réforme budgétaire et comptabilité publique au maroc

7/22/2019 Réforme Budgétaire Et Comptabilité Publique Au Maroc

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Réforme du contrôle de la dépense : LMIMOUNI MIMOUNTrésorier Général Adjoint

Directeur de la Comptabilité Publique et de la Centralisation

Plan de l’intervention I . IntroductionI I . Axes majeurs de la réforme du contrôle des dépensesI I I . Rapprochement TGR / CEDI V. Dispositi f du contrôle modu léde la dépenseV. Lancement d’un nouveau plan comptable de l’État VI . ConclusionI . I ntroduction Lancement d’une politique de réforme et de modernisation du système d’exécution

et du contrôle des dépenses Instauration en matière budgétaire d’une culture de gestion axée sur les résultats,

avec comme corollaire :La responsabilisation des services ordonnateurs ;

La déconcentration de la gestion des crédits ;L’allégement des contrôles préalables;

Le renforcement des contrôles a posteriori (Audit et contrôle de performance).

I I . Axes majeur s de la réforme du contrôle des dépenses Quatre chanti ers cohérents et complémentaires :

1. Le rapprochement des services TGR / CED et l’évolution du système de contrôle de

la dépense ;

2. L’augmentation de la capacité de gestion des services ordonnateurs ; 3. L’intégration de la réforme budgétaire;

4. L’évolution des métiers d’audit et de contrôle des performances.

I I I . Rapprochement TGR / CED



LES AVANCEES EN 2006

Évolutionsréglementaires

I ntégrationorganisationnelle

I ntégration technique I ntégration cul turel le

- Adoption du

décret derapprochementTGR/CED

- Préparation « intégrée » desprojets de lois derèglements pourles gestions 20022004.

- Préparationdes projetsd’arrêté unifiantles deuxnomenclatures desPJ ;

- Réorganisation del’administration

centrale avec lacréation d’un pôleunique de pilotagedu métier de ladépense

- Préparation desschémasd’organisation del’interlocuteurunique :

1. Les DR avec un pôledépense au n iveau TR/TP,

2. et les TM au niveaucentral.

- Déconcentration decertaines tâches dela PPR au ni veaudes CCED dans le

cadre d’antennes deproximité

- Éliminat ion des sources derejets techniques entre la

PPR et les CCED (dans lecadre du GI PE)

- Mise en place d’unsystème de communicati onet d’échange entre lesapplications informatiquesde la Dépense

- Refonte des cir cui ts desprocédures de la dépense

impliquant le contrôleur etle comptable (délégationsde crédi ts,..)

- Lancement del’intégration des systèmesrelati fs au traitement desdépenses du personnel( WADEF et @ujour)

- Extension d’ICHRAF, lesystème «décisionnel »CED, aux méti ers de laTGR

- Organ isation des séancessensibilisation et d’informa

sur la réforme du contrôleur l’intégration des équipe

- Organisation d’atelde travail au niveaupostes déconcentrés

- Organisation destr avaux de réflexion«thématiques » dancadre de commissio

mix tes TGR-CED

- Préparati on commud’une charte des vade la TGR

- Responsabilisationcroisée

I V. Dispositi f du contrôle modu léde la dépense 1. Objecti fs du CMD Réduction des délais et des coûts de contrôle ;

Internalisation du contrôle a priori par les services gestionnaires, au fur et à mesure de

l’augmentation de leur capacité de gestion ; Adaptation du système de contrôle à l’enjeu financier et à la nature de la dépense (notion

de risque); Instauration d’un contrôle souple et allégé préfigurant, une logique d e résultats et

d’évaluation des performances ; Redistribution des fonctions de contrôle entre l’ordonnateur (contrôle interne) et le

comptable public (contrôle externe)

2. Principes directeur s du CMD un système de contrôle modulé en fonction de la capacité de gestion des services

gestionnaires ;



Il concerne aussi bien la phase d’engagement que la phase de paiement ;

Il est mis en place d’une façon progressive, devant aboutir à terme à l’internalisation du

contrôle de régularité au niveau des services gestionnaires ; Il est constitué de deux niveaux de contrôle (maîtrise et performance ), adossés aux

niveaux de capacité de gestion des services ordonnateurs ;

les services ordonnateurs sont qualifiés à l’issue d’un audit d’évaluation de la capacitéde gestion ;

Il prévoit un mécanisme de reclassement des services gestionnaires en fonction de

l’évolution de leur capacité de gestion, qui peut être demandé au ministre des finances

par la Cour des Comptes, la TGR ou par le ministre concerné.

3. Consécration du schéma du CMD dans le cadre du dispositi f jur idique Le dispositif juridique s’articule autour des projets de textes ci-après : décret sur le contrôle modulé de la dépense ; arrêté du ministre chargé des finances fixant les modalités pratiques de mise en œuvre du

CMD ; décret portant règlement général de comptabilité publique intégrant le volet du contrôle

de l’engagement (en cours de finalisation). Harmonisation des textes juridiques impactés par le CMD : la loi sur la responsabilité des ordonnateurs, des contrôleurs et des comptables

Publics ; le code des juridictions financières.

4. Un système non exclusif dans le cour t terme Les dépenses des services ordonnateurs n’atteignant pas le niveau de maîtrise resteront

soumises au contrôle exhaustif de la dépense (engagement et paiement). Toutefois, indépendamment de la capacité de gestion des services ordonnateurs, certaines

dépenses à caractère récurrent ne seront plus soumises au contrôle de régularité du

comptable public, notamment : les dépenses de personnel liées à la situation administrative à l’exception de celles

relevant des actes de recrutement, de titularisation, de réintégration, de

changement de grade et de sortie de service ; les dépenses relatives aux transferts et subventions aux établissements et

entreprises publics, aux impôts et taxes et aux loyers à l’exception des actesinitiaux de location et des actes modificatifs y afférents ;

Seules les dépenses des services ordonnateurs classés aux niveaux de maîtrise ou de

performance, feront l’objet de contrôle allégé dit CMD. 5. Conditions de mise en œuvre du CMD : Évaluation et certification de la capacité de gestion La capacité de gestion des services gestionnaires est évaluée dans le cadre d’un audit

réalisé par l’Inspection Générale des Finances,par la TGR ou par tout autre organe ouorganisme de contrôle accrédité, sur la base d’un référentiel d’audit approuvé par leministre des finances ;

L’évaluation de la capacité de gestion porte sur : La capacité de gestion financière; La capacité d’exécution de la dépense; La capacité de contrôle interne; La capacité de gestion de l’information.

La qualification à l’un des niveaux de capacité de gestion est prononcée par voie d’arrêtédu ministre chargé des finances ;



6. L es niveaux de capaci tés de gesti on le niveau de maîtr ise correspond à :

une organisation précisant les rôles et les responsabilités ;

une gestion budgétaire et comptable conforme à la réglementation ;

un contrôle interne permettant d’assurer les contrôles qui seront confiés au serviceordonnateur.

le ni veau de perf ormance correspond à :

la mise en œuvre d’un processus de pilotage et d’aide à la décision ;

la mise en place de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et descompétences ;

une gestion budgétaire axée sur les résultats et la mise en place des indicateurs de performance ;

la mise en place d’un système de contrôle interne et d’audit de performance, permettant d’assurer les contrôles qui seront confiés au service ordonnateur.

7. Contenu du CMD Au niveau de maîtrise : prise en charge par l’ordonnateur du contrôle de régularité des

dépenses dont l es natures et les seui ls sont f ixés par ar rêtédu MF.

Les contrôles assurés par le comptable public au niveau de l’engagement se limitent : Au contrôle de la régularité des engagements au regard des lois et règlements

d’ordre financier, à l’exception des dépenses dont les natures et les seuils sontfixés par arrêté du Ministre des finances (Contrôle précités internalisés par

l’ordonnateurs); Au contrôle de la disponibilité des crédits et des postes budgétaires;

Au contrôle de l’exacte imputation budgétaire de la dépense

Au niveau de performance : Prise en charge par l’ordonnateur du contrôle derégular i tédes dépenses dont la nature et le seui l sont fixés par ar rêtédu M.F . ( ycompris les actes prévus par le ni veau de maîtr ise)

Les contrôles assurés par le comptable public au niveau de l’engagement se limitent : Au contrôle de la régularité des engagements au regard des lois et règlements

d’ordre financier, à l’exception des dépenses dont les natures et les seuils sontfixés par arrêté du Ministre des finances (contrôles internalisés par l’ordonnateur) ;

Au contrôle de la disponibilité des crédits et des postes budgétaires ;

Au stade du paiement : le comptabl e assure pour l es ni veaux de maîtr ise et deperf ormance :

o Le contrôle de la signature de l’ordonnateur qualifié ou de son délégué; o Le contrôle de l’exactitude des calculs de liquidation; o Le contrôle du caractère libératoire du règlement;

o La production des pièces justificatives prévues par les nomenclatures établies par leMinistre des finances, dûment certifiées par l’ordonnateur: Le comptable publ ic ne doit, en aucun cas, faire le contrôle de la régul ar i tédes

dépenses au regard des lois et règlements d’ordre fi nancier, au stade du paiementdes dépenses.



8. Dispositi f de veil le : Objectif s :

S’assurer que la qualité et la sécurité des procédures d’exécution des dépenses semaintiennent au même niveau de qualification;

Provoquer la suspension des contrôle allégés en cas de constatation d’irrégularités graves.

Modal i tés :

Examen ex. post par échantillonnage

Indicateurs de suivi de la qualité d’exécution de la dépense; Mise en place d’une structure de suivi et d’évaluation du processus d’exécution des

dépenses.

V. Lancement d’un nouveau plan comptable de l’Etat Objecti fs : Retracer de manière fidèle et exhaustive toute les opérations de l’État;; Donner une image exacte de l’activité de l’État par l’introduction de l’optique

patrimoniale et des droits constatés;

Assur er une meilleure articulation entre la comptabilité générale de l’État et lacomptabilité nationale;

Favoriser dans une large mesure la production de bilans consolidés du secteur public.

Pri ncipales innovations: Alignement de la comptabilité de l’État sur le code général de normalisation comptable

( avec prise en compte des spécificités de l’État)

Introduction de l’optique patrimoniale dans la comptabilisation des opérations de l’État; Substitution de l’optique des droits constatés à celle de la logique fondée sur

l’encaissement et le décaissement Adoption d’états financiers et de situations de gestion conformes à la norme générale

comptable (bilan, C.P.C., T.O.F., T.O.B., S.D.C.T. etc.)VI . Conclusion La réussite de cette réforme est tr ibutaire : d’une f orte adhésion des services gestionnaire; d’une synchronisation parfaite entre les différents chantiers de la réforme

L’objectif étant de faire évoluer les contrôles actuels, dans une étape ultérieure, versune logi que de con trôle axée sur les résul tats et l’évaluation des performances ;

D’un plan de formation et de communication à moyen et à long terme (plan decondui te de changement).

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