Section des établissements

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitéde Limoges

Section des établissements

Le Directeur

Michel Cormier

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitéde Limoges

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Sommaire

Présentation de l’Université de Limoges 5

La stratégie scientifique et la valorisation de la recherche 7I - Structuration de la recherche 7

II - Gouvernance de la recherche 8

III - La formation par la recherche 8

IV - Valorisation 9

La stratégie en matière de relations extérieures 11

La stratégie en matière de vie étudiante 13I - Vie associative et citoyenne et Conseil de la vie étudiante 13

II - Aides sociales, accompagnement du handicap et prévention médicale 13

La stratégie en matière de relations internationales 15

La stratégie en matière de formation 17

Gouvernance et gestion 19

I - Gestion des personnels 19

II - Gestion financière et comptable 19

III - Patrimoine 20

Conclusion 21

I - Points forts 21

II - Points faibles 21

III - Recommandations 21

Liste des sigles 23

Réponse du président 25

Organisation de l'évaluation 31

3janvier 2008

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Présentation de l’université de Limoges

Préfecture du département de la Haute-Vienne et chef-lieu de la région Limousin, Limoges est internationalement connue de par l’implantation historique de l’industrie de porcelaine et de l’artisanat de l’émail et des vitraux.

Géographiquement, la ville est située dans le Centre-Ouest de la France à 220 km au nord-est de Bordeaux, à 290 km au nord de Toulouse, et à 390 km au sud de Paris.

Sur ces 137 000 habitants (hors agglomération), Limoges compte 20 000 étudiants.

L’Université de Limoges est un établissement pluridisciplinaire avec santé, elle est composée de 5 UFR : droit et sciences économiques, médecine, pharmacie, lettres et sciences humaines, sciences et techniques, 4 Instituts : IUT, IAE, IPAG, IUFM (récemment intégré), 2 Ecoles d’ingénieurs (l’Ecole nationale supérieure d’ingénieurs de Limoges – ENSIL, et l’Ecole nationale supérieure de céramique industrielle – ENSCI – associée, article 43).

Elle accueille 14055 étudiants (inscrits administratifs), encadrés par 484 IATOSS (1 pour 29 étudiants) et 890 enseignants-chercheurs et enseignants (1 pour 16 étudiants). 11 200 étudiants suivent leur formation dans les UFR; 2100 étudiants sont élèves de l’IUT. Un étudiant sur deux est ou boursier ou salarié. L’attractivité de l’université fait que 38% des étudiants sont recrutés hors du Limousin, parmi lesquels 12,6% d’étrangers. Le cycle licence accueille 64,5% des étudiants, le master : 31,1%, le doctorat : 4,4% (respectivement les moyennes nationales sont de 64,6 % ; 32,0 %; 3,4 %), cette répartition est stable sur cinq ans.

Dans la ville de Limoges, le campus est distribué sur 6 sites, il y a 3 délocalisations en Creuse (La Souterraine, Guéret, Ahun), 5 en Corrèze (Meymac, Egletons, Neuvic d’Ussel, Tulle, Brive).

Le budget est à hauteur de 111 796 K€ en 2006, les recettes sont d’origine ministérielle à 75%, des collectivités territoriales et des organismes de recherche pour 10,5%, de l’activité propre de l’université pour 11,5%, et de provenances diverses pour 3%. Les dépenses de personnels représentent 70% du budget, les missions de formation et de recherche 19%, la mise en œuvre du pilotage : 3%, les dépenses d’infrastructures : 8%. Le fonds de roulement est faible.

L’offre de formation générale et professionnelle est présentée en différents domaines :

• 5 domaines en licence : sciences – technologies – santé ; lettres et langues ; sciences humaines ; sciences économiques et sociales ; droit ;

• 4 domaines en master : sciences-technologies-santé ; lettres et langues ; sciences humaines ; droit-économie-gestion ;

• 2 Ecoles doctorales : sciences-technologies-santé et sciences de l’homme et de la société conduisent au doctorat.

• La formation continue et en alternance est réalisée par un Service universitaire de formation permanente et par un CFA Sup (convention avec la Région).

La recherche est organisée et coordonnée dans quatre instituts regroupant 27 équipes reconnues dont certaines sont associées au CNRS, à l’INSERM, à l’INRA, au CEA. 634 enseignants-chercheurs et chercheurs d’organismes (57) encadrent 600 doctorants. L’activité de recherche entretient des collaborations nationales (Cancéropole Centre-Ouest), européennes et internationales ; elle est financée par le secteur public (Ministère de la Recherche, ANR, 6 et 7ème PCRDT) et des contrats industriels.

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Avant d’aborder dans ce rapport les différents secteurs de l’université, il nous semble important de mentionner que le contexte d’implantation de l’Université de Limoges est un paramètre majeur. Tous les acteurs de la vie universitaire ont conscience des forces et faiblesses de l’établissement. Parmi les forces, ils perçoivent clairement l’identification de l’université à son territoire et le fait d’en être l’unique opérateur universitaire. Au chapitre des faiblesses, ils citent régulièrement le relatif éloignement géographique et la présence de grosses concentrations universitaires dans les régions limitrophes. Ces données sont intégrées et le projet d’établissement en tient largement compte dans sa définition.

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La stratégie scientifique et la valorisation de la recherche

Le contexte géographique évoqué ci-dessus conditionne assez fortement la stratégie scientifique et de valorisation de l’université.

Les autres données importantes à prendre en compte dans ce domaine sont le caractère pluridisciplinaire de l’université, sa taille moyenne et la multiplicité des sites répartis sur toute la Région.

Les choix de l’université sont clairs. Il s’agit d’identifier des thématiques prioritaires en leur assignant des exigences d’excellence et de créer les conditions de la participation de toutes les composantes et de tous les sites à la politique de recherche.

Pour ce faire, l’université a mené une politique de structuration de ses équipes de recherche avec le renforcement des instituts thématiques et des écoles doctorales.

I - -Structuration de la recherche

L’université s’inscrit clairement dans une logique de renforcement et d’amplification de la politique précédemment initiée. Au regard du travail à accomplir, cette continuité est un facteur de réussite important dans le contexte d’une équipe présidentielle sensiblement à mi-mandat.

La quasi-totalité du potentiel de recherche de l’université est aujourd’hui réparti sur 4 instituts thématiques et 5 services communs. Les instituts regroupent un peu plus de 600 enseignants-chercheurs et chercheurs. Les 600 doctorants sont répartis sur deux écoles doctorales qui sont spécifiques à l’Université de Limoges.

Les 4 instituts sont Xlim, Ipam, Geist et SHS

- Xlim est le résultat actuel d’une structuration achevée dans le domaine photonique/ micro-ondes/TIC. Il comporte une seule UMR CNRS qui a été rejointe par des mathématiciens appliqués et des informaticiens. L’UMR est constituée de 5 départements développant des thématiques disciplinaires et des projets interdisciplinaires. Cette double approche renforce la dynamique de cet institut. Le « Visiting Committee » de mai 2006, dont l’initiative revient à l’université, a exprimé à son égard un avis très positif, et le considère comme une « structure exemplaire ». C’est donc une structuration gagnante, à l’origine d’un pôle de compétitivité, ayant obtenu un label « Institut Carnot » et recueillant des succès notables dans le cadre des appels à projets de l’ANR et des PCRDT.

- IPAM (Institut des procédés appliqués aux matériaux) intègre les sciences des matériaux et le génie des procédés dont la spécificité est reconnue à l’Université de Limoges. Il est constitué d’une UMR (CNRS, CEA) et de 3 équipes d’accueil. L’ensemble poursuit son effort de cohérence pour se présenter à terme en deux équipes. L’apport qualitatif des équipes localisées dans les écoles d’ingénieurs (ENSIL et ENSCI) et à Egletons est important pour la notoriété de l’institut, même si on perçoit encore le poids de l’historique du domaine sur ces restructurations qui paraissent pourtant nécessaires à tous les partenaires.

- GEIST (Génomique, environnement, immunité, santé, thérapeutique) est un Institut fédératif de recherche lié à l’INSERM ; cinq unités sont sous contrat (2 INSERM, 2 INRA, 1 CNRS). Il s’appuie sur une collaboration effective avec le CHRU. Sa cohérence repose sur le développement d’outils communs mettant en œuvre des technologies actuelles et innovantes. Le projet de plateau de biologie, regroupant sur le même site les moyens diagnostiques hospitaliers et les services communs universitaires, est une phase importante dans la création d’un ensemble sciences et techniques pour le vivant. Il est urgent de débuter la réflexion sur la restructuration des locaux ainsi libérés pour y installer les équipes de recherche ; les relations interdisciplinaires avec Xlim, IPAM, et surtout SHS doivent être incluses dans ce débat. L’université doit se sentir concernée et partie prenante du Centre d’investigations cliniques et du futur Centre de ressources biologiques. Cet engagement ne doit pas être gêné par le périmètre hospitalier « Sud-Ouest » (Toulouse, Bordeaux, Limoges) différent de celui du PRES régional.

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- SHS (Sciences de l’homme et de la société) est l’institut qui rencontre le plus de difficultés pour trouver son fil directeur. Il résulte de l’agrégation de 9 équipes, dont les acteurs, sans être opposés à l’évolution en cours, ne voient pas, dans l’immédiat, le besoin de projets communs dans la mesure où chacun dispose souvent des ses propres réseaux d’échanges et de collaborations. C’est un fait que la diversité disciplinaire nécessaire aux formations SHS rend difficile l’élaboration de thématiques coordonnées et complémentaires. De plus, la mise en œuvre d’outils spécifiques communs, qui souvent initie les rapprochements dans les « sciences exactes » ou à dominante technologique, est un argument moins décisif en sciences humaines et sociales. Ces domaines universitaires expriment par ailleurs toujours un « mal de vivre » en région et c’est le cas en Limousin. L’excellence est pourtant présente. L’enjeu à venir est clair.

II - Gouvernance de la recherche

La gouvernance de la recherche s’appuie largement sur le conseil scientifique (CS) qui travaille dans une configuration classique.

Les méthodes de travail du CS, notamment pour la politique de recrutement, le financement de projets spécifiques, l’attribution des bourses et salaires des doctorants, la coordination de la recherche entre l’université et le CHU, la validation des dossiers pour le contrat quadriennal et pour le CPER, installe une véritable transparence entre les secteurs disciplinaires et les facultés, écoles et IUT. Le résultat de ce lourd travail est une bonne prise en compte, par tous les acteurs, des choix universitaires.

Il gère également le BQR dont les crédits sont généralement abondés par des moyens apportés par la Région. Les orientations du BQR concernent pour l’essentiel le soutien aux actions transversales, l’intégration des nouveaux enseignants-chercheurs et le soutien aux réseaux internationaux. Il est prévu une augmentation du BQR (15%), notamment en prévision du soutien aux fédérations de recherche qui pourront se créer dans le cadre du PRES régional.

La présence actuelle d’un hospitalo-universitaire à la vice-présidence du CS assure une bonne intégration des formations de santé (facultés de pharmacie et de médecine) et de l’hôpital universitaire dans la stratégie de recherche de l’université. Les bonnes pratiques sont en place : Charte des thèses, doctoriales dans le cadre du PRES et livret de formation doctorale, salariat des doctorants avec souscription aux ASSEDIC, normes d’encadrement HDR respectées, incitations et procédures organisées pour l’accession à l’HDR, mise en ligne des thèses toutes disciplines confondues, travail en cours pour les thèses d’exercice. Un projet sur le bilan des compétences est en cours.

L’université s’est donnée les moyens d’une bonne maîtrise du développement de sa recherche. Une pratique bien en place d’indicateurs laisse présager un bon suivi des actions. La mise en œuvre d’un véritable contrôle de gestion va encore accroître la crédibilité du pilotage universitaire, notamment en matière de recherche.

III - La formation par la recherche

L’université comprend à ce jour deux écoles doctorales (ED), en Sciences, techniques et santé (STS) et en Sciences humaines et sociales (SHS). Chaque ED organise ses formations. Les deux cherchent à mutualiser les éléments de formation générale préparant le futur docteur à la vie professionnelle. Avec un nombre total de doctorants de l’ordre de 600, il y a un peu plus d’une centaine de thèses soutenues par année (environ les 2/3 en STS et 1/3 en SHS).

La durée moyenne de thèse proche de 5 ans est traditionnellement plus élevée en SHS (environ 6 ans) qu’en STS (légèrement inférieure à 4 ans). Une action vigilante et plus énergique doit être engagée pour raccourcir ces durées et réduire le nombre de thèses par encadrant pouvant être encore important en SHS (souvent 10 thèses par encadrant). La gestion des études doctorales s’appuie largement sur la structuration de la recherche en 4 instituts qui portent, de fait, la formation doctorale. Le déséquilibre dans le degré d’intégration des 4 instituts se retrouve donc au niveau des ED. Il existe cependant une réflexion interne à l’université sur la mise en œuvre d’écoles doctorales au niveau du PRES, réflexion pouvant mener, à terme, à de nouveaux équilibres. Les orientations structurées n’en sont toutefois pas encore clairement perceptibles. En l’état, les principales pistes sont une meilleure identification disciplinaire notamment en SHS, ainsi qu’un affichage renforcé des spécificités qualifiées et qualifiantes de la recherche à l’Université de Limoges, le tout ayant pour objectif une attractivité accrue pour les recrutements d’enseignants-chercheurs ou la préparation au recrutement dans les EPST de post-doctorants.

Aucun indicateur ne semble avoir été mis en place pour évaluer les ED et le suivi des docteurs après leur thèse reste à améliorer.

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IV - Valorisation

Les acteurs universitaires ont une très bonne maîtrise des différents domaines de la valorisation et la connaissance des différentes procédures est bonne : incubation, contrats de recherche « public-privé », brevets et propriété intellectuelle, liens structurés avec les pôles de compétitivité, existence d’un SAIC pour une gestion encadrée des contrats de prestation.

Sur cette base et à partir d’un important travail méthodologique du vice-président délégué à la valorisation, l’Université de Limoges a développé pour la période 2007-2011 une véritable stratégie intégrative de tous les maillons de la chaîne ; maillons actuellement gérés au travers de multiples structures et selon des modes hétérogènes. Le total des conventions recherche représente 4,25 millions d’euros dont l’université gère 2,45.

Un projet d’agence regroupant toutes les fonctions d’une approche moderne de la valorisation est bien avancé, fortement encouragé par la Région Limousin qui s’engage à le soutenir en partenariat avec des moyens financiers.

La démarche est fondée et adossée à des études sérieuses dans ses nombreux et complexes aspects techniques.

Bien qu’il nous ait été clairement indiqué que le choix retenu, quant à la structure juridique pour porter l’agence, relevait d’une gestion transitoire du projet, on peut cependant s’interroger sur le type de structure sélectionné pour le porter sur la durée. C’est, en effet, le modèle « association » qui a été retenu, malgré les références multiples de difficultés rencontrées dans de nombreux cas similaires.

Quelle est la durée de la période transitoire ? Quelles sont les orientations pour la suite ? Qu’advient-il du tout jeune SAIC (crée il y a deux ans) pendant ce temps ?

Nous attirons l’attention du président et de son équipe sur les risques résultant du partage d’une mission inscrite et réaffirmée dans les lois définissant les missions fondamentales de l’université ainsi que ceux d’un statut juridique hors du droit public.

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La stratégie en matière de relations extérieures

Les objectifs de l’établissement et la stratégie mise en place font largement appel aux collaborations extérieures.

Nous n’avons pas rencontré l’ensemble des partenaires extérieurs de l’Université de Limoges, qui sont nombreux, mais nous avons pu constater au travers des visites et exposés que leur présence auprès de l’université correspond à de véritables collaborations basées sur un partage des objectifs, ce qui est particulièrement le cas avec les collectivités territoriales où sont installées des antennes de l’université.

Parmi les partenaires essentiels de l’établissement, on compte le CROUS, le CHU et la Région qui collaborent avec l’université sur des projets d’envergure et dont les relations avec elles sont décrites, le cas échéant, dans les paragraphes concernés. Nous ne pouvons que regretter le manque d’intérêt de la municipalité de Limoges à cet égard.

L’université s’appuie également sur des associations, notamment dans le domaine de la vie étudiante.

L’Université de Limoges maîtrise ses relations avec ses partenaires dans une logique de projets liés à ses objectifs.

Un chapitre important des relations extérieures de l’université concerne sa relation aux universités voisines mais également plus lointaines. A bien des égards et plus particulièrement en ce qui concerne sa stratégie de développement, l’université est consciente des limites imposées par ses caractéristiques d’université pluridisciplinaire, à composante santé, de taille moyenne, unique dans sa région. Pour accroître sa visibilité au niveau international et particulièrement européen, elle est dans la logique de création d’un PRES.

On peut affirmer qu’elle en constitue l’un des éléments les plus volontaristes au plan des déclarations, de la réflexion et d’un certain nombre d’actions déjà engagées. La tâche n’est pas forcément aisée dans la mesure où les partenaires ont une tendance légitime à privilégier des rapprochements entre universités de la même région. En effet, il apparaît que Tours et Orléans souhaitent se rapprocher et créer des liens privilégiés à travers un PRES Région Centre et Vallée de la Loire. Dans ces conditions, les universités de Limoges et La Rochelle doivent réfléchir à la forme que requiert leur collaboration. Il faut donc imaginer une alliance intégrant tous ces facteurs.

On doit noter des rapprochements qui s’esquissent entre écoles doctorales et l’incitation par des financements BQR à des rapprochements de projets scientifiques entre laboratoires aux thématiques complémentaires.

La logique de création du PRES ne menace ni les actions coordonnées dans les domaines médical et hospitalier que l’université mène avec les universités de Toulouse et de Bordeaux, ni la relation forte dans le secteur du génie civil avec les ressources de l’Université de Clermont-Ferrand de ce même domaine.

Par ailleurs, on ne peut que souhaiter le renforcement des relations institutionnelles de l’université avec l’Ecole nationale supérieure de céramique industrielle (ENSCI), et ce au-delà de l’existence de coopérations nombreuses entre les équipes de recherche des deux établissements. L’un et l’autre sont des éléments essentiels dans la lisibilité et visibilité du site limougeaud.

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La stratégie en matière de vie étudiante

Les objectifs sont au nombre de trois :

- Développer une politique d’incitation à la vie associative et à la citoyenneté ;

- Représenter la communauté étudiante par le Conseil de la vie étudiante (CVE) et trois chargés de missions : sport, culture, social / santé ;

- Développer une politique d’aides sociales, de prévention médicale et d’accompagnement des étudiants lourdement handicapés ;

I - Vie associative et citoyenne et Conseil de la vie étudiante

L’université a créé en 2006 le Conseil de la vie étudiante (CVE), qui publie un bulletin trimestriel : « Le Relais ». Le CVE est composé de membres étudiants élus dans les trois conseils centraux de l’université (CEVU, CS, CA) auxquels il faut ajouter un élu du Conseil de gestion de chaque composante. Il est complété par trois chargés de mission étudiants, qui travaillent aussi en lien avec le vice-président étudiant du CROUS.

Le CVE coordonne l’action en faveur des étudiants. Il s’agit-là d’un dispositif important, qui témoigne de l’attention portée au sujet de la vie étudiante et qui lors de la visite fait apparaître une impression de cohésion et de détermination.

Projets programmés : offre sportive et handicap étudiant, grandes causes nationales et internationales, concours littéraire et/ou artistique, forum d’échanges étudiants.

Le nombre relativement élevé d’associations, toujours fragiles par nature, est un signe positif. L’université y voit un facteur de socialisation et même d’insertion puisque certains étudiants trouvent par le biais de leur implication associative un stage ou un emploi. Il existe un « forum des associations » organisé par l’université.

Les chargés de mission décrivent leur rôle avec maturité, clairvoyance et enthousiasme. Leur appropriation des projets stratégiques et des fiches projets qui y sont attachées est très bonne. C’est un gage certain de réussite.

Quelques chiffres : 4 à 5 % des étudiants font partie d’associations ; 20% des étudiants ont participé aux élections du CEVU en 2006 (chiffre très proche au C.A : 20,3 %).

Dans le pilotage de la vie étudiante, il serait intéressant d’analyser la corrélation entre participation à la vie associative et différents indicateurs tels que l’absentéisme, le taux de présence aux examens et le taux de réussite. Dans certains cas paradoxaux, il semble aux yeux des acteurs que la participation à la vie associative vienne compenser une situation d’échec académique pour des étudiants fragiles et il serait intéressant d’utiliser ce moyen dans le cadre de l’aide à la réussite et du soutien.

Le service Orientation, insertion, professionnalisation, qui est bien piloté, a les compétences pour étudier ces phénomènes. Il est à noter que son directeur est invité permanent du CEVU.

II - Aides sociales, accompagnement du handicap et prévention médicale

Les étudiants en situation de handicap font l’objet d’une attention très soutenue. Le dispositif existant est compatible avec la montée en puissance qui est souhaitée. Il utilise les services professionnels de l’association Handisup.

Un budget de 55 000 euros est prévu pour 2011, hors autres actions contribuant à l’aide aux étudiants handicapés et non identifiables dans le compte financier.

Le Service universitaire de médecine préventive et de promotion de la santé (SUMPPS) : la présence au sein du périmètre universitaire d’une importante composante médicale donne des possibilités à l’université qui a souhaité donner une nouvelle impulsion à son service de médecine préventive en mettant en place une Maison de la santé, véritable centre de soins. Il est dirigé par un PUPH de l’université. L’argumentation est globalement convaincante.

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Un chiffre : 26,56% des étudiants ont été reçus par le service médical en 2005 (cible 2011 : 33%).

Le Service universitaire des activités physiques et sportives (SUAPS) propose une pratique encadrée notée (UE ou bonus) et une pratique encadrée non notée (développement personnel) ; il accueille en outre des sportifs de haut niveau et organise des rencontres universitaires ou interuniversitaires (le jeudi après-midi). Les installations sont de qualité. 33 activités sportives différentes sont offertes.

La concentration des équipements sportifs sur le campus sciences crée néanmoins un déséquilibre important dans l’accès aux activités organisées.

A noter également le travail mené en relation avec l’association Handisport.

Se posera la question de la perte de recettes due à la disparition de la perception des droits sportifs (14 euros/étudiant) dans le nouveau contrat.

Le SCD (Service commun de documentation) est bien intégré dans l’ensemble des politiques et particulièrement de la politique en matière de vie étudiante, au niveau des horaires d’ouverture et de présence sur les différents sites. L’accès aux ressources documentaires est satisfaisant. La généralisation du wifi modifie fortement la fréquentation des espaces de documentation.

Le sentiment d’appartenance à l’Université de Limoges, qui conduit une politique coordonnée de la vie étudiante, existe chez les étudiants mais reste à certains égards second par rapport à l’appartenance aux composantes ; cette situation est due à la multiplicité et à l’identité des sites (facultés, IUT, école d’ingénieurs). Néanmoins, l’accent mis sur la vie étudiante est l’un des éléments de l’attractivité de l’université dans son ensemble. La communication de l’université dans ce secteur correspond au sentiment des acteurs de terrain qu’il s’agit d’une priorité effective de l’établissement. Un grand dynamisme est impulsé par la présidence, l’équipe de direction et par le vice-président délégué. Au regard des objectifs visés, l’Université de Limoges dispose de tous les éléments pour réussir.

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La stratégie en matière de relations internationales

Dans ce domaine, l’université a récemment évolué en passant d’une logique de gestion des initiatives géographiques ou personnelles à la mise en place d’un outil, piloté, au service d’une programmation de la politique d’établissement en la matière.

Il a été créé une Direction de la coopération internationale (DCI) composée d’une directrice et de 5 agents. Cette DCI sera renforcée par un personnel en 2007-2008. Un VP à la coopération internationale assure le pilotage politique.

Les services sont regroupés en un lieu unique, en centre ville. Le relais vers l’ensemble de la communauté universitaire est assuré au travers, entre autres, de 11 correspondants dans les UFR.

4 objectifs stratégiques sont attachés à cette direction qui s’appuie sur deux commissions (l’une assurant le lien avec l’équipe présidentielle, l’autre avec les composantes), un bureau d’accueil international et un système de pilotage pour mener à bien sa mission.

Les décisions de modification profonde de l’approche « relations internationales » de l’université étaient attendues par ses acteurs principaux. Les options qui ont été prises correspondent à l’attente de ces acteurs et aux objectifs stratégiques de l’établissement. Il en résulte une appropriation remarquable, et un travail très important a d’ores et déjà été réalisé. L’outil dont a besoin l’Université de Limoges pour réaliser sa politique internationale existe donc.

Enfin, il existe une bonne rotation de professeurs étrangers invités et un cahier des charges visant à optimiser le bénéfice de leur passage à Limoges. Une évolution de ce cahier des charges favorisant une association active de ces professeurs invités à la politique internationale de l’université apporterait à celle-ci de nouvelles perspectives.

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La stratégie en matière de formation Comme nous l’avons mentionné en introduction, la formation est organisée sur 5 UFR, 2 écoles d’ingénieurs (1

intégrée, 1 associée) et 4 instituts.

Bien qu’étant postérieure à l’adoption du projet d’établissement, l’intégration de l’IUFM fait l’objet d’un des 10 projets stratégiques. Ce projet, très complet, permet à l’IUFM de développer ses spécificités en respectant le cadre de la stratégie globale de l’établissement et plus particulièrement celui de la politique de formation. Ce cas illustre bien la méthode de pilotage réactive et pragmatique observée pour l’ensemble des projets de l’université.

Dans le domaine de la formation également, le projet de l’université est important et ambitieux. Il concerne à la fois la carte de formation, l’accueil et les conditions d’étude, l’orientation, la professionnalisation, l’insertion, la variété des publics et la mise en place d’une culture qualité des formations.

Pour ce faire, l’université dispose d’un vice-président CEVU et d’un vice-président délégué « orientation-professionnalisation-insertion » qui ont en charge le Projet stratégique 1 appelé « Formation – insertion et démarche qualité ».

L’université souhaite faire évoluer sensiblement son offre de formation. Cette évolution concerne tous les diplômes, mais elle est essentiellement centrée sur une augmentation du nombre de licences professionnelles (43) et une modification notable de son approche master. La situation actuelle est caractérisée par 22 spécialités de masters pro, 17 spécialités de masters recherche et 8 masters mixtes (pro + recherche).

L’objectif est de passer à une configuration à 23 masters indifférenciés, 19 masters pro, 5 en recherche et 4 mixtes.

Les principes qui guident le choix de l’université sont sa pluridisciplinarité, le fait qu’elle soit seule sur son territoire régional, que son nombre de sites universitaires sur ce territoire est important et qu’elle cherche à valoriser en termes de carte de formation ses compétences reconnues dans le domaine de la recherche.

Comme pour les autres projets stratégiques, l’université a procédé à une analyse systématique des moyens et besoins nécessaires pour conduire à son terme sa politique. Elle dispose pour ce faire d’une batterie d’indicateurs bien renseignés. La politique se décline en 5 objectifs opérationnels :

- Développer la culture qualité dans les formations

- Améliorer l’orientation des lycéens et des étudiants

- Favoriser la réussite des étudiants

- Préparer l’insertion professionnelle

- Développer la formation tout au long de la vie

Chaque objectif opérationnel se décline en de nombreuses actions, procédures ou outils. Les cibles peuvent être des pratiques, des groupes d’étudiants ou des individus. On peut noter à titre d’exemple, l’évaluation en ligne des formations par les étudiants, une procédure d’habilitation interne des diplômes, une dotation qualité formation gérée au travers d’un appel d’offres, un observatoire des étudiants remarquable, l’orientation active pour toutes les filières dès 2007, la mise en place du Projet personnel et professionnel, des conseils de perfectionnement dans tous les diplômes professionnalisants, un comité de suivi LMD,…

Cependant, l’ensemble des éléments utiles et nécessaires à la conduite de la politique de formation n’est pas concentré dans le Projet stratégique « Formation – insertion et démarche qualité ». D’autres projets stratégiques dont le n°8 « université numérique » et le n°3 « mise au standard des conditions d’accueil et d’équipement des formations et de la recherche » y participent également.

Nous estimons cet ensemble très cohérent. Il est dédié à l’étudiant et il est globalement et réellement articulé autour du triptyque Orientation/Professionnalisation/Insertion.

Pour assurer cette cohérence, l’université a créé le Carrefour étudiant qui regroupe la plateforme pour l’orientation, le centre de professionnalisation des parcours étudiants, l’observatoire des parcours étudiants, la plate-forme pour le premier emploi, et Canal sup emploi.

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Le CEVU, dont les travaux sont préparés dans des comités techniques, joue un rôle central très important dans la gouvernance du dispositif.

Au risque de la redite, l’appropriation par les acteurs dont les directeurs des services concernés est remarquable.

L’adhésion des UFR et instituts est bonne et se traduit entre autres par de la mutualisation de compétences humaines.

A l’automne 2007, nous estimons que l’Université de Limoges dispose de méthodes et d’un grand nombre d’outils pour faire face aux obligations de la loi d’août 2007 en matière d’orientation et de suivi d’insertion des étudiants. Ces outils résultent de la mise en place d’un projet ambitieux et moderne, bien gouverné.

Les transformations de la carte de formation correspondent à une redéfinition des profils. Deux approches ont utilisées ici. La première est la mise en œuvre du triptyque Orientation/Professionnalisation/Insertion. La seconde est la mise en adéquation de la carte des masters avec la structuration de la recherche à l’université. Toutefois, l’Université de Limoges ne pourra pas facilement concilier le renforcement de ses points forts, la démarche qualité dans les formations et les exigences de l’orientation, de la professionnalisation et de l’insertion sans un resserrement de sa carte de formation, en particulier au niveau des masters.

De surcroît, l’université doit impérativement prendre les décisions qui s’imposent quant au devenir des filières accueillant chroniquement de trop faibles effectifs.

Enfin, il est clair que les projets ambitieux nécessitent des moyens et souvent la concentration de ces derniers. Cette dernière condition est impossible à mettre en place, pour tous les services et dans toutes les antennes et implantations universitaires, lorsque les universités en possèdent un grand nombre, comme c’est le cas pour celle de Limoges. Héritière et gestionnaire d’une situation de forte dissémination, l’Université de Limoges dans sa forme actuelle doit continuer à réfléchir aux moyens de dynamiser ses sites à l’image de son projet de spécialisation enseignement et recherche en « domotique et population vieillissante » à Guéret.

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Gouvernance et gestion

L’organigramme de la gestion politique de l’université est dense. Il est composé de quatre strates : le président et son équipe rapprochée, l’équipe de direction, le bureau de l’université et les conseils centraux. Toutes ne sont pas des héritages des modes de gestion précédents.

L’équipe de direction a été créée pendant le mandat du président actuel. Elle est composée du président et de son équipe rapprochée, de tous les vice-présidents et de tous les doyens et directeurs de composantes. Réunie tous les quinze jours, elle a pour rôle d’« assurer une concertation régulière et une harmonisation entre l’équipe présidentielle et les composantes ». La composition, comme les rôles des entités, sont parfaitement décrits et clairs. Si on y ajoute la fréquence des réunions, l’ensemble assure la circulation bottom-up et top-down de l’information décisionnelle. La communication interne et externe est l’affaire du président. Une charte graphique est en place et à quelques exceptions près (XLIM et ENSCI) les adresses électroniques sont toutes libellées : …-ulim.fr. Les adaptations des structures aux termes de la nouvelle loi sont en cours d’étude. L’ensemble nous semble très cohérent et surtout maîtrisé. Il institue bien un fonctionnement démocratique au sein de l’université.

I - Gestion des personnels

La gestion des personnels est confiée à la secrétaire générale adjointe ; l’ensemble des structures de gestion des personnels a profité des formations GRH mises en œuvre par l’AMUE. C’est le vice-président du CA qui a la responsabilité politique de cette gestion. Nous n’avons pas observé de difficultés majeures ou de dysfonctionnements qui pourraient pénaliser la mise en place de la stratégie d’établissement. Toutes les structures réglementaires (Commission paritaire d’établissement et sa déclinaison pour les emplois contractuels) sont en place et fonctionnelles. Il en est de même pour le comité hygiène et sécurité et ses antennes dans les composantes et les instituts de recherche. La Médecine du travail est en place, même si tous les sites n’en bénéficient pas, en particulier certains sites délocalisés de l’IUT. L’université mène une politique de formation continue des personnels, le bilan social de l’établissement est régulièrement actualisé. Un comité d’action sociale est présent. Les primes font l’objet d’une gestion centralisée et transversale dans leur totalité. On note que l’université complète avec ses ressources propres la dotation ministérielle. Les outils de bonne gestion des personnels fonctionnaires sont également développés, notamment une limitation des heures complémentaires votées par le CA, et une maîtrise des autorisations de cumul. Un service « Paye » vient d’être créé.

II - Gestion financière et comptable

L’université a opté pour la séparation de la fonction comptable de la fonction financière avec cependant deux chefs de services financiers, l’un des deux concentrant son activité sur la recherche.

L’intérêt de cette dernière situation n’est pas évident à cerner et l’université devra se poser objectivement la question de faire perdurer ou non cette situation à terme.

Le mode de gestion est sain et moderne même si l’université ne pratique pas totalement une politique d’amortissement des biens mobiliers pour, entre autres, se constituer une capacité d’autofinancement. La gestion financière est pilotée par le projet d’établissement, l’université cherchant à dégager des moyens au profit de la réalisation de ce dernier. A l’exception du cas des composantes dérogatoires, il n’existe pas d’historique de la construction du fonds de roulement. Il est à remarquer dans ce domaine également que la transparence est de rigueur. Elle conduit à instaurer un climat de confiance qui génère une grande solidarité des composantes, y compris l’IUT, lorsqu’il s’agit de faire face à une difficulté financière.

Le fonds de roulement est relativement bas, ce qui limite l’université à la fois dans sa capacité à autofinancer ses projets et dans sa capacité à répartir régulièrement l’effort d’investissement sur un exercice budgétaire.

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III - Patrimoine

Sur ce plan, l’université est en passe d’en terminer avec son objectif essentiel de connaissance du patrimoine, c'est-à-dire 190 000 m² répartis sur de nombreux sites. La numérisation de plans et l’exploitation du logiciel Abyla, acquis en 2007, va bientôt permettre de disposer d'un système d'information permettant d'avoir une meilleure connaissance à la fois du parc immobilier et de son état. La phase de vérification est en cours et sera terminée à la fin de 2008. Un correspondant par bâtiment est en relation avec le responsable du service. S’agissant de la maintenance courante (l'entretien courant des bâtiments afin de les maintenir dans un état fonctionnel : clos et couvert, installations techniques, rénovations et aménagement intérieur, intervention sur espaces extérieurs), il n’existe pas de logistique centrale, chaque site ayant ses ressources en ce domaine, placées sous l’autorité d’un responsable de site. Le recours à des entreprises extérieures permet une grande réactivité, mais peut laisser sous-employés d’autres moyens potentiellement disponibles ailleurs dans l’université. En cohérence avec son projet global centré sur l’accueil et la réussite du plus grand nombre, les deux principales opérations que l'établissement souhaite mener au cours du contrat 2008-2011 sont : le remplacement d'une centaine de sorbonnes qui ne sont plus aux normes et insuffisamment efficaces, et l'installation d'équipements (ascenseurs, plans inclinés,...) pour permettre l'accessibilité des locaux universitaires aux personnes à mobilité réduite.

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Conclusion L’Université de Limoges dispose d’une vraie politique d’établissement qui n’est pas la juxtaposition de celles

des composantes. La gouvernance est forte et légitime. La structuration du gouvernement de l’université permet le pilotage du projet, au prix cependant d’un investissement important de la part du président et de son équipe rapprochée.

Le projet est adossé à un bilan à trois ans du contrat quadriennal actuel. Il structure la politique de l’établissement. Son appropriation par les acteurs que nous avons rencontrés est très bonne.

Ce projet est modélisé en six objectifs stratégiques pour dix projets stratégiques décrivant finement les objectifs opérationnels, les moyens, les indicateurs, les rattachements Lolf, un calendrier et une batterie d’indicateurs.

Ce n’est pas un projet neutre mais un projet porteur d’une ambition de forte rénovation dans tous les domaines de compétences de l’université.

Sur la base de l’organisation dont l’université s’est déjà dotée ou qu’elle met en place, nous pensons qu’elle dispose globalement des moyens pour réussir dans sa stratégie.

I - Points forts

• La conscience du positionnement géographique : projet réaliste, exploitation au mieux des « ressources territoriales » ;

• Effort de structuration de la recherche : synergie, visibilité, mise en évidence de pôles d’excellence, bon

positionnement pour des négociations à venir dans la construction de réseaux ;

• Une équipe présidentielle structurée autour d’un projet partagé : bonne adhésion et solidarité des composantes ;

• Existence d’indicateurs, de tableaux de bord, instruments de pilotage.

II - Points faibles

• Utilisation abusive du positionnement géographique qui pourrait conduire à minimiser les questions à se poser en termes de carte de formation par exemple, ou à servir d’alibi facile pour la prise de certaines décisions ;

• Un nombre important de sites universitaires qui, malgré une bonne prise en compte par l’université, créent des disparités dans les services offerts aux étudiants ;

• Sur le plan de la structuration de la recherche, le modèle unique d’institut est-il adapté, en l’état, à tous les secteurs, en particulier au secteur SHS ?

• Une carte des formations beaucoup trop dispersée ce qui conduit à l’existence de filières à effectifs réduits ;

III - Recommandations

• Poursuivre la restructuration des SHS afin de faire émerger des projets transversaux et accroître la lisibilité de ce secteur ;

• Maîtriser les flux de doctorants et conforter le fonctionnement des écoles doctorales

• La politique en matière de vie étudiante doit rester articulée à la mission de formation de l’université ;

• Maîtriser le projet de la Maison de la santé en lui assignant objectifs et indicateurs ;

• Profiter des opportunités offertes par une politique de réseaux pour resserrer la carte de formation (notamment au niveau des masters) ;

• Poursuivre la réflexion sur l’évolution des sites délocalisés ;

• Accorder davantage de place à l’Union européenne dans le cadre des relations internationales ;

• Favoriser une association active des professeurs étrangers invités à la politique internationale de l’université ;

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Liste des sigles

A AERES Agence d'évaluation de la recherche et de l'enseignement supérieur ANR Agence nationale de la recherche AMUE Agence de mutualisation des universités et établissements ASSEDIC Association pour l’emploi dans l’industrie et le commerce

B BQR Bonus qualité recherche

C CA Conseil d’administration CEA Commissariat à l'énergie atomique CEVU Conseil des études et de la vie universitaire CFA sup Centre de formation d’apprentis supérieur CHRU Centre hospitalier régional universitaire CHU Centre hospitalo-universitaire CNRS Centre national de la recherche scientifique CPER Contrat de projets Etat-Région CROUS Centre régional des œuvres universitaires et scolaires CS Conseil scientifique CVE Commission de la vie étudiante

D DCI Direction de la coopération internationale

E ED École doctorale ENSCI Ecole nationale supérieure de céramique industrielle ENSIL Ecole nationale supérieure d’ingénieurs de Limoges EPST Établissement public à caractère scientifique et technologique

G GEIST Génomique, environnement, immunité, santé, thérapeutique (institut) GRH Gestion des ressources humaines

H HDR Habilitation à diriger des recherches

I IATOSS (Personnels) ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers, de service et de santé IAE Institut d’administration des entreprises IPAG Institut de préparation à l’administration générale INRA Institut national de la recherche agronomique INSERM Institut national de la santé et de la recherche médicale IPAM Institut des procédés appliqués aux matériaux IUFM Institut universitaire de formation des maîtres IUT Institut universitaire de technologie

L LMD Licence-master-doctorat LOLF Loi organique relative aux lois de finances

P PCRDT Programme cadre pour la recherche et le développement technologique PRES Pôle de recherche et d'enseignement supérieur PUPH Professeur des universités - praticien hospitalier

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S SAIC Service d'activités industrielles et commerciales SCD Service commun de documentation SHS Sciences humaines et sociales STS Section de technicien supérieur SUAPS Service universitaire des activités physiques et sportives SUMPPS Service universitaire de médecine préventive et de promotion de la santé

T TIC Technologies de l'information et de la communication

U UE Unité d'enseignement UFR Unité de formation et de recherche UMR Unité mixte de recherche

V VP Vice-président

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Réponse du président

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Organisation de l’évaluation

L’évaluation de l’Université de Limoges a été placée sous la responsabilité de Pascal Level, délégué CPU-CLORA et ancien président de l’Université de Valenciennes. Cette mission s’est déroulée du 10 au 12 septembre 2007.

Ont participé à l’évaluation (par ordre alphabétique):

Claude Burlet, ancien président de l’Université de Nancy I

Gérard Cognet, professeur à l’INP Grenoble

Jean Vivies, angliciste et vice-président du secteur lettres et sciences humaines à l’université de Provence, Aix-Marseille I

Hervé Baussart, délégué scientifique à la section des établissements, et Margot Arrault, chargée de projet à la section des établissements, représentaient l’AERES.

L’évaluation porte sur l’état de l’université au moment où les expertises ont été réalisées.