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LA SOUS-TRAITANCE INDUSTRIELLE EN RÉGION CENTRE

AVIS adopté par le Conseil économique, social et environ nemental de la région Centre au cours de la séance du 23 sep tembre 2013 ANNEXE À L’AVIS (SCRUTIN) RAPPORT présenté par Jean-Claude GALERNE

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RÉGION CENTRE CONSEIL ÉCONOMIQUE, SOCIAL ET ENVIRONNEMENTAL RÉGIONAL

AVIS

adopté par le Conseil économique, social et environ nemental de la région Centre au cours de la séance du 23 sep tembre 2013

SUR


(question dont le Conseil économique, social et environnemental régional s’est saisi en application de l’article L4241-1 du Code général des collectivités territoriales, relative à la

composition et au fonctionnement des conseils économiques, sociaux et environnementaux régionaux)

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Séance plénière du 23 septembre 2013

« LA SOUS-TRAITANCE INDUSTRIELLE EN REGION CENTRE »

Le Conseil économique, social et environnemental régional,

Vu le code général des collectivités territoriales et notamment ses articles L 4131-2, L 4134-1 et suivants ;

Vu le décret n° 2001-731 du 31 juillet 2001, modifiant le code général des collectivités territoriales et relatif à la composition et au renouvellement des conseils économiques et sociaux régionaux ;

Vu l’avis des 4 commissions ;

Vu l’avis du bureau ;

Monsieur Alain BRUNAUD, rapporteur entendu ;

DÉLIBÈRE Le CESER s’est saisi pour la première fois de l’avenir de la sous-traitance industrielle en région Centre, secteur d’activité mal connu, sous-estimé, jamais approché à ce jour de façon transversale. Pourtant, avec 931 établissements représentant 24 890 emplois, soit 17 % des emplois industriels, ce secteur est en 4ème position au niveau régional et contribue à placer la région en 6ème position en matière industrielle. Au regard de son poids, de ses difficultés mais aussi de ses fortes potentialités, l’objectif de l’autosaisine était de vérifier s’il n’était pas opportun de le considérer comme un pôle en soi et de lui dédier une politique régionale de développement spécifique. LE CHAMP ETUDIE Le rapport s’est limité à l’industrie, excluant ainsi les services et la construction qui relèvent de problématiques différentes. Il s’est aussi limité aux trois principales filières régionales : l’automobile, l’aéronautique, l’armement, ce qui s’est révélé moins pertinent, car la diversification dans différentes filières autour de savoir-faire techniques (métallurgie, plasturgie) est une stratégie largement partagée et une des clefs du développement. Certaines entreprises, parmi les plus importantes, ont par ailleurs développé une part importante de leur activité avec des produits propres, notamment les équipementiers avec la distribution des pièces de « seconde monte » par des réseaux indépendants de leurs donneurs d’ordres. Ceci rend peu lisible la vraie part de la sous-traitance.

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Malgré des nomenclatures et des sources statistiques inadaptées pour établir un état des lieux précis, le rapport a permis de mettre en lumière l’importance du secteur, d’identifier les principaux enjeux stratégiques et de proposer des axes de progrès. Seules des enquêtes complémentaires auprès d’entreprises permettraient de mieux identifier les typologies d’entreprises : structures des ventes par filières, rang dans les filières, savoir-faire (par exemple : la tôlerie fine et la micromécanique ne sont pas identifiées alors qu’elles correspondent à des créneaux de marché en développement). Au-delà de son objet initial, le rapport a soulevé les problèmes de l’industrie et de l’attractivité en général. Sans les ignorer dans le diagnostic, le présent avis est resté centré sur les problématiques spécifiques à la sous-traitance industrielle en région Centre et sur les façons d’en promouvoir le développement, en évitant de relancer le débat sur des questions plus générales : attractivité et image de l’industrie, recrutement, réforme des études, poids des normes, financiarisation de l’économie, différences culturelles avec d’autres pays, limites de l’Europe sociale, attractivité des territoires… ETAT DES LIEUX Le rapport a parfaitement décrit la complexité du secteur, à la fois dans l’évolution des relations entre donneurs d’ordres et sous-traitants, dans la diversité des positionnements technologies/marchés et des modèles économiques suivant les filières et suivant le rang dans la filière. Changement de modèle : de la capacité à la spécialité Du fait de la mondialisation, de l’évolution des marchés et des stratégies d’externalisation des donneurs d’ordres, la sous-traitance a connu depuis 20 ans une profonde mutation. Celle-ci reste inachevée, ce qui explique le décalage entre son image et la réalité, mais aussi avec ce qu’elle devrait devenir pour stopper le déclin industriel et rebondir.

• Pour survivre, la sous-traitance de « capacité », souvent spécialisée sur une seule technique, appréciable pour sa souplesse et son faible coût, a dû évoluer vers une sous-traitance de « spécialité », caractérisée par l’innovation et la réalisation de produits plus ou moins complexes. Dans le secteur automobile, les sous-traitants de 1er rang, les équipementiers prennent en charge des fonctions complètes, impliquant la conception et l’assemblage des composants nécessaires. La même démarche est appliquée dans chaque filière par chaque rang avec le rang inférieur pour des tâches à moindre valeur ajoutée, créant ainsi une hiérarchie et imposant à chaque rang des exigences spécifiques. Cette démarche a tendance à être suivie avec des adaptations par toutes les filières.

• Cette évolution vers la sous-traitance de spécialité nécessite des investissements et des risques supplémentaires en matière d’études et de conception, mais aussi la maîtrise de plusieurs techniques. Elle alourdit la masse critique, impose plus d’encadrement, augmente les besoins de financement. Associée à l’évolution des technologies, elle modifie les niveaux de qualification requis et entraîne une adaptation du mode de management et du dialogue social, face à des effectifs plus importants et à l’élévation du niveau de formation. Elle nécessite une approche marketing et commerciale nouvelle, proactive et orientée client. Elle impose de maîtriser les outils numériques de dématérialisation pour communiquer avec les donneurs d’ordres. C’est à la fois un changement de taille et un bouleversement culturel majeur.

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• Cette évolution offre l’opportunité aux sous-traitants de développer des savoir- faire propres à leur rang, dont les donneurs d’ordres perdent progressivement la maîtrise, notamment s’ils travaillent pour plusieurs filières et bénéficient ainsi d’un retour d’expérience spécifique, source potentielle d’innovation. Cette position est de nature à rééquilibrer les rapports de force avec les donneurs d’ordres si les sous-traitants assument bien cette fonction d’innovation et en font un véritable avantage distinctif. Ce nouveau modèle permet d’envisager le métier en termes de cotraitance, et les relations entre donneur d’ordres et cotraitant dans un jeu « gagnant-gagnant ».

• Les évolutions technologiques, notamment dans le cadre de la transition énergétique et des nouveaux matériaux, devraient ouvrir des opportunités d’innovation aux sous-traitants de spécialité, qui sont les mieux placés pour les intégrer dans des stades intermédiaires de fabrication, voire pour développer leurs propres fabrications, et contribuer ainsi à l’invention des produits de demain.

• Le nouveau modèle implique une profonde mutation de la profession avant tout culturelle, associant les logiques de coopération aux logiques de compétition, la mobilité stratégique à la recherche de l’efficience, les approches marketing à la maitrise des technologies, la conception à la fabrication… Il n’y a cependant pas de modèle unique de développement et chacun peut trouver sa place au travers des multiples choix possibles de positionnement. Les incidences sont cependant très différentes en termes de rentabilité et de précarité.

Les difficultés rencontrées par les sous-traitants Suite notamment à la crise de 2008 qui a fait disparaître les entreprises les plus faibles, la majorité des sous-traitants actuels est plus ou moins engagée dans la voie de la sous-traitance de spécialité. Il n’y a plus de place en France pour les marchés de capacité à bas prix. Cependant, alors que certains se développent de façon rentable, le rapport relève que beaucoup rencontrent des difficultés qui ne leur permettent pas de retrouver de la valeur ajoutée dans le nouveau modèle. Nombreux sont ceux à ne pas avoir retrouvé le niveau d’activité antérieur à la crise.

• Difficultés propres à la sous-traitance industrielle de façon générale

o Des sous-traitants restent soumis à certains donneurs d’ordres qui leur imposent volume, prix, normes, contournent les délais de règlement par des procédures particulières de facturation et de réception, ne respectent pas toujours leurs engagements, voire leur font conduire des études sans leur confier au final les fabrications. Certains donneurs d’ordres continuent d’user du rapport de force dans une optique de profit à court terme même si cela doit les pénaliser à long terme. Les sous-traitants hésitent parfois à solliciter le médiateur par peur des représailles de la part du donneur d’ordres.

o Il faut cependant noter que d’autres donneurs d’ordres s’engagent au contraire dans des démarches de RSE1, adoptent des chartes de relations interentreprises, ou accordent des facilités financières pour accompagner des sous-traitants dans des périodes difficiles. Dans le domaine de la défense, des grands donneurs d’ordres de la région ont signé un « pacte PME » avec l’Etat, par lequel ils s’engagent à favoriser le développement des PME sous-traitantes, en complément de l’action menée par la DGA pour accompagner leur développement à l’export.

o Il reste difficile de compter sur des engagements et une visibilité à moyen terme.

1 Responsabilité Sociétale des Entreprises

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o Le fonds de roulement reste complexe à financer, notamment les études dont on n’est pas toujours certain qu’elles se concrétisent par une vente.

o Les marges dégagées ne sont pas suffisantes pour financer le développement et les moyens à mettre en œuvre pour développer de vrais avantages distinctifs en matière de spécialité ou des produits propres. Certains sous-traitants de rang supérieur tirent les prix de la sous-traitance vers le bas grâce aux marges dégagées par ailleurs sur des produits propres, créant ainsi une barrière à l’entrée sur des marchés plus rentables et moins concurrencés. Bien qu’engagés dans la voie de la spécialité, beaucoup de sous-traitants, trop petits ou trop isolés, n’ont pas encore la capacité d’assembler des pièces complexes à la façon des équipementiers.

o Comme tous les industriels, les sous-traitants sont confrontés à des problèmes de recrutement, mais de façon accentuée, car les perspectives de carrière peuvent apparaître moins intéressantes aux jeunes que dans des entreprises plus grandes. L’image de la sous-traitance est dégradée : elle reste marquée par le passé et associée à des travaux à faible valeur ajoutée, de faibles niveaux de qualification et de rémunération, une certaine précarité…

o Sans visibilité ni relation stable à moyen terme, les sous-traitants peuvent difficilement faire de la GPEC ou s’engager dans la durée avec des apprentis qui dorénavant sont de niveau bac pro ou BTS. C’est d’autant plus vrai que la structure est petite.

• Difficultés propres à la région Centre

o Le rapport a considéré comme une force la proximité avec l’Ile-de-France.

C’est vrai pour le nord mais pas pour le reste de la région. L’éloignement des centres de décision et des pôles de compétitivité pertinents peut au contraire être considéré comme une faiblesse qui ne pourrait être réduite que par une amélioration des voies de communication et notamment par la réalisation de la LGV POCL qui mettrait Lyon à une heure de la région. Le pôle VIAMECA, très performant en Rhône-Alpes, première région en matière de sous-traitance industrielle, a eu peu d’effet d’entraînement sur la région Centre, qui n’en a tiré profit qu’en matière de veille, mais très peu en matière de coopération.

o La logique de proximité est essentielle en matière industrielle pour certaines filières, tant pour des raisons environnementales, qu’économiques ou liées à la dynamique des processus d’innovation. Cette problématique est encore plus prégnante dans le cas de filières en déclin comme l’automobile, qui ont naturellement tendance à se redéployer à proximité des cœurs de production ou à proximité des nouveaux marchés en développement. L’absence de grande entreprise pilote en région, pouvant efficacement organiser la filière en conjuguant son propre intérêt à l’intérêt général, comme souhaité dans le rapport, implique la nécessité de trouver d’autres modes de gouvernance.

o Malgré l’éloignement, la vitalité de la filière aéronautique a un réel effet d’entraînement sur une partie de la région compte tenu de la rareté actuelle de l’offre dans ce domaine. Il serait néanmoins prudent d’anticiper la maturité du marché une fois l’offre suffisamment développée à proximité des cœurs de production. L’enjeu serait d’ici là d’avoir réussi à développer des compétences spécifiques pour conserver une place dans cette filière. Compte tenu des données à disposition actuellement, il est par ailleurs difficile de distinguer la part réelle de ce que représentent les activités de l’aéronautique et de l’armement dans les entreprises. Une communauté d’intérêt autour de la filière armement paraît plus pérenne et crédible étant donné les donneurs d’ordres présents en région, même si les marchés nationaux ont vocation à se réduire.

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o La présence de pôles de compétitivité en région est présentée dans le rapport comme une opportunité sans qu‘il soit expliqué comment elle pourrait être mieux exploitée au profit de la sous-traitance industrielle, et sachant qu’à ce jour, leur impact en la matière est peu lisible et ne s’inscrit pas dans leurs missions.

REMARQUES SUR LES PROPOSITIONS DU RAPPORT Le rapport évoque plusieurs orientations d’ordre général qui ne concernent pas spécifiquement la sous-traitance mais toute l’industrie.

• Travailler sur l’attractivité du monde industriel o Les difficultés de recrutement sont un frein majeur au développement. Les

remarques faites sur le manque d’attractivité du monde industriel auprès des jeunes sont toutes pertinentes. Il convient cependant de noter que cette problématique a déjà été prise en compte dans toutes ses dimensions, avec un renouveau d’ambition et de moyens depuis deux ans par l’UIMM. Cette nouvelle dynamique, toujours menée en partenariat avec l’Education nationale, a été renforcée par l’engagement des chambres consulaires, elles-mêmes de plus en plus engagées dans les relations école - entreprise. Les résultats ont commencé à se faire sentir sur les territoires les plus impliqués, tant au niveau du remplissage des formations techniques que de l’image. Les changements de représentation nécessitent cependant du temps, tant auprès des jeunes, des familles, des enseignants, que des chefs d’entreprise. Beaucoup reste à faire dans la découverte de la réalité des entreprises, dans les processus d’orientation et dans la perception des possibilités de parcours d’excellence offertes par les filières techniques. Il convient de poursuivre les efforts engagés dans la durée sans remettre en cause la gouvernance actuelle ni son cap, tout en améliorant l’efficacité des actions avec l’expérience. La question des stages et de l’alternance, notamment en période de crise et dans les petites entreprises, reste à traiter avec la montée en puissance souhaitée de ces dispositifs. Cela n’est pas uniquement une question de sensibilisation ou d’incitation des chefs d’entreprise : elle concerne tous les métiers et se révèle être suffisamment complexe pour justifier une étude spécifique.

o A la lumière de ce rapport, et en complément des outils actuels, une campagne de communication dédiée à la sous-traitance, à présenter comme pourvoyeuse de « métiers » à part entière (et non de sous-métiers), pourrait réduire l’écart d’image entre ce monde et celui des grands donneurs d’ordres, en montrant comment la sous-traitance peut être impliquée dans des processus d’innovation ou des tâches complexes, et comment il est possible d’y faire carrière.

o Cependant, il faut bien reconnaître que cette profession doit aussi achever sa mutation en s’affranchissant de la dépendance et de la précarité, en retrouvant perspectives et rentabilité, de façon à vraiment répondre aux attentes des nouvelles générations et à amorcer un nouveau cercle vertueux intégrant le dialogue social et la gestion prévisionnelle des emplois.

o La GPECT ne doit pas être considérée de façon angélique, ni utilisée qu’en période de crise. Si son application est maîtrisable et utile dans les entreprises d’une certaine taille, sa mise en œuvre reste très difficile pour estimer les besoins de TPE isolées sur un territoire. Par ailleurs elle n’est d’aucun secours face à la violence des chocs conjoncturels qui touchent

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régulièrement l’industrie, ni face au manque de candidats de qualité au regard des besoins exprimés par la profession et des places disponibles en formation.

• Optimiser les financements

o Les prêts d’honneur des plateformes d’initiatives sont naturellement utiles aux TPE lors de phases de création ou de transmission, mais ils ne représentent que des montants modestes. Ils ne répondent pas aux besoins spécifiques de financement de la sous-traitance industrielle, ni en termes de montant ni en termes d’appréciation du risque. La sous-traitance de spécialité augmente fortement les besoins de financement, non seulement en termes de machines et outillages, dont les prix sont souvent très élevés, mais dorénavant aussi en termes de besoins en fonds de roulement pour financer les études qui elles-mêmes présentent non seulement l’inconvénient d’un retour sur investissement à long terme, mais aussi le risque supplémentaire de ne pas aboutir et d’avoir été réalisées en pure perte. Faute de fonds propres suffisants, le recours au financement bancaire se heurte à la difficulté de mesurer le risque, par manque d’expertise pour évaluer le sous-traitant et la filière et de relations sécurisées dans la durée avec le donneur d’ordres. Il conviendrait d’étudier avec la BPI la possibilité de dédier des fonds et des expertises au secteur de la sous-traitance de façon à mieux mesurer et accompagner la prise de risque des financeurs et à lever un frein au développement.

• Redéployer les aides

o Comme suggéré dans le rapport, il serait plus intéressant qu’une partie des aides soit remplacée par de l’ingénierie, des services et une assistance au montage de dossiers, voire une garantie au cas où les règles d’attribution changeraient pendant la durée du projet. Il est paradoxal de constater les importants budgets d’aides non consommées au regard des besoins non satisfaits, et regrettable que la raison en soit l’extrême complexité et le découragement des chefs d’entreprise. Dans cette optique, la proposition d’un guichet unique qui aiderait également au montage de projets est judicieuse, d’autant plus qu’il existe déjà au travers des chambres consulaires vis-à-vis de leurs ressortissants respectifs. Les structures sont en place et réalisent déjà une partie du travail : il suffirait d’apporter les ressources supplémentaires pour leur permettre d’assumer complètement cette nouvelle mission.

o Concernant ce secteur très touché par la crise de 2008 qui a fait fondre ses effectifs de plus de 15 % en cinq ans, le conditionnement des aides à la préservation de l’emploi doit être modulé en fonction de la responsabilité effective de l’entreprise ; il ne doit pas empêcher le rebond après des difficultés.

o Tous les outils et dispositifs pour aider les entreprises, leur apporter des services, les aider à innover, les accompagner pour trouver de nouveaux clients en France ou à l’export sont d’ores et déjà disponibles, soit au travers de structures permanentes (chambres consulaires, Centréco, Centrexport, Aritt…), de programmes spéciaux ou de schémas sectoriels. Il convient d’éviter les doublons et la dispersion. L’enjeu est moins de créer des structures ou offres nouvelles que d’activer au bon moment des ressources disponibles en réponse à des besoins exprimés.

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DIAGNOSTIC ET PRECONISATIONS La plupart des nombreuses propositions du rapport peuvent être à un moment donné utiles au développement de la sous-traitance industrielle. Il convient cependant de repérer les conditions préalables à ce développement pour concentrer l’action publique sur la réalisation de ces conditions et, une fois les stratégies suffisamment engagées, redonner dès que possible la main au marché.

• De l’efficience à la stratégie

o Comme précisé plus haut dans l’avis, le passage de la sous-traitance de capacité à la sous-traitance de spécialité implique des changements importants qui ne peuvent se produire que dans le cadre d’une stratégie qui, au-delà de la seule recherche de l’efficience, définit un positionnement propice à cultiver des avantages compétitifs, à échapper à la dépendance et à la précarité, et donc à générer de la valeur ajoutée. Ces orientations nécessitent des investissements immatériels importants qui élèvent la taille critique et impliquent une adaptation du mode de management. Ceci peut être réalisé par croissance interne ou externe mais aussi en nouant des partenariats et en partageant des ressources au sein de réseaux, clubs, pôles ou clusters.

• Grandir seul ou en réseau

o L’examen de la structure démographique des deux principales filières industrielles de la région montre que plus de la moitié des sous-traitants sont des entreprises de moins de 10 salariés, pour un effectif moyen de 25 salariés par entreprise. A la lumière de l’exemple allemand et des réussites observées en région, on peut estimer qu’un grand nombre de ces entreprises n’a ni la structure ni la taille suffisante pour réussir de façon isolée et durablement en sous-traitance de spécialité.

o La taille critique, seule ou par réseau interposé, est par ailleurs aussi un préalable à une bonne exploitation des aides à l’innovation ou la commercialisation, à une meilleure attractivité vis-à-vis des jeunes, à une meilleure gestion des ressources humaines, au dialogue avec les centres de recherche, et en final à de nombreux facteurs clés de réussite.

• Pour un pôle de la sous-traitance industrielle

o Finalités

� Le rapport préconise de structurer et piloter les filières avec l’implication forte du chef de file. Or il apparaît :

• que les sous-traitants tirent une partie de leur valeur ajoutée de l’appartenance à plusieurs filières,

• que la plupart des filières dépendent de pôles extérieurs à la région,

• et qu’aucune entreprise régionale n’est en capacité ou volontaire pour exercer un pilotage régional structurant. Il semble donc plutôt souhaitable de lancer une dynamique transversale aux filières, répondant mieux au profil diversifié des sous-traitants et dont la principale finalité serait de les

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accompagner dans les changements nécessaires face aux évolutions de l’ensemble des filières.

o Missions

� Ses principales missions seraient : • d’accompagner les entreprises dans leur réflexion stratégique

et le choix de leur positionnement dans les filières de façon à se développer rentablement ;

• de les éclairer pour cela sur les problématiques, enjeux et perspectives de chaque filière accessible en région ;

• de promouvoir les échanges d’expérience et les rapprochements entre les sous-traitants, notamment par l’organisation de « salons inversés » tel que récemment réalisé avec succès par la CCIR à Orléans ;

• d’approfondir la connaissance du tissu régional pour repérer les typologies d’entreprise pertinentes ;

• d’identifier des problématiques communes pouvant justifier le montage d’opérations collectives ;

• de faciliter la transmission d’entreprises dans le cadre de projets de redéploiement ambitieux, qu’il s’agisse de reprise par des entreprises locales, par des professionnels issus de grands groupes ou encore par les salariés ;

• de créer des espaces de concertation entre donneurs d’ordres et sous-traitants pour promouvoir des relations partenariales durables ;

• de repérer des entreprises présentant des affinités et pouvant constituer des communautés d’intérêts ; les accompagner dans la définition d’un projet collectif et des démarches de mutualisation (achat, commercialisation, export, recrutement, qualité, bureau d’étude…), autour de structures adaptées (club, cluster, grappe, GIE, création de société commune…) ;

• de renforcer l’implication concertée des sous-traitants dans les filières et les pôles, et de faciliter les relations avec la recherche ;

• de définir un positionnement à partir des spécificités de la sous-traitance industrielle en région Centre et de communiquer pour promouvoir son attractivité.

o Organisation

� Ce pôle doit pouvoir fonctionner en réseau, sans création de

structure supplémentaire lourde, après contractualisation entre les principaux acteurs réunis en groupe de pilotage, et en s’appuyant principalement sur les structures existantes impliquées dans le développement industriel (région, Centréco, chambres consulaires, syndicats professionnels, Aritt).

� Les chambres consulaires pourraient jouer un rôle essentiel au plus près des entreprises dans le cadre de leurs missions.

� La CCIR s’est dotée d’un schéma sectoriel précisant son périmètre d’intervention en matière de mise en réseau.

Elle pourrait :

• organiser auprès de ses ressortissants la sensibilisation aux enjeux stratégiques des filières,

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• repérer les rapprochements potentiels sur chaque département et les entreprises affichant une forte volonté de développement,

• accompagner sur chaque département un groupe de 10 à 15 entreprises dans une démarche de mise en réseau.

� La Chambre de métiers et de l’artisanat régionale pourrait développer une animation des TPE sous-traitantes industrielles conformément aux orientations de l’étude réalisée par elle sur cette population.

� L’organisation reste à préciser avec les financeurs et les acteurs. La région Centre a hérité d’un tissu de sous-traitance industrielle, riche et diversifié, qui doit aujourd’hui se redéployer autour des nouvelles attentes du marché. Les conditions de sa pérennité en région Centre ont changé, et la survie de ce tissu passe par un changement de modèle économique et l’augmentation de la taille des entreprises ou leur coopération en réseau. Faute de dynamiques de structuration provenant des filières, l’ampleur des changements nécessaires justifie de créer un pôle transversal, dédié à la mutation de ces entreprises, qui devront inventer progressivement leur gouvernance collective, en croisant des rapprochements transversaux et par filières. Cette réorientation stratégique, indispensable pour sortir de la précarité, retrouver des perspectives et des marges de manœuvre financière, est un préalable à une bonne utilisation des aides disponibles en région, mais aussi à un renouveau du dialogue social, à une meilleure attractivité pour les jeunes et à un développement respectueux de l’environnement. Le CESER demande à la Région de prendre en compte la mise en place et la promotion de ce nouveau pôle dans le futur Schéma régional de développement économique, social et d’innovation et d’encourager les démarches de RSE chez les donneurs d’ordres, dont l’implication est essentielle dans l’évolution des filières. Vote :

Pour : 68 Contre : 11 Abstentions : 1

Avis adopté à la majorité.

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ANNEXE À L’AVIS

adopté par le Conseil économique, social et environ nemental de la région Centre au cours de la séance du 23 sep tembre 2013

SUR


---------- SCRUTIN

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SCRUTIN

sur l’ensemble du projet d’avis

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Nombre de votants : 80 Ont voté pour : 68 Ont voté contre : 11 Se sont abstenus : 1

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Le Conseil économique, social et environnemental de la région Centre l’a adopté à la majorité.

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RAPPORT

présenté au nom

DU CONSEIL ÉCONOMIQUE, SOCIAL ET ENVIRONNEMENTAL DE LA RÉGION CENTRE

par

Monsieur Jean-Claude GALERNE

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Sommaire Introduction ........................................................................................................................................ 15

PARTIE 1 : ETAT DES LIEUX DE LA SOUS-TRAITANCE INDU STRIELLE EN REGION CENTRE ................................................................................................................. 18 A. Quelle évolution de la sous-traitance dans un contexte national et international en pleine mutation ? ....................................................................................... 18 B. Quelques chiffres-clés en région Centre ............................................................ 22 C. 2 portraits de filière: l’automobile et l’aéronautique.......................................... 25 PARTIE 2 : ENJEUX ET PROBLEMATIQUES MAJEURS ........................................... 31 A. Des relations complexes avec les donneurs d’ordre qui évoluent ................. 31 B. Formation et compétences ................................................................................... 36 C. Mutualisation, Innovation ; Anticipation .............................................................. 40 D. Une expérience européenne : le cas allemand ................................................ 45 PARTIE 3 : PERSPECTIVES ET PRECONISATIONS .................................................. 48 A. Travailler sur l’attractivité du monde industriel .................................................. 48

B. Optimiser les financements .................................................................................. 48 C. Agir sur l’environnement des entreprises .......................................................... 49 D. La sous-traitance et la Région ............................................................................. 49 REMERCIEMENTS ............................................................................................................................ 51

COMPOSITION DU GROUPE DE TRAVAIL ................................................................................ 52

TABLE DES SIGLES ......................................................................................................................... 53

GLOSSAIRE ....................................................................................................................................... 56

RÉFÉRENCES .................................................................................................................................... 57

ANNEXE : Définitions de la sous-traitance ................................................................................ 59

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Introduction Depuis dix ans, l’actualité industrielle locale chiffre l’emploi à la baisse. L’année 2010 ne fait pas exception à ce phénomène avec une perte de 4 500 emplois salariés au quatrième trimestre par rapport à l’année précédente2. Toutefois, le secteur reste prépondérant dans la région, puisqu’il représente un peu plus du quart des salariés, soit 6 points de plus qu’en France métropolitaine. La région se situe encore au 6ème rang des régions industrielles françaises et conserve son image de région industrielle qui lui est historiquement attachée. Dépassant l’industrie des grands groupes, des donneurs d’ordre, cette industrie locale se compose d’un tissu dense et diversifié de PME-PMI dont une part significative de sous-traitantes. On constate que l’industrie régionale a connu certaines mutations ces dernières décennies. A l’opposé du portrait « mono-clientéliste » que l’on pouvait dresser des sous-traitants, il n’est pas rare aujourd’hui de découvrir une entreprise fournissant plusieurs secteurs industriels (aéronautique, automobile, mécanique, équipements du foyer, agroalimentaire…). Les entreprises ont appris par les crises contemporaines à renforcer leur diversité de production et de débouchés. Cette évolution génère des réflexions, notamment eu égard au développement des structures de réseau d’entreprises. La Région a également relevé l’intérêt de ce phénomène, elle le traduit dans les choix stratégiques du Schéma Régional d’Aménagement et de Développement Durable du Territoire qui visent le soutien de ces réseaux d’entreprises. Le CESER a décidé de s’emparer de ces problématiques, en essayant de contribuer à une meilleure connaissance des enjeux qu’emportent ces structures pour la sous-traitance industrielle et à la mise en œuvre du SRADDT sur le territoire. Comment définir la sous-traitance ? Il n’existe pas de définition unique de la sous-traitance, voici les définitions utilisées par les différents acteurs économiques sur lesquelles nous pouvons nous appuyer. L’ensemble des définitions existantes est disponible en annexe. Le groupe a choisi de se rapprocher de la définition retenue par Centréco. Centréco se rattache à la définition issue de la loi n°75-1334 du 31 décembre 1975 relative à la sous-traitance qui définit initialement la notion de sous-traitance comme une opération par laquelle un entrepreneur confie, par un sous-tr aité et sous sa responsabilité, à une autre personne appelée sous-t raitant, tout ou partie de l’exécution du contrat d’entreprise ou du marché pu blic conclu avec le maître d’ouvrage . Il précise alors que selon ces termes il s’agit donc d’une relation bilatérale entre un donneur d’ordres et un sous-traitant. Selon l’étude coordonnée par l’ANACT « la régulation sociale dans la relation donneurs d’ordres et sous-traitants dans l’industrie en période de restructuration », on peut distinguer trois types de sous-traitance :

2 Les chiffres varient selon les sources, dans le cas présent INSEE, Bilan économie et social de la région Centre 2010.

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Quelle sous-traitance industrielle ? Centréco choisit de se référer à la définition de l’AFNOR (1987) qui stipule que peuvent être considérées comme activités de sous-traitance industrielle toutes les opérations concourant pour un cycle de production d éterminé, à l’une ou plusieurs des opérations de conception, d’élaborati on, de fabrication, de mise en œuvre ou de maintenance du produit en cause dont une entreprise dite donneur d’ordre, confie la réalisation à une entrep rise, dite sous-traitant ou preneur d’ordre, tenue de se conformer exactement a ux directives ou spécifications techniques arrêtées en dernier resso rt par le donneur d’ordre. Ces spécifications techniques (…) peuvent tenir com pte des avis ou propositions formulés par le sous-traitant (…) dès lors que le donneur d’ordres assume seul la responsabilité de la conception fina le du produit . La revue Travail en 1993 attribue certaines caractéristiques à la sous-traitance industrielle quand bien même elle évoque la sous-traitance industrielle alors qu’elle introduisait la notion de sous-traitances… La sous-traitance industrielle (…) caractérise d’ab ord un ensemble de relations d’ordre économique : relation s par nature inégalitaire entre un donneur d’ordres et des entreprises « pren euses d’ordres », donc tributaires de ces ordres, exécutants .

Afin d’avoir une vision large de la sous-traitance industrielle, le document suivant recense l’ensemble des activités couvertes par la sous-traitance industrielle selon la nomenclature de l’INSEE.

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PARTIE 1 : ETAT DES LIEUX DE LA SOUS-TRAITANCE INDUSTRIELLE EN REGION CENTRE

A. Quelle évolution de la sous-traitance dans un co ntexte national et international en pleine mutation ?

Evolution de la sous-traitance industrielle en tren te ans . Les nombreuses crises qui ont émaillé les XXème et XXIème siècles ont amené des mutations économiques mondiales sans précédent, qui ont bouleversé le paysage industriel français. La sous-traitance a toujours été l’élément fort de l’industrie, sa «boîte à outils », mais la compétition mondiale et la concurrence accrue entre les pays ont fait des sous-traitants les premières victimes de cette baisse des coûts à tout prix. « Un pays sans industrie, c’est un pays sans aveni r, un pays mort » 3 : l’industrie est indissociable de la science et du progrès, et représente une activité d’avenir :

- Elle génère des emplois qualifiés et sert en moyenne des salaires plus élevés que dans les services.

- Elle va permettre la dépollution, et la production de nouvelles énergies - Elle est indispensable pour rééquilibrer les finances du pays. Le déficit structurel de la

balance commerciale se creuse (il était de +3,5 milliards en 2002, il est en 2011 à -71 milliards), ce qui rend plus fastidieux le rééquilibrage financier français.

- L’industrie tire l’innovation : 82% de la dépense de R&D privée est faite par l’industrie ou générée par elle.

- Beaucoup de services restent liés à l’industrie, et il serait illusoire de croire que nous garderions toutes les activités de services si notre industrie disparaissait.

2012 a été une année particulièrement difficile pour l’industrie avec des pertes d’emplois chez Peugeot, Doux, Arcelor Mittal, Technicolor, etc. En 10 ans, la France a perdu 500 000 emplois industriels, et la part de l’industrie dans l’emploi ne cesse de diminuer (13% de la population active en 2008). L’industrie subit de profondes mutations : mondialisation des marchés, concurrence forte, restructurations et délocalisations, évolutions technologiques, nouveaux pays et marchés émergents, contraintes réglementaires qui augmentent toujours… La France est touchée par un phénomène global de désindustrialisation, marquée par plusieurs symptômes :

- Un recul de l’emploi industriel (il est passé de 26% de l’emploi salarié total en 1980 à 12,6% en 2011, soit 3,1 millions de salariés) ;

- Un recul de la contribution du secteur industriel au PIB (elle est passée de 24 à 12,5% entre 1980 et 2011) ;

- Une forte croissance des services marchands.

3 « Le Monde d’après, France 3, 04/02/2013 »

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Cette situation peut s’expliquer par différents facteurs :

- Un recours croissant à l’externalisation d’une partie des activités industrielles vers le secteur des services pour plus d’efficacité ;

- Des progrès techniques importants ainsi qu’une augmentation des gains de productivité ;

- Une concurrence étrangère qui progresse, même si son impact sur l’industrie française reste difficile à quantifier, et qui induit une réduction de la production du fait de la diminution de débouchés.

A travers l’industrie, la sous-traitance industrielle subit de plein fouet ces changements, étant en première ligne derrière les grands donneurs d’ordre. Les entreprises de la sous-traitance sont prises dans un cercle vicieux. Leur rentabilité est insuffisante pour leur permettre d’investir dans l’innovation ou des machines performantes, indispensables à l’amélioration de leur productivité. Celle-ci se détériore, tout comme leurs parts de marché, conduisant à la disparition des savoir-faire et à la fragilisation de l’industrie française. La sous-traitance reste cependant le maillon fort du tissu industriel. Elle est en première ligne face aux nouvelles technologies, à l’évolution des process et aux besoins de nouvelles compétences. Elle apporte une aide précieuse dans la conception de nouveaux produits. Elle est en outre créatrice de valeur ajoutée, et sa forte capacité d’adaptation ainsi que sa réactivité ont permis aux grandes entreprises françaises de préserver leur leadership mondial et leur compétitivité, au détriment de celle de leurs fournisseurs. Voici quelques chiffres pour contextualiser ces phénomènes :

5% 95%

5% 95%

8% 92%

4% 96%

6% 94%

10% 90%

7% 93%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Nombre de sociétés

Effectifs

Chiffre d'affaires

Exportations

Valeur ajoutée

EBE

Immobilisations corporelles

Part de la sous-traitance industrielle au sein de l'industrie manufacturière

Source Insee, Esane 2010

Sous-traitance

Reste de l'industrie

Un emploi sur dix est un emploi dans la sous-traitance industrielle. La sous-traitance industrielle représente 7% du nombre de sociétés, mais une valeur ajoutée de 8% sur l’ensemble de l’industrie.

20

Répartition de la valeur ajoutée par secteur au sein de la sous-traitance industrielle

Source Insee, Esane 2010

Pièces techniques à base de mat.

plastiques 19 %

Fonderie 10 %

Forge, estamp.,

matriçage - métal. des poudres

5 %

Découpage, emboutissage

13 %

Fabrication de cartes

électroniques assemblées

10 %

Fabrication de moules et modèles

2 %

Mécanique industrielle

27 %

Décolletage 5 %

Traitement et revêtement des métaux

9 % Si l’on regarde de plus près la valeur ajoutée au sein de la sous-traitance industrielle, celle-ci se trouve principalement dans les secteurs de la mécanique et des pièces techniques à base de matière plastique.

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La sous-traitance industrielle - implantation géogr aphique (source : DGCIS)

Au niveau géographique, on distingue un gros pôle de sous-traitance industrielle en Rhône-Alpes, puis deux pôles assez importants en Ile de France et en Pays de La Loire. On remarque que la sous-traitance industrielle est plus importante dans la partie nord de la France, mais que c’est dans le Sud qu’elle est en croissance.

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B. Quelques chiffres-clés en région Centre La sous-traitance industrielle de la région Centre représenterait selon Centréco 931 établissements et plus de 24 890 emplois4. En région Centre, le travail des métaux s’est rapidement développé grâce à l’exploitation d’un sol riche en minerai de fer et d’argile. Dans les années 1950-1960, la région a bénéficié de la décentralisation industrielle du bassin parisien avec l’installation de grandes entreprises de l’électronique et de l’automobile. Ce phénomène a permis une diversification importante de l’activité industrielle en région Centre.

L’activité de sous-traitance en région Centre se concentre sur l’axe ligérien et en proximité de la région parisienne, là où se trouve l’essentiel de l’activité industrielle de la partie nord de la France.

4 Source : Centréco

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La sous-traitance industrielle de la région Centre est principalement tournée vers le travail des métaux et la chaudronnerie.

Source : Centréco La sous-traitance en région centre, qu’elle soit de capacité ou de spécialité, est la première à absorber les fluctuations de l’économie mondiale La Région Centre possède une image forte de région industrielle, avec un tissu important de PME sous-traitantes. Elle bénéficie d’une proximité de la région Parisienne. Son appareil régional plutôt diversifié lui a permis de résister aux fluctuations économiques, mais la dégradation de l’économie mondiale a touché les entreprises sous-traitantes et a porté à de nombreuses fermetures ou délocalisations.

24

Effectifs dans les activités de la sous-traitance i ndustrielle en région Centre, 2012.

Source : ORFE

Si l’on regarde de plus près les effectifs, les salariés de la sous-traitance industrielle se retrouvent surtout dans les activités de mécanique industrielle (environ 20 000 salariés) et de pièces techniques en matières plastiques (quasiment 13 000 salariés).

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C. 2 portraits de filière: l’automobile et l’aérona utique Le CESER a décidé de se pencher sur les deux grandes filières pourvoyeuses d’emplois dans la sous-traitance industrielle en région Centre. Cependant, il reste très difficile de se fier aux données récoltées, car les entreprises sous-traitantes travaillent de plus en plus pour ces deux filières à la fois, selon leurs besoins et l’évolution des mutations économiques. Néanmoins, il reste intéressant de se pencher sur quelques données afin de pouvoir contextualiser au mieux la sous-traitance industrielle en région.

1. L’AUTOMOBILE

Source : Pôle automobile Région Centre On observe ici que les donneurs d’ordre ne sont pas des constructeurs, mais surtout des équipementiers de rang 1, présents sur l’ensemble du territoire de la région. Par ailleurs, il faut noter que l’intégralité de l’activité des entreprises n’est pas uniquement automobile.

Les entreprises de la filière automobile de la Région Centre concentrent plus de la moitié de leur activité automobile sur le travail des métaux. Elles se répartissent surtout sur l’axe ligérien et en proximité de l’Ile-de-France.

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Ce document recense les principales activités de sous-traitance industrielle impactées par l’industrie automobile :

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Plusieurs éléments sont à noter :

- Le nombre d’établissements employeurs diminue depuis 2007 (-16% entre 2007 et 2011)

- L’emploi salarié de la filière a reculé de plus de 36% entre 2007 et 2011

- Une zone d’emploi importante se distingue : le Loir-et-Cher, qui emploie près de 2000 salariés soit un tiers des effectifs.

- Les entreprises de la, filière automobile sont principalement des TPE-PME, mais une majorité de salariés sont employés dans les grandes entreprises.

- Le taux de tension de la filière est de 0.8, ce qui indique quelques difficultés de recrutement.

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2. L’AERONAUTIQUE Concernant la filière aéronautique, il est évident qu’une partie de l’activité est liée à l’armement, mais elle reste très difficile à chiffrer.

Les grands donneurs de la région sont répartis sur l’ensemble du territoire régional, avec deux pôles importants dans le Cher et l’Indre.

Les entreprises de la filière aéronautique sont surtout situées dans le sud de la Région (Cher, Indre et Loir-et-Cher), à la différence des entreprises de la filière automobile. Seul le Loir-et-Cher constitue un pôle important pour les deux filières.

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Ce document recense les principales activités de sous-traitance industrielle impactées par l’industrie aéronautique :

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Plusieurs éléments sont à noter :

- Contrairement à la filière automobile, le nombre d’établissements employeurs augmente légèrement depuis 2007 (+8% entre 2007 et 2011)

- L’emploi salarié de la filière reste fluctuant mais il ne diminue pas pour autant.

- Une zone d’emploi importante se distingue : le Cher, qui emploie près de 38% des effectifs salariés, puis ensuite le Loir-et-Cher.

- Comme les entreprises de la filière automobile, les entreprises de la, filière aéronautique sont principalement des TPE-PME, mais une majorité de salariés sont employés dans les grandes entreprises.

- Le taux de tension de la filière est de 0.8, ce qui indique quelques difficultés de recrutement.

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PARTIE 2 : ENJEUX ET PROBLEMATIQUES MAJEURS

A. Des relations complexes avec les donneurs d’ordr e qui évoluent

• La dépendance aux donneurs d’ordre

Une des grandes problématiques actuelles pour les sous-traitants réside dans une trop grande dépendance aux donneurs d’ordre, quel que soit le secteur d’activité. Les sous-traitants traitent souvent avec un seul donneur d’ordre, ce qui les rend vulnérables aux changements imposés par ce donneur d’ordre : modification des volumes, de la productivité, diminution des prix… En face des donneurs d’ordre, les PME ne sont pas organisées et n’ont souvent pas la taille suffisante pour peser dans les négociations. Le changement, la difficulté d’une prévision à long terme sont des paramètres récurrents dans cette relation : c’est ainsi que l’étude et la création d’un outil nécessaire pour la réalisation du contrat peuvent se retrouver à la charge du sous-traitant alors que ce n’était pas prévu. Parfois même, cette dépendance a des conséquences au-delà des volumes et des prix : le donneur d’ordres peut imposer par exemple des normes de qualité qui auront un coût très important pour le sous-traitant. Il ne faut pas cependant négliger le: rôle positif que peut avoir un donneur d’ordres sur certains sous-traitants. Celui-ci peut aider les entreprises à s’agrandir et à s’émanciper, notamment en apportant l’innovation ou certaines compétences que le sous-traitant doit développer. La notion de co-traitance est d’ailleurs de plus en plus présente dans les débats, pour contrebalancer la notion de sous-traitance et l’aspect de dépendance induit par le terme. On pourrait définir la co-traitance de la manière suivante : la capacité pour une entreprise à s’associer à d’autres acteurs économiques pour répondre à des problématiques qu’elle pourrait difficilement traiter seule. »2

Néanmoins, si le concept est intéressant, il est encore loin de la réalité observée dans les entreprises de la région Centre et de la France en général. Les sous-traitants restent dépendants des donneurs d’ordre qui leur fixent parfois leurs volumes, prix, et normes. Pour répondre à cette problématique, l’Etat a élaboré une charte des relations interentreprises qui a été mise en place en février 2010. Ses signataires donneurs d’ordre prennent 10 engagements de bonnes pratiques vis-à-vis des PME. Un premier baromètre des donneurs d’ordre a par ailleurs été publié en juin 2012 par le magazine Challenges. Un label « Relations fournisseurs responsables » a été lancé en 2012, en partenariat avec ISO, l’Afnor et l’agence Vigeo.

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Le label Relations fournisseurs responsables

Le Label Relations fournisseurs responsables vise à distinguer les entreprises françaises ayant fait la preuve de relations durables et équilibrées avec leurs fournisseurs. Il est le premier label d’Etat en la matière et est attribué pour une période de trois ans. Ce label s’inscrit dans le prolongement et la mise en application des 10 engagements pour des achats responsables définis par la Charte des relations inter-entreprises. Créée en 2009, celle-ci compte aujourd’hui 314 signataires (grands groupes, ETI et PME), ce qui représente un volume d’achat d’environ 400 milliards d’euros. Afin de consolider leur engagement de progrès en matière d’achats, toutes les entreprises signataires de la Charte des relations inter-entreprises peuvent se porter candidates au Label Relations fournisseurs responsables. Pour l’obtenir, l’entreprise candidate doit au préalable se soumettre à une évaluation conduite par le cabinet VIGEO, un organisme expert dans le domaine de la responsabilité sociétale des organisations. Les critères d’évaluation sont les suivants : 1 – Respect des intérêts des fournisseurs et des sous-traitants - Équité financière vis-à-vis des fournisseurs - Promotion de relations durables et équilibrées - Égalité de traitement entre les fournisseurs et les sous-traitants 2 – Impacts des achats sur la compétitivité économique - Aide à la consolidation des filières et au déploiement international - Appréciation du coût total de l’achat 3 – Intégration des facteurs environnementaux et sociétaux dans le processus

d’achat - Intégration dans le processus d’achat des performances environnementales des fournisseurs et des sous-traitants - Contribution au développement du territoire - Intégration dans les processus d’achat des performances sociales des fournisseurs 4 – Conditions de la qualité de la relation fournisseur – sous-traitant - Professionnalisation de la fonction et du processus d’achat - Développement des relations et de la médiation commerciales

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• Une normalisation grandissante Les entreprises françaises subissent de plus en plus les normes imposées par les pouvoirs publics et/ou par les donneurs d’ordre. Ces normes se révèlent extrêmement coûteuses et chronophages, et au final pas forcément utiles, excepté pour décrocher certains marchés conditionnés à certaines normes. Certains pays aujourd’hui ne sont pas encore alignés sur ces normes, ce qui peut présenter des avantages. A terme, ils seront obligés d’accepter ces normes. Certains grands pays sont déjà obligés aujourd’hui de revoir leurs produits. Cependant, ces normes représentent parfois un stimulant pour l’innovation, en obligeant les entreprises à renouveler leurs précédés et techniques par exemple.

• Développement des pratiques d’externalisation Les donneurs d’ordre ont longtemps utilisé les sous-traitants comme un « pare-chocs conjoncturel » mais le développement de pratiques d’externalisation remet fortement en cause ce comportement. En effet, aujourd’hui la valeur ajoutée des produits est de moins en moins réalisée en interne. L’entreprise performante n’est plus l’entreprise intégrée, mais celle qui parviendra à définir son cœur de compétence et qui sait déterminer lesquelles de ses activités elle externalisera. C’est en ce sens que les entreprises se transforment en entreprises étendues ».

Les donneurs d’ordre externalisent de plus en plus de tâches vers le sous-traitant pour des raisons économiques. Cela permet néanmoins au sous-traitant d’avoir une meilleure maitrise de l’ensemble du processus de production.

• Le poids des équipementiers dans la chaîne de sous- traitance

Pour lancer une commande, le donneur d’ordres doit se tourner vers des équipementiers. Celui qui est retenu, ne pouvant pas tout réaliser, s’enquiert de trouver des sous-traitants pour la fabrication de certaines pièces, soit à l’étranger (ce sont parfois des filiales ou des concurrents), soit dans l’hexagone. Il lance un appel d’offres et donne le cahier des charges. Le sous-traitant n’a pas toujours la capacité de réaliser les différents outillages dans le laps de temps imparti. Le sous-traitant peut accepter ou refuser. Il peut encore lui-même sous-traiter tout ou partie mais au prix défini par le constructeur. L’équipementier assemble le tout. Jamais un sous-traitant n’est en mesure de le faire ou seulement pour de petits sous-ensembles, ce qui constitue la vulnérabilité des sous-traitants. Certaines entreprises seront à la fois sous-traitantes pour des donneurs d’ordres et maitres d’œuvre pour certains produits, ce qui est de la sous-traitance partielle. Si certains sous-traitants produisent encore des pièces sans gérer la phase conception, d’autres, en revanche, l’intègrent de plus en plus, le donneur d’ordres cherchant à faire réaliser par le sous-traitant les études qu’il menait auparavant. C’est grâce à cette autonomie qu’il peut y avoir de nouveaux métiers, de nouveaux produits chez les sous-traitants et que naît l’évolution vers une production industrielle différente, en propre.

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• Eloignement des centres de décision / donneurs d’or dre

Il est admis que la sous-traitance fonctionne mieux lorsqu’elle est proche des centres de décision : dans le Bordelais, en Poitou-Charentes, à Marignane, à Marseille (Eurocopter), à Toulouse (Airbus). Lorsque le siège de l’entreprise ne se trouve pas sur le territoire du lieu de production, souvent les sous-traitants de proximité seraient moins sollicités, les entreprises régionales n’ayant pas assez de pouvoir de décision. Cependant, il y a des régions qui fonctionnent très bien sans constructeurs automobiles par exemple, telles que Rhône-Alpes où c’est le préfet qui a piloté les actions de structuration de la filière ; ou encore Poitou-Charentes qui fonctionne autour d’une organisation d’entreprises structurée avec quelques moyens Pour une bonne structuration de la filière, il faut donc soit un constructeur, soit un (ou plusieurs) équipement de rang 1, soit un leader naturel qui prenne les choses en main. La Région Centre en est capable, elle possède de grands équipementiers de rang 1. Le plus important est d’avoir un noyau qui impulse.

• Financiarisation des donneurs d’ordre

Une tendance à la financiarisation des acteurs tant au sein des constructeurs que des sous-traitants de rang 1 se dessine. Ces derniers privilégient parfois les jeux de prix et de stratégie au détriment de leurs sous-traitants qui n’ont pas la même relation à l’argent. Le responsable ou gérant d’une PME/TPE travaille avec son argent alors que le constructeur automobile et l’équipementier sont parfois aidés par des fonds de pensions américains. La plupart des grands groupes sont d’ailleurs détenus par des fonds de pension. Plutôt que la finance dans son ensemble, c’est la financiarisation des stratégies des entreprises qui est à mettre en cause. Elle a en effet pour résultat d’inverser le sens de la relation traditionnelle entre investissement et finance. Plutôt que de chercher prioritairement à assurer leur croissance ou leur compétitivité, à conquérir des parts de marché, les firmes ont pour premier objectif leur rentabilité, ou plus précisément la création de valeur actionnariale. Au lieu de sélectionner les financements possibles en fonction d’un investissement qu’elle veut réaliser, l’entreprise sélectionne ses investissements en fonction d’une norme de rentabilité et d’un revenu promis aux actionnaires. Les conséquences de cette financiarisation sont de différents ordres : l’adoption d’un horizon temporel cout qui s’oppose au temps long nécessaire à la formation de stratégies ; le report du risque sur les salariés et les fournisseurs.

• Un accès difficile aux financements Dans la sous-traitance industrielle, l’investissement représente un poids conséquent pour les finances de l’entreprise, c’est une contrainte qu’elle doit intégrer si elle veut exister et remporter des contrats, conserver les clients et en conquérir de nouveaux. Un des problèmes réside dans la frilosité des banques qui ne veulent pas prendre de risques avec des critères qui excluent aisément les entreprises. Les banques représentent un frein au développement car sans financements, il ne peut y avoir d’emplois dans les entreprises. Mais les banques ont d’énormes contraintes qu’elles répercutent sur leurs clients. Elles ne veulent plus prendre de risques (qui se situent à hauteur de 80 % sur les entreprises).

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Elles gagnent de l’argent à 70 % sur les particuliers, 10 % sur les marchés, 20 % sur les entreprises. Les enjeux de trésorerie et de financement sont une préoccupation récurrente pour les chefs d’entreprise. La trésorerie est ce qui manque le plus dans les PME-PMI. Les délais de paiement constituent une pression supplémentaire qui peut prendre des proportions considérables. Par exemple, lorsqu’un équipementier délocalise sa comptabilité à l’étranger et que les logiciels ne sont pas compatibles entre eux, cela peut entraîner des délais de paiement rallongés de plusieurs mois. Les PME – TPE françaises sont globalement sous-capitalisées. Dans les années 70, des banquiers croyaient en l’homme et en la femme. Des entrepreneurs se lançaient sans argent en poche. L’accès au financement qu’il soit privé ou public n’est pas toujours aisé. Avec les banques, les entreprises rencontrent des difficultés liées au langage. Les échanges ne sont pas toujours transparents et une certaine méfiance peut aussi entrer en ligne de compte. Les PME-PMI souffrent de difficultés de trésorerie, de manque de financements. Les entreprises n’arrivent pas à obtenir les aides régionales, alors qu’il a été dit en plénière que les budgets sont prêts mais que les intéressés ne les sollicitent pas. : est-ce lié à un problème d’accès, de communication ou au déficit de porte-plumes (c’est-à-dire des personnes qui montent les dossiers pour les entreprises) ? Faute de moyens suffisants, les petites entreprises sont dans l’impossibilité d’aller chercher des marchés dans les grands groupes.

• Matières premières

Lorsqu’un équipementier peut faire du bénéfice sur la matière première (acier), il l’achète et la revend au sous-traitant. Ce peut être une bonne chose pour le sous-traitant (le prix de la matière se retrouve inclus dans le contrat, il n’y a pas d’inflexion sur le prix de la matière, le sous-traitant ne subit pas de hausses liées au marché) et une mauvaise (si les approvisionnements n’arrivent pas en temps et en heure -le sous-traitant ne peut agir sur les délais de livraison-, le travail est en flux tendu et il est difficile de respecter les délais de réalisation). Une livraison de la matière en avance permettrait au sous-traitant de réaliser des cadencements importants. Enfin, les relations avec le fournisseur si elles posent problème ne peuvent être gérées en direct, car il s’appuie sur le contrat conclu avec le donneur d’ordres.

• Des différences de culture avec les voisins europée ns Il existe une grande différence dans les mentalités. Les Anglo-Saxons et les Américains auraient tendance à faire plus confiance à une entreprise en difficulté, gageant qu’elle aura à cœur de ne pas refaire les mêmes erreurs ; à l’inverse, la cotation de la Banque de France de cette entreprise sera dévaluée si elle a été en redressement judiciaire ou en liquidation ce qui la rendra indésirable auprès des banques pour un prêt.

• Une Europe sociale limitée Si l’Europe économique et monétaire a été mise en place, ce n’est pas le cas de l’Europe sociale. Les entreprises font face aujourd’hui au dumping social joué par les Pays européens avec une main d’œuvre à bas coût, et subissent donc une concurrence déloyale de la part de ces pays. L’augmentation du recours au « salarié low-cost » est inquiétant et comporte de nombreuses dérives. L’industrie est, avec la construction, l’un des secteurs les plus touchés par ce phénomène. Un récent rapport du sénat dénonce d’ailleurs ces dérives.5

5 « Le travailleurs détaché : un salarié low-cost ? Les normes européennes en matière de détachement des travailleurs », Rapport d’information de Mr Eric Bocquet, fait au nom de la Commission des affaires européennes du Sénat, avril 2013.

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B. Formation et compétences

• Ressources humaines : une sous-traitance compétente Les ressources humaines font partie intégrante du capital immatériel des entreprises, capital qui devient la nouvelle richesse des nations. La puissance industrielle de la région Centre est reconnue ; les salariés sont prêts à fournir des efforts lorsqu’il y a du travail et fabriquent des pièces de bonne qualité. Les PME-PMI sont très réactives. Les échanges avec les salariés doivent prévaloir, le dialogue social est primordial.

• Manque d’attrait des filières industrielles et défi cit de jeunes En raison de la désindustrialisation, la sécurité de l’emploi domine. Les parents, pour peu qu’ils aient eux-mêmes déjà perdu leur travail, ont des craintes pour leurs enfants. Ils ne les incitent pas à suivre une filière industrielle qu’ils estiment sans avenir. L’image de l’industrie n’est pas très bonne mais rien n’est vraiment fait pour l’améliorer. Les parents souhaitent souvent des études plus « intellectuelles » pour leurs enfants. Il existe donc aujourd’hui un déficit de jeunes dans les cœurs de métiers : usinage, maintenance, chaudronnerie, outillage. Ce ne sont pas tant les appellations qui gênent pour attirer les jeunes mais plutôt les problèmes d’information et d’orientation d’une part, la mauvaise image d’une entreprise industrielle qui licencie d’autre part. En sortie de collège, l’orientation des jeunes vers les filières générales est favorisée-les familles elles-mêmes font le forcing en ce sens. Beaucoup de jeunes disent qu’ils ne sont pas faits pour l’industrie. Ils ont pourtant toutes les capacités pour y arriver. Pour que les jeunes se tournent vers ces filières, pour que les comportements changent, des opérations devront être entreprises pour concourir à donner une autre image de l’industrie, telle la semaine de l’industrie, qui a lieu tous les ans en mars en région Centre. Il parait nécessaire de changer la dynamisation et d’attirer les jeunes où il y a des débouchés. Des formations sont mises en place mais pas au bon endroit. Des connexions interbranches pourraient peut-être apporter des solutions.

• Maintien/fermeture de sections La fermeture de sections dans l’Education nationale se fait par manque d’élèves. Que le Rectorat accepte de laisser des sections ouvertes est vertueux mais qui en fera la promotion ? Qui sera en capacité de les remplir ? Un décalage est patent entre la volonté du Rectorat de former des ingénieurs (Bac + 3 ou 4), et de manière générale d’élever le niveau de compétences, et le besoin des entreprises de recruter des techniciens (BTS, DUT).

• Réforme des études – élévation des niveaux La réforme du bac professionnel a entraîné une préparation en trois ans de cet examen (au lieu de quatre auparavant : 2 ans de BEP, 2 ans de bac pro) pour aligner cette filière sur celles du bac général et du bac technologique (3 ans toutes les deux). Il faut noter les trois voies de l’exception française : générale, professionnelle et technologique alors que partout ailleurs en Europe il n’en existe que deux : générale et professionnelle. Les bacs STI, STG et STI2D deviennent généralistes et expérimentaux.

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Les CAP tendent de fait à disparaître au profit des bacs pro. Toutefois, dans le cadre de l’apprentissage, deux formations ont été maintenues : CAP en chaudronnerie et CAP de conducteurs de systèmes industriels (pour permettre aux jeunes qui auraient eu peur d’aller directement en bac pro de raccrocher, s’ils le désirent, une première et une terminale). Il y a 5 ou 6 ans, 25 à 30 % des jeunes étaient de niveau 5 (CAP-BEP). Aujourd’hui, le niveau 5 ne représente plus que 2 % ; 35 à 38 % sont des BTS (niveau 3) et des ingénieurs (niveau 1). Une évolution des niveaux est observée en raison des besoins des entreprises en termes de qualification, que ce soit en bac pro (pour travailler sur une machine multiaxes, …) ou en BTS (nécessité d’une expérience en atelier pour travailler en autonomie sur une machine). Les jeunes sont sensibles à ces modifications de diplômes, de même que leurs parents. Les jeunes ont besoin de jalons progressifs, de diplômes pour élever leur niveau de qualification.

• Valorisation de l’intitulé des diplômes et des form ations Chaque appellation est revue. Le diplôme « pilote de systèmes de production automatisés » devient « pilote de ligne de production ». À chaque nouvel intitulé de diplôme, les conventions collectives rejaillissent. (Récemment, le BTS ingénierie a été toléré.) Elles peuvent même être un frein à l’appellation des diplômes et à l’accès aux métiers. Les BTS commencent tous par « conception » ou « industrialisation », ce qui impacte la conception des diplômes (le niveau 5 d’un CAP, la rénovation du BEP, le bac pro avec la notion de degré d’autonomie). Les Français sont attachés à la notion de diplôme national. Le certificat de qualification professionnelle ne suffit pas.

• L’apprentissage Si les jeunes qui passent par les centres d’apprentissage de la métallurgie sortent souvent avec un emploi, force est de constater que les jeunes ne sont pas forcément embauchés à l’issue de leur formation dans les autres branches. (Si les jeunes apprentis sortant des centres de formation trouvent un emploi, c’est parce que celui-ci collabore directement avec les entreprises -il ne forme que le nombre d’apprentis nécessaire et pas davantage-.) Cependant, les entreprises jouent-elles vraiment le jeu ?

• Problème de l’attractivité du territoire et de la m obilité La localisation de certains centres d’apprentissage est défavorable : le centre d’apprentissage d’Aubigny-sur-Nère par exemple n’attire pas suffisamment de jeunes (même si ici l’attractivité du territoire n’est pas le seul facteur à entrer en jeu). Ceux d’Amboise, Châteaudun, Bourges, Orléans fonctionnent. Le manque d’attractivité d’un territoire joue énormément sur les jeunes. Au niveau de l’apprentissage, dans l’Education nationale, des structures d’hébergement sont offertes sur tout le territoire régional. La mobilité ne devrait pas être un frein pour les familles même modestes car le Conseil régional défraie les frais de transport des jeunes entre le domicile et le CFA, aide à la restauration, à l’hébergement. Les jeunes peuvent percevoir l’allocation-logement et bénéficier de bourses. Ils ont également leur salaire d’apprenti.

• Stages en entreprise Il existe une difficulté des stages en entreprise des collégiens de 3ème. Ils ne peuvent le faire s’il y a le moindre risque de blessure pour eux, ce qui représente aussi un frein pour l’entreprise. (cf. décret sur la dérogation machines dangereuses). Ceci est également vrai pour les apprentissages en bac professionnel. Des adaptations sont à mener.

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Les métiers sont devenus très techniques. L’apprentissage à caractère industriel se fait à raison de 50 % du temps en entreprise, 50 % en CFA. Augmenter l’alternance de surcroît par la contrainte n’est pas gérable pour les PME, il faut veiller à ne pas saturer l’entreprise de stagiaires.

• Formation continue Des plans pluriannuels existent pour assurer l’évolution hiérarchique des salariés mais que des diplômes d’ingénieurs sont exigés pour devenir cadres. Les technologies favorisent la formation continue dans l’entreprise et l’évolution de l’individu. Le seul obstacle est l’absence du salarié durant sa formation ce qui est conséquent pour une PME. En revanche, le projet de fin d’études est dans l’entreprise, sous la houlette du tuteur académique et du tuteur de l’entreprise.

• VAE Il existe un problème de valorisation de la VAE à laquelle les employeurs ne sont pas favorables. On note un manque de reconnaissance en interne des VAE qui oblige les salariés à partir. Un accord a été signé pour la formation tout au long de la vie mais il y a un trop grand nombre d’universitaires dans les jurys de VAE. L’objet de la VAE est bien de valoriser l’expérience professionnelle, les professeurs ont sans cesse besoin d’être recadrés. Par ailleurs, la durée de traitement des dossiers de VAE, d’un an voire dix-huit mois, rebute bien des candidats.

• Manque d’ouverture des métiers industriels aux femm es Seules 24% de femmes travaillaient dans les entreprises industrielles en 2012. De manière générale, elles s’orientent peu vers les métiers de l’industrie, souvent perçus comme très masculins. Cependant, il existe une variété de carrières et de métiers qui mériteraient à être mieux connus des femmes.

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Forces et Faiblesses de la sous-traitance en région Centre

Forces Faiblesses � Elle forme un ensemble de professions au savoir-faire

reconnu

� Elle est présente sur l’ensemble du territoire et reste très diversifiée.

� Sa proximité avec l’Ile de France

� La France accueille le MIDEST, le plus important salon mondial des industries sous-traitantes. La Région Centre quant à elle abrite le salon SAFI.

� La présence d’un médiateur inter-entreprises en Région

� Une réactivité sur réponse aux commandes

� Le taux de marge est inférieur à celui de l’industrie dans son ensemble et très variable d’une activité à l’autre

� Le taux de dépendance est très fort pour de nombreuses entreprises du secteur, d’au moins 20% pour la moitié d’entre elles, et jusqu’à 80% pour d’autres

� Une part trop restreinte des emplois qualifiés

� Un déficit d’image du secteur

Opportunités Menaces � La présence de pôles de compétitivité sur le territoire

� La relocalisation liée à la qualité ou au coût du transport

� Les alliances entre entreprises de sous-traitance pour atteindre des tailles critiques et proposer un ensemble de solutions

� Les alliances possibles entre sous-traitants et donneurs d’ordre pour prospecter collectivement

� L’émergence de nouvelles puissances ainsi que les pays de l’Est de l’Europe qui proposent des coûts beaucoup plus bas

� L’augmentation des prix des matières premières et des énergies

� Les difficultés de recrutement dans les métiers industriels

� L’absence de relations stables avec les donneurs d’ordre

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C. Mutualisation, Innovation ; Anticipation La région Centre a été une des toutes premières à voter sa stratégie régionale de l’innovation pour correspondre aux besoins du tissu économique. Lors des discussions du SRDES de la région Centre, l’innovation concernait à peu près 5 % des entreprises de la région. Elle touche aujourd’hui quasiment l’ensemble des entreprises qui pourraient être considérées comme appartenant à l’univers de la sous-traitance. Dès lors que la conception de l’innovation s’élargit, une des orientations transversales est l’innovation par les services. Il s’agit de permettre aux entreprises d’intégrer plus de services dans leurs offres afin de les faire évoluer, de les consolider, de les rendre plus visibles et audibles vis-à-vis de leurs donneurs d’ordres. C’est un enjeu d’avenir extrêmement important. Mais tout ne se résume pas à l’ARITT. Beaucoup reste à faire pour venir en soutien à l’économie régionale. Dans la stratégie régionale de l’innovation actuelle, peuvent se trouver tous les laboratoires dotés d’équipements et de compétences de plus haut niveau, tous les outils financiers de soutien à l’innovation avec les mécanismes de soutien collaboratif (les pôles), l’impact économique et social sur le tissu économique, sans oublier le capital humain. L’innovation peut venir en soutien d’entreprises. Une première étape consiste à soutenir des projets, les renforcer, les pérenniser. Ceux qui impulsent les politiques publiques ont un travail énorme à réaliser au niveau de la sous-traitance et de l’innovation, une vraie prise en compte. Ces éléments pourront donner lieu à nombre de travaux et de réflexions, même si on constate déjà que les collectivités publiques ont changé d’approche et recourent bien souvent à des appels à projets pour soutenir l’innovation des entreprises. Dans le domaine de l’innovation, bien des projets ne peuvent être bouclés que par une mobilisation des fonds européens. L’enjeu est réel pour garder du soutien aux entreprises avec l’arrière-pensée de l’emploi, le maintien et le renforcement de l’activité économique sur le territoire. La stratégie régionale de l’innovation a valu à la région d’être sélectionnée par la Commission européenne dans les travaux préparatoires aux fonds européens de la période 2014-2020. Les Régions auront pour défi de rechercher des domaines potentiels de spécialisation pour obtenir un impact socio-économique sur le territoire. Il convient de réfléchir, au niveau de la sous-traitance de technologies, à des marchés, des tendances, pour arriver à trouver les moyens d’intervenir. Les dimensions ingénierie de services et marketing services pourraient prendre plus d’importance au sein de la sous-traitance. Quelques outils de financement public qui permetten t l’innovation : - Crédit Impôt Recherche : cette aide fiscale est destinée à encourager les efforts des entreprises en matière de R&D. Il s'agit d'une réduction d'impôt calculée en fonction des dépenses de R&D de l'entreprise. Cet outil a pour vocation : * de renforcer la compétitivité des entreprises au travers de la recherche et des partenariats public/privé ; *de servir de levier à l'innovation ; *d'inciter les entreprises à embaucher du personnel de formation et d'expérience scientifique.

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- Oséo et la BPI Créée par la loi du 31 décembre 2012, la Banque Publique d’Investissement est groupe public français de financement et de développement des entreprises. Elle regroupe Oséo, CDC Entreprises, le FSI et FSI Régions. Elle est en particulier chargée de soutenir les petites et moyennes entreprises, les entreprises de taille intermédiaire et les entreprises innovantes en appui des politiques publiques de l'État et des régions Elle a pour priorité d’offrir l’ensemble des instruments de soutien financier aux petites et moyennes entreprises et aux entreprises de taille intermédiaire, en conformité avec les règles européennes. Elle propose des services d’accompagnement et de soutien renforcé à l’innovation et à l’export, accessibles pour les entreprises grâce à des guichets uniques dans chaque région. - Investissements d’Avenir Suite aux travaux de la Commission Juppé-Rocard, le programme d’investissements d'avenir s’est vu confier une enveloppe globale de 35 milliards d’euros pour que la France se place à la pointe de l’innovation, sur cinq axes. Ces cinq axes stratégiques, identifiés comme « prioritaires », permettront à la France d’augmenter son potentiel de croissance : - l'enseignement supérieur et la formation, pour permettre aux établissements d’enseignement supérieur de disposer de ressources leur permettant de se hisser au meilleur niveau mondial. - la recherche, pour développer les biotechnologies, impulser une nouvelle dynamique dans nos laboratoires d’excellence et pour favoriser les applications industrielles de la recherche - les filières industrielles et les PME pour aider et soutenir les filières d'excellence : l'aéronautique, le spatial, l'automobile, le ferroviaire, la construction navale, et pour favoriser l'émergence de nouvelles PME et entreprises de taille intermédiaires innovantes. - le développement durable pour renforcer notre tissu industriel dans les énergies renouvelables, pour inventer le nucléaire de demain, pour soutenir de nouveaux programmes urbains et pour accentuer la rénovation thermique des logements les plus énergivores. - le numérique pour accélérer la couverture du territoire français en très haut débit et favoriser l’essor d’une nouvelle économie numérique (services, usages et contenus numériques innovants). Les outils de recherche Les entreprises industrielles peuvent trouver en région Centre les compétences techniques et scientifiques dont elles ont besoin pour leurs projets de recherche et développement. Ainsi les laboratoires des universités d’Orléans et de Tours possèdent de nombreuses compétences dans les domaines de l’électronique, des matériaux, dont notamment : • le Laboratoire d’Electrodynamique des Matériaux Avancés (LEMA) - Université de Tours • le Centre d’Etudes et de Recherches des Matériaux Elastomères (CERMEL) - Université de Tours • le Laboratoire de Mécanique et Energétique (LME) - Université d’Orléans

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Autre compétence avec le CEA Le Ripault, à Monts, près de Tours, qui dispose d’un centre de recherche et d’expertise sur les matériaux : étude du comportement mécanique des matériaux, caractérisation physico-chimique des matériaux. Plusieurs centres de transfert technologique accompagnent également les entreprises dans leurs projets de recherche et d’innovation. La région Centre compte notamment : - CETIM CERTEC (Bourges, Orléans, Blois) Centre technique en mécanique : études, optimisation, conception, prototypage rapide ; métallurgie, analyse d’avaries, laboratoire de soudage, contrôle dimensionnel. - CRITT Z3T (Centre Régional d’Innovation et de Transfert Technologique) (Vierzon-18) : Mécanique et matériaux ; calculs de comportements mécaniques, structures, simulations ; représentations 3D, rétroconception ; développement de procédés (four infrarouge, procédé de réparation d’émail). - PROTO-CENTRE (Vierzon-18) Fabrication rapide ; prototypage ; numérisation 3D et bioconception. - CRESITT Industrie Centre technique régional dédié à l’électronique analogique numérique. - PÔLE CAPTEUR ET AUTOMATISMES Réseaux, traitement du signal, capteurs spécifiques et capteurs logiciels, robotique médicale et manufacturière. Un dispositif innovant : ARDAN innovation ARDAN Centre est une association régie par la loi de 1901, à but non lucratif, créée fin 1999 à l'initiative des trois chambres consulaires de Commerce et d'Industrie, de Métiers et de l'agriculture avec l'appui de la Région Centre et de l'Etat. Le Conseil Général de Loir et Cher, l'Europe et GDF SUEZ apportent également leur contribution financière au dispositif. ARDAN Centre s'inscrit dans la démarche collective annuelle d'une centaine d'entreprises entreprenant un projet de développement d'une activité nouvelle ou structurelle. Ardan Innovation est un dispositif qui permet d’accompagner les entreprises s’inscrivant dans une démarche innovante. Ses objectifs :

- Favoriser l’émergence de projets innovants dans les entreprises - Faciliter l’intégration de ressources humaines nécessaires à la phase de

développement des projets d’innovation - Augmenter le capital de savoir-faire et compétences de l’entreprise.

Une mutualisation réussie : le PICF Le PICF rassemble 30 PME de la sous-traitance en région Centre, et trouve son origine dans une émanation de la Bourse de Sous-Traitance Industrielle du Sud-Ouest avec l’aide des Chambres de commerce et d’industrie locales.Son territoire couvre le Cher, l’Indre et le Loir-et-Cher. Le PICF se concentre sur le sud de la Loire, seules deux entreprises d’Eure-et-Loir en sont membres. Les PME qui travaillent entre elles se nourrissent d’un bassin naturel mais il s’avère que la Loire est une barrière assez infranchissable. Le Pôle a pour vocation de permettre aux TPE, essentiellement, et aux PME (la moyenne est de 20 salariés par entreprise) de mener des actions collectives au service de performances

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industrielles. Le Pôle ne prend aucune décision : un Conseil d’Administration de huit entreprises décide en matière de budget. Le PICF est une association qui fait du lobbying. Sur la gouvernance globale par rapport au territoire, même si son action locale est vertueuse, elle a une vision de profit. Historiquement, le Pôle a été créé en février 2006 avec une vocation de travail collectif à visée « business » : permettre aux TPE-PME de se diversifier en clientèle et en marchés. A l’origine du collectif, les PME de l’automobile et de l’aéronautique attendaient les plans de leurs clients, faisaient les pièces et se faisaient payer. Les sous-traitants ont compris que s’ils n’étaient pas capables de proposer des sous-ensembles complets, ils allaient disparaître. La sous-traitance d’hier ne peut pas survivre demain. C’est pourquoi ils ont décidé de leur avenir, de créer, de tisser des alliances entre eux. Ils sont allés chercher la diversification des clients pour survivre et résister. Depuis son origine, le Pôle a évolué et a passé de nombreuses crises stratégiques. La solidarité entre membres s’est accentuée ; deux ou trois entreprises en redressement en sont sorties : elles n’auraient pas survécu sans le Pôle. En termes de performances, pour une TPE, il s’agit d’échanger stratégiquement des plans de pratiques et de créer des affinités avec des confrères, pour imaginer une stratégie collective. Les TPE font des salons en commun, cherchent à se diversifier individuellement et collectivement. Le succès d’un des groupes génère des envies chez les autres. Les entreprises, par exemple, n’investissent plus pour une même machine, elles acquièrent des machines complémentaires pour être plus pertinentes, plus performantes vis-à-vis du marché. Il y a six ans, de nombreuses entreprises dans la sous-traitance automobile se sont orientées vers l’aéronautique, d’autres vers le médical, l’industrie agro-alimentaire. Le PICF a monté une opération collective « certification ». : cela a conduit à un travail stratégique pour les entreprises qui ont dû faire un gros effort. Elles ont encore du mal à se faire former pour la stratégie commerciale. Le Pôle a également travaillé sur le commercial. La logistique a été abandonnée. Le vrai problème est le recrutement, la ressource humaine. La richesse d’un sous-traitant, ce sont ses hommes. Ainsi, certaines entreprises paient aujourd’hui un ouvrier de manière significative parce qu’il est le seul à travailler sur deux ou trois machines et qu’il connaît la micro-mécanique aéronautique. Pour attirer les jeunes, il a été décidé d’ouvrir les portes des entreprises, de se déplacer dans les classes (5ème, 4ème, 3ème). Le changement est à conduire très tôt. Le problème des jeunes est encore celui de la mobilité géographique. Le Pôle travaille avec des partenaires (actions menées avec le Conseil régional notamment) mais la présence de logement ou de transport à proximité de l’entreprise restent des facteurs déterminants. Les entreprises ne peuvent pas assumer la complexité que représente le territoire. Les sous-traitants du PICF fuient la mono-clientèle. Ils travaillent sur la technologie, pas sur les coûts. Le juste prix est appliqué. Aujourd’hui, ils sont en phase de négociation avec les donneurs d’ordre. Parfois, un rééquilibrage est nécessaire : le donneur d’ordre a besoin du sous-traitant mais il impose souvent un pourcentage supplémentaire. Pour ces derniers, le besoin se situe principalement dans la visibilité : elle est de l’ordre de la semaine alors qu’ils ont besoin d’une vision à 4 ou 5 mois (ne serait-ce que 2 ou 3). Ce manque de visibilité leur fait présager que du jour au lendemain, cela peut s’arrêter. Les relations de confiance sont longues à établir avec les acheteurs, aussi ce travail échoue si l’acheteur change au bout de deux ans. Les échanges requièrent une certaine stabilité pour qu’une vraie relation s’établisse.

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Le PICF est né avec l’appui des acteurs, en réseau. Il n’y avait rien au départ, il a été formé sur la base d’une méthode de grappe, ouverte à tous.La difficulté se situe dans la coordination des ambitions de chacun. Ainsi, de nombreux partenariats sont établis, comme avec Alisé, un groupement d’employeurs pour le partage de salariés, de qualiticiens notamment. Les actions du PICF dépendent des besoins de ses membres.

Quelques bonnes pratiques dans d’autres régions….

� L’association Alliances Entreprises (Poitou-Charentes)

Ce groupe d’industriels alliant donneurs d’ordre et sous-traitants a décidé de se réunir afin d’organiser des rencontres régulières pour faciliter les relations entre eux, et promouvoir toute action en faveur de la sous-traitance au profit des entreprises charentaises. Les objectifs du groupe sont les suivants :

• Partager nos expériences : - échanger des informations - favoriser des synergies inter-entreprises - créer un espace de convivialité - développer les connaissances mutuelles

• Développer leurs activités : - améliorer les performances des entreprises - contribuer au développement économique territorial - se former et s’informer sur les évolutions techniques, sociales, économiques - perfectionner les connaissances des membres

• Communiquer leurs savoir-faire : - présenter l'offre des adhérents sur le site internet - promouvoir le Club et ses adhérents - créer des relations avec d’autres associations - bénéficier d’une dynamique de réseau

Le groupe mène régulièrement des actions collectives : optimisation de la fonction achats, développement commercial… L’association a le soutien des CCI d’Angoulême et de Cognac, ainsi que de l’Union patronale de Charente.

� Le passeport RAVY (Val d’Oise)

Le RAVY (Réseau Automobilité et Véhicules e Ile de France) est une association pour la filière automobile régionale, dont les objectifs sont de traiter collectivement des problématiques communes, donner une image homogène de la filière automobile et la promouvoir, et défendre les intérêts de la filière automobile auprès des acteurs locaux. Parmi les actions mises en place se trouve le passeport RAVY, parcours de qualification pour l’insertion et l’employabilité, avec plus de 1000 bénéficiaires à ce jour. Il a pour but d’aider les collaborateurs temporaires ou permanents de l’automobile à accéder aux emplois et à les maintenir. En partenariat avec l’AFPA, le passeport propose un programme de formation sur 5 jours complété par une mission en entreprise de 6 mois minimum. Il prépare d’une part aux métiers de la logistique automobile et d’autre part aux postes en atelier de fabrication de véhicules ou de pièces en série. Le réseau est porté par les CCI de Versailles, Val d’Oise et Yvelines.

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D. Une expérience européenne : le cas allemand Le groupe a souhaité s’ouvrir à d’autres pratiques européennes, et se pencher plus particulièrement sur le cas allemand, souvent cité dans les médias. Fruit d’une histoire et d’une culture très différente de la France, le cas allemand n’est pas cité ici en tant qu’exemple, mais en tant qu’expérience qui peut venir enrichir les travaux du groupe. Comparaisons avec l’Allemagne

- Les PME françaises n’arrivent pas à prospérer tandis que des entreprises allemandes de 50, 150 ou 250 salariés résistent au marché. Elles sont très indépendantes des banques car elles ont réussi à se constituer des fonds propres ;

- Les entreprises allemandes sont plus fortes. Les allemands n’ont pas la même vision de l’entreprise, elle est plus patrimoniale ainsi nombre de chefs d’entreprises sont restés propriétaires ;

- La solidarité existe au niveau de la transmission des PME-PMI, gage de sécurisation. L’entreprise est plus idéalisée qu’en France. Les Allemands ne critiquent pas la personne qui gagne de l’argent. C’est une sorte de « bien public » qui est préservé, dans les mentalités aussi. Les syndicats sont forts, une sorte de capitalisme avec devoir.

- Le système scolaire d’Outre-Rhin repose sur deux pieds : l’université pour 35 % des jeunes, et l’apprentissage pour tous les autres. Résultat : le chômage des jeunes est à 6,7 % contre 23 à 25 % en France. Les jeunes ont leur ticket d’entrée sur le marché du travail. Les études allient théorie et pratique, choix en alternance. Seulement 1,8 % des jeunes sortent du système sans diplôme. 80 % des entreprises qui offrent des places aux jeunes sont des PME-PMI

Vision de l’entreprise En Allemagne, ce sont 80 % d’entreprises familiales, sans actionnaires extérieurs. Elles emploient environ 200 salariés chacune. Une coordination existe entre chaque land. L’implication des syndicats est notoire ; le syndicalisme est obligatoire, ne serait-ce que pour le remboursement des arrêts maladie. La culture allemande de l’entreprise et du travail n’existe pas chez nous. L’économie sociale maison est-elle la bonne économie sociale ? En Allemagne, plus l’entrepreneur embauche, plus il est reconnu. S’ajoute à cela une dynamique de capitalisation continue permettant la construction d’entreprises familiales consolidée par une logique de succession. Les dirigeants de ces entreprises sont « des gens du milieu » qui ont évolué progressivement pour atteindre leur poste. Autre point important, ces entreprises suivent une quête technique vers la spécialisation qui les conduit presque instinctivement à l’export, quand bien même elles ne compteraient que quelques salariés, ce n’est pas un blocage. Evolution hiérarchique progressive Les jeunes Allemands diplômés, au début de leur carrière, découvrent l’entreprise, son environnement, choisissent le métier qui leur convient. Ils voient les fonctions de base puis progressent. Personne ne prend la place du supérieur hiérarchique. Pourvu qu’ils soient conformes aux attentes de l’organisation et qu’ils acceptent de se former, qu’ils restent loyaux, la progression hiérarchique est inéluctable, progressive, dans une logique humaniste. Si l’entreprise permet une évolution à ses salariés, elle souhaite qu’ils y restent tout au long de leur vie professionnelle. Les hommes sont ainsi plus fidèles à l’entreprise. Le principe de mobilité encouragé en France n’existe pas en Allemagne où chacun reste dans son métier. Toute sa vie, le salarié saura capitaliser sur sa qualification pour devenir le

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meilleur dans un métier déterminé. Il en va ainsi des fonctions de direction, des ingénieurs (même avec une solide formation universitaire). Lorsque les entreprises doivent assimiler des compétences nouvelles et qu’elles ne possèdent pas en interne la ressource humaine, elles intègrent des éléments exogènes. Pour que les nouveaux venus ne perturbent pas les règles du jeu historique en place, elles créent des sociétés à part. Financements Les financements allemands se distinguent pour deux raisons. Premièrement, il est de bon ton de payer à 10 jours moyennant escompte et 30 jours nets. Deuxièmement, le tissu bancaire est composé pour plus de la moitié de caisses d’épargne (soit environ 400) au sein desquelles des élus siègent au conseil d’administration. Ces banques ont une approche de housebank. Mobilité géographique En cas de délocalisation d’une entreprise, déménager est quasi impossible pour un salarié en milieu de carrière. Il ne part donc de l’entreprise que contraint et forcé. On ne quitte l’entreprise allemande que par dépit ou quand il n’y a pas d’autre solution (faillite). Dialogue social Le dialogue social est primordial et particulier. L’entreprise fait l’effort d’informer ses salariés de la réalité économique de la société pour que les relations soient les plus sereines possibles. Cette dimension grégaire apporte un ressenti sécuritaire. Recherche et développement, transfert de technologi es Les sociétés allemandes ne sont pas à la base de recherches, de découvertes, de créations (alors que les entreprises françaises pensent toujours à innover pour être incomparables). Elles évoluent en regardant ce que font les autres. Dès qu’une technologie semble avoir un impact possible, elles font du benchmarking, achètent des brevets, décident de la formation indigène de leurs hommes ou achètent du développement. Pour cela, elles se tournent vers une unité de recherche ou des instituts de recherche-développement. Historiquement, ce sont toujours des universitaires qui ont fait fructifier leur travail au sein de ces instituts. (Les DUT-BTS sont incités à faire de la recherche pour tiers, à produire du chiffre.) Avec une dimension vertueuse, lorsque ces hommes font des développements en propre qui ne sont pas l’objet de commandes, ils sont autorisés à les valoriser. Nombre d’universitaires ont des activités privées. En Allemagne, une personne peut rester professeur à l’université et créer son entreprise. Des fonds publics ont aidé les instituts à accélérer leur essor. Chacun d’eux s’est spécialisé dans un champ d’action où il essaie d’être le meilleur, le plus pointu. Pour les méthodologies, les contraintes techniques, les savoir-faire qu’elle n’a pas, l’entreprise commande des recherches. Pour qu’elle puisse croître, vivre, elle investit en permanence dans les hommes (5 à 8 % de la masse salariale). L’entreprise paie bien les ouvriers comme les cadres. La facture humaine est compensée par l’investissement, l’automatisation à outrance. Pour financer les hommes et l’investissement, des dimensions fiscales existent :49,5 % de prélèvements fiscaux en France contre 36,5 % en Allemagne. Les comités d’entreprises ont un grand pouvoir de décision. C’est moins la loi elle-même que le consensus qui différencie les pratiques sociales au sein de l’entreprise. Les règles internes prévalent sur les règles nationales. C’est la logique de la subsidiarité. Dans un pays

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grégaire, l’essentiel de ce qui concerne le caractère quotidien est géré au plan local, au plan syndical du comité d’entreprise. Un accord signé en local n’aura pas forcément les mêmes conditions dans une autre région. La sous-traitance industrielle Savoir-faire spécialisé Lorsque les sous-traitants ne peuvent plus s’en sortir qu’avec une spécialisation étrangère, les entreprises allemandes essaient de dégager le segment de marché où elles ont le meilleur savoir-faire. Aux yeux des Allemands, les entreprises françaises ont surtout des compétences techniques. Celles-ci ne peuvent espérer s’installer en Allemagne qu’à la condition de présenter un savoir-faire spécialisé et non généraliste. À compétences égales, l’entreprise allemande sera toujours préférée. Made in France Le made in France de l’industrie ne bénéficie pas en Allemagne de l’image dont profitent la cosmétique et les articles de luxe. Les instituts allemands sont utilisés pour vanter le made in Germany. Parler la langue Pour des perspectives de carrière en Allemagne, il est indispensable de parler allemand. Ce n’est pas un handicap insurmontable : pour une approche commerciale, dans un environnement technique, en deux fois trois semaines immergées à raison de 40 heures par semaine, on parle l’allemand, même si cela est très onéreux. Echec des jumelages avec des instituts allemands Les jumelages entre instituts français et allemands rencontrent la barrière de la langue : ils ont du mal à se comprendre. Les instituts allemands sont financés à 50 % par des fonds publics et à 50 % par du chiffre d’affaires. Il n’est possible de les approcher que de manière pragmatique, avec des projets. En France, les gens sont curieux, envisagent l’avenir ensemble, discutent ; il en est de même dans la vente : ils questionnent le chaland puis font la proposition ensemble. En Allemagne, c’est l’inverse, il faut un projet pour être écouté. C’est pourquoi les jumelages échouent en général.

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PARTIE 3 : PERSPECTIVES ET PRECONISATIONS Au niveau national, le groupe approuve l’ensemble des mesures proposées par le rapport Gallois, et propose les mesures suivantes :

A. Travailler sur l’attractivité du monde industriel

- « Redorer » l’image de l’industrie, « ré-enchanter » le monde industriel, afin d’attirer plus de jeunes

o Changement de terminologie des métiers industriels. Cependant, changer la terminologie des métiers industriels reste du domaine de l’apparence. Cela pourrait être positif, mais dans un cadre de mesures plus larges

o Souhait de conduire les enseignants vers une démarche entrepreneuriale, et de conduire les entrepreneurs vers une démarche pédagogique. Il faut également valoriser les conseillers de l’enseignement technologique, de même que les inciter à une visite un situ de l’enseignant quand l’élève est en stage en entreprise.

o Une meilleure communication doit être faite par les CFA/les branches auprès des jeunes dans les collèges ; et de manière générale auprès du grand public (kits de communication qui pourraient être mis à disposition des lycées).

- Inciter les chefs d’entreprise à mieux écouter et a ccueillir les jeunes :

organisation de portes ouvertes dans les entreprises, travail en commun avec les branches industrielles. La Région peut faciliter les stages en entreprise, à travers notamment les lycées de métiers.

- Favoriser l’alternance , notamment auprès des chefs d’entreprise qui pourraient être plus sensibilisés à cette problématique

- Mieux anticiper les besoins en formation, développe r les projets de GPECT.

- Le dialogue social existe parfois dans les entreprises sous-traitantes mais il n’est pas formalisé. Le manque d’anticipation et les « postures » de certains acteurs ne le rendent pas assez productif en France. Une participation constructive et positive des organisations syndicales (patronales et salariales) est aujourd’hui nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. Des formations pourraient être envisagées ou facilitées par la Région.

B. Optimiser les financements

- Les aides économiques attribuées par la Région pourraie nt être révisées, notamment sur les critères d’attribution, qui ne sont plus forcément pertinents dans le contexte économique actuel. D’autres critères pourraient entrer en jeu, comme par exemple la diversification de la production qui permettrait d’éviter le mono-produit, ou encore le respect des règles concernant les engagements. De manière générale, les procédures de demande d’aides pourraient être simplifiées, et mise en cohérence avec celles des autres structures publiques dont l’Etat et l’Union européenne (justificatifs à produire en plusieurs exemplaires…).

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Il pourrait par ailleurs être intéressant de remplacer une partie de l’aide distribuée aux entreprises par de l’ingénierie, qui semble plus utile aux chefs d’entreprise : montage de projet, aide CICE…

- Développer les prêts d’honneur aux entreprises tels que cela est fait sur la plateforme Initiative du 41 qui a choisi de cibler son action sur le BFR (besoin en fonds de roulement) pour répondre à un vrai besoin des entreprises.

C. Agir sur l’environnement des entreprises

- Inciter les grands groupes à travailler avec les so us-traitants régionaux

- Promouvoir une forme d’association, de coopération dans laquelle les entreprises, PME se rassembleraient sur des objectifs communs (innovation, export, mutualisation des moyens), faciliter la mutualisation du personnel, des compétences Le groupement d’employeurs constitue déjà une avancée, mais elle reste limitée au temps partagé. La mutualisation entre les entreprises, la mise en réseau sous toutes ses formes doit être largement encouragée par la Région mais aussi par les chambres consulaires.

- Créer des laboratoires d’application sous-traitants /donneurs d’ordre , afin de mettre en place une relation durable construite sur le donnant-donnant.

- Favoriser les partenariats publics/privés entre les entreprises et l’université.

- Améliorer l’attractivité territoriale pour les entr eprises : santé, culture, technologies de l’information et de la communication, présence de zones d’activité non concurrentes…

D. La sous-traitance et la Région

- Structurer et piloter les filières , avec l’implication forte nécessaire du chef de file. Peut générer une mutualisation des savoirs, des compétences, ainsi qu’un partage des réflexions sur la filière, un décloisonnement des enjeux et des acteurs.

- Proposer des services aux entreprises plutôt qu’une aide financière , améliorer la qualité de l’information à destination des entreprises (sur les effets de seuil par exemple)

- On pourrait imaginer une « Small business administration », sorte de guichet unique pour les petites entreprises qui aiderait également au montage de projet entre autres.

- Accompagner les entreprises pour aller chercher de nouveaux produits/de

nouveaux clients/ de nouveaux marchés. La Région semble avoir déjà commencé à travailler sur cette problématique avec son récent Plan d’Internationalisation des Entreprises.

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- Un lieu d’échanges entre les sous-traitants semble indispensable dans la situation actuelle. Il pourrait prendre la forme d’un salon, ou d’un forum qui, organisé par la Région, pourrait redynamiser le secteur. Le rôle de l’ARITT pourrait également être renforcé pour lui permettre d’être moteur sur la recherche et l’innovation.

- Permettre aux entreprises d’anticiper les mutations du secteur . Cela pourrait passer par une veille technologique, que pourrait réaliser la CCI par exemple.

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REMERCIEMENTS

Le CESER Centre tient à remercier tout spécialement les personnes rencontrées et auditionnées au cours de la rédaction de ce rapport, à savoir :

- Chambre de commerce et d’industrie de la région Centre, M. Didier ABRIC, directeur, M. Patrick RASSINOUX, trésorier ;

- UIMM région Centre

M. Patrick BOURRELIER, président, et PDG de la JSM Perrin, M. Stephan CHALIGNÉ, secrétaire général ;

- ARITT Centre

M. Frédéric PINNA, directeur ;

- Chambre de commerce française d’Allemagne M. Gilles UNTEREINER, directeur ;

- POLYTECH

M. Jean-Yves CADOREL, professeur associé et responsable R&D du CRESITT ;

- CFAI M. Jean-Pierre PALISSON, directeur ;

- ORFE

Mme Marie-Béatrice ROCHARD, directrice, M. Alexandre MORIN, chargé d’études ;

- Chefs d’entreprises :

M. Jean CHAZALON, ancien dirigeant d’une entreprise sous-traitante dans l’industrie régionale, ancien membre du CESER,

M. Régis RONCIN, directeur de l’entreprise TPC de Saint-Jean-de-Braye,

M. Emmanuel COURAUD, PDG de la SMOP-Valantur, La Chaussée-Saint-Victor,

M. Dominique GATTEFIN, PDG de Gattefin, Mehun-sur-Yèvre,

M. Alain LEBERT, Directeur de Senior Aerospace Ermeto, La Chaussée-Saint-Victor.

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COMPOSITION DU GROUPE DE TRAVAIL

Président du groupe de travail : Jean-Claude GALERNE

Noël ADAM

Marc BOUVET

Philippe CORDAT

Patrice DUCEAU

Pascal DUPREZ

Alain LEJEAU

Patrick UGARTE

Daniel VANDEVIVÈRE

Invité permanent : Gilles LORY

Chargées de mission : Justine BILBAULT, Pauline BEYAERT

Assistante : Andrée OVIDE

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TABLE DES SIGLES

AFNOR Association française de normalisation

ANACT Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail

ARDAN Association régionale pour le développement d’activités nouvelles

ARITT Agence régionale pour l’innovation et le transfert de technologie

BEP Brevet d’études professionnelles

BPI Banque publique d’investissement

BTP Bâtiment et travaux publics

BTS Brevet de technicien supérieur

CAP Certificat d’aptitude professionnelle

CCI Chambre de commerce et d’industrie

CDC Caisse des dépôts et consignations

CEA Commissariat à l’énergie atomique

CERMEL Centre d’études et de recherches des matériaux élastomères

CESE Conseil économique, social et environnemental

CFA Centre de formation d’apprentis

CFAI Centre de formation d’apprentis de l’industrie

CICE Crédit d’impôt compétitivité emploi

CRESITT Centre régional en électronique et systèmes pour l’innovation par les

transferts de technologies dans l’industrie

CRITT Z3T Centre Régional pour l'Innovation Techniques et Technologiques - Zone de

Transfert Techniques et Technologiques

DADS Déclaration Annuelle de Données Sociales

DARES Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques

DEE Demande d’emploi enregistrée

DEFM Demandeurs d’emploi en fin de mois

DGCIS Direction générale de la compétitivité, de l'industrie et des services

DUT Diplôme universitaire de technologie

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ESANE Élaboration des statistiques annuelles d'entreprise

ETI Entreprises de taille intermédiaire

FSI Fonds stratégique d'investissement

GDF Gaz de France

GPECT Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale

INSEE Institut national de la statistique et des études économiques

ISO Organisation internationale de normalisation

LEMA Laboratoire d’électrodynamique des matériaux avancés

LME Laboratoire de mécanique et énergétique

MBDA Groupe industriel du secteur aéronautique et spatial + défense

MIDEST Salon international de la sous-traitance industrielle

OCDE Organisation de coopération et de développement économiques

OEE Offre d’emploi enregistrée

ORFE Observatoire régional de la formation et de l’emploi

PICF Pôle industriel Cœur de France

PME Petites et moyennes entreprises

PMI Petites et moyennes industries

RAVY Réseau automobilité et véhicules en Île-de-France

R&D Recherche et développement

SAFI Salons français et internationaux

SESSI Service des études et des statistiques industrielles

SIRENE Système informatique pour le répertoire des entreprises et de leurs

établissements

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SRADDT Schéma Régional d'Aménagement et de Développement Durable du Territoire

SRDES Schéma régional de développement économique et social

STG Sciences et technologies de la gestion

STI Sciences et techniques industrielles

STI2D Sciences et Technologies Industrielles et du Développement Durable

TCAM Taux de croissance annuel moyen

TPE Très petites entreprises

UIMM Union des industries et des métiers de la métallurgie

URSSAF Unions de recouvrement des cotisations de sécurité sociale et d'allocations

familiales

VAE Validation des acquis de l’expérience

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GLOSSAIRE BPI (Banque publique d’Investissement) : organisme public chargé de garantir le financement des petites et moyennes entreprises (PME), des entreprises de taille intermédiaire (ETI) et des entreprises innovantes ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) : entreprises employant entre 250 et 5000 salariés et réalisant un chiffre d’affaires n’excédant pas 1,5 milliards d’euros ou un total de bilan inférieur à 2 milliards d’euros. Equipementier : entreprise industrielle fabriquant des articles spécifiques à destination d'une industrie ou d'une économie plus globale. Externalisation : transfert de tout ou partie d'une fonction d'une organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe. GPEC(T) (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Territoriale) : gestion anticipative et préventive des ressources humaines sur un territoire, fonction des besoins des entreprises et des choix stratégiques Grandes entreprises : entreprises qui comptent au moins 5000 salariés ou bien plus de 1,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires et plus de 2 milliards d’euros de total de bilan. MIDEST : salon international de la sous-traitance, organisé chaque année à Paris. PME (Petites Et Moyennes Entreprises) : entreprises employant moins de 250 personnes, avec un maximum de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires ou de 43 millions d’euros de total de bilan VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) : procédure qui permet à toute personne de faire valider les acquis de son expérience professionnelle (salariée, non salariée, bénévole), en vue de l'obtention d'une certification.

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RÉFÉRENCES

Etudes, rapports, articles consultés : « Le travail des métaux, première activité de sous-traitance industrielle en région Centre », Direccte, Centréco, 2011 « La filière automobile en région Centre, premières réflexions », Communication du CESER dui Centre, 2004 « La désindustrialisation en France », Lilas DEMMON, Documents de travail de la DG Trésor, Numéro 2010/01, Juin 2010 « La sous-traitance industrielle en chiffres », INSEE, 2009 « La sous-traitance de la Région Centre face aux défis de la conjoncture et des mutations de l’environnement économique », CRCI Centre, Novembre 2003 « Rapport sur le dispositif juridique concernant les relations inter-entreprises et la sous-traitance », Jean-Claude Volot, médiateur des relations inter-entreprises industrielles et de la sous-traitance, Juillet 2010 « L’industrie racontée à mes ados », Christel BORIES, Dunod, 2012 « Comment sauver l’industrie », Alternatives économiques Hors-série n°93, Mai 2012 « Etats généraux de l’industrie, bilan de la concertation », rapport final, Février 2010 « La filière aéronautique en région Centre : état des lieux et enjeux », Centréco, 2013 « La sous-traitance aéronautique en Midi-Pyrénées », Rapport du CESER Midi-Pyrénées, 2007 « La sous-traitance aéronautique : Quelles conditions pour la consolidation et la pérennisation de la filière aéronautique dans les Pays de la Loire ? », Rapport du CESER Pays de la Loire, 2007 « La sous-traitance industrielle en Aquitaine face aux mutations structurelles », Rapport du CESER Aquitaine, 2007 « La sous-traitance, sortir de la crise: Quelles conditions de réussite pour une sous-traitance industrielle régionale pérenne? », Rapport du CESER Pays de la Loire, 2011

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Sites internet consultés : www.insee.fr www.regioncentre.fr www.midest.com http://www.centreco.regioncentre.fr/ http://www.arittcentre.fr/ http://www.redressement-productif.gouv.fr http://www.centre.direccte.gouv.fr http://www.centre.cci.fr/

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ANNEXE : Définitions de la sous-traitance L’INSEE se rattache à la définition de l’AFNOR datant de 1987 qui précise que la sous-traitance est relative aux opérations de sous-trait ance portant sur des produits ou des prestations ne pouvant pas être incorporés d irectement aux ouvrages, travaux et produits à la réalisation desquels elles concourent . Le SESSI propose la définition suivante : on parle de sous-traitance quand une entreprise (le sous-traitant ou preneur d’ordres) f abrique à la demande et selon les instructions d’une autre entreprise (le d onneur d’ordres) des pièces ou des produits qui, le plus souvent, sans avoir su bi d’autre transformation, s’intègrent dans le produit fini du donneur d’ordre s . D’autres références existent, plus ou moins connues… Martine MILLOT (Inspectrice du travail et auteur), en 2001, explique que la sous-traitance constitue le fait qu’une entreprise confie à une autre – le sous-traitant – une ou plusieurs opérations dans le cadre d’un contrat d’e ntreprise . Selon le Guide européen de la sous-traitance industrielle , la sous-traitance est une opération dans laquelle une entreprise, le donneur d’ordres, charge, suivant ses directives, une autre entreprise, le sous-trait ant, de la fabrication des produits, des prestations de services ou de l’exécu tion des travaux qui sont destinés à être fournis au donneur d’ordres ou exéc utés pour son compte . Selon l’OCDE , on parle de sous-traitance (au sens large) lorsqu’une entreprise dite donneur d’ordres confie à une autre entreprise appe lée sous-traitant ou preneur d’ordres, pour un cycle de production déterminé, un e ou plusieurs opérations de conception, de transformation, de fabrication, de c onstriction ou de maintenance d’un produit. Cette production s’intègre généralement da ns les produits finals du donneur d’ordres. Les services sont également concernés par la sous-traitance notamment en matière d’études, ces services peuvent être recherc hés également à l’étranger (sous-traitance internationale). L’entreprise appelée sou s-traitant ou preneur d’ordres est tenue de se conformer strictement aux spécification s techniques ou commerciales des produits et des services que le donneur d’ordre s arrête en dernier ressort. Le rapport VOLOT fait référence à différentes définitions : celle de la loi de 1975, celle de la Commission européenne, celle de l’AFNOR mais également celle issue d’un rapport du CESE en date de 1973 qui définit la sous-traitance comme une opération par laquelle une entreprise confie à une autre le soin d’exécute r pour elle et selon un cahier des charges préétabli une partie des actes d e production ou de services dont elle conserve la responsabilité économique fin ale . Le rapport VOLOT propose également une décomposition de la sous-traitance selon plusieurs axes, eu égard à la nature de l’activité sous-traitée ou eu égard à la fonction, la spécialisation des entreprises sous-traitants :

• Sous-traitance industrielle VS sous-traitance de services • Sous-traitance de spécialité VS sous-traitance de capacité

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En pratique, la sous-traitance peut revêtir des aspects et des degrés très différents, notamment selon que le sous-traitant est appelé ou non à participer à la conception initiale du produit ou des travaux et selon les conditions de réalisation qui lui sont prescrites. Suivant les cas, le sous-traitant pourra avoir un r ôle de simple exécutant, sur la base de spécifications techniques imposées par le donneu r d'ordres (cas très fréquent de la sous-traitance de capacité) ou au contraire collaborera à l'étude et proposera les solutions techniques adaptées aux besoins exprimés par le donneur d'ordres (cas général de la sous-traitance de spécialité).