Rapport sur les utilisateurs non payeurs Pour l’OEDC pour assurer sa pérennité. Préparé par :

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Table des Matières 1. Notes au lecteur ................................................................................................................................ 3

2. Rapport chronologique des actions entreprises ............................................................................... 4

3. Les utilisateurs non payeurs par segment ........................................................................................ 5

3.1. Des élus ..................................................................................................................................... 5

3.2. Des agents de développement ruraux ...................................................................................... 5

3.3. Des entités citoyennes .............................................................................................................. 5

3.4. Des Organisateurs communautaires ......................................................................................... 5

3.5. Des organismes œuvrant au développement de collectivités .................................................. 5

3.6. Les bailleurs de fonds. ............................................................................................................... 5

4. Les tâches à accomplir de ces utilisateurs non payeurs ................................................................... 6

4.1. Des élus ..................................................................................................................................... 6

4.2. Des agents de développement ruraux ...................................................................................... 6

4.3. Des entités citoyennes .............................................................................................................. 6

4.4. Des Organisateurs communautaires ......................................................................................... 6

4.5. Des organismes œuvrant au développement de collectivités .................................................. 6

5. Les douleurs et bénéfices expérimentés par ces groupes ................................................................ 7

5.1.1. Des élus ................................................................................................................................. 7

5.1.2. Des agents de développement ruraux .................................................................................. 7

5.1.3. Des entités citoyennes .......................................................................................................... 8

5.1.4. Des Organisateurs communautaires ..................................................................................... 8

5.1.5. Des organismes œuvrant au développement de collectivités .............................................. 8

6. Les services que nous pourrions offrir pour soulager les douleurs et augmenter les bénéfices et

accomplir les tâches .................................................................................................................................. 8

6.1.1. Des élus ............................................................................................................................... 10

6.1.2. Des agents de développement ruraux ................................................................................ 10

6.1.3. Des entités citoyennes ........................................................................................................ 10

6.1.4. Des organisateurs de CSSS en milieu rural .......................................................................... 10

6.1.5. Des organismes œuvrant au développement de collectivités ............................................ 11

7. L’avenir de l’OEDC ........................................................................................................................... 11

8. Les bailleurs des fonds .................................................................................................................... 11

9. Modèle d’affaires ............................................................................................................................ 11

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10. Annexe 1 FFOM: .......................................................................................................................... 12

11. Annexe 1 : Articles sur les élus .................................................................................................. 20

11.1. Research Suggests Politicians are More Likely to Be Psychopaths ......................................... 20

11.2. Hyperliens ............................................................................................................................... 20

12. Annexe 2 : Les Images des Tableaux ........................................................................................... 21

12.1. Les 4 Axes d’action .................................................................................................................. 21

12.2. Toile de modèle d’affaires ...................................................................................................... 22

12.2.1. Les toiles de proposition de valeur ......................................................................................... 23

12.3. Toile des élus ........................................................................................................................... 23

12.4. Toile des Agents de développement ruraux ........................................................................... 24

12.5. Toile des citoyens .................................................................................................................... 25

12.6. Toile des organismes en DC ................................................................................................... 26

12.7. Toile des organisateurs des CSSS rural ................................................................................... 27

1. Notes au lecteur Le présent rapport constitue un compte rendu des rencontres, travaux, et discussions tenus au cours du

printemps 2013. Compte-tenu des paramètres du mandat fixés par le conseil d’administration, les

données ici présentées n’ont pas été confirmées par des recherches exhaustives. Le lecteur y trouvera

plutôt des observations ainsi que des pistes à explorer.

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2. Rapport chronologique des actions entreprises

10 Avr 2013

-Première rencontre avec Dominique Morin

-portrait d'ensemble et planifications des premières rencontres

15 Avr 2013 Consultation sur l'image et perception des gens sur site web et logo

22 Avr 2013 Administrative

25 Avr 2013 Préparation pour CA

26 Avr 2013 Participation au C.A.

6 Mai 2013

Participation au « rencontre exploratoire no. 2 communautés de

pratique »

8 Mai 2013 Participation à la rencontre du comité de mis en œuvre

9 Mai 2013

Participation à la réunion pour planifier le futur fonctionnement du

C.A.P.

12 mai 2013 Analyse du tableau forces, faiblesses, opportunités, menaces

14 Mai 2013 Rencontre avec Paul Morin.

16 Mai 2013 Rencontre avec Alain Rochon

21 Mai 2013 Préparation pour réunion du 22

21 Mai 2013 Lecture des documents fournis

22 Mai 2013 Participation au réunion des membres du C.A. modèle d'affaires

28 Mai 2013 Participation au réunion de l'entente CSSS-Agence-OEDC

29 Mai 2013 Séance de conception des canevas de propositions de valeurs

05 Juin 2013 Réunion avec C. Charbonneau

11 Juin 2013 Séance de conception des canevas de propositions de valeurs

18 Juin 2013 Séance de conception des canevas de propositions de valeurs

03 Juil. 2013 Rédaction du rapport présent

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3. Les utilisateurs non payeurs par segment

Pendant la réunion du 6 mai, nous avons identifié cinq segments des utilisateurs des services de

l’Observatoire. Ces cinq segments sont : les élus, les Agents de développement ruraux, les organisateurs

de CSSS avec des présences en zone plutôt rurale, les entités citoyennes, et les autres organismes

œuvrant au développement de collectivités. Ces cinq groupes sont décrits plus bas.

3.1. Des élus

Des acteurs du développement qui sont généralement peu formés, à qui l'on demande d'assumer un rôle de leadership en prenant un rôle de politicien, qui veulent faire une différence dans leur communauté et qui souhaitent accomplir leur vision pour cette communauté. Ces élus se trouvent principalement en milieu rural dans notre région et ils ont besoin de support pour réaliser les mandats de plus en plus complexes qui leur sont confiés.

3.2. Des agents de développement ruraux

Des individus, habituellement formés adéquatement, ayant comme tâche de guider les communautés vers la réalisation de leurs visions d’avenir. Ces gens sont très sollicités et souvent débordés dans leur milieu, ayant des budgets restreints et des exigences tant en termes de qualité que de résultats qui sont

parfois très lourdes. Les agents de développement mentionnent qu'ils se sentent souvent isolés dans leur

vision du développement.

3.3. Des entités citoyennes

Cela compte deux types d’entités : 1. le citoyen (personne physique) et 2. le citoyen corporatif. Le

citoyen qui compose l’unité fondamentale de la communauté aspire à vivre une vie de qui est paisible et

prospère. Le citoyen corporatif compose une communauté en soi qui a comme but d’assurer la

pérennité de l’organisme et la prospérité de ses membres.

3.4. Des organisateurs communautaires

Les organisateurs communautaires doivent composer avec une surcharge de responsabilités. Ces gens ont comme responsabilité la santé et le bien-être de toute la population résidant dans leur territoire. Occupés et préoccupés, ces intervenants ont le devoir de connaître en tout temps l’état du secteur sous leur responsabilité ainsi que les directions dans lesquelles ils devraient s’orienter.

3.5. Des organismes œuvrant au développement de collectivités

Des organismes qui ont l’obligation, par leur raison d’être, de faciliter le développement communautaire. Ces organismes comme le CEDEC, CDEC, SADC, CDC, ROC, l’ Agence de la santé et des

services sociaux, et les CSSS, ont besoins d’information de qualité pour ne pas dédoubler le travail qui se fait ailleurs et pour les guider vers les pratiques gagnantes qui se font avec succès ailleurs. (Partage de meilleurs pratiques)

3.6. Les bailleurs de fonds.

Généralement des institutions de bienfaisance qui ont des intérêts à promouvoir le développement des

communautés et qui ont les moyens pour le faire. Ces organismes recherchent des partenaires qui vont

faire le travail sur le terrain, puisqu’ils n’ont pas l’expertise ni la mission de le faire eux-mêmes.

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4. Les tâches à accomplir de ces utilisateurs non payeurs Il est plutôt rare que quelqu’un achète un produit pour le plaisir de l’utiliser. Plutôt ces derniers ont

tendance à "embaucher" le produit ou service pour accomplir une tâche spécifique. Nous Il est donc

nécessaire d'observer le plein spectre fonctionnel, émotif et social des raisons pour lesquelles une personne choisira d’embaucher nos services ou produits. Les principales tâches à accomplir pour nos groupes d’utilisateurs non payeurs se sont :

4.1. Des élus

Bien diriger leur municipalité

Se soucier du bien être collectif

Trouver les fonds pour gérer le développement continu

Bien paraître devant les électeurs

Nourrir un besoin de contrôle ou pouvoir

Fournir des redditions de comptes

Se faire réélire

Répondre aux demandes populaires

4.2. Des agents de développement ruraux

Accompagner les communautés à dans un processus de développement communautaire

Briser leur isolement

Alimenter le sentiment d'appartenance des citoyens à leur communauté

Rechercher des solutions

Avoir un bon réseau de contacts

Se ressourcer

Alimenter des démarches de mobilisation.

4.3. Des entités citoyennes

Vivre de façon stable

Avoir un avenir prometteur

Vivre un bien être positif Se sentir en sécurité

Ressentir une appartenance communautaire

Protester contre les iniquités

Être informé

4.4. Des organisateurs communautaires

Mobiliser des groupes de citoyens et des tables sectorielles

Analyser leurs milieux

Obtenir des résultats concrets

Gagner du temps

Être efficace

Être capable de mobiliser les gens autour des problématiques en santé publique

4.5. Des organismes œuvrant au développement de collectivités

Justifier leur financement

7

Être efficace aux tables de concertations

Faire une différence dans la problématique au coeur de leur mission

Paraître innovant

Disposer d'outils et connaître des processus qui permettent d'innover

Avoir des outils et processus qui permettre à être innovant

5. Les douleurs et bénéfices expérimentés par ces groupes L’effort d’accomplir les tâches listées ci-haut vient avec des douleurs () et des bénéfices () de les

avoir accompli. Les douleurs et les bénéfices sont, tout comme les tâches elles-mêmes, fonctionnels,

émotifs et sociaux.

5.1.1. Des élus

Ils peuvent craindre de se faire blâmer pour avoir faits des erreurs

Ne pas connaître les solutions

Faire face a des citoyens revendicateurs

Ne savent pas toujours ce qui se fait ailleurs avec succès

Ils ont une durée de mandat limitée

Font face à des budgets réduits

Ils peuvent être mal préparés

Générer de la fierté municipale (être bien vu)

Créer un environnement avec un avenir prometteur

Démontrer leur habileté à gouverner

Bien paraître

Être apprécié

Assurer leur poste comme élu

5.1.2. Des agents de développement ruraux

Retombées limitées de leurs actions

Perception que leur travail est difficile

La théorie derrière leur métier peut être difficile à comprendre

Participer à des formations magistrales nécessite beaucoup de temps et coûte cher

Les informations du Tableau de Bord sont statiques

Les données ne sont pas à jour

Leurs processus de mobilisation est souvent longs

Individus qui souhaitent aider et qui peuvent être sensibles

Beaucoup de services qui sont centralisés à Sherbrooke

Chaque processus permet de mieux comprendre leur communauté

Se faire reconnaitre pour leur expertise

Disposer d'une confiance professionnelle accrue

Leur crédibilité augmente

Leur travail a une portée large qui est bénéfique pour la population

8

5.1.3. Des entités citoyennes

La structure en lien avec le développement de collectivités est complexe pour les citoyens Ça

prend beaucoup de leur temps

Ignorent les services disponibles pour soutenir les projets

La complexité du système les paralyse

Le poids du statu quo les arrête lorsqu’ils considèrent le changement

Ils ont un sentiment d’impuissance

Leur milieu de vie améliore

Voir développer du leadership

Les idéaux du milieu concrétisés

La communauté est plus forte

5.1.4. Des organisateurs communautaires

Temps très limité

Sont très sollicités par la tendance d’hyper-concertation.

Gagnent en efficacité opérationnelle

Des agents efficaces

5.1.5. Des organismes œuvrant au développement de collectivités

Hyper-concertation

Quantifier les aspects qualitatifs des résultats de leur travail

Manque de ressources

Souvent pris par des projets à court-terme en lien avec le financement par projets

Être plus informés

Ils développent un réseau plus fiable

6. Les services que nous pourrions offrir pour soulager les douleurs et

augmenter les bénéfices et accomplir les tâches

L’OEDC a l’opportunité de devenir un acteur central dans la vie de plusieurs de nos clientèles cibles en misant sur sa capacité d'agrégation d’information et son positionnement central dans la toile complexe du réseau de développement des collectivités en Estrie. Comme l’OEDC est à l’extérieur de la bureaucratie, a une petite taille, gère le Comité d'avancement des pratiques (C.A.P.), et qui dispose de un réseau de contacts impressionnant, nous pouvons répondre a plusieurs besoins criants avec les services suivants, dans quatre axes principaux:

I) Un site web dynamique et interactif avec les aspects suivants :

a. Carte interactive qui démontre toutes les réussites en développement communautaire (DC) en offrant un maximum d'information pertinente sur les

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conditions de mise en place, la structure et les étapes de créations de ces

projets.

b. Un forum (avec modérateur) pour que les acteurs en DC puissent discuter des

problématiques courantes, vécues et centraliser les connaissances dans

l'objectif de faciliter de transfert de connaissances aux différents milieux

c. Les statistiques du Tableau de bord qui puissent être sondées de plusieurs

façons permettant aux utilisateurs de démontrer les statistiques de façon utile

et compréhensible.

d. Une centrale virtuelle de solutionnement participatif (Crowdsourcing1)

permettant a des acteurs en DC de poser des problèmes actuellement sans

solutions et pour lesquels ‘’la masse’’ (the crowd) constituée du réseau des

acteurs en DC, pourra générer une solution souvent innovante.

e. Un calendrier des activités des acteurs en DC permettant aux gens d’être

informé et ainsi, de faciliter la participation des membres de la communauté DC

aux activités qui les concernent.

f. Des capsules éducatives pour les acteurs en DC

II) Des Activités pour briser l’isolement :

a. Des formations pertinentes pour les agents de développement ruraux, les élus,

et les Citoyens.

b. Des activités sociales et informationnelles pour les acteurs en DC permettant de

partager leurs expériences.

c. Un Soirée biannuelle de reconnaissance des bons coups et réussites dans le

domaine du DC (inspirée des galas reconnaissance et soirée des Oscars).

d. Le forum estrien en DC

e. Présence aux événements citoyens.

III) Notre Réseau

a. Structure du DC dans l'ensemble des CSSS de l'Estrie

b. L’Agence de la santé et des services sociaux de l'Estrie

c. CSSS-IUGS

d. Les Universités régionales

e. Les élus

f. les agents qui œuvrent autour du DC

g. Les citoyens

IV) Le CAP

a. Des outils portant sur les thèmes abordés dans le cadre du CAP

b. Les 5 à 7 du C.A.P. – des événements régionaux tenus trimestriellement pour la

diffusion des découvertes et processus améliorés par le C.A.P.

1http://fr.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing Le crowdsourcing (en français collaborat

1 ou externalisation

ouverte2), un des domaines émergents de la gestion des connaissances, est l'utilisation de la créativité, de

l'intelligence et du savoir-faire d'un grand nombre de personnes, en sous-traitance, pour réaliser certaines tâches traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur.

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6.1.1. Des élus

Étant des personnes qui veulent instaurer leur vision da l’avenir, ces acteurs doivent faire face à des

choix parfois difficiles. Ils doivent faire face à des désaccords parfois féroces et déchirants. Au palier

municipal, les élus sont rarement des politiciens professionnels et donc, manquent parfois d’information

pour remplir les mandats qui leurs sont confiés. Pour mieux intégrer ces gens, qui étaient citoyens

jusqu’au moment de leur élection au statut d’élu, l’OEDC peut prendre un place centrale dans leur vie

nouvelle. Avec des outils d’apprentissage, de réseautage et de statistiques, nous pourrions avoir une

effet bénéfique dans leurs activités politique; et ayant en main une information de qualité de même

que les outils pour mieux gérer les conflits, les élus seront plus efficaces et auront un impact

d’envergure sur leur communauté.

6.1.2. Des agents de développement ruraux

Étant les experts en DC, les agents de développement ruraux sont les soldats de front pour favoriser le

développement de nos communautés. Avec leurs préoccupations en lien avec un horaire comprimé et

un niveau de stress élevé, nous pourrions être une source d’inspirations pour ces acteurs en leur

fournissant des lieux de ressourcement où puiser des informations pertinentes ainsi que des idées qui

ont déjà fonctionné ailleurs. Avec le forum qu’ils utiliseront comme banque des données et comme

gardien des connaissances, ces agents auront accès à une ressource qui les réunit et qui démontre tous

les bons coups qu'effectuent leurs collègues. Munis des données du TB, ils sauront où canaliser leurs

efforts pour mobiliser les communautés qu’ils desservent.

Finalement, par le biais des activités organisées par l’OEDC, les agents auront l’opportunité de discuter

entre eux pour générer idées et solutions. Quant au 5 à 7 du C.A.P., on y trouvera aussi des

opportunités d’apprendre des façons innovatrices, développées sur leur territoire, afin de générer de

nouveaux résultats pour aider le développement des communautés d’ici.

6.1.3. Des entités citoyennes

Confus et impuissant devant une machine gouvernementale qui est sensé les supporter, les citoyens de divers communautés, parfois peu formés, ont besoin d’être guidés lorsqu'ils se mobilisent . En outillant ces individus par le partage d’histoires de réussite sous la forme de capsules vidéo

démontrant le succès de d’autres citoyens présents sur le territoire, nous faciliterons le passage à

l’action des citoyens qui le souhaiteront. Ils pourront devenir le noyau d’une communauté mobilisée et

non pas simplement des protestataires. Ils comprendront mieux le rôle des acteurs en DC qui sont là

pour les aider. Ils deviendront des partenaires des élus et non pas simplement des "chialeurs" que les

élus et les intervenants doivent endurer. Ces citoyens auront maintenant une compréhension de ce qui

est possible ailleurs, grâce à notre carte interactive. En ayant compris comment le système peut les

aider, ils deviennent des participants actifs dans le processus de mobilisation.

6.1.4. Des organisateurs communautaires

Ces organisateurs disposeront d'outils et de partenaires plus efficaces, qui ont déjà une vision commune

de l'état de leur communauté. Du temps pourra donc être libéré pour miser sur d’autres problématiques, en sachant qu’ils ont des partenaires qui sont la pour appuyer leurs précieuses ressources humaines.

11

6.1.5. Des organismes œuvrant au développement de collectivités

Leurs employées pourront bénéficier des avantages similaires à ceux obtenus par les acteurs en

développement. De plus, ils auront l’avantage d’être plus efficace et organisés par le biais de nos services

organisationnels et des outils générés par le C.A.P. Bénéficiant de processus parmi les plus innovants

sur le territoire, leur offre de services aux communautés en sera bonifiée.

7. L’avenir de l’OEDC L’avenir de l’OEDC tourne autour de sa capacité à trouver du financement pour toutes ces opportunités

actuelles et pertinentes. Ce chemin se trouvera par le biais du C.A. qui pourra décider comment

réactualiser la mission, la vision et les valeurs de l’organisation. Une réflexion portant sur l’alignement

possible des valeurs de l’OEDC avec celles des bailleurs de fonds demeure au cœur du processus, pour le

plus grand bénéfice de la société et la pérennité de l’OEDC. Cette organisation gagnera à se concerter

avec les partenaires clés de l’OEDC et les fondations qui ont le développement communautaire au cœur

de leur mission.

8. Les bailleurs des fonds Ces organismes sont à être ciblés par l’OEDC pour leurs valeurs et leur intérêt à promouvoir des

communautés vives et mobilisées. Par leur désir de causer ce changement, ils seront plus intéressés

par l’OEDC s’ils voient que l’OEDC a un plan d’action qui concorde avec leur mission et leur vision.

Quand ces deux choses s’aligneront, les fondations seront intéressées à fournir les fonds nécessaires

pour induire le changement.

9. Modèle d’affaires A déterminer par le C.A.

12

10. Annexe 1 FFOM:

BUSINESS MODÈLE S.W.O.T.

Force - Faiblesse

Offre

5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5

Notre offre est bien alignée avec les

besoins de nos clients

Notre offre est mal alignée

avec les besoins de nos

clients

Notre offre a un effet d'entraînement Notre offre n'a pas d'effet

d'entraînement

Nos offres et nos services se

complètent

Il n'y a aucune synergie

entre notre offre et nos

services

Nos clients sont très satisfaits Nos clients se plaignent

souvent

Total de l'offre 0 0 0 0 1 0 -2 -3 -4 0

revenus / coûts

5 4 3 2 1 -1 -2 3 -4 -5

Nos marges sont bonnes Nos marges sont faibles

Nos revenus sont prévisibles Nos revenus sont

imprévisibles

On a des ventes récurrentes et nos

clients reviennent souvent

Nos revenus sont

transactionnels et uniques

Nos sources de revenus sont diverses Nos sources de revenus

viennent de produit unique

Nos sources de revenus sont durables Notre revenu est incertain

13

On a des revenus avant qu'on dépense

de l'argent

On a des dépenses

importantes avant que les

revenus entrent

On facture pour des services pour

lesquels les clients sont prêts à payer

On ne facture pas pour des

services pour lesquels les

clients sont prêts à payer

Notre système de tarification reflète le

plein désir des clients à payer

Notre système de

tarification laisse de

l'argent sur la table

Nos coûts sont prévisibles Nos coûts sont

imprévisibles

Nos coûts sont cohérents avec notre

modèle d'affaires

Nos coûts et notre modèle

d'affaires sont incohérents

Nos opérations sont rentables Nos opérations ne sont pas

rentables

On profite des bénéfices d'échelle On n'a aucun bénéfice

d'échelle

Totaux 5 4 0 4 1 -1 -4 0 -8 -1

Évaluation

d'infrastructure. 5 4 3 2 1 -1 -2 3 -4 -5

Nos ressources clés sont difficiles à

reproduire

Nos ressources clés sont

faciles à reproduire

Les besoins matériels sont prévisibles Les besoins matériels sont

imprévisibles

? On déploie nos ressources clés au bon

moment et en bonne quantité

On a de la difficulté à

déployer nos ressources

clés au bon moment et en

bonne quantité

On exécute efficacement nos activités

clés

Nos activités clés sont

faites de façon inefficace

Nos activités clés sont difficiles à

reproduire

Nos activités clés sont

faciles à reproduire

14

La qualité d'exécution est élevée La qualité d'exécution est

faible

L'équilibre entre production interne et

externe est parfait

On produit trop ou pas

assez à l'interne

On est efficace et on travaille avec des

partenaires clés si nécessaire

On est inefficace et on

travaille rarement avec des

partenaires clés

On a de bonnes relations avec nos

partenaires clés

Nos relations avec nos

partenaires clés sont

conflictuelles

Totaux 1 12 6 0 0 -2 3 0 0

Évaluation

d'interface avec la

clientèle

5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5

Le roulement de clientèle est minime Le roulement de notre

clientèle est élevé

Notre clientèle est bien segmentée Notre clientèle n'est pas

segmentée

On est en acquisition constante de

nouveaux clients

On ne réussit pas à

augmenter notre base de

clients

Nos voies de distribution sont très

efficaces

Nos voies de distribution

sont inefficaces

Nos voies de distribution rejoignent

nos clients avec impact

Nos voies de distribution

rejoignent faiblement des

prospects

Nos clients voient facilement nos

voies de distribution

Des clients potentiels ne

voient pas nos voies de

distribution

Nos voies de distribution sont bien

intégrées

Nos voies de distribution

sont faiblement intégrées

Nos voies de distribution nous

donnent accès à des économies de

gamme

Nos voies de distribution

ne nous donnent aucune

économie de gamme

Nos voies de distribution sont bien

alignées avec nos segments de

clientèle

Nos voies de distribution

sont mal alignées avec nos

segments de clientèle

15

Nous avons des relations fortes avec

nos clients

Nous avons des relations

faibles avec nos clients

La qualité de relations est appropriée à

nos segments de clientèle

La qualité de relations est

mal alignée à nos segments

de clientèle

Nos relations attachent notre clientèle

via des coûts d'options élevées

La clientèle a des coûts

d'options faibles

Notre marque de commerce est forte Notre marque de

commerce est faible

Totaux 0 8 3 2 0 0 0 -9 -2 0

Menaces 5 4 3 2 1 -1 -2 3 -4 -5

Offre Y a'-il des produits et services

substituts existants?

Est-ce que les compétiteurs menacent

d'offrir des services à meilleur prix ou

valeur?

Revenus / coûts

Est-ce que les marges sont menacées

par des compétiteurs/nouvelles

technologies?

Est-ce qu'on dépend trop d'une source

de revenus?

Est-ce que des sources de revenus

sont appelées à disparaitre?

(lesquelles)

Est-ce que des coûts menacent de

devenir instables? (lesquelles)

Est-ce que des coûts menacent

d'augmenter plus rapidement que les

revenus reliés?

Infrastructure Est-ce que certaines ressources

peuvent être menacées?

16

Est-ce que la qualité de certaines

ressources est menacée?

Est-ce que certaines activités clés sont

menacées? Tableau de bord

Est-ce que la qualité de nos activités

est menacée?

Est-ce qu'on risque de perdre des

partenaires?

Est-ce que nos partenaires risquent de

collaborer avec la compétition?

Sommes-nous trop dépendants de

certains partenaires?

Interface avec la

clientèle

Est-ce que notre marché pourrait

saturer bientôt?

Est-ce que notre part de marché est

menacée par un compétiteur?

Est-ce probable que des clients fassent

défection?

À quel rythme la compétition va-t-elle

s'intensifier?

La compétition menace-t-elle nos

voies de distribution?

Nos voies de distributions sont-elles à

risque de devenir non pertinentes pour

nos clients?

Opportunité Y a'-il des relations clients en voie de

se détériorer?

Offre

Pourrions-nous générer des revenus

récurrents en convertissant des

produits en services?

Pourrions-nous mieux intégrer nos

produits ou services?

Pourrions-nous combler d'autres

besoins de nos clients?

17

Y a-t-il des compléments ou

extensions possibles à notre offre?

Y a-t-il d'autres activités qu'on

pourrait faire pour nos clients?

Revenus / Coûts

Pouvons-nous transformer des

revenus transactionnels en revenus

récurrents?

Y a'-il d'autres éléments pour lesquels

nos clients sont prêts à payer?

Y a'-il des ventes croisées possibles?

Quelles nouvelles sources de revenus

pourrions-nous ajouter?

Peut-on augmenter nos prix?

Y a'-il des réductions de coûts

possibles?

Infrastructure Y a'-il des ressources moins chères

qu'on pourrait utiliser?

Quelles ressources pourraient être

mieux fournies par des partenaires?

Y a'-il des ressources sous-utilisées?

Avons-nous de la propriété-

intellectuelle qui aurait une valeur

aux yeux des autres?

Pourrions-nous standardiser certaines

activités clés?

Pourrions-nous être plus efficaces?

Est-ce que l'informatique pourrait

augmenter notre efficacité?

Y a'-il de l'impartition possible?

Est-ce qu'une collaboration accrue

avec un partenaire clé nous

permettrait de miser sur notre

expertise centrale?

18

Peut-on faire des ventes croisées avec

des partenaires? ....

Est-ce que des voies de distribution

partenaire pourraient nous aider à

mieux atteindre nos clients?

Est-ce que des partenaires pourraient

bonifier notre offre?

Interface avec la

clientèle

Y a'-il une façon de bénéficier d'un

marché croissant?

Y a'-il des nouveaux segments de

clientèle qu'on pourrait servir? Élus & entreprises

Pourrions-nous mieux servir nos

clients avec une meilleure

segmentation?

Pourrions-nous améliorer l'efficacité

ou l'efficience de nos voies de

distribution?

Pourrions-nous mieux intégrer nos

voies?

Pourrions-nous trouver de nouvelles

voies partenaires?

Pourrions-nous augmenter notre

marge en service direct?

Pourrions-nous mieux aligner nos

voies par segment?

Relations Y a'-il une façon de faire un meilleur

suivi après vente?

Peut-on se rapprocher de nos clients?

Pourrions-nous être plus

personnalisés?

Pourrions-nous augmenter les coûts

de passé à la compétition?

Est-ce que nos clients non rentables

ont été mis à la porte?

19

Pourrions-nous automatiser certaines

relations clients?

Totaux 75 24 18 0 7 -8 -4 6 -16 -25

Max total 354 55

20

11. Annexe 1 : Articles sur les élus

11.1. Research Suggests Politicians are More Likely to Be Psychopaths http://blogs.smithsonianmag.com/smartnews/2012/08/research-suggests-politicians-are-more-likely-

to-be-psychopaths/

August 1, 2012 1:37 pm

Many people at some point have likely wondered if their boss is a psychopath. It turns out that if

your boss is a politician, there’s a good chance he or she is. Several of the characteristics that

define a psychopath also correspond to the same traits that make for effective leaders.

According to The Atlantic:

It’s important to understand that psychopathic behavior and affect exist on a continuum; there are

those who fall into the grey area between “normal” people and true psychopaths.

In other words, you don’t have to be an ax-wielding murderer to possess some of the

classicpsychopathic traits: lack of remorse and empathy, a sense of grandiosity, superficial

charm, conning and manipulative behavior and refusal to take responsibility for one’s actions.

For poiticians, possessing excessive charm and a calculating mind would be considered assets.

The question, then, is whether it is reasonable to believe that people with serious abnormalities in

the way they interact with the world can be found running for (and winning) office. However

unsettling as this may be, the answer seems to be yes. It’s possible for psychopaths to be found

anywhere — including city hall or Washington, D.C.

Research has shown that disorder may confer certain advantages that make psychopaths

particularly suited to a life on the public stage and able to handle high-pressure situations:

psychopaths score low on measures of stress reactivity, anxiety and depression, and high on

measures of competitive achievement, positive impressions on first encounters, and fearlessness.

But who says this is a bad thing so long as the politicians get the job done sans killing spree? As

the psychologist William James said, possessing some of the psychopathic traits create “the best

possible conditions for the kind of effective genius that gets into the biographical dictionaries.”

11.2. Hyperliens Article provenant du The Atlantic

http://www.theatlantic.com/health/archive/2012/07/the-startling-accuracy-of-referring-to-

politicians-as-psychopaths/260517/

Permanent Address: http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=what-psychopaths-

teach-us-about-how-to-succeed

What Psychopaths Teach Us about How to Succeed [Excerpt]

http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=what-psychopaths-teach-us-about-how-to-

succeed&print=true

21

12. Annexe 2 : Les Images des Tableaux

12.1. Les 4 Axes d’action

22

12.2. Toile de modèle d’affaires

23

12.2.1. Les toiles de proposition de valeur

12.3. Toile des élus

24

12.4. Toile des Agents de développement ruraux

25

12.5. Toile des citoyens

26

12.6. Toile des organismes en DC

27

12.7. Toile des organisateurs des CSSS rural