resistance au changement

Les travailleurs sociaux ont-ils peur du changement ?

La rsistance au changement, produit dun systme et dun individu

Cet article prsente succinctement les bases thoriques qui sous-tendent le concept de rsistance au changement . Ayant pralablement mis jour les facteurs exognes et endognes qui contribuent renforcer ce phnomne dans le secteur social et mdico-social, l'auteur ouvre quelques pistes de rflexion sur les moyens de prvenir et de lutter contre cette rsistance au changement.

I - DFINITION ET MANIFESTATIONSQuest ce que la rsistance au changement ? Elle appartient ces notions que nous connaissons tous sans pour autant pouvoir les nommer clairement, comme le bientre, lautonomie ou la maladie... Nous la dcrirons comme tant la manifestation dune rticence modifier ses comportements, reprsentations ou ides, pour des raisons autres que ses valeurs personnelles (morales, religieuses, sociales). Elle apparat tout dabord dans les habitudes de fonctionnement des quipes et des institutions : Refus des nouveauts, des modifications dhoraires, de mode de travail, des changements de poste, de personnel... Cest dans ces domaines quelle est la plus visible. Ce nest toutefois pas son seul terrain de prdilection. Nous la rencontrons galement propos de lvolution de la lgislation. Beaucoup ont critiqu au dbut la rforme des annexes 24 (positionnement par rapport aux familles, aux projets...) alors quelle est aujourdhui majoritairement accepte. Le phnomne se rpte actuellement, dans une moindre mesure il est vrai, vis vis de la rforme de la loi de 75.

Daniel DicquemarePsychosociologue, Psychopdagogue

Daniel Dicquemare, Formateur linstitut de formation dducateurs de Limoges et conseiller technique CREAI pendant dix ans. Intervenant en institutions et centres de formation.

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Perception et rsitance au changementElle est visible aussi en ce qui concerne lapproche thorique du secteur, plus porte quelquefois sur un versant idologique que scientifique. Plusieurs outils conceptuels et mthodologiques sont rejets ou ignors pour des raisons rarement scientifiques. En pdagogie par exemple, Freinet, Piaget et Rogers sont aujourdhui encore les sources premires. Leurs apports sont fondamentaux et ont contribu une relle volution de la discipline. Nanmoins, tant au niveau conceptuel que pratique, les connaissances ont beaucoup volu depuis. Sur le terrain ou en formation, les rfrences qui ont moins de 30 ou 40 ans sont sous reprsentes. Citons galement la rsistance au changement dans le regard port sur lautre, quil soit professionnel ou usager. Auprs du collgue de travail, cela contribue sensiblement au durcissement des dysfonctionnements institutionnels. Auprs des bnficiaires, cela peut poser un rel problme quant aux capacits daide et dducation du travailleur social. Ce sont les quatre terrains o le phnomne qui nous intresse ici a le plus dimpact sur le fonctionnement global du secteur social et mdico-social. Il se manifeste par une absence de prises dinitiatives innovantes, une rsistance passive ou active aux proposition des autres, un refus de modifier son systme de penses et de reprsentations, une grande inertie dans le passage lacte, des blocages et sabotages plus ou moins conscients dans la mise en application de certaines modifications, qui se soldent alors frquemment par un chec dans les mois qui suivent...

La rsistance au changement est inhrente la nature humaine

Il peut tre cause ou consquence. Cette attitude plus ou moins marque dopposition peut tre le fruit dun rglement de compte, dune dmotivation professionnelle. Cette rsistance, comme lagressivit par exemple, est aussi affaire dapprciation subjective, selon sa propre volont de vouloir modifier certains fonctionnements, limportance que lon accorde tel ou tel projet, lide que lon se fait de lautre... Bien quelle soit plus leve que dans certains secteurs professionnels (et moins que dans dautres), la rsistance au changement nest pas spcifique notre champ dactivit. Elle est inhrente la nature humaine, sans pour autant tre inexorable. Un petit dtour thorique nous aidera mieux comprendre les processus psychologiques mis en uvre, et peut-tre mieux accepter quelle ne sapplique pas quaux autres.

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II - PROCESSUS COGNITIF, PSYCHOLOGIQUE ET PSYCHOSOCIOLOGIQUE

2.1 - Dissonance cognitive et rationalit limiteEn termes de reprsentations et dides, la rsistance au changement est avant tout la consquence dun mcanisme nomm la dissonance cognitive. Le principe de base en est simple, ses effets parfois plus difficiles accepter. Le fondement thorique nous dit quil est difficile pour ltre humain daccepter une chose et son contraire, de faire siennes deux ides qui sopposent. Si tel est le cas, la personne se retrouve en situation de dissonance cognitive, tat psychologique tout fait dsagrable dont on cherchera schapper le plus rapidement possible. Il peut aussi apparatre lorsquil nous arrive parfois davoir un comportement ou une attitude contraire nos valeurs ou principes. Si je reois une information ou une ide qui contrarie ce que je sais ou pense dj, le dsquilibre cognitif est cre. La manire la plus radicale et efficace de rduire cette dissonance est de rejeter purement et simplement cette nouvelle donne, de ne pas la croire, de loublier. Une deuxime mthode consiste crer de la cohrence l o il ny en a pas. Je rajoute entre les deux lments incompatibles (mon ide premire et linformation apporte) une troisime donne qui rend pertinentes les deux premires entre elles. Si ces deux rponses sont inutilisables ou inefficaces, il ne me reste quune alternative, adapter ma pense initiale linformation nouvelle ou mon comportement. Cest ce dernier point qui peut tre droutant. En effet , cette thorie nous explique que parfois cest notre pense qui sadapte nos actes et non linverse. Toute personne agissant depuis de nombreuses annes selon un certain nombre de principes et valeurs profondment ancres, aura donc les plus grandes difficults les modifier, et a spontanment tendance dnigrer et rejeter de nouvelles ides ou mthodes de fonctionnement. Le travailleur social sappuie sur des fondements moraux et personnels qui sont le plus souvent antrieurs son activit professionnelle, qui dictent pour partie son action et sa vision du monde. Cest dans ce domaine que les rsistances seront les plus grandes, et cest pourquoi elles sont parfois plus importantes dans notre secteur quailleurs. Etre travailleur social, cest 50 % de technicit et de culture professionnelle, et 50 % de personnalit et de valeurs individuelles. La dissonance cognitive sexprime galement dans ce que lon appelle la rationalit limite, selon laquelle jobserve et retiens chez lautre seulement ce qui me confirme dans lide que jai dj de lui. Ainsi, je verrai chez quelquun que japprcie essentiellement ses qualits, et inversement, surtout les dfauts dune personne que je naime pas. Il sagit donc dun filtrage slectif et inconscient des observations du monde qui nous entoure, et qui nous permet daffirmer et de conforter un systme de pense prtabli.Les Cahiers de l'Actif - N292/293 83

Perception et rsitance au changementMais le processus sapplique aussi au sens donn ses observations. Si je constate un comportement communment peru comme positif chez une personne que je nestime pas, je trouverai un motif pour linterprter de faon ngative (cela cache quelque chose, il y a anguille sous roche, oui mais...), ce qui correspond la deuxime procdure de rduction de la dissonance cognitive dcrite prcdemment. Plus linformation dstabilisante sattaque au noyau dur des reprsentations (cest dire aux ides les plus anciennes et les plus affirmes), plus la dissonance est forte et plus le risque de rejet est grand. Cest la raison pour laquelle mme des faits dmontrs et prouvs peuvent parfois tre refuss, ce que lon appelle communment la mauvaise foi.

2.2 - Approche systmiqueUne autre explication la rsistance au changement est chercher dans la systmie. Tout ensemble ou groupe social peut constituer un systme. Une quipe et a fortiori une institution, un tablissement ou un organisme en font donc partie. Un des lments principaux qui rgit leur fonctionnement est le principe dhomostasie ou dquilibre quasi stationnaire.

Toute force exerce sur un systme peut gnrer une force oppose au moins quivalente

Ainsi la fonction premire dun systme est de se prenniser, de continuer exister dans ltat. Toute force poussant sa modification peut gnrer de sa part une force oppose au moins quivalente, afin de rsister au changement pour maintenir lquilibre. Cest cette ide qui amne certains penser que la rsistance au changement est un phnomne inluctable, pense que je ne partage pas et sur laquelle nous reviendrons plus tard. La psychosociologie nous fournit galement quelques lments de rponses. La pression la conformit sociale nous amne souvent rejoindre lopinion de la majorit, par peur du rejet, par besoin didentification et dappartenance, parce que nous avons tendance penser que la vrit se trouve dans la majorit. Linfluence sociale, qui nous fait rejoindre les normes dominantes participe des mmes processus et effets. Ceci explique en partie pourquoi les reprsentations sociales sont difficiles et longues modifier. Or, notre secteur fonctionne avec de nombreuses reprsentations de ce type que lon peut attribuer une sub-culture professionnelle. Par ailleurs, la nature humaine est ainsi faite que plus nous avons le sentiment que quelque chose nous est impos, plus nous avons tendance nous opposer. Les textes lgislatifs sont souvent perus par les professionnels, tort ou raison, comme des exigences non ngocies. Au-del de ces lments thoriques dcrits succinctement, il existe dautres facteurs plus ou moins spcifiques notre domaine qui contribuent au phnomne tudi.84 Les Cahiers de l'Actif - N292/293


III - FACTEURS EXOGNES AU SECTEURNotre culture est sans aucun doute un paramtre prendre en compte. La France est un pays assez conservateur, comme beaucoup de vieux pays europens. Par ailleurs, il rgne peut-tre plus dans notre champ dactivit quailleurs, un climat de morosit, de fatalisme, dopposition et de suspicion. Cela gnre une attitude gnrale dfensive, la recherche des failles, des dfauts, des faiblesses, des points plutt ngatifs que positifs de la plupart des innovations et nouveauts. Quel que soit le domaine dactivit professionnelle, on retrouve trs frquemment un point commun dans le discours des Franais qui travaillent ou ont travaill au Canada : En France, quand on propose une ide nouvelle, on nous rpond que ce sera difficile, que cela a peu de chance de fonctionner, quil y aura telle ou telle difficult... Au Canada, on trouve plutt lide intressante et on incite les gens essayer. Bien videmment lesprit critique est plutt une bonne chose, mais condition quil soit constructif et objectif, cest dire que lon recherche les avantages et les inconvnients dans toute situation, et pas seulement lun ou lautre. Cette attitude est manifeste vis vis de certains domaines, comme les thories de communication par exemple. En France, sur quatre jours de formation il en faut souvent trois pour que certains acceptent quil ne sagit pas ncessairement de manipulation ngative de lusager. En Polynsie par exemple, il suffit dexpliquer que lutilisation positive ou ngative de ces thories dpend des finalits de lutilisateur et non pas de loutil. Autre exemple : en France comme Tahiti, au cours de la formation sur le projet, il est demand aux tudiants dlaborer un projet individualis partir dune tude de cas qui leur est fournie. Les attitudes et les rsultats sont trs diffrents dans les deux situations. En Polynsie, les tudiants se prennent au jeu et laborent en petit groupe un projet, certes perfectible, en quelques heures. En France, aprs une journe de travail, les projets sont rarement achevs et beaucoup, sur la dfensive, expliquent quil leur manque des informations, quils ne connaissent pas le sujet, que cela reste trop gnral... Il ne sagit pas dun problme de personne puisque le phnomne est assez gnralis, mais bien dun effet de climat gnral. Ce fait ne sexplique pas que par un conservatisme dominant. Il a aussi pour cause le dfaut dhumilit de certains. Il nest pas rare quun individu qui rejette une thorie en ait une vision sommaire et incomplte, donc inexacte. Critiquer ce que lon ne connat pas relve plus dun comportement idologique que professionnel, moins que la thorie ne soit un moyen dasseoir son pouvoir ? Notre culture politique et professionnelle contribue aussi freiner les innovations et les changements. En effet, nous navons pas compltement dcant de la lutte des classes. Beaucoup de travailleurs sociaux voient dans les directeurs


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Perception et rsitance au changementdes individus assoiffs de pouvoir, et nombre de directeurs ne jouent pas assez le jeu de la transparence et de la ngociation. Nous sommes encore souvent dans une culture professionnelle de rapport de forces entre le patronat et les salaris. En France, un problme se solde frquemment par un conflit et des grves avant dentamer des ngociations, la diffrence dautres pays o lon commence dabord par discuter. ce titre, la formation des directeurs est parfois incomplte. Ils sont presque toujours trs comptents en matire de gestion administrative et financire, mais moins propos de la gestion des ressources humaines dont ils ignorent beaucoup de mcanismes. Certains vont souvent trop vite, ne respectant pas ainsi le principe homostasique, ne peroivent pas les effets de la structuration informelle de leur tablissement, communiquent peu ou mal, le plus souvent par mconnaissance. Nous avons une propension penser quarrivs un certain niveau, nous navons plus besoin de certaines formations. On voit beaucoup de travailleurs sociaux suivre des formations en communication, rarement des directeurs. Cest encore plus vrai dans le milieu mdical entre les infirmiers et les mdecins. Un autre effet de cette culture professionnelle apparat dans un corporatisme quelque peu gocentrique. Les travailleurs sociaux sont quelquefois assez critiques entre corps de mtiers. Il est frquent dentendre des discours ngatifs de la part des ducateurs vis vis des assistants de service social, des instituteurs, et bien sr rciproquement. Citons comme dernier lment le poids actuel de la responsabilit juridique. Aujourdhui quand un problme existe, il faut ncessairement un coupable, nous sommes la recherche dune socit zro risque. Cette tendance qui nous vient doutre atlantique envahit notre pays et notre secteur. Il tait probablement ncessaire de dvelopper cette conscience de la responsabilit qui incombe nos fonctions, mais comme en beaucoup de choses, lexcs nuit. Il est de plus en plus courant, en institution plus spcialement, que de nombreuses activits soient supprimes cause des risques, parfois minimes, quelles sont susceptibles de gnrer. Cette pe de Damocls qui pend au dessus de nos ttes nincite gure la prise dinitiative et peut touffer toute volont dautonomisation dans une dmarche ducative.

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IV - FACTEURS ENDOGNESLe paramtre essentiel est probablement la subjectivit de notre travail o, plus quailleurs, la personnalit et la nature humaine du bnficiaire comme du professionnel conditionnent pour une bonne part le fonctionnement et les rsultats. Cest un lieu commun de dire que le social ne se prte pas la mesure et la quantification (ce qui ne signifie pas pour autant lvaluation qui peut tre qualitative). Bien plus que lobservation, cest le sens quon lui donne qui pose un rel problme. Il est extrmement compliqu et hasardeux dinterprter un comportement, une attitude, de distinguer cause et consquence, de relier les deux... Cette difficult avoir des repres prcis favorise le doute. Celui-ci, quand il est omniprsent inhibe plus quil ne stimule, dautant plus que les enjeux sont importants (consquences pour lusager). Sans aucun doute, la rticence lvaluation affiche par le secteur Le changement pendant prs de trente ans na rien arrang laffaire. Le changement nest pas une fin en soi. Pour quil y ait une volont de modification, il faut quil existe un dsquilibre qui pousse lindividu nest pas passer dun tat un autre suppos meilleur, malgr les efforts une fin en soi consentir. Sil ny a pas de dmarche dapprciation des rsultats, le besoin napparatra pas. Cette absence dvaluation autorise fonctionner dans un monde plus ou moins imaginaire, dont la manifestation la plus flagrante est lcart parfois consquent entre le discours et la pratique, sans quil soit ncessairement conscient. Ce refus dvaluer a ses origines pour une part dans les motifs voqus plus haut (subjectivit du travail). Le peu dexigences de rsultats demand pendant longtemps na pas incit non plus cette dmarche. Ltat, par lintermdiaire de ses reprsentants locaux (Conseil Gnral, DDASS) na pas toujours montr lexemple. En bref, le secteur tous ses chelons, sest install dans un relatif confort et une certaine routine, comprhensibles dun point de vue humain, mais prjudiciables une remise en cause ncessaire tout processus dvolution. La dimension politique et lgislative du champ social peut aussi tre un facteur de dcouragement. Au niveau national les textes sont lourds et nombreux, parfois assez loigns des ralits de terrain. Les exigences des annexes 24, et surtout de la future rforme de la loi de 75 sont justifies. Cependant les moyens donns sontils la hauteur ? Si les choses restent dans ltat, je crains quil soit impossible pour certains de rpondre toutes les demandes de projet, dvaluation, de dmarche qualit, de rapports et autres. Quatre heures de prparation par semaine comme cest le plus souvent le cas ou un ducateur pour quinze, ne suffisent pas, mme si de rels


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Perception et rsitance au changementefforts sont consentis pour une meilleure organisation du travail et une amlioration de la gestion du temps. La lgislation Franaise est bonne. Elle comporte cependant quelques incohrences : n sparation du travail auprs des enfants et de leur famille ; n dure des placements parfois inadapte ; n rigidit de certains textes ; n inadaptation des mandats dfinis une poque o la conjoncture tait diffrente ; n non-respect des textes par les instances elles-mmes, en terme dorientation par exemple (IME, CAT). Autant dlments qui contribuent la perte de sens. Une autre explication est rechercher dans la sub-culture du secteur social. Probablement parce quelle a ses origines dans le caritatif et le politique (au sens philosophie de vie), elle est parfois plus proche dun fonctionnement dogmatique que pragmatique. Les fausses croyances videntes(1), mmes si elles sont en voie de disparition, sont lgion : opposition thorie /pratique, humanisme /technicit, ancienne /nouvelle cole, inLa rsistance au tgrisme thorique, parasitent considrablement lefficacit du travail. changement est un Les critiques lencontre du secteur aggravent le plus souvent le phnomne. Des tudes ont montr que plus un corps de mtier est attaqu, plus il se replie sur lui mme et se rfugie dans un discours doctrinaire qui samenuise. Le nombre consquent darticles nombrilistes publis, o il est plus question de notre identit et de notre devenir que du reste en est un symptme.

processus qui tourne en boucle et sauto-entretient

Dans la majorit des cas, un principe, une ide ou une valeur appliqus de faon systmatique et rigide produisent leffet inverse de celui escompt. La crainte lgitime de rigidit et denfermement de lusager dans un cadre a induit un flou gnral et un dclin de lesprit critique, qui en dfinitive nont rendu service ni au bnficiaire, ni au professionnel. Le juste souci daffirmation de soi pouss lextrme nuit considrablement lesprit dquipe, donc sa cohrence globale et lambiance gnrale. Dans un autre domaine, linertie institutionnelle que lon observe parfois dans certains organismes est un facteur prdominant de rsistance au changement. La taille des grandes structures, lisolement gographique, le poids des habitudes, le fonctionnement autarcique, la routine, lusure professionnelle sont autant dlments qui lentretiennent et la dveloppent. Cependant les paramtres essentiels1. Terme emprunt Jean-Ren Loubat.

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sont ailleurs. Les problmes relationnels, la difficult sparer dimension personnelle et professionnelle, les conflits inter quipes, les luttes de pouvoir et dinfluence surtout, sont dexcellents motifs de dmobilisation. La rsistance au changement est un processus qui tourne en boucle et sautoentretient. Elle gnre une dmotivation au travail et une perte du sens de son action qui la renforcent. Cest ce que nous pourrions appeler un phnomne dautoinduction. La notion deffort est relativement subjective. Moins je suis motiv effectuer une tche, plus il me paratra important. De plus, linertie institutionnelle ncessite beaucoup dinvestissements pour un impact faible et long venir. Le rapport subjectif entre lnergie dpense et le rsultat obtenu est un aspect fondamental pour passer lacte. Plus jai le sentiment de devoir dployer beaucoup pour obtenir peu, moins jaurai tendance mimpliquer et mengager. De fait quand le processus dmarre, lindividu, lquipe, linstitution entrent dans une forme de spirale ngative dont il est difficile de sextraire. Nous avons tent jusquici de prsenter les facteurs principaux de rsistance au changement. Les mots clefs sont probablement : sens de laction, motivation personnelle et ambiance dquipe. Evidemment tous ces lments sont en interaction, le dveloppement de lun induit celui des autres. Le tableau dress peut paratre assez noir, il est bien sr relativiser. Tout le monde nest pas concern et nous navons dvelopp que les facteurs ngatifs. De plus, le secteur volue malgr tout et sadapte des exigences de plus en plus leves et rapides. Le but ici est de mettre en avant la complexit du phnomne, la multiplicit des paramtres et leurs imbrications. Il est aussi de montrer que, contrairement une ide largement rpandue, la question de lengagement personnel est sans aucun doute un lment prendre en compte, mais certainement pas le seul et rarement le plus important. Ce sont souvent des effets de systme qui retentissent au niveau individuel. Autrement dit, il sagit plus dun symptme que dune cause. La rsistance au changement fait lobjet dautres ides reues qui me semblent fausses. En premier lieu, mme si elle est frquente et difficile combattre, elle nest pas une fatalit. Nous disions plus haut que lhomostasie est un phnomne inhrent tout systme, ce qui conforterait cette conviction. En terme de groupe social et donc dquipe, lquilibre se construit autour dun certain nombre de paramtres, dont les normes du groupe sont un des principaux. Si lon accepte lide quune norme de groupe peut se constituer autour dune volont damlioration, dinnovation, de recherche de qualit, alors lhomostasie ninduit pas ncessairement labsence de changement. Autre fausse croyance, la cause essentielle de la routine est le degr de handicap de la population accueillie. Le fait quune personne polyhandicape soit moins ractive, en apparence tout du moins, aux attitudes et comportements des professionnels, quelle ait plus de difficults exprimer ses dsirs et besoins,


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Perception et rsitance au changementque ses progrs soient lents et parfois minimes (rapport nergie dpense /rsultats) sont autant dlments qui vont dans le sens de cette ide. Pourtant, plusieurs tudes ont montr que le premier facteur de routine est la qualit relationnelle au sein dune quipe. Toute lnergie consacre se prserver des attaques relles ou fantasmatiques de la part des autres, ou au contraire rgler des comptes, est autant dinvestissement perdu auprs de lusager. Lge nest pas non plus un facteur prpondrant. Cest plutt lanciennet professionnelle, surtout dans la mme structure, qui cre les habitudes et la perte du sens de son travail.

V - PRVENIR ET LUTTER CONTRE LA RSISTANCE AU CHANGEMENTNous essaierons dans cette deuxime partie de proposer des lments de rponses, sous langle de la formation initiale ou continue et du conseil technique en tablissement. Ce sont des actions concrtes qui ont t ralises et prouves, mme si bien sr, leur efficacit nest pas systmatique. Sauf peut-tre pour la premire, chacune en soi est rarement suffisante, cest leur association qui porte ses fruits.

5.1 - Travail sur le sens et les effets des actionsUn effort nest jamais gratuit, et, nous lavons dj voqu, tout changement en ncessite un. Si la personne qui lon demande de faire un effort nen voit ni bnfice, ni motivation, ni sens, elle ne le fera pas ou seulement par conformisme, soumission ou pour faire plaisir. Ce principe pdagogique de base sapplique tous et hors champ ducatif. Quatre voies sont explorer dans ce domaine : Un travail sur le sens, sur les valeurs et lthique, sur certains strotypes de pense, sur les effets de certaines pratiques auprs des usagers. Voici quelques pistes :

duquer, cest conduire hors de (educere), aider la personne passer dun tat un autre. Donc lacte ducatif sinscrit ncessairement dans une dynamique volutive, o lon demande au sujet daller au-del de ce quil sait dj faire. Cela nous aide le distinguer dune animation ou dune activit occupationnelle. La ncessaire mais nanmoins difficile complmentarit entre la notion de dveloppement personnel et de normalisation sociale, entre sortir du dsir de lautre et sadapter aux autres. Dans lesprit de quelques uns ces aspects sopposent et lun deux prdomine largement. Le rle ducatif de protection, daide et de guide qui risque denfermer lusager dans des rles de protg, aid, guid, lempchant ainsi daccder lautonomie et de prendre confiance en lui. La dmarche de prise en charge dgressive et dexigences progressives pour une progression vers cette autonomie, ce qui implique une vision moyen et long terme. La simple gestion du quotidien nest donc pas ducative.

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La complmentarit des fonctions ducatives, pdagogiques et thrapeutiques. Le travail sur le sens et les motivations des bnficiaires. La transmission de valeurs sociales et non de ses valeurs personnelles. Linvitable ingrence dans laction ducative. Comment en dfinir les limites ? Les attitudes personnelles ou institutionnelles manifestant un respect de la personne ou son contraire. Les marques explicites ou implicites de jugement. Juger un comportement et non la personne. Les notions de naturel et de spontanit. Le difficile compromis entre paix institutionnelle, confort personnel et bnfice de lusager. Le recentrage systmatique de tout comportement, attitude ou action sur les effets auprs des usagers. Que se passe t-il si lquipe nest pas cohrente, si deux ducateurs transmettent des valeurs ou des consignes contradictoires, si les rgles de fonctionnement nont pas de fondement juridique, social ou moral, si lon rpond lagressivit par lagressivit, si lon juge, si lon dcide et pense pour la Faire construire personne, si lon fait la place, si lon manque de respect...

plutt que dapporter Ce travail est un excellent moteur de (re)mobilisation dans des solutions toutes faitesla mesure o, au-del de la rflexion sur le sens, il contribue crer le dsquilibre et le besoin positif auquel nous faisions rfrence prcdemment. Cest souvent la premire dmarche entreprendre pour dynamiser une personne ou une quipe. Lintrt est aussi de partir sur des bases claires et de dfinir un cadre thique indispensable.

5.2 - Formation continue des professionnelsAgir en intra-muros sur lensemble ou la majorit dune quipe. Une ou deux personnes motives au sein dune quipe risquent fort de baisser les bras assez rapidement si elles narrivent pas faire passer leur engouement dans des dlais raisonnables (rapport nergie dpense /rsultats obtenus). Lors dune intervention sur tout ou partie dune quipe, il est plus facile dagir sur la norme du groupe, qui en gnral simpose aux normes individuelles (homostasie). Ainsi, ceux qui ont plus de mal suivre seront entrans et sollicits par les autres. De plus, la cohrence dquipe est plus forte dans une action collective que dans des actions individuelles. Harmoniser les reprsentations. Il est trs frquent que les mmes mots naient pas la mme signification selon les personnes. Amener une quipe se construire un vocabulaire commun, sans pour autant produire une pense unique, non seulement diminue les risques de malentendus et donc de tensions facteurs dinertie , mais dveloppe aussi lesprit dquipe et dappartenance un groupe facteurs de dynamisme.Les Cahiers de l'Actif - N292/293 91

Perception et rsitance au changementAgir le plus vite possible, ds que le phnomne de rsistance au changement est en place, pour viter ou limiter les effets dauto-induction. Avoir une dmarche participative et responsabilisante. Faire construire plutt que dapporter des rponses toutes faites. Plus une personne est implique, sollicite, coute, plus elle sengagera. Laisser un temps suffisant entre deux journes dinterventions pour discussions entre les personnes, maturation et mises en situation pratique. Il est parfois ncessaire de ne pas aller trop vite pour respecter lhomostasie du systme et laisser le temps aux informations apportes dtre digres et intgres. Proposer un travail intersession. Au del du bnfice en terme de temps, cela permet aux quipes de sapproprier une rflexion, une dmarche ou un travail, de construire sans la prsence de lintervenant et donc dtre plus autonome. Travailler sur des situations concrtes vcues dans les quipes. Plus la rflexion est proche des proccupations immdiates du sujet, plus elle rsonnera et portera sur le terrain. Limplication est plus directe, et le lien entre thorie et pratique est plus court. Travailler sur le deuil de lquipe idale. Nombre de gens simaginent quun conflit dides dbouche systmatiquement sur une rivalit de personnes. Cela conduit le professionnel des stratgies de repli et de dfense, lesquelles contribuent la rsistance au changement. Il est important de bien dissocier la dimension personnelle de la dimension professionnelle, et dexpliquer quun dsaccord nest pas ncessairement ngatif, quil peut tre au contraire propice un enrichissement, condition de ne pas glisser vers le rglement de compte personnel. Par ailleurs, lquipe sans discorde nexiste pas. Si tel est le cas, cest plutt un mauvais signe qui signifie que les exigences professionnelles passent aprs le facteur relationnel. Proposer un suivi de la formation. Si une action de formation aide une quipe se redynamiser, il nest malheureusement pas rare que cette mulation sessouffle avec le temps. Parce que le quotidien reprend le dessus ou que les outils apports restent difficiles mettre en uvre. Revenir ponctuellement quelques mois aprs lintervention peut aider prvenir ce genre de problme. Dans le mme esprit, les actions de type analyse des pratiques permettent aussi des effets sur le long terme. Au-del de la formation continue, voici rapidement voqus quelques points tout fait essentiels dans un fonctionnement institutionnel : Avoir une politique de transparence et de communication. La communication descendante, qui va du sommet vers la base de la pyramide hirarchique, existe dans toute les structures. En revanche, la communication ascendante (de la base vers le sommet) est beaucoup moins prsente et sollicite par le personnel encadrant. Elle est pourtant un lment clef dans le sentiment de satisfaction et de reconnaissance dont tout professionnel a besoin

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pour sinvestir et simpliquer dans son travail. De mme la transparence dans le fonctionnement, le budget, les enjeux de linstitution, coupe court bon nombre de rumeurs qui renforcent les dysfonctionnements. Dvelopper la formation des encadrants dans la gestion des ressources humaines et lanimation de runion. Leur rle est essentiel dans le dynamisme institutionnel, mme sils nen sont bien entendu pas les seuls acteurs. Nous lavons dit, certaines erreurs sont commises en terme de management et de relations humaines, plus par mconnaissance que par volont. Bien sr, bon nombre de choses peuvent tre apprises sur le tas, mais auparavant des maladresses auront t commises, dont certaines laisseront des traces durables et difficiles liminer. La formation aux techniques danimation de runion est tout aussi importante. Il ny a rien de plus dmotivant que dassister une runion dont on a le sentiment quelle restera sans effet. Changer de structure ou dquipe. Nous savons depuis longtemps que la mobilit professionnelle est un moyen efficace de lutter contre la routine et le burn out, lusure professionnelle. Le contexte La dmarche socio-conomique et les lois, o lanciennet professionnelle nest pas toujours reprise, ne la favorisent pas. Une solution de projet aide intermdiaire consiste changer les personnes de groupe, dquipe ou de service. Ces modifications ne sont pas toujours donner du sens bien acceptes par tous. Toutefois, six mois ou un an plus tard, ces mmes individus y trouvent frquemment leur compte. Ces laction changements ne sont pas systmatiser , ils sont effectuer en fonction du public et des quipes. Travailler par projet : la ractualisation du projet institutionnel est un excellent moyen de relancer une institution. Elle favorise linnovation, la remise en cause constructive, la recherche de sens et de cohrence. Bien sr, il faut pour cela que cette refonte soit faite dans un certain nombre de conditions, quil nest pas possible de dvelopper ici(2). Evidemment, la premire est de faire participer toutes les quipes. De faon gnrale le projet, individuel y compris, encourage une dmarche sur le moyen et le long terme qui aide donner du sens son action. valuer. Vouloir amliorer une qualit induit ncessairement un processus dynamique, donc de mouvement. Pour lamliorer, encore faut-il pouvoir lapprcier dfaut de la mesurer. Cest bien le but dune dmarche dvaluation. Dvelopper les changes entre institutions. Aller voir ce qui se fait ailleurs, changer sur les pratiques, les petits trucs que chaque tablissement possde face telle situation ou tel problme, contribuent entretenir la convivialit, enrichissent chacun, donnent envie dexprimenter de nouvelles choses, apportent de nouvelles ides.2. Le projet, outil oprationnel sur le terrain , Daniel Dicquemare, Carrefours n 1/1996, d CREAHI Limousin.Les Cahiers de l'Actif - N292/293 93

Perception et rsitance au changement

5.3 - Formation initiale des tudiantsRevoir le contenu de la formation. Il est assez frquent que les centres de formation proposent de nombreux outils thoriques aux tudiants. Le problme rside dans le fait que lenveloppe horaire ntant pas extensible, ces disciplines ne peuvent tre approfondies compte tenu de leur nombre. On assiste donc une forme de saupoudrage o ltudiant connat beaucoup de choses mais nen matrise vraiment aucune, ce qui nincite pas lutilisation et la prise dinitiatives. Largument avanc est que la personne peut ensuite approfondir les outils dont elle aura le plus besoin. Ceci est vrai, et cest un des buts de la formation continue, mais un peu idaliste. La ralit montre en effet que cet approfondissement thorique est rarement effectu, ce qui peut tout fait se comprendre aprs une journe de travail bien remplie et parfois prouvante. Ne serait-il pas prfrable den faire un peu moins et dapprofondir plus les concepts tudis pour une utilisation sur le terrain plus pragmatique et efficace, voire de rajouter un an la formation dducateur spcialis ? Renforcer les liens entre centres de formation et terrain. Le lien existe, ne serait-ce que dans les stages professionnels. Il parat malgr tout insuffisant quelquefois. On entend encore trop souvent dire quil y a ce que lon apprend lcole et la ralit de terrain. Lopposition artificielle entre thorie et pratique est toujours prsente dans lesprit de certains. Mme sil est clair quil peut sagir l dun discours de dfense, ce nest pas compltement faux. Voici quelques ides pour aller vers une amlioration :n Renforcer les liens entre formation thorique et stages. Lalternance

des deux ne suffit pas. Il faudrait pouvoir exploiter plus en cours les situations rencontres sur le terrain par les tudiants. Il faudrait galement un rel suivi rgulier dans les visites de stages o le formateur pourrait aider ltudiant mettre en application ce quil apprend en cours. Tout ceci ncessite videmment des moyens dont ne disposent pas tous les centres de formation.n Mise en place de formation daccompagnateurs de stage. Comme

cela se fait dans les coles de service social. Cela aiderait les professionnels travailler plus en partenariat avec les centres de formation, et de faire des remises niveau thoriques si ncessaire.n Interventions deux : formateur et professionnel. On peut tre un

excellent professionnel de terrain mais pas pour autant un pdagogue, et ne pas matriser certains concepts thoriques. linverse un formateur peut tre trs bon, mais pas toujours au fait des ralits de terrain et manquer dexemples concrets. Plutt que de les faire intervenir lun aprs lautre comme le font tous les centres de formation, il serait dans certains cas au moins, beaucoup plus riche de les faire agir ensemble, chacun compltant lintervention de lautre. Cela aussi ncessite des moyens supplmentaires.

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n Alterner formation et terrain pour les formateurs. Ne faire que de la

formation conduit invitablement une certaine dconnexion des ralits de terrain, quelle que soit les qualits de lindividu concern. Il serait donc intressant que tout formateur, dune faon ou dune autre, puisse garder un pied dans la pratique, ce qui laiderait galement pour lui mme mieux larticuler aux thories.n Sortir de la pdagogie de la transmission. Cest dire celle qui posi-

tionne le formateur plutt comme enseignant qui transmet un savoir. Elle est reconnue par tous les pdagogues comme dpasse et obsolte, laissant ltudiant trop passif. Cest pourtant encore celle qui domine dans la plupart des organismes de formation. La tendance universitaire narrange rien laffaire.

Enfin, pour clturer ce thme de la formation initiale, deux autres ides : Assouplir les conditions de recrutement des formateurs. Lobligation par exemple, davoir un diplme dducateur pour tre formateur dans une cole dducateurs part dune La multiplicit logique de bon sens. Mais le systmatiser tous, dans une des mtiers dveloppe quipe dune dizaine de personnes ou plus, contribue uniformiser les penses et les approches. La complexit et la diversit du mtier dducateur autorisent tout fait la mulun corporatisme tiplicit des formations pour une partie des intervenants. Cela apporterait plus de richesse et douverture. de type ngatif Diminuer le nombre de mtiers et de formation. Cest un des particularismes de la politique sociale franaise, et pas le meilleur, que davoir une multiplicit effarante de mtiers aux fonctions ducatives et sociales. On en dnombre plus dune quinzaine : ducateur spcialis, ducateur jeunes enfants, ducateur justice, moniteur ducateur, aide-mdico-psychologique, ducateur technique spcialis, moniteur datelier premire et deuxime classe, assistant de service social, technicien et conseiller en conomie sociale et familiale, assistante maternelle, aide domicile auprs des personnes ges, des personnes handicapes, des familles, travailleur familial, animateur (DEFA), technicien danimation populaire (BEATEP)... Ceci complexifie lexcs et inutilement le reprage des fonctions et la coordination des actions, ce qui concourt la perte de sens. Cela a aussi pour consquence de dvelopper un corporatisme, mais plutt de type ngatif.


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Perception et rsitance au changement

VI - EN GUISE DE CONCLUSIONLa rsistance au changement, produit ou cause de la routine et de lusure professionnelle, est un phnomne beaucoup plus complexe quil ny parat de prime abord. Bien sr comme dans tous les mtiers du monde, certains sinvestissent plus que dautres spontanment. En revanche, la rduire une question de volont personnelle serait une interprtation rductrice amenant un simple jugement de valeur de lautre. Celui-ci aurait plutt tendance la renforcer qu la diminuer. La premire ncessit pour la prvenir ou la gurir dans la majorit des cas, est donc de se convaincre que lautre nest pas le seul responsable. Il est courant dobserver dans les quipes que la plupart de ses membres ont envie de changement, mais que personne ne fasse rien parce que les autres ne bougent pas non plus. Chacun croit que lautre na pas de volont de modification ou attend quil commence, et cela peut durer longtemps...

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resistance au changement

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