rÉcits et actualitÉs du groupe volvo …...anders gaasedal et johan sahlström, ingénieurs chez...

3.2016

R É C I T S E T AC T UA L I T É S D U G RO U P E VO LVO É D I T I O N O P É R AT I O N S

L’AFRIQUE EN PERSPECTIVEL’USINE DE DURBAN SE PLIE AUX EXIGENCES DU MARCHÉ

VOTRE AVIS COMPTEÉCHANGES ET ÉCLAIRAGES SUR LES NOUVELLES VALEURS

OLYMPIC EXPRESSRIO ÉTOFFE SON RÉSEAU D’AUTOBUS À TEMPS POUR LES JO

Une mécanique sans accrocSuggéré par une employée, le passage de l’huile à la vaseline génère des économies et améliore la sécurité

VOLVO GROUP MAGAZINE est destiné à tous les collaborateurs internes du groupe Volvo. Il est publié cinq fois par an en suédois, anglais, allemand, français, portugais brésilien, polonais, russe, japonais, néerlandais, coréen, thaï, chinois et espagnol. Trois éditions du magazine sont proposées : Opérations, Technologie et Ventes. TIRAGE Environ 88 000 exemplaires ADRESSE Volvo Group Magazine, Volvo Group Headquarters, Dept AA13400, VHK3, SE-405 08, Göteborg, Suède TÉLÉPHONE +46 (0)31 66 00 00 E-MAIL [email protected] RESPONSABLE DE LA PUBLICATION POUR LA SUÈDE Markus Lindberg RÉDACTRICE EN CHEF Ann-Mari Robinson RÉDACTEURS Lotta Bävman (Opérations), Carita Vikstedt (Technologie), Tobias Wilhelm (Ventes), Joanna Dembicka (Volvo CE). Un comité de rédaction à l’échelle du Groupe apporte également sa contribution. CORRECTION LINGUISTIQUE Vanessa Bourdin PRODUCTION DE L’ÉDITORIAL Spoon (équipe de projet : Maria Sköld, Linda Swanberg, Nic Townsend, Lina Törnquist, Hanna Zakai, Janne Saaristo, Pernilla Stenborg, Ken Niss, Sofia Hammarin) IMPRIMÉ PAR RR Donnelley CHANGEMENT D’ADRESSE Contactez votre responsable RH local TRADUIT PAR Lionbridge

J’écris ces lignes alors que nous venons de terminer notre AGA, grand rendez-vous annuel avec les actionnaires.

Il s’agit d’un moment important pendant lequel nous pouvons

présenter aux actionnaires les activités du groupe sur l’année écoulée. C’est aussi, pour les actionnaires, l’occasion de poser des questions et d’influer sur la gouvernance du groupe. Nous avons ainsi été interrogés sur des domaines essentiels tels que la recherche et l’innovation, le développement du marché et les programmes environnementaux. Ces questions reflètent invariablement l’implication et la détermination réelles de chacun pour la réussite du groupe Volvo.

L’AGA a été marquée par une nette amélioration des résultats sur 2015. Toutes les activités du groupe y ont contribué, et les efforts colossaux déployés dans l’ensemble de l’organisation se sont traduits par une amélioration de la rentabilité. Ce fut une période extrêmement éprouvante, avec des décisions difficiles mais nécessaires, parfois lourdes de conséquences notamment pour les collaborateurs. Au nom de toute la direction, j’ai salué les efforts mis en œuvre par les collaborateurs, les syndicats et les équipes dirigeantes.

La plupart de nos grands projets de restructuration sont maintenant derrière nous, et nous pouvons désormais nous concentrer sur l’amélioration continue tout au long de la chaîne de valeurs. Nous allons améliorer la qualité, les délais de réalisation et la précision des livraisons, accroître la vente de services et simplifier notre processus décisionnel. Nous devons nous concentrer à la fois sur la rentabilité de nos clients et sur celle du groupe dans tout ce que nous entreprenons.

Le plaisir que nous trouvons dans notre métier tient au fait que nous

travaillions dans un secteur d’avenir. L’augmentation de la population mondiale entraîne une hausse de la consommation. L’accroissement du nombre d’habitants dans les grandes villes et agglomérations se traduit par des besoins plus forts en transports et en infrastructures.

Parallèlement, il est essentiel que les solutions de transport que nous développons soient durables et sûres tout en contribuant à l’amélioration du niveau de vie partout dans le monde. Il convient de surcroît de rappeler que le niveau de vie ne se limite pas aux revenus et aux bénéfices, mais touche également aux thèmes de l’environnement, de la société et de la sécurité.

Nous sommes prêts à jouer notre rôle et à être le moteur de cette évolution.

De plus, nous avons des employés fantastiques avec l’enthousiasme nécessaire pour faire une différence. L’équipe de gestion est responsable de l’élimination des obstacles, simplifier, contester et libérer les forces - en collaboration avec toutes les équipes du monde entier. La base est de nos valeurs: Réussite du client, Confiance, Passion, Changement et Performance.

Continuons de bâtir un groupe Volvo fort pour demain !

Nos actionnaires vont des institutions veillant sur les retraites de millions de personnes aux particuliers ayant choisi d’investir leurs propres économies dans le groupe Volvo.

Ils ont en commun de croire en nos capacités. Toutes les personnes présentes à l’AGA l’ont ressenti.

J’ai profité de cette occasion pour les remercier de leur confiance et de leur foi.

MARTIN LUNDSTEDTPRESIDENT AND CEO, GROUPE VOLVO

Merci pour votre confiance

« Débordant d’enthousiasme, nos formidables collaborateurs peuvent faire toute la différence. » M A R T I N L U N D S T E D T

ÉDITORIAL

VOLVO GROUP MAGAZINE 3.20162

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L’usine GTO de Durban, en Afrique du Sud, a été repensée pour plus de souplesse, ce qui lui a valu de gagner en efficacité.

Le site GTO de Curitiba a remporté le Prix de la qualité du groupe Volvo. Les équipes engagées dans un projet ont appris à résoudre les problèmes à chaque étape de l’assemblage.

Durban : en quête de souplesse

Brésil : une qualité irréprochable

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La demande de personnalisation des produits augmente. Depuis sa création en 2014, la division Special Vehicles Development de GTT a réduit de plus de moitié les délais de fabrication de ses véhicules personnalisés.

Que signifie vraiment la « confiance » ? Et comment assurer la « réussite du client » ? Les employés du groupe Volvo s’expriment sur les cinq nouvelles valeurs du groupe Volvo.

L’avenir est dans l’automatisation croissante des véhicules. Andreas Svenungsson, Senior Vice President of Public Affairs, évoque le regroupement de véhicules et le futur du transport.

Il aura fallu faire preuve d’un peu de persuasion pour faire du développement de Volvo Dynamic Steering une priorité pour les autobus. Les ventes dépassent désormais toutes les attentes.

Dynamique africaineDOSSIER SPÉCIAL Volvo Group Magazine se rend en Zambie pour échanger avec les clients sur les défis et les opportunités du marché dans le sud de l’Afrique.

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34 46ET TOUJOURS4 INTRODUCTION49 PERSPECTIVES52 QUIZ

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Des véhicules sur commande

Comprendre les nouvelles valeurs

L’avenir en marche

Meilleure ergonomie et hausse des ventes

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VOLVO GROUP MAGAZINE 3 . 2016 3

Dynamique africaineDOSSIER SPÉCIAL Volvo Group Magazine se rend en Zambie pour échanger avec les clients sur les défis et les opportunités du marché dans le sud de l’Afrique.

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Que signifie vraiment la « confiance » ? Et comment assurer la « réussite du client » ? Les employés du groupe Volvo s’expriment sur les cinq nouvelles valeurs du groupe Volvo.

L’avenir est dans l’automatisation croissante des véhicules. Andreas Svenungsson, Senior Vice President of Public Affairs, évoque le regroupement de véhicules et le futur du transport.

Comprendre les nouvelles valeurs

L’avenir en marche

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introduction L ' A C T U A L I T É I N T E R N A T I O N A L E D U G R O U P E V O L V O

En Amérique du Nord, Volvo Trucks et Mack Trucks ont récemment dévoilé de nouvelles solutions intégrées pour la chaîne cinématique, parmi lesquelles plusieurs améliorations des moteurs. Les nouvelles fonctions visent à renforcer la performance, la productivité et le rendement énergétique tout en réduisant le coût total de possession pour les clients.

Les moteurs D13 de Volvo Trucks et MP8 de

Mack Trucks seront proposés avec le système Turbo Compound, une première en Amérique du Nord. Cette technologie récupère la chaleur résiduelle de l’échappement et la convertit en énergie mécanique exploitable renvoyée au moteur. Résultat ? Une amélioration du rendement énergétique pouvant atteindre 6,5 % par rapport aux précédents modèles de moteurs. Cela devrait surtout profiter au secteur longues distances.

SOLUTION TURBODANS LES NOUVELLES

CHAÎNES CINÉMATIQUES

Un modèle réduit du bateau Team SCA est actuellement exposé au musée de la Volvo Ocean Race à Alicante, en Espagne. Entièrement réalisé avec quelque 100 000 pièces de Lego, le bateau est une donation de SCA, groupe international de produits d’hygiène basé en Suède qui a sponsorisé l’équipe entièrement féminine de Team SCA pour l’édition 2014–2015 de la course autour du monde.

Le bateau en Lego a été exposé à chacun des 11 ports au fil des escales, avant d’être transporté à sa destination finale. « Le bateau est maintenant au meilleur endroit possible. Après un long voyage autour du monde, il est de retour à la maison », explique Anders Gaasedal, un des constructeurs du bateau.

Le bateau en modèle réduit retrouve son port d’attache

Anders Gaasedal et Johan Sahlström, ingénieurs chez Volvo Trucks, ont assemblé une réplique en Lego du bateau Team SCA. Sa construction a nécessité 100 000 pièces de Lego.

Les versions 2017 des moteurs D13 et Volvo Trucks et MP8 de Mack Trucks intègrent le système Turbo Compound, conçu pour améliorer le rendement énergétique pour le transport longues distances en Amérique du Nord.

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Le centre de distribution d’Hosakote a fêté ses 1 000 jours sans accident en février. À cette occasion, tous les employés du centre ont reçu un certificat de reconnaissance.

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Raja, Nambiar Ramakrishnan, Vijaykumar, Byregowda et Surendra faisaient partie des employés participant à la cérémonie de découpage du gâteau.


… MARCIA KULL Vice President of Marine Sales au sein de Volvo Penta of the Americas

Prix : STEP Ahead Award. Décerné par le Manufacturing

Institute (États-Unis) aux femmes les plus influentes du secteur de la fabrication.

… JOHANNA FLANKE Vice President HR Center of Expertise, Suède

Prix : Special Employer Branding Prize, décerné par la société suédoise de

sondage Universum. Johanna Flanke est décrite comme « une source d’inspiration majeure pour tout le monde dans l’industrie ».

… DELPHINE KAMINSKILogisticienne chez Renault Trucks Defense à Limoges, en France

Prix : Women Vocational Award in Technological

Industries. Delphine Kaminski a été la première femme à travailler sur la chaîne de production RTD en 2007.

… KERSTIN RENARD Executive Vice President HR

Prix : The Swedish Magnus Söderström Award, récompensant les contributions importantes

dans le domaine des ressources humaines. Ce prix est décerné par la ville de Växjö, l’université de Linné et un syndicat suédois.

ET LES GAGNANTES SONT …Quatre employées du groupe Volvo ont récemment été distinguées par différentes institutions pour leur travail d’exception.

Hagerstown prêt pour 2017

Part du chiffre d’affaires net que représentent les ventes de services et de pièces de rechange (hors services financiers) au premier trimestre 2016

23 %

Volvo Trucks North America et Mack se préparent à la production de la nouvelle chaîne cinématique 2017 à l’usine GTO Powertrain Production de Hagerstown, aux États-Unis.

Parmi les derniers investissements figurent une mise à niveau du processus d’assemblage des moteurs, pour une efficacité accrue, ainsi que la création d’une nouvelle ligne d’assemblage, l’installation de nouveaux équipements et outillages, sans oublier les formations destinées aux employés.

Hagerstown, États-Unis


Le centre de distribution d’Hosakote, en Inde, a passé le cap des 1 000 jours sans accident le 8 février 2016.

Employés du groupe Volvo et partenaires de l’entreprise ont été réunis pour l’occasion, avec une cérémonie de découpage du gâteau et de remise de prix. Tous les employés du centre s’y sont vus remettre un certificat de reconnaissance.

K. Vijaykumar, Head of Logistics Services India, a félicité l’équipe pour cette performance, insistant sur l’importance de la sécurité au travail : « Chaque fois que nous partons au travail, nos familles respectives veulent nous retrouver en bonne santé une fois de retour à la maison. À cette fin, nous devons travailler dans un environnement sûr, identifier les risques et trouver des moyens de les éliminer. »

Les célébrations se sont conclues autour d’un thé.

Célébration de 1 000 jours sans

accident


Mack Trucks, transporteur officiel pour la NASCARUn nouveau contrat pluriannuel désigne Mack Trucks comme nouveau transporteur officiel de la NASCAR, principal organisme régissant les courses de stock-car. La marque a ainsi fourni tout un parc de modèles Mack Pinnacle couchette personnalisés. Au fil des 36 courses réparties sur 10 mois, les nouveaux transporteurs NASCAR parcourront des milliers de kilomètres

d’un circuit à l’autre pour livrer des tonnes d’équipements et de matériel technique qui contribueront au succès du week-end de course.

« La marque Mack Trucks s’inscrit dans la culture américaine depuis plus d’un siècle et jouit d’une

reconnaissance mondiale en tant que fabricant de produits d’excellence », rappelle Steve Phelps, EVP et CMO de la NASCAR. « Les modèles Pinnacle sur mesure sont le fruit d’une parfaite ingénierie, et nous sommes fiers de les voir conduire le convoi NASCAR jusqu’à la piste chaque week-end de course. »

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Volvo Trucks est maintenant fournisseur officiel de l’équipe de Formule 1 McLaren-Honda et doit livrer

une flotte flambant neuve de 24 Volvo FH dans le cadre d’un contrat de quatre ans. Les véhicules assureront le transport et l’appui logistique essentiels à l’écurie et aux services d’accueil.

« Nous sommes très fiers d’avoir pour partenaire une marque aussi prestigieuse que Volvo Trucks, réputée pour ses solutions de transport lourd à la fois innovantes et extrêmement

performantes », déclare Jonathan Neale, Chief Operating Officer, McLaren Technology Group.

Une équipe de Formule 1 choisit Volvo Trucks

PHOTO : MCLAREN-HONDA

Lars Stenqvist a été nommé à la tête de Group Trucks Technology. À partir d’octobre 2016, il sera Executive Vice President de Volvo Group Trucks Technology (GTT) et siègera au Conseil d’administration du groupe Volvo. Il aura

également le titre de Volvo Group Chief Technology Officer.

Nouvelle nomination à la tête de GTT

Lars Stenqvist


IMAGINONS UN INSTANT que les E-mails de votre boîte de réception atterrissent en fait sur votre bureau et forment une pile de lettres. Auriez-vous le temps de toutes les ouvrir et d’y répondre dans la journée ? Ou encore de les trier dans différents dossiers ? Lesquelles traiteriez-vous en priorité ?

La messagerie électronique est un formidable outil pour communiquer rapidement et efficacement avec des collègues et des interlocuteurs du monde entier. Elle devient aussi une source de stress avec la multiplication des échanges et l’accessibilité des messages sur téléphone portable.

Voici dix conseils pour utiliser votre messagerie électronique plus efficacement.

1 Indiquez dans la ligne d’objet des informations claires et

concrètes. Cela facilite les recherches et l’affectation de priorités.

2 Essayez de vous concentrer sur un sujet principal par E-mail.

3 Réfléchissez à ce que vous voulez dire, soyez bref, allez droit au

but, et relisez-vous avant de cliquer sur « Envoyer ».

4 N’envoyez le message qu’aux personnes ayant besoin de

l’information en question.

5 Utilisez des listes à puces et des paragraphes pour faciliter la

lecture.

6 Faites attention au ton de l’E-mail ; n’écrivez jamais un E-mail alors que

vous êtes en colère.

7 Activez le message d’absence du bureau lorsque que vous n’êtes

pas joignable.

8 Utilisez la fonction « Répondre à tous » avec discernement,

uniquement lorsque tout le monde a besoin de connaître le contenu de votre réponse.

9 Évitez d’envoyer des pièces jointes trop lourdes.

10 N’hésitez pas à ajouter FYA (For Your Action - pour action) ou FYI

(For Your Information - pour information) selon ce que vous attendez du destinataire.

Envoyez vos meilleurs conseils pour la gestion des E-mails professionnels à [email protected]

T E X T E ANN-MARI ROBINSON

10 conseils pour gérer vos E-mails

INFOS LES E-MAILS AU SEIN DU GROUPE VOLVO

80 000 employés utilisent la messagerie électronique au travail 40 à 50 millions d’E-mails sont envoyés chaque mois 20 à 25 E-mails sont envoyés et 5 discussions instantanées sont créées par utilisateur en moyenne chaque jour 1 à 2 heures par jour sont consacrées en moyenne à la gestion des E-mails

Mack Trucks, transporteur officiel pour la NASCAR

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L’équipe gagnante, de gauche à droite, rangée du fond : Martin Sanne, Ove Hjortsberg, John Lord, Andreas Gillström et Fredrika Berndtsson (à côté du CEO Martin Lundstedt). Première rangée, de gauche à droite : Edward Jobson, Roger Andersson, Patrik Pettersson, Mats Andersson, Mattias Åsbogård et Erik Lauri.

Un prix pour l’équipe électriqueGrâce à sa chaîne cinématique développée en interne, Volvo Bus est le leader mondial sur le marché des autobus électriques. Son travail a récemment été couronné par le prix Volvo Technology 2016.

Il y a eu de nombreux lauréats cette année : six employés de GTT et cinq de Volvo Bus. Mais c’était aussi la première fois qu’un

prix récompensait un véhicule complet avec plusieurs solutions techniques innovantes : nouvelle chaîne cinématique, nouveau système de commande, charge rapide et contrôle des zones.

Le développement et l’intégration ont eu lieu en un temps record. Tout était prêt à temps pour l’apogée de la Volvo Ocean Race en juin 2015. Les autobus électriques ont alors

commencé à s’intégrer dans la circulation urbaine, à Göteborg.

« Cela fait vraiment plaisir de voyager à bord de ces autobus », assure Ove Hjortsberg, un des lauréats.

Ses collègues et lui-même sont fiers que de nombreuses villes dans le monde se montrent intéressées et envisagent d’acheter des autobus électriques.

Nombre de pays où circulent des hybrides électriques Volvo Bus. Le nouvel autobus électrique suscite également un vif intérêt à travers le monde

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Parmi les améliorations du Renault Trucks T 2016, moins de trois ans après son lancement, figurent une consommation de carburant réduite et une charge utile supérieure. Cette mise à niveau fait suite à l’accueil très favorable que le marché a réservé au véhicule.

Renault Trucks lance également une nouvelle gamme de services conçus pour réduire encore la consommation de carburant. C’est notamment le cas du système de navigation Optivision, désormais connecté à un GPS, pour une stratégie de changement de rapports, d’accélération et de vitesse du véhicule adaptée au trajet.

« Nous sommes intervenus simultanément sur trois fronts afin d’accroître encore la rentabilité des clients : amélioration de l’aérodynamisme pour réduire la consommation de carburant, réduction du poids pour augmenter la charge utile et promotion de l’éco-conduite grâce à un système de navigation GPS prédictif », décrit Sophie Rivière, Long Distance Range Manager, Renault Trucks.

Nouveau Renault Trucks T 2016

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Le Renault Trucks T 2016 affiche une consommation 2 % plus faible et offre 114 kg de charge utile supplémentaire.

Prix Volvo Technology 2016



Dans le dernier film de test en conditions réelles de Volvo Trucks, un Volvo FH16 équipé de la nouvelle boîte I-Shift à rapports super lents tracte un train de conteneurs de 300 mètres de long pesant 750 tonnes, départ arrêté.

L’objectif de cet exploit est de démontrer les capacités de la nouvelle boîte de vitesses I-Shift à rapports super lents.

« La boîte I-Shift à rapports super lents développe une force de traction au démarrage inédite sur le marché pour un camion construit de série », explique Peter Hardin, Product Manager FM et FMX chez Volvo Trucks.

Le film est disponible sur la chaîne YouTube de Volvo Trucks.

Volvo Trucks vs 750 tonnes

Magnus Samuelsson, ancien détenteur du titre d’« Homme le plus fort du monde », est à l’affiche du film Volvo Trucks vs 750 tonnes.

Pouvoir échanger des idées et apprendre les uns des autres comptent parmi les grands avantages de l’appartenance à un groupe mondial. Márcio Monika, Manufacturing Coordinator à l’usine de Curitiba, au Brésil, est actuellement en mission courte à l’usine

de New River Valley aux États-Unis. Il décrit comment une idée a retenu toute son attention dans Volvo Group Magazine :

« Nous avons souhaité transposer une idée d’une usine française dans notre usine au Brésil. Après l’avoir vue dans le magazine, nous

avons pris contact avec la personne concernée et fait remonter les informations pour appliquer l’idée à Curitiba. Il s’agit de la lumière bleue sur les chariots élévateurs, destinée à accroître la sécurité des employés malentendants à l’approche d’un véhicule. »

Lumière bleue : de la France au Brésil

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Márcio Monika, Manufacturing Coordinator


Le sud de l’Afrique est un marché à la fois important et exigeant pour

l’industrie du transport. Pour y réussir, il faut savoir s’adapter à un

environnement en constante évolution.

Bonjour l’Afrique !


TAGL INE

Southgate, une des plus grandes sociétés de transport de Zambie, nous accueille sous un soleil de plomb. Plusieurs rangées de camions Volvo fraîchement lavés sont stationnés entre l’atelier et l’entrepôt.

Plusieurs conducteurs s’apprêtent à partir pour Johannesburg, en Afrique du Sud, un périple de 1 850 km par-delà les frontières, sur des routes de qualité variable.

Le bureau climatisé est un véritable havre de fraîcheur. Farook Bharuchi et Hennie Greeff y feuillettent les plans d’architecture de la nouvelle Agence Commerciale qui va bientôt ouvrir à Lusaka, la capitale.

Titanium Motors accueillera l’Agence Commerciale et l’atelier pour Volvo Trucks et UD Trucks. L’ancien bâtiment a été démoli et un Truck Centre des plus modernes sort lentement de terre.

« J’ai acheté mon premier Volvo en 1992. La Zambie est depuis devenue un pays où la marque Volvo s’est nettement imposée. Mon

Les clients commencent à exiger des niveaux de services inédits sur le marché des camions dans le sud de l’Afrique, où la concurrence fait rage. L’équipe de Volvo Group Magazine s’est rendue en Zambie, carrefour régional où une Agence Commerciale dernier cri ouvrira bientôt ses portes.

Farook Bharuchi (à gauche) et Hennie Greeff regardent les plans du nouveau complexe Titanium Motors à Lusaka, Zambie.

Garder le rythme en Afrique

T E X T E G Ö R R E L E S P E LU N D P H OTO S A N D R E A S K A R L S S O N


À L A UNE : LE SUD DE L’AFR IQUE

parc compte aujourd’hui 95 véhicules. Il est donc important que le groupe Volvo soit représenté ici et dispose d’un atelier professionnel qui offre un service client de qualité et fournisse des pièces d’origine », déclare Farook Bharuchi, propriétaire de Titanium Motors et de Southgate.

Hennie Greeff, directeur des nouvelles opérations, a été recruté en Afrique du Sud. Il jouit d’une solide expérience avec UD Trucks et le groupe Volvo.

« Je voue une véritable passion au service à la clientèle. Le service après-vente a été plus que négligé en Zambie. La majorité des véhicules en service sont des camions d’occasion Volvo, car il est plus économique d’importer des véhicules d’occasion du Royaume-Uni que d’en commander des neufs en Afrique du Sud. Le prix est un facteur décisif sur ce marché difficile », explique Hennie Greeff.

LA PRINCIPALE ACTIVITÉ de Farook Bharuchi est le fret. Ses camions quittent

quotidiennement Southgate chargés de minerais, de produits agricoles et de produits de consommation courante à destination des différents pays du sud de l’Afrique.

Il achetait autrefois ses véhicules en Afrique du Sud et en assurait lui-même l’entretien. Aujourd’hui, il a hâte d’être un de ses propres clients.

« Titanium Motors proposera des services d’entretien aux clients Volvo Trucks et

TITANIUM MOTORSFondée en : 2015Propriétaire : Farook BharuchiActivité : Agence Commerciale et atelier à Lusaka. Ouverture planifiée d’un site avec pièces et entretien à Kitwe, district minier de Zambie. Marques : Volvo Trucks et UD Trucks, neufs et d’occasion Inauguration : prévue en août-septembre 2016

Erik Ladefoged,Technical Adviser au sein de l’UNIDO, travaille sur le programme Zamita depuis avril 2014. « Le projet profite à tous. La difficulté réside dans la nouveauté. Nous avons beaucoup à apprendre, ce qui peut constituer un avantage du fait que le groupe Volvo continue d’investir en Afrique. »

Voilà 17 ans que Nicholas Lupiya conduit des camions. « Le trafic n’était pas aussi dense il y a dix ans, mais les routes étaient en plus mauvais état. »

Southgate, une des sociétés de transport les plus importantes de Zambie, transporte des minerais, des produits agricoles et des produits de consommation courante dans le sud de l’Afrique.


UD Trucks, qu’ils possèdent des véhicules neufs ou d’occasion, même s’ils sont simplement de passage. Avec sept pays limitrophes, la Zambie est un véritable carrefour des transports. Ce point d’entretien local sera bientôt indispensable pour nos clients », affirme Farook Bharuchi.

Site unique à la pointe de la technologie, Titanium Motors illustre parfaitement la stratégie du groupe Volvo dans le sud de l’Afrique. Le groupe redessine actuellement son réseau de distributeurs dans d’autres pays, notamment en Éthiopie, au Mozambique, au Kenya, en Tanzanie, en Ouganda et en Namibie. De nouvelles entités devraient être créées à court terme sur de nouveaux marchés, comme au Burundi et au Rwanda.

Cette stratégie consiste à investir dans des Agences Commerciales dernier cri capables de proposer aux exploitants locaux un service personnalisé et rentable.

« Nous aspirons à être bien représentés et à travailler avec des Agences Commerciales qui souhaitent aller plus loin avec nous et ouvrir des sites conformes aux normes de classe internationale », précise Torbjörn Christensson, Vice President Volvo Group South East Africa.

De nombreux clients ont besoin de véhicules adaptés à l’environnement africain, avec son climat rude et ses routes en mauvais état.

Nompumelelo Duma, monteuse sur la chaîne d’assemblage de Durban.

Le groupe Volvo possède deux sites de production en Afrique du Sud. Les modèles UD sont produits à Pretoria, tandis que les

camions et les autobus Volvo sont fabriqués dans l’usine de Durban. Les débouchés pour les véhicules produits localement sont prometteurs. Tout d’abord, la demande en solutions de transport de grande qualité devrait croître. Ensuite, certains pays de la région commencent à appliquer des restrictions sur les importations de véhicules d’occasion.

Production en Afrique du SudDURBAN

PRETORIA

AFRIQUE DU SUD



« La croissance économique est très prometteuse dans la région. Pour accroître notre part de marché, le service après-vente doit être irréprochable. Il est donc essentiel de former le personnel de vente et d’assistance ainsi que les techniciens à la vente, à la maintenance et à l’entretien des véhicules conformément aux normes strictes du groupe Volvo. »

Le marché des camions dans le sud de l’Afrique se modernise en réponse aux exigences élevées des clients dans cette région du continent, dont les demandes sont semblables à celles des exploitants européens.

« En Afrique du Sud, de nombreuses sociétés de transport assurent des distributions au niveau régional. Elles exploitent un parc de véhicules neufs et exigent un niveau de service homogène au-delà des frontières », déclare Torbjörn Christensson.

En Afrique, la croissance économique repose en grande partie sur les matières premières, mais le fléchissement de l’économie chinoise a eu un impact conséquent sur la région.

« Nous avons malgré tout choisi d’étendre notre réseau, même si la croissance du marché

n’est pas aussi forte qu’espérée. Il est essentiel de ne pas se laisser distancer, car l’économie fluctue rapidement dans cette partie du globe. Cette année, nous espérons vendre 6 000 poids moyens et poids lourds toutes marques confondues dans le sud de l’Afrique, alors que l’objectif pour 2020 est fixé à 10 000 véhicules. »

CETTE NOUVELLE AGENCE Commerciale n’est autre qu’un investissement stratégique dans l’avenir.

« Elle va nous permettre de servir plus efficacement nos clients, surtout au vu de

la croissance significative du volume de ventes de nos marques ces dernières années. »

Pour Torbjörn Christensson, le sud de l’Afrique est un des marchés les plus difficiles au monde, avec 26 marques représentées. À l’heure actuelle, le groupe Volvo détient environ 25 % du marché.

Torbjörn Christensson

Ikram Bux a grandi dans une famille d’agents de fret. À l’heure actuelle, son entreprise Time Time possède 25 véhicules et transporte toutes sortes de produits dans la région.


« EN TANT QUE conducteurs de poids lourds, nous nous rendons dans des lieux différents et je peux vous dire que les choses évoluent comme jamais auparavant. On se croirait en pleine tournée mondiale », déclare Kephas Tembo, qui a rejoint Southgate il y a neuf mois.

Son collègue Nicholas Lupiya et lui opèrent principalement sur le transport régional entre la Zambie et les pays voisins.

« Le trafic n’était pas aussi dense il y

a dix ans, mais les routes étaient en plus mauvais état », indique Nicholas Lupiya, fort de ses 17 ans d’expérience en tant que conducteur.

Une bonne maintenance est essentielle pour supporter les cahots de la route.

« Le moteur, les pneumatiques et tous les circuits électroniques sont contrôlés après chaque mission. Nos camions parcourent au maximum 500 000 km, puis ils sont remplacés. Prendre le volant d’un véhicule neuf a quelque chose de très grisant. Il ne me manque qu’un seul

accessoire : un petit réfrigérateur. Pour le moment, j’emporte un sac isotherme », précise Kephas Tembo.

Nicholas Lupiya et lui sont ravis de la marque choisie par leur entreprise.

« Je vois souvent des confrères immobilisés sur le bord de la route pour un problème moteur ou autre. Pour ma part, je n’ai eu que quelques rares crevaisons à déplorer sur mon Volvo », explique Nicholas Lupiya en montant dans son Volvo FH13 pour une nouvelle mission vers l’Afrique du Sud.

« Prendre le volant d’un véhicule neuf a quelque chose de très grisant ! »

Nicholas Lupiya et Kephas Tembo :

Nicholas Lupiya (gauche) et Kephas Tembo sont conducteurs chez Southgate.



Ce marché est le théâtre de nombreux changements. Les ventes de camions importés bon marché qui dominaient le secteur sont en déclin en raison des demandes plus rigoureuses des clients, d’une législation plus stricte et de nouvelles réglementations.

« Les sociétés de transport sud-africaines qui s’établissent dans les pays voisins ont pour habitude de tenir compte du coût total, et pas seulement du prix d’achat, ce qui rend les véhicules neufs plus rentables. Dans le même temps, certains pays appliquent une nouvelle législation sur les émissions et d’autres refusent déjà d’importer des véhicules de plus de cinq ans. L’Afrique du Sud va encore plus loin, car elle interdit toute importation de véhicules d’occasion », précise Torbjörn Christensson.

Ces évolutions pourraient redynamiser la production locale, parallèlement à d’autres aspects avantageux pour les constructeurs locaux.

LES CAMIONS de la société Time Time sont de retour en Zambie après une mission longues distances en Tanzanie et en RD du Congo. Alors qu’ils arrivent dans la cour, l’exploitant Ikrama Bux évoque les problèmes rencontrés avec les camions d’occasion venus d’Europe.

« J’ai besoin de camions taillés pour l’Afrique, capables de résister aux conditions climatiques et dotés d’une suspension adaptée à l’état de nos routes. Les camions fabriqués en Afrique ont des réservoirs de carburant de grande taille et des essieux arrière à transmission intégrale, ce que l’on ne retrouve pas sur les modèles britanniques. Les camions importés de Grande-Bretagne sont également adaptés à un diesel à faible teneur en soufre, ce qui pose problème ici. »

Ikram Bux a grandi dans une famille d’agents de fret et se réjouit de l’ouverture prochaine d’un atelier dans la région capable d’entretenir ses véhicules Volvo.

« Je me rendais une fois par mois en Afrique du Sud pour acheter des pièces de rechange, et il nous est arrivé de faire venir des mécaniciens par avion. Un atelier local Volvo Trucks représente par conséquent un gain de temps et d’argent indiscutable », explique-t-il.

« Je reviens de Nairobi où j’ai livré du soja depuis la Zambie. J’ai transporté de l’acier sur le trajet du retour. L’aller simple fait 2 950 km, et il m’a fallu 9 jours pour revenir ici, passage des frontières inclus. En Tanzanie, le carburant est de mauvaise qualité. J’en ai donc pris suffisamment avec moi pour couvrir la totalité du trajet. J’ai ensuite fait le plein à Nairobi. » « Je conduis des poids lourds depuis 15 ans, et les changements les plus importants concernent les routes, qui sont en bien meilleur état. J’ai confiance en mon véhicule Volvo. Le moteur ne surchauffe jamais, même lorsque je passe des cols en altitude ».

Jester Banda C O N D U C T E U R C H E Z

T I M E T I M E

CAMIONS ET AUTOBUS DU GROUPE VOLVO DANS LE SUD DE L’AFRIQUEPrésent depuis : 2000Nombre d’employés : plus de 1 000 Distributeurs et partenaires : 69 dans le sud-est de l’Afrique Nombre de véhicules vendus en 2015 : 4 563 Marques représentées : Volvo Trucks, Volvo Bus et UD Trucks


Le groupe Volvo s’implique de diverses manières dans des projets à responsabilité sociale en Afrique du Sud. Fin 2015 et début 2016, une partie du pays a été frappée par un des pires épisodes de sécheresse de ces dernières années.

L’absence de pluie a eu un impact désastreux sur l’agriculture. Entre autres interventions, le groupe Volvo a prêté des camions pour acheminer l’aide et participer au transport d’eau vers les zones les plus touchées.

« En tant que partenaire, nous essayons de garder une vue d’ensemble et de nous engager pour bâtir et faire croître la société dans laquelle nous intervenons », affirme Torbjörn Christensson, VP Volvo Group South East Africa.

Transport d’eau dans les zones asséchées

1962Année où UD Trucks a accédé au marché

sud-africain. À l’heure actuelle, l’Afrique du Sud est le deuxième plus gros marché de la marque après le Japon. En 2015, UD Trucks a lancé sa nouvelle gamme de poids lourds

Quester en Afrique du Sud.

Prévision d’augmentation moyenne des dépenses consacrées au transport en Afrique sub-saharienne de 2015 à 2025. La région devrait connaître la croissance la plus rapide au monde en matière d’infrastructures. 11 %



Volvo Financial Services (VFS) inaugurera l’année prochaine une entité indépendante en Afrique du Sud afin d’étoffer les services proposés aux clients de la région.La location de véhicules suscite un intérêt croissant, car de nombreux clients souhaitent mieux maîtriser leurs coûts et préfèrent des forfaits mensuels.

« La création de cette structure répond à une demande des clients », précise Morten Gamborg Nielsen, Vice President Africa and Middle East chez Volvo Financial Services. VFS couvre les marques Volvo Trucks, Volvo CE et Volvo Bus en Afrique du Sud.

95TONNES

En avril, Volvo CE a lancé plusieurs produits parfaitement adaptés au marché

africain, notamment le tombereau articulé A60H, avec une capacité de

charge de 60 tonnes, ainsi que la pelle EC950E qui, avec ses 95 tonnes, est la plus imposante de la gamme Volvo CE.

« Grâce à ces machines, nous proposons des solutions encore meilleures à nos clients du secteur minier. »J O N A S G A R D E T U N , V I C E P R E S I D E N T H U B

S O U T H R E G I O N E M E A , V O LV O C E

VFS

19VOLVO GROUP MAGAZINE 3 . 2016

Même si le secteur minier n’est pas épargné par la crise, Volvo CE continue d’accroître sa part de marché dans le sud de l’Afrique, notamment grâce à des solutions globales efficaces et à une orientation client sincère.

Les distributeurs locaux sont la clé de la réussite

IL Y A QUELQUES années de cela, l’Afrique était un marché à croissance rapide et beaucoup pensaient que cette tendance allait se maintenir. Mais il en a été tout autrement.

Le fléchissement de l’économie, notamment en Chine, a réduit la demande en produits d’exportation comme les minerais, le pétrole et le gaz, entraînant une chute des prix.

Depuis septembre, Jonas Gardetun est Vice President Hub South Region EMEA au sein de Volvo CE.

Quel impact la baisse du prix des matières premières a-t-elle eu sur Volvo CE ?

Bon nombre de nos clients exercent dans l’industrie minière. La réduction de la demande et la baisse des prix ne leur permettent pas d’investir autant qu’auparavant, si bien qu’ils ne renouvellent plus leur parc de véhicules. Par ailleurs, la durée de service des machines a diminué. Dans le sud de l’Afrique, une grande part du secteur minier est à l’arrêt ou tourne au ralenti. Au final, c’est tout notre marché qui a fondu.

Que faites-vous pour relever ces défis ?Nous n’avons clairement aucun contrôle sur le

prix des matières premières. De notre côté, nous pouvons veiller à la satisfaction des clients et à étendre notre part de marché. En Afrique du Sud,

ce début d’année a été époustouflant, avec une reprise des ventes. Avec notre partenaire Babcock, nous avons développé un pack exceptionnel qui nous permet de proposer à nos clients des produits performants, un temps de service optimal et une bonne disponibilité, le tout soutenu par des solutions de financement compétitives.

Quel est le poids de la collaboration avec les distributeurs locaux ?

Ils sont au cœur de toutes nos ventes. Ils sont indispensables. Ce sont eux qui entretiennent les relations au niveau local et qui savent comment faire des affaires dans chaque pays. Nous n’avons aucune chance de réussir s’ils ne parviennent pas à satisfaire aux attentes de nos clients en matière de pièces et de services. Nous devons une grande part de notre progression sur le marché sud-africain à Babcock, jamais avare d’efforts pour répondre systématiquement aux besoins des clients.

Vous vendez des produits Volvo CE et SDLG. Est-ce important de pouvoir proposer des produits économiques ?

C’est essentiel dans cette région. Le marché

T E X T E L I N DA S WA N B E RG P H OTO S VO LVO C E

Jonas Gardetun, Vice President Hub South Region EMEA, Volvo CE

Le prix des matières premières a des

répercussions pour Volvo CE, avec une baisse des prix qui limite la production et par extension le marché des engins

miniers.



peut basculer rapidement de produits haut de gamme à des produits économiques. Il est donc vital que nos distributeurs proposent une vaste gamme de produits. Le sud de l’Afrique compte plusieurs pays où nous vendons presque exclusivement des produits économiques. Ce n’est pas le cas sur les marchés plus matures, où nous vendons des produits haut de gamme, par exemple auprès des sociétés minières en Afrique du Sud. La plupart de nos clients qui exploitent de grandes mines sont des multinationales qui ont des exigences internationales en matière d’assistance et de temps de service.

Quelle est votre vision de l’avenir ?Le sud de l’Afrique est un marché crucial pour

nous. Nous espérons que le prix des matières

premières va se stabiliser à un niveau plus haut afin que la machine se remette en marche. Il est difficile de prévoir quand tout cela se produira.

Nous devons absolument continuer de nous concentrer sur la satisfaction des clients et veiller à répondre à leurs attentes. Un tel ralentissement du marché est aussi l’occasion d’échanger davantage avec nos clients, qui peuvent ainsi envisager les options à leur disposition avec un œil nouveau, généralement à notre avantage. Nous investissons également dans la formation et soutenons notre réseau de distribution. Concernant SDLG, nous nous attelons à améliorer notre service après-vente. Nous visons également la première place en matière de disponibilité des pièces et de service dans le segment économique.

« Le marché peut basculer rapidement de produits haut de gamme à des produits économiques. Il est donc vital que nos distributeurs proposent une vaste gamme de produits. »J O N A S G A R D E T U N , V I C E P R E S I D E N T H U B S O U T H R E G I O N E M E A , V O LV O C E


L’usine de Durban a été réorganisée en 2014 pour la mise en production des nouveaux véhicules Volvo, avant de s’aligner en 2015 sur le concept en arête de poisson. Résultat : des méthodes de travail encore plus efficaces.

« Autrefois, il y avait beaucoup de déplacements superflus des personnes entre les postes d’assemblage. Nous avons repensé l’ensemble de l’agencement et le flux est désormais plus logique. La ligne de production avance toutes les 54 minutes, exigeant une logistique et un pré-assemblage de premier ordre », explique Alex Tanga, Production Manager.

Une production souple pour un marché volatile

L’usine GTO de Durban, en Afrique du Sud, est réputée pour sa souplesse. La même équipe assemble plusieurs modèles de véhicules et parfois même des autobus. Cette polyvalence est le fruit d’investissements dans la formation.T E X T E : G Ö R R E L E S P E LU N D P H OTO S : A N D R E A S K A R L S S O N

« Je souhaitais permettre à chacun

d’échanger sur des grands

thèmes tels que la qualité

et la sécurité », explique S. Gangadhar.



Il fait visiter l’usine à l’équipe de Volvo Group Magazine. Cinq chefs de groupe contrôlent dix postes différents sur la chaîne principale. À chacun d’eux, les assembleurs bénéficient d’un accès facile aux outils et aux pièces.

Cela fait quatre ans que Joy Buthelezi travaille sur la ligne d’assemblage.

« Chaque poste de travail est plus spacieux qu’auparavant et tout est disponible dans l’ordre approprié. Nous travaillons davantage en équipe désormais, et la communication s’est également améliorée », affirme-t-elle.

Une réunion plénière est organisée une fois par mois, l’occasion pour la direction de présenter son rapport d’activité et de récompenser les personnes ayant apporté une contribution notoire. L’idée a été proposée par S. Gangadhar, Plant Manager.

« Lorsque j’ai été nommé en août 2015, il y avait un véritable fossé entre les employés et la direction de l’usine. Je voulais combler ce fossé au profit d’une

communication plus transparente. Je souhaitais aussi permettre à chacun d’échanger sur des grands thèmes tels que la qualité et la sécurité », déclare-t-il.

SIX MOIS PLUS TARD, S. Gangadhar observe un recul de la demande de véhicules dans un contexte de contraction économique en Afrique du Sud. Une réduction du personnel est inévitable à Durban. Pour ceux qui restent, les maîtres-mots demeurent la souplesse, la formation continue et l’efficacité.

Après la réorganisation, chaque poste de travail a fait l’objet d’un examen approfondi pour optimiser la planification des interventions et des flux. La production est maintenant plus cohérente. Le processus d’assemblage prend trois jours, et neuf véhicules complets sortent de l’usine chaque jour.

« Nous travaillons davantage en équipe, désormais. »J OY B U T H E L E Z I , A S S E M B L E U R À L’ U S I N E

D U G R O U P E V O LV O À D U R B A N

À Durban, chaque poste de travail a fait l’objet d’un examen approfondi pour optimiser la planification des interventions et des flux.

Depuis 2014, l’usine de Durban a été

entièrement réagencée pour une production plus efficace et plus

cohérente. Neuf véhicules complets

sortent de l’usine chaque jour.


Un graphique de l’indicateur FTT (First Time Through) est affiché au niveau du dernier poste. À ce stade, le véhicule devrait être prêt à quitter la ligne de production sans le moindre ajustement supplémentaire. L’objectif pour 2016 est fixé à 70 %, contre 50 % l’an passé. Cet objectif, pourtant plus ambitieux, a été dépassé en mars, avec 75 % des véhicules répondant aux critères FTT.

LA MÊME LIGNE DE PRODUCTION fabrique différents modèles de véhicules aux caractéristiques diverses. En l’espace d’une seule semaine, l’usine peut être réorganisée pour assembler des autobus sur la deuxième ligne. Cette souplesse exige un véritable tour de force des employés.

« La même personne doit être capable de réaliser différentes tâches. Je suis actuellement chef d’équipe pour l’assemblage des essieux, et nous produisons huit modèles différents », illustre Musa Mkhize.

Musa Mkhize et S. Gangadhar

Nompumelelo Duma apprécie que son travail lui offre des opportunités de développement personnel. « J’ai suivi une formation sur les outils et les pièces », confirme-t-elle.

p

NOMPUMELELO DUMA Assembleuse

« J’ai beaucoup appris sur la sécurité, la santé et l’environnement de travail. Nous avons échangé sur le thème de la qualité, l’importance de la communication et la manière dont les personnes travaillent et s’entraident au sein d’une équipe. Chaque pièce du puzzle est aussi importante et j’ai le sentiment que mon travail est plus simple maintenant. »

WELCOME HLONGWANE Magasinier au sein du service logistique

« Auparavant, je n’avais pas particulièrement conscience de la sécurité et de ce qu’impliquait le fait d’avoir une culture de la sécurité. J’y prête désormais attention dans mon travail. Il était également intéressant d’en savoir plus sur les objectifs et la vision de l’entreprise. »

QUEL EST L’ASPECT LE PLUS IMPORTANT DE LA FORMATION INTERNE ?



Chef d’équipe depuis 2013, il alterne entre différents postes de l’usine pour étoffer au maximum ses connaissances.

Le programme Skill Level Programme a été introduit l’an dernier. Il s’agit d’une formation nationale en cinq volets conçue sur mesure pour les besoins du groupe Volvo.

En sa qualité de chef d’équipe, Musa Mkhize en est au cinquième niveau et commencera une formation au leadership sur un an, organisée les samedis.

« Ma précédente formation m’a aidé à appréhender l’importance de bien comprendre la vision et la mission de l’entreprise. C’est une condition sine qua non pour saisir la portée de sa propre contribution à l’entreprise. J’ai maintenant hâte de me familiariser davantage avec la production Lean », annonce-t-il.

Michael Kirrane (à gauche), Alex Tanga (au centre) et Victor Sutherland (à droite)

USINES GTO EN AFRIQUE DU SUDPRETORIAProduction : véhicules UD, notamment la nouvelle gamme UD QuesterOuverture : 2002Nombre d’employés : 104Volume : environ 3 000 poids lourds et véhicules de gamme moyenne produits chaque année. Méthode : des kits KD (Knocked Down) sont importés du Japon et de la Thaïlande.

DURBANProduction : camions et autobus VolvoOuverture : 2006Nombre d’employés : 103Méthode : kits KD importés de Suède

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FUZILE ZULU Assembleur

« Je comprends mieux mon travail et suis désormais conscient des risques et des mesures de sécurité au sein de l’usine.

La formation m’a beaucoup appris sur la signification du travail selon les valeurs du groupe Volvo. »

QUEL EST L’ASPECT LE PLUS IMPORTANT DE LA FORMATION INTERNE ?

PATRICK BIYELA Assembleur

« J’ai acquis plus d’expérience sur les systèmes électriques et la résolution des pannes. Je distingue maintenant sans problème un défaut électrique d’un défaut mécanique. Ce qu’il y a de bien chez Volvo, c’est que je peux bénéficier de formations supplémentaires si j’en ai besoin. »

MICHAEL KIRRANE Responsable logistique

« J’ai vu des personnes prendre plus de responsabilités. Nous devons maintenant tirer parti de cela. J’ai aussi vu certains employés, qui n’affichaient pas d’ambition particulière, devenir plus motivés et s’impliquer dans le leadership. »


SIGNIFICATION DES VALEURSCUSTOMER SUCCESS = RÉUSSITE DU CLIENTTRUST = CONFIANCEPASSION = PASSIONCHANGE = CHANGEMENTPERFORMANCE = PERFORMANCE


LES NOUVELLES VALEURS

L’IMPLICATION DES EMPLOYÉS est en déclin ces dernières années, comme en attestent les résultats des études VGAS.

L’équipe dirigeante du groupe a décidé de revitaliser la culture de l’entreprise pour corriger cela.

Il s’agissait en premier lieu de définir la culture souhaitée, une culture plus en phase avec les souhaits et les besoins réels des employés de par le monde.

Définir une culture est toutefois loin d’être une mince affaire. Courant 2015, l’équipe dirigeante a participé à plusieurs ateliers afin d’étudier les entretiens menés auprès de 300 employés et responsables et d’analyser les résultats des études VGAS tout en tenant compte d’éléments de référence externes.

« Nous avons essayé de définir le type d’entreprise que nous souhaitons devenir ainsi que les ingrédients pour y parvenir », explique Peter Grönberg, Senior Vice President Culture & Organization Development. Ce travail a abouti à l’identification de cinq valeurs en lieu et place de The Volvo Way, à savoir Réussite du client,

Confiance, Passion, Changement et Performance.Aux côtés des nouvelles mission, vision et

aspirations, ces valeurs constituent le socle de la nouvelle orientation du groupe Volvo.

« Les valeurs qui ont du sens dans l’ensemble d’une organisation internationale et qui inspirent chaque employé suscitent un formidable engagement qui se traduit par de meilleures performances », poursuit Peter Grönberg.

« Les nombreux échanges que nous avons eus avec le personnel confirment que ces nouvelles valeurs génèrent une nouvelle dynamique », ajoute Christer Brasta, Director Culture Development. « Tous ont à cœur de redonner du panache à notre culture. Les responsables et les employés se demandent par où commencer pour apporter leur pierre à l’édifice. Pour eux, il ne fait aucun doute que ces valeurs nous encouragent à nous impliquer davantage et à rendre l’entreprise plus performante. »

Volvo Group Magazine a demandé à plusieurs responsables et employés de réfléchir aux nouvelles valeurs et de nous parler de celles qui revêtent un caractère spécial et qui influent sur leurs tâches quotidiennes.

Les nouvelles valeurs contribuent à la définition de la nouvelle orientation du groupe Volvo. Jouent-elles un rôle lorsqu’il s’agit de tirer son épingle

du jeu dans ce monde complexe ? Volvo Group Magazine a demandé leur avis à plusieurs employés.

T E X T E L I N A TÖ R N Q U I S T E T M A R I A S KÖ L D

I L L U S T R AT I O N A N N E - L I K A R L S S O N P H OTO S P O N T U S J O H A N S S O N E T PAU L O F R I D M A N

À PROPOS DES VALEURS


Que pensez-vous des nouvelles valeurs du groupe Volvo ?

J’aime la logique. Les cinq valeurs forment un tout homogène vu de l’intérieur comme de l’extérieur du groupe. Il y a tout d’abord le client. Cette relation doit reposer sur des liens de confiance, à l’image de la confiance mutuelle qui règne au sein de l’entreprise. Ensuite, travailler avec passion, c’est prendre du plaisir et être disposé

à s’adapter au changement. Tout cela concourt à de meilleures performances.

Selon vous, qu’en est-il pour vos collaborateurs ?

Je n’ai eu pour le moment que des retours positifs. Le personnel voue un attachement passionné à l’orientation client. Selon moi, cette redéfinition des valeurs était quelque chose que beaucoup de monde attendait.

Il doit bien subsister une part d’incertitude, notamment quand les termes « changement » et « performance » sont employés. Beaucoup de personnes ont mal vécu les différentes réorganisations. Mais nous évoluons dans un monde en constante mutation. Il est donc important de trouver des moyens efficaces de gérer ces changements. Après tout, le changement implique

« Les cinq valeurs forment un tout homogène »CLAES NILSSON :

Claes Nilsson, Executive Vice President Volvo Group et President Volvo Trucks. Basé à Göteborg. Poste précédent : Senior Vice President Latin America.

« Déterminer ce qui doit être fait et pouvoir agir immédiatement, voilà les ingrédients de la motivation. »



Vous souhaitiez évoquer la réussite du client. Pourquoi ?

À mes débuts chez Volvo, il y a 11 ans, j’organisais des rendez-vous client avant de passer à la remise de véhicules dans notre espace client. Aujourd’hui, mon travail consiste à suivre toutes les enquêtes portant sur la satisfaction des clients. Je bénéficie donc d’une vue d’ensemble de la façon dont notre marque est perçue sur le marché. Je suis aussi la sœur aînée de quatre frères. J’ai un sens développé des responsabilités envers les autres, j’ai ça en moi.

Que représente la « Réussite du client » pour vous ?

Il ne s’agit pas d’une nouvelle valeur, mais plutôt d’une amélioration de notre ancienne méthode de travail. Elle fait de nous un partenaire de nos clients et place ces derniers au cœur du modèle commercial de Volvo.

C’est aussi une valeur tournée vers l’extérieur.

C’est exact, et pour moi il

également d’étoffer nos relations et de développer notre offre commerciale.

Qu’est-ce qui compte le plus en matière de gestion du changement ?

La confiance ! C’est une valeur que nous avons un peu perdue, et qu’il faut restaurer. Pour cela, il est vital de faire preuve de transparence en parlant ouvertement des problèmes et en veillant à bien communiquer sur les chiffres. Dans une organisation comme la nôtre, cela peut contribuer à améliorer les performances.

Vous revenez en Suède après avoir vécu au Brésil. D’après cette expérience, à quel point est-il important que davantage de décisions soient prises par celles et ceux qui sont véritablement au contact avec les clients sur les marchés ?

C’est tout simplement crucial. Les clients souhaitent pouvoir échanger avec le responsable au niveau local pour résoudre les problèmes. Les collaborateurs souhaitent quant à eux pouvoir prendre les décisions qu’ils jugent nécessaires, qu’il s’agisse de remplacer un ordinateur ou de choisir les carrosseries sur lesquelles travailler. Déterminer ce qui doit être fait et pouvoir agir immédiatement, voilà les ingrédients de la motivation.

Quel sera l’impact des nouvelles valeurs sur les clients ?

L’instauration d’une culture efficace fondée sur nos nouvelles valeurs va encore renforcer notre marque. Nos clients doivent rester prioritaires. En comprenant et en apportant des solutions aux défis et aux besoins de nos clients, nous contribuons à leur réussite et par extension à la nôtre.

est important de changer de perspective. Nous devons nous sentir responsables des résultats de nos clients, nous demander comment améliorer leur activité et comment étendre cette responsabilité à l’ensemble de l’organisation, au-delà de l’équipe commerciale.

L’économie brésilienne a connu quelques revers. Selon vous, quels sont les principaux facteurs pour contribuer à la réussite du client ?

2016 et 2017 devraient être difficiles. Mais c’est également une opportunité pour transformer notre culture. La route est longue pour passer de la satisfaction des clients à leur réussite. Lorsque nous parlons d’un KPI spécifique, comprenons-nous réellement comment ce KPI peut aider les clients ? Le plus grand changement que nous pouvons apporter, c’est intégrer la perspective du client dans nos discussions.

Ana Marques, Customer Satisfaction, Aftermarket – Volvo Group Latin America. Basée à Curitiba, Brésil.

« Le plus grand changement que nous pouvons apporter, c’est intégrer la perspective du client dans nos discussions. »

« C’est une opportunité »ANA MARQUES :


En quoi est-ce important qu’une entreprise ait des valeurs clairement définies ?

La culture est très importante dans une organisation. Les performances sont étroitement liées à l’engagement. Il est agréable de travailler pour une entreprise dont vous appréciez et défendez les valeurs. La culture d’une entreprise influe également sur la façon dont les partenaires commerciaux, les fournisseurs et

les clients perçoivent l’entreprise. Elle occupe une place de plus en plus importante.

Il semblerait toutefois qu’il soit très difficile de changer la culture d’une entreprise.

C’est exact. S’asseoir autour d’une table et décréter un changement de culture ne suffit pas. Ce changement doit être mis en œuvre. La direction doit joindre le geste à la parole. Des

« Les performances sont étroitement liées à l’engagement »

SOFIA FRÄNDBERG :

Sofia Frändberg, Executive Vice President Group Legal & Compliance et General Counsel. Basée à Göteborg, Suède.

discussions sur ces valeurs et ce qu’elles représentent pour chaque équipe sont en cours dans toute l’entreprise. Chacun aura donc l’occasion de réfléchir à changer ou non certaines choses dans sa façon de travailler.

Votre travail consiste à garantir la conformité sur le plan juridique. Comment évaluez-vous la relation entre les valeurs d’une entreprise et le contexte juridique ?

Nous avons un Code de conduite fondé sur la conformité avec les lois et les règles, auxquelles s’ajoutent des responsabilités supplémentaires. Plus la culture d’une entreprise est saine, plus il est aisé de faire respecter le code sans directives indûment détaillées. C’est un domaine où le groupe Volvo a réellement progressé. Nos collaborateurs se sentent responsables et savent comment se comporter.

Y a-t-il une ou plusieurs valeurs que vous appréciez et défendez particulièrement ?

Ma préférence va à la confiance. Toute culture devrait se fonder sur la confiance et la collaboration. Elle est présente dans l’approche orientée client, car la confiance et le partenariat sont indispensables pour asseoir la réussite de nos clients, et la nôtre.

Certaines grandes organisations peuvent se laisser aller à trop se replier sur elles-mêmes. La vie intrinsèque de l’entreprise prend alors le pas, aux dépens de l’orientation client, pourtant si importante. Nous devons veiller à toujours garder les intérêts du client à l’esprit et à établir des relations de confiance au sein de l’entreprise et avec nos partenaires commerciaux.

« En tant que membre de l’équipe dirigeante, je me suis beaucoup impliquée dans la formulation de ces valeurs. Il y a eu d’intenses discussions, mais également un grand consensus sur les points à conserver et ceux à développer. »



Selon-vous, comment les employés accueillent-ils les nouvelles valeurs ?

Les premières impressions sont prometteuses. Mais bien sûr, si c’est une chose de comprendre les valeurs, c’en est une autre de s’en imprégner et de les intégrer dans chacune de nos actions.Volvo CE a connu de nombreux changements après le fléchissement économique, notamment en Chine. Quelles ont été les conséquences ?C’est le moins qu’on puisse dire pour Volvo CE. En Chine, par exemple, les volumes ont baissé de 75 à 80 %, une baisse d’une rare ampleur sur le marché. Nous nous sommes adaptés grâce à une nouvelle stratégie pour Volvo CE, une interdisciplinarité renforcée et des ajustements dans notre

« Il est facile de s’identifier à ces valeurs »

« La confiance est un socle »SUNGEUN RACHEL SHIN :

« Comme partout, la confiance est indissociable du respect. »

« La réussite fuit les entreprises qui construisent leur culture sur la peur. »

Sungeun Rachel Shin, Manager Corporate Communications, Volvo Construction Equipment. Basée à Séoul, Corée.

portefeuille. Le personnel s’est montré exemplaire face à tous ces changements.

Selon moi, cette bonne gestion tient au fait que le changement fasse partie de la culture de Volvo CE. Nous essayons d’accueillir le changement avec optimisme en l’envisageant comme une opportunité de croître et de s’améliorer. C’est un aspect très important en phase avec une des cinq valeurs du groupe Volvo : le changement.Quels enseignements avez-vous personnellement tirés de cette expérience ?

Qu’il est important de rester humble. Le monde ne peut pas suivre en tous points notre stratégie. Il nous appartient donc d’adapter notre stratégie au monde, de promouvoir la réussite

Comment avez-vous réagi à l’annonce des cinq valeurs du groupe Volvo ?

Ces valeurs semblent pratiques et axées sur l’activité. C’est un changement positif qui devrait insuffler un dynamisme fort.La confiance est un thème qui vous tenait particulièrement à cœur. Pourquoi ?

Pour moi, la confiance est un socle sur lequel les autres valeurs s’appuient.Parvenez-vous à tisser facilement des relations de confiance dans votre vie privée ?

Je pense être perçue comme une personne de confiance, même si c’est une notion qui requiert du temps et des efforts. Je me souviens avoir eu du mal à instaurer une relation de

confiance avec un collègue. J’ai donc appris à le connaître, tout d’abord avec de brefs échanges sur sa vie et ses habitudes, puis en saluant son travail. La situation s’est améliorée et nous collaborons désormais avec beaucoup de plaisir.Le dialogue semble être un moyen

efficace pour établir une relation de confiance.

En effet, mais cela requiert également une grande ouverture d’esprit. J’ai deux enfants et ils agissent différemment dès qu’ils sentent ma confiance vaciller. J’essaie de me répéter intérieurement « Traite les autres comme tu voudrais être traitée ». C’est un état d’esprit que j’essaie de cultiver au quotidien, mais ce n’est pas toujours facile.Le terme « confiance » a des significations différentes selon les cultures. Qu’en est-il en Corée ?

« En Corée, il existe différents types de confiance et de respect selon la catégorie d’âge de votre interlocuteur. Mais comme partout, la confiance est indissociable du respect. »

du client et de renforcer le niveau de satisfaction des clients. En tant que responsable, j’apprends en permanence. Plus on gravit les échelons, plus il est de notre devoir de rester humble, à l’écoute, prêt à se perfectionner.

MARTIN WEISSBURG :

Martin Weissburg, Executive Vice President Volvo Group et President Volvo Construction Equipment. Basé à Bruxelles, Belgique.


« Ma foi en l’autre est un véritable moteur »BRUNO BLIN :

l’équipe qui m’entoure, à des personnes qui se font confiance et qui veillent les unes sur les autres. Une telle alchimie engendre une énergie incroyable, riche d’enseignements mutuels.

Vous semblez également être une personne très passionnée.

Je puise mon énergie dans le travail avec mon équipe et avec les clients. Je recharge mes batteries au contact des autres.

Comment ces nouvelles valeurs vont-elles nous aider au quotidien ?

« Elles peuvent nous servir de guide dans ce monde très complexe. Puisqu’on ne peut pas tout réguler par écrit, il est préférable de faire confiance aux gens plutôt que de s’échiner à imposer une méthode de travail bien précise. Les valeurs constituent un cadre qui nous oriente dans un contexte

changeant et diversifié et qui nous aide à définir notre culture. »

On vous décrit comme quelqu’un qui valorise la confiance. Pourquoi ?

J’ai confiance en l’humain. Le reste relève de la technique. Sans cette confiance, ne vous attendez pas à obtenir de bons résultats ! Cette approche m’inspire depuis de nombreuses années. Je dois chacune de mes réussites à

Bruno Blin Executive Vice President Volvo Group et President Renault Trucks. Basé à Lyon, France.

« J’ai confiance en l’humain. Le

reste relève de la technique. Sans

cette confiance, ne vous attendez pas à obtenir de bons

résultats ! »



Parmi les nouvelles valeurs du groupe Volvo, vous avez choisi de nous parler du changement.

Je me sens proche de toutes ces valeurs, mais le changement est crucial car il appelle à adopter un autre état d’esprit. Sans lui, aucune croissance n’est possible.

Vous êtes l’auteur de deux ouvrages sur les choix de vie. Il semblerait que la vie soit un sujet de réflexion important pour vous.

Avant d’intégrer Volvo, je travaillais dans une radio, et ce depuis l’âge de 16 ans. Lorsque j’étais à l’antenne, je m’adressais à des millions de personnes et devais tenir mon auditoire en haleine. Cette expérience m’a permis d’apprécier les gens, et plus largement la vie. Au travail, il ne faut jamais oublier que le degré de tolérance varie d’une personne à l’autre, et même d’un jour à l’autre. Nous avons besoin d’outils intérieurs pour éviter la surcharge.

Racontez-nous votre passage de la radio à la maintenance.

La station de radio a fermé et l’usine de Lehigh Valley offrait une certaine stabilité. Les conditions de travail étaient bonnes et mon profil correspondait parfaitement à ce que recherchait mon service. Je travaille ici depuis presque cinq ans maintenant.

La transition vers Mack a dû représenter un grand changement.

Certainement, mais je pense qu’il faut faire preuve

« Le changement exige un nouvel état d’esprit »

CHRIS MURRAY :

d’ouverture d’esprit, ou du moins accepter de voir les choses sous un angle différent car en limitant sa perspective, on limite également ses possibilités.

Mack a aussi connu des changements dans un contexte difficile. Nous avons commencé dernièrement à mettre à niveau la totalité de notre processus de production. Certaines personnes craignaient ce changement. Mais la direction de l’usine nous a rassemblés autour de ce projet. Elle a instauré un climat de confiance et s’est fiée à la capacité intrinsèque de chacun. C’est incroyable de voir tout ce que l’on peut accomplir.

Chris Murray, Maintenance dans l’usine Operations (GTO) de Lehigh Valley, qui produit des véhicules Mack. Basé à Lehigh Valley, Pennsylvanie (États-Unis).

« Ma foi en l’autre est un véritable moteur »

Il est également important de travailler en groupe sur les projets complexes, car personne ne peut prétendre concentrer à elle-seule toutes les connaissances d’un collectif.

Que faut-il faire pour appliquer concrètement ces valeurs afin d’éviter qu’elles ne demeurent des slogans ?

Il s’agit d’un processus dynamique. Nous ne partons pas de rien, car certaines valeurs font déjà partie de notre culture et de notre identité. Par exemple, nous avons déjà procédé à de nombreux changements et nous devons continuer de nous adapter pour relever les défis de demain, ce qui requiert de la confiance mais aussi de la performance.

C’est à la direction de montrer l’exemple. Elle doit veiller à ce que ces valeurs ne se limitent pas à quelques mots sur une affiche, mais à ce qu’elles soient bien appliquées au quotidien.

Quelles sont les prochaines étapes ?

La route est encore longue et il est important de faire preuve de transparence. J’ai une énorme responsabilité dans ce domaine. J’organise chaque mois des réunions plénières pour expliquer où nous en sommes et ce que nous faisons. J’ai également lancé un blog pour l’équipe de direction où chaque membre peut partager ses réflexions, son ressenti et proposer sa vision des choses. Il faut comprendre et ressentir les choses. Nous allons essayer de passer du temps avec le personnel, d’organiser des ateliers et d’embarquer tout le monde pour façonner l’avenir de Renault Trucks.

Chris Murray a rejoint l’usine Operations de GTO Lehigh Valley aux États-Unis il y a cinq ans, après une longue carrière dans la radio. Il est l’auteur de deux ouvrages : Married Together, Single Apart et Ugly Makes us Beautiful.


CES VÉHICULES SONT CONNECTÉSL’automatisation est une réalité qui rend le transport plus efficace.

Un convoi de trois Volvo FH a parcouru les routes d’Europe ce printemps. Ces véhicules connectés à distance ont traversé cinq pays pour convaincre les législateurs d’autoriser une plus grande automatisation des véhicules. T E X T E : L I N A TÖ R N Q U I S T P H OTO S : P O N T U S J O H A N S S O N

34 VOLVO GROUP MAGAZINE 3 . 2016

REGROUPEMENT DE VÉHICULES

Un convoi de trois véhicules Volvo a rejoint Rotterdam (Pays-Bas) depuis le siège social du groupe Volvo à Göteborg (Suède) dans le cadre du concours « European Truck

Platooning Challenge ». L’événement était organisé par le gouvernement néerlandais

pour encourager la législation européenne à évoluer en faveur d’une plus grande

automatisation des véhicules. Au total, six constructeurs ont

participé au concours. Ces véhicules, conduits en

file indienne pour limiter la traînée, étaient interconnectés

à distance. En communiquant avec les véhicules devant lui, chaque

véhicule pouvait ainsi maintenir une distance constante sans démarrage ni

freinage. Le convoi Volvo Trucks a rencontré un franc

succès auprès du public. Au Danemark, des familles attendaient son passage au bord de la route autour d’un pique-nique.

Afin de déterminer pourquoi le groupe Volvo

investit dans la technologie de regroupement de véhicules, Volvo Group Magazine s’est adressé à Andreas Svenungsson, Senior Vice President of Public Affairs. Il a rejoint le groupe Volvo il y a quelques années, après une expérience chez Google. Une de ses attributions consiste à convaincre le public de l’importance de l’automatisation des véhicules, une technologie dont le développement rapide devrait en surprendre plus d’un, selon lui.

Pourquoi le groupe Volvo a-t-il choisi de participer à cet événement ?

Lors de toute transition technologique, il est essentiel de diffuser la nouvelle technologie auprès du public, des clients et des décideurs afin d’habituer les gens à voir ces types de convois automatisés sur nos routes. Nous souhaitons également inciter les décideurs à accélérer la mise en place de telles solutions.

Quelle a été la réaction ?Tout simplement fantastique ! Les échanges

ont eux aussi évolué. Auparavant, ils portaient avant tout sur les voitures autonomes. Les conversations autour de l’automatisation incluent désormais d’autres types de véhicules.

CES VÉHICULES SONT CONNECTÉS Edvin Valtersson, Assistant Developer (à gauche) et Robert

Laxing, Test Leader chez GTT (à droite) procèdent aux derniers préparatifs avant le trajet jusqu’à Rotterdam.


Quels sont les avantages de la technologie de regroupement de véhicules pour les clients ?

Pour commencer, des économies de carburant, de l’ordre de 15 %. Certains de nos clients recourent déjà aujourd’hui à une version non connectée où les conducteurs

évoluent en convoi pour économiser du carburant. Mais dans ce cas la sécurité n’est pas

garantie. La connexion des véhicules à distance renforce la sécurité et optimise le rendement énergétique. La circulation sera améliorée, car ces convois occupent moins d’espace sur la route. Nos clients peuvent donc optimiser la planification de leurs itinéraires. Les véhicules arrivent également plus rapidement à destination, ce qui accroît la productivité de l’économie au sens large.

Quels changements cela implique-il pour les conducteurs ?

Une plus grande automatisation n’implique pas de retirer les conducteurs des véhicules sur autoroute, mais de leur accorder plus de liberté. À l’avenir, les conducteurs consacreront peut-être un peu de leur temps à d’autres activités, comme la logistique.

Cette technologie peut-elle avoir d’autres applications ?La première étape est de l’appliquer aux camions. Nous testons également des solutions pour les autobus et les engins de chantier. L’automatisation dans le domaine des véhicules offre de nombreuses possibilités.

D’autres concurrents participent également à cet événement. Y a-t-il des avantages à travailler sur des projets de R&D aux côtés de la concurrence ?Notre secteur a besoin de solutions communes et durables. Il n’est pas souhaitable de se retrouver avec une multitude de solutions selon la marque ou

le site d’exploitation. Je me réjouis que tout le secteur y participe.

À quelle échéance souhaitez-vous voir cette technologie sur le marché ?D’ici quelques années. Une fois la phase de développement initiale terminée, tout devrait s’accélérer, car la technologie est déjà fonctionnelle. Les principaux obstacles sont d’ordre juridique. J’imagine qu’elle sera d’abord autorisée pour des tests sur des grandes artères, avant d’être généralisée.

Un pays se démarque-t-il dans l’avancement de sa mise en œuvre ?Je dirais la Suède, par exemple dans la ville de Göteborg où siège le groupe Volvo. L’initiative « Drive Me » de Volvo Cars, qui implique des voitures autonomes, sera lancée l’année prochaine. Il est intéressant de voir plusieurs acteurs travailler sur des solutions dans un même domaine car cela permet de bâtir une banque de savoir-faire et de créer une dynamique au niveau local.

La communication entre les différents véhicules s’effectue dans G5, une fréquence spéciale destinée à la communication future entre les véhicules. Toutes les données du trafic sont cryptées.

CONNECTIVITÉ SANS FIL

Andreas Svenungsson

REGROUPEMENT DE VÉHICULES


ÉTATS-UNIS. Deux véhicules de test sans conducteur ont circulé sur des autoroutes en Floride fin 2015. Ils évoluaient en se référant à des points de passage GPS et en suivant une voiture témoin en reproduisant son parcours. Ils ont été développés en partenariat avec l’entreprise Micro Systems spécialisée dans les technologies.

La Floride introduit des véhicules de test sans conducteur

CHINE. Le constructeur chinois Yutong a annoncé que son autobus autonome avait parcouru 32 km entre deux villes en gérant à la perfection 26 panneaux de signalisation, plusieurs changements de voie et une manœuvre de dépassement.

AUTOBUS AUTONOME EN CHINE

SUÈDE. Volvo Cars s’apprête à inviter 100 clients à bord de voitures autonomes à Göteborg et à conduire sur des voies publiques dans le cadre du programme « Drive Me ». L’entreprise a indiqué qu’elle mènera un essai similaire en Chine.

« Drive me » : coup d’envoi en 2017

500 000Nombre approximatif de véhicules connectés du groupe Volvo utilisés par des clients à ce jour.

4 milliards Le budget 2017 du président Obama alloue près de 4 milliards de dollars sur 10 ans à des programmes pilotes visant à tester des

véhicules connectés.

Les débuts d’un 18 roues automatiséLe Freightliner Inspiration, une version révisée du 18 roues de Daimler, a fait ses débuts sur la voie publique au Nevada (États-Unis) en mai 2015. Le système de pilotage automatique de Daimler se compose d’une caméra stéréoscopique qui lit le marquage au sol et d’un radar à court et à longue portée pour détecter tout obstacle sur la route jusqu’à 250 m devant le véhicule.

La distance de freinage utilisée pendant la démonstration était de 22 m (soit la distance

parcourue en une seconde à 80 km/h). Une fois optimisé, le convoi peut évoluer avec un espace de

seulement 5 m entre chaque véhicule.

22



AMÉL IOR AT ION CONTINUE

Remplacer l’huile par de la vaseline. L’idée simple d’Erica Lundell facilite le travail d’assemblage sur le site Powertrain Production

de Köping tout en le rendant plus sûr.

P H OTO S

R I C K A R D K I L S T RÖ M

T E X T E

L I N DA S WA N B E RG

UNE MÉCANIQUE SANS ACCROC

Erica Lundell a remporté le prix 2015 sur le site Powertrain de Köping pour avoir proposé de remplacer l’huile par de la vaseline au cours de l’assemblage des bagues de roulement.


POWERTRAIN PRODUCTION, KÖPINGNombre d’employés : environ 1 400Production : usinage et assemblage des transmissions, composants de transmission et entraînements marins Histoire : Köpings Mekaniska Verkstad a été créé en 1856 et fête ainsi son 160e anniversaire cette année. Acheté par Volvo en 1942. Powertrain Production fait désormais partie de Group Trucks Operations (GTO).

Après 30 minutes à un poste de travail, il est temps de tourner. Erica Lundell et ses collègues acquièrent ainsi une bonne vue d’ensemble de toute la chaîne de production.

SUR LA LIGNE D’ASSEMBLAGE du site Powertrain Production de Köping, en Suède, les employés doivent répondre à

des attentes ambitieuses. L’objectif ? Que chacun d’eux propose au moins 11 améliorations par an.

Pour Erica Lundell et ses collègues au pré-assemblage, cela représente six suggestions par semaine en moyenne.

« Le travail d’amélioration est essentiel. Il m’aide à me sentir impliquée et à réaliser que je peux avoir une influence sur mon environnement de travail », constate Erica Lundell, assembleuse.

En fin d’année dernière, elle en a eu assez de toute l’huile poisseuse utilisée pour l’assemblage des bagues de roulement. Elle a alors rempli un simple questionnaire (Quick Kaizen) pour suggérer le remplacement de cette huile par de la vaseline.

« La suggestion d’Erica est aussi simple que brillante. Elle touche tant d’aspects : la sécurité, la qualité et l’environnement. L’effet global est le

principal avantage », affirme Pontus Brolin, responsable de l’une des équipes travaillant à l’assemblage.

CHAQUE JOUR DE TRAVAIL commence par une réunion conjointe avec à l’ordre du jour une discussion des améliorations proposées. Il appartient alors à l’équipe de décider des propositions à creuser.

« Nous considérons les améliorations comme une partie intégrante de notre travail. Tout le monde connaît les objectifs, de sorte que nous n’avons pas à les rappeler chaque jour », assure Pontus Brolin.

L’an dernier, les collaborateurs de Powertrain Production à Köping ont soumis de nombreuses suggestions d’amélioration. Combinées, elles engendrent des avantages de taille.

« Les suggestions d’amélioration de mon équipe d’assemblage ont à elles seules contribué à 1,2 million de SEK (quelque 150 000 USD) d’économies. L’année précédente, ce chiffre atteignait même 1,3 million de SEK, ce qui est loin d’être négligeable », se réjouit Pontus Brolin.

LE PRIX OPERATIONS EXCELLENCE AWARD (OEA) est l’un des moyens de reconnaître les efforts et de susciter l’engagement pour le travail sur l’amélioration continue. Cette récompense a été créée en 2011 dans toutes les usines Powertrain Production du monde.

Chaque mois, à Köping, les dix meilleures suggestions sont sélectionnées et le lauréat reçoit des fleurs, un diplôme et un bon-cadeau.

« Le travail d’amélioration est essentiel. Il m’aide à me sentir impliquée et à réaliser que je peux avoir une influence sur mon environnement de travail. »E R I C A L U N D E L L , A S S E M B L E U S E A U S E I N D U S I T E P O W E R T R A I N P R O D U C T I O N D E K Ö P I N G

Un champion annuel est ensuite distingué parmi les lauréats mensuels et retrouve les champions des autres usines à l’occasion d’une cérémonie mondiale.

Erica Lundell, qui avait proposé de remplacer l’huile par de la vaseline, a ainsi remporté un voyage à Lyon, en France.

« Les récompenses sont une manière de confirmer la prise en compte de nos efforts. Tout le monde veut avoir de bonnes idées, et je pense sans cesse à de nouvelles choses », explique-t-elle.


AMÉL IOR AT ION CONTINUE

LE PROBLÈME « L’huile que nous utilisions auparavant pour réduire les frottements lors de l’installation des paliers dans les logements de base était poisseuse. Une partie tombait au sol et sur les véhicules, et la ligne principale en était souillée. Nous assemblons chaque jour quelque 450 transmissions, ce qui représentait une importante quantité d’huile. »

LA SOLUTION « J’ai commencé à réfléchir à d’autres matériaux que nous pourrions utiliser à la place de l’huile et j’ai pensé à la vaseline. Avant de soumettre mon idée, j’ai documenté la situation sur mon lieu de travail. J’ai pris des photos des tapis absorbants gorgés d’huile et de l’huile présente sur les plateformes surélevées sur lesquelles se tiennent les assembleurs. J’ai ensuite contacté le service Qualité qui a procédé à des vérifications avec l’équipe de conception. Nous devions être sûrs qu’il n’y avait aucune contre-indication à l’utilisation de vaseline. Après avoir reçu l’aval de mon équipe pour ma suggestion, nous avons d’abord testé 20 transmissions. L’étape suivante a consisté à remplacer l’huile sur un service complet, après quoi nous n’avons plus utilisé que de la vaseline. »

LE RÉSULTAT « Depuis que nous utilisons de la vaseline, le lieu de travail donne une impression de propreté et de fraicheur sans précédent. Les véhicules et la ligne principale pour l’assemblage des boîtes de vitesses sont bien moins sales. Nous n’avons plus besoin de tapis absorbants et les assembleurs n’ont plus autant de nettoyage à faire. Cela a éliminé le risque de glissement, et la vaseline n’a pas un impact aussi négatif que l’huile sur l’environnement. Au total, ce remplacement génère 40 000 SEK (5 000 USD) d’économies par an. »

Propos d’Erica Lundell, assembleuse au sein du site Powertrain Production de Köping

Chaque année, les meilleures suggestions font l’objet de films projetés lors de la cérémonie mondiale. Regardez le film sur Erica Lundell et les autres lauréats sur Violin.

Chaque journée de travail commence par une réunion conjointe autour des tableaux blancs. Pour Pontus Brolin et Erica Lundell, les améliorations font partie intégrante de leur travail.

De l’idée au résultat final


EN ROUTE POUR LES JEUX OLYMPIQUES DE RIO

NOUS SOMMES un vendredi après-midi. Lucimara Silva Oliveira, commerciale et enseignante, se trouve à bord de

l’autobus qui la mène de Curicica, quartier de la partie ouest de Rio de Janeiro, vers Madureira au nord. Elle jette un œil de l’autre côté de la voie express BRT (Bus Rapid Transit) où les voitures commencent à ralentir à cause du trafic. « Le système BRT présente un avantage de taille : le gain de temps, car l’autobus n’est jamais gêné par la circulation », se réjouit Lucimara Silva Oliveira.

Elle se rend au Mercadão Madureira, centre commercial réputé de Rio, en compagnie de ses deux garçons Leonardo (7 ans) et Gabriel (8 ans). Pour Lucimara Silva Oliveira, qui emprunte cette ligne deux fois par semaine, le gain de temps est considérable. « Avant le système BRT,

Grâce au système BRT de Rio, les passagers ne perdent plus leur temps dans les embouteillages. Une troisième ligne ouvrira à point nommé pour les Jeux olympiques.

le trajet durait une heure et demie. Il ne prend désormais que 50 minutes. »

Lucimara est l’une des 230 000 cariocas (habitants de Rio) à emprunter chaque jour la Transcarioca, voie express exclusive dédiée aux autobus articulés qui s’étend de Terminal Alvorada à l’ouest vers l’aéroport international du Galeão au nord. En service depuis 2014, la Transcarioca est la deuxième voie BRT de la ville. Une troisième voie devrait être inaugurée avant le début des Jeux olympiques.

LANCÉ AU BRÉSIL dans les années 1980 à Curitiba (et actuellement déployé dans le réseau de transport des villes de Santiago du Chili et de Bogota en Colombie), le système BRT a été introduit à Rio en 2012 comme une solution de transport rapide et confortable. « Le système BRT peut être déployé rapidement et à moindre coût par rapport à une ligne de métro. Il permet de relier efficacement différentes parties d’une ville », explique

T E X T E RO G É R I O J O R DÃO P H OTO S E D UA R D O M A RT I N O

Un des 450 autobus

articulés empruntant le

système BRT à Rio.


AUTOBUS À R IO DE JANEIRO

Lucimara Silva Oliveira voyage avec ses deux garçons. Le système BRT lui permet de gagner du temps sur ses trajets fréquents vers le district de Madureira, au nord de Rio.

Autobus articulé Volvo B340M sur une des lignes BRT de Rio. Le système de gestion du parc permet à l’exploitant d’accéder en temps réel à des informations sur l’efficacité opérationnelle de l’autobus.


Jorge Dias, President of BRT Operating Consortium, en charge de la gestion du système.

Jorge Dias passe la plupart de ses journées au centre des opérations du système BRT. C’est ici qu’est suivi en temps réel le flux des quelque 450 autobus articulés qui parcourent le réseau. 145 de ces autobus articulés sont des Volvo B340M.

« Nous suivons le projet à Rio depuis le départ », déclare Clóvis Lopes, Commercial Director à Treviso, distributeur Volvo de Rio de Janeiro et de Minas Gerais.

Maria Bethania, résidente du quartier d’Irajá dans le nord de Rio, emprunte la Transcarioca tous les jours pour se rendre au travail. La pénibilité de son métier (service de nettoyage) lui fait apprécier le confort de ce mode de transport. « J’arrive tôt et je trouve toujours une place assise. L’autobus est assez spacieux, ce qui est appréciable ». Maria Bethania utilise le service « semi-direto », voie rapide avec peu d’arrêts, si bien que le trajet de 18 km de Vicente de Carvalho jusqu’à Terminal Alvorada ne prend que 45 minutes. « C’est une heure et demie de moins comparé à l’ancien système », se réjouit-elle.

« JE TROUVE TOUJOURS UNE PLACE ASSISE »

Peu de cariocas connaissent aussi bien le système BRT que William Bezerra. Il a travaillé de nombreuses années sur le chantier de l’aéroport du Galeão, à 79 km de son domicile, à Santa Cruz, à la périphérie ouest de la ville. Avant les lignes BRT, la navette entre son domicile et son lieu de travail lui prenait six heures par jour, un temps réduit à 2 heures et 45 minutes aujourd’hui. « Je gagne du temps et de l’argent. C’est un système intelligent qui m’épargne le stress des embouteillages », précise-il. Ce soir, il se rend à l’aéroport, non pas pour y travailler, mais pour prendre un avion. Juste à temps pour les vacances !

« JE GAGNE DU TEMPS ET DE L’ARGENT »

Pour Clóvis Lopes, l’atout des B340M réside dans leur taille. Chaque autobus mesure 21 m de long et peut accueillir 183 passagers. « Il transporte plus de personnes dans des conditions sûres et confortables, ce qui correspond bien à la demande de nos clients. »

Grupo Redentor est un de ces clients, ayant acquis 120 autobus articulés Volvo B340M, à raison de 65 sur la Transcarioca, 15 sur la Transoeste et 40 sur la Transolímpica. « Volvo Bus a mis à notre disposition des outils pour mieux gérer notre parc », indique Alexandre Antunes,

Les autobus arrivent à Terminal Alvorada, terminal de la ligne Transoeste inaugurée en 2012. Comparé à l’ancienne desserte, le système BRT a réduit le temps de trajet de ses passagers de 60 %.

Jorge Dias (à gauche), President of BRT Operating Consortium en charge du système BRT à Rio, et Alexandre Antunes (à droite), Director de Grupo Redentor, qui exploite 120 autobus articulés Volvo B340M.


AUTOBUS À R IO DE JANEIRO

TRANSOESTE

TRANSOLÍMPICATRANSCARIOCA

Rio de Janeiro

RÉSEAU BRT

LE SYSTÈME BRT a permis de réduire les temps de trajets de 60 % pour les passagers.

Ces derniers ont le choix entre trois types de tickets : « parador » (plus grand nombre d’arrêts), « expresso » ou « semi-direto » (voie rapide). Les tarifs sont identiques. Tous les arrêts sont équipés de caméras de sécurité. Les lignes BRT proposent des connexions avec les lignes de métro, de train et d’autobus afin de permettre aux passagers de se rendre au centre-ville et dans le sud de Rio.

Contrairement à la plupart des services d’autobus à Rio, tous les départs des lignes BRT sont planifiés, ce qui permet aux passagers de mieux organiser leurs déplacements.

Temps de trajet réduits à Rio

TRANSOESTELancement en : 2012Ligne : de Terminal Campo Grande à Terminal AlvoradaDistance : 52 kmModèle en service sur cette ligne : Volvo B340MFréquentation : 200 000 passagers/jourNombre d’arrêts : 57

TRANSOLÍMPICALancement en : 2016Ligne : de Deodoro Station à Recreio Station, dans l’ouest de la villeDistance : 22,5 kmModèle en service sur cette ligne : Volvo B340MFréquentation : 87 000 passagers/jourNombre d’arrêts : 21

TRANSCARIOCALancement en : 2014Ligne : de l’aéroport international du Galeão (au nord) vers Terminal Alvorada à Barra da Tijuca (à l’ouest)Distance : 39 kmModèle en service sur cette ligne : Volvo B340MFréquentation : 230 000 passagers/jourNombre d’arrêts : 47

Directeur chez Redentor.

Le système de gestion du parc de Volvo Bus affiche des informations sur l’efficacité opérationnelle en temps réel. « Nous pouvons suivre la consommation de carburant, le régime moteur, le kilométrage et les émissions de polluants », indique Alexandre Antunes.

ALORS QUE LE SYSTÈME BRT est déployé dans d’autres zones de Rio, les besoins en maintenance du réseau s’intensifient également. « Nous cherchons à garder un lien étroit avec nos clients tout en soignant l’après-vente. Des garages et des mécaniciens sont disponibles et des réunions sont régulièrement organisées pour discuter des performances du parc. Cela génère des économies pour nos clients et nous apporte de nouveaux contrats », poursuit Clóvis Lopes de Treviso.

Clóvis Lopes

LA TRANSOLÍMPICA est un des plus grands investissements dans les transports publics réalisés en amont des Jeux olympiques. La toute dernière ligne BRT sera un itinéraire clé pendant et après les JO.

Vue du ciel, la Transolímpica forme un immense « S » qui partage quasiment Rio de Janeiro en deux. Elle reliera bientôt sur des voies BRT la grande partie ouest de la ville au centre historique. 40 autobus articulés Volvo B340M exploités par la société Grupo Redentor desserviront cette ligne.

Au départ du quartier de Deodoro, qui accueillera les compétitions d’équitation et de hockey sur gazon, la Transolímpica se termine au Parc olympique, quelque 20 km plus à l’ouest. Ce parc, d’une superficie de 1,1 million de mètres carrés, est considéré comme le « cœur » des

Jeux. Il renferme les principaux stades et pavillons où se dérouleront les compétitions (natation, basketball).

Mais l’importance de la ligne Transolímpica s’étend au-delà des JO. Traversant 23 quartiers, elle sera bientôt reliée à une quatrième ligne BRT, la Transbrasil, actuellement en chantier. La Transbrasil offrira une voie rapide entre l’ouest de Rio, la zone portuaire et les centres commerciaux. S’étendant sur 32 km, elle transportera chaque jour 500 000 passagers.

D’après les planificateurs BRT, la Transolímpica permettra de créer un réseau de transport plus fonctionnel et mieux connecté pour les résidents de Rio. À ce jour, elle tient toutes ses promesses. Une étude menée par un institut indépendant a révélé que 74 % des passagers étaient satisfaits du service BRT de Rio.

Transolímpica : bien au-delà des JO


LES ÉNORMES VÉHICULES se balancent le long de convoyeurs en hauteur et descendent devant Ademir Vaz et Aguinaldo Oliveira. En quelques secondes, les deux Production Leaders de l’usine GTO de Curitiba inspectent

rigoureusement l’énorme carcasse sous tous les angles, vérifient les joints et les câblages, téléchargent les logiciels et effectuent les tests finaux pour s’assurer que tous les éléments de la cabine fonctionnent parfaitement.

Autrefois, lorsque l’équipe en charge de l’assemblage des véhicules décelait une imperfection qu’elle ne pouvait corriger elle-même, elle devait la signaler pour la faire corriger hors ligne.

Les choses ont bien changé. Grâce au

Le site GTO de Curitiba a remporté le Prix de la qualité du groupe Volvo pour son travail dans ce domaine. Dans le cadre d’un projet fructueux, les équipes ont cherché à résoudre tous les problèmes à chaque étape

du processus d’assemblage.

« Nous sommes animés par une culture de la qualité »

T E X T E A N D R E W D OW N I E P H OTO S PAU L O F R I D M A N


CURIT IBA

Le principal objectif du programme FTT est de sortir des véhicules systématiquement exempts de défauts. Il a été déployé pour la première fois en 2011 sur le site du groupe Volvo à Curitiba, au Brésil. L’amélioration continue assure un renforcement de la productivité et une réduction des coûts. Différents services en partagent la responsabilité. Il est indispensable de répondre rapidement aux problèmes dès qu’ils surviennent afin d’éviter tout arrêt de la ligne d’assemblage. Le processus, une fois appliqué, peut être répliqué dans d’autres usines et sur d’autres lignes d’assemblage à travers le monde.

FTT EN BREF

programme First Time Through (FTT), les assembleurs sur la ligne de production tentent de résoudre les problèmes immédiatement. En l’absence de solution simple, ils demandent à des collègues d’autres services d’assistance au sein de l’usine de venir jeter un œil. Le but est de résoudre tout souci sans délai et d’éviter ainsi l’accumulation des problèmes en aval.

« Avant, si nous avions un problème avec un moteur, par exemple, nous devions l’extraire du véhicule et l’envoyer en réparation. C’était onéreux et cela avait des répercussions en aval. À présent, j’appelle le service concerné pour qu’il vienne contrôler le défaut et le réparer », explique Ademir Vaz. « C’est simple, et en cas de problème particulier, nous contrôlons les véhicules suivants pour voir s’il s’agit d’un problème récurrent. C’est un tout nouvel état d’esprit, auquel le programme FTT a véritablement contribué. »

Le concept FTT était déjà en discussion au sein du groupe Volvo à l’échelle mondiale avant d’être déployé pour la fabrication de poids lourds et de véhicules de gamme moyenne au Brésil en 2011. Alors animée par l’équipe Qualité, cette approche a aussi été adoptée en 2013 pour la construction d’autobus sur le site de Curitiba.

IL DOIT LE SUCCÈS de sa mise en œuvre à la grande implication de tous les employés et à une série de réunions mensuelles pour le suivi rigoureux d’objectifs dans des domaines spécifiques et leur supervision au moyen de formulaires « planifier-faire-contrôler-agir ».

Le programme de formation exhaustif a été un autre élément décisif. « Toutes les améliorations découlent des formations que nous avons organisées au fil du processus », affirme Antonio Vinotti, Manufacturing Quality Director.

Le projet FTT fait partie des quatre initiatives mises en avant lorsque l’usine de Curitiba a reçu le prix interne du groupe Volvo pour la Qualité, récompensant l’excellence de sa gestion de la qualité sur 2015. Depuis ses débuts en 2011,

JULIO SIMÃO, QUALITY PRODUCTION COORDINATOR

« Ce système FTT peut être appliqué à n’importe quel contexte de production. Tout ce que vous fabriquez peut l’être avec davantage de souplesse. Le système de production s’en trouve d’autant plus stable. »

ANTONIO VINOTTI, MANUFACTURING QUALITY DIRECTOR

« Toutes les améliorations découlent des formations que nous avons organisées au fil du processus. »

Aguinaldo Oliveira, Production Leader

ADEMIR VAZ, PRODUCTION LEADER

« C’est simple, et en cas de problème particulier, nous contrôlons les véhicules suivants pour voir s’il s’agit d’un problème récurrent. »


le programme FTT a vraiment fait la différence à l’usine.

« Les uns et les autres sont animés par une culture de la qualité », constate Jorge Marquesini, Vice President of Cab & Vehicle Cab Over Engine pour l’Amérique latine. « Cela les pousse à se dépasser dans tout ce qu’ils font. »

L’usine GTO de Curitiba compte trois lignes de production : autobus, véhicules de gamme moyenne et poids lourds. FTT a d’abord été déployé dans les divisions Gamme moyenne et Poids lourds en 2011, avant de s’étendre à la ligne Autobus en 2013.

Depuis lors, les lignes pour les camions et les autobus ont vu leurs scores FTT augmenter d’année en année. En 2011, 18,1 % des camions répondaient aux critères FTT. En août 2015, ce taux atteignait 84,2 % pour les autobus et 72,8 % pour les camions.

AFIN DE GARANTIR l’amélioration continue, les employés peuvent suivre leurs performances sur de grands écrans affichant les objectifs, les taux de réalisation effectifs et le temps alloué à chaque tâche. Tous les mois, les équipes qui mettent en

RENFORCEMENT DES FORMATIONS TECHNIQUES

COÛTS RÉDUITS POUR LE NETTOYAGE DES COMPOSANTS Cab & Vehicle Assembly – Une

méthodologie de formation au service de la réduction des erreurs humaines.

Le temps de formation technique des collaborateurs a été augmenté en amont de leur prise de poste sur la ligne d’assemblage des cabines et des véhicules sur le site GTO. Résultat : moins d’erreurs en production et des coûts réduits.

Powertrain Production - Propreté - De réactif à proactif

En veillant de manière proactive à ce que les pièces neuves ne soient pas contaminées, l’usine de moteurs et de transmissions à Curitiba a réduit de 80 % ses coûts de nettoyage des composants.

L’usine GTO de Curitiba a vu l’excellence de sa gestion de la qualité en 2015 récompensée par le prix interne du groupe Volvo pour la Qualité en février 2016. Outre l’initiative First Time Through de Powertrain Production et Cab & Vehicles Assembly, décrite dans l’article plus haut, les juges ont souligné trois autres applications.

MOINS D’ERREURS DE DISTRIBUTIONLogistic Services – Vers zéro défaut au centre de distribution au Brésil

GTO Logistics Services a standardisé le prélèvement et la livraison de pièces, contribuant ainsi à diviser par six le nombre d’erreurs de distribution.

Jorge Marquesini

L’USINE DE CURITIBA DISTINGUÉE POUR LA QUALITÉ

œuvre les meilleures pratiques et améliorent leur collaboration sur les projets se voient décerner des prix.

Ces prix font alors l’objet de diverses annonces afin d’aider les autres secteurs à s’inspirer des domaines performants. La réduction du nombre d’heures de reprise est également source d’économies.

« L’important n’est pas seulement d’améliorer les résultats finaux, mais aussi de créer un processus stable et standardisé pouvant être répliqué ailleurs », précise Julio Simão, Quality Production Coordinator.

« Ce système FTT peut être appliqué à n’importe quel contexte de production », poursuit Julio Simão. « Tout ce que vous fabriquez peut l’être avec davantage de souplesse. Le système de production s’en trouve d’autant plus stable. Les produits sont disponibles plus rapidement, sans défaut, ce qui réduit les problèmes de garantie par la suite. »


CURIT IBA

perspectives

LE SITE DE LYON A UN SIÈCLE D’EXISTENCE

ENTRE 1916 ET 1917, Marius Berliet a construit un complexe industriel à Lyon sur les communes de Saint-Priest et de Vénissieux. Le site se composait d’immenses bâtiments séparés par de grandes

avenues et organisés pour alimenter les lignes d’assemblage avec logique. Il s’étendait alors sur près de 400 hectares.

Dès 1916, le site contribue à l’assemblage de presque 15 000 modèles CBA destinés à l’armée française pendant la Première Guerre mondiale. De nouveaux bâtiments sont construits dans les années 1930 pour l’administration.

L’entreprise poursuit sa croissance après la Seconde Guerre mondiale. En 1974, les 24 000 camions construits par Berliet représentent la moitié de la production française et près de 60 % du personnel de l’entreprise travaille sur le site de Lyon.

Avec ses 4 000 employés, le site est aujourd’hui devenu un centre d’excellence

réputé dans plusieurs domaines techniques comme le développement des moteurs et la technologie hybride.

L’entreprise fêtera son centième anniversaire cette année. Félicitations ! PASCALE MEZIE

1918

1916

1965 Le site de Lyon, chargé d’histoire et berceau de la marque Renault Trucks, fête ses 100 ans

Début de la construction du gigantesque complexe industriel.

Les installations sont modernisées en

permanence, dès le début.

Le 750e modèle CBA est construit à l’usine de Vénissieux.

IMA

GES

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DATIO

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ERLIET-LYO

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1958Modèles GLM déclinés en différentes couleurs dans l’usine de Vénissieux

Marius BerlietPHOTO : RENAULT TRUCKS

C O M P R E N D R E L E M O N D E Q U I N O U S E N T O U R E


QUESTIONS À CHRISTIAN HAFSTRÖMWORKSHOP MANAGER AU TEST CENTER VOLVO PENTA DE KROSSHOLMEN À GÖTEBORG (SUÈDE)

Le Test Center Volvo Penta teste des chaînes cinématiques, des moteurs et des transmissions 24 h/24 et 7 j/7. Les exigences rigoureuses donnent naissance à de nouvelles solutions toujours plus intelligentes.

Une agence environnementale locale a salué votre travail préventif. Quelle approche suivez-vous dans ce domaine ?Nous sommes implantés dans une zone sensible et nous devons nous conformer à de nombreuses réglementations en matière de sécurité, d’émissions et de bruit. Les exigences deviennent de plus en plus strictes et nous nous attelons sans cesse à améliorer nos produits et à rendre nos solutions plus intelligentes. Nous avons pour objectifs de limiter les risques et de réduire l’impact sur l’environnement extérieur.

Comment le personnel a-t-il réagi à ce mode de travail ? Chacun est impliqué et travaille dans un but bien précis. Nous procédons tous les mois à des contrôles de sécurité, et des audits internes et externes sont réalisés chaque année. Nous consacrons également beaucoup de temps et d’efforts pour créer un bon environnement de pilotage pour nos testeurs. Piloter un bateau par vents forts, dans le brouillard ou sous la neige pendant plusieurs heures peut s’avérer très éprouvant.

Que testez-vous actuellement à Krossholmen ?Des transmissions et des moteurs de toutes sortes, du D1 au D16. Les tests sont déterminés

parallèlement aux projets au Product Development Department de Volvo Penta et peuvent s’étendre de mises à jour mineures à des produits totalement nouveaux.

Testez-vous uniquement des moteurs dédiés aux applications marines ? Nous testons depuis plusieurs années maintenant des générateurs utilisés dans les aéroports et dans les hôpitaux. Depuis début 2016, nous testons également d’autres moteurs industriels équipant des machines spéciales, comme des engins d’exploitation minière et des outils de manipulation de conteneurs. Il n’y a pas assez de chambres de test pour les moteurs, alors le fait de mener ces tests ici nous permet d’optimiser l’utilisation des installations disponibles.

Vous disposez aussi d’un Demo Centre. Qu’y faites-vous ?Ce centre présente au grand jour les solutions Volvo Penta, jouant à ce titre un rôle important sur le plan marketing. Les constructeurs de bateaux et les clients du secteur industriel viennent ici tester les moteurs et voir comment ils fonctionnent en conditions réelles. Nous accueillons près de 2 000 visiteurs chaque année. Notre mission : veiller à ce que les installations et les bateaux se trouvent dans des conditions optimales. LINDA SWANBERG

perspectives C O M P R E N D R E L E M O N D E Q U I N O U S E N T O U R E


Christian Hafström est Workshop Manager au Test Center de Volvo Penta à Göteborg. « Notre flotte compte 30 navires et nous avons plusieurs chambres de test, exploitées 24 h/24 et 7 j/7. »

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L’entreprise portait initialement une dénomination différente. Laquelle ?

A. The Mack Brothers CompanyB. The Bulldog CompanyC. The Fallesen and Berry Company

Dans quel film d’animation Disney-Pixar Mack est-il un personnage clé ?

A. Les IndestructiblesB. CarsC. Toy Story

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Pugnacité, robustesse... et truffe écrasée : le bulldog est le symbole de Mack Trucks

depuis la Première Guerre mondiale. Répondez au questionnaire et gagnez peut-être un bulldog miniature en or.

Le premier véhicule construit par Jack, Gus et William Mack a été baptisé « The Manhattan ». À quelle application était-il destiné ?

A. Transport scolaireB. TourismeC. Construction

Mack a une longue histoire. En quelle année la marque a-t-elle fêté ses 100 ans d’existence ?

A. 2001B. 2000C. 1995

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Praco Didacol, le distributeur qui totalise le plus d’ancienneté avec Mack, représente la marque depuis 93 ans. Dans quel pays Praco se trouve-t-il ?

A. États-UnisB. MexiqueC. Colombie

Testez vos connaissances

sur Mack !

Un Mack Titan figure dans le Livre Guinness des records dans la catégorie plus long train routier après avoir tracté 113 remorques sur une distance de 150 m le 18 février 2006. Dans quel pays ce record a-t-il été établi ?

A. États-Unis B. Australie C. Canada6 PH

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L’histoire du surnom donné à la marque remonte à 1917, pendant le Première Guerre mondiale, lorsque le gouvernement britannique a acheté le modèle Mack AC pour réapprovisionner les lignes de front en nourriture, en équipements et en troupes. Les soldats britanniques l’avaient surnommé le Bulldog Mack, en hommage à la ténacité et à la robustesse de la mascotte de leur pays, le bulldog anglais.

LE BULLDOG

GAGNEZ UN PRESSE-PAPIER BULLDOG DORÉ !Envoyez vos réponses à [email protected] au plus tard le 15 août 2016, en indiquant « Quiz » dans l’objet. N’oubliez pas de préciser votre nom et votre adresse. Trois heureux gagnants se verront

remettre un bouchon de radiateur représentant le bulldog Mack identique à celui qui orne le capot des véhicules Mack depuis 1932. Pour plus d’informations, rendez-vous sur mack-shop.com. Bonne chance !

Les gagnants du questionnaire du Volvo Group Magazine N° 1 sont Nicolas Delaunay (France), Yashwanth B N (Inde) et Piyathida Semsuk (Thaïlande). Félicitations ! Il fallait répondre : 1-C, 2-C, 3-B, 4-A, 5-A, 6-B, 7-A.

rÉcits et actualitÉs du groupe volvo …...anders gaasedal et johan sahlström, ingénieurs chez...

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