes à t ravers des

procédures formal isées de gest ion c l ient , de t ransversa l i té et de t rava i l d ’équipe.

DÉVELOPPER LES COMPETENCES ET LES SAVOIRS

Dans un contexte concurrent ie l où le savo i r- fa i re et l ’exper t ise const i tuent la va leur des ent repr ises,

la quest ion du recrutement, du déve loppement et de la t ransmiss ion des connaissances fa i t par t ie

in tégrante des en jeux pr ior i ta i res de la f i l iè re PASS.

Dans un env i ronnement où la mobi l i té est devenue monnaie courante, les ent repr ises éprouvent de p lus

en p lus de d i f f icu l tés à mener une pol i t ique de recrutement que ce so i t pour des postes de premier

n iveau de qua l i f icat ion (mot ivat ion, f idé l isat ion, etc. ) ou à haut n iveau de qua l i f icat ion (notamment en

mi l ieu rura l ) . P lus ieurs mét iers se t rouvent a ins i en tens ion comme ceux de rég leurs, opérateurs de

fabr icat ion, technic iens de maintenance, agents de condi t ionnement, responsables rég lementa i re,…

Bien que d isposant d ’une of f re de format ion in i t ia le et cont inue étof fée, les ent repr ises de la f i l iè re ne

t rouvent pas des format ions tou jours en l ien avec les spéci f ic i tés de leur act iv i té. Dans ce contexte,

le t ransfer t de savo i r- fa i re (dépar ts en ret ra i te, compétences iso lées, profess ionna l isat ion…) revêt un

caractère st ra tég ique.

Auss i , pour a ider les ent repr ises dans leur démarche de recrutement, mais auss i d ’a ide à la qua l i f icat ion

de leurs sa lar iés les p lus exposés aux mutat ions indust r ie l les, le PRIDES PASS a déve loppé une

p lateforme « Emplo i – Compétences » ar t icu lée autour d ’un s i te in ternet de mise en re la t ion « ent repr ise

candidat » et bapt isé « un PASS Ressources en L ignes (REL)» .

www.emploi-parfum.com

Les enjeux RH de la f i l ière PASS

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Pourquoi une entreprise a-t-el le intérêt à anticiper ses besoins en compétences ?

3 types d’en jeux in terdépendants just i f ient qu’un chef d ’ent repr ise s ’ in téresse à la quest ion des

compétences : des en jeux de per formance économique, soc iaux et de condi t ions de t rava i l . Ces

en jeux sont in terdépendants car chacune des c lés d ’ent rée chois ie va impacter les deux aut res.

Les évo lut ions de marchés, le changement permanent dans l ’env i ronnement commerc ia l , les

modi f icat ions nécessa i res du système product i f e t le contexte soc ia l , conduisent les ent repr ises à

modi f ie r leur organ isat ion du t rava i l , à renforcer leurs compétences humaines, à fa i re évo luer leurs

prat iques de gest ion des ressources humaines.

Ant ic iper les besoins en compétences permet d ’appor ter des réponses aux réa l i tés auxquel les les

ent repr ises sont conf rontées en termes de per formance, d ’évo lut ion des mét iers (qua l i ta t ive) et des

ef fect i fs (quant i ta t ive) . Ces quest ions sont au coeur des démarches de GPEC.

Comment l ’entreprise va-t-el le traduire cette anticipation ?

Par l ’é laborat ion d ’un p lan d’act ion GPEC. I l s ’ag i t de permet t re aux TPE et PME de d isposer d ’un out i l

concret et opérat ionnel .

Les pr inc ipes sont ceux de la démarche de prévent ion des r isques profess ionnels, testée sur d i f fé rents

secteurs comme les indust r ies agro-a l imenta i res, les serv ices à la personne, la grande p la isance, la

log is t ique, le tour isme de ter r i to i re ou les caves v in ico les : un i tés de t rava i l , po ints cr i t iques, « r isques

compétences » , mis en l ien avec des act ions, d ispos i t i fs , out i ls , acteurs à mobi l iser et dé la is de

réa l isat ion.

Pour formal iser un p lan d’act ion, i l est nécessa i re de met t re en oeuvre une démarche de GPEC en

in terne.

Les enjeux de la GPEC

Des enjeux de performance économique

Face aux évolutions

de marchés , ant ic iper

les besoins de

compétences est une

démarche ind ispensable

pour maintenir, voire

développer un niveau

de performance,

de compétit ivité et

accompagner les

changements auxquels

les acteurs de l ’ent repr ise

sont conf rontés.

Le n iveau de qua l i f icat ion

des sa lar iés renforce la

compét i t i v i té et la capaci té

de déve loppement de

l ’ent repr ise.

Des enjeux en termes de condit ions de travai l

Ant ic iper l ’ impact des évolutions d’activité et des

connaissances à acquér i r pour maî t r iser les processus

de t rava i l permet de préserver la santé des salariés .

Ces évo lut ions peuvent en ef fe t se t radu i re par une p lus

grande exposi t ion des personnes aux Risques Psycho

Sociaux , aux Troubles Musculo Squelett iques ou

p lus la rgement aux malad ies profess ionnel les et aux

acc idents du t rava i l .

Des enjeux sociaux

Ant ic iper les évolutions

d’activité et de métiers

appel le à s ’ in ter roger sur la

s t ructure des ef fect i fs , les

emplo is, ou encore la gest ion

des car r iè res.

Ces évo lut ions se s i tuent

dans des contextes sociaux

d i f férents, dans lesquels

appara issent auss i des

quest ions re la t ives au

viei l l issement des salariés

e t au maintien dans

l ’emploi , à l ’ intégration des

nouveaux, aux diff icultés de

recrutement , au turn-over ,

ou encore à la mixité des

mét iers.

Enjeux de conditions de travail

Diminuer le s t ress

Rédui re la pénib i l i té

Modi f ie r le contenu

du t rava i l…

Enjeux de performanceéconomique

Pérenniser

Développer

Divers i f ie r…

Enjeux sociauxIn tégrer

Profess ionna l iser

Adapter

Transmett re…GPEC

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Le dialogue social : un élément indispensable

Les expér iences de GPEC se réduisent t rop souvent à des démarches de d i rect ion, accompagnées

par des exper ts. Ne prenant pas en compte les at tentes et les en jeux des sa lar iés, e l les restent a lors

un i la téra les, ne la issant aux sa lar iés qu’une a l ternat ive : so i t se ret i rer dans une pass iv i té apparente

face à ce qu i peut êt re vécu comme le pro jet de la d i rect ion, so i t se lancer dans un mouvement de

protestat ion v isant à cont recar rer le pro jet .

La concept ion et la mise en p lace d’une démarche compétence in téressent les d i f férents acteurs :

d i rect ion, encadrement, sa lar iés et représentants de sa lar iés.

I l faut favor iser l ’express ion d’en jeux à la fo is économiques, soc iaux et organ isat ionnels et const ru i re

un compromis durable et acceptable par tous : per formance pour la d i rect ion, e f f icac i té au quot id ien

pour l ’encadrement, lég i t imi té pour les représentants du personnel et reconnaissance pour les sa lar iés.

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Source « Agir sur… Les démarches compétence »

Anto ine Masson, Michel Par l ier - Anact

Pour a l ler p lus lo in : www.anact.fr

La place du management opérationnel

Le rô le de l ’encadrement de prox imi té est généra lement sous-est imé dans les démarches de GPEC.

Cependant i l occupe une p lace cent ra le dans leur mise en œuvre. D’une par t parce qu’au quot id ien,

les responsables de prox imi té sont conf rontés à des quest ions d’ef f icac i té et de per formance (coûts,

dé la is , qua l i té . . . ) . D’aut re par t , parce qu’ i ls do ivent in tégrer une d imension managér ia le pour laquel le

leur format ion et leur passé de technic ien ne les a pas forcément préparés et qu i cons is te, notamment,

à éva luer en s i tuat ion de face à face, les cont r ibut ions de chacun de leurs co l laborateurs.

La démarche de GPEC doi t donc impl iquer et in tégrer les at tentes des responsables de prox imi té.

Sa réuss i te dépend for tement du comportement qu’ i ls adopteront et du rô le qu’on leur demandera de

jouer.

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Source « Agir sur… Les démarches compétence »

Anto ine Masson, Michel Par l ier - Anact

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Questionnement en l ien avec la démarche GPEC

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Les « seniors » dans l ’entreprise

La France se caractér ise par un fa ib le taux d ’act iv i té des jeunes et des p lus de 50 ans. Dans les ent repr ises, on a a ins i tendance à cons idérer que, passé 50 ans, les sa lar iés sont inaptes à cer ta ins types de postes et manquent de mot ivat ion dans leur t rava i l . La p lupar t des ent repr ises est iment par exemple que le pr inc ipa l po int fa ib le des p lus de 50 ans est la d i f f icu l té d ’adaptat ion aux évo lut ions technolog iques. Les sa lar iés, de leur côté, aspi rent pour la p lupar t à un dépar t précoce pour prof i te r d ’une ret ra i te « en bonne santé » . Toutefo is, face au v ie i l l i ssement iné luctab le de la populat ion, i l semble de p lus en p lus urgent pour les ent repr ises de s ’ in téresser à la gest ion des âges. Pour e l les, le rée l en jeu dans les années à ven i r sera de mainten i r les sa lar iés p lus longtemps au t rava i l , tout en conservant le n iveau de per formance de l ’ent repr ise. Pour y parven i r, e l les devront ag i r sur p lus ieurs lev iers : repenser l ’o rgan isat ion du t rava i l e t modi f ie r leurs prat iques de gest ion des ressources humaines (par ex : 2ème car r iè re ) .Les act ions v isant à fa i re évo luer les s i tuat ions et l ’o rgan isat ion du t rava i l , source d’usure profess ionnel le ou de d i f f icu l tés pour des sa lar iés v ie i l l i ssants, auront des ef fe ts d ’autant p lus bénéf iques qu’e l les in terv iendront tôt et de façon cont inue dans la v ie profess ionnel le . Les d i f f icu l tés des sen iors sont b ien souvent révé lat r ices de s i tuat ions pénib les pour tous les sa lar iés, que l que so i t leur âge.

Mais la gest ion des âges revêt une aut re d imension fondamenta le, ce l le de la t ransmiss ion des savo i rs de l ’expér ience. Ces savo i rs se sont const ru i ts au f i l des s i tuat ions profess ionnel les et , en par t ie , ext raprofess ionnel les, auxquel les les sa lar iés ont été conf rontés. Les en jeux de per formance et d ’amél iorat ion des condi t ions de t rava i l sont pour tant de ta i l le : per te de compétences, in tégrat ion des nouveaux, et b ien sûr, préservat ion de la santé. I l est donc cruc ia l , pour les organ isat ions comme pour les ind iv idus, de créer les condi t ions pour la mise en p lace de processus qu i favor isent la t ransmiss ion des savo i rs d ’expér ience dans les prat iques profess ionnel les. En ce sens, la rég lementat ion appor te au jourd’hu i de nouve l les réponses à cet te mise en p lace, avec les d ispos i t i fs Contrat de générat ion ou Emplo is d ’aven i r qu i v iennent compléter les cont rats en a l ternance.

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Source Aract Haute-Normandie Fiche pratique n°1 Age et travail : « Réussir le vieillissement de l’entreprise ».

Source Anact : « Le point sur…. La transmission des savoirs d’expérience ».

Pour a l ler p lus lo in : www.emploidesseniors.gouv.fr

www.prior i te-seniors.frwww.contrat-generat ion.gouv.frwww.lesemploisdavenir.gouv.fr

Questionnement en l ien avecla démarche GPEC

© François Goudier

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La prise en compte des r isques psychosociaux

Avec p lus de 20% de sa lar iés se déclarant s t ressés au t rava i l , les ent repr ises doivent fa i re face à un en jeu majeur de santé, mais auss i de gest ion des ressources humaines et de per formance. Pour l ’Agence Européenne pour la Sécur i té et la Santé au Trava i l (B i lbao - Espagne) : « un état de st ress surv ient lorsqu’ i l y a déséqui l ib re ent re la percept ion qu’une personne a des cont ra in tes que lu i impose son env i ronnement et la percept ion qu’e l le a de ses propres ressources pour y fa i re face. » Les r isques psychosociaux expr iment d iverses s i tuat ions de mal êt re, de ressent i négat i f par rappor t au t rava i l ; i ls renvo ient à des contextes d ’ent repr ises et à des causes var iées : surcharge de t rava i l , cont ra in tes excess ives de temps, per te de repère, de sens du t rava i l , conf l i ts de va leurs… Ains i , la reconnaissance, la poss ib i l i té d ’échanges et de coopérat ion dans le t rava i l , le sout ien de la h iérarch ie et des co l lègues, sont autant de points importants pour la santé psychique.

Pour le réseau ANACT, ces r isques doivent êt re ana lysés comme le résu l ta t de tens ions excess ives ou non régulées par l ’o rgan isat ion du t rava i l e t le système des re la t ions socia les. Quat re fami l les de tens ions sont a ins i déterminées et l iées aux cont ra in tes de t rava i l , aux va leurs et ex igences du sa lar ié , à la condui te des changements de contexte de t rava i l , aux re la t ions ent re groupes et ind iv idus. Autant de points à prendre en compte dans les démarches de GPEC, en restant v ig i lant sur la mise en p lace d’une démarche concer tée.« Notre expér ience, mais auss i l ’ana lyse des accords de prévent ion, montrent que nombre de démarches de prévent ion de RPS, d isposant d ’out i ls et de méthodes adaptés, n ’ont pas about i faute d ’avo i r organ isé le d ia logue ent re la d i rect ion et les représentants du personnel ou syndicaux. Se met t re d ’accord sur la condui te de la démarche et sa mise en œuvre en s ’appuyant sur des instances par i ta i res – CHSCT ou groupes de t rava i l ad hoc – est une étape cruc ia le qu i nécess i te un su iv i e t une

v ig i lance accrus. Mais augure dé jà de so lut ions durables » .

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Sources ANACT : « Le point sur. . . . La prévent ion du stress et des r isques pyschosociaux »

et « Agir sur… Prévenir les Risques Psychosociaux / Outils et méthodes pour réguler le travail » - P. Douillet

Pour a l ler p lus lo in : www.anact.fr

La GPEC : une opportunité pour favoriser la mixité des emplois et l ’égal ité professionnelle

Consacrée par la const i tu t ion et p lus ieurs lo is , l ’éga l i té profess ionnel le re lève éga lement du champ d’act ion des par tena i res sociaux (organ isat ions syndica les d ’employeurs et de sa lar iés) . Leur rô le a été cons idérab lement renforcé dans le temps : in t roduct ion dans les convent ions co l lect ives de c lauses obl igato i res concernant l ’éga l i té de t ra i tement ent re les femmes et les hommes, obl igat ion d ’étab l i r chaque année, comme base de la négociat ion, un « Rapport de Si tuat ion Comparée » des condi t ions d’emplo i e t de format ion des femmes et des hommes, inscr ipt ion de l ’éga l i té profess ionnel le comme thème spéci f ique de la négociat ion obl igato i re dans les branches et les ent repr ises, mais éga lement in tégré aux aut res thèmes de négociat ion obl igato i re (sa la i res, réduct ion du temps de t rava i l , . . . ) , ob l igat ion de négocier des mesures de suppress ion des écar ts de rémunérat ion. La lo i du 9 novembre 2010, por tant ré forme des ret ra i tes et son décret d ’appl icat ion, v iennent depuis peu renforcer la règ lementat ion ex is tante. Dans un te l contexte, la négociat ion co l lect ive appara î t a ins i comme un inst rument pr iv i lég ié pour assurer l ’éga l i té profess ionnel le ent re les femmes et les hommes, à tous les n iveaux : l ’ in terprofess ionnel (qu i concerne l ’ensemble des sa lar iés) , la branche (qu i concerne les sa lar iés d ’un secteur profess ionnel ) e t l ’ent repr ise.

Pour accompagner les ent repr ises, les associat ions, les admin is t ra t ions ou les branches profess ionnel les dans la mise en œuvre de la po l i t ique d’éga l i té profess ionnel le , l ’E tat a mis en p lace p lus ieurs d ispos i t i fs : réa l isat ion d ’out i ls te ls que le gu ide d’appui à la négociat ion, at t r ibut ion d ’a ides f inancières permet tant de f inancer des études ou des act ions, va lor isat ion des ent repr ises qu i s ’engagent en faveur de l ’éga l i té profess ionnel le par l ’a t t r ibut ion du Label Ega l i té . Les a ides f inancières ex is tantes peuvent êt re éga lement mobi l isées pour déve lopper des pro jets en mat ière d ’éga l i té profess ionnel le ; e l les concernent des a ides à l ’aménagement des condi t ions de t rava i l ou à la format ion pour in tégrer

des femmes sur des mét iers t rad i t ionnel lement mascul ins.

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Pour a l ler p lus lo in : www.femmes-egal i te.gouv.fr et www.ega-pro.fr

Questionnement en l ien avecla démarche GPEC

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E l le s ’ar t icu le autour de 4 pr inc ipes et d ’une méthodolog ie organ isée en 2 phases : d iagnost ic et p lan

d ’act ion.

Les 4 principes de la démarche :

• PRINCIPE 1 : Prendre en compte les enjeux et évolut ions du secteur et clar i f ier la stratégie de l ’entreprise Une démarche de Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et des Compétences doi t fa i re le l ien ent re

object i fs s t ra tég iques et compétences :

• Les compétences actue l les de mes sa lar iés sont-e l les en phase avec mes object i fs de

déve loppement ?

• Les déve lopper peut- i l m’a ider dans le fonct ionnement et la per formance de l ’ent repr ise ?

• Un t rava i l sur les compétences peut- i l m’a ider à déve lopper la va leur dans mon ent repr ise ?

• Que puis- je y gagner ?

… Et t raduire les besoins de l ’entrepr ise en dynamique de développement des compétences des salar iés

Exemple :

• PRINCIPE 2 : Impl iquer les salar iés et leurs représentants dans une démarche part icipat ive, af in de favoriser le dialogue social • In format ion des Instances Représentat ives du Personnel en amont

• Impl icat ion du personnel : ent ret iens ind iv idue ls et co l lect i fs , ent ret iens en s i tuat ion de t rava i l

• Rest i tu t ion des in format ions à la d i rect ion, aux sa lar iés concernés et à leurs représentants

• PRINCIPE 3 : Raisonner en unités de travai l pour ancrer la démarche au plus près du terrain et de l ’act iv i téPar un i té de t rava i l , on entend un ensemble de sa lar iés - qu i peut êt re une fami l le profess ionnel le -

soumis à un en jeu de per formance s imi la i re.

La not ion d’un i té regroupe à la fo is l ’act iv i té de t rava i l e t la loca l isat ion des sa lar iés dans l ’ent repr ise.

Le raisonnement par unité de travai l permet de mieux analyser sur chacune d’el les les

conséquences de ces évolutions, du point de vue des compétences.

Dans la f i l ière parfums, arômes, senteurs, saveurs, les pr incipales unités de travai l sont :

• PRINCIPE 4 : Identi f ier des « r isques compétences » par unité de travai l :Les évo lut ions externes (env i ronnement technique, commerc ia l , rég lementa i re,…) et in ternes (évo lut ion

de la pyramide des âges, prat iques de GRH, organ isat ion du t rava i l ,…), que l ’on appel le « po ints

cr i t iques » , vont impacter les mét iers, les prof i ls de compétences et la per formance de l ’ent repr ise.

Les conséquences de ces points crit iques sont des « r isques compétences ».

On ident i f ie des r isques pour l ’ent repr ise en termes de per formance, et des r isques pour les sa lar iés

en termes de détér iorat ion de leurs condi t ions de t rava i l .

Les principes de la GPEC

Évolutions de l ’environnement

Cycles de renouve l lement des produi ts de p lus

en p lus rap ides

Objectifs stratégiques

Art icu ler l ’ innovat ion nécessaire au renouvellement des

gammes avec les r y thmes de déve loppement de produi ts

Évolution des compétences pour qui ?

Serv ices R&D, qua l i té et a f fa i res rég lementa i res, fabr icat ion

et condi t ionnement

• La d i rect ion

• La R&D - qua l i té et a f fa i res règ lementa i res

• La fabr icat ion et le condi t ionnement

• La log is t ique

• Le magasin (vente) – Commerc ia l

• Les fonct ions suppor t (admin is t ra t i f , gest ion,

Ressources Humaines…)

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La méthodologie adoptée

La méthodolog ie g loba le a l terne des phases ind iv idua l isées ( in tervent ions en ent repr ise) et des temps

col lect i fs de sens ib i l isat ion- format ion-échanges à la GPEC et à ses out i ls .

Interventions en entreprise

L’ in tervent ion est s t ructurée autour de 2 phases : un d iagnost ic préa lab le, qu i permet d ’avo i r une v is ion

g loba le de l ’o rgan isat ion, de son fonct ionnement et de fa i re émerger forces et fa ib lesses, pu is un p lan

d’act ion.

Le diagnostic

• Réflexion globale sur l ’entreprise : comprendre le contexte, faire un état des l ieux auprès de la direct ion et des Instances Représentat ives du Personnel ( IRP) • Son pro jet , sa st ra tég ie

• Ses re la t ions socia les

• Son organ isat ion, ses mét iers

• Son management

• Ses ressources humaines

• Identi f icat ion des principales unités de travai l : en fonction des spécif icités de l ’entreprise et de ses problématiques

• État des l ieux par unité, à part i r des : • Condi t ions d ’emplo i : s ta tuts, type de cont rat , durée du t rava i l , n iveau de qua l i f icat ion,

c lass i f icat ions, rémunérat ions, n iveau de format ion in i t ia le, . . . ana lysées comparat ivement pour

les hommes et les femmes

• Prat iques de GRH : recrutement, in tégrat ion, format ion profess ionnel le (p lan de format ion,

connaissance et ut i l isat ion des d i f férents d ispos i t i fs ) , promot ion, mobi l i té in terne, prat iques de

reconnaissance, éga l i té profess ionnel le , . . .

• Management et re la t ions de t rava i l

• Mét iers : act iv i té, compétences mobi l isées, env i ronnement de t rava i l , . . . .

• Condi t ions de t rava i l : cont ra in tes l iées à l ’env i ronnement de l ’ent repr ise et à l ’o rgan isat ion

du t rava i l , pén ib i l i té et usure profess ionnel le , évo lut ion du contenu des emplo is,…

• Ind icateurs l iés à la santé et à l ’emplo i des sa lar iés : pyramide des âges, anc ienneté dans

l ’ent repr ise et dans le poste, absenté isme, acc idents du t rava i l , malad ies profess ionnel les,

inapt i tudes, turn-over…

Des méthodes de recueil de données éprouvées :

• Ent ret iens co l lect i fs et ind iv idue ls auprès des 4 catégor ies d ’acteurs : d i rect ion, encadrement,

sa lar iés, IRP

• Ent ret iens en s i tuat ions de t rava i l

• Ana lyse documenta i re et t ra i tement stat is t ique

Des préoccupations majeures al imentent les analyses :

• Quel le cohérence ent re st ra tég ie, management et organ isat ion du t rava i l ?

• Quel les évo lut ions pour l ’ent repr ise et que l les conséquences prév is ib les sur les emplo is

(d ’un point de vue quant i ta t i f ) e t sur les compétences (aspect qua l i ta t i f ) ?

• Quel les conséquences sur les prat iques de GRH, l ’o rgan isat ion du t rava i l , la communicat ion

in terne et les condi t ions de t rava i l ?

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• Une synthèse rédigée et remise à la direct ion, présentée oralement aux Instances Représentat ives du Personnel et aux salar iés

I l est nécessa i re, avant de s ’engager dans la mise en p lace d’un p lan d‘act ion, de fa i re va l ider les

constats en termes de points for ts et de points de v ig i lance, et les impacts probables du contexte par

un i té de t rava i l .

Ces rest i tu t ions in termédia i res permet tent d ’engager la démarche d’é laborat ion des p lans d’act ion. À

cet e f fe t , e t dans chacune des ent repr ises, des ent ret iens ind iv idue ls et des réun ions de rest i tu t ion

cont r ibuent à mobi l iser l ’ensemble des acteurs et à par tager les d iagnost ics.

• Identi f icat ion des points cr i t iques pour chaque unité de travai l

• Formal isat ion du « r isque compétence »I l lust ra t ion du l ien ent re po int cr i t ique et r isques compétences :

• Définit ion d’act ions correct ives qui seront organisées dans le plan d’act ion GPEC

Le plan d’action GPECLe p lan d’act ion t radu i t de façon opérat ionnel le , et pour chaque un i té de t rava i l , les d i f férentes act ions

cor rect ives qu i ont été ident i f iées dans la phase de d iagnost ic.

• L’ identi f icat ion de différents leviers d’act ion en fonction du r isque identi f ié

Selon l ’ambi t ion du pro jet , ces act ions, qu i prendront en compte les at tentes et besoins des sa lar iés,

peuvent êt re de l ’o rdre de :

La Gestion des Ressources Humaines :

• Ent ret ien profess ionnel ,

• Act ions de format ion (p lan de format ion, D IF, CIF, , . . . ) ou aut res act ions,

• B i lan de compétences,

• Va l idat ion des Acquis de l ’Expér ience,

• Formal isat ion des compétences requises par mét ier ( ré férent ie ls de compétences….) ,

• Profess ionna l isat ion du processus de recrutement,

• Formal isat ion du parcours d ’ in tégrat ion,

• Mesures v isant à favor iser l ’éga l i té profess ionnel le ent re les hommes et les femmes,….

L’organisation du travai l :

• Rotat ion sur d i f fé rents postes de t rava i l ,

• Répar t i t ion des act iv i tés,

• Tutorat , t rava i l en b inôme,. . . .

Le management, la communication :

• Mise en p lace et an imat ion de groupes de t rava i l , de ré f lex ion, d ’échanges de prat iques,

• Renforcement de la présence du supér ieur h iérarch ique sur le ter ra in, appui aux équipes,

• Déterminat ion et su iv i des pr ior i tés,

• Développement des réun ions de serv ice ou in terserv ices,

• Organisat ion et déve loppement des coopérat ions in ternes,

• In format ion des sa lar iés sur les f i l iè res d ’évo lut ion in terne,

• Formal isat ion d ’out i ls de communicat ion (a f f ichage,…), . . .

La méthodologie adoptée

Unité

R&D, qua l i té , a f fa i res

rég lementa i res

Point crit ique

Des formulat ions nécess i tant un temps incompress ib le

Urgence mise sur les temps de déve loppement de gammes

Risques compétences

Salar iés : Per te de sens

Ent repr ise : Manque de réact iv i té face à la demande du marché.

Per te de par ts de marché

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La méthodologie adoptée

L’amélioration des condit ions de travai l :

• Réf lex ion sur l ’aménagement des postes de t rava i l e t sur la gest ion des hora i res,

• Sens ib i l isat ion des sa lar iés aux r isques spéci f iques (CMR, TMS, RPS.. .* ) , l iés aux

contextes de t rava i l ,

• Réf lex ion sur la démarche de prévent ion des r isques profess ionnels en in tégrant les

r isques spéci f iques (CMR, TMS, RPS,….* ) , . . .

Ces actions relèvent de formations, réunions de travai l , … avec pour produits de sort ie :

• Des out i ls : f iches de fonct ion (ou de poste) , ré férent ie ls compétences, gr i l les de

polyva lence, tab leaux de bord. .

• Des suppor ts : ent ret iens annuels, cursus d’apprent issage, l i v ret et/ou procédures

d’accuei l , …

• Des apprent issages d ivers au management, à la condui te d ’ent ret ien annuel , au tutorat , …

et à l ’exp lo i ta t ion des out i ls et suppor ts conçus,

• Des règ les du jeu : Re lat ions Cl ients/Fourn isseurs, communicat ion, an imat ion d’équipe, …

Ces actions sont des préconisations cohérentes, répondant à 4 caractérist iques. El les :

• S’ inscr ivent dans un pro jet d ’ent repr ise

• Ont pour ob jet d ’ag i r, dans la durée, sur l ’o rgan isat ion du t rava i l , l ’amél iorat ion des

condi t ions de t rava i l , l ’évo lut ion qua l i ta t ive et quant i ta t ive des emplo is, la gest ion des âges,

le d ia logue socia l , l ’adaptat ion et l ’évo lut ion des compétences des sa lar iés, les méthodes de

gest ion des ressources humaines

• Sont opérat ionnel les : les condi t ions de leur mise en œuvre devant êt re déf in ies en termes

d’ob ject i fs , de natures d ’act ions, de moyens à mobi l iser, de procédures à met t re en p lace,

d ’é léments de ca lendr ier et d ’ ind icateurs de résu l ta ts

• Sont de nature à consol ider les emplo is ex is tants, à en amél iorer la qua l i té et à en

renforcer l ’a t t ract iv i té, dans un c l imat de d ia logue socia l .

• Val idat ion du plan d’act ion

Le p lan d’act ion doi t permet t re aux acteurs de l ’ent repr ise de v isua l iser concrètement les act ions à

condui re par catégor ie de sa lar iés et d ’en ident i f ie r les dé la is de réa l isat ion en fonct ion du n iveau de

pr ior i té .

Chacun des p lans d’act ion est présenté et va l idé par les acteurs de l ’ent repr ise. Leur engagement à

les met t re en œuvre dans des tempora l i tés négociées est acté.

C’est cet te va l idat ion f ina le qu i const i tue la c lôture de l ’act ion ind iv idue l le

Les temps col lectifs

Les temps d’ in tervent ion ind iv idue ls en ent repr ise sont a l ternés par des temps col lect i fs .

L’ob ject i f de ces réun ions est de permet t re aux par t ic ipants de déve lopper leurs compétences dans le

domaine de la Gest ion des Ressources Humaines, du d ia logue socia l , e t p lus généra lement de mener

une réf lex ion sur l ’amél iorat ion des condi t ions de t rava i l .

L’an imat ion de ces temps col lect i fs a l terne des appor ts d ’ in format ions et de méthodes avec des

échanges et par tages d’expér ience ent re ent repr ises.

Trois temps réunissent chefs d’entreprises ou responsables RH sur des thématiques l iées

à la démarche :

Réunion 1 : Déf in i r ce qu’est la GPEC, le l ien ent re st ra tég ie de l ’ent repr ise et compétences des

sa lar iés, et les en jeux de la GPEC.

Réunion 2 : D iagnost ics et constats : chaque ent repr ise fa i t remonter les pr inc ipaux constats issus de

son d iagnost ic et d ispose des éc la i rages des aut res par t ic ipants sur ces constats.

Réunion 3 : E laborat ion des p lans d’act ion et par tage sur les en jeux des act ions à met t re en œuvre.

* CMR : Cancérogènes Mutagènes Reprotox iques / TMS : Troubles Musculo Squelet t iques / RPS : R isques psychosociaux

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Enjeux de performance économique

Dans le secteur de la cosmét ique, des par fums, des arômes senteurs et saveurs, la per formance

économique des ent repr ises est ét ro i tement l iée à la règ lementat ion. Dans leurs démarches d’ innovat ion,

e l les do ivent nécessa i rement prendre en compte les évo lut ions du contexte rég lementa i re qu i ent ra inent

des augmentat ions de coûts, des cont ra in tes et des dé la is de déve loppement de produi ts.

Au regard de la vo lat i l i té du marché, ces ent repr ises (souvent pat r imonia les dans ce domaine) do ivent

défendre leurs marques et ut i l iser tous les atouts qu i leur permet t ront d ’assoi r leur pos i t ionnement sur

le secteur.

Ces données les amènent à remett re en cause de façon permanente leurs modes de d is t r ibut ion, à

appor ter un serv ice c l ient qu i va au-delà de la fourn i ture de produi ts (prestat ions de laborato i res micro

b io log iques, doss iers d ’a f fa i res règ lementa i res…), pour assurer la sat is fact ion des c l ients dans le

respect des normes. Une for te créat iv i té et une t rès grande réact iv i té sont at tendues par les c l ients,

que l que so i t leur prof i l : PME, GMS, grandes enseignes cosmét iques, profess ionnels de la santé ou

de l ’esthét ique.

Cer ta ines de ces ent repr ises ont une fonct ion de « formulateur » et sont sous t ra i tantes de grandes

marques. Leur équi l ib re et leur per formance doivent conjuguer d i f fé rents paramètres : d ivers i f icat ion

des c l ients, opt imisat ion des processus de fabr icat ion, f lex ib i l i té de l ’o rgan isat ion log is t ique, et maî t r ise

des normes requises sur les produi ts.

Dans un contexte de marché où le b ien êt re, l ’a romathérapie et le b io prédominent , les ent repr ises

sont conf rontées à l ’émergence de nouve l les marques, à la concurrence de marques emblémat iques

se pos i t ionnant dans le domaine b io, ce qu i nécess i te une ve i l le concurrent ie l le renforcée, la créat ion

et la mise en p lace de nouve l les gammes pour mainten i r e t déve lopper leurs par ts de marché.

Avec des cyc les de renouve l lement de produi ts de p lus en p lus rap ides, e l les sont a ins i tenues de

t rouver l ’équ i l ib re ent re l ’ innovat ion nécessa i re au renouve l lement de leurs gammes et les r y thmes de

déve loppement, les ex igences c l ients et les dé la is de product ion, le vo lume de product ion min imal et

le potent ie l de leurs c l ients.

Malgré des lég is la t ions d i f férentes d’un pays à l ’aut re, le déve loppement à l ’expor t reste un rée l lev ier

pour cont reba lancer un marché nat iona l en stagnat ion, vo i re en régress ion : la « f rench touch » est à

l ’honneur dans le domaine des saveurs et des senteurs.

Enjeux sociaux et managériaux

Pour s’ajuster aux évolutions, les organisations doivent renforcer et développer les

compétences de leurs col laborateurs, en adéquation avec les besoins du marché :

• R&D : la sor t ie d ’un produi t conforme aux normes nécess i tant env i ron 9 mois de t rava i l , les

co l laborateurs do ivent fa i re preuve d’ant ic ipat ion, de réact iv i té, êt re force de proposi t ion et

capables de se coordonner ent re les d i f férents serv ices pour prévo i r l ’évo lut ion des gammes.

• Encadrement intermédiaire : la profess ionna l isat ion des managers dev ient nécessa i re

pour re layer la s t ra tég ie, donner du sens et mobi l iser les équipes.

• Quali té : l ’accro issement des ex igences rég lementa i res et des cont rô les augmentent la

par t admin is t ra t ive du t rava i l e t é lo ignent ces sa lar iés des ate l ie rs.

Dans ce contexte de forte réactivité, i l est nécessaire d’anticiper les besoins en mettant

en œuvre une polit ique de gestion des ressources humaines ambit ieuse, al l iant :

• Un t rava i l sur la mobi l i té pour favor iser la po lyva lence et l ’ impl icat ion,

• La préparat ion des dépar ts en ret ra i te et le t ransfer t des savo i rs,

• Une réponse aux d i f f icu l tés de recrutement, grâce à une réf lex ion sur les fonct ions et

prof i ls , les cursus de format ion, la const ruct ion de parcours d ’ in tégrat ion l iés aux besoins de

la fonct ion et du secteur d ’act iv i té,

• La proposi t ion de perspect ives d ’évo lut ion aux sa lar iés expér imentés, qu i suppose un

t rava i l sur la gest ion des car r iè res et les parcours, pour f idé l iser et cont r ibuer au maint ien de

l ’épanouissement de ces sa lar iés.

Éléments d’analyse issus des diagnostics

1717

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Éléments d’analyseissus des diagnostics

Enjeux de condit ions de travai l

L’enjeu de f lexibi l i té l ié à la demande du marché a un impact direct sur les condit ions de

travai l des salariés :

• Les var ia t ions de r y thme et de p lann ings génèrent s t ress, fa t igue, et peuvent condui re à

une dégradat ion de la santé, à une augmentat ion de l ’absenté isme et à une ba isse de qua l i té

des produi ts.

• L’urgence mise sur les temps de déve loppement des gammes ent ra îne le p lus souvent une

per te de sens et un sent iment de non-reconnaissance au se in des équipes.

• La manipu lat ion de produi ts, le por t de charges, les gestes répét i t i fs inhérents à cer ta ins

mét iers, sont des facteurs de dégradat ion des condi t ions de t rava i l ( r isques ch imiques,

Troubles Musculo Squelet t iques, …).

Une démarche permanente d ’amél iorat ion des postes de t rava i l , la sens ib i l isat ion des

sa lar iés aux d i f férents r isques, le déve loppement de la po lyva lence, une mei l leure

p lan i f icat ion et un juste d imensionnement des équipes pour régu ler la charge

de t rava i l , la répar t i t ion et la c lar i f icat ion des rô les pour amél iorer la

synerg ie ent re les serv ices,…

…sont autant d ’en jeux qu i peuvent cont r ibuer à une

mei l leure qua l i té de v ie au t rava i l des sa lar iés et à la

per formance des ent repr ises.

© François Goudier

18

Typologies d’outi ls au service de la GPEC

Exemples d’actions opérationnelles relevant de la démarche de GPEC :

• Formal isat ion du plan de développementLa GPEC ne peut s ’env isager qu’en re la t ion ét ro i te avec la s t ra tég ie de l ’ent repr ise af in d ’éva luer les besoins en ef fect i fs , en compétences, en types de mét iers, et ident i f ie r les écar ts avec les Ressources Humaines en p lace. Encore faut- i l que cet te st ra tég ie so i t connue, formal isée, par tagée…

• Pi lotage d’une démarche GPEC comme un projetLes out i ls opérat ionnels sont des c lés d ’ent rée pour poser les bases d’une démarche de GPEC, mais i ls ne suf f isent pas pour autant . La mise en p lace d’une act ion GPEC correspond au p i lo tage d’un pro jet complexe et souvent inscr i t dans le temps, qu i concerne d’emblée une grande par t ie des acteurs

de l ’ent repr ise.

• Définit ion du rôle des managers de proximitéLa réuss i te de la démarche de GPEC dépend, b ien entendu, de l ’ impl icat ion des représentants des sa lar iés mais éga lement de la façon dont l ’encadrement de prox imi té va ut i l iser les out i ls . Les associer act ivement, dès le dépar t , permet de les impl iquer et d ’ in tégrer leur connaissance approfondie des mét iers. C’est auss i l ’occas ion de les restaurer dans leur rô le de manager des compétences de leur

équipe. Au préa lab le, faut- i l encore déterminer leur rô le dans l ’ent repr ise….

• Cartographie des processusUne démarche de GPEC suppose au dépar t une remise à p la t de l ’o rgan isat ion fonct ionnel le (mét ier ) . I l s ’ag i t a lors de c lar i f ie r les miss ions, les responsabi l i tés, les l iens ent re les mét iers et les serv ices et , b ien entendu, les compétences at tendues. La car tographie des processus est l ’un des out i ls pour d isposer d ’une lecture synthét ique de ce qu i est fa i t dans l ’ent repr ise, avec les f ina l i tés, ressources

et ob ject i fs b ien mis en év idence.

• Définit ion des métiers / des fonctions La méthodolog ie de GPEC se base sur l ’ana lyse des mét iers, des act iv i tés et des compétences qu i y sont l iées. En ef fe t , la c lar i f icat ion du « qu i fa i t quoi ? » semble ind ispensable au jourd’hu i , compte tenu des évo lut ions des ent repr ises, pour permet t re à chacun de mieux se pos i t ionner, de connaî t re son rô le

et ses miss ions dans un contexte donné.

• Mise en place d’entret iens annuelsLes out i ls l iés à la GPEC sont mul t ip les, mais les ent ret iens annuels (de progrès ou d’éva luat ion, ou d’appréc iat ion) , a ins i que les f iches de poste nous semblent êt re des out i ls déterminants.L’ent ret ien annuel est un out i l de management des ressources humaines dans l ’ent repr ise. I l est dest iné, non seu lement aux responsables pour gérer ind iv idue l lement leurs co l laborateurs, mais éga lement aux sa lar iés, pour expr imer leurs besoins ou at tentes profess ionnel les, a ins i qu’aux responsables en charge de la fonct ion Ressources Humaines, pour met t re en p lace des act ions de gest ion des compétences.

• Prévention des r isques professionnelsUn l ien d i rect est étab l i ent re le besoin d ’ant ic iper les évo lut ions de compétences et la quest ion des condi t ions de t rava i l . En ef fe t , ne pas prendre en compte les évo lut ions de mét iers, les cont ra in tes d ’act iv i té, peut condui re un sa lar ié à êt re en d i f f icu l té.

Types d’outi ls ObjectifsExemples d’ informations

(à recuei l l i r e t à ana lyser )

Ceux qu i permet tent de fa i re des

constats

I ls donnent une photographie à un moment

donné de l ’é tat des ef fect i fs

Répar t i t ion des ef fect i fs par s tatuts, âge,

qua l i f icat ions, sexe, n iveau de format ion,….

Ceux qu i permet tent de fa i re des

s imulat ions

I ls rendent poss ib les les pro ject ions en

fonct ion de la modulat ion de cer ta ins

paramètres

Pyramide des âges

Pyramide des anciennetés

Dépar ts à la ret ra i te

Ancienneté dans le poste

Ceux qu i permet tent d ’ ident i f ie r

les besoins en emplo is (dynamique

d’évo lut ion)

I ls présentent une car tographie des

sa lar iés par domaines ou mét iers (e f fect i fs/

mét ier )

Car tographie des mét iers

Référent ie ls mét iers

Ceux qu i permet tent d ’assurer un

su iv i de l ’évo lut ion qua l i ta t ive des

ressources

I ls ident i f ient les souhai ts et éva luent les

potent ia l i tés

Ent ret iens ind iv idue ls

P lan de format ion

Bi lan de compétences

Référent ie ls et éva luat ion des

compétences…

Source CEDIP (Cent re d ’Eva luat ion de Documentat ion et d ’ Innovat ion Pédagogiques – Min is tère de l ’Equ ipement, des Transpor ts et du Logement )

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19Principaux enjeux de performance et plan d’action GPEC par unité de travail

Dans les plans d’act ion, les act ions sont hiérarchisées selon une logique de progression.Les délais de réal isat ion sont indicat i fs et supposent d’être adaptés en fonction de la réal i té de chaque structure.

. . .

20

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Enjeux :

• Déf in i r e t fa i re évo luer sa st ra tég ie face aux t ransformat ions du secteur :

• Innovat ion et déve loppement de gammes de produi ts

• Pos i t ionnement marché : c ib les c l ients, produi ts et modes de d is t r ibut ion adaptés

aux segments de marchés

• Rendre v is ib le sa st ra tég ie auprès des sa lar iés

• A l l ie r un mét ier de façonnier avec la fabr icat ion et la d is t r ibut ion de sa propre marque

• St ructurer une organ isat ion répondant aux ex igences des c l ients, tout en prenant en

compte les d i f férentes rég lementat ions

• Réal iser les invest issements matér ie ls nécessa i res au maint ien et au déve loppement de la

per formance

• At t i rer et f idé l iser les sa lar iés en amél iorant les condi t ions de t rava i l e t en déve loppant la

notor ié té de l ’ent repr ise

• Assurer une ve i l le sur l ’évo lut ion des at tentes des consommateurs

Unité de travai l : Direct ion

Types d’actions :

CT : Condi t ions de t rava i l / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / M/C : Management - Communicat ion / O : Organisat ion

Points

crit iques

Risques

identif iésActions

Disposit i fs

Outi ls

Acteurs à

mobil iserDélais

Double

pos i t ionnement

marché : marque

propre et

formulat ion

Per te de notor ié té

sur le marché

M/C : E laborer et formal iser une

st ra tég ie à 3 ans

M/C : Concevoi r des tab leaux de

bord st ra tég iques (ob ject i fs , p lan

d ’act ions et dé la is de réa l isat ion)

Tableaux de bord de

p i lo tage

Equipe de

d i rect ion,

consei l externe

3 mois

Un marché vo lat i le

La nécess i té

d ’ innover en

permanence

Equi l ib re f inancier

f rag i l isé

Inadaptat ion des

compétences

Per te de par ts de

marché

M/C : Fédérer les équipes autour

de pro jets v isant l ’ innovat ion,

la maî t r ise des r y thmes et

l ’opt imisat ion des coûts

GRH : Renforcer les

compétences in ternes en pér iode

de créat ion par l ’appui de

compétences complémenta i res

ou externes

GRH : Met t re en œuvre un

p lan de format ion p lur iannuel

répondant aux d i f férents besoins

en compétences

GRH : Ant ic iper les besoins

en personnel , favor iser la

t ransmiss ion de compétences

par la mise en p lace de tutorat ,

de parcours d ’ in tégrat ion

Par tenar ia ts écoles

Plan de format ion

Contrats de

générat ion,

tu torat ,

Emplo is d ’Aveni r

Ecoles,

un ivers i tés

OPCA, organ isme

de format ion

Di rect ion, RH,

tuteurs in ternes,

DIRECCTE

6 mois

6 à 12 mois

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Unité de travai l : Direct ion

Points

crit iques

Risques

identif iésActions

Disposit i fs

Outi ls

Acteurs à

mobil iserDélais

Exigence accrue

des c l ients quant

aux ré férencements

Des produi ts

non adaptés à la

demande

Des réponses

à des appels

d ’of f res en GMS

non conformes

sur les processus

à respecter

GRH : Former le personnel aux

modal i tés de ré férencement en

GMS ou auprès des donneurs

d ’ordre

O : Met t re en p lace des cah iers

des charges modél isés avec

les c l ients, en re la t ion avec

le serv ice commerc ia l , pour

une mei l leure c lar i f icat ion des

at tentes et des engagements

Plan de format ion

Cahier des charges,

log ic ie ls c l ients

OPCA, organ isme

de format ion

Cl ients, d i rect ion,

commerc iaux

6 à 12 mois

Gest ion en f lux

tendus

Plann ings

inadaptés et

suscept ib les de

modi f icat ions

Surcharge de

t rava i l

Dé la is non

respectés

Non qual i té

O : Organiser les f lux à par t i r

des commandes, garant i r la

fourn i ture des mat ières et

produi ts d ’embal lage dans les

dé la is impar t is

O : Déf in i r les pr ior i tés et pendre

en compte les a léas

GRH : Déve lopper la po lyva lence

pour assurer la f lex ib i l i té de

l ’o rgan isat ion

Réunions, log ic ie l de

gest ion

Plans de polyva lence

Serv ices

log is t ique,

product ion,

qua l i té , a f fa i res

rég lementa i res,

fourn isseurs

Immédiat

6 à 12 mois

Pol i t ique de

déve loppement

à l ’expor t

oppor tun is te

Problèmes

d’organ isat ion

Complex i f icat ion

des f lux

O : St ructurer la fonct ion Expor t

et revo i r l ’o rgan isat ion de

l ’admin is t ra t ion des ventes, de la

log is t ique

M/C : Sens ib i l iser le personnel

de condi t ionnement aux

cont ra in tes de l ’expor t en

fonct ion des zones

O : Met t re à jour les procédures

qua l i té

O : Et re en ve i l le sur les

d i f férentes rég lementat ions des

pays

Système de

Management Qual i té

Di rect ion

Encadrement

in termédia i re,

sa lar iés

Serv ice qua l i té ,

consei l externe

6 mois

3 mois

Immédiat

St ratég ie non ou

mal déf in ie,

Communicat ion

in terne

Insuf f isante

Manque de

v is ion g loba le

des sa lar iés, de

compréhens ion,

pouvant ent ra îner

une per te de sens

Manque

d’ impl icat ion

Désorganisat ion

M/C : Déf in i r, formal iser la

s t ra tég ie de l ’ent repr ise et

communiquer en in terne

M/C : Fa i re re layer la s t ra tég ie

par l ’encadrement in termédia i re

M/C : Fa i re par t ic iper les

sa lar iés aux pro jets

M/C : Favor iser la dé légat ion,

respecter les c i rcu i ts de

communicat ion

O : Opt imiser les

fonct ionnements par des

échanges sur les retours

d ’expér ience

Plan d’act ions

opérat ionnel ,

réun ions, a f f ichage,

newslet ters, in t ranet

Groupes de t rava i l

Mode pro jet

Di rect ion,

Encadrement

in termédia i re,

sa lar iés

3 mois

Evolut ion

nécessa i re

de l ’out i l de

product ion

Moindre

product iv i té

Dégradat ion

des condi t ions

de t rava i l des

sa lar iés

O : Et re en ve i l le sur les

évo lut ions technolog iques et

prévo i r les invest issements

nécessa i res

Salons profess ionnels,

In ternet

UESS Immédiat

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Enjeux :

• Mainten i r la capaci té d ’ innovat ion

• Développer des produi ts conformes à la rég lementat ion

• Renforcer les bénéf ices des cont rô les qua l i té en impl iquant les sa lar iés dans la démarche ;

en fa i re un pro jet d ’ent repr ise

• Amél iorer la synerg ie ent re les un i tés de fabr icat ion et la log is t ique

• Mainten i r une ve i l le permanente sur les évo lut ions rég lementa i res

Unité de travai l : R&D - Qualité et affaires règlementaires

EETAlcot ra/FranceAgr iMer/Laurent Car te

23

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Unité de travai l :R&D - Qualité et affaires règlementaires

Types d’actions :

CT : Condi t ions de t rava i l / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / M/C : Management - Communicat ion / O : Organisat ion

Points

crit iques

Risques

identif iésActions

Disposit i fs

Outi ls

Acteurs à

mobil iserDélais

Manque de

synerg ie ent re

les serv ices R&D,

qua l i té , fabr icat ion

et condi t ionnement

Per te de

créat iv i té,

manque

d’ innovat ion,

Contra in tes de

fabr icat ion non

pr ises en compte,

Dysfonctionnements

surcharge de

t rava i l

Produi ts non

conformes

M/C : In former les serv ices

opérat ionnels des évo lut ions

règ lementa i res

M/C : Fa i re par t ic iper les

opérat ionnels aux pro jets

O : Met t re en p lace des réun ions

d’échanges ent re les serv ices

(de type réso lut ion de problèmes)

Réunions d’ in format ion

Groupes de

bra instorming,

groupes de pro jets

in ter serv ices

UESS

Salar iés,

responsables

de serv ices

opérat ionnels

Immédiat

Normes

rég lementa i res non

in tégrées par le

serv ice commerc ia l

Cahiers des

charges

incomplets

Per te de temps,

rév is ions de

pro jets

Per te de marchés

M/C : Sens ib i l iser les

commerc iaux aux évo lut ions

et leur fourn i r des suppor ts

leur permet tant d ’opt imiser les

cah iers des charges

M/C : Par t ic iper à des

rencont res de c l ients pour les

sens ib i l iser aux cont ra in tes

règ lementa i res et comprendre

l ’évo lut ion des besoins

Réunions commerc iaux

Par t ic ipat ion à des

rendez-vous c l ients

Cl ients, serv ice

commerc ia l

Immédiat

Des formulat ions

nécess i tant

un temps

incompress ib le

Manque de

réact iv i té face à

la demande du

marché

Peu de la t i tudes

en cas d’a léas

Per te de marchés

O : Ant ic iper en créant

des gammes b lanches af in

d ’amél iorer la réact iv i té

O : Met t re en p lace des

opérat ions tests

O : Assurer un su iv i e t une

ana lyse pér iod ique des non

conformi tés

Groupes de t rava i l

Système de

Management Qual i té

R&D, serv ice

qua l i té ,

product ion

Immédiat

Développement de

l ’expor t

D i f f icu l tés à

in tégrer les

normes des

d i f férents pays

Produi ts non

conformes

O : Mainten i r une ve i l le

permanente sur les évo lut ions

rég lementa i res à l ’ in ternat iona l

In ternet , réseaux,

suppor ts ju r id iques

UESS,

consei l externe

Immédiat

Ex igences qua l i té ,

hyg iène et

t raçabi l i té accrues

Sensib i l isat ion

des sa lar iés

insuf f isante

Prat iques non

homogènes

GRH : Sens ib i l iser les nouveaux

sa lar iés lors de leur in tégrat ion

GRH : Responsabi l iser

les sa lar iés sur le su iv i de

l ’appl icat ion des règ les d ’hyg iène

sur le p lan des EPI (modes

opérato i res à respecter )

L iv ret d ’accuei l

Réunions, a f f ichage

RH Immédiat

Mét ier en tens ion Insuf f isance de

compétences en

in terne

GRH : Renforcer les

compétences in ternes en pér iode

de créat ion par l ’appui de

compétences complémenta i res

ou externes

O : Stab i l iser une procédure

in terne de ve i l le permanente sur

les évo lut ions rég lementa i res

Système de

Management Qual i té

Associat ions,

organ isat ions

l iées à la f i l iè re

3 à 6

mois

Immédiat

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& C

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PÉ

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ES

Enjeux :

• Fac i l i te r le recrutement et l ’ in tégrat ion des nouveaux embauchés en ana lysant le contenu

du t rava i l des agents ( ident i f icat ion de compétences spéci f iques l iées à l ’act iv i té et aux

machines)

• Formal iser les savo i rs issus de l ’expér ience des opérateurs et en assurer la t ransmiss ion

• Opt imiser la coord inat ion ent re les serv ices commerc ia l , log is t ique et condi t ionnement pour

stab i l iser les p lann ings ( renforcer les ex igences de p lan i f icat ion)

• Favor iser la mobi l i té dans les un i tés de condi t ionnement

• Formal iser les procédures l iées à l ’u t i l isat ion des machines

• Amél iorer les condi t ions et les r y thmes de t rava i l

• S’assurer du respect des cons ignes d’hyg iène et de sécur i té

Unité de travai l : Fabrication et conditionnement

© François Goudier

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ES

Unité de travai l :Fabrication et conditionnement

Types d’actions :

CT : Condi t ions de t rava i l / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / M/C : Management - Communicat ion / O : Organisat ion

Points

crit iques

Risques

identif iésActions

Disposit i fs

Outi ls

Acteurs à

mobil iserDélais

Di f f icu l tés de

recrutement et

de f idé l isat ion

sur les postes

de technic ien

de maintenance

et d ’agent de

fabr icat ion

Per te de

compétences

pour l ’ent repr ise

Surcharge de

t rava i l

Dysfonctionnements

GRH : Déf in i r les postes et

les compétences at tendues de

manière à :

• Ident i f ie r les parcours de

format ion

• Préparer l ’ in tégrat ion des

nouveaux embauchés

• Mett re en p lace des act ions de

tutorat

GRH : Etud ier et proposer des

passere l les ent re mét iers et

promouvoi r la mobi l i té in terne

GRH : Formal iser les savo i rs

prat iques (capi ta l iser le

paramétrage des machines)

GRH : Met t re en p lace des

act ions de format ion et des

format ions sur les postes de

t rava i l pour déve lopper et

t ransmett re les compétences

Groupes de t rava i l

ent ret iens ind iv idue ls,

f iches de postes et

parcours d ’ in tégrat ion

Guides des modes

opérato i res

Plan de format ion

RH,

responsable

product ion

Agents de

maintenance et

de fabr icat ion

OPCA, organ isme

de format ion

3 mois

6 mois

6 à 12

mois

Act iv i tés et gestes

répét i t i fs

Dégradat ion des

condi t ions de

t rava i l , per te de

mot ivat ion

Risques psycho-

sociaux

Troubles

musculo-

squelet t iques

CT : Proposer des rotat ions

ent re les d i f férents postes af in

d ’enr ich i r, de fa i re var ier le

t rava i l e t d ’acquér i r de nouve l les

compétences

CT : Mener une ré f lex ion sur

l ’e rgonomie des postes de t rava i l

en product ion et condi t ionnement

avec l ’a ide de par tena i res

externes

Logic ie l de gest ion de

p lann ings

DUERP, p lan de

prévent ion

RH, responsable

de product ion

Ergonome,

médecin du

t rava i l , CARSAT,

référent sécur i té

6 mois

3 mois

Grande réact iv i té

commerc ia le

Changements de

p lann ings f réquents

Per te de

mot ivat ion

Non qual i té

Per te de temps,

détér iorat ion des

condi t ions de

t rava i l

O : Déf in i r les check- l is ts de

condi t ions ind ispensables à la

p lan i f icat ion de la product ion :

• Mat ières premières et

embal lages en stock

• Machines préparées

• Personnel présent et en

nombre suf f isant

M/C : Transmett re ces données

aux serv ices commerc ia l e t

log is t ique

O : Organiser des réun ions

ent re les serv ices product ion,

p lan i f icat ion et log is t ique

pour su iv re l ’avancement des

commandes

M/C : Formal iser les procédures

d’ent ret ien des machines

Logic ie l de gest ion

de p lann ings

Réunions ent re

product ion, log is t ique

et p lan i f icat ion

Procédures

Responsables

p lann ing,

responsables de

product ion,

log is t ique, serv ice

qua l i té

Immédiat

26

GU

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, Q

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LIF

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& C

OM

PÉ

TE

NC

ES

Enjeux :

• Assurer les l i v ra isons dans les dé la is impar t is , conformément à la demande

• Garant i r le f lux et la coord inat ion ent re product ion, qua l i té , R&D, laborato i re et

condi t ionnement, préparat ion de commandes

• Ve i l le r à l ’approv is ionnement des mat ières nécessa i res à la product ion, à par t i r de

l ’é laborat ion des p lann ings

Unité de travai l : Logist ique

© François Goudier

27

GU

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, Q

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LIF

ICA

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& C

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PÉ

TE

NC

ES

Unité de travai l : Logist ique

Points

crit iques

Risques

identif iésActions

Disposit i fs

Outi ls

Acteurs à

mobil iserDélais

Evolut ion de

l ’o rgan isat ion par

la mise en p lace

d’un ERP

Logic ie l non

maî t r isé

Procédures

a lourd ies

Dysfonctionnements

et surcharge de

t rava i l

O : P lan i f ie r la format ion à

l ’u t i l isat ion du log ic ie l e t à la

mise en p lace de la nouve l le

BDD

GRH : Former au nouveau

système in format ique

O : Actua l iser les ré férencements

de la base de données

Base de données,

log ic ie l

P lan de format ion

RH, responsables

de serv ice,

fourn isseur de

log ic ie l

OPCA,

organ isme de

format ion

3 mois

La p lan i f icat ion est

au car re four ent re

le commerc ia l e t la

product ion

Des cont ra in tes

d i f férentes et mal

compr ises de par t

et d ’aut re

Changements

de p lann ings

f réquents

M/C : Communiquer sur la

s t ra tég ie et les object i fs , de

manière à fédérer les équipes

autour des mêmes en jeux

M/C : Organiser régu l iè rement

des réun ions de su iv i /

avancement de la product ion

(déf in i r les pr ior i tés, ident i f ie r les

dysfonct ionnements ; met t re en

p lace des act ions cor rect ives)

GRH : Pos i t ionner le responsable

p lan i f icat ion comme un garant de

la gest ion des f lux

Réunions, suppor ts de

communicat ion

Groupes de t rava i l ,

tab leaux de bord

Di rect ion

Responsables de

serv ices

Di rect ion

Immédiat

Packaging fourn i

par les c l ients

Déla is de l i v ra ison

des embal lages ou

mat ières premières

Déla is de l i v ra ison

dépassés

Retards et

obstac les sur

la cha ine de

product ion ou

R&D

Plannings du

personnel

modi f iés

O : Par tager les in format ions

l iées aux stocks et aux

condi t ions d’approv is ionnement

M/C : Organiser des réun ions

de coord inat ion sur le su iv i de la

product ion

O : Prévo i r des temps non

opérat ionnels dans les p lann ings

pour pa l ie r aux a léas

Base de données

par tagée

Réunions

Logic ie l de gest ion

de p lann ings

Responsable

p lan i f icat ion,

employés

log is t ique,

responsable

product ion et

condi t ionnement,

responsable

qua l i té

Immédiat

Types d’actions :

CT : Condi t ions de t rava i l / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / M/C : Management - Communicat ion / O : Organisat ion

28

GU

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ES

Enjeux :

• Fa i re évo luer la fonct ion au regard du contexte d ’évo lut ion du marché et des nouveaux

out i ls de d is t r ibut ion

• Développer la commerc ia l isat ion en s ’adaptant aux comportements des consommateurs,

tant sur leurs at tentes produi ts que sur leurs modal i tés d ’achat

• Sens ib i l iser les c l ients aux cont ra in tes de déve loppement ( respect des normes ent ra înant

des dé la is… ) , ou de product ion

Unité de travai l : Magasin (vente) – Commercial

© François Goudier

29

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, Q

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LIF

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& C

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PÉ

TE

NC

ES

Unité de travai l :Magasin (vente) – Commercial

Points

crit iques

Risques

identif iésActions

Disposit i fs

Outi ls

Acteurs à

mobil iserDélais

Une évo lut ion

des at tentes

des c l ients qu i

impacte la fonct ion

commerc ia le

Inadaptat ion des

compétences

des commerc iaux

( techniques de

merchandis ing,

connaissance

des produi ts,

ut i l isat ion d ’out i ls

de t rava i l )

GRH : E laborer des f iches de

fonct ion pour va lor iser les savo i r-

fa i re et favor iser les évo lut ions

en fonct ion des potent ie ls et des

apt i tudes

M/C : Instaurer des ent ret iens

de su iv i régu l ie rs pour favor iser

l ’ impl icat ion des commerc iaux

M/C : Met t re en p lace des

réun ions de su iv i hebdomadai re

favor isant le déve loppement

de la cohés ion d’équipe, le

par tage des réuss i tes et le co-

déve loppement sur la réso lut ion

des problèmes rencont rés

GRH : Profess ionna l iser les

commerc iaux par des act ions de

format ion prenant en compte les

évo lut ions technolog iques et les

ex igences c l ients

GRH : Déve lopper la

connaissance des produi ts par

des act ions de sens ib i l isat ion et

des techniques de merchandis ing

Ent ret iens ind iv idue ls,

f iches fonct ion

Ent ret iens ind iv idue ls

Réunions

Plan de format ion

RH

Responsable de

serv ice

OPCA,

organ isme de

format ion

3 à 6 mois

Immédiat

3 mois

Procédure de su iv i

c l ient à renforcer

Per te de

commandes

Per te de ch i f f re

d ’a f fa i res

O : F idé l iser les c l ients en

formal isant leur su iv i dans une

base de données

M/C : Communiquer sur les

ind icateurs f inanciers, é léments

de cadence, procédures de

t rava i l

Log ic ie l de gest ion,

tab leaux de bord,

réun ions

Serv ice

commerc ia l ,

f inanc ier,

product ion

Immédiat

Grande réact iv i té

commerc ia le

Manque de

coord inat ion

ent re les serv ices

R&D, product ion,

log is t ique

Dysfonctionnements

Dégradat ion des

condi t ions de

t rava i l

O : Se coordonner avec les

c l ients (prév is ions, dé la is…),

pu is déf in i r des dé la is buto i r pour

la va l idat ion des commandes, la

récept ion des packagings fourn is

par ce dern ier, e tc.

Procédures de

t rava i l , p lann ings

prév is ionnels, ERP

(Ent repr ise Ressource

P lann ing)

Cl ients,

fourn isseur de

log ic ie ls

3 mois

Types d’actions :

CT : Condi t ions de t rava i l / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / M/C : Management - Communicat ion / O : Organisat ion

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GU

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, Q

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LIF

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PÉ

TE

NC

ES

Enjeux :

• Mett re en p lace des procédures et/ou opt imiser les prat iques de gest ion des ressources

humaines ( recrutement, in tégrat ion, po l i t ique de format ion, ent ret iens profess ionnels,

mobi l i té ,etc. )

• Déve lopper la gest ion de l ’ent repr ise pour une mei l leure v is ib i l i té de la rentab i l i té des

d i f férentes act ions

• Opt imiser l ’u t i l isat ion du système d’ in format ion pour fac i l i te r le respect des procédures et

amél iorer le par tage des in format ions

Unité de travail : Fonctions support (administratif, gestion, Ressources Humaines)

EETAlcot ra/FranceAgr iMer/Laurent Car te

31

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NC

ES

Unité de travail : Fonctions support(administratif, gestion, Ressources Humaines)

Points

crit iques

Risques

identif iésActions

Disposit i fs

Outi ls

Acteurs à

mobil iserDélais

Grande réact iv i té

commerc ia le

Modes de gest ion

inadaptés

Mauva ise maî t r ise

des coûts

Réduct ion

des marges

commerc ia les

O : Déve lopper le cont rô le de

gest ion

O : Formal iser les procédures

d’achat pour opt imiser les coûts

O : Etab l i r les coûts de rev ient

rée ls de R&D, product ion et de

log is t ique

M/C : Communiquer en in terne

sur les ind icateurs (qua l i té ,

dé la is , vo lumes, re l iquats,…)

Logic ie l de gest ion,

tab leaux de bord

Af f ichage

Serv ices de

gest ion6 mois

Maî t r ise de l ’out i l

in format ique

insuf f isante

Per te

d ’ in format ions, de

temps

Non respect des

procédures

Dysfonctionnements

O : S ’appuyer sur les

fonct ionna l i tés de l ’out i l

pour s t ructurer les d i f férents

processus in ternes

GRH : Former les équipes à

l ’u t i l isat ion des log ic ie ls

Logic ie l de gest ion,

système de

Management Qual i té

P lan de format ion

Serv ice qua l i té ,

responsables

d ’un i tés

OPCA,

organ isme de

format ion

6 mois

Immédiat

Fonct ion RH non

va lor isée / peu

reconnue dans

l ’ent repr ise

Démot ivat ion,

turn-over

Coûts ind i rects

pour l ’ent repr ise

GRH : Met t re en œuvre une

rée l le po l i t ique de GRH, des

out i ls et des procédures

( recrutement, accuei l , intégrat ion,

organigramme, format ion, gest ion

des compétences, gest ion des

rémunérat ions…)

M/C : Communiquer en in terne

sur cet te po l i t ique

L iv ret d ’accuei l , f iches

de poste, ré férent ie ls ,

suppor ts d ’ent ret iens,

p lan de format ion….

Réunions

Consei l externe,

d i rect ion,

OPCA

6 à 12

mois

Adéquat ion des

ef fect i fs aux

var ia t ions d’act iv i té

insuf f isante

Surcharge

de t rava i l e t

démobi l isat ion du

personnel

Problèmes de

qua l i té ; c l ients

insat is fa i ts

O : Se coordonner avec les

responsables de serv ices et le

commerc ia l pour une mei l leure

ant ic ipat ion des p ics d ’act iv i té

O : Prendre en compte, autant

que poss ib le, les a léas et les

absences prév is ib les dans la

gest ion des ef fect i fs

GRH : Const i tuer un v iv ier de

candidatures

Réunions de

régulat ion, log ic ie l de

gest ion des p lann ings

Salons, forums

Responsables

fabr icat ion,

log is t ique,

commerc ia l

Par tena i res de

l ’emplo i , UESS,

écoles

3 mois

Immédiat

Ant ic ipat ion

des besoins en

compétences

insuf f isante (pas

de l ien ent re

GRH et s t ra tég ie

d ’ent repr ise)

Inadaptat ion des

compétences

Développement

personnel ent ravé

Problèmes de

qua l i té ; c l ients

insat is fa i ts

GRH : Décr i re les fonct ions et

compétences requises pour

chaque fonct ion ; déf in i r des

ind icateurs de per formance

GRH : Former à la condui te

d ’ent ret iens et met t re en p lace

des ent ret iens de progrès

O : Ant ic iper le besoin

en recrutement avec les

responsables de serv ices

GRH : Accompagner l ’ in tégrat ion

des nouveaux embauchés

Entret iens ind iv idue ls,

suppor ts d ’ent ret iens,

f iche de poste

Plan de format ion

Plan d’act ion

opérat ionnel de

l ’ent repr ise, réun ions

Procédure

d ’ in tégrat ion

Encadrement

in termédia i re

OPCA, organ isme

de format ion

Responsables

d ’un i tés

Tuteurs

3 à 6

mois

Pol i t ique de

mobi l i té non

organ isée

Peu de

perspect ives

d ’évo lut ion pour

les sa lar iés

Démot ivat ion

Per te de

compétences

GRH : Trava i l le r au

ré férencement des compétences

et à la car tographie des mét iers,

étab l i r des passere l les mét iers

GRH : Former le management

in termédia i re à la condui te des

ent ret iens annuels et les met t re

en œuvre

GRH : Accompagner le

déve loppement des compétences

par le tu torat et/ou la rotat ion sur

les postes de t rava i l

Référent ie l de

compétences,

f iches de postes,

suppor ts ent ret ien

annuel ,

P lan de format ion

Contrat de générat ion,

tutorat

Di rect ion, RH,

responsables de

serv ices,

consei l externe,

OPCA, organ isme

de format ion

DIRECCTE

3 à 6

mois

Types d’actions :

CT : Condi t ions de t rava i l / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / M/C : Management - Communicat ion / O : Organisat ion

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Christophe GILLES - Di recteur d’ALGOVITALMormoiron (84) - 25 sa lar iés

« Chef d ’ent repr ise d ’une PME de 25 personnes en for te expans ion, je su is ent ré dans cet te démarche avec

appréhens ion et suspic ion et des not ions s impl is tes d ’éva luat ion : enthous iasme, qua l i té , v i tesse d’exécut ion

et capaci té d ’acquis i t ion de nouve l les compétences. Cer tes, les cr i tères sont bons, mais leur gest ion est

p lus complexe à maî t r iser.

Pet i te « réun ion i te» d ’ in format ion de dépar t et t rès v i te, les premières in terv iews de mes équipes m’ont dressé

un état des l ieux, une photographie détonante de l ’o rgan isat ion des ressources humaines en p lace.

Passé ce premier cap, la g lace étant rompue et le contact avec la consul tante d i rect , i l a été fac i le d ’ ident i f ie r

les act ions à ent reprendre :

• déf in i t ion de l ’o rgan isat ion

• mise en p lace de l ’organ igramme

• ident i f icat ion des forces et des fa ib lesses

• déf in i t ion des fonct ions, des tâches à exécuter

• ident i f icat ion de méthodes de gest ion des conf l i ts

• gest ion des format ions et de leur f inancement….

De cet te sc ience non exacte aux en jeux cons idérab les pour l ’ent repr ise, la démarche nous a permis d ’accéder

à des techniques et des out i ls de management access ib les. A nous maintenant de les appl iquer et de les

fa i re v iv re, mais en cas de coup dur, la consul tante n ’est pas lo in pour nous dé l iv rer un bon consei l ! »

Flavienne CHAUSSEGROS - Di rectr ice de DMPValensole (04) - 22 sa lar iés

« L’act ion GPEC nous a permis de f iger un temps pour une ana lyse g loba le de not re ent repr ise.

Les remontées ind iv idue l les de chaque in tervenant de l ’ent repr ise ont été d ’une grande ut i l i té pour la

rest ructurat ion des d i f férents serv ices.

Les équipes ont été mot ivées pour par t ic iper et s ’ impl iquer dans la réorganisat ion de l ’ent repr ise.

Au t ravers de cet te act ion nous avons rappelé à tout le monde que l ’ent repr ise se fa isa i t avec eux et qu’e l le

éta i t auss i la leur ! »

Dominique COLLART - Di recteur commercia l de PROBIONAT La Fare les Ol iv iers (13) - 19 sa lar iés

« La rest i tu t ion a été un moment important de l ’act ion : e l le a ouver t un espace neut re où chacun a écouté

l ’aut re avec b ienve i l lance et respect . Cet te réun ion avec des membres des d i f férents serv ices, des cadres

et des ouvr iers a permis d ’évoquer des su jets habi tue l lement contenus, qu’aucun n ’osa i t c la i rement aborder.

Les cadres ont joué leur rô le à ce moment là en s ’emparant , ensemble, des quest ions posées.

Dans un souci de t ransparence et de conf iance, la d i rect ion a souhai té remett re à chaque sa lar ié une copie

de la synthèse du d iagnost ic. A ins i , même le personnel qu i n ’ava i t pu ass is ter à la rest i tu t ion a reçu une

in format ion de manière ind iv idue l le . P lus ieurs ont mani festé leur in térêt sur les constats posés.

Le point prégnant dans les constats concerna i t essent ie l lement un c lo isonnement t rop important ent re les

serv ices. Les premières act ions, issues du d iagnost ic, que nous avons commencé à met t re en p lace sont :

• une un i formisat ion de not re système de gest ion in format ique, ce qu i va d ’une par t nous permet t re de

gagner en product iv i té, d ’aut re par t de rapprocher les d i f férents serv ices qu i vont a ins i t rouver du l ien ent re

eux par le par tage d’ in format ions

• l ’ instaurat ion de réun ions régul iè res ent re les cadres qu i do ivent permet t re d ’échanger sur les act iv i tés, les

problèmes rencont rés, de fa i re par t des d i f f icu l tés propres à chaque serv ice.

Le fa i t d ’avo i r présenté ces p is tes d ’act ion dans le d iagnost ic et lo rs de la rest i tu t ion en expl iquant les

écuei ls de l ’o rgan isat ion en p lace a permis aux d i f férentes par t ies de comprendre l ’ in térêt du changement.

Leur déplo iement au jourd’hu i en est a ins i fac i l i té . »

Témoignages

33

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Audrey HAUPT - Responsable Marketing et Déléguée du Personnel de TERRE D’OC Vi l leneuve (04) - 80 sa lar iés

« J ’a i t rouvé la démarche de GPEC intéressante et auss i courageuse de la par t de la d i rect ion de not re

ent repr ise. En ef fe t , un d iagnost ic c ’est un regard externe qu i in ter roge not re fonct ionnement, qu i fa i t remonter

des constats, qu i ont révé lé les po ints for ts et qu i ont sou levé des dysfonct ionnements de l ’ent repr ise et les

insat is fact ions de cer ta ins sa lar iés.

I l ne faut pas perdre de vue le but t rès pos i t i f de cet te démarche car e l le v ise une amél iorat ion. I l y a une

not ion de t ransparence, on sa i t que ce la va fa i re bouger des choses…

Des sa lar iés de tous serv ices et n iveaux de qua l i f icat ion ont été reçus en ent ret ien par la consul tante et

chacun a pu s ’expr imer l ib rement.

La rest i tu t ion a permis d ’ ident i f ie r cer ta ins problèmes récur rents et d ’env isager des axes d’amél iorat ion,

pr inc ipa lement l iés à un manque de communicat ion en in terne et à une p lan i f icat ion t rop mouvante. Des

quest ions ont a ins i é té sou levées : Comment associer l ’ensemble des sa lar iés aux d i f férents pro jets ?

Comment mieux communiquer sur la v ie de l ’ent repr ise et t ransmett re l ’ in format ion à tous les n iveaux de

l ’o rgan isat ion ?

Des mesures ont été mises en p lace dans ce sens, comme par exemple la rédact ion d’un journa l in terne,

réa l isé et remis chaque mois avec le bu l le t in de sa la i re.

I l comprend un édi to écr i t par les d i r igeants, le su iv i des ch i f f res de l ’ent repr ise, des in format ions sur les

d i f férents pro jets nat ionaux et in ternat ionaux en cours, sur les nouveaux produi ts (avec photos à l ’appui ) ,

des témoignages de sa lar iés, etc…

Ce journa l est t rès appréc ié par les sa lar iés, i l rend les produi ts et les pro jets p lus concrets aux yeux de tous ;

i l renforce la cohés ion, donc le sent iment d ’appar tenance à ter re d ’Oc.

Nous avons éga lement décidé de mixer les groupes lors des format ions in ternes af in de mobi l iser la mobi l i té

in ter-ate l ie r et mis en p lace une p lus for te impl icat ion des membres du CHSCT en mat ière de sécur i té.

Ce qu i est v ra iment pos i t i f e t const ruct i f c ’est que toutes ces mesures ne sont pas f igées et nous avons tous

conscience de la nécess i té de poursu iv re ces amél iorat ions. . .

Témoignages

34

AGEFOS PME

AGEFOS PME poursuit son implication dans la démarche…

AGEFOS PME est le premier gest ionna i re pr ivé des fonds de la format ion profess ionnel le en France,

présent sur tout le ter r i to i re f rança is avec 84 implantat ions (y compr is en Outre-Mer ) et 1300 sa lar iés.

I l bénéf ic ie depuis 1973 d’un agrément des pouvoi rs publ ics en qua l i té d ’Organisme Par i ta i re Col lecteur

Agréé (OPCA) pour co l lecter la par t ic ipat ion léga le des ent repr ises à la format ion profess ionnel le et

les accompagner à la mise en œuvre de format ions pour leurs sa lar iés (gest ion du p lan de format ion,

f inancement des d ispos i t i fs l iés à la profess ionna l isat ion) . Au-delà de ce rô le de f inanceur, AGEFOS

PME accompagne les ent repr ises et par t icu l iè rement les PME dans l ’é laborat ion de leur p lan de

format ion, mais éga lement dans les démarches de GPEC (Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et des

Compétences) , dans le cadre des PRIDES.

En Provence-Alpes-Côte d’Azur, AGEFOS PME est présent dans les 6 dépar tements au t ravers de 7

antennes et d ’un s iège rég iona l basé à Marse i l le , i l to ta l ise 92 co l laborateurs, co l lecte chaque année

prés de 65 mi l l ions d’euros, en invest i t 72 dans l ’économie loca le et accompagne quelques 28 000

ent repr ises adhérentes, so i t près de 260 000 sa lar iés.

Dans ses démarches prospect ives, AGEFOS PME PACA s’at tache à sens ib i l iser les TPE et PME aux

en jeux l iés à l ’emplo i e t à la format ion des sa lar iés, a ins i qu’à la p lace des jeunes, des sen iors, des

t rava i l leurs handicapés et b ien sûr, des femmes, au se in d ’une ent repr ise per formante.

A la demande du PRIDES PASS (Pôle Arômes, Saveurs et Senteurs) , AGEFOS PME a réa l isé en 2007

une car tographie des mét iers, des compétences et de leurs p is tes d ’évo lut ions.

I l é ta i t donc nature l cet te année, de poursu iv re cet te étude sur les besoins en recrutement a lors

évoqués par les ent repr ises de la f i l iè re, avec une or ientat ion GPEC.

Les PRIDES au cœur de la stratégie de la Région.. .

Amél iorer et accro î t re la per formance des ent repr ises reste une pr ior i té pour le Consei l rég iona l

Provence- A lpes-Côte d’Azur. En créant les PRIDES, i l a déve loppé une approche or ig ina le de sout ien

aux acteurs économiques que sont les PME, en favor isant le déve loppement et la s t ructurat ion de

réseaux d’ent repr ises. A ins i par la mutua l isat ion de leurs moyens et savo i r- fa i re, les ent repr ises

act ionnent les lev iers de leur cro issance et de leur compét i t i v i té grâce à cet te organ isat ion en réseau.

Af in de souten i r la per formance g loba le des ent repr ises, le Consei l rég iona l a pr iv i lég ié son in tervent ion

sur les 5 facteurs de cro issance ( Innovat ion, Expor t , T IC, Format ion et RSE) repérés pour les

ent repr ises ; la RSE et la Format ion sont les 2 retenus dans le cadre d ’un par tenar ia t avec les OPCA

Interprofess ionnels.

Une act ion co l lect ive GPEC a a ins i pu êt re é laborée par AGEFOS PME PACA, proposée et mise en

œuvre auprès des gouvernances du PRIDES et de leurs ent repr ises adhérentes.

Cet te démarche «act ion co l lect ive GPEC» s ’ inscr i t dans le cadre du d ispos i t i f d ’ In tervent ion Régiona le

pour l ’ Invest issement Socia l ( IR IS) et de la convent ion de par tenar ia t conclue ent re le Consei l rég iona l

et l ’AGEFOS PME PACA qui prévo i t une ass is tance aux st ructures gest ionna i res sur le vo let Ressources

Humaines et un f inancement dédié aux :

• actions collectives d’information et de sensibil isation GPEC (selon la méthodologie d’ACT Méditerranée)

• act ions spéci f iques et co l lect ives de format ion

• act ions d’appui consei l ind iv idua l isé (é laborat ion de p lan de format ion p lur iannuel , cof inancement

du p lan de format ion au-delà des obl igat ions léga les de l ’ent repr ise)

Cet accompagnement a été rendu poss ib le grâce à une vo lonté commune d’AGEFOS PME, d ’ACT

Médi ter ranée, du PRIDES PASS, de cont r ibuer à un déve loppement durab le de l ’emplo i e t des

compétences sur le ter r i to i re, avec le concours du cabinet HLADEC Consei l .

A ins i , le sa lar ié appara î t b ien comme un capi ta l sur lequel i l est ut i le d ’ invest i r à long terme pour

déve lopper toutes ses potent ia l i tés ; c ’est l ’ idée d’une pol i t ique de « déve loppement humain durable »

qu i se dess ine au t ravers d ’une rée l le «gest ion des ta lents» dans les ent repr ises de la rég ion Provence-

Alpes-Côte d’Azur…

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Pour a l le r p lus lo in : www.agefos-pme-paca.com

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Ce gu ide est le f ru i t d ’un t rava i l co l lect i f . I l conv ient de remerc ier l ’ensemble des par tena i res

opérateurs, les par tena i res sociaux, ent repr ises et membres du comi té de p i lo tage qu i ont

été associés à son é laborat ion.

• Les opérateurs

PÔLE PARFUMS AROMES SENTEURS SAVEURS - PRIDES 48, Avenue Riou Blanquet - B.P. 21017 - 06131 Grasse Cedex - Te l : 04 92 42 34 84www.pole-pass.fr - Contact : contact@pole-pass.frSiège secondaire : UESS - Couvent des Cordel ie rs - 04300 Forca lqu ier – Te l : 04 92 72 50 68-

www.uess.fr - Contact : contact@uess.fr

AGEFOS PME PACA - Té l . : 04 91 14 08 80 - www.agefos-pme-paca.com

ACT Méditerranée - Té l . : 04 42 90 30 20 - www.actmediterranee.frCabinet HLADEC Conseil - Tél. : 06 07 08 35 31 - www.mh-coaching-accompagnement.com

• Les partenaires sociaux

CFDT - Union Régionale - Té l . : 04 91 64 64 64 - www.paca.cfdt. frCFE CGC - Union Régionale - Té l . : 04 91 59 88 31 - www.cfecgc.orgCFTC - Union Régionale - Té l . : 04 91 49 10 79 - www.cftc13.frCGPME PACA - Té l . : 04 42 59 59 23 - www.cgpme.frFO - Union Régionale - Té l . : 04 91 00 34 00 - www.force-ouvriere.frMEDEF PACA - Té l . : 04 91 57 71 77 - www.medefpaca.comUPA PACA - Té l . : 09 75 40 41 10

• Les autres membres du comité de pi lotage

Consei l régional PACA - Té l . : 04 91 57 50 57 - www.regionpaca.frDirect ion de l ’Emplo i e t de la Cont inu i té Profess ionnel le – Miss ion Cont inu i té Profess ionnel leDi rect ion de l ’Economie Régiona le, de l ’ Innovat ion et de l ’Ense ignement Supér ieur

DIRECCTE (D i rect ion Régiona le des Ent repr ises, de la Consommat ion, de la Concurrence,

du Trava i l e t de l ’Emplo i ) - Té l . : 04 91 15 12 12 - www.paca.direccte.gouv.frORM PACA - Té l : 04 96 11 56 56 - www.orm-paca.orgCARIF Espace Compétences - Té l : 04 42 82 43 20 – www.espace-comptences.org

• Sites uti les

www.regionpaca. f r www.paca.d i reccte.gouv. f r

www.emplo i format ionpaca.org www.pr ior i te-seniors. f r

www.agefos-pme-paca.com www.emplo idesseniors.gouv. f r

www.espace-compétences.org www.centre- inffo. f r

www.femmes-egal i te.gouv. f r www.pole-pass. f r

www.ega-pro. f r www.contrat-generat ion.gouv. f r

www.anact. f r www. lesemplo isdavenir.gouv. f r

www.sante-secur i te-paca.org

Contacts, sites utiles et remerciements

Pour aller plus loin et retrouver l’ensemble des ressources,rendez-vous sur www.pole-pass.fr

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