recherche des dimensions culturelles au bénin et ses...

1

RECHERCHE DES DIMENSIONS DE LA CULTURE NATIONALE ET SES

IMPLICATIONS SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

Essai sur le cas Béninois

Emmanuel HOUNKOU Université d’Abomey-Calavi (Bénin)

Tél. +229.97.68.98.77

[email protected]

Résumé

De nombreuses études ont insisté, depuis les travaux fondateurs de Hofstede (1991), sur la

nécessité d’une prise en compte de la variable culturelle en Afrique. La littérature consultée

sur la culture en Afrique, montre qu’il y a plus d’opinions pouvant refléter les valeurs des

cultures africaines que de résultats empiriques. Les rares études empiriques effectuées sur le

continent sont limitées au niveau de quelques pays et n’ont pas pris en compte le Bénin dans

leurs échantillons. Or on s’accorde de plus en plus à admettre que les techniques

managériales sont lourdement influencées par les valeurs culturelles locales. Sur ces

constats, cette contribution s’est fixée comme but de rechercher les traits caractéristiques de

la culture nationale béninoise et au de-là, ses implications sur la gestion des ressources

humaines. En épousant le modèle hofstedien de la culture, nous avons mis au point un

questionnaire composé des variables de Hofstede mais également d’autres variables relevant

de la littérature sur la culture en Afrique. Une première analyse des données recueillies sur

1200 étudiants nous a permis de déterminer les cinq dimensions de Hofstede. Nos résultats

indiquent que, la distance hiérarchique est faible au bénin. Les béninois objets de notre

enquête, sont tournés vers le pôle individualiste. En suite la dimension féminine prédomine.

Enfin le contrôle de l’incertitude est fort et les béninois sont orientés vers le long terme. La

deuxième analyse concerne les variables issues de la littérature sur l’Afrique. Cette analyse

est basée sur la méthode z de Fisher et a permis d’identifier quelques traits caractéristiques

du béninois qui selon nos résultats serait un être qui reconnaît les liens du sang, qui estime

avoir un chef démocratique dont le pouvoir ne doit être fondé ni sur l’âge ni sur l’argent, qui

estime qui contraste l’idée de privilège ethnique tout en reconnaissant que l’entreprise doit

être considérée comme une famille, qui a un respect pour la religion, les ancêtres et les

anciens mais qui refuse la soumission et la fatalisme. Toutefois cette caractérisation de la

culture nationale béninoise ne signifie pas que tous les béninois sont programmés de cette

manière. Nos résultats indiquent l’orientation culturelle de la jeune population béninoise.

Mots-clés : Culture nationale, variables de Hofstede, pratiques de GRH, Bénin.

1. Introduction La gestion des organisations dans le contexte mondial actuel est marquée à la fois par le désir

de s’ouvrir et le souci de reconnaître son identité. Bien que le monde soit de plus en plus

considéré comme un village planétaire, force est de constater que les différences culturelles

sont plus marquées. C’est à ce titre que Hampden-Turner et Trompennaars (2004), ont fait

remarquer que dans un monde économique aujourd’hui « global », comprendre la culture de

ses interlocuteurs est un sésame indispensable à une négociation réussie. Or avec le

2

développement du concept de culture d’entreprise, la littérature à tendance a négligé l’impact

de la culture nationale sur la socialisation des individus au travail. On pourrait se demander si

la culture d’entreprise peut-t-elle atténuer les traits de la culture nationale chez les individus.

Selon certains auteurs tels que Hofstede, (1989) ; d’Iribarne (1989), Trompenaars (1994) les

différences constatées dans les attitudes et les comportements des individus au travail sont

expliquées par leurs origines culturelles nationales. Ainsi, nous pouvons dire que la culture

d’entreprise n’élimine pas les différences émanant des cultures nationales.

Dans cette perspective, depuis les travaux fondateurs de Hofstede (1991), de nombreuses

études ont insisté sur la nécessité d’une prise en compte de la variable culturelle en Afrique.

En effet, la plupart des travaux sur les rapports entre gestion et cultures africaines, concluent

que les techniques de gestion modernes ne sont pas applicables aux entreprises africaines

(Tidjani, 1995). Des voix s’élèvent de plus en plus pour insister sur le développement des

modèles de gestion destinés à gérer les différences culturelles en Afrique. Cependant les

études empiriques sur la question en Afrique sont encore en nombre très limité. Il y a dans la

littérature plus d’opinions que de résultats empiriques. Ces derniers varient d’un pays à un

autre. Dans les recherches existantes, le Bénin ne fait pas partir des échantillons très limitatifs

de pays ayant participé ces études.

Fort de ces constats, nous pensons qu’il est impérieux de rechercher les traits caractéristiques

de la culture nationale au Bénin et au-delà de voir ses éventuelles implications sur la gestion

des ressources humaines. Pour ce faire, nous présentons très brièvement les paradigmes anti-

culturaliste et culturaliste avant de passer en revue quelques traits caractéristiques de la

culture nationale à travers la littérature. Nous effectuerons ensuite une recension des études

empiriques ayant recherché les traits caractéristiques de la culture dans le contexte africain.

Nous élaborerons enfin des outils, sur la base des informations recueillies dans la littérature,

afin de rechercher les traits caractéristiques dominants de la culture béninoise.

2. Contexte de l’étude

Cette étude s’inscrit dans le courant des études qui abordent la problématique de la prise en

compte ou non de la variable culturelle dans la gestion des organisations. Ce débat qui

s’anime autour de la culture, a connu le développement de deux paradigmes à savoir le

paradigme anti-culturaliste et le paradigme culturaliste.

2.1. Le paradigme anti-culturaliste

De plus en plus, avec la mondialisation, des voix s’élèvent pour faire remarquer que les

modes de gestion et formes d’organisations dans les différents pays convergeraient tout

comme les modes de vie et de consommation. Nous sommes bien là dans l’approche

universaliste de la gestion. Dans le débat sur la culture nationale, la critique du déterminisme

de la culture dans l’explication des différences observables dans les formes d’organisations et

de gestion des ressources humaines rallie un certain nombre d’opposants au paradigme

culturaliste. Les détracteurs reprochent souvent aux analyses culturalistes de s’attacher

exclusivement à repérer des manières de penser ou des valeurs sans décrire le mécanisme

précis d’institution, qu’elles soient éducatives ou organisationnelles. Sorge et Warner (1981)

récusent à la fois les approches culturalistes et les théories de la contingence qui leur

paraissent nier le poids des règles et des institutions nationales. Ces auteurs ont publié les

résultats de plusieurs études comparatives sur la Grande-Bretagne, l’Allemagne et la France.

Pour ce qui concerne la France et l’Allemagne, les chercheurs français Maurice, Sellier et

Silvestre (1982) offrent une explication des différences d’organisation du travail, de

hiérarchie salariale qui repose sur la mise en évidence de règles (particulièrement les règles de

fonctionnement du système éducatif) et non de valeurs nationales. Ils mettent ainsi l’accent

3

sur les institutions elles-mêmes, sur les règles de fonctionnement et sur les conséquences en

matière de mode de fonctionnement des entreprises.

Dans cette même veine, Amadieu (1992) soutient les théories de la contingence structurelle

pour lesquelles l’effet des cultures nationales est secondaire et le mode explicatif des

différences observables dans les formes d’organisations serait les différences constatées dans

les techniques de production, la structuration des marchés, la taille des firmes ou les secteurs

d’activités (Lawrence et Lorsch, 1973, Woodward, 1965). L’auteur prône également les

analyses interactionnistes des cultures nationales dans la mesure où elles permettent de

comprendre à quelles conditions les acteurs peuvent faire évoluer les règles du jeu, c’est-à-

dire la culture nationale elle-même. Il se fait l’avocat de la « régulation conjointe » au sens de

Reynaud (1982) selon qui « les normes ou les valeurs ne sont pas un simple héritage ou un

programme préétabli de longues dates mais le résultat de l’activité des acteurs eux-mêmes.

Ici, des employeurs décident d’une fidélisation de leur main-d’œuvre ; ailleurs, devant

l’ampleur des grèves, les partenaires sociaux concluent un pacte social ». Coriat B. (1991) va

dans le même sens dans la mesure où il a essayé de montrer que l’adoption du mode de

gestion « juste à temps » s’expliquait par une adaptation à des conditions économiques

spécifiques après la guerre au Japon. Les opposants à cette thèse ne manquent pas aussi

d’arguments.

2.2. Le paradigme culturaliste

Nous essayerons d’étudier l’influence de la culture nationale sur les méthodes et les pratiques

qui caractérisent les entreprises. Quelque peu oublié par les analyses « contingentes », au

début des années 1980, des chercheurs mettent en lumière un nouveau facteur de contingence

en montrant que les environnements culturels nationaux conditionnent de manière décisive les

modes d’organisations des entreprises. Le contexte culturel a retenu par la suite de plus en

plus l’attention, et ceci à partir de l’émergence de l’approche anthropologique de

l’organisation et au fur et à mesure que les comparaisons internationales se développaient.

C’est ainsi que la thèse d’un universalisme des structures et des modes de fonctionnement

interne, est aujourd’hui largement abandonnée. D’autres études (D’Iribarne, 1987 ; 1990 ;

Hofstede, 1987 ;1991) ont pu montrer à l’inverse que les modes d’organisation étaient

fortement influencés par les caractéristiques culturelles des groupes sociaux et surtout des

pays dans lesquels ils étaient mis en œuvre.

L’approche culturaliste s’intéresse au décryptage des liens subtils entre culture et pratiques

managériales. Cette approche met l’accent sur la spécificité des modes de gestion nationaux

sous-tendus par des représentations ou des logiques différentes. Cette approche suggère la

difficulté de faire travailler ensemble des membres de cultures différentes. Uniformiser les

pratiques aux moyens d’une culture forte qui transcenderait des cultures nationales relèverait

ainsi de l’utopie. S’opposant à l’approche universaliste, le courant culturaliste considère que,

ne prendre en compte que la dimension économique de la gestion est profondément réducteur

et qu’une telle approche se heurte inévitablement à des échecs sur le terrain.

Eu égard à ce qui précède, nous épousons dans cette contribution la voie de l’adaptation du

management au contexte local. En optant pour la perspective culturaliste dans cette

contribution, nous sommes en phase avec la recherche en gestion qui a connu autant de

publications touchant la culture, et au management interculturel au cours des dernières années

(Trompenaars, 1993 ; Adler, 1994 ; Schneider et Barsoux, 2003 ; Chervier, 2003 ; d’Iribarne,

2003 ; Dupriez et Simons, 2002). Notre approche culturaliste du management s’inscrit

clairement dans le courant de recherche de la contingence qui est en rupture avec la théorie de

l’universalité des théories et pratiques de gestion. Les théories de la contingence (Burns et

Stalker 1961 ; Lawrence et Lorsch 1973 ; Woodward 1958) ont pris leur essor dès le milieu

4

des années soixante et cherchent à repérer des facteurs susceptibles d’expliquer la variété des

modes d’organisations.

Le choix du déterminisme culturel nous invite à passer en revue les études empiriques sur la

culture nationale

3. Les études empiriques sur la culture en Afrique

Nous distinguons ici d’abord les études menées par Hofstede (1987) qui a pris une en compte

une partie de l’Afrique. Ensuite, nous allons rapporter les principales conclusions des travaux

de Noorderhaven et Tidjani (2001) sur la culture en Afrique. Enfin, nous aborderons les

travaux sur l’Afrique. La synthèse de ces études nous permettra de dégager les variables de

notre étude.

3.1 Les travaux de Hofstede

Les études empiriques sur les dimensions de la culture nationale sont peu nombreuses en

Afrique. Les travaux de Hofstede (1987), demeure une référence. L’auteur a identifié quatre

grandes dimensions culturelles nationales à savoir :

1- la distance hiérarchique ou les inégalités sociales

2- le degré d’individualisme ou de collectivisme ou les relations entre l’individu et le

groupe

3- le degré de masculinité ou de féminité ou les conséquences sociales de l’appartenance

au groupe des hommes ou à celui des femmes,

4- le contrôle de l’incertitude ou les façons de maîtriser l’avenir.

Il convient de souligner que cette étude a été menée essentiellement dans les cultures

occidentales. Pour corriger ce déséquilibre Bond (1994) a élaboré un questionnaire non

occidental et a pu déterminer non seulement les quatre dimensions principales de Hofstede,

mais également une cinquième dimension qu’il nomme « l’orientation à court ou à long

terme.

Ce modèle hofstedien de la culture nationale a été empiriquement testé plusieurs fois en

Occident (Bollinger et Hofstede, 1987; Hofstede, 1991 ; Bond, 1994) mais également en

Afrique (Ongodo, 2003 au Cameroun ;). Les dimensions mises en évidence par ce modèle

sont les suivantes :

La distance hiérarchique : Cette dimension nous renseigne sur le degré de dépendance qui

caractérise les relations entre individus. En d’autres mots, elle exprime la perception qu’a le

subordonné du pouvoir de son chef. L’auteur estime qu’il existe une sorte d’osmose entre le

milieu politique et le milieu économique et social. Dans les pays où il y a une grande distance

hiérarchique, le pouvoir est inégalement réparti, les subordonnés y sont soumis à un mode de

gestion centralisé et autoritaire. Quant aux pays où on trouve une faible distance hiérarchique,

l’accès au pouvoir est plus facile ; il en découle que les compétences individuelles y comptent

davantage que le statut social. Selon l’auteur, la distance hiérarchique est forte en Afrique.

Le degré d’individualisme ou de collectivisme : Cette dimension met en évidence la relation

entre l’individu et la société. Les sociétés à tendance individualiste valorisent le temps

consacré à la vie privée et où l’intérêt individuel passe avant l’intérêt général. Quand aux

sociétés communautaires, les individus sont marqués par les valeurs du groupe. La famille

dans laquelle grandit l’enfant n’est pas limitée aux seuls parents et enfants. Le groupe est la

seule protection sûre contre les difficultés de la vie de l’individu, c’est pourquoi il lui doit un

dévouement à vie. Selon Hofstede, (op. cit.), Exception faite de l’Afrique du Sud, les sociétés

5

africaines sont des sociétés collectivistes. D’Iribarne (2000) souligne toutefois que les cultures

dites communautaires, telles que celles que l’on rencontre en Afrique noire, se révèlent

marquées par des formes très poussées d’individualisme, au point que l’on se demande si le

fait de les qualifier de communautaires n’est pas strictement lié à une certaine manière de les

regarder. Pour Kamdem (1999), il existe en Afrique un individualisme compétitif (réalisation

de soi), qui conduit les gens à développer des activités d’accumulation et de production

matérielles suffisamment intenses pour permettre la redistribution sociale et pouvoir ainsi

s’assurer une distinction sociale honorifique.

Le degré de masculinité ou de féminité : Cette dimension trouve son origine dans les

différents rôles qu’on assigne à l’un ou à l’autre sexe (bien que ces rôles ont évolué dans le

temps). La répartition sexuelle des rôles n’est pas la même chez tous les peuples. Plus les

rôles sont différenciés, plus la société montrera des traits appelés masculins. A l’opposé, plus

les rôles sont interchangeables, moins ils sont différenciés, plus la société montrera des traits

féminins. Selon le modèle de Hofstede, exception faite de l’Afrique du Sud, les sociétés

africaines sont des sociétés féminines.

Le contrôle de l’incertitude : Cette dimension trouve son origine dans le niveau de

modernisation d’un pays, dans la nature de la population, l’évolution historique, les pratiques

religieuses, etc. Le contrôle de l’incertitude d’un pays mesure « le degré d’inquiétude de ses

habitants face aux situations inconnues ou incertaines ». C’est donc le degré de recherche de

maîtrise sur l’environnement et l’avenir (prévisibilité).

On distingue deux types de sociétés : d’une part, les sociétés à faible contrôle de l’incertitude,

qui conditionnent leurs membres à subir l’incertitude. Elles tolèrent plus facilement

l’ambiguïté, l’instabilité et l’inconnu, et elles s’en remettent volontiers au destin et à la

fatalité. La conséquence d’une telle attitude est la passivité. D’autre part, on trouve les

sociétés à fort contrôle de l’incertitude, dont les membres cherchent à vaincre l’avenir. Ces

sociétés cherchent à maîtriser l’anxiété face aux forces de la nature, aux comportements.

Les indices de Hofstede (1999), placent l’Afrique parmi les sociétés à faible contrôle de

l’incertitude.

Rapport au temps : Nous devons cette cinquième dimension à Bond (1994 ; 1996) qui l’a

baptisée « l’orientation à court ou à long terme ». A l’orientation à long terme, correspond « la

persévérance, le respect du rang, le sens de l’économie et du déshonneur ». Par contre, sont

liées à l’orientation à court terme, « les valeurs de solidarité, de protection de sa propre

dignité, de réciprocité des politesses, faveurs et cadeaux, de respect de la tradition ».

Il convient de souligner que le questionnaire proposé par Hofstede qui porte sur les valeurs et

les attitudes, a connu de nombreuses évolutions dans son contenu et sa composition. A

l’origine, les tous premiers questionnaires proposés vers les années 1967 comportaient

environ 180 questions. Les travaux statistiques basés sur les analyses factorielles réalisées sur

la première phase de l’enquête, ont conduit à une classification des questions en trois

catégories. Ainsi, au cours des enquêtes de 1971 et 1974, une série de 60 questions ont été

déclarées obligatoires, 66 questions ont été recommandées et 60 non obligatoires. Après le

recours au test de stabilité et dans l’optique d’éliminer les questions dont le niveau de score

fluctuait dans le temps, 32 questions seront finalement retenues.

Au lendemain de la rédaction de son ouvrage « Culture’s Consequences » en 1980 de

nouvelles versions du questionnaire ont vu le jour : le « VSM 80 », le « VSM 82 ». Les

réponses à ces questions ont permis de dégager les quatre valeurs fondamentales occidentales

6

définies par Hofstede : Distance hiérarchique, Individualisme/collectivisme,

Masculinité/Féminité, Contrôle de l’Incertitude. Cette enquête qui portait sur les filiales IBM

dans le monde, porte en elle ses propres limites qui sont dues aux origines culturelles des

chercheurs. En effet la principale critique adressée aux travaux de recherche menée par

Hofstede est qu’elle épouse beaucoup plus le contexte occidental (problème de l’universalité

des méthodes). Il y a existence d’un biais occidental.

Afin d’éviter cette distorsion, Bond a établi un questionnaire délibérément non occidental et

inspiré de la culture chinoise. Ce questionnaire portait sur l’importance relative des valeurs

chinoises et a permis non seulement de trouver une solution originale au problème de la

distorsion occidentale des instruments d’enquête mais aussi de déterminer une 5e dimension.

Le questionnaire à échelle à 9 points ou questionnaire « CVS » a été administré dans 23 pays

(dont 20 déjà concernés par l’enquête IBM) à des échantillons d’étudiants.

En suivant la même démarche de traitement de données que Hofstede dans l’enquête IBM et

après analyses factorielles des données recueillies, il a été identifié en définitive quatre

facteurs :

Le facteur I (CVS I) comprend 11 valeurs sensées traduire le degré d’intégration.

Ce facteur est dénommé « Integration »

Le facteur II (CVS II) est composé de 8 valeurs sensées être le reflet des

enseignements de Confucius. Ce facteur est dénommé « Confucian dynamism ».

Le facteur III (CVSIII) est composé de cinq valeurs sensées traduire la chaleur

humaine. Ce facteur est dénommé « Human-heartedness »

Le facteur IV (CVS IV) est constitué par cinq valeurs sensées traduire la discipline

morale. Ce facteur est dénommé « Moral discipline »

L’analyse de corrélation entre les dimensions IBM et CVS a permis de constater que :

1. Une forte distance hiérarchique (IBM) représente un besoin de dépendance par

rapport à des personnes plus puissantes et correspond au CVS « discipline morale » qui

contient les valeurs suivantes : la limitation des désirs, la modération, la recherche du juste

milieu, le désir de rester désintéressé et pur.

A l’opposé, une faible distance hiérarchique traduit un besoin d’indépendance. Le facteur

CVS correspondant illustre les valeurs suivantes : la flexibilité, la prudence.

Par rapport à ce résultat, Hofstede fait la remarque suivante : « Il semble que les questions

élaborées par les cerveaux occidentaux aient mis l’accent sur la composante du pouvoir de

cette dimension. Les questions d’origine orientale montrent que les inégalités de pouvoir

demandent à l’individu des réactions différentes selon les contextes : dans la culture à forte

distance hiérarchique, il doit équilibrer le pouvoir qu’il possède par la retenue ; dans un

contexte de faible distance hiérarchique, il doit agir avec prudence ». Cette remarque justifie

bien à notre avis la présence de certaines variables, telles que « structure à deux patrons »,

dans cette dimension.

2. L’individualisme (IBM) correspond à l’un des pôles du facteur CVS qui est

« l’Intégration ». Ce facteur est celui qui regroupe le plus grand nombre de valeurs : être

tolérant, rechercher l’harmonie, refuser la concurrence, avoir un véritable ami intime, être

quelqu’un sur qui on peut compter, se contenter de son sort, être solidaire des autres, être

conservateur.

Le pôle opposé, le collectivisme, correspond à d’autres valeurs de l’étude CVS : la piété

filiale, la chasteté pour les femmes, le patriotisme.

7

Hofstede nous dit : « dans les deux cas, ces valeurs correspondent assez bien aux conclusions

de l’enquête IBM. Dans une société individualiste, les relations avec les autres ne sont pas

évidentes et prédéterminées, elles sont volontaires et doivent être soigneusement entretenues.

Dans la société collectiviste, il n’est pas nécessaire de nouer les amitiés spécifiques : le choix

des amis est prédéterminé par l’appartenance au groupe. Cette appartenance est entretenue par

la piété filiale et la chasteté des femmes, et associée au patriotisme ».

3. A la masculinité (IBM) correspond le facteur CVS « chaleur humaine ». Les

valeurs correspondantes sont : la courtoisie, la gentillesse, la compassion.

Au pôle féminin sont associés le patriotisme, la doctrine.

Selon Hofstede « tandis que le pôle masculin de la dimension IBM mettait l’accent sur

l’affirmation de soi, un certain matérialisme et un besoin de réussite, l’étude CVS montre que

d’autres valeurs peuvent être associées à la masculinité. La courtoisie évoque l’idée

chevaleresque du Moyen-âge occidental. Nous verrons mieux la patience et la gentillesse

comme attribut du pôle féminin, mais les deux questionnaires ne posent pas les questions de

la même façon : le CVS interroge sur une adhésion consciente à des valeurs de références, des

qualités abstraites (le « désirable ») ; les questions IBM sur le travail idéal, qui ont débouché

sur l’indice de masculinité/féminité, portaient sur les objectifs personnels (le « désiré »). Or le

désirable et le désiré ne se recoupent pas toujours, l’un compense même parfois l’autre. Les

chinois ont toujours insisté sur le fait que les éléments masculins (yang) et féminins (yin) sont

imbriqués ; la dimension « chaleur humaine » paraît confirmer ce postulat du taoïsme. Le pôle

féminin de cette dimension insiste sur la subordination à des intérêts supérieurs : le

patriotisme et la droiture ».

Il faut remarquer que les études « CVS » ne peuvent expliquer la dimension « contrôle de

l’incertitude » de l’enquête « IBM » et qu’une dimension de l’enquête « CVS » est inconnue

des investigations menées dans le cadre de l’enquête « IBM ».

La dimension « CVS » non corrélée aux dimensions « IBM » a été considérée comme la 5e

dimension et a été dénommée « confucian dynamism », valeur qui correspond à une

orientation vers le long terme. Au pôle « orientation à long terme » est associée la

persévérance, le respect du rang, le sens de l’économie et du déshonneur. Le pôle

« orientation à court terme » associe les valeurs de solidarité, de protection, de réciprocité des

politesses, faveurs et cadeaux, de respect de la tradition.

Ainsi pour Hofstede, « les trois dimensions communes aux deux études sont celles qui se

réfèrent à trois catégories de comportements sociaux : l’attitude envers les supérieurs et les

inférieurs, par rapport au groupe et en fonction du sexe auquel on appartient. Ce sont là,

poursuit l’auteur, les choix culturels si fondamentaux dans toute société et que l’on retrouve

toujours, que les questions aient été conçues par des cerveaux orientaux ou occidentaux.

Toutes les sociétés sont confrontées à ces problèmes, mais elles ont « choisi » (historiquement

plus que consciemment) d’y répondre de manières différentes »

C’est ainsi que la dernière version du questionnaire de Hofstede a bénéficié des apports des

travaux de Bond sur les valeurs de la culture chinoise. Cette dernière version, le « VSM 94 »

qui est souvent utilisée dans les recherches comporte 20 questions relatives aux cinq

dimensions. En dehors des travaux de Hofstede, une autre étude qui a marqué la recherche sur

la culture en Afrique est l’étude « Dephi » réalisée par Noorderhaven et Tidjani.

3.2. Les travaux de Noorderhaven et Tidjani

8

Ces auteurs ont mené une enquête internationale sur les valeurs culturelles africaines en 2001.

Ils ont recouru à deux sources pour la confection de leur questionnaire. Il s’agit de l’étude

« Delphi », qui a permis de collectionner les points de vue des experts africains et autres

scientifiques tant en Afrique qu’en Europe, sur les valeurs des cultures africaines. Ces points

de vue ont été complétés par une analyse de la littérature sur les rapports entre management et

cultures africaines. Le questionnaire élaboré sur la base de ces éléments comportent 100 items

et a été administré dans 14 pays dont 6 pays africains, à des échantillons d’étudiants. Ce

travail a permis de dégager six facteurs pour la détermination de huit dimensions à savoir :

Bonté humaine (Human goodness) : cette dimension est considérée comme reflétant une vue

positive des individus. Un score élevé sur cette dimension indique une vue optimiste de la

nature humaine et la conviction que cette vue doit prédominer sur les principes

d’organisation. Un score faible indique une vue pessimiste (score faible dans les pays

africain).

Règles et hiérarchie (Rules and hierarchy) : Cette dimension traduit l’importance des règles,

des procédures et des supérieurs sur les lieux de travail. Un score élevé indique que la

réglementation (les règles) est importante et que les subordonnés doivent se référer à leurs

supérieurs pour prendre position. Un score faible indique que les règles et la hiérarchie sont

moins importantes. Les scores des pays africains sont élevés.

Importance de la religion (Importance of religion) : Cette dimension traduit l’importance de

valeurs religieuses. Un score élevé indique une plus grande importance accordée aux valeurs

religieuses et non aux valeurs hédonistes. Ici également les scores des pays africains sont très

élevés.

Sagesse ancestrale (Traditional wisdom) : Cette dimension met en évidence les points de vue

traditionnels de la sagesse et le comportement envers les étrangers. Un score élevé indique

que les répondants acceptent les points de vue traditionnels de la sagesse et de ses sources

ainsi que les autres expressions relatives à la sagesse et au bon comportement envers les

étrangers. Les pays africains étudiés enregistrent un score au-dessus de la moyenne.

Partage (Sharing) : Cette dimension traduit l’idée de partage des richesses. Un score élevé

traduit la forte tendance pour les individus au partage des richesses. Certains pays africains

réalisent des scores élevés et d’autres des scores faibles.

Jalousie (Jealousie) : Cette dimension exprime une vision négative du comportement

humain : jalousie, ambition, tromperie, peur d’être ridiculisé. Un score élevé indique une forte

perception de la jalousie ou la peur d’être rejeté comme force importante de la société. Les

scores des pays africains sont assez différents.

Collectivisme (Collestivism) : Il s’agit ici d’une dimension hybride qui recouvre des aspects

relatifs au collectivisme ou à l’esprit communautaire et des aspects relatifs au fatalisme. Les

auteurs ont adopté provisoirement l’appellation « collectivism ». Toutefois, cette dimension ne

présente aucune corrélation avec la dimension individualisme/collectivisme de Hofstede. Les

scores enregistrés par les pays africains sont au dessus de la moyenne.

Responsabilité sociale (Societal responsability) : cette dimension traduit la responsabilité

sociale des individus face à la société. Les scores sont difficilement exprimables pour les pays

africains.

9

3.3. Les autres travaux sur l’Afrique

En dehors des travaux de Hofstede (op.cit) et de Noorderhaven et Tidjani (op.cit) sur les

dimensions culturelles en Afrique, une autre recherche qui a retenu notre attention est celle de

Ongodo Fouda (2003). En effet, dans ses recherches sur « les dimensions culturelles du

management dans les organisations camerounaises », l’auteur a mis en évidence, entre autres,

les cinq dimensions culturelles de Hofstede. Il aboutit à la conclusion suivante : la distance

hiérarchique est courte ou moyenne, (faible variation selon les régions), un score faible sur la

dimension individualisme/collectivisme (le pays est globalement collectiviste), un faible score

pour la dimension masculinité-féminité ce qui traduit que la population camerounaise tend

vers le pôle de la féminité, un fort degré de l’incertitude et une orientation vers le court terme.

Il y a lieu de faire deux remarques sur ces résultats : premièrement, pour une même

dimension, les scores calculés varient d’une région à une autre (le score de la dimension

« distance hiérarchique » varie entre 42 pour le groupe BEHS et 63 pour le groupe BLSA), ce

qui rend hasardeuse la généralisation des dimensions à l’ensemble du pays. Deuxièmement,

les résultats sur le Cameroun confirment certaines dimensions de Hofstede sur l’Afrique et

contredisent d’autres ; en effet selon Hofstede la distance hiérarchique est forte en Afrique

mais les résultats de Ongodo l’infirment. D’où l’importance de tester les dimensions

hofstediennes dans chaque pays africain et au-delà rechercher d’autres variables propres à

chaque contexte.

En dehors des dimensions de Hofstede, l’auteur a mis en évidence d’autres variables testées

dans le contexte camerounais. Ces variables sont issues en grande majorité de l’analyse des

écrits sur les questions de management en Afrique soulevées par les travaux de d’Iribarne

(1998) et ceux de Kamdem (1999). Ces variables vont traduire l’importance accordée au

facteur ethnique et à la famille dans les relations de travail, la conception du chef ou du

pouvoir, la considération de l’épargne et de la femme.

4. Méthodologie

Nous précisions ici l’approche utilisée, les variables retenues pour cette étude, les modalité de

confection du questionnair, le nombre de participants à l’étude, et les méthodes d’analyse

retenues.

4.1 Choix d’une approche

Il existe plusieurs modèles de recherches sur les cultures nationales (Hofstede, 1993 ;

D’Iribarne, 1989 ; Adler, 1994 ; Aktouf, 1990 ; Trompenaars et Hampden-Turner, 2004). Les

études de ces auteurs peuvent être regroupées dans deux grandes approches :

L’approche des grandes enquêtes. Les travaux d’Hofstede sont illustratifs de cette

approche.

L’approche des études de cas approfondis. Référence faite aux travaux de D’Iribarne.

Bien que chacune de ses approches soit défendable, dans le cadre de cette contribution, nous

optons, à la suite de Ongodo Fouda (2003), pour l’approche des grandes enquêtes. Ce choix

traduit notre volonté de saisir les différentes cultures dans leurs grandes dimensions, c’est à

dire raisonner en termes de dénominateur commun et de déterminer à l’instar d’Hofstede,

quelques indices quantitatifs pouvant orienter d’autres travaux en profondeur.

Nous voulons souligner tout de suite que les travaux de Hofstede font l’objet de critiques

comme tant d’autres, mais ils restent quand même une référence incontournable dans le

domaine du management interculturel. Ces travaux ont fait l’objet de nombreuses réplications

et ont été validés par de nombreuses recherches.

10

A travers les grandes enquêtes, nous recherchons non seulement les variables issues des

dimensions de Hofstede mais également d’autres variables identifiées dans la littérature

portant sur le contexte africain.

4.2 Choix des variables de l’étude

Dans cette contribution, nous avons passé en revue les études empiriques de Hofstede, de

Noorderhaven et Tidjani et de Ongodo sur la culture en Afrique. Il convient de souligner qu’il

existe une corrélation entre certaines dimensions de Hofstede et d’autres de Noorderhaven et

Tidjani. En effet, trois des dimensions de Noorderhaven et Tidjani sont corrélées à deux

dimensions de Hofstede à savoir la distance hiérarchique et le collectivisme. Compte tenu de

cette corrélation, nous retenons pour la suite de cette recherche le modèle de Hofstede pour la

recherche des traits caractéristiques de la culture béninoise.

4.3 Elaboration du questionnaire

Pour la confection du questionnaire sur les variables socioculturelles, nous nous sommes

inspiré du questionnaire standard utilisé pour la détermination des grandes dimensions de

Hofstede. En absence d’études empiriques antérieures sur les valeurs culturelles au Bénin, ce

questionnaire a été complété par d’autres questions de nature à découvrir d’autres variables

considérées comme relevant du contexte africain, notamment celles mises en évidence par

Ongodo (op.cit.). Ces variables vont traduire l’importance accordée au facteur ethnique et à la

famille dans les relations de travail, la conception du chef ou du pouvoir, la considération de

l’épargne et de la femme, l’appartenance religieuse, la conception du temps et des valeurs

ancestrales, le recours aux forces occultes et l’importance de la compétition aussi bien au

niveau de la fratrie qu’en dehors de la famille Au total, le questionnaire conçu comprend 64

questions. Les 20 premières questions sont destinées à recherche des 5 dimensions de

Hofstede. Les 44 autres questions ont été posées pour rechercher au Bénin les variables

culturelles relevant du contexte africain.

4.4 Le nombre de participants à l’étude

Dans l’impossibilité de travailler dans le véritable monde du travail, nous avons opté, à

l’instar de Bond (1987), de Noorderhaven et Tidjani (2001) et de Ongodo (2003), pour des

échantillons d’étudiants, surtout la population des étudiants finissants et des étudiants

travailleurs des universités et des grandes écoles de formation au Bénin. Le choix des

étudiants présente certains atouts pour notre travail :

- ils sont accessibles et donnent des résultats intéressants,

- ils appartiennent à des groupes ethniques différents

- ils se sont constitués en des associations en fonction de leur appartenance

ethnique

- toutes les ethnies sont représentées sur le campus ;

- les étudiants finissants ont des contacts avec le monde des entreprises où ils

effectuent leurs stages en vue de la rédaction de leurs mémoires ou rapports de

fin de formation. (DTS, BTS, Licence, Maîtrise, Master, DESS, DEA)

Les données que nous avons collectées concernent 1200 étudiants âgés de 20 à 45 ans. Par

ailleurs, tous les individus n’ayant pas répondu à toutes les questions ont été éliminés de la

base de données. Nous passons ainsi de 1200 individus 986 individus ayant répondu

effectivement à toutes les questions. Les questionnaires ont été dépouillés. Face au nombre

très important d’individus et de variables, une réduction de ces dernières a été effectuée en

11

regroupant les niveaux des réponses aux questions. Nous passons ainsi de 5 à 2, c’est-à-dire

que les niveaux 1 et 2 d’une question sont supposés identiques et les niveaux 3 à 5 constituent

un autre niveau identique.

4.5 Méthodes d’analyse

Nous avons utilisé la méthode de calcul des indices de Hofstede et la méthode de test z de

Fisher pour analyser les résultats de nos enquêtes.

4.5.1 Présentation des formules de calcul des indices de Hofstede

a) Indice distance hiérarchique (PDI) = -35m(03)+35m(06)+25m(14)-20m(17)-20

Dans cette formule m(03) est le score moyen pour la question 03, etc. L’indice prend ses

valeurs entre 0 (distance hiérarchique élevée) et 100 (distance hiérarchique faible), mais des

valeurs en dessous de 0 ou supérieures à 100 sont possibles.

b) Indice individualisme (IDV)= -50m(01)+30m(02)+20m(04)-25m(08)+130


valeurs entre 0 (fort degré de collectivisme) et 100 (fort degré d’individualisme). Toutefois

des valeurs en dessous de 0 ou supérieures à 100 sont possibles.

c) Indice masculinité (MAS)= 60m(05)-20m(07) +20m(15)-70m(20)+100


valeurs entre 0 (fort degré de féminité) et 100 (fort degré masculinité). Toutefois des valeurs

en dessous de 0 ou supérieures à 100 sont possibles.

d) Indice contrôle de l’incertitude (UAI)=25m(13)+20m(16)-50m(18)-15m(19)+120

Dans cette formule m(13) est le score moyen pour la question 13 , etc. l’indice prend ses

valeurs entre 0 (faible contrôle de l’incertitude) et 100 (fort contrôle l’incertitude). Toutefois

des valeurs en dessous de 0 ou supérieures à 100 sont possibles.

e) Indice orientation à long terme (LTO) = 45m(09)-30m(10)-35m(11)+15m(20)+20

Dans cette formule m(09) est le score moyen pour la question 09 , etc. l’indice prend ses

valeurs entre 0 (orientation à court terme) et 100 (orientation à long terme). Toutefois des

valeurs en dessous de 0 ou supérieures à 100 sont possibles. 4.5.2 Le test z de Fisher

Le test z de Fisher est une méthode de comparaison de deux proportions. Cette méthode

permet de comparer deux proportions (ou pourcentages) issues de deux populations

indépendantes afin de déterminer celle qui est statistiquement supérieure (ou inférieure ou

égale) à l’autre. L’hypothèse nulle testée est H0 : p1= p2 ou H0 : p1 – p2 =0 (alternative H1 : p1

≠ p2 ou H1 : p1 – p2 ≠ 0). Ici, les p1 et p2 représentent respectivement le pourcentage des

enquêtés ayant répondu « pas d’accord » et « d’accord » aux différentes questions (sous-

variables) qui leurs ont été administrées. La même comparaison a été faite sur les

pourcentages de « pas d’accord » et « d’accord » globalement pour l’ensemble des sous-

variables (ou questions) composant chacune des douze variables afin de connaître l’avis

dominant par sous variable et par variable. Le logiciel utilisé est le Minitab version 13.1.

5. Présentation des résultats de l’étude.

12

Nous présentons successivement les résultats sur les dimensions de Hofstede et ceux liés aux

variables complémentaires à Hofstede.

5.1. Résultats de l’enquête sur les variables issues des dimensions de Hofstede

Il s’agira pour nous de déterminer la position du Bénin par rapport aux cinq macro dimensions

qui caractérisent les cultures nationales selon Hofstede. Pour ce faire, nous avons procédé au

calcul des indices à partir des formules élaborées par l’auteur.

Calcul de l’indice de distance hiérarchique (IDV)

Les variables étudiées dans cette dimension sont relatives aux questions suivantes : Q3, Q6,

Q14, Q17

En utilisant la formule mathématique élaborée par Hofstede, nous avons :

45,34

2013,22093,22559,23591,135

20)17(20)14(25)06(35)03(35

mmmmPDI

Le score sur cette dimension est faible. Nous pouvons en déduire que pour tous les jeunes

béninois interrogés, le score sur cette dimension traduit une faible distance hiérarchique. Nous

en déduisons que pour la question de distance hiérarchique entre les travailleurs, il convient

de noter que la bonne relation de travail entre employés et les chefs directs puis la

consultation du subalterne par le chef dans les prises de décision concernant le groupe sont

aux yeux des enquêtés d’une grande importance. Les béninois enquêtés n’ont pas la crainte

d’exprimer leur désaccord à leur supérieur hiérarchique.

Calcul de l’indice d’individualisme / collectivisme

Les questions suivantes ont été abordées dans cette dimension : Q1, Q2, Q4, Q8

En utilisant la formule de calcul de l’indice, on trouve :

80,68

13057,22546,22085,23063,250

130)08(25)04(20)02(30)01(50

mmmmIDV

Le score ici étant très élevé, nous en déduisons que tous les béninois objets de notre enquête

sont tournés vers le pôle individualisme. Concernant la variable individualisme/collectivisme,

l’opinion des enquêtés juge très important la disposition suffisante du temps pour sa vie

personnelle ou familiale, la possession de bonnes conditions matérielles de travail, la sécurité

de l’emploi et un travail qui comporte de la variété et de l’aventure. En d’autres termes, les

béninois sont favorables à un emploi durable, bien rémunéré et moins tracassant (moins

d’heures de travail). La tendance est donc en faveur de l’individualisme. Le résultat confirme

celui obtenu par les indices de Hofstede. Ces résultats semblent confirmer l’idée de Hofstede

selon laquelle les sociétés à distance hiérarchique faible sont individualistes.

Calcul de l’indice de la masculinité et la féminité

Les variables de cette dimension sont relatives aux questions suivantes : Q5, Q7, Q15, Q20

13

En utilisant la formule de Hofstede, on trouve :

64,18

10081,27020,32092,22084,160

100)20(70)15(20)07(20)05(60

mmmmMAS

Le score sur cette dimension, pour les béninois consultés, est faible. Les béninois tendent vers

le pôle de la féminité. Ces résultats confirment ceux de Hofstede qui avait conclut

qu’exception faite de l’Afrique du Sud, les sociétés africaines sont des sociétés féminines. A

ce niveau, les enquêtés ont jugé très important la bonne coopération entre travailleurs et la

promotion dans le travail c’est-à-dire avoir l’accès facile aux postes élevés. Pour eux il ne faut

pas faire confiance à tout le monde. Ils pensent également que si on rate sa vie, c’est souvent

par sa propre faute. Le test z de Fisher plaide aussi pour la Féminité.

Calcul de l’indice de contrôle de l’incertitude

Les variables corrélées à cette dimension sont relatives aux questions: Q13, Q16, Q18, Q19

L’application de la formule de calcul de l’indice donne :

77,77

12058,21573,25051,32051,225

120)19(15)18(50)16(20)13(25

mmmmUAI

Pour les béninois consultés on note un fort degré de contrôle de l’incertitude. En ce qui

concerne la dimension contrôle de l’incertitude, les enquêtés déclarent dans une large majorité

être quelque fois nerveux ou tendu au travail. Selon eux, un bon chef doit être compétant et

capable de répondre souvent aux questions de ses employés. Ils sont contre la compétition

entre employés et d’accord pour le respect des règles de l’entreprise. Ces résultats plaident

pour un fort contrôle de l’incertitude. Le résultat issu du calcul de l’indice se trouve donc

confirmé.

Calcul de l’indice orientation à court terme et l’orientation à long terme

Sont corrélées à cette dimension les variables suivantes : Q9, Q10, Q11, Q12

Le calcul de l’indice donne :

77,66

6781,21582,13511,23088,145

67)20(15)11(35)10(30)09(45

mmmmLTO

Les béninois interrogés sont orientés vers le long terme. Ici, les enquêtés accordent une

grande importance à : l’équilibre et la stabilité personnelle, l’épargne et la persévérance. Pour

ce qui concerne le respect pour la tradition, les avis sont partagés entre « peu important » et

« très important » en passant pas « assez important ». Les béninois objets de notre étude sont

favorables pour une Orientation à Long Terme. Le résultat obtenu par le calcul de l’indice se

trouve donc confirmé.

5.2. Analyse des variables complémentaires à Hofstede.

Il est essentiellement question ici d’une analyse d’opinions. Quelle est la position des béninois

sur les douze variables issues des études empiriques sur la culture en Afrique ? Pour chacune

de ces douze variables, nous présenterons les résultats issus du test z de Ficher dans un

tableau récapitulatif qui ressort la position des béninois par rapport aux différentes sous-

14

variables qui composent la variable-mère. Ainsi l’opinion statistiquement majoritaire nous

permet de dégager la tendance globale.

L’importance de la famille

Les résultats de test z de Fisher sur cette variable sont consignés dans le tableau suivant.

Tableau 1. : Avis des enquêtés sur l’importance de la famille.

Pas d’accord (%) Indécis (%) D’accord (%) Conclusion

1 13,41 4,67 81,92* D’accord

2 58,35* 22,71 18,94 Pas d’accord

3 46,03* 19,13 34,84 Pas d’accord

* : opinion statistiquement majoritaire (test z de Fisher)

Au niveau de l’importance de la famille, les enquêtés sont d’accord, en grande majorité, pour

que l’entreprise soit considérée comme une famille et que tous les travailleurs soient traités

comme les membres de cette famille. Les enquêtés pensent aussi que la famille n’est pas un

obstacle au progrès de l’individu et de la société mais ce n’est pas une raison, selon les

enquêtés, de tout lui sacrifier. Elle ne passe donc pas avant tout. En somme, pour cette

question de la famille, elle est d’une grande importance aux yeux des enquêtés mais pas au

dessus de tout.

La propension à épargner


Tableau 2 : Avis des enquêtés sur l’épargne.

Pas d’accord (%) Indécis (%) D’accord (%) conclusion

1 57,04* 10,48 32,47 Pas d’accord

2 51,03* 8,46 40,51 Pas d’accord

3 16,65 13,69 69,66* D’accord


Pour ce qui concerne l’épargne, les enquêtés pensent qu’il n’est pas nécessaire d’épargner

avant de consommer. De même, il n’est pas normal, selon ces derniers, de consommer son

revenu et ensuite songer à épargner s’il y a reste. En d’autres termes, il faut, selon les

enquêtés, rechercher l’équilibre entre les deux c’est-à-dire satisfaire aux besoins alimentaires

tout en épargnant un temps soit peu pour faire face aux imprévus. Un entrepreneur est celui

qui, selon les enquêtés, ne dilapide rien. Il est donc un homme rationnel. En somme, les

enquêtés sont favorables à une épargne raisonnée ce qui explique la prolifération des

initiatives informelles de tontines même sur les lieux de travail et le plus souvent entre les

membres de même groupe ethnique.

La conception du chef et du pouvoir

Les résultats de test z de Fisher sur cette variable sont consignés dans le tableau 5.9.

15

Tableau 3 : Avis des enquêtés sur la conception du chef et du pouvoir.


1 71,09* 8,54 20,37 Pas d’accord

2 17,88 9,32 72,80* D’accord

3 20,68 10,51 68,81* D’accord

4 7,33 4,10 88,57* D’accord

5 17,57 9,43 73,01* D’accord

6 81,93* 7,50 10,57 Pas d’accord


Les résultats montrent ici qu’il ne faut pas nécessairement être âgé pour mériter le pouvoir. Le

chef, selon les enquêtés, est celui dont la communauté attend de plus grands services. Aussi,

pensent-ils qu’il faut être habile pour mériter le pouvoir. Ils pensent que le consensus est

nécessaire avant toute prise de décision et qu’il faut dire ce que l’on pense même s’il faut

offenser les autres. Ils sont contre l’idée selon laquelle il faut être riche pour mériter le

pouvoir. Donc globalement, il se dégage de l’enquête que pour les béninois le chef est un

leader démocratique qui rend service à sa communauté, qui recherche un certain consensus

avant la prise de décision et dont le pouvoir n’est pas fondé ni sur l’âge ni sur l’argent.

L’importance du facteur ethnique dans la relation de travail


Tableau 4: Avis des enquêtés sur l’ethnie dans la relation de travail.


1 71,17* 14,03 14,79 Pas d’accord

2 84,07* 5,71 10,22 Pas d’accord

3 91,53* 4,15 4,32 Pas d’accord

4 83,53* 10,19 6,28 Pas d’accord

5 71,69* 14,03 14,29 Pas d’accord

6 30,04 16,85 53,11* D’accord

7 28,35 14,60 57,05* D’accord

8 45,47* 22,69 31,84 Pas d’accord


Pour le facteur ethnique dans la relation de travail les enquêtés ont marqué leur désaccord

pour les sous variables suivantes :

- On doit songer à travailler le plus longtemps possible dans une entreprise appartenant ou

dirigé par un membre de son groupe ethnique ;

- En cas de recrutement et à niveau de compétence égale, le choix doit porter en priorité sur le

candidat du même groupe ethnique que le directeur ou le propriétaire de l’entreprise ;

- Il est important, pour le fonctionnement de l’entreprise de confier les postes de

responsabilité ou les postes importants aux membres du même groupe ethnique que le

propriétaire ou le directeur de l’entreprise ;

- La meilleure manière de prospérer en affaire est de s’associer aux membres de son groupe

ethnique ;

- Il est toujours préférable de travailler avec les membres de son groupe ethnique ;

- En cas de conflit au travail, il est plus facile d’arriver à une solution de compromis si mon

chef hiérarchique est de même groupe ethnique que moi ;

16

Ce désaccord des enquêtés vis-à-vis de ces six sous variables montre qu’ils sont contre

l’ethnocentrisme dans les entreprises.

Par contre, ils pensent que l’usage d’une même langue maternelle comme langue de travail

entraîne plus de compréhension et une bonne circulation de l’information dans l’entreprise.

Aussi, pensent-ils que la compétition entre groupes ethniques peut être un facteur de progrès.

En générale nous notons que les enquêtés contrastent l’idée de privilège ethnique. Ils ont une

vision positive de certains facteurs ethniques à savoir l’émulation entre groupes ethniques et

l’usage d’une même langue pour plus de compréhension et une bonne circulation de

l’information.

La considération de la femme

Les résultats du test z de Fisher sur cette variable sont consignés dans le tableau suivant.

Tableau 5: Avis des enquêtés sur la considération de la femme.


1 26,72 9,53 63,74* D’accord

2 72,63* 11,73 15,64 Pas d’accord


Par rapport à la femme, les enquêtés sont d’accord que les femmes peuvent faire le même

travail que les hommes. Mais sont contre l’idée selon laquelle les femmes qui travaillent

constituent une menace pour leurs époux. En somme, les enquêtés sont contre la domination

de la femme et son écartement du processus de développement de la nation. La conception

traditionnelle de la femme a donc évolué.

Compétition au sein de la fratrie


Tableau 6: Avis des enquêtés sur la compétition au sein de la fratrie


1 46,02* 28,28 25,71 Pas d’accord

2 21,39 18,35 60,26* D’accord

3 43,05 16,20 40,75 Neutre


Les enquêtés ne sont pas d’accord que le frère de quelqu’un puisse être son pire ennemi. Par

contre pour eux le frère de quelqu’un est son ami. Pour ce qui concerne la sous variable

« l’esprit de compétition est la source des discordes et des violences », les avis sont partagés

entre d’accord et pas d’accord. En somme, le béninois tient beaucoup à son frère c’est-à-dire

au lien de sang. Le lien de sang prime sur l’esprit de compétition.

Compétition en dehors de la famille


Tableau 7: Avis des enquêtés sur la compétition en dehors de la famille.


1 11,84 10,22 77,94* D’accord

2 16,32 7,69 75,98* D’accord


17

Ici, les enquêtés pensent que la réussite est indissociable de l’esprit de compétition et que

l’envie de s’enrichir est la plus grande motivation humaine. Ils sont donc favorables à la

compétition en dehors de la famille.

L’importance de la religion


Tableau 8: Avis (en pourcentages) des enquêtés sur l’importance de la religion.


1 18,09 12,80 69,11* D’accord

2 37,80* 28,57 33,62 Pas d’accord

3 64,47* 11,96 23,57 Pas d’accord

4 25,52 21,82 52,66* D’accord

5 59,20* 14,71 26,09 Pas d’accord


Si les enquêtés sont d’accord que tout le monde a besoin de croire en Dieu ou d’avoir une

religion et que la réussite dépend de Dieu, ils ne pensent pas que ceux qui commettent le

péché seront frappés par la malchance et qu’il est inutile de faire des projets car notre avenir

dépend de Dieu. Dans le même ordre d’idée il n’est pas toujours préférable pour eux de

travailler avec les membres de sa religion. En somme, les enquêtés ne croient pas au fatalisme

ni à une quelconque punition de Dieu pour les péchés commis. Bien sûr ils croient à Dieu et

pensent que la réussite dépend de Dieu mais ils pensent qu’il est utile de faire des projets. Ce

qui montre l’esprit entrepreneurial des béninois.

La conception du temps

Les résultats du test z de Fisher sont consignés dans le tableau suivant.

Tableau 9: Avis des enquêtés sur le temps.

Pas d’accord (%) Indécis (%) D’accord (%)

1 26,95 28,84 44,21* D’accord

2 64,29* 7,93 27,79 Pas d’accord

3 11,60 8,68 79,72* D’accord


Ici, les enquêtés pensent que le temps est une contrainte car on ne trouvera pas toujours

suffisamment du temps pour faire son travail. Mais ils sont d’accord que quand Dieu fit le

temps, il le fit en grande quantité et qu’on peut passer son temps, mais pas le perdre. En

somme, les enquêtés sont favorables à une gestion rationnelle du temps. Dans le stéréotype

traditionnel de la société africaine, le temps est conçu comme circulaire, un jouet élastique

que chaque individu peut manipuler à sa guise (Etounga Manguelle, 1990). Mais aujourd’hui,

les choses semblent évoluer. Notre enquête révèle que le rapport au temps devient un rapport

au temps contraint.

La croyance aux ancêtres


18

Tableau 10 : Avis des enquêtés sur la croyance aux ancêtres.


1 36,61* 32,39 31,01 Pas d’accord

2 23,20 21,81 55* D’accord

3 72,95* 16,06 10,99 Pas d’accord


Si les enquêtés sont d’accord pour la conservation des valeurs héritées des ancêtres, ils

n’acceptent pas l’idée selon laquelle les vivants sont unis à leurs ancêtres dans la vie

quotidienne de même que l’idée selon laquelle tout ce que nous possédons est un don de nos

ancêtres. En définitive, il faut noter que les béninois ont un certain respect aux ancêtres qui se

traduit par la conservation des valeurs héritées des ancêtres.

L’occultisme


Tableau 11: Avis (en pourcentages) des enquêtés sur l’occultisme comme moyen de réussir.


1 82,37* 8,47 9,16 Pas d’accord

2 80,53* 11,87 7,6 Pas d’accord


Pour les enquêtés, la réussite ne nécessite pas le recours aux forces occultes. De la même

manière, les forces occultes ne sont pas des moyens pour atteindre ses objectifs. En résumé,

ils sont contre l’occultisme.

Le rôle des anciens


Tableau 12: Avis des enquêtés sur le rapport entre les générations.


1 6,22 2,85 90,92* D’accord

2 85,27* 7,63 7,11 Pas d’accord

3 70,74* 14,88 14,37 Pas d’accord

4 86,92* 6,45 6,63 Pas d’accord


Les enquêtés tout en étant d’accord pour le respect des aînés par les jeunes pensent que la

raison du plus âgé n’est pas toujours la meilleure, qu’on peut parfois contredire les personnes

âgées et que les plus âgés ne doivent pas gagner plus que les jeunes dans l’entreprise pour un

même travail et pour les mêmes compétences. En définitive, pour les enquêtés le rapport entre

les générations doit être fraternel, un rapport basé sur les idées, la compétence et le respect

mutuel sans aucune autre forme de discrimination. Il existe donc au Bénin le respect des

anciens mais pas la soumission totale.

19

6. Discussion des résultats

Il convient de rappeler que notre étude ne s’est pas intéressée aux sous-cultures c'est-à-dire les

cultures ethniques. Notre objectif est de connaître ce qui peut différencier un béninois d’un

congolais ou d’un sénégalais…Il s’agit donc de la culture nationale, une sorte de

dénominateur commun à toutes les cultures béninoises.

Il ressort de notre analyse sur la culture nationale béninoise que certaines valeurs apparaissent

dominantes d’après nos résultats. Ces valeurs sont consignées dans le tableau ci-dessous.

Tableau 13: synthèse générale sur la culture nationale béninoise.

Valeurs dominantes

Distance hiérarchique faible

Individualisme

Féminité

Fort contrôle de l’incertitude

Orientation à long terme

Importance de la famille, lien du sang c’est-à-dire

l’amour du frère, mais contre ethnocentrisme et le

privilège ethnique

Considération du chef mais un chef démocratique et

dont le pouvoir n’est fondé ni sur l’âge ni sur l’argent

Epargne raisonnée

Considération de la femme

Compétition en dehors de la famille

Gestion rationnelle du temps

Respect à Dieu, aux ancêtres et aux anciens mais non à

la soumission, au fatalisme, à la ségrégation entre les

âges et l’occultisme

Il convient de remarquer qu’à travers ces différents résultats, il ne s’agit pas de comparer les

personnes mais les tendances générales dans les réponses. Le citoyen moyen n’existe pas, il

existe une tendance générale qui se dégage des réponses. Nos résultats indiquent l’orientation

culturelle de la jeune population béninoise. Ces résultats nous inspirent le commentaire

suivant.

Les béninois considèrent l’entreprise comme une famille. Tous les travailleurs devront être

traités comme les membres de cette famille. Les travailleurs devront travailler plus pour

l’évolution d’un bien commun dont les bénéfices profiteront à l’ensemble. La grande

importance de la famille et la reconnaissance du lien de sang traduisent l’importance de

l’identité sur les lieux de travail. Tout en travaillant ensemble pour l’intérêt commun, les

béninois reconnaissent qu’ils sont différents. Ils sont favorables à la compétition en dehors de

la famille. Ils contestent l’idée de privilège ethnique mais ont une vision positive sur certains

facteurs tels que l’émulation entre groupes ethniques et l’usage d’une même langue

maternelle. Au Bénin, les facteurs ethniques constituent donc une réalité au niveau des

entreprises étudiées en général, et de leur gestion du personnel en particulier. Mais ils ne

constituent pas un obstacle infranchissable à une bonne gestion de ces entités économiques.

20

La valorisation des identités spécifiques sur les lieux de travail converge bien avec

l’individualisme. En effet la société béninoise est individualiste. Il faut préciser qu’il s’agit de

l’orientation culturelle de la jeune population béninoise. Notre résultat renforce l’idée de

Hofstede selon laquelle les pays à faible distance hiérarchique seraient individualistes. Ce

résultat peut paraître surprenant lorsqu’on sait que les sociétés africaines sont par essence

collectivistes ou communautaristes. Cependant il faut rappeler que selon D’Iribarne (2003) les

cultures dites communautaires, telles que celles que l’on rencontre en Afrique noire, se

révèlent marquées par des formes très poussées d’individualisme, au point que l’on se

demande si le fait de les qualifier de communautaires n’est pas strictement lié à une certaine

manière de les regarder. Il convient de rappeler également que Kamdem (1999) va plus loin et

affirme qu’il existe en Afrique un individualisme compétitif (réalisation de soi), qui conduit

les gens à développer des activités d’accumulation et de productions matérielles suffisamment

intenses pour permettre la redistribution sociale et pouvoir ainsi s’assurer une distinction

sociale honorifique. Les concepts d’appartenance au groupe, de recrutement familial,

l’écrasement de l’individu face au groupe sont donc en pleine mutation au Bénin.

Quant à la perspective temporelle en ce qui concerne la satisfaction des besoins selon

Hofstede, nos résultats nous indiquent que les béninois sont orientés vers le long terme. Cette

orientation à long terme envisage la vie entière de l’individu, plutôt que la satisfaction

immédiate de ses exigences. De plus les béninois ont le souci de bien gérer leur temps. Le

rapport au temps est devenu un rapport au temps contraint. Le temps contraint contraste la

vision traditionnelle de l’Afrique, mais est bien en phase avec les valeurs actuelles des

béninois. Nous rejoignons ainsi Kamdem (2002) qui souligne qu’à l’instar des dirigeants et

cadres d’entreprises nord-américains et européens, les cadres africains commencent à

percevoir que la gestion du temps est un moyen de l’efficacité organisationnelle.

Il semble que le chef ne représente pas exactement la même chose dans les différentes

nations. Dans certains pays, le chef doit, avant de prendre une décision, rechercher l’avis de

ses collaborateurs alors que dans d’autres pays, l’important est que le chef décide quel qu’en

soit la méthode. Les béninois enquêtés pensent, que le consensus est nécessaire avant toute

prise de décision et qu’on doit toujours dire ce que l’on pense même s’il faut offenser les

autres. Cette conception du chef renforce la faible distance hiérarchique au Bénin. En effet

nos résultats indiquent que la distance hiérarchique est faible au Bénin. Ce résultat va dans le

même sens que celui de Ongodo Fouda (2003) qui a aboutit à une distance hiérarchique faible

au Cameroun. Ces résultats infirment donc la conclusion de Hofstede selon laquelle la

distance hiérarchique est forte en Afrique.

La faible distance hiérarchique au Bénin peut trouver son explication dans le processus de

démocratisation engagé par le pays depuis 1990. En effet l’ère du renouveau démocratique est

caractérisée entre autre par la liberté d’expression, les jeunes universitaires consultés sont

donc de plus en plus imprégnés par la culture démocratique. Signalons enfin que la faible

distance hiérarchique favorable à la pratique de la participation pourrait ne pas être

contradictoire avec l’individualisme dans la mesure où le chef a la responsabilité finale d’une

décision collective.

La société béninoise est féminine. Ce résultat rejoint d’autres en Afrique. La division des

rôles des sexes est bien peu marquée. Dans une telle culture, les conflits sont résolus par la

négociation et le compromis. Les béninois recherchent les attitudes modestes, l’aide à autrui,

l’égalité, la solidarité et la qualité de la vie au travail. Ce résultat concorde bien avec la

valorisation de la femme. Considérée autrefois comme un être de statut inférieur dont le rôle

est de s’occuper des enfants et du ménage, la femme béninoise est devenue aujourd’hui

incontournable sur le plan économique et social et exige de plus en plus que la parité soit

21

respectée. Nous pouvons illustrer nos propos en soulignant que depuis sa création, la Cour

Constitutionnelle béninoise est présidée par une femme. Il en est de même pour la haute cour

de justice.

Le contrôle de l’avenir est essentiel au Bénin. Le fort contrôle de l’incertitude indique que les

béninois développent leur sécurité en mettant en œuvre une multitude de moyens techniques

(chaque béninois veut avoir sa maison avant d’aller à la retraite), de moyens juridiques (Loi et

règlements) et de moyens économiques (assurance de tout). Le contrôle de l’avenir est

remarquable au Bénin à partir des organes de contre pouvoir. L’Assemblée Nationale est le

contre pouvoir de l’exécutif, la Cour Constitutionnelle veille sur le respect de la constitution,

la Haute Autorité de l’Audio-Visuel et de la Communication est un organe de régulation de la

presse et la Haute Cour de Justice peut juger le chef de l’Etat et les ministres en cas de délit.

Le contrôle de l’incertitude va de paire avec l’épargne raisonnée. Il est aisé de remarquer au

Bénin la prolifération des institutions de tontine, même sur les lieux de travail. Le fort

contrôle de l’incertitude doublé d’une petite distance hiérarchique nous indique que lorsqu’il

y a problème, les béninois doivent penser à mettre en œuvre des lois et des procédures plutôt

que de recourir au chef.

Enfin les béninois croient en Dieu et pensent que la réussite dépend de Dieu. Mais ils jugent

utile de faire des projets. Ils ont du respect pour les ancêtres et les anciens mais sont contre la

soumission, le fatalisme.

Au terme de cette recherche, nous retrouvons approximativement le portrait robot du

béninois, un être individualiste mais qui reconnaît les liens du sang, qui estime avoir un chef

démocratique mais qui doit prendre les décisions après un consensus et dont le pouvoir ne doit

pas être fondé ni sur l’âge ni sur l’argent, qui pense que la femme peut jouer le même rôle que

l’homme, qui souhaite qu’en cas de problème qu’on se réfère aux textes plutôt qu’au chef, qui

contraste l’idée de privilège ethnique tout en reconnaissant que l’entreprise doit être

considérée comme une famille, qui a un respect pour la religion, les ancêtres et les anciens

mais qui refuse la soumission, le fatalisme. Il gère bien son temps et cultive certaines valeurs

telles que la réalisation de soi, la modestie, aide à autrui, l’égalité et la solidarité. Enfin il

cherche à régler les conflits par le compromis et la négociation.

Toutefois, cette caractérisation de la culture nationale béninoise ne signifie nullement que tous

les béninois sont programmés de cette manière. Nos résultats indiquent l’orientation culturelle

de la jeune population béninoise.

7. Implications managériales

Nous voulons faire remarquer à la suite de Tidjani (1995), que les ressources humaines sont

au centre du centre du débat sur la culture et la gestion, puisque ce débat tourne souvent

autour de l’apprentissage par les Africains des techniques de gestion modernes. Il est donc

important, à la suite de cette étude de voir les liens qui pourraient exister entre les traits

culturels identifiés et la gestion des ressources humaines. Nous n’attendons pas des liens

automatiques. Nous nous n’attendons non plus, que tous les traits culturels identifiés soient en

phase avec la GRH au Bénin. Il s’agira de voir lesquels traits culturels qui pourraient jouer le

rôle de levier dans la mise en place des pratiques ou qui peuvent expliquer certaines attentes

des travailleurs sur les lieux de travail.

22

Ainsi d’après nos résultats plusieurs traits caractéristiques de la culture béninoise sont

favorables au développement de la pratique de responsabilisation qui indurait des

comportements de rendement. La responsabilisation favoriserait la prise d’initiative et la prise

de décision. La faible distance hiérarchique semble être favorable à la responsabilisation. Par

cette pratique l’organisation suscite l’implication des salariés dans l’atteinte des ses objectifs.

L’employé devient ainsi responsable de ses actes dont il mesure les conséquences et cherche à

s’identifier à son travail. La responsabilisation permet au salarié de participer aux décisions

qui affectent les procédures, les méthodes de travail et développe en lui l'autonomie au travail

(Barraud-Didier et al, 2003). Il faut donc rendre les béninois responsables et les impliquer

davantage dans la définition des tâches qu’ils sont appelés à exercer. L’employé responsable

devient très motivé et s’implique davantage dans son travail.

Sur le plan organisationnel, la faible distance hiérarchique serait favorable à la

décentralisation et sur le plan de la gestion des hommes il sera question de faire en sorte que

les échelles de salaires soient plus resserrées et que le chef soit un idéal de démocratie. Enfin

la faible distance hiérarchique induirait une tendance à la motivation. Les béninois ne seront

motivés au travail que lorsqu’ils seront associés à la définition de la tâche qu’ils sont appelés

à exercer. La faible distance hiérarchique plaide également à la diffusion de l’information.

Cette dernière permet de donner au personnel de l'organisation une vision commune, le

“pourquoi” du processus afin de le mobiliser (Daigne, 1995). La vision commune s'acquiert

dans l’entreprise par la qualité des relations entre l'équipe dirigeante, les cadres et le reste du

personnel. Sur les lieux de travail, il faut éviter qu’il ait des gens qui savent et des gens qui ne

savent pas.

La société béninoise est une société individualiste. Dans cette culture individualiste, on doit

s’attendre que les employés disent ce qu’il pensent et le dirigeant pratique un management

individualisé : les incitations et primes doivent être liées aux performances individuelles si

l’on veut obtenir des résultats. Le recrutement et la promotion doivent être en fonction des

compétences et obéissent à des règles.

La société béninoise tend vers le pôle de la féminité. Dans une telle culture, les managers

doivent faire appel à l’intuition et à la recherche du consensus, mettre l’accent sur l’égalité, la

solidarité, la qualité de la vie au travail et chercher à résoudre les conflits par les négociations

et le compromis.

La gestion du temps dans l’organisation déterminent les comportements de présence. Le

rapport au temps étant devenu un rapport au temps contraint au Bénin, il est question

désormais de mettre l’accent sur la statistique sur l’absentéisme, la planification des

ressources humaines et la planification des carrières. Kamdem (2002) signale qu’à l’instar des

dirigeants et cadres d’entreprises nord-américains et européens, les cadres africains

commencent à percevoir que la gestion du temps est un moyen de l’efficacité

organisationnelle.

Le fort contrôle de l’incertitude doublé d’une faible distance hiérarchique dans le contexte

béninois, plaident pour le recours aux modèles de GRH plus formalisés et de manière générale

plus décentralisés. Ils nous suggèrent également qu’en de problèmes, les béninois doivent

mettre en œuvre des lois et des procédures plutôt que de recourir au chef. Les pratiques de

GRH qui sécurisent l’emploi semblent davantage adaptées à un tel contexte.

23

8. Limites et conclusions

Cette étude avait pour but de rechercher les traits caractéristiques de la culture nationale au

Bénin. Après une synthèse des études empiriques sur la culture, nous avons épousé le modèle

hofstedien dans cette recherche. Cette approche par les grandes enquêtes nous a permis de

compléter les variables de Hofstede par d’autres variables relevées dans la littérature sur

l’Afrique pour la confection de notre questionnaire.

L'analyse des données recueillies sur 1200 étudiants nous a permis de calculer les indices sur

les cinq dimensions de Hofstede et de découvrir d’autres traits plus marquants de la culture

béninoise. Ainsi d’après nos résultats, la distance hiérarchique est faible au bénin. Les

béninois objets de notre enquête, sont tournés vers le pôle individualiste. En suite la société

béninoise tend vers le pole de la féminité. Enfin le contrôle de l’incertitude est fort et les

béninois sont orientés vers le long terme.

Au total, en combinant l’ensemble des variables retenues pour cette recherche, nous

retrouvons approximativement le portrait robot du béninois, un être individualiste mais qui

reconnaît les liens du sang, qui estime avoir un chef démocratique mais qui doit prendre les

décisions après un consensus et dont le pouvoir ne doit pas être fondé ni sur l’âge ni sur

l’argent, qui pense que la femme peut jouer le même rôle que l’homme, qui souhaite qu’en

cas de problème qu’on se réfère aux textes plutôt qu’au chef, qui contraste l’idée de privilège

ethnique tout en reconnaissant que l’entreprise doit être considérée comme une famille, qui a

un respect pour la religion, les ancêtres et les anciens mais qui refuse la soumission, le

fatalisme. Il gère bien son temps et cultive certaines valeurs telles que la réalisation de soi, la

modestie, aide à autrui, l’égalité et la solidarité. Enfin il cherche à régler les conflits par le

compromis et la négociation.

Il est illusoire de penser que tous les béninois sont programmés de la même manière. Le

citoyen moyen n’existe pas, il existe une tendance générale qui se dégage des réponses. Nous

sommes d’avis avec Hofstede (2001) pour reconnaître que la culture nationale constatée est

une sorte de moyenne de croyance et de valeurs autour de laquelle se situent les individus qui

habitent ce pays. Dans cette logique la description d’une culture, comme le souligne l’auteur,

se réfère à des éléments communs au sein de chaque nation, mais il ne faut pas généraliser à

tous les individus de cette nation. La caractérisation d’une culture nationale ne signifie pas

que chaque individu de cette culture est mentalement programmé de la même manière.

(Hofstede, op.cit)

Nos résultats indiquent que plusieurs de ces traits caractéristiques influencent certaines

pratiques de GRH. Ainsi les pratiques telles que la diffusion de l’information, de recrutement

sélectif, de responsabilisation, de rémunération, de statistique sur l’absentéisme et des

pratiques de planification sont influencées par les traits caractéristiques de la culture

béninoise.

Comme limite, il faut souligner que nous sommes bien conscient des critiques formulés sur le

modèle hofstedeen. Le questionnaire a été individuellement rempli ce qui pose le problème de

l’équivalence fonctionnelle comme le souligne d’ailleurs Hofstede. La population d’étudiants

finissant a été utilisée pour approcher le monde de travail. Elle ne reflète pas totalement le

monde réel de travail. Ceci constitue un biais méthodologique. Ce n’est qu’en complétant

cette recherche par d’autres au Bénin que l’on pourra faire reculer les limites de l’incertitude

en ce qui concerne les traits culturels béninois.

24

En dépit de ces limites, cette contribution a le mérite d’être la première au Bénin ayant tenté

de saisir les grandes dimensions de Hofstede et d’autres traits caractéristiques de la culture

nationale. Elle contribue de ce fait et de façon modeste au développement d’une théorie de

management prenant en compte les variables culturelles qui affectent la gestion des

organisations au Bénin. Les résultats obtenus pourront orienter d’autres travaux en profondeur

sur les sous cultures afin de prendre en compte la pluralité ethnique au Bénin comme le

suggère Kamdem.

Références bibliographies

Adler N. J., (1994), Comportement organisationnel : une approche multiculturelle, Ottawa,

Edition Reynald Goulet.

Aktouf O., (1990), Le symbolisme de la « culture d’entreprise des abus conceptuels aux

leçons de terrain » in L’individu dans l’organisation Les dimensions oubliées, Québec

Editions ESKA, p. 553-585

Amadieu J. F. (1992), « la caque sent-elle le hareng ? », Actes du 3ème congrès de l’AGRH,

Lille.

Bollinger D. et Hofstede G., (1987), Les différences culturelles dans le management:

Comment chaque pays gère-t-il ses hommes?, Paris, les éditions d’organisation

Bond M. H., (1994), « Into the heart of collectivism : A persona land scientific journey » In

U. Kim, H. C. Triandis C. Kagicibasi S. C. Choi & G. Yoon (eds), Individualism and

collectivism: theory, method, and applications, Thousand Oaks, CA: Sage, p. 66-77

Bond M. H., (1996), “ Chinese values”. In M. H., Bond (ed), the handbook of Chinese

psychology, Hong Kong. Oxford University Press, p. 208-226

Burnout V., (1963), Culture and Personality, Homewood, III, Dorsey Press

Burns et Stalker (1961), “The Management of innovation”, Tavistoch Institute.

Chevrier, S. (2003). « Le management interculturel », Paris, PUF,coll. Que sais-je? n°2535,

ISBN : 2130540279.

Coriat B. (1991), « Penser à l’envers », Ed. La découverte.

D’Iribarne P. (2003), « Le tiers-mondes qui réussit : nouveaux modèles» Paris, Odile Jacob

D’iribarne P., (1989), « La logique de l’honneur », Edition du seuil, Paris.

D’Iribarne, P. (2000), « Management et culture politiques » Revue française de gestion, p. 70-

75.

D’Iribarne, P., (2003) « Le tiers-mondes qui réussit : nouveaux modèles» Paris, Odile Jacob

Daigne J. F. (1995), Ré-ingénierie et reprise d'entreprise, Paris, Economica.

Dupriez, P., Simons, S. (dir) (2000), « La résistance culturelle », Bruxelles, De Boeck

Université.

Etouga Manguelle, D., ( 1990 ) « L’Afrique a-t-elle besoin d’un programme d’ajustement

culturel » Paris Editions Nouvelles du Sud.

Hampden-Turner, C., Trompenaas, F. (2004) « Au-delà du choc des cultures : dépasser les

oppositions pour mieux travailler ensemble » Paris, Organisation

Hofstede G. (1987) « Relativité culturelle des pratiques et théories de l’organisation » Revue

française de gestion, n° 64 pp, 10-20

Hofstede G. (1993), « Interkulturelle Zusammenabit, kulturen-Organsationen-Management »,

Wiesbaden, Gabler.

25

Hofstede G., (1991), « Vivre dans un monde multiculturel : comprendre nos programmations

mentales » Paris, Les Editions d’Organisation.

Hofstede, G. (1987) « Relativité culturelle des pratiques et théories de l’organisation » Revue

française de gestion , n° 64 pp, 10-20

Hofstede, G., ( 1991) « Vivre dans un monde multiculturel : comprendre nos

programmations mentales » Paris, Les Editions d’Organisation.

Kamdem E. (1999), « Réflexions autour du paradoxe africain : une perspective socio-

anthropologique et managériale ». Gestion, Revue internationale de gestion, vol, 24,

n° 1, printemps 1999, p. 57-67.

Kamdem, E., (2002) « Management et interculturalité en Afrique » Canada, Les presses de

l’Université Laval. L’Harmattan

Lalèyê, I. P., Panhuys, H., Verhelst, T., et Zaoual, H., (1996) « Organisations économiques et

cultures africaines de l’homo oeconomicus à l’homo situs » Paris, l’Harmattan.

Lawrence P. R. et Lorsch J. W. (1973), « Adapter les Structures de l’entreprise. Intégration ou

différenciation, Paris, Ed. d’organisation ».

Makunza, K. E., (2001) « La performance des entreprises africaines : problèmes et stratégies

des PME en République Démocratique du Congo. » Canada, Les presses de l’Université

Laval.

Maurice M., Sellier F., Sylvestre J. (1982), «Politique d’éducation et organisation

industrielle en France et en Allemagne », édition PUF, Paris

Nkakleu, R. (2002) « L’identité organisationnelle et création du capital social : La tontine

d’entreprise comme facteur déclenchant dans le contexte africain » Actes des XVIè journées

nationales des IAE. Paris

Noorderhaven N. G. et Tidjani B., (2001) «Culture, Governance, and Economic Performance:

An explorative study with special focus on Africa», International Journal of Cross Cultural

management, vol. 1, p. 31-51

Ongodo M. F. (2003) “Recherche de dimensions culturelles dans un contexte à pluralité

ethnique et implications sur le management des organisations et la formation à

l’entrepreneuriat » Revue africaine de gestion, n°1 (p.65-87)

Ongodo M. F. (2003), «Recherche de dimensions culturelles dans un contexte à pluralité

ethnique et implications sur le management des organisations et la formation à

l’entrepreneuriat » Revue africaine de gestion, n°1 (p.65-87)

Reynaud, E., (1982) « Identités collectives et changement social :les cultures collectives

comme dynamique d’action »,sociologie du travail n°2,1982.

Schneider S. C. et Barsoux J. L. (2003), « Management interculturel », Pearson Education,

Paris

Sorge A. et Warner M. (1981), « Culture Management and Manufacturing Organization : A.

Study of British and German Firm”.

Symington J. W., (1983), « Leam Latin America’s culture », New York Time (23 septembre)

Tidjani B. (1995), « Culture africaine et management : une problématique, plusieurs

approches, vers la construction d’une typologie » in Revue des Ressources Humaines,

n° 17, p.25-35.

Tidjani B.( 1995) «Culture africaine et management : une problématique, plusieurs approches,

vers la construction d’une typologie » Revue de gestion des Ressources Humaines, n° 17, pp,

25-35

Trompenaars F. (1994), « l’entreprise multiculturelle », Paris Maxima.

26

Trompenaas, F., Hampden-Turner, C. (2004) « L’entreprise multiculturelle : le livre

fondateur sur les diversités culturelles » Paris, Maxima

Woodward, J. (1958), « Technology and Organization », London, Her Majesty’s Printery.

ANNEXE : Enquête sur les valeurs socioculturelles béninoises.

Mesdames, Mesdemoiselles et Messieurs

Le questionnaire que nous vous proposons, rentre dans le cadre d’une étude sur la recherche

des dimensions de la culture au Bénin. Il s’adresse aux étudiants des facultés et des grandes

écoles de formations, futurs cadres, employés ou employeurs des institutions publiques et

privées.

Ce questionnaire anonyme, qui sera administré à près de 2000 étudiants béninois, ne sera

exploité que dans un cadre purement académique car rentrant dans la préparation d’une thèse

de doctorat en sciences de gestion sur le thème.

Nous vous assurons donc de l’usage très confidentiel qui sera fait de toutes les informations

que vous allez nous fournir. Nous vous prions de bien vouloir remplir individuellement et non

collectivement ce questionnaire. Nous comptons sur votre bonne compréhension et sincère

collaboration.

Nous vous remercions.

Partie A

Essayer de penser à ce que seraient pour vous les caractéristiques d’un travail idéal, s’il vous

arrive de travailler un jour ou si vous travaillez, même si vous ne les trouvez pas dans votre

travail actuel. En choisissant un travail idéal, quelle importance attachez-vous à : (ne

répondez qu’une fois par ligne en cochant dans une case)

1. = Très peu important

2. = Peu important

3. = Assez important

4. = Très important

5. = De la plus haute importance

1 2 3 4 5 1 Avoir suffisamment de temps pour votre vie personnelle ou

familiale

2 Avoir de bonnes conditions matérielles de travail

(ventilation, éclairage, place pour travailler

3 Avoir de bonne relation de travail avec son chef direct 4 Avoir de la sécurité de l’emploi 5 Travailler avec des gens qui coopèrent efficacement 6 Etre consulté par votre chef direct dans ses décisions

27

7 Avoir de bonnes chances d’accéder à des postes d’un

niveau plus élevé

8 Avoir un travail qui comporte de la variété et de l’aventure

Quelle importance attachez-vous dans votre vie privée aux caractéristiques suivantes ? (Ne

répondez qu’une fois par ligne, en cochant une case).

1 2 3 4 5 9 Equilibre et stabilité personnelle 10 Etre économe 11 Persévérance (ténacité) 12 Respect pour la tradition

13. Vous sentez-vous nerveux ou tendu pendant le travail ? (cochez dans une case)

1. = jamais □

2. = rarement □

3. = quelque fois □

4. = souvent □

5. = toujours □

14. Là où vous travaillez, est-ce que le personnel craint souvent d’exprimer son désaccord

avec ses chefs ou alors dans votre université ou établissement (école ou faculté), est-ce que les

étudiants craignent souvent d’exprimer leur désaccord avec les autorités décanales ou de

l’université ? (Cochez dans une case)

1. = très rarement □

2. = rarement □

3. = parfois □

4. = fréquemment □

5. = très fréquemment □

Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord ou en désaccord avec les opinions

suivantes :

1. = pas du tout d’accord

2. = pas d’accord

3. = indécis

4. = d’accord

5. = tout à fait d’accord

(Ne répondez qu’une fois pas ligne en cochant une case)

1 2 3 4 5

28

15 On peut faire confiance à la plupart des gens 16 On peut être un bon chef sans disposer de réponses précises à la

majorité des questions que les subordonnés peuvent soulever au sujet

de leur travail

17 Il convient d’éviter à tout prix une structure d’organisation qui

amènerait certains subordonnés à avoir deux patrons directs

18 La compétition entre employés fait d’habitude plus de mal que de

bien

19 Les règles d’une compagnie ou d’une organisation ne doivent pas

être enfreintes même si l’employé estime que c’est dans le meilleur

intérêt de la compagnie

20 Si on rate sa vie, c’est souvent par sa propre faute

Partie B

Pour remplir cette partir partie du questionnaire, nous vous prions de bien vouloir donner

votre avis sur les sujets suivants, en encerclant un seul des chiffres qui suivent chaque

proposition. (Ne répondez qu’une fois pas ligne en cochant une case)

1. = pas du tout d’accord

2. = pas d’accord

3. = indécis

4. = d’accord

5. = tout à fait d’accord

21 Il faut être âgé pour mériter le pouvoir 1 2 3 4 5

22 Il est nécessaire d’épargner avant de consommer 1 2 3 4 5

23 Le chef est celui dont la communauté attend de plus grands services 1 2 3 4 5

24 Il faut être habile pour mériter le pouvoir 1 2 3 4 5

25 Le consensus est nécessaire avant toute prise de décision 1 2 3 4 5

26 L’entreprise est considérée comme une famille et par conséquent les

travailleurs doivent être traités comme les membres de cette famille

1 2 3 4 5

27 Il faut être riche pour mériter le pouvoir 1 2 3 4 5

28 La famille est un obstacle au progrès de l’individu et de la société (la

famille est un foyer de parasitisme)

1 2 3 4 5

29 On doit songer à travailler le plus longtemps possible dans une

entreprise appartenant ou dirigé par un membre de son groupe ethnique

1 2 3 4 5

30 Les femmes peuvent faire le même travail que les hommes 1 2 3 4 5

31 En cas de recrutement et à niveau de compétence égale, le choix doit

porter en priorité sur le candidat du même groupe ethnique que le

directeur ou le propriétaire de l’entreprise

1 2 3 4 5

32 Il est important pour le fonctionnement de l’entreprise de confier les

postes de responsabilité ou les postes important aux membres du même

groupe ethnique que le propriétaire ou le directeur de l’entreprise

1 2 3 4 5

33 La meilleure manière de prospérer en affaire est de s’associer aux

membres de son groupe ethnique

1 2 3 4 5

34 Personne n’a pire ennemi que son frère 1 2 3 4 5

35 Un frère est un ami 1 2 3 4 5

36 L’esprit de compétition est la source des discordes et des violences 1 2 3 4 5

37 Il est toujours préférable de travailler avec les membres de son groupe

ethnique

1 2 3 4 5

38 L’usage d’une même langue maternelle comme langue de travail

entraîne plus de compréhension et une bonne circulation de

l’information dans l’organisation

1 2 3 4 5

39 On doit toujours dire ce que l’on pense même s’il faut offenser 1 2 3 4 5

29

40 Un entrepreneur est celui qui ne dilapide rien 1 2 3 4 5

41 La compétition entre groupes ethniques peut être un facteur de progrès 1 2 3 4 5

42 La réussite est indissociable de l’esprit de compétition 1 2 3 4 5

43 L’envie de s’enrichir est la plus grande motivation humaine 1 2 3 4 5

44 Il est normal de consommer son revenu et ensuite songer à épargner

s’il y a un reste

1 2 3 4 5

45 Il est toujours préférable de travailler avec les membres de sa religion 1 2 3 4 5

46 La famille passe avant tout et il faut tout lui sacrifier 1 2 3 4 5

47 Les femmes qui travaillent constituent une menace pour leurs époux 1 2 3 4 5

48 Tout le monde a besoin de croire en Dieu ou d’avoir une religion 1 2 3 4 5

49 Ceux qui commettent le péché seront frappés par la malchance 1 2 3 4 5

50 En cas de conflit dans le travail, il est plus facile d’arriver à une

solution de compromis si mon chef hiérarchique est du même groupe

ethnique que moi

1 2 3 4 5

51 Les vivants sont unis à leurs ancêtres dans la vie quotidienne 1 2 3 4 5

52 On peut passer son temps, mais pas le perdre 1 2 3 4 5

53 Toute réussite nécessite le recourt aux forces occultes 1 2 3 4 5

54 Il faut conserver les valeurs héritées des ancêtres 1 2 3 4 5

55 Le temps ne saurait être une contrainte car on trouvera toujours

suffisamment du temps pour faire son travail

1 2 3 4 5

56 Les forces occultes sont des moyens pour atteindre les objectifs 1 2 3 4 5

57 Tout ce que nous possédons, est un don de nos ancêtres 1 2 3 4 5

58 Il est inutile de faire des projets, car notre avenir dépend de Dieu 1 2 3 4 5

59 Quand dieu fit le temps, il le fit en grande quantité 1 2 3 4 5

60 Les jeunes doivent respecter les aînés 1 2 3 4 5

61 La raison du plus âgé est toujours la meilleure 1 2 3 4 5

62 Il ne faut jamais contredire les personnes âgées 1 2 3 4 5

63 Les plus âgés doivent gagner plus que les jeunes dans l’entreprise 1 2 3 4 5

64 La réussite dépend de Dieu 1 2 3 4 5

Quelques informations vous concernant (pour les statistiques)

65. Vous être : Homme 1 Femme 2

66. Quel est votre âge ? ................................................................................................................

66. Dans vos études, quelle est votre spécialité ? …………………………………………………..

67. Précisez le nom de votre école de formation ou de votre Faculté……………………………….

………………………………………………………………………………………………………………..

68. Quelle est votre diplôme le plus élevé ?.................................................................................

……………………………………………………………………………………………………………….

69. Quelle est votre année d’étude universitaire actuelle ?..........................................................

………………………………………………………………………………………………………………..

70. Votre dernière année d’étude si vous avez déjà arrêté vos études ………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………………..

71. Avez-vous déjà travaillé ou effectué un stage ? OUI 1 NON 2

72. Vous êtes travailleur ….. OUI 1 NON 2

72. Pouvez vous donner le nom exact de votre groupe ethnique ainsi que celui de votre département

d’origine ?............................................................................................................................ ...................

Merci de votre coopération

recherche des dimensions culturelles au bénin et ses...

Documents