rapport annuel consolidÉ 2020 - arla

CRÉATION DE VALEUR AU COURS D’UNE ANNÉE PAS COMME LES AUTRES

RAPPORT ANNUEL CONSOLIDÉ

2020

SOMMAiRE

RAPPORT DE gESTiON03 Nos performances en 2020 en

quelques chiffres04 LettresduPDGetduprésident05 Messageduprésident :

Uneannéechargéeetdifficile06 MessageduPDG :Créationdevaleurau

cours d’uneannéepascommelesautres07 Principauxpointsforts10 Évaluationquinquennale

NOTRE STRATÉgiE12 Modèled’entreprise13 StratégieGoodGrowth 202016 Gagnerenefficacitégrâceau

programme Calcium18 Faireplaceauchangement :Principales

tendancesetréponsesstratégiques20 FairefaceauBrexit21 Prioritésessentiellespour 2020

NOS MARqUES ET SEgMENTS COMMERCiAUx23 Marques 25 Europe27 International29 ArlaFoodsIngredients30 Ventesdel’industriemondiale

NOTRE RESPONSAbiLiTÉ32 Stratégiededurabilité33 Ambitionenvironnementale34 Checksclimatdanslesexploitations35 Optimisationdubien-êtreanimal36 Développementàl’internationaldes

produits laitiers

NOTRE gOUVERNANCE38 Cadredegouvernance40 Diversitéetinclusion42 BoardofDirectors45 Équipeexécutivedegestion47 Rémunérationdesdirigeants48 Pratiquesfiscalesresponsables

et transparentes49 Gestiondesrisquesetdelaconformité

ÉVALUATiON DE NOS PERfORMANCES56 Évaluationdesmarchés57 Évaluationdenosperformances61 Perspectivesfinancières

NOS ÉTATS fiNANCiERS CONSOLiDÉS63 Principauxétatsfinanciers73 Notes

NOS DONNÉES ENViRONNEMENTALES, SOCiALES ET DE gOUVERNANCE CONSOLiDÉES120 Étatsfinanciersdebase123 Notes

135 Glossaire137 Agenda

CRÉER L’AVENiR DU SECTEUR LAiTiER AVEC DES PRODUiTS SAiNS ET iNSPiRER LE MONDE, NATURELLEMENT.

ViSiON

NOS PERfORMANCES EN 2020 EN qUELqUES ChiffRES

PERfORMANCES fiNANCièRES

qUALiTÉ DES ACTiViTÉS IMPACT SUR LE CLiMAT

ChARgES ET DiSPONibiLiTÉS

130(millions EUR)

Effetdelevier

2,7

Chiffred’affaires

10,6(milliardsEUR)

Volumedelait

13,7(milliardsdekg)

Prixdeperformance

36,9(centimesEUR/kg)

Partdesbénéfices*

3,2 %(duchiffred’affaires)

Objectif 2020 :10,4-10,8 milliards

Objectif 2020 :≥ 45 % Objectif 2020 :≥ 23 %

Objectif 2020 :2,8-3,2 % Objectif 2020 :75-100 millions EUR Objectif 2020 :2,8–3,4

10,6 3,2 % 130 2,736,9 13,7

10,5 3,0 % 110 2,836,6 13,7

10,4 2,8 % 114 2,436,4 13,9

2020 2020 2020 20202020 2020

2019 2019 2019 20192019 2019

2018 2018 2018 20182018 2018

Réduction des émissions de CO₂e, scopes 1 et 2

24 %Référentiel : 2015

Objectifs reposant sur la science 2030 : 30 %

Réduction des émissions de CO₂e, scope 3 par kilo de lait et de lactosérum



Objectif 2020 :2-4 %

Croissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesdesproduitsdemarquestratégique

7,7 %

Partinternationale**

23,6 %

Partdemarchédesmarques

48,9 %7,7 % 48,9 % 23,6 %

5,1 % 46,7 % 21,9 %

3,1 % 45,2 % 19,6 %

2020 2020 2020

2019 2019 2019

2018 2018 2018

*Sur la base des bénéfices alloués aux associés-coopérateurs d’Arla Foods amba.**La part internationale est calculée à partir du chiffre d’affaires réalisé sur les activités de grande distribution et de restauration, hors chiffre d’affaires sur la production par des fabricants tiers, Arla Foods Ingredients et les produits de base.

3 ARLA FOODS RAPPORT ANNUEL 2020

Rapport de gestion Notre stratégie Nos marques et segments commerciaux Notre responsabilité Notre gouvernance Évaluation de nos performances États financiers consolidés Données environnementales, sociales et de gouvernance consolidées

CRÉATiON DE VALEUR AU COURS D’UNE ANNÉE PAS COMME LES AUTRES

Jan Toft Nørgaard, Président du Board of Directors, et Peder Tuborgh, PDG, rendent visite à l’associé-coopérateur Lars Mågård Pedersen dans son exploitation de Gjerlev, au Danemark.



UNE ANNÉE ChARgÉE ET DiffiCiLE

Une année chargée et difficile 2020resteradanslesmémoirescommel’unedesannéeslesplusdifficilesqu’ilnousaitétédonnédevivre,lapandémiedeCovid-19continuantd’affecternosviesetnosmoyensdesubsistance.Touslesgouvernementsontexigélemaintiendel’approvisionnementalimentaire,etentantqu’associés-coopérateursd’unesociétéinternationale,nouspouvonsêtrefiersdelafaçondontnousavonsrelevélesdéfisposésparcettepandémiedévastatrice.

Grâceauxeffortsdetousauseind’Arla,associés-coopérateurscommeemployésetmembresdeladirection,nousn’avonspasdéviédenotreobjectifprincipalconsistantàproduireetfournirdesproduitslaitierssainsetnutritifsànosclientsetconsommateurs.Unevéritableperformance.De plus,entantqu’associés-coopérateurs,nousavonspoursuivinotreengagementcollectifenfaveurdeladurabilitévialamiseenplacedeChecksClimatdanstouteslesexploitationsArlaetledéploiementdenotre programme Arlagården®.

De solides résultats commerciaux Nousavonsentamél’année 2020fortsd’unedynamiquecommercialepositivesoutenueparunesolidesituationfinancière.MêmesiArlaaétéaffectéeparl’impactbrutaldelapandémiedeCovid-19surlesecteurdelarestaurationetlesmarchésmondiauxdesmatièrespremières,notreactivitéliéeàlagrandedistribution,notreportefeuilledemarquesrobusteetnotreprogrammedetransformationetderationalisationCalciumnousontpermisd’afficheruneperformancefinancièresupérieureànosattentes.

Lesrésultatsobtenusauseind’unecoopérativedoiventserépercutersursesassociés-coopérateurs.Ainsi,leBoardofDirectorsasoumisl’idéeauBoardofRepresentativesdeverser1,75 centimeEURsupplémentaireparkilogrammedelait,unevaleursupérieurede0,75 centimeEUR/kgàcellefixéeparla politiquedeconsolidation.

NOTRE SOLiDE ESPRiT DE COOPÉRATiON A ÉTÉ REMiS EN qUESTiON EN CETTE ANNÉE Si SiNgULièRE.

Prixdeperformance

36,9(centimesEUR/kg)

36,9

36,6

36,4

2020

2019

2018

Prix du lait concurrentielLeprixdulaitprépayéd’Arlaaétémaintenuàunniveaucompétitifetrelativementstabletoutaulongdel’année 2020.Nousavonsterminél’annéeavecunprixdeperformanceaffichéà36,9 eurosparkilogramme,nousrapprochantdenotreobjectifd’unprixdulaitplusconcurrentiel.Celadit,entantquemembresduBoardofDirectors,noussommespleinementconscientsquelesagriculteurssontactuellementconfrontésàuneaugmentationdeschargesdeproductionainsiqu’àunrenforcementdesexigences.Ils’agitd’unproblèmequiconcernel’industrielaitièredetoutel’Europeetquidoitêtrerésoluàl’aidedemesuresprisesàl’échelledel’industrieetdespartiesprenantesconcernées.

DurabilitéEntantqu’associés-coopérateurs,nousn’avonspasménagénoseffortspourfranchirdesétapesimportantesdansnotretransitionversuneproductionlaitièreencoreplusdurableet,entantquecoopérative,avonsobtenudesolidesrésultatsàcetégard.Nousavonsmisàjouretappliquénosdeuxprincipauxprogrammes :Arlagården®etChecksClimatmondiaux.Cesprogrammesnouspermettentdecollecterl’undesplusimportantsensemblesdedonnéesclimatiquesprovenantdel’élevagelaitieretayantétévérifiéespardestiers,créantunebasesolidepourl’évaluation,lepartagedeconnaissancesetlarecherchedansl’industrielaitière.CeteffortpermettraàArlad’ouvrirla voieversuneproductionlaitièredurableàl’avenir.

De nouvelles méthodes de travail au sein de notre démocratieEntantqu’associés-coopérateurs,nousavonstoujoursétéconscientsdel’importancedeseretrouverenfaceàface,dedébattreetderemettreenquestionsespropresactionscommelagestiondenotreentreprise.LesrestrictionsliéesàlapandémiedeCovid-19ontaffectécetteorganisationdémocratique,laplupartdenosréunionsordinairesayantdûêtreorganiséessurdesplateformesnumériques.Cefonctionnementétaitnouveaupourbonnombred’entrenous.Fidèlesàl’étatd’espritdenotrecoopérative,nousavonsréussiàrelevercedéfienattendantdepouvoirnousretrouverdansdescirconstances« normales ».

PerspectivesAucoursdel’annéeàvenir,leBoardofDirectorscompteseplongerdansl’élaborationdenotrenouvellestratégiecommercialeetétablirunecoopérativetournéeversl’avenirquisuitlerythmedel’évolutiondesexigencesdenosclientsetconsommateurs.Nousdevonsconstam-mentnousadapterauxdemandesetauxchangementsfuturs,toutenpréservantlesbasesdenotreconceptdecoopérativeentantqu’associés-coopérateurs.L’accorddelibre-échangeentreleRoyaume-Unietl’UEaétéungrandsoulagement,nouspermettantd’appréhendersereinementl’avenirdenosactivitésauRoyaume-Uni.

Jan Toft Nørgaard PrésidentduBoardofDirectors



CRÉATiON DE VALEUR AU COURS D’UNE ANNÉE PAS COMME LES AUTRESUne année pas comme les autresL’année 2020aétémarquéeparlapandémiedeCovid-19,bouleversantinstantanémentlescomporte-mentsdesconsommateurs,lesbusinessplansetlesprogrammespolitiquesàmesurequelevirussepropa-geaitàtraverslemonde.Malgrélesobstaclesauxquelsilsontdûfairefacedespointsdevueprofessionneletpersonnel,lesassociés-coopérateursetcollaborateursd’Arlaontfourniunvolumerégulierdeproduitslaitiersàlasociété,toutenassurantleurpropreprotection.

L’industrielaitièremondialeaétéfortementimpactée,notammentparlesfermeturesimposéesausecteurdelarestaurationquiontprovoquélachutedesprixmondiauxdesmatièrespremières.Bienquenousayonsconnuunereprisepartielleausecondsemestre,lesprixn’ontjamaisretrouvélesmêmesniveauxqu’avantlapandémie.Malgrécettesituationconjuguéeàlafaiblessedudollar,Arlaasuoffirunprixdeperformancerelativementsolide,comptetenudelavolatilitéobservéedansl’industrielaitière.

Des solides performancesNotreperformances’expliqueparl’agilitédenotreorganisation,lapolyvalenceetlaqualitédenosactivitésetlesrésultatspositifsobtenusdanslecadredenotreprogrammedetransformationCalcium.

Laqualitédenosmarquesetnotrecapacitéàaugmenterlevolumedeproduitsdestinésausecteurdelagrandedistributionnousontpermisdegénérerunecroissanceexceptionnellede+7,7 %.L’activité AFIaégalementobtenudebonsrésultats,stimulésparl’augmentationde lademandedeprotéinesdelactosérumdestinéesauxproduitsdenutritionpédiatriqueetmédicale.

LeprogrammeCalciumapermisderéaliser130 millionsEURd’économies,principalementgrâceàl’efficacitédenotrechaîned’approvisionnement,àl’optimisationdesdépensesmarketingetàlaréductiondesdépensesdécoulantdelagénéralisationdutélétravail.Depuis

2018,nousavonséconomisé354 millionsEURnetsetsommesenbonnevoied’atteindrenotreobjectifde400 millionsEURnetsd’économiespour2021.

L’améliorationdelaqualitédenosactivitéssetraduitparunprixdeperformancede36,9 centimesEUR/kg,contre36,6 centimesEUR/kgen2019.Notrebénéficenets’estélevéà3,2 %etl’effetdelevierfinancierà2,7,permettantauBoardofDirectorsdeproposerauBoardofRepresentativesd’effectuerunversementsupplémentairede1,75 centimeEURparkilogrammedelait,soit0,75 centimeEUR/kgdeplusquelesannéesprécédentes.

fACE à L’iNCERTiTUDE gÉNÉRÉE PAR LA PANDÉMiE DE COViD-19, NOUS AVONS SU fAiRE PREUVE D’AgiLiTÉ ET D’EffiCACiTÉ. Actions en faveur de la durabilité Aucoursdel’année 2020,nousavonsappliquédenouvellesmesuresenfaveurdeladurabilitéàtouslesniveaux :chaînedevaleur,emballage,utilisationd’énergiesrenouvelablespourlaproduction,camionsfonctionnantaubiogazetlancementd’unlaitbiologiqueàzéroémissionsnettes.

Parminosréalisationslesplusimportantes,citonsleseffortsderespectivement93 %et100 %denosassociés- coopérateurspourmettreenœuvrenosprogrammesCheckClimatetArlagården®.LesagriculteursArlacom-ptentparmilesplusefficacesaumondeenmatièredeclimatetsesontengagésàaméliorerleursméthodesafindeservirnosobjectifsclimatiquesetdedurabilité.

Les prévisions pour 2021EntrelapersistancedelapandémiedeCovid-19etseseffetssurleséconomiesetlesmoyensdesubsistancedelapopulation,l’année 2021s’annonceégalementdifficile.Nousanticiponsunecertainecroissance,maisdansunemoindremesureparrapportà2020.

L’accorddelibre-échangeentrel’UEetleRoyaume-Uniannoncéjusteavantlafindel’annéeestunebonnenouvelle.SileBrexitapportesonlotd’obstaclesnontarifaires,nousnoustenonsprêtsàgérerlesnouvellesprocéduresetnousconcentronssurlaréductiondeschargessupplémentaires.

Nous allons également présenter au cours de l’année 2021unenouvellestratégiequisesubsti-tueraàGoodGrowth 2020.Cettedernièreapermisd’améliorerlaqualitéetlarésilienced’Arlaaucoursdescinqdernièresannées.Grâceaupositionnementrenforcédenotrecoopérativelaitière,nousoffronsunpointd’ancragesolideànosassociés-coopérateursfaceàl’avenirincertain.

Peder TuborghDirecteurgénéral

130(millions EUR)

130

110

114

2020

2019

2018



PRiNCiPAUx POiNTS fORTSLedévouementsansfailledenosassociés-coopérateursetdenoscollaborateurs,notrecollaborationétroiteavecnosclientsetladiversitéetlarésiliencedenosactivitésnousontpermisdepoursuivrenotrecroissancedurabletoutennousadaptantrapidementàlanouvelleréalitédéfinieparlapandémiedeCovid-19.Nosmarquesontrenforcéleurpositionnementsurlaplupartdesmarchés,nousavonsmisenœuvreleprogrammeCheckClimatdanslesexploitationsetnousavonscommercialisédenouveauxproduitsd’originevégétale,toutenpoursuivantnoseffortsdanslecadredenotreprogrammedetransformationetderationalisationCalciumetenfournissantunvolumerégulierdeproduitssurtousnosmarchés.

MAiNTiEN DE LA PRODUCTiON PAR LES ASSOCiÉS-COOPÉRATEURS ARLALesassociés-coopérateursonteuxaussidûreleverledéfidel’équilibrevieprofessionnelle-viepersonnellependantlesdifférentsconfinements.Lascolarisationdesenfantsàdomicile,lemaintiendelaprotectiondesemployésetl’identificationdenouvellesmanièresd’interagiraveclespartenairescommerciauxnécessitaientdefaireappelàdestrésorsderessources.

Endépitdescirconstances,nosassociés-coopérateursontsumaintenirleniveaudeproductiondelaittoutenmettantenplaceleurspropresmesuresdesécuritédesemployésauseindeleursexploitations.Lesassociés-coopérateursontégalementréussiàpréserverlecaractèredémocratiquedelacoopérativeenassistantàdesréunionsvirtuellesaucoursdela pandémie.

ChAPEAU bAS AUx EMPLOyÉS D’ARLADepuisledébutdelapandémie,lesemployésdel’ensembledel’entreprisen’ontpasménagéleurseffortspouroffrirauxconsommateursdumondeentierunvolumerégulierdeproduits.Ilafallupourcelarevoirnositinéraires,larépartitiondenotrelaitetnotreproductionafinderépondreàl’importanteaugmentationdelademandedeproduitsdestinésàlaconsommationdomestique.Nousavonsdûnousapprovisionnerenquantitésastronomiquesd’ingrédientsetdematériauxd’emballageentrèspeudetemps,etleservicelogistiqueaassurélalivraisondesproduitsauxmagasinsens’adaptantàleurschangementsd’horairesetdeprocédures.Lescapacitésdeproductiondecertainssitesontétémisesàl’épreuve,notammentcellesdeHolstebro Dairy,d’oùunnombrerecordde86 camionsdeproduitsLurpak®ontprislarouteversleRoyaume-Unienunesemaine.

RAPiDiTÉ D’ADAPTATiON à LA NOUVELLE DEMANDEDescirconstancesextraordinairesnécessitentdemettreenplacedessolutionsextraordinaires.Silesecteurdelagrandedistributionadûfairefaceàlademandecroissantedesconsommateursamenésàdéjeuneretàcuisineràdomicile,notreactivitéFoodserviceaétéfortementimpactéeparlesfermeturesderestaurants,cafés,hôtels,etc.Unesolidecollaborationtransversaleapermisd’unepartdedéplacerrapidementlesproduitsdestinésausecteurdelarestaurationversceluidelagrandedistribution,etd’autrepartd’accélérerledéveloppementdenosactivitésdemarketingnumériqueetdecommerceélectronique.Celan’auraitpasétépossiblesansl’agilitédesopérationsetdesmarchésainsiquelarésiliencedenotreorganisation,conjuguéesànotresolidecollaborationavecnosclientsetpartenairescommerciaux.



PRiNCiPAUx POiNTS fORTS (SUiTE)

POURSUiTE DE NOS ACTiONS DE DURAbiLiTÉ DANS LES ExPLOiTATiONSNoussommesparvenusàpoursuivrelamiseenœuvredesmesuresfavorablesàladurabilitéauseindesexploitationsagricolestoutenmaintenantnosactivitéspendantlapandémie.LanouvellemiseàjourdenotreprogrammecompletdegestiondestroupeauxArlagården® imposeauxassociés-coopérateursd’évaluerleurstroupeauxetleursinstallationstouslestroismois.Enparallèle,nousavonslancé

lepremierprogrammed’incitationCheckClimatàl’échelleeuropéenne.Fortsdes93 %d’agriculteursayantsoumisdesdonnéesrelativesauclimat,noussommesentraindeconstituerl’undesplusgrandsensemblesdedonnéesclimatiquesprovenantdel’élevagelaitieretayantétévérifiéespardestiersafind’atteindrenosobjectifsambitieuxderéductionde30 %desémissionsdeCO₂ed’ici2030etdezéroémissionsnettesd’ici2050.

Pourensavoirplus,voirpages 33-34.

MiSE EN œUVRE DE LA DURAbiLiTÉ gRâCE à LA MARqUE ARLA®La marque Arla®prendcontinuellementdesmesurespourdevenirplusdurable.Nousavonsprésentédenouvellesinitiativesconcrètesetmenédescampagnesdedurabilitésouslamarque Arla®surtousnosprincipauxmarchésafindesensibiliserlapopulation.Parexemple,nousavonsproposéplusieursnouvellessolutionsd’emballage,tellesqu’unpotdeSkyr100 %recyclablecomposéde40 %deplastiqueenmoinsetréduisantlesémissionsdeCO₂de30 %.NousavonségalementlancédulaitbiologiqueàcompensationcarboneauDanemarkàlasuited’unlancementsimilaireenSuèdel’annéedernière.Toujourssoucieuxdubien-êtredesanimaux,nousavonseuleplaisirdevoirlelaitfraisArla®obtenir2 cœurssur 3attribuésparlelabeldebien-êtreanimalmisenplaceparlegouvernementdanois.

Pourensavoirplus,voirpage 23.

CROiSSANCE DES MARqUES SUR LA PLUPART DES MARChÉSEn2020,nosmarquesontconnuunefortecroissancesurpresquetouslesmarchés.Aprèsuneannée 2019detouslesrecords,lamarqueLurpak®,enparticulier,aaugmentésesventesde14,6 %grâceàlahaussedelaconsommationetdelacuisinedomestiques.LesmarquesArla® etPuck®ontégalementenregistréunesolidecroissancede3,0 %et11,7 %respectivement.LespremièresinquiétudesquantauxperspectivesducaféàemporterontétébalayéesparStarbucks™,quiaconnuunecroissanceàdeuxchiffresalimentéeparlesprincipauxmarchésd’Europe,duMoyen-Orientetd’AfriqueduNord.LamarqueCastello® a renforcé ses campagnesnumériquesetaplusquetriplélenombredesesinteractionsen2020.




PRiNCiPAUx POiNTS fORTS (SUiTE)

DE SOLiDES RÉSULTATS EN CONTiNUS POUR LE PROgRAMME CALCiUMMalgrélesperturbationssignificativescauséesparlapandémiedeCovid-19àtouslesniveauxoupresquedel’organisation,notreprogrammedetransformationetderationalisationCalciumadépassénosattentesetapermisderéaliser130 millionsEURd’économies.Ceséconomiesdécoulentnotammentdel’efficacitédenotrechaîned’approvisionnementetdel’optimisationdenosdépensesmarketing,maisaussidelaréductiondenosdépensesdufaitdelagénéralisationdutélétravail.Depuissamiseenplaceilyatroisans,leprogrammeapermisdegénérer354 millionsEURd’économiesautotal,etnousnousrapprochonsdenotreobjectifde400 millionsEURpour2021.


ENTRÉE SUR LE MARChÉ DES PRODUiTS D’ORigiNE VÉgÉTALEEnréponseaunombrecroissantdepersonnessouhaitantintégrerdavantagedeproduitsd’originevégétaledansleuralimentation,Arlaafaitsonentréesurlemarchédesproduitslaitiersd’originevégétaleenproposantunenouvellegammedeboissonssouslamarqueJÖRÐ.Lancéeenmai,cettegammecomprendtroisboissonsàbased’ingrédientsnordiquesnaturelsquisontl’avoine,l’orgeetlechanvre.JÖRÐaétélancéesurlesmarchésdanoisetbritanniquesen2020etferasonentréesurlemarchésuédoisautroisièmetrimestre 2021.PERfORMANCES SOLiDES DE

NOTRE MARqUE KRAfT®LamarqueKraft®,dontnousavonsacquisl’andernierlalicencedeproduction,decommercialisationetdedistributiondanslarégionMoyen-OrientetAfriqueduNord,aconnuunbeaudépartetunecroissancevertigineusede153 %,surpassanttoutesnos

attentes.Confiéeauxmainsexpertesdenotreéquipedesmarques,Kraft®aprofitédelapériodeduramadanetdel’augmentationdelaconsommationdeproduitslaitiersàdomicilependantlapandémiedeCovid-19.

Pourensavoirplus,voirpage 24.



ÉVALUATiON qUiNqUENNALE

ChiffRES CLÉS 2020 2019 2018* 2017* 2016*

Prix de performance (centimesEUR)centimesEUR/kgdelaitd’associés-coopérateurs 36,9 36,6 36,4 38,1 30,9

Compte de résultat (millionsEUR)Chiffred’affaires 10 644 10 527 10 425 10 338 9 567EBITDA 909 837 767 738 839EBIT 458 406 404 385 505Postesfinanciers,net -72 -59 -62 -64 -107Résultatdel’exercice 352 323 301 299 356

Répartition du bénéfice pour l’année (millionsEUR)Capitalindividuel 41 61 0 38 30Capitalcollectif 81 123 0 120 193Versementcomplémentaire 223 127 290 127 124

Bilan (millionsEUR)Actiftotal 7 331 7 106 6 635 6 442 6 382Actifnoncourant 4 413 4 243 3 697 3 550 3 714Actifcourant 2 918 2 863 2 938 2 871 2 668Capitauxpropres 2 639 2 494 2 519 2 369 2 192Passifnoncourant 2 296 2 304 1 694 1 554 1 742Passifcourant 2 396 2 308 2 422 2 499 2 448Dettenetteporteused’intérêts, ycomprisengagementsderetraite 2 427 2 362 1 867 1 913 2 017Besoinenfondsderoulement 679 823 894 970 831

Flux de trésorerie (millionsEUR)Fluxdetrésoreried’exploitation 731 773 649 386 806Fluxdetrésoreried’investissement -488 -571 -432 -219 -167Fluxdetrésoreriedisponibles 243 202 217 167 639Fluxdetrésoreriedefinancement -293 -136 -191 -155 -624Investissementsdansdesimmobilisationscorporelles -478 -425 -383 -248 -263Rachatd’entreprises - -168 -51 -7 -

ChiffRES CLÉS 2020 2019 2018* 2017* 2016*

Ratios financiersPartdesbénéfices 3,2 % 3,0 % 2,8 % 2,8 % 3,6 %MargeEBIT 4,3 % 3,9 % 3,9 % 3,7 % 5,3 %Effetdelevier 2,7 2,8 2,4 2,6 2,4Ratiodecouverturedel’intérêt 16,8 12,0 14,9 12,9 13,3Ratiodecapitauxpropres 35 % 34 % 37 % 36 % 34 %

Volume de lait cru(millionsdekg)Volumeprovenantdesassociés-coopérateursau Danemark 4 962 4 940 4 937 4 827 4 728Volumeprovenantdesassociés-coopérateursau Royaume-Uni 3 271 3 230 3 196 3 203 3 210Volumeprovenantdesassociés-coopérateursenSuède 1 826 1 788 1 826 1 855 1 909Volumeprovenantdesassociés-coopérateursenAllemagne 1 714 1 700 1 762 1 759 1 758Volumeprovenantdesassociés-coopérateursauxPays-Bas,enBelgiqueetauLuxembourg 742 724 725 729 715Volumeprovenantd’autresagriculteurs 1 231 1 323 1 457 1 564 1 554Volumetotaldelaitcru 13 746 13 705 13 903 13 937 13 874

Nombre d’associés-coopérateursAssociés-coopérateursenSuède 2 374 2 497 2 630 2 780 2 972Associés-coopérateursauDanemark 2 357 2 436 2 593 2 675 2 877Associés-coopérateursenAllemagne 1 576 1 731 1 841 2 327 2 461Associés-coopérateursauRoyaume-Uni 2 241 2 190 2 289 2 395 2 485Associés-coopérateursauxPays-Bas,enBelgiqueetau Luxembourg 858 905 966 1 085 1 127Nombretotald’associés-coopérateurs 9 406 9 759 10 319 11 262 11 922

Données environnementales, sociales et de gouvernanceCO₂escopes 1et2(millionsdekg) 751 862 946 930 940CO₂escope 3(millionsdekg) 18 479 18 243 18 411 18 528 18 644Moyennedeséquivalentstempsplein 20 020 19 174 19 190 18 973 18 765Conseildeladiversitédesgenres 20 %** 20 %** 13 % 12 % 7 %

Pourdeplusamplesinformations,veuillezconsulterlesétatsfinanciersconsolidés(àpartirdelapage 63,ainsiquelesétatsenvironnementaux,sociauxetdegouvernanceconsolidésàpartirdelapage 120).

* Non retraités après la mise en œuvre de la norme IFRS 16 relative aux contrats de location.

** Le taux englobe tous les membres du CA, y compris les représentants du personnel et les conseillers externes. La répartition hommes-femmes parmi les membres élus est de 13 % de femmes et 87 % d’hommes.



NOTRE STRATÉgiE

NOTRE MODèLE D’ENTREPRiSE

ASSOCiÉS-COOPÉRATEURS ET VAChES

Notreentreprisecompte9 406 associés-coopérateurs,quisontresponsablesdeplusde1,5 milliondevaches. Noséleveurslaitierssontparmilesmeilleursaumondepourcequiestd’innoverdanslesexploitationslaitièresenvuedelesrendreplusefficacesetplusdurables. Lebien-êtreanimalestessentielànotreréussite :nous fournissonsdesoutilsnumériquesànosassociés-coopérateurspourconstammentsurveillerlebien-êtredeleurtroupeau.

CONSOMMATEURS ET gESTiON DES DÉChETS

Nousproposonsunealimentationaccessibleàdesmillionsdepersonnes. Nousveillonsàcequenosproduitsaientlemoinsd’impactnégatifpossiblesurl’environnementtoutaulongdeleurcycledevieetnoustravaillonscontinuellementàréduirenosdéchets

COLLECTE DE LAiT

Nouscollectonschaqueannéeenviron13,7 milliardsdekgdelaitcruauprèsdenosassociés-coopérateursdanssept pays. Nouseffectuonsactuellementunpassageàdescarburantsnonfossilespournoscamions.C’estdéjàlecasenSuède.

PRODUCTiON DE LAiT, EMbALLAgE ET iNNOVATiON

Noustransformonslelaitsurnos60 sites Nousproduisonschaqueannée6,8 milliardsdekilosdeproduitslaitiersnourrissants Nousdévelopponsconstammentdenouveauxemballagesrecyclablesetréduisonsnotreutilisationdeplastiquevierge

CLiENTS

Nosproduitssontcommercialisésdans153 paysdifférents Nousapportonsdelavaleurànosassociés-coopérateursgrâceàl’innovation,ànotrestratégiedemarqueetaumarketing,etlorsquelesproduitssontvendus,l’argentrevientànosassociés-coopérateursvialeprixdulait.

Pourensavoirplussurnotreperformanceenvironnementaleetsociale,voirpage 122.12 ARLA FOODS RAPPORT ANNUEL 2020


L’année 2020asignélaconclusiondenotrestratégieGood Growth 2020.Cettestratégienousapermisderenforcernotrecompétitivitéetnotreprésenceinternationaleetd’améliorerlaqualitédenosactivitésendéplaçantlesvolumesdesventesdemarquesdedistributeuretdel’industrieversnosactivitésdegrandedistributionetArlaFoodIngredients.NotrestratégieGoodGrowth 2020aétécomplétéeparnotreprogrammedetransformationetderationalisationCalcium(lancéen2018)ainsiqueparnotreambitieusestratégiededurabilitélancéeen2019.

Ceparcoursstratégiqueaétéimpactépardesévénementsexternessansprécédent,telsquelevoteenfaveurduBrexiten2016,lavolatilitédesprixdesmatièrespremièreset,plusrécemment,lapandémiedeCovid-19en 2020.

En2021,noustireronspartidessuccèsetdespointsfortsdelastratégieGood Growth 2020,denotreprogrammedetransformationetderationalisationCalciumetdenotrestratégiededurabilité,etnousexploiteronslestendancesetlesenseignementstirésdesrécentsévénementsexternes.D’icilafindel’année 2021,nouslanceronsunenouvellestratégiedegroupepourlesprochainesannées.



LA STRATÉgIE gOOD gROWTh 2020 A DONNÉ DE SOLIDES RÉSULTATS

Objectif 2020 :>45 % Objectif 2020 :~23 % Objectif 2021 :400 millions EURCAGR2015-2020Objectif:3 %

Croissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesdesproduitsdemarquestratégique*

4,6 %

Partinternationale**

23,6 %

Partdemarchédesmarques

48,9 %

ÉconomiesgénéréesparleprogrammeCalcium

354 millionsEUR

PRiNCiPALES RÉALiSATiONS

SyNThèSE DE gOOD gROWTh 2020

MalgrélapandémiedeCovid-19etd’autresévénementsexternesquiontimpactésamiseenœuvre,notrestratégieGoodGrowth 2020asurpassénosattentesconcernantnosquatreICPetaétérenforcéeparnotreambitieusestratégiede durabilité.

LestendancesetlesenseignementstirésdesbouleversementscausésparlapandémiedeCovid-19sereflètentdansnotrebusinessplanpour 2021,quiviseàtirerdavantagepartidessuccèsetdespointsfortsdelastratégieGoodGrowth 2020,denotreprogrammedetransformationetderationalisationCalciumetdenotrestratégiededurabilité.

D’icilafindel’année 2021,nouslanceronsunenouvellestratégiepourlesprochainesannées.

NOTRE ViSiONCréerl’avenirdusecteur

laitieravecdesproduitssainsetinspirerlemonde,

naturellement.

Une planète plus forteProtégerl’environnementpourlesgénérationsàvenir.

Des personnes plus fortesFaciliterl’accèsàdesproduitslaitierssainsetinspirerde

bonneshabitudesalimentaires.

NOTRE STRATÉgiE DE DURAbiLiTÉ

NOTRE MiSSiONGarantirlaplusgrandevaleurpourlelaitdenosagriculteurstoutencréantdesopportunités

decroissance.

NOTRE ACCÉLÉRATEUR STRATÉgiqUERéductiondeschargesdeplusde400 millionsEURd’ici2021.

LA PhiLOSOPhiE gOOD gROWThUnecroissancesaine,naturelle,responsableetcoopérative.

ExCELLER

dans8catégories

SE CONCENTRER

sur6 régions

ATTEiNDRE LES ObjECTifS

souslabannièred’Arla

Référentiel2015 :1-2 % Référentiel2015 :42 % Référentiel2015 :17 % Référentiel2015 :0 million EUR

* Nous faisons ici référence aux chiffres CAGR pour la période 2015-2020 d’application de la stratégie Good Growth.**La part internationale est calculée à partir du chiffre d’affaires réalisé sur les activités de grande distribution et de restauration, hors chiffre d’affaires sur la production par des fabricants tiers, Arla Foods Ingredients et les produits de base.14 ARLA FOODS RAPPORT ANNUEL 2020


LA STRATÉgIE gOOD gROWTh 2020 A AMÉLIORÉ LA qUALITÉ DE NOS ACTIVITÉS

ARLA fOODS, PLUS SOLiDE qUE jAMAiS LastratégieGoodGrowth 2020apermisd’amélioreravecsuccèslaqualitédenosactivités.Leprincipalmoteurdevaleuraétélebasculementdevolumesdeventesdemarquesdedistributeuretdel’industriemondialeversdesproduitsdemarquedestinésàlagrandedistributionetdesproduitsàvaleurajoutéedestinésàl’activitéArlaFoodsIngredients.CeteffetaétérenforcépardesacquisitionsauBahreïnetauRoyaume-Uni,ainsiqueparl’extensiondenotrecoopérationstratégiqueavecStarbucks.Cechangementstructurelde11 pointsdepourcentageanettementcontribuéàaméliorerlacréationdevaleurglobaledel’entreprise.Deplus,nousavonsrenforcénotreprésenceinternationale,augmentantlapartinternationalede7 pointsdepourcentage,etparconséquent,notrepositionnementdanslesdomainesàfortecroissance.

PARCOURS DE TRANSfORMATION MONDIALELastratégieadonnédesrésultatssupérieursànosattentesmalgrédesévénementsexternessansprécédentquil’ontfortementimpactée,ycomprisladépréciationdecertainesdevises,enparticulierlalivresterlingetlacouronnesuédoise,dessanctionsàl’exportationdeproduitseuropéensenRussie,unvolumedelaitcollectéauprèsdenosassociés-coopérateursinférieurànosestimations,etsurtout,l’instabilitédesprixdesmatièresgrassesetprotéines.

Faceàl’impactdesévénementsexternesimprévussurnosactivités,nousavonslancénotreprogrammed’économiesetderationalisationCalciumen2018.Ceprogrammenousapermisderéaliserd’importanteséconomies,d’améliorernotrestructuredechargesetderenforcernotrefuturecompétitivité,expriméevianotreprixdeperformance.

ENgAgEMENT POUR UN AVENiR DURAbLEArlas’engageàcontribueràrésoudrelesproblèmeslespluspressantsdenotremonde.En 2019,nousavonslancénotrenouvellestratégiededurabilitéStrongerPlanet-StrongerPeople(Uneplanèteplusforte-Des personnesplusfortes),quiviseàaméliorerl’environnementpourlesgénérationsfuturesainsiqu’àfaciliterl’accèsàdesproduitslaitierssainsetàinspirerdebonneshabitudesalimentaires.

Afindeservirnosambitionsenvironnementales,nousnoussommesfixéscommeobjectifderéduirelesémissionsdegazàeffetdeserrede30 %aucoursdesdix prochainesannéesetd’atteindrezéroémissionsnettesd’ici 2050.Nousavonsdéjàréussiàréduirede24 %lesémissionsdeCO₂escopes 1et 2liéesànosopérationsparrapportà2015.

Changement structurel de nos activités(pourcentage de chiffre d’affaires)

Économies générées par le programme CalciumObjectif 2021 : 400 millions EUR

2014 2018 20192020 2018-2020(état)

2021(objectif )

2020 2021

Émissions totales de CO₂e

21

22

20

19

millions de kg

2015 2016 2017 2018 20202019

44 %30 % Marque de

distributeur13 % Ventes de l’industrie

mondiale1 % Autres

55 %37 % Marque de

distributeur14 % Ventes de l’industrie

mondiale4 % Autres

354millions

EUR

400millions

EUR130millions

EUR

114millions

EUR

110millions

EUR56 %49 % Part de marché

des marques7 % AFI

45 %40 % Marque

5 % AFI

Domaines stratégiques d’orientation

+11 %p



130millionsEURéconomisésen2020

Objectif 2020 :75-100 millionsEUR

400millionsEUR

(Objectiffinalduprogrammepour2021)

114millionsEUR

224millionsEUR

354millionsEUR

En 2018,nousavonslancénotreprogrammedetransformationetderationalisation,Calcium,pouraccélérerlastratégied’Arlaentransformantnosfaçonsdefonctionner,dedépenseretd’investir.GrâceauprogrammeCalcium,nousavonscontinuéen2020dedégagerdesrendementsetainsidesliquiditésàréinvestirdansnotrecroissance.Le programmenousapermisderéaliser354 millionsEURd’économiesautotal.

ChAîNE D’APPROViSiONNEMENT RÉSiLiENTE ET EffiCACEEn2020,notrechaîned’approvisionnements’estavéréeaussirésilientequ’efficacedanslecadredenosactivités.Endépitdel’environnementvolatildécoulantdelapandémiedeCovid-19,notrechaîned’approvisionnementnousapermisdemainteniruneproductiviténetterecordetderéaliserdesolideséconomiesdanslecadreduprogrammeCalcium.Grâceàlaflexibilité,l’agilitéetl’espritdecollaborationdontnotreorganisationasufairepreuve,nousavonsréussiàmaintenirdesniveauxdeserviceélevéspournosclients,toutenassurantlaprotectiondenosemployés.

MiSE EN PLACE D’OUTiLS NUMÉRiqUES ET DE NOUVELLES MÉThODES DE TRAVAiLLapandémiedeCovid-19nousaincitésàadopterdesméthodesdetravailàdistanceetvirtuelles.Nousavonssutirerprofitdesnouveauxoutilsetressourcesnumériquesdanstouslespays,surtouslessitesetdanstoutesleséquipes.DanslecadredenotreprogrammeCalcium,nousnoussommesrapidementadaptésauxnouvellesméthodesdetravailvirtueletavonsorganiséavecsuccèsplusieurssessionsdeformationenligneet campagnes multisites.

gAgNER EN EffICACITÉ gRâCE AU PROgRAMME CALCIUM

Décembre2019

Décembre2020

Décembre2018

*Pour en savoir plus, voir la note 1.2 page 76.

De nouvelles économies pendant la pandémie de Covid-19NousenavonsparcouruduchemingrâceànotreprogrammeCalcium.Etnouscontinuonsderéaliserdeséconomiesàunrythmesoutenu.Enparallèle,nosmarquesontenregistréunesolidecroissanceetnousavonsinvestipourl’avenir.LeprogrammeCalciumfaitdésormaispartieintégrantedenosactivités.En dépitdescirconstancesextraordinairesauxquellesnousavonsdûfairefaceen2020,leprogrammeCalciumadépassénosattentesetapermisderéaliser

130 millionsEURd’économies,principalementgrâceàl’efficacitédenotrechaîned’approvisionnement,àl’optimisationdesdépensesmarketingetàlaréductiondesdépensesdécoulantdelagénéralisationdutélétravail.Depuissamiseenplaceilyatroisans,leprogrammeapermisdegénérer354 millionsEURd’économiesautotal,etnousnousrapprochonsdel’objectifde400 millionsEURpour2021.L’effetnetsurnotrestructuredechargesaétémoindreenraisondenosopérationsderéinvestissementetdespostesnonrécurrentsdel’exercice.



ASSOCiÉ-COOPÉRATEUR/

ÉLEVEUR LAiTiER

PRODUCTiON fOURNiSSEUR CLiENTS ET CONSOMMATEURS

Enréduisantnospertesmatérielles,nousavonséconomiséplusde70 millionsEURautotaletdiminuénosdéchets.

Nousoptimisonscontinuellementnossites,etmalgrél’annéeéprouvantequenousvenonsdetraverser,nousavonsparexempleorganisédesateliersenlignesur10 sitesbritanniquesafindecomprendrelesopportunitésliéesàlaréductiondespertesmatérielles.Nousavonsidentifiédeséconomiespotentiellesde1,1 millionEURréalisablesvianosobjectifsprioritaires.

Nousamélioronslagouvernanceetlaconformitédenosprocessusd’achatetavonségalementréduitnotrenombredefournisseurs.Ainsi,nousavonsenregistréunehaussede6 pointsdepourcentagedelaconformitédesbonsdecommande,contre2 pointsdepourcentagepourlesdépenses.Cerésultats’expliquenotammentparlefaitquetouslesnouveauxemployéscolsblancsontparticipéàdesséancesdeformationsurlaprocédured’achatetdecommandechezArla.

Autotal,plusde560 contratsontété négociésetsignés,générantdes économiesde 196 millionsEUR.

Nousavonséconomiséautotal105* millionsEURparlebiaisd’initiativeslogistiquesetréduitnosémissionsdeCO

2.

Latransparencedesfraislogistiquesnouspermettrademodifiernotreinfrastructuredegestiondelaperformanceetdeprendredesdécisionstransversales.Àtitred’exemple,nousavonsréaliséàcejour12 millionsEURd’économiesenintégrantànossystèmesdescodesrenseignantsurlaprovenancedesdéchetsdeproduitsfinis.

Laréductiondenotrenombrederéférencesetl’harmonisationdescomposantsdenosproduits(ingré-dientsetemballage,parexemple)nouspermettentdesimplifierlachaîned’approvisionnementetd’assurerunemiseenplaceplusrapidesurlemarché.

Nousavonsréduitnotrenombrederéférencesde13 %etnotreconsommationdeplastiquedeplusde 400 tonnesau total.

Demeilleursservicesetdesproduitsplusdurables

Économies+gainsd’efficacité=améliorationduprixdulait

LOgiSTiqUE

NotrenouveloutildegestiondesinvestissementscommerciauxappeléAliceestdésormaisdéployéauRoyaume-Uni,en SuèdeetauDanemark.

Aliceoptimiselagestiondesinvestisse-mentscommerciauxd’Arlaetoffreànotreorganisationcommercialedenombreuxavantages :optimisationdelatransparence,améliorationdelaplanification,prévisionsplusprécisesetdisponibilitédesproduitspendantlespériodesdepromotion.

ADMiNiSTRATiON/VENTES ET MARKETiNg

Grâceàl’ajoutd’unnouveaumarché(Allemagne)ànotreagenceinterne,TheBarn,nouscontinuonsd’offrirdesolidescapacitésnumériqueseninternetoutenassurantdesdépensesmarketingplusefficacespourfinancernotrestratégie.

NousnoussommesfixéscommeobjectifdefairedeTheBarnnotrepremièreagencenumériqueentermesdetailleetdeperformance.

* Tous les chiffres figurant sur cette page représentent les chiffres bruts cumulés de la période 2018-2020.

gAgNER EN EffICACITÉ gRâCE AU PROgRAMME CALCIUM



INCERTiTUDE POLiTiqUEDufaitdelapandémiedeCovid-19,certainspayspeuventimposerdesrestrictionscommercialesdansunevolontédesoutenirlesentreprisesnationales.Malgrél’accorddelibre-échangeconcluàlasuiteduBrexitentreleRoyaume-Unietl’UE,leschargesdefrictionetlesretardspotentielsauxfrontièresaffecterontlecommerceavecleRoyaume-Uni.LesguerrescommercialesencoursentrelaChineetlesÉtats-UnisetlesconflitsauMoyen-Orientcontinuerontdefaireplanerunecertaineincertitudesurlesmarchésmondiauxpendantl’année 2021,tandisquelanouvelleprésidenceauxÉtats-Unispourraitgénérerdenouvellesopportunités.

fAiRE PLACE AU ChANgEMENT : PRiNCiPALES TENDANCES ET RÉPONSES STRATÉgiqUES

COVID-19

INCERTiTUDE DES ÉCONOMiES MONDiALES ET PROfONDE RÉCESSiONLapandémieadesrépercussionsdifférentesd’unmarchéàl’autre,provoquantdesrécessionsplusoumoinssévères.LeFMIaestimélacroissanceduPIBmondialà-3,5 %en2020.Lazoneeuro,enparticulier,aconnuunecroissancenégativeparticulièrementfortede-7,2 %,contre-2,4 %pourlesmarchésémergentsetlespaysendéveloppement1).Silaplupartdesmarchésdevraientavoirredressélabarred’ici2022,l’incertitudedemeurequantauniveaudel’activitééconomiqueen2021etau-delà2).

Comptetenudenotresolideportefeuilledeproduitsetdenotrevasteprésenceinternationale,Arlaestprêteàfairefaceàlaprofonderécessionenétroitecollaborationavecnosclients.Nousl’avonsdéjàdémontréen2020 :nousavonssudétournerdesvolumesdeproduitsdestinésànotreactivitéFoodserviceverslesecteurdelagrandedistributionafinderépondreàunedemandesansprécédent,toutennousadaptantrapidementauxnouvellesconditionsdumarché.L’agilitéetlarésiliencedenosactivitésfaitnotreforceenpérioded’incertitude.

Grâceànotrevasteprésencesurlemarchémondialetànotremodèled’entrepriseéprouvéetagile,Arlaestenmesuredefairefaceauximpactsdel’incertitudepolitiquesurnosmarchés.Sinoussommesdeferventspartisansdulibre-échange,nousnoussommespréparésàtoutesleséventualitésdansl’attentedesrésultatsdesnégociationsliéesauBrexitdepuisqu’ilaétévotéen2016(pourensavoirplus,voirpage 20).

MODifiCATiON DES COMPORTEMENTS DES CLIENTS ET DES CONSOMMATEURSEn2020,lescomportementsd’achatsalimentairesdesconsom-mateursontrapidementévoluédanslecontextedelapandémiedeCovid-19,impactantlessecteursdelagrandedistributionetdelarestauration.L’augmentationdelaconsommationdomestiqueetledéveloppementducommerceélectroniqueonttiréprofitdeplusieurspériodesdeconfinement.Encedébutd’année 2021,lemonderesteconfinéetsoumisàdestauxdecontaminationélevés,destendancesamenéesàsepoursuivreàplusoumoinslongterme.Cependant,laconsommationhorsdomiciledevraitaugmenterdenouveauàmesurequelespayssurmontentlapandémieetquenousnousadaptonsàla« nouvellenormalité ».

Aucoursdel’année 2020,nossolidesopérationscommer-cialesetnoscollaborateursdepremièreligneontprouvéquenousétionsenmesuredenousadapterrapidementàl’évolutiondelademandedesclientsetdesconsom-mateursetàlacroissancedenosactivitésdecommerceélectronique.Nousavonsmaintenuunapprovisionnementdeproduitsrégulierpendantlespériodesdeconfinementetavonsréussiàadapternosactivitésdemarketingnumé-riqueetdecommerceélectroniqueinstantanément,nouspermettantd’allerau-devantdesbesoinsdenosclients.En2020,Arlaaenregistréplusde600 millionsd’interactionsaveclesconsommateursvianosplateformesnumériques.R

ÉA

CT

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NT

EN

DA

NC

E

1) Source : Rapport sur les perspectives du FMI (juin 2020)2) Perspectives économiques mondiales, octobre 202018 ARLA FOODS RAPPORT ANNUEL 2020


fAiRE PLACE AU ChANgEMENT : PRiNCiPALES TENDANCES ET RÉPONSES STRATÉgiqUES (SUiTE)

ACCÉLÉRATiON DU PROgRAMME DE DURAbiLiTÉLesgouvernementsetentreprisesdumondeentiersesontfermementengagésenfaveurdesObjectifsdedéveloppementdurable,ettententdetrouverdessolutionsauxproblèmeslespluspressantsdenotremonde.Lesderniersrapportsdel’ONUsoulignentlagravitéduchangementclimatique,etlenouveauprésidentdesÉtats-Unisaexprimésonintentionderéintégrerl’AccorddeParisetdecontribueràlaréalisationdel’objectifclimatiquemondial.Lesconsommateurssetournentégalementdeplusenplusversdesproduitsayantengagédesprocessusdeproductiondurables.Desétudesrécentesmontrentque35 %desconsommateursmondiauxsontprêtsàpayerpluspourobtenirdesproduitsplusdurables1).

AUgMENTATiON DE LA POPULATiON MONDiALE D’ici2050,lapopulationmondialedevraitatteindre9,7 milliardsdepersonnes2).LamoitiédecettecroissancedevraitseproduireenAfrique,l’Asieenétantledeuxièmecontributeuravec0,9 milliarddepersonnes.Laclassemoyenne,notamment,connaîtunecroissancerapideenAsieetmodéréeenAfrique.Lacroissancerapidedelapopulationmondialereprésenteraunréeldéfipourl’approvisionnementalimentairemondial.

ChezArla,nousvoulonsfairepartiedelasolutionencontribuantàlamiseenœuvreduprogrammededurabilitédansl’industrielaitièreetencréantdelavaleurviadesproduitslaitiersdurables.NousavonsplacélabarrehautegrâceànotrestratégieStrongerPlanet–StrongerPeopleetànotreobjectifdezéroémissionsnettesd’ici2050,etnousnousefforçonsconstammentdetrouverdenouvellesfaçonsd’accélérerlaréalisationdenosobjectifsdedurabilité.

DanslecadredenotrestratégiededurabilitéStrongerPlanet–StrongerPeople,Arlas’engageàcontribuerànourrirlemonde.Dansnotrevolontédefaciliterl’accèsàdesproduitsnutritifsabordablessurcertainsmarchésinternationaux,nousavonsparexemplelancésurlesmarchésémergentsduMoyen-Orientnotremarqueabordableetsainepourlesnourrissonsetlestout-petits,Baby&Me Organic.Noussoutenonségalementledéveloppementlocaldesproduitslaitierssurlesmarchésémergents.

RÉ

AC

Ti

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TENDANCES à LONg TERME

AUgMENTATiON DU COMMERCE ÉLECTRONiqUE ET DE LA NUMÉRiSATiONLapandémiedeCovid-19aaccéléréledéveloppementducommerceélectroniqueetdesmagasinsdeharddiscountdanstouslespaysettouteslescatégories.Lenombredeconsommateursenligneaaugmentéenmoyennede30 %danslescatégoriesalimentaireetménagèresurtouslesmarchés3). Outrelatendanceaucommerceélectronique,lanumérisationtoucherapidementtouslesautressecteursd’activité,incitantArlaàs’adapterrapidementpourrestercompétitive.

ChezArla,nousavonsréagirapidementàl’accélérationdestendancesnumériques.Fortsdenossolidespar-tenariatsdanslesecteurdeladistribution,nousavonslancédiversesinitiativesliéesaucommerceélectronique,ycomprisdesinvestissementstechnologiquesenfaveurdenosactivitésdecommerceélectroniqueetdemarketingnumérique.Nousvisonsunobjectifde10 %deventesréaliséesenligneenEuroped’ici2025.Nousavonségalementlancéd’importantesinitiativesauseindelachaîned’approvisionnementetdenosprocessusmétierfondamentaux(robotsnumériquesetintelligenceartificielle,parexemple).

1) McKinsey 2017-2020 Global Sentiment Survey2) Perspectives démographiques mondiales des Nations unies 20193) Sondage d’opinion sur la Covid-19 mené auprès des consommateurs par McKinsey & Company, mars-septembre 202019 ARLA FOODS RAPPORT ANNUEL 2020


fAIRE fACE AU bRExITDepuisqueleBrexitaétévotéen2016,Arlaplaideenfaveurd’unaccorddelibre-échangedanslesecteurdesproduitslaitiers,etnoussommesravisquelegouvernementbritanniqueetl’UEsoientfinalementparvenusàunaccordàlatoutefindel’année 2020.Cependant,sil’absencededroitsdedouaneetdequotassontunebonnenouvelle,lesobstaclesnontarifairesdel’accordcréerontdesfrictions,quielles-mêmesgénèrerontunecomplexitéetdeschargessupplémentaires.Nousnouspréparonsàcescénariodepuisquatreansetdemietavonsélaborédesstratégiespouratténuercesimpactsenétroitecollaborationavecnosclientsetnosfournisseurs.Larésilienceetl’agilitédenosactivitésauRoyaume-UninousplacentenpositiondeforcepourreleverlesdéfisposésparleBrexit.

Nos activités au Royaume-UniNosactivitésauRoyaume-Unireprésententactuelle-ment26 %denotrechiffred’affairesetl’undesmoteursdecroissancedenosmarques.IlestdonctrèsimportantpourArlaquenosproduitsetnosemployéspuissentcirculerlibrementdepuisetversleRoyaume-Uni.Certainesdesmarquesperformantessurlemarchébritannique,commeLurpak®,Arla®SkyretLactofree,sontimportéesauRoyaume-Uni,tandisquecertainsproduitsCastello®sontexportésdepuislepays.

Impacts du Brexit en 2020En2020,lesincertitudescauséesparleBrexitontétécompenséesparlapandémiedeCovid-19,l’augmentationdelaconsommationetdelacuisinedomestiquesayantfavoriséunesolidecroissancedenosmarquesauRoyaume-Uni.NosactivitésbritanniquesontprouvéleurrésiliencependantlapandémieetsontopérationnellementprêtesàfairefaceàlavolatilitécauséeparleBrexit.

Impacts futurs anticipés et plans d’atténuationUnaccordcommercialcontribueàrenforcerlesactivitésd’ArlaauRoyaume-Uni.Cependant,leRoyaume-Uniayantquittélemarchéuniqueeuropéenetl’uniondouanière,lesimportationsetexportationsdeproduitsbritanniquesserontsoumisesàdesformalitésadministratives,àlasaisie

deformulairesetàdescontrôlessupplémentaires.Deplus,leséventuelsretardsauxportsetauxfrontièrespeuventfortementperturbernosactivités.Nousavonsélaborédesstratégiespourgérercessituationsetnousexaminonscontinuellementavecnosclientsetfournisseurslesmesuresd’atténuationsupplémentairesquipourraients’avérernécessaires. NotregroupedetravailchargédesuivreleBrexitpoursuivralacoordinationdenotreréponseàmesurequelesnouvellesrelationscommercialesentrel’UEetleRoyaume-Unisedévoilent.NousallonségalementobserverattentivementlesmarchésdeproduitslaitiersetlasituationmonétaireauRoyaume-Unietdansl’UEetnoustenirprêtsàréagirsinécessaire.

LapandémiedeCovid-19auraeuleméritedeprouverquenotreorganisationpeutêtreagileetfairefaceàl’incertitude,etnoustireronségalementpartidenotrerésilienceetdenotreagilitépourreleverlesdéfisposésparleBrexit.

Chiffred’affaires(milliardsEUR)

2,7

Actiftotal(millionsEUR)

958

Nombred’exploitantsauRoyaume-Uni

2 241

Nombred’employésauRoyaume-Uni

3 362 1)

Nombredesitesdeproductionetdeconditionnement

10

Marques clésLurpak®,Arla®SkyretLactofree,Castello®

Partduvolumedelaitcrudesassociés-coopérateurs

26 %

ARLA AU ROyAUME-UNi

1) Équivalents temps plein (ETP)20 ARLA FOODS RAPPORT ANNUEL 2020


PRiORiTÉS ESSENTiELLES POUR 2020

Lesprioritésessentiellesd’Arlasontexaminéeschaqueannéeàlalumièredel’initiativeGoodGrowth 2020.Ellessontfixéesparnotreéquipeexécutivedegestionetapprouvéesparleconseild’administration.Noussuivronsnotreprogressionmoisparmois.

CONCRÉTiSER LA TRANSfORMATiON CALCiUM

Conserverladynamiquedesprojetsen cours

Continuerderéaliserdeséconomiesauniveaudelachaîned’approvisionnement

Enracinerlatransformationpourqu’ellesepoursuiveau-delàde 2021

ÉVEiLLER L’iNTÉRêT DE NOS COLLAbORATEURS POUR LA fUTURE ORiENTATiON D’ARLA

Améliorerl’engagementdesemployés

Intéressernoscollaborateursànotrestratégiepourl’après 2020

CONSTRUiRE UN SOLiDE PARTENARiAT AVEC LA CLiENTèLE ET LE DÉVELOPPER

Offrirdesniveauxdeserviceaméliorés

Augmenterdrastiquementlesvolumesdesmarquesavecnosmeilleursclients

DÉVELOPPER ARLA fOODS INgREDiENTS

GarantirlacroissancedesproduitsdenutritioninfantileenChine

Développerlesegmentàvaleurajoutée

RÉUSSiR DANS LES PRiORiTÉS COMMERCiALES

Maintenirladynamiquedecroissancesurlesmarchéscomme laChine,leNigéria,l’AsieduSud-EstetlarégionMoyen-OrientetAfriqueduNord

Renforcerlemarchéeuropéenetlespositionsdenosmarques

MinimisertoutimpactnégatifduBrexit

fAiRE PROSPÉRER LES PRiNCiPALES MARqUES ET STiMULER L’iNNOVATiON

Améliorerl’impactdel’innovation

Misersurnosmarquesstratégiques

Lancer un concept fondé sur des usinesenEurope

DEVENiR LE ChEf DE fiLE DU PROgRAMME DE DÉVELOPPEMENT DURAbLE ET LE MENER à biEN

AccélérerlesperformancesenmatièredeclimatauniveaudesexploitationsgrâceauprogrammeCheckclimat

Favoriserlacroissancedesmarquesgrâceauxinnovationsdesantéetd’emballage

NOUVEAUTÉS fACE à LA COViD-19 DANS LE RAPPORT SEMESTRIEL

Maintenirl’activitéetobtenirdebonsrésultatspendantlapandémiedeCovid-19

S’adapteràunenouvelleréalitéetseprojeterdansl’avenir

Objectif atteint Objectif partiellement atteint



NOS MARqUES ET SEgMENTS COMMERCiAUx

MARqUESNosmarquessontaucœurdenosactivitésetontenregistréunefortecroissanceglobaleen2020.ComptetenudesconditionsdifficilesduesàlapandémiedeCovid-19,noséquipesdesmarquessesontrapidementadaptéesàlanouvelleréalitéetàl’évolutiondescomportementsdesconsommateurs.Uneforteorientationverslenumériqueetdescampagnescréativesontétéessentiellespourfairefaceauxchangementsetlestransformerenopportunitéscommerciales.

LA SOLiDE ChAîNE D’APPROViSiONNEMENT D’ARLA A SOUTENU LA CROiSSANCE DE LURPAK® DE 15 %L’année 2020aétéunenouvelleannéerecordpourLurpak®,quiaajoutéauchiffrerecordde300 millionsdeplaquettesdebeurreetdeproduitsàtartinervendusl’andernierpar45 millionsdeplaquettessupplémentaires.Cettecroissances’expliqueprincipalementparlafidélitédesconsommateursenversdesmarquesdeconfianceetparl’augmentationdelaconsommationetdelacuisinedomestiquesdueauxrestrictionsmisesenplacedanslecontextedelapandémiedeCovid-19.L’ensembledelachaîned’approvisionnementd’Arlaaaccompliuntravailremarquablepourrépondreàcettedemandemassive.L’équipedeplanificationmondialeadûredoublerd’effortspours’approvisionnerenfromagecrémeuxdanois,l’équipechargéedesachatsadûtrouver15 %dematériauxd’emballagesupplémentairessanspréavis,etnotreinstallationHolstebro Dairyadûaugmentersaproductionetseslivraisonsàunrythmevertigineux.Grâceauxfantastiqueseffortsdéployésparnoséquipes,nousavonsputraverserl’année 2020sansencombre.

LA MARqUÉ ARLA® S’EST DÉVELOPPÉE ET A RENfORCÉ SA DURAbiLiTÉDansl’ensemble,lamarqueArla®aconnuunesolideannéedecroissanceàhauteurde3,0 %,stimuléeparl’augmentationdesventesdelagrandedistributionetquiaplusquecompensélachutedel’activitéFoodservice.L’engagementcontinud’Arla®enverslebien-êtredesanimauxnousapermisdevoirlelaitArla 24obtenir2 cœurssur 3attribuésparlelabeldebien-êtreanimalmisenplaceparlegouvernementdanois.Danslecadredenotreobjectifd’atteindrezéroémissionsnettesd’ici2050,lamarqueArla® alancédessolutionsd’emballagerecyclablesàmoindresémissionsdeCO₂,etaégalementproposédulaitàcompensationcarboneauDanemark.Enoutre,lamarqueArla®acontinuédedéveloppersonpositionnementsurlemarchédubiologiquehautdegammedansdesrégionstellesquelaChineetleMoyen-Orient,toutengagnantdespartsdemarchédanslacatégoriedeproduitsnutritifsabordablesurdesmarchésémergentscommeleNigéria,leSénégal,leGhanaetleBangladesh.

Dix ANS DE COLLAbORATiON AVEC STARbUCKS™En2020,nousavonsfêté10 ansdecollaborationaveclamarquedecaféaméricaineStarbucks™,danslecadredelaquelleArlafabrique,distribueetcommercialisedesboissonsStarbucks™hautdegammeprêtesàboireenEurope,auMoyen-OrientetenAfriqueduNord.Cepartenariatfructueuxnousapermisdevendre7 millionsd’unitésen2010,pouratteindreprèsde150 millionsd’unitésvenduesen2020.SinousavonscraintquelemarchéducaféàemporternepâtissedelapandémiedeCovid-19etn’affectelaperformancedeStarbucks™,nousavonsététémoinsd’unetrèsfortecroissanceàdeuxchiffresmenéeparnosprincipauxmarchésenEuropeetauRoyaume-Uni.Noussuivonsconstammentl’évolutiondestendancesdeconsommationet,decefait,avonsajoutéen2020deuxnouveauxproduitsànotregammedeproduitsd’originevégétale :lescafésréfrigérésclassiquesStarbucks™àbased’avoineetdenoixdecoco.



MARqUES (SUiTE)

RENfORCEMENT DU POSITIONNEMENT DE PUCK® EN ARAbiE SAOUDiTEForted’unchiffred’affairessupérieurà400 millionsEURdanslarégionMoyen-OrientetAfriqueduNorden2020,notremarquePuck® a renforcé sonempreinteetsapartdemarchéauMoyen-Orient.Cerésultats’expliqueparlacapacitédecettemarquevendueengrandedistributionàs’adapterrapidementàl’évolutiondelademandedesconsommateursetàlesinspirerviadescampagnesenligne.Visantàsoutenirlesmamansàorganiserlesfestivitésduramadanendépitdelapandémie,lamarquePuck® a lancé la campagne« MomsCAN »etasutoucherdesmilliersdefemmes.

KRAfT® A CONNU UNE CROISSANCE NOTAbLE DANS LA RÉgION MOyEN-ORIENT ET AfRIqUE DU NORDEnmai2019,leportefeuilledeproduitsKraft®aétéajoutéauxactivitésd’ArladanslarégionMoyen-OrientetAfriqueduNordetaobtenudesolidesrésultatsaucoursdelapremièreannée.GrâceànotreforteprésencedanslarégionMoyen-OrientetAfriqueduNordetauxeffortsdenoscollaborateursdepremièreligne,maisaussiaudéveloppementdenosactivitésenligne,Kraft®aétérelancéedanslarégionvialacampagne« Kraftit! ».Lesconsommateursontbienaccueillila« nouvelle »marque®etlesventesontvraimentcommencéàdécoller.

LA CAMPAgNE NUMÉRiqUE « fEED yOUR SENSES » DE CASTELLO A TOUChÉ PLUS DE 30 MiLLiONS DE PERSONNES à TRAVERS LE MONDELapandémiedeCovid-19aconduitdeplusenplusdepersonnesàchercherdesidéesderepasenligne.Castello®enadoncprofitépourlancerlacampagnenumérique« Feedyoursenses »etallerau-devantdesbesoinsdesconsommateursenleurproposantdiverscontenusnumériques.Enparallèle,unnouveaupartenariatmondialaveclaplateformedecontenusliésàlanourriture« Tastemade »aétélancésursixmarchés,permettantàCastello®d’atteindreunpublicplusjeune.Ainsi,Castello®aréussiàtouchertroisfoisplusdepersonnesquel’annéedernière.Enunan,lacampagnenumérique,soutenuepardesolidespromotionsetlaprésenceenmagasin,apermisunesolidecroissancedel’activitéliéeaufromagepréemballé,affichantaujourd’huiunrésultatsupérieurà6 %.



Finlande

-7,3 %2019 : 3,2 %

EUROPENotresegmentcommercialeuropéenaenregistréunecroissancerecordde5,9 %aucoursd’uneannéedepandémiedeCovid-19marquéeparunevolatilitéextrêmedesmarchés.Laforteaugmentationdelaconsommationdomestiqueetducommerceélectroniqueapermisd’enregistrerunecroissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesdesproduitsdemarquestratégiquede9,5 %danslagrandedistribution,cequiaplusquecompensélachutedel’activitéFoodservicedueauxconfinementsinstauréspendantl’année.LacroissanceanotammentétéalimentéeparlesrésultatsdesmarquesArla®(3,4 %),Lurpak®(15,9 %)etStarbucks™(32,4 %).LeprogrammedetransformationCalciumacontinuéderenforcernotrecompétitivitéenEurope.

2020 2019 Royaume-Uni 37 % 36 % Suède 21 % 21 % Allemagne 16 % 17 % Danemark 16 % 16 % Pays-Bas,Belgique

et France 5 % 5 % Finlande 5 % 5 %

« DE fAiT, L’ANNÉE 2020 A ÉTÉ PARTiCULièRE, MAiS POSiTiVE POUR NOS ACTiViTÉS COMMERCiALES EN EUROPE. LA PANDÉMiE DE COViD-19 A EU UN iMPACT CONSiDÉRAbLE SUR LE MARChÉ DES PRODUiTS LAiTiERS, ET NOUS AVONS SU gÉRER LES ChANgEMENTS iMPORTANTS qU’ELLE A PROVOqUÉS. gRâCE à L’ExCELLENT TRAVAiL DE NOS EMPLOyÉS TOUTES fONCTiONS CONfONDUES, NOUS AVONS RENfORCÉ NOS ACTiViTÉS ET ASSURÉ UNE CROiSSANCE DES MARqUES RECORD, DES gAiNS DE PARTS DE MARChÉ ET UN SERViCE à LA CLiENTèLE SOLiDE AU COURS D’UNE ANNÉE TRèS VOLATiLE. »

PeterGiørtz-CarlsenMembreducomitéexécutifdegestion etdirecteurcommercial,Europe

Chiffre d’affaires, milliards EUR

6 4132019 :6 353

Royaume-Uni

13,1 %2019 : 8,8 %

Suède

2,5 %2019 :0,7 %

Allemagne

7,1 %2019 : 2,6 %

NL,B,F

9,8 %2019 :5,2 %

Danemark

5,1 %2019 : 0,4 %

Croissance du chiffre d’affaires liée aux volumes des produits de marque stratégique

5,9 %2019 :2,9 %

Part de marché des marques, millions EUR

54,1 %2019 :53 %

CROiSSANCE DU ChiffRE D’AffAiRES LiÉE AUx VOLUMES DES PRODUiTS DE MARqUE STRATÉgiqUE PAR PAyS

Chiffre d’affaires par pays, 2020

16 %

21 %

5 %

16 %

37 %

5 %



EUROPE (SUiTE)

DANEMARK Lesproduitsdemarqueontpoursuivileurcroissanceen2020,fortesd’unchiffred’affairesde998 millionsEUR.LapandémiedeCovid-19aeuunimpactconsidérablesurnosactivités,marquéesparl’augmentationdelaconsommationdanslesecteurdelagrandedistributiontandisquenotreactivitéFoodserviceachuté.Nousavonsrenforcélacatégorielaitenlançantnotreconcept« Bien-êtreanimal »,notrelaitArla 24ayantobtenu2 cœurssur 3,etnousavonspoursuivinoseffortsenmatièrededurabilitéenmettantenœuvreleprogrammeCheckClimatdanstouteslesexploitations,enréduisantnosdéchetsetenproposantdulaitbiologiqueneutreenCO

2e.Encestempsd’incertitudedueàlapandémie

deCovid-19,lasolidecollaborationétablieàtraversl’ensembledelachaîned’approvisionnementapermisd’offrirnosproduitsànosclientsdemanièresûreetopportune.

SUèDEDanslecontextedelaCovid-19etmalgrésesimpactssurnotreactivitéFoodservice,Arla Suèdeaobtenudesrésultatstrèssatisfaisantsen2020,atteignantunchiffred’affairestotalde1 361 millionsd’euros.Touteslescatégoriesettouteslesmarquesoupresqueontenregistréunecroissance,notammentlesmarquesArla Köket®,SvenskSmör® et Starbucks™.Danscetenvironnementdetravailsansprécédent,nousavonsréussiàmaintenirl’approvisionnementenproduitslaitiersnutritifsdesconsommateurssuédois,toutenpréservantlasantéetlebien-êtredenoscollaborateurs.Danslecadreduprogrammededurabilitéd’Arla,nousavonsmisenplacenotreinitiativeliéeaubien-êtreanimalVision Zéroetavonslancéunlaitproduitdanslerespectdubien-êtreanimal.

fiNLANDENotrevasteactivitéfinlandaiseFoodserviceaétésévèrementtouchéeparlapandémiedeCoviD-19,lesconfinementsetl’augmentationdelaconsommationdomestiqueayantconsidérablementaffectélesventes.Àl’inverse,laplupartdenosgrandesmarquesontaffichéunecroissancereprésentantunchiffred’affairestotalde314 millionsEUR.Arla Lempi®,enparticulier,s’estconsidérablementdéveloppéedufaitdel’intérêtcroissantdenosconsommateurspourdesproduitsnaturelsetdesemballagesdurables.Lesactivitésfinlandaisessontrésolumenttournéesversl’innovation.Decefaitunenouvellegammedeyaourtsbien-êtreaétélancéeen2020,appeléeArlaGotGuts?.

UK Notremarchébritanniqueaconnuuneannéeexceptionnellecaractériséeparunecroissancedesmarquesàdeuxchiffresetgénéréepardesolidesopérationscommercialesetl’augmentationdelaconsommationdomestique,elle-mêmedueauxrestrictionsdurablesimposéesdanslecontextedelapandémiedeCovid-19.Lechiffred’affairesauRoyaume-Unis’estétablià2 380 millionsEUR.LesmarquesArla®,Lurpak® et Starbucks™sesontdéveloppéesetontmaintenuleurpremièreplace,tandisquel’entrepriseafranchipourlapremièrefoisleseuilde1,0 milliardGBPdeventesdeproduitsdemarquedanslesecteurdelagrandedistribution.Deplus,nosactivitésauRoyaume-Uniontfièrementsoutenuuncertainnombred’organismesdebienfaisanceenfournissantdesproduitsalimentairesaupaysencestempsincertains,toutenmettantenœuvrenotreprogrammededurabilitéviadiversessolutionsprototypesinnovantesvisantàoptimiserlerecyclagedesdéchetsagricoles.

ALLEMAgNEL’Allemagneaconnuunenouvelleannéedefortecroissancedesmarquesparlebiaisd’initiativesimpliquantlesprincipalessous-marquesArla,notammentArla Bio®,Arla® KaergardenetArla® Skyr.Plusieursdecesinitiativess’inscrivaientdansnotreprogrammededurabilité,parexemple,leretraitdescouverclesdesgobeletsetlelancementd’emballagesrecyclablesàmoindresémissionsdeCO

2.Malgrélesimpactsdela

pandémiedeCovid-19,nousavonsréussiàfairefaceàl’augmentationdelademandedesclientsgrâceauxeffortsconsidérablesdéployésàtraversl’ensembledelachaîned’approvisionnement.Ledéclindel’activitéFoodserviceaétécompenséparlafortedemandedeproduitsàcuisineretlait,parmilesmarquesdedistributeurcommenosproduitsdemarque.Lechiffred’affairess’estétablià1 024 millions EUR.

PAyS-bAS, bELgiqUE ET fRANCEMalgrélesdéfisàreleveren2020,lechiffred’affairesd’Arla NL/BE/FRapoursuivisafortecroissancesignificative,atteignant9,8 %(soitunchiffred’affairestotalde336 millionsEUR).NosprincipalesmarquesArla®,dontOrganic,LactofreeetSkyr,etMelkunie®,dontProteinetBreaker,onttousenregistréunecroissanceexceptionnelle,àdeuxchiffrespourlaplupart.UnesolidecampagnemarketingvisantàrenforcerlepositionnementdeLurpak®entantquemarqueleaderaétélancéeauquatrièmetrimestre.Arla® SkyretMelkunie® ProteinontpoursuivileurcroissanceenBelgique,tandisqu’Arla Pro®asutirersonépingledujeuenFranceendépitdesdifficultésdusecteurdelarestaurationliéesàlapandémiedeCovid-19.



Reste du monde

9,5 %2019 : 6,1 %

DÉVELOPPEMENTAucoursd’uneannéemarquéeparlapandémiedeCovid-19etlafaiblessedesprixdupétrole,lacroissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesdesproduitsdemarquestratégiqueauseindenotresegmentInternationalaobtenuunesolidecroissancede11,6 %.L’annéeaétéparticulièrementflorissantepourlarégionMoyen-OrientetAfriqueduNord,lechiffred’affairesdenosmarquesayantaugmentéde20,1 %.LamarqueArla®aconnuunecroissancemodestede1,6 %,tandisqueLurpak®,Puck® etStarbucks™ontaffichédestauxdecroissancetrèsélevésde12,2 %,11,6 %et20,7 %,respectivement.LamarqueKraft® a égalementconnuundémarragerapidepoursapremièreannéedegestionparArla,affichantunecroissancede153,4 %.MalgrélesimpactsdelapandémiedeCovid-19,nousavonscontinuédeconcentrernoseffortssurlesopérationsdepremièreligneainsiquedemettreenœuvreleprogrammededurabilitéd’Arla,impliquantnosclientsetpartenairesàchaqueétape.

Chiffre d’affaires par pays, 2020

2020 2019 Moyen-OrientetAfriqueduNord 38 % 36 %

Reste du monde 23 % 21 % AmériqueduNord 14 % 17 % AsieduSud-Est 9 % 16 % Chine 9 % 5 % Afriquedel’Ouest 7 % 5 %

« L’ANNÉE 2020 A ÉTÉ SANS PRÉCÉDENT. LA PANDÉMiE DE COViD-19 A APPORTÉ DE NOUVELLES PERSPECTiVES à NOS MÉThODES DE TRAVAiL. L’ACCENT MiS SUR NOS OPÉRATiONS DE PREMièRE LigNE ET L’ExTRAORDiNAiRE CONTRibUTiON DE NOS EMPLOyÉS NOUS ONT PERMiS DE RENfORCER DAVANTAgE NOTRE ENTREPRiSE gRâCE à LA SOLiDE CROiSSANCE DE NOS PRODUiTS DE MARqUE ET à L’AUgMENTATiON DE NOS PARTS DE MARChÉ, LE TOUT SANS SACRifiER à LA SÉCURiTÉ DE NOS COLLAbORATEURS. »

SimonStevens, Vice-présidentdirecteur–International, etmembredel’équipeexécutivedegestion

Chiffre d’affaires, milliards EUR

1 9752019 :1 802

Moyen-Orient et Afrique du Nord

20,1 %2019 : 7,0 %

Asie du Sud-Est

-3,3 %2019 : 24,2%

Afrique de l’Ouest

-1,3 %2019 : 22,6 %

Amérique du Nord

7,6 %2019 : -4,1 %

Chine

9,3 %2019 : 61,9 %

Croissance du chiffre d’affaires liée aux volumes des produits de marque stratégique

11,6 %2019 :10,3 %

Part de marché des marquesmillions EUR

86,3 %2019 :82,7 %

CROiSSANCE DU ChiffRE D’AffAiRES LiÉE AUx VOLUMES DES PRODUiTS DE MARqUE STRATÉgiqUE PAR RÉgiON

9 %

23 %

7 %

14 %

38 %

9 %



INTERNATIONAL (SUiTE)

MOyEN-ORiENT ET AfRiqUE DU NORD NotreprogrammestratégiqueauMoyen-OrientetenAfriqueduNordnousapermisd’obtenirdesrésultatsdépassantnosattentesen2020.Le chiffred’affairesaaugmentéde17,5 %,atteignantunevaleurrecordde748 millionsEURdanslarégion.CettecroissanceaétéprincipalementportéeparnosgrandesmarquesPuck®,Lurpak®etKraft®.Desoncôté,notreplusgrandmarché,l’Arabiesaoudite,aenregistréunecroissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesde26,9 %,etnousavonségalementconsidérablementaugmenténospartsdemarchéauxÉmiratsarabesunisetauKoweïtdansnosprincipalescatégories.ToutenpréservantlasécuritédenotreforcedeventedepremièrelignedanslecontextedelapandémiedeCovid-19,nousavonsréussiàfonctionneràpleinecapacitéencontinu,unvéritableavantageconcurrentiel.

AfRiqUE DE L’OUESTMalgréuneannéemouvementéemarquéeparlesconfinementsetleralentissementéconomique,nousavonsdéveloppénosmarquesstratégiquesàtraversl’Afriquedel’Ouestetenregistréuneaméliorationdesbénéficesgrâceàunegestionproactivedesprix.Lechiffred’affairesdelarégionaprogresséde8,6 %,atteignant133 millionsEURgrâcenotammentauGhanaetauSénégal.Lafaiblessedesprixdupétroleaprovoquéuneréductiondesvolumesenvrac,tandisquelesproduitsdeconsommationontcontinuéd’augmenter.LadévaluationduNairanigérianaéténeutraliséeparunegestionactivedesprix.NoussommesentrésavecsuccèssurlemarchédulaitconcentréauSénégalaprèsavoiridentifiédesolidesopportunitésdedévelopperdesproduitsendehorsdenotreprincipalecatégoriedeproduitsenpoudreàtraversl’Afriquedel’Ouest.

ChiNENosactivitéschinoisesontobtenudebonsrésultatsen2020,affichantunecroissanceduchiffred’affairesde24,3 %(soit190 millionsEUR),portéeprincipalementparlacatégorieLait.Commenousl’avionsprévu,l’exportationdeproduitsdenutritioninfantilen’apasaugmentéàlasuited’uneannéedeventesélevéesen2019.GrâceànotrepartenariatavecMengniu,lesventesàl’exportationdefromageetdebeurreontaugmentéde73 %.LelancementréussidubeurreliquideLurpak®acontribuéauxsolidesbénéficesetàlacroissancedel’activité.

ASiE DU SUD-EST L’IndonésieaétémiseàmalparlesimpactsdelapandémiedeCovid-19etn’apasatteintnosobjectifsdecroissance,tandisquelechiffred’affairessurlesprincipauxmarchésd’AsieduSud-Estaaugmenté.Lemontanttotalduchiffred’affairess’estélevéà171 millionsEUR,unrésultatinchangéparrapportàl’annéedernière.AuBangladesh,Dano® est devenuepourlapremièrefoislapremièremarquedeproduitslaitierssurlemarché.Grâceànoseffortspouroffrirdesgammesabordablesetdesméthodesdetravailnumériquesànosclientsdelarestauration,nousavonsréaliséunecroissancebénéficiairede18 %.EnIndonésie,lelancementdenosproduitsbiologiquesdenutritioninfantileaétéimpactéparlesopérationsdesensibilisationàlamarqueetàlaconversiondesconsommateursdanslecontextedelapandémiedeCovid-19.

AMÉRiqUE DU NORDMalgrélavolatilitéduprixlocaldulaitetd’importanteshaussesdesdroitsdedouaneauxÉtats-Unis,lechiffred’affairesaaugmentéde6,2 %,atteignant270 millionsEURen2020.Lademandedeproduitsdemarque Arla®afortementaugmentéauxÉtats-UnisdanslecontextedelapandémiedeCovid-19,tandisquelesproduitsàcuisinertelsqu’Apetina® etlamarquelocaleTre Stelle®ontconnuuneforteaugmentationauCanada.Cesrésultatsontplusquecompenséledéclindel’activitéFoodservicedanslesdeuxpays.Deplus,lessitesdeproductionlocauxontbénéficiéd’uneutilisationoptimaledeleurscapacitéstoutenlimitantauminimumlesimpactsorganisationnelsdelapandémie.

RESTE DU MONDELerestedumonde,ycomprisl’Australie,laRussieetl’Amériquelatine,aenregistréunecroissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesdesproduitsdemarquestratégiquede9,5 %,représentantuntotalde463 millionsEUR.LapandémiedeCovid-19ainfluencénégativementnotreactivitéFoodservice,tandisquelesventesliéesausecteurdelagrandedistributionontaugmenté.Lacroissanceaétéportéeparl’augmentationdelaconsommationdomestique,dontLurpak® a particulièrementtiréprofit,affichantunecroissancede16,8 %.Deplus,notreactivitédecaféréfrigéréàemporterStarbucks™aaugmentéde23 %dansl’ensemble,fortedetauxdecroissanceparticulièrementélevésenPologne,enItalieetenSuisse.



ARLA fOODS INgREDiENTSL’année 2020aétédéfinieparunedynamiquedumarchéfluctuanteetsansprécédentdueàlapandémiedeCovid-19.SiArlaFoodsIngredients(AFI)adéveloppésonactivitéliéeauxingrédientsàvaleurajoutéegrâceàlacroissancedenossegmentsPédiatrieetNutritionmédicale,lesegmentalimentaireetl’activitéProductiondenutritioninfantileontobtenudesrésultatslégèrementinférieursauxniveauxde2019.

Performance d’AFI dans le contexte de la pandémieMalgrélapandémiedeCovid-19,nousavonsréussiàaccroîtrenotreactivitéliéeauxingrédientsàvaleurajoutéeparrapportà2019,grâcenotammentàlacroissancedenossegmentsPédiatrieetNutritionmédicale.

Àl’inverse,lesventesd’ingrédientsdanslacatégorieNutritionsportiveontétéaffectéesàcourttermeparlafermeturedessallesdesportsurlesprincipauxmarchés,réduisantlademandedeproduitsrichesenprotéinestelquelesbarresetlesboissonsprêtesàboire.Notreactivitéalimentaireaétéaffectéeparl’évolutiondesconditionsdumarchéliéesàlapandémiedeCovid-19.L’activitéProductiondenutritioninfantileaobtenudesrésultatslégèrementinférieursàceuxde2019,engrandepartieenraisondesretardsdelancementdenouveauxproduitsclients.

Dufaitdelapandémie,lasantés’estclasséeaupremierrangdesprioritésmondiales.LessolutionsnutritionnellesspécialiséesoffertesparAFIdevraientnouspermettred’assurerunecroissancefuture.

Une différenciation de produits essentielleLesprotéinescontinuerontdes’imposerdansl’industriealimentaireetnutritionnellemondiale,soutenuesparunemeilleurecompréhensiondel’importancedesprotéinespourlasanté.Desprotéinesdehautequalitétellesquelelactosérumpermettrontd’assurerunavenirsain,etAFIcontinuerad’offrirdesolidessolutionsaumarchéàcetégard.

Principaux points forts d’AFI en 2020 Unenouvelleinstallationdédiéeauxprotéinesaétémiseenplaceauseindel’usinedeproductionDenmark Protein,augmentantconsidérablementnoscapacitésdeproductiondeprotéines. LaconstructiondenotrenouveauCentred’innovationàNr.Virums’estdéroulécommeprévu.CeCentred’innovationpermettraàAFIdedévelopperdenouvellesgénérationsdeproduitsettechnologies.Ilagiraenétroitecoopérationavecnotreprincipalsitedeproduction,Danmark Protein,ainsiqu’aveclesfonctionsorientéesclientsd’AFI.LeCentred’innovationouvrirasesportesenseptembre 2021. Essordeshydrolysatsdestinésauxmarchésdelanutritionmédicaleetdulaitmaternisé,etimportantsprojetsclientsencoursenparallèleded’autresprojetsdedéveloppementdenouveauxproduits.Afindesaisirtouteslesopportunitésdecroissances,nousexaminonsdenouveauxinvestissementspotentielsdanscedomaine. LaChineestetresteraunmarchétrèsimportantpournosactivitésIngrédientsetProductiondenutritioninfantile.En2020,nousavonsdécidéderenforcernotreprésencelocaleenChineafindenousrapprocherdenosclientsetdesstructuresdécisionnellesclés. Nousavonsaccomplidegrosprogrèsdansplusieursimportantsprojetsvisantàaccroîtrenotreapprovisionnementenmatièrespremières,etcertainsd’entreeuxdevraientêtremisenœuvreen 2021.

Objectif développement durableArlaaétabliunsolideprogrammededurabilité,etAFIviseàs’yconformeràplusieurségards,notammentvialaréductiondelaconsommationd’énergieetd’eau.

Chiffre d’affaires par segments

29 %

28 %

17 %

20 %

6 %

2020 2019 Alimentation 29 % 30 % Nutritionpédiatrique 28% 25 % Santé et performance 17 % 17 % Productiondenutritioninfantile 20 % 22 % Autre 6 % 6 %

« DU fAiT DE LA PANDÉMiE DE COViD-19, LA SANTÉ S’EST CLASSÉE AU PREMiER RANg DES PRiORiTÉS MONDiALES. MALgRÉ LES iMPACTS NÉgATifS à COURT TERME SUR NOTRE ENTREPRiSE, DE SOLiDES PROjETS D’iNNOVATiON DEVRAiENT STiMULER LA CROiSSANCE fUTURE DE NOTRE VASTE gAMME DE PRODUiTS NUTRiTiONNELS SPÉCiALiSÉS. »

Henrik AndersenPDG,ArlaFoodsIngredients

Croissance des produits à valeur ajoutée

5,3 %2019 :9,4 %

Chiffre d’affaires, millions EUR

7162019 :710

Part de la valeur ajoutée

73,7 %2019 :68,5 %



VENTES DE L’INDUSTRIE MONDIALE LaflexibilitédenotreactivitéVentesdel’industriemondialenousapermisdedéplacerdesvolumesdelaitdestinésàcetteactivitéverslesecteurdelagrandedistribution,permettantainsid’unepartderépondreàlacroissancedelademandegénéréeparlapandémiedeCovid-19,etd’autrepartd’assurerlalivraisondesdenréesalimentaires.Decefait,lapartdesproduitslaitierssolidesvendusdanslecadredel’activitéVentesmondialesdel’industrieadiminuéde2,3 pointsdepourcentageparrapportàl’andernier.Cependant,cettebaisseaétécompenséeparl’augmentationdesvolumesvendusdanslecadredenotreactivitéGrandedistribution.En2020,nousavonségalementréussiàaugmenterlaproportiondematièrespremièresàvaleurélevéevendue.

Outresesprincipauxcanauxdevente,Arlaseconsacreaussiàlavente« business-to-business »,c’est-à-direlaventeauxentreprisesdeproduitsentrantdansleurpropreproduction,etàlaventeindustrielledefromage,debeurreoudelaitenpoudre.NousplaçonscesactivitéssouslabannièreVentesdel’industriemondiale(anciennement« Ventesindustrielles »).

Un modèle d’entreprise flexible et inestimableNotreactivitéVentesdel’industriemondialenouspermetdegérerlavariabilitésaisonnièreetrégionaledelaproductiondelaitdenosassociés-coopérateursetdemaintenirnotreapprovisionnementenlaittoutaulongdel’année,toutenoffrantlescapacitésdecroissancenécessairesànosassociés-coopérateurs.

LorsquelespremiersconfinementsinstaurésenréponseàlapandémiedeCovid-19ontentraînéunehausseimportantedelademandedestinéeàlagrandedistributiondanstouslespays,laflexibilitédenotremodèled’entreprisenousapermisdegarantirquenousdisposionsd’unequantitésuffisantedelaitpourfabriquerlesproduitsdemarqueetdestinésàlagrandedistributionnécessairesafinderépondreàcettedemandeaccrueettrèsvolatile.

Réduction du chiffre d’affaires due à l’évolution des conditions du marchéDufaitdel’augmentationdelademandedestinéeàlagrandedistribution,lapartglobaledesproduitslaitierssolidesvendusdanslecadredenotreactivitéVentesdel’industriemondialeestpasséede25,0 %l’andernierà22,7 %en2020,soit360 000 tonnesdeproduitsenviron.Dufaitdecetteréductionenvolumeetdesconditionsgénéralesdumarché

induitesparlapandémie,lechiffred’affairesestpasséde1 662 millionsEURà1 541 millionsEUR,représentantaujourd’hui14,2 %duchiffred’affairestotald’Arla.Malgrécesbaisses,notreprogrammed’investissementsstratégiquessoutenantl’activitéVentesmondialesdel’industrieacontribuéàl’augmentationdelaproportiondematièrespremièresàvaleurélevéevendues.En2020,lamozzarella,lepremierdenosinvestissementsstratégiquesàêtremisenœuvre,représentaitenviron18,5 %duvolume(12,5 %desventes),soitunehaussede5,3 pointsdepourcentageparrapportàl’andernier.

Des marchés des matières premières instablesFortementtouchésparlapandémie,lesmarchésmondiauxdesmatièrespremièresontétéparticulière-mentvolatilsen2020.Ledébutdel’annéeaétémarquéparunefortedemandemondialeetlahaussedesprixdanstouteslescatégories.Cependant,cettetendanceaétéstoppéeaumoisdemars,lorsquelespremiersproblèmeslogistiquesliésauxexportations,suivisdesdifférentsconfinementsinstaurés,ontentraînédesperturbationsàcourttermedeschaînesd’approvisionnement.Cettesituationaprovoquéunneteffondrementdesprix.Puis,autroisièmetrimestre 2020,lesprixsontremontéspouratteindreunniveaulégèrementinférieuràceuxde2019etsontrestésstablesjusqu’auderniertrimestredel’année.

Verslafindel’année 2020,ladeuxièmesériedeconfinementsaprovoquédeshésitationscompréhensiblessurlemarchéetlesprixontrecommencéàfaiblir,notammentdanslacatégorieMozzarella,particulièrementimpactéeparlesrestrictionsimposéesausecteurdelarestauration.

Chiffre d’affaires par segments

Volume total de produits en vrac (tonnes)

3622019 :385

Chiffre d’affaires, millions EUR

1 5412019 :1 662

Ventes de l’industrie mondiale

22,7 %2019 :25,0 %

40 %

33 %20 %

6 %1 %

2020 2019 Laitcru 33 % 34 % Poudre 40 % 36 % Fromage 20 % 21 % Beurre 6 % 6 % Autre 1 % 3 %

« LA PANDÉMiE MONDiALE A DÉMONTRÉ L’iMPORTANCE ET L’AgiLiTÉ DE L’ACTiViTÉ VENTES MONDiALES DE L’iNDUSTRiE. EN EffET, NOUS AVONS SU MAiNTENiR NOTRE APPROViSiONNE-MENT EN LAiT AfiN DE RÉPONDRE à LA DEMANDE ExTRêMEMENT VOLATiLE DES CONSOMMATEURS, TOUT EN CONTiNUANT D’AjOUTER DE LA VALEUR à TOUS LES LAiTS PRODUiTS PAR NOS ASSOCiÉS- COOPÉRATEURS ET LiVRÉS à LA COOPÉRATiVE. »

Thomas CarstensenVice-présidentdirecteur,Milk & Trading

Laitécréméenpoudre Laitentierenpoudre Beurre Fromagejaune Mozzarella

Prix européens de la matière première en 2019-2020 (millions EUR)

Q12019

Q22019

Q32019

Q42019

Q12020

Q22020

Q32020

Q42020

1 5002 0002 5003 0003 5004 0004 500



NOTRE RESPONSAbILITÉ

STRATÉgiE DE DÉVELOPPEMENT DURAbLELapartdelapopulationmondialequiabesoind’unealimentationricheennutrimentsnecessed’augmenter,etlesécosystèmesdelaplanètesontdéjàsoumisàunegrandepression.Nousprenonslaresponsabilitédeplacerlaproductionetlaconsommationdelaitdansuneoptiquededéveloppementdurable,pournotreépoqueetpourlesgénérationsàvenir.

Nousavonslancénotrenouvellestratégiededéveloppe-mentdurableen2019,quiapourbutd’améliorerl’environnementpourlesgénérationsfutures,ainsiquefaciliterl’accèsàunealimentationlaitièresaineetinspirerdebonneshabitudesalimentaires.Cettestratégieestfondéesurnosengagementsàrespecterlesdroitsdel’hommeetàgarantirdespratiquescommercialesresponsablessurl’ensembledenosmarchés.

ArlacontribueàlaréalisationdesObjectifsdedéveloppementdurable(ODD)desNationsUnies.LesODDsontétroitementliésetnoussavonsquenousavonsuneinfluencesurchacund’euxparlebiaisdenospratiquescommercialesgénéralesetdenosengagements,telsquedéfinisdansnotreCodedeconduite.NousnousconcentronssurlesODDrelatifsàl’alimentation,àl’environnementetauclimat.Ilssontdirectementliésànotrechaînedevaleur,carc’estlàquenouspouvonsavoirl’impactpositifleplusimportantetgéreravecprécautionleséventuelseffetsnégatifs.

Danscerapport,nouscommuniquonsnosdonnéesenvironnementales,socialesetdegouvernanceconso-lidéesliéesàcertainsindicateursclésdeperformance.Deplus,nousabordonscertainesdenosprincipalesréalisationsobtenuesdanslecadredenotrestratégieStrongerPlanet-StrongerPeopleen2020,notammentlesChecksClimatmisenœuvredanslesexploitations,lerenforcementdenosprogrammesenmatièredebien-êtreanimaletnotreengagementàsoutenirlaproductionlaitièreauseindesmarchésémergents.

Concernantlerapportobligatoireliéàl’article 99a,nousnousréféronsànotreRapportderesponsabilitéd’entreprise 2020.

UNE PLANèTE PLUS fORTEProtéger l’environnement pour les

générations à venir

CODE DE CONDUiTESoutenir la réalisation des Objectifs de développement durable (ODD)

DES PERSONNES PLUS fORTESFaciliter l’accès à des produits laitiers sains et inspirer de bonnes habitudes alimentaires

Gaspillage alimentaireEmballagesLogistiqueOpérationsExploitation

Développement à l’international

des produits laitiers -

InspirationSanté



https://www.arla.com/company/responsibility/csr-reports/



AMbiTiON ENViRONNEMENTALEAvecnos9 406 associés-coopérateurs,nousavonslancénosobjectifsclimatiquesambitieuxenmars 2019.Notreambitionestd’atteindreuneproductionlaitièredezéroémissionsnettesd’icià 2050etd’atteindrenosobjectifsscientifiques(Science-BasedTargets)d’icià 2030enréduisantlesémissionsdesscopes 1et 2de30 %envaleurabsolue,etlesémissionsdescope 3de30 %parkilogrammedelait.Lesobjectifsscientifiquess’appuientsurlaclimatologieetindiquentlavoieàsuivrepourcontinueràaméliorerlesperformancesd’Arlaenmatièred’impactsurleclimat.

NOTRE AMbiTiON COUVRE TROiS ThèMES

Un meilleur climat

Équilibrerlescyclesdel’azoteetduphosphore

Accroîtrelabiodiversitéetfaciliterl’accèsàlanature

Optimiserl’alimentationdesvaches Optimiserl’utilisationdulisieretdesengrais Renforcerlestockageducarbonedanslesoldesexploitations

Améliorerl’efficacitédelaconsommationd’énergieetdecarburant Augmenterlapartdesénergiesetcarburantsrenouvelables Nouvellestechnologies

Lesémissionsdescope 1serapportentauxactivitéssurlesquellesnousdisposonsd’uncontrôledirect.Celacomprendletransportaveclesvéhiculesd’Arlaetlesémissionsdesinstallationsdeproductiond’Arla.

Lesémissionsdescope 2sontlesémissionsindirectescauséesparl’énergiequ’achèteArla(parex.électricité,vapeur,chauffageetclimatisation).

Lesémissionsditesdescope 3sontdesémissionsindirectesprovenantdesbiensetservicesachetés(par ex.laitcrudenosassociés-coopérateurs,conditionnementettransportexterne),maisaussidutraitementdesdéchets(par ex.recyclage)surnossites.

Améliorerlarecyclabilitédesemballages Augmenterl’utilisationdematériauxrecyclésetréduirel’utilisationdeplastiquevierge Réduirelegaspillagealimentaire

Propreté de l’air et de l’eau Préservation de la nature Exploitations Production Emballage et gaspillage alimentaire

POUR ATTEiNDRE NOS ObjECTifS, NOUS NOUS CONCENTRERONS SUR TROiS DOMAiNES

Pourensavoirplussurnoseffortsvisantàréduirenotreempreintecarbone,voirpage 34.

D’Où ViENNENT NOS ÉMiSSiONS ?

Exploitations Transport Production et bureaux Transport Gestion des déchets

Scope 3 96 %

Scope 13 %

Scopee 21 %



ChECKS CLIMAT DANS LES ExPLOITATIONSChezArla,noussommesconscientsdenotreresponsabilitéderéduirenotreempreinteenvironnementaledanslamesuredupossible.C’estpourquoinousnoussommesfixésdesobjectifsderéductionambitieuxpour 2030etvisantzéroémissionsnettespour2050encollaborationavecnosassociés-coopérateursetrentrantdanslecadredel’initiativeScienceBasedTargets.En 2020,nousavonsmisenœuvrenotreoutilducheckclimatinternationalauprèsde93 %denosexploitationsd’associés-coopérateurs,nouspermettantdeconstituerl’undesplusgrandsensemblesdedonnéesclimatiquesprovenantdel’élevagelaitieretayantétévérifiéespardestiers.

Nosassociés-coopérateursproduisentdulaitselonunimpactclimatiqueparkilogrammedelaitreprésen-tantenvironlamoitiédelamoyennemondiale1).Cependant,nousnousefforçonscontinuellementderéduiretoujourspluslesémissionsauniveaudesexploitationsafind’atteindrenosobjectifsclimatiquespour 2030et 2050,etce,encollaborationavecnosassociés-coopérateurs.

En2019,nousavonslancénotrenouveloutilducheckclimatinternational,quenousavonscontinuéàdéployeren2020.Ilestdésormaismisenœuvrepar93 %denosassociés-coopérateursactifs,couvrant96 %duvolumedelaitproduitparnosassociés-coopérateurs.LeCheckClimataidelesagriculteursàidentifierlesémissionsdansl’exploitationetpermetdedéterminerdefaçonclairelesmesuresqu’ilspeuventprendrepourréduiredavantageencorelesémissionsetaméliorerleurbilanclimatique.Afind’atteindrenotreobjectifpour2030,lesassociés-coopérateursdoiventréduireleursémissionsde3 %enmoyenneparan.

Tousnosassociés-coopérateursfournissentdesinformationsportantsurdesaspectscommelatailledutroupeau,lastabulation,lesvolumesdelait,l’utilisationetlaproductiond’alimentspouranimaux,laconsommationd’énergieetdecarburantainsiquelaproductiond’énergierenouvelable.Cesdonnées

sontvérifiéesparunconseillerexternequivisitel’exploitationpourégalementidentifierlessecteursoùl’agriculteurestperformant,etpourdonnerdesconseilsdétailléssurlesplansd’actionsusceptiblesderéduirelesémissionsetl’impactenvironnemental.

Grâceàcetensemblededonnéesclimatiquesprovenantdel’élevagelaitierayantétévérifiéespardestiers,Arlaconstitueunesolidebaseàdesfinsderéférenceetdepartagedeconnaissancesàtraversl’industrielaitière.Aucoursdel’année2020,nousavonsmaintenuundialogueconstructifavecnosassociés-coopérateurs,ainsiqu’avecdesacteursclés,telsquedesconseillersexpertsenquestionsagricoles,afinderecueillirdescommentairesetdesconseilssurlafaçond’amélioreretderenforcerdavantagelesévaluations.

Lesassociés-coopérateursquisesontinscritsaupro-grammeCheckClimaten2020ontreçuuneincitationfinancièrede1,0 centimeEURparkilogrammedelait.LapandémiedeCovid-19aretardélamiseenœuvredesChecksClimat.Cependant,touslesagriculteursArlainscritsauprogrammeCheckClimatdevraientavoireffectuéunCheckClimatd’icifinmars 2021.

PourensavoirplussurnosémissionsdeCO2e,voir

page 124.ConsulteznotrerapportderesponsabilitépourensavoirplussurlesChecksClimat.

Arlaparticipeàl’élaborationd’unenormeinternationalerelativeaustockageducarbone(captageetstockageducarbonedanslesol),quiseramiseàl’essaidanslesexploitationsArlaen2021.

ChECK CLiMAT

ÉlémentsmesuréslorsduCheckClimat :

Nombre d’animaux

Utilisation d’engrais

Composition de l’alimentation

Manutention du lisier

Production agricole

Consommation d’électricité,

de carburant et d’énergies

renouvelables

1) Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture et Global Dairy Platform, 201934 ARLA FOODS RAPPORT ANNUEL 2020


OPTiMiSATiON DU biEN-êTRE ANiMALLebien-êtredetouslesanimauxestuneprioritépourArla.Lebien-êtreanimaletuneproductionlaitièredurablesontétroitementliés :Desvachesbiensoignéesetenbonnesantéproduisentdulaitdemanièreplusdurable.Decefait,Arlaetnosassociés-coopérateursontàcœurdeconstammentsurveilleretaméliorerlasantéetlebien-êtredenosvaches.

Noseffortsenvued’améliorerlebien-êtredesanimauxsontcoordonnésvianotreportaildedonnéesArlagården®.Ciblantàlabaselaqualitédulaitetlasé-curitéalimentaire,leprogrammeArlagården®aétéélargidefaçonàincluredesnormesplusnombreusesetplusclaires,notammentenmatièredebien-êtreanimal,d’environnementetdegestiondupersonnelexploitant,afinderefléternosprioritésainsiquecellesdenosclientsetconsommateurs.Nousavonsmisaupointunoutilnumériquecompletafinderéaliseretd’harmoniserdema-nièreplusefficaceettransparentelesévaluations,lesrapportsetl’utilisationdesdonnéesdanslesseptpaysassociés-coopérateurs.Lesassociés-coopérateursdoiventdésormaisévaluerleurstroupeauxetleursinstallationstouslestroismoisetconsignerlesdonnéesdanslenouveloutilnumérique.

Les120 questionspourlesquellesl’ensembledenos9 406 associés-coopérateursen2020ontsoumisdesdonnéesportaientnotammentsurlelogement,l’alimentation,lepâturageetlebien-êtregénéraldesvaches.Afindedisposerd’unaperçuencoreplusclairdubien-êtreanimaldanslesexploitations,nouscollectonségalementdesdonnéesportantsurladuréedeviemoyennedesvaches,leurmortalité,ainsiquel’âgemoyend’unevacheaupremiervêlage,quisonttiréesdesbasesnationalesdedonnéesrelativesauxtroupeauxdespaysdenosassociés-coopérateurs.

Lesagriculteursremplissentlesquestionnairessurlebien-êtreanimalensebasantsurleurauto-évaluationetreçoiventdesvisitesrégulièresd’auditeursdestinéesàvaliderl’ensembledesdonnéessoumises,ycomprislesquestionsrelativesaubien-êtreanimal.En2020,lesystèmed’auditaétémisàjouretuniformisésurl’ensembledespaysassociés-coopérateurspours’assurerquelesauditeurssuiventbienlamêmeprocédureetlesmêmesnormes,oùqu’ilssoient.Chaqueannée,30 %denosexploitationsfontl’objetd’unaudit.En2020,nousavonsrévélélepourcentaged’associés-coopérateursrendantcomptesurlebien-êtreanimal,d’exploitationsauditéesetdunombredecellulessomatiquesen2020.Pourensavoirplus,lirelanote ESG 1.4.Àcompterde2021,nouscommuniqueronslesrésultatsconcretsdesquestionnairessurlebien-êtreanimaldanslesexploitationsauditées,ennousconcentrantsurlesmesuresquenousjugeonslesplusimportantespouraméliorerlebien-êtreanimal.Nouscommuniqueronségalementleratiod’agriculteursauditésquiseconformentànosnormesdebien-êtreanimal.

Des vaches en bon état corporelDesvachesenbonétatcorporelontuneproportiondegraissedansleurcorpsquiestoptimale :nitrop,nipasassez.Nosagriculteursévaluentlebonétatcorporeldeleursvachesàl’aided’unsystèmedenotationdelaconditionphysiqueconsistantenuneévaluationvisuelleettactiledesvaches.Ceux-ciclassentl’animalselontroiscatégories :normale,maigreettrèsmaigre.

Des vaches propres ontmoinsdechancesd’êtreinfectéesparunemaladie.Lesagriculteursévaluentlapropretédesvachesenobservantlaquantitédeterreetdebouequ’ellesontsurlecorps,etclassentensuitelesvachesselontroiscatégories :normale(propre),légèrementsaleetsale.

Des vaches sans lésionsLesvachespeuventprésentercommelésionsunebosse,uneéraflure,unulcère,uneplaieouunetachecoloréesurlapeau.Lesagriculteursclassentlesvachesselontroiscatégories :normale(sanslésions),présentantdeslésionslégèresetprésentantdeslésionsimportantes.

Des vaches mobiles marchentfacilementetn’ontaucunedouleurdanslespattes.Lorsqu’elleaunproblèmedemobilité,lavacheboite,cequipeutêtrecausépartoutunéventaildecirconstancestellesqu’unemaladie,unemauvaisegestionetdesfacteursenvironnementaux.Lesagriculteursclassentlesvachesselontroiscatégories :normale,légèrementboiteuseetvisiblementboiteuse.

Nous mesurons le bien-être général des vaches en utilisant quatre indicateurs, développés sur la base des recherches scientifiques qui portent sur les problèmes les plus fréquents rencontrés avec les animaux laitiers.

VAChES EN bON ÉTAT CORPOREL

VAChES PROPRES

VAChES MObiLES

VAChES SANS LÉSiONS



DÉVELOPPEMENT à L’INTERNATIONAL DES PRODUITS LAITIERSArlaviseplusieursobjectifsprioritaires,parmilesquels :contribueraudéveloppementd’unsecteurlaitierdurableetcommercialementviable ;améliorerlescapacitésdesassociés-coopérateurs ;fournirdesalimentsnutritifsàunepopulationcroissantedanscertainsmarchésémergents.MalgrélesretardscausésparlapandémiedeCovid-19,nousavonscontinuéderenforcernospartenariatsen2020etcomptonsdésormais1 000 associés-coopérateursinscritsànosprogrammes.

Danslecadredenotrestratégiededurabilité« StrongerPlanet–StrongerPeople »,nousétablissonsdespartenariatsafindesoutenirledéveloppementdusecteurlaitiernationalauseindesmarchésémergents.Cespartenariatsstratégiquestransversauxnouspermettentdepromouvoiruneproductionlaitièredurable,d’améliorerlasécuritéetlaqualitédesalimentsetdefaciliterl’accèsàunenutritionabordablepourlesconsommateursàfaiblerevenu.Malgrélesretardsdanslamiseenœuvredenosprogrammesdanstouslespays,nousavonsréussiàatteindrenotreobjectifpour2020,àsavoir1 000 agriculteursinscritsànosprogrammes.

PROgRESSiON DU DÉVELOPPEMENT LOCAL DES PRODUiTS LAiTiERS AU NigÉRiAD’ici2050,lapopulationnigérianeseradeuxfoisplusimportantequ’ellenel’estaujourd’hui,comptantprèsde400 millionsd’habitants.Decefait,lademanded’alimentsnutritifsaugmenterapidement.Depuis2015,Arlaestleprincipalpartenairecommercialdanslecadreduprojettransversal« MilkyWayPartnershipinNigeria ».Parmilesautrespartenaires,citonsleConseildanoisdel’agricultureetdel’alimentation/SEGES,CARE DanemarketdesONGbaséesauNigéria,aveclesoutienduministèredanoisdesAffairesétrangères.

LeprogrammeMilkyWayPartnershipapermisd’atteindreplusde400 agriculteurs,maisl’undesaspectslespluscompliquésduprojetestde

locaux,quisontégalementformésauxbonnespratiquesd’élevagelaitier.Ainsi,lesagriculteurslocauxpeuventavoiraccèsàdesvachesdehautequalité,aveclagarantiequ’ellesproduisentdulaitenquantitéetassurentainsidemeilleursrevenus.

Aujourd’hui,lecentred’élevagereprésenteuneunitéopérationnelledistinctedelacoopérative,visantàfournirunrevenudurabledelaventedevaches.Aucoursdel’année 2020,ilafourniplusde60 vachesdehautequalitéàdesagriculteurslocaux,quiétaient15 %moinschèresparrapportauprix

parveniràunecollectedelaitsuffisante.En2020,nous nous sommes concentrés sur le renforcement descompétencesdesagriculteurslocaux,ainsiquesurdesaccordsd’exploitationadaptésetdenouveauxpartenariatsvisantàaugmenterlenombred’agriculteursparticipants.LeprogrammeMilkyWayPartnerships’estnotammentétofféparlebiaisdelaparticipationauprojet« DAMAUHouseholdMilkFarm »enpartenariataveclegouvernementdel’ÉtatdeKaduna,visantàinstaller1 000 ménagesd’agriculteursdansunezonede9 000 hectaresenfournissantlesinfrastructuresnécessairesettroisvachesimportéesparagriculteur.ArlaaégalementsignéunaccordavecSAHEL ConsultingdanslecadredelaFondationMelindaetBillGatespourque600 ménagessupplémentairess’inscrivent,issusdevillagesd’agriculteursdel’ÉtatdeKaduna.

ACCOMPAgNER L’iNDUSTRiE LAiTièRE LOCALE EN INDONÉSiEL’undesplusgrandsdéfisdusecteurlaitierindonésienestlapénuriedeproductionlaitièreentermesdequalitéetdequantité,empêchantderépondreàlademandecroissantedesconsommateurs.En2018,ArlaacollaboréavecIndolakto,notreco-entreprisepartenaire,ainsiqueKPSPSetiaKawan,l’unedesplusgrandescoopérativeslaitièresd’Indonésie,pourdévelopperuncentred’élevagedeveauxdansl’estdeJava.Lecentred’élevageélèvedesveauxafinqu’ilsdeviennentdesvacheslaitièresdequalitéparlebiaisdebonnespratiquesd’élevage ;cesvachessontensuitevenduesàunprixéquitableauxagriculteurs

habituelsurlemarché,toutencréantuneentreprisesocialeetcommercialedurablenereposantpassurdesfinancementsextérieurs.Labaissedupouvoird’achataucoursdupremiersemestre 2020dueàlapandémiedeCovid-19n’aeuaucuneincidenceàcet égard.

Pourensavoirplussurnosprojetslaitiersinternationauxauseindesmarchésémergents,liseznotrerapportderesponsabilité 2020.






NOTRE gOUVERNANCE

CADRE DE gOUVERNANCE

Arlaestunecoopérativedétenuepar9 406 agriculteursdeseptpays.Afindepréserverlafiabilitéetlaprospéritédenotrecoopérative,ilestessentieldeveilleràcequetousnosassociés-coopérateurspuissents’exprimeretrechercherleconsensus.Ceux-ciélisentlesmembresdel’assembléedesreprésentants,quiàsontourvotepourleconseild’administration.Cesdeuxinstanceséluespartagentlagouvernancedelacoopérativeavecl’équipeexécutivedegestion.

LesmembresduBoardofRepresen-tativessontéluspourunepériodededeuxans.Leprocessusdémocratiquenepouvantêtregarantienligne,leBoRadécidédereporterlesélectionsde2021à2022.

gOUVERNANCE COOPÉRATiVE

gOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE

ORigiNES DES ASSOCiÉS-COOPÉRATEURS9 406 éleveurslaitiers

DiSTRiCTS

RÉgiONS

bOARD Of REPRESENTATiVES175 associés-coopérateurset12 représentantsdupersonnel

COMiTÉ ExÉCUTif DE gESTiONPDG+directeurcommercial

ÉqUiPE ExÉCUTiVE DE gESTiONExecutiveBoard+5responsables

20 020 EMPLOyÉS

DK LUX BEDE NL UK

Area Council

AreaCouncilAreaCouncil

AreaCouncil

77 déléguésDK 50 déléguésSE 23 déléguésCE 25 déléguésUK

bOARD Of DIRECTORS15 associés-coopérateurs

+3 représentantsdupersonnel +2conseillersexternes

SE

DÉLÉgUÉS LOCAUx

ASSOCiÉS-COOPÉRATEURS

NOTRE CONSEiL ET NOS COMiTÉS



gOUVERNANCE COOPÉRATiVE

Dufaitdelastructuredémocratiqued’Arla,lepouvoirdedécisionappartientauBoardofDirectors(BoD)etauBoardofRepresentatives(BoR).Leurstâchesprincipalessontledéveloppementdelabased’associés-coopérateurs,laprotectiondeladémocratieauseindelacoopérative,l’intégrationdesdécisionsetledéveloppementdecompétencesdeleadershipparmilesassociéscoopérateurs,etladéterminationdel’orientationstratégiqueglobaled’Arla.

Associés-coopérateursEn 2020,Arlaétaitconjointementdétenuepar9 406 producteurslaitiersdeSuède,duDanemark,d’Allemagne,duRoyaume-Uni,deBelgique,duPays-BasetduLuxembourg.L’annéedernière,lacoopérativecomptait9 759 associés-coopérateurs.Ladiminutiondunombred’éleveurslaitierss’expliqueenpartieparlefaitquecertainséleveursontcessé

deproduiredulait,ontvenduleuractivitéàd’autresassociés-coopérateurset,dansunemoindremesure,parledépartd’éleveurslaitierschoisissantd’approvisionneruneautreentrepriselaitière.Cedéclins’inscritpleinementdanslatendanceobservéedansl’ensembledel’industrielaitièredepuisuncertainnombred’années.Tousnosassociés-coopérateursontlapossibilitéd’influencerlesdécisionsimportantes.

Comités de secteurChaqueannée,lesassociés-coopérateursseréunissentdanslecadred’uneassembléeannuellelocaledansleurpaysrespectifpourassurerleurinfluencedémocratiquedanslespaysoùnoussommesreprésentés.Lesassociés-coopérateursdusecteurélisentdesmembresquireprésententleurrégionàl’assembléedesdélégués.

Board of RepresentativesLeBoardofRepresentativesestl’organedécisionnelsuprême.Ellecompte187 membres,dont175sontdesassociés-coopérateurset12sontdes

représentantsdescollaborateursd’Arla.Lesreprésentantsdesassociés-coopérateurssontélustouteslesannéesimpairespourunepériodededeux ans.Leprocessusdémocratiquenepouvantêtregarantienligne,leBoRadécidédereporterlesélectionsde2021à2022.Cetteassembléeprenddesdécisionsconcernant,notamment,l’affectationdesbénéficesdel’annéeetélitleconseild’administration.L’assembléedesdéléguésseréunitdeux foisparan.

Conseil d’administrationDésignéparl’assembléedesdélégués,leconseild’administrationestchargédefixerl’orientationstratégique,desurveillerlesactivitésetlagestiondesactifsdel’entreprise,detenirlescomptesdemanièresatisfaisanteetdenommerle comitéexécutifdegestion.Leconseild’administrationaégalementpourmissiondeveilleràcequ’Arlasoitgéréedansl’intérêtsupérieurdesesassociés-coopérateursetdeprendrelesdécisionsrelativesàlastructurededétentiondelasociété.Parailleurs,ildéfendaussilesintérêtsdespartenairesdelasociété :prêteurs,investisseursentitresobligatairesetsalariés,entreautres.

Leconseild’administrationsecomposede15 associés-coopérateurs,detrois représentantsdestravailleursetdedeux conseillersexternes.Durantlecycledesélectionsde 2019,quatre nouveauxmembresontrejointleBoDetdeux membresexternesontégalementéténommésafindegarantirquelescompétencesdu BoDcouvrenttouslesdomainesfondamentauxdeladirectiond’uneentrepriseinternationale.LacompositiondesmembresélusduBoardofDirectorsreflètelastructurededétentiond’Arladesdifférentspays.

Conseils territoriauxArlacomptequatre conseilsterritoriauxquisontdessous-comitésduBoardofDirectors(BoD).IlssecomposentdemembresduBoDetduBoardofRepresentatives.Lescomitéslocauxexistentdanslesquatredomainesdémocratiques :EnSuède,auDanemark,enEuropecentraleetauRoyaume-Uni,pours’occuperdesquestionsquirevêtentunintérêtparticulierpourlesassociés-coopérateursdechaquezonegéographique.

gOUVERNANCE DE L’ENTREPRiSE

ChezArla,lagouvernancedel’entrepriseestpartagéeentrelecomitéexécutifdegestionetleBoardofDirectors(BoD).Ensemble,ilsdéfinissentlesorientationsstratégiquesdel’entrepriseetveillentàcequ’ellessoientsuivies,ilsorganisentetgèrentl’entreprise,ilssupervisentlagestionetilsassurentla conformité.

Comité exécutif de gestionLecomitéexécutifdegestion,nomméparleconseild’administration,estresponsabledelagestionde

l’entreprise,degarantirsabonnecroissanceàlongtermedansuneperspectivemondiale,deconduirel’orientationstratégique,dusuividesobjectifspourl’annéeetdedéfinirlespolitiquesdel’entreprise,toutenessayantd’atteindreuneaugmentationdurabledelavaleurdel’entreprise.Enoutre,lecomitéexécutifdegestionassureunegestiondurisqueetuncontrôledesrisquesappropriés,ainsiquelerespectdesprescriptionslégalesenvigueuretdesdirectivesinternes.Ilsecomposegénéralementdu PDGetd’unautremembredel’équipeexécutivedegestion.Depuisle1er février 2019,ledirecteurcommercialpourl’Europe,PeterGiørtz-Carlsen,aéténommépourfairepartieducomitéexécutifdegestion.

Executive Management Team (Équipe exécutive de gestion)L’équipeexécutivedegestion(EMT)estnomméeparlecomitéexécutifdegestion.L’EMTestchargéedesopérationsquotidiennesd’Arla,deladéfinitiondesstratégiesetdelaplanificationdelafuturestructured’exploitation.Ellesecomposeducomitéexécutifdegestion,dequatre expertsfonctionnelsetd’un responsablecommercial.Lesexpertsfonctionnelsontlachargedelagestiondesdomainesfinancier,informatiqueetjuridique(CFO),dumarketingetdel’innovation(CMO),desressourceshumaines(CHRO)etdelachaîned’approvisionnement(CSO) ;leresponsable

commercial,quantàlui,estresponsabledusegmentcommercialinternational.Lesmembresdel’équipeexécutivedegestionsetiennentinformésdetouslesévénementsimportantsquiseproduisentdansleurdomainerespectifetalignentleursactivitéssurtouteslesmesurestransversales.

CollaborateursArlaemploie20 020 équivalentstempsplein(ETP)àl’échellemondiale,contre 19 174l’annéeprécédente.Noscollaborateurssontreprésentéspartrois membresauconseild’administrationet12 déléguésàl’assembléedesdélégués.

CADRE DE gOUVERNANCE (SUiTE)



DIVERSITÉ ET INTÉgRATIONChezArla,noussommesconvaincusqueladiversitéetl’inclusionjouentunrôlecapitaldanslesuccèsdenotreentrepriseetnoussavonsqu’unemain-d’œuvrediversifiéeetinclusivefavorisel’innovationetdesrésultatsplussolides.Nousprônonsladiversitéausenslarge,quecesoitentermesdesexe,denationalité,d’âge,maisaussid’idéesetdevaleurs.

Nos principes stratégiquesAfinderenforcernotreréservedeleadersetd’améliorerlespossibilitésd’avancementpourtous,nousavonspourambitionqu’unemêmeéquipenecomprendpasplusde70 %demembresdumêmesexe,delamêmenationalitéetdumêmeâge.Sinousmélangeonslesgénérationsdansnoseffectifsgrâceànosconditionsdetravailexemplaires,nousreconnaissonsquedanscertainscorpsdemétier,enparticulierchezlescolsbleus,nousnousheurtonssouventàuneoffredemain-d’œuvremoinsdiversifiée,cequirenddifficilelaréalisationdenotreobjectif.Nosprincipesstratégiquessontintégrésàl’ensembledenosprocessusetpriorités,nouspermettantdereconnaîtreetdeprofiterdesavantagesdeladiversitéetdel’inclusion.

Développement des compétencesNousproposonsdesformationsànosgestionnairesdepersonneletànospartenairesenacquisitiondetalentsenmatièredesensibilisationauxpréjugésinconscients,afindepromouvoirunesélectionetuneévaluationimpartialesdescollaborateurs.

RecrutementLesresponsablesdurecrutementetlespartenairesenacquisitiondetalentsdoiventrespecterlessystèmes,structuresetprocessusdéfinisdansnotrePolitiquemondialederecrutementpoursélectionnerlemeilleurcandidatpossiblesurlabasedumérite.Nousexigeonsquetouslescadressoientrecrutésauseind’unvivierdecandidatsoùsontreprésentéslesdeuxsexesetplusd’unenationalité.Afindefavoriserunprocessusderecrutementéquitableetimpartial,lespartenairesenmatièred’acquisitiondetalentssontlàpourgarantirlerespectduprocessusetdelapolitiquederecrutement.

Salaire équitableNousnousefforçonsd’offrirunerémunérationjusteetcompétitiveauniveaudumarchéetconformeàlalégislationlocale ;nousavonsparailleursuneméthodestructuréederémunération,quigarantitdessalaireséquitablesindépendammentdusexe,del’âge,del’ancienneté,delafonctionoudelanationalité.

Programmes de gestion des talentsNostalentssontidentifiés,déployésetdéveloppéssurlabasededéfinitionsclairesetinclusives.Nouscherchonsactivementàmaintenirladiversitédescandidatssélectionnésafindecréerunpipelinedetalentsdiversifiégarantissantlaperformanceàlongtermed’Arla.

Fonder et maintenir une communauté interneEn2017,nousavonscrééunecommunautéinternationaleappelée« TheDiversityandInclusionNetwork »(RéseauDiversitéetInclusion),quiestapprouvéeetsoutenueparladirectiongénérale.Cettecommunautéproposeunlargeéventaild’activités,ycomprisdestablesrondesavecdesintervenantsexternes,lacréationd’unforumdediscussioninterneetdesentretiensavecdesmodèlesderéférence.

SuiviNousnousengageonsàrendrecompterégulièrementdenosprogrèsdanslaréalisationdenosobjectifsdediversitéetd’inclusionàlongtermeànotreéquipeexécutivedegestionainsiqu’àl’extérieurdel’entreprise.



Répartition hommes-femmes*

Répartition par tranches d’âge

Femmes

27 %2019 :27 %

Hommes

73 %2019 :73 %

115

* Il s’agit de la représentation hommes-femmes au sein de la main-d’œuvre total. Représentation hommes-femmes chez les cols bleus : femmes : 18 % ; hommes : 82 % ; et chez les cols blancs : femmes : 42 % ; hommes : 58 %.

** Le taux indiqué englobe tous les membres du CA (20), y compris les représentants du personnel et les conseillers externes. La représentation hommes-femmes parmi les associés-coopérateurs élus par l’Assemblée générale est de 13 % de femmes et 87 % d’hommes.

Répartition hommes-femmes dans l’encadrement Nombre total de nationalités

Répartition par nationalités Nationalités au sein de l’EMT

Femmes Hommes

2020 2019 2020 2019

EMT 14 % 29 % 86 % 71 %

CA** 20 % 20 % 80 % 80 %

AD 16 % 16 % 84 % 84 %

Niveau Directeur et + 26 % 26 % 74 % 74 %

9 %

26 %

25 %

23 %

17 %

<30 30-39 40-49 50-59 >70

30-39 40-49 50-59 60->70

Diversité au sein des équipes, âge*

86 %

Répartition par tranches d’âge au niveau des directeurs et +

* Pourcentage des équipes dont les membres appartiennent à au moins deux tranches d’âges.

8 %

36 %

42 %

14 %

Autre

8 %

26 %

15 %15 %

36 %

Diversité au sein des équipes, Nationalité*

* Pourcentage des équipes dont les membres représentent au moins deux nationalités.

33 %

Répartition par nationalité au niveau des directeurs et +

55 %

14 %9 %

6 %

16 %

DiVERSiTÉ ET iNCLUSiON (SUiTE)

Danslecadredenotreengagementàaccélérerladiversitéetl’inclusion,nouspublionschaqueannéelesdonnéesdémographiquesrelativesànotrepersonnelliéesaugenre,àl’âgeetàlanationalité.La transparenceestessentiellepouratteindrenotreobjectifdedeveniruneentrepriseinclusiveetdiversifiée.Sinousavonsaccomplidesprogrèsnotablessurcettevoie,noussavonsparfaitementqu’ilresteencorebeaucoupàfaire.



CONSEiL D’ADMiNiSTRATiON

Jan Toft Nørgaard

Jan Erik (Janne) HanssonMarcel Goffinet

Jonas Carlgren

Florence RolletJørn Kjær Madsen

Inger-Lise Sjöström

Heléne Gunnarson Arthur Fearnall

Johnnie Russell

Manfred Graff

Ib Bjerglund Nielsen

Bjørn JepsenHarry Shaw

Nana Bule

René Lund Hansen

Simon Simonsen Walter Lausen

Steen Nørgaard Madsen

Håkan Gillström



bOARD Of DiRECTORS (SUiTE)

NotreBoardofDirectors(BoD)secomposede15 associés-coopérateursélus,detroisreprésentantsd’employésetdedeuxconseillersexternes,dontlescompétencesetl’expertisesecomplètentafind’assurerunegouvernanceglobaleefficace.

Diversité au sein du BoD*

0-3 ans,50 % 4-7 ans,25 % 8-19 ans,25 %

Mandat

80 % 20 %

*Le taux englobe tous les membres du CA, y compris les représentants du personnel et les conseillers externes. La répartition hommes-femmes parmi les membres élus est de 13 % de femmes et 87 % d’hommes. Conformément à l’article 99b de la loi danoise sur les états financiers, Arla s’est fixé pour objectif en 2019 d’atteindre au moins 13 % de femmes parmi les membres du Board of Directors d’ici quatre ans, afin de refléter la composition de notre Board of Representatives.

jAN TOfT NøRgAARD(1960)Membre depuis : 1998Nationalité :DanoisProfession :ÉleveurlaitierPostes internes :Présidentduconseild’administration,ComitéApprentissageetdéveloppement,ComitéRémunérationPostes externes :AssembléeconsultativeduConseildanoisdel’agricultureetdel’alimentation,depuis2009-

hELÉNE gUNNARSON(1969)Membre depuis : 2008 Nationalité :SuédoiseProfession :ÉleveurlaitierPostes internes :Vice-présidenteduconseild’administration,Comitéglobaldeformation,ComitéApprentissageetdéveloppement,Comité RémunérationPostes externes :Membredel’Associationsuédoisedeséleveurslaitiersdepuis2014,membreduconseild’administrationdeVarbergsSparbank

NANA bULE(1978)Membre depuis : 2019Nationalité :DanoisProfession : PDGdeMicrosoftDanemark&IslandePostes externes : Membreduconseild’administrationd’Energinetdepuis2018,membreduconseild’administrationdelaConfédérationdel’industriedanoisedepuis2019-

jONAS CARLgREN(1968)Membre depuis : 2011 Nationalité :SuédoiseProfession :ÉleveurlaitierPostes internes :Commissionderecoursmonde,ComitéRémunérationPostes externes :Présidentduconseild’administrationdel’associationsuédoisedesproducteurslaitiersdepuis2019-,conseild’administrationdelaFondationsuédoisepourlarechercheenagriculturedepuis2016,ambassadeurdesproduitslaitierspourleForumpolitiquedehautniveaudesNationsunies

ARThUR fEARNALL(1963)Membre depuis : 2018Nationalité :BritanniqueProfession :ÉleveurlaitierPostes internes :PrésidentduconseilterritorialArlaRoyaume-Uni,Comitéderecoursmonde

håKAN giLLSTRöM(1953)Membre depuis : 2015Nationalité :SuédoiseProfession :EmployédusecteurlaitierPostes externes :MembreduSyndicatdestravailleurssuédois

MARCEL gOffiNET(1988)Membre depuis : 2019Nationalité :BelgeProfession :ÉleveurlaitierPostes internes : MembreduComitéderecours mondePostes externes :Présidentduconseild’administrationducentrederechercheagricoleAgra-Ost,échevindeSt.Vith

MANfRED gRAff(1959)Membre depuis : 2012Nationalité : AllemandProfession :ÉleveurlaitierPostes internes :Présidentdel’AreaCouncilArlapourl’Europecentrale,ComitéApprentissageetdéveloppement,ComitéRémunérationPostes externes :Conseild’administrationdeMilchNRWdepuis2007,conseild’administrationdelaFédérationallemandedescoopérativesdepuis2015

RENÉ LUND hANSEN(1967)Membre depuis : 2019Nationalité :DanoisProfession :ÉleveurlaitierPostes externes :Membredelasectionbovinsetdel’AssembléeconsultativeduConseildanoispourl’agricultureetl’alimentationdepuis2019,membreduconseild’administrationd’AgriNorddepuis2012-



bOARD Of DiRECTORS (SUiTE)

jAN ERiK (jANNE) hANSSON(1963)Membre depuis : 2018Nationalité :SuédoiseProfession :ÉleveurlaitierPostes internes :PrésidentducomitébiomondePostes externes :Membreduconseild’administrationdel’Associationsuédoisedeséleveurslaitiers

hARRy ShAW(1952)Membre depuis : 2013Nationalité :BritanniqueProfession : Agent régulateurPostes externes :MembreduSyndicatdestravailleursbritanniques

SiMON SiMONSEN(1970)Membre depuis : 2017Nationalité :DanoisProfession :ÉleveurlaitierPostes internes :ComitéRémunérationPostes externes :AmbassadeurdesproduitslaitierspourleForumpolitiquedehautniveaudesNationsunies

INgER-LiSE SjöSTRöM(1973)Membre depuis : 2017Nationalité :SuédoiseProfession :ÉleveurlaitierPostes internes :Présidentdel’AreaCouncilArla,ComitéApprentissageetdéveloppementPostes externes :Membreduconseild’administrationdel’Associationsuédoisedeséleveurslaitiersdepuis2017

bjøRN jEPSEN(1963)Membre depuis : 2011Nationalité :DanoisProfession :ÉleveurlaitierPostes internes :ComitébiomondePostes externes :MembredelasectionbovinsduConseildanoisdel’agricultureetdel’alimentationdepuis 2009,membreduconseild’administrationduFondsdanoisdeprélèvementsurlesbovinsdepuis2009,membreduconseild’administrationduFondsdanoisdeprélèvementsurlelaitdepuis2019,vice-présidentdelaSkjernBankdepuis2012,vice-présidentduConseildanoisdesproduitslaitiersdepuis2019-

WALTER LAUSEN(1959)Membre depuis : 2019Nationalité : AllemandProfession :ÉleveurlaitierPostes internes :Comitébiomonde

jøRN KjæR MADSEN(1967)Membre depuis : 2019Nationalité :DanoisProfession :ÉleveurlaitierPostes internes :ComitéderecoursmondePostes externes : MembreduConseild’Administrationd’AndelssmørA.M.B.Aen2020-,MembreduConseild’administrationdeGLS-aen2018-

Ib bjERgLUND NiELSEN(1960)Membre depuis : 2013Nationalité :DanoisProfession :AgentdeproductionlaitièrePostes externes :MembreduSyndicatdestravailleursdanois

STEEN NøRgAARD MADSEN(1956)Membre depuis : 2005Nationalité :DanoisProfession :ÉleveurlaitierPostes internes :Présidentdel’AreaCouncilArlaDanemark,ComitéApprentissageetdéveloppementPostes externes : Vice-présidentdel’assembléeconsultativeduConseildanoisdel’agricultureetdel’alimentationdepuis2014,présidentducomitédepilotagedel’AgroFoodParkdepuis2016,présidentduFondsdanoisdeprélèvementsurlelait2012,présidentduConseildanoisdesproduitslaitiersdepuis2012-

fLORENCE ROLLET(1966)Membre depuis : 2019Nationalité :FrançaiseProfession :ConseillerprincipaldeLuxuryTechFundPostes externes :Membredel’InternationalAdvisoryBoarddel’EMLyonBusinessSchooldepuis2018

jOhNNiE RUSSELL(1950)Membre depuis : 2012Nationalité :BritanniqueProfession :Éleveurlaitier,comptableagrééPostes internes :ComitéApprentissageetdéveloppement,ComitéRémunérationPostes externes :PrésidentduFondsdepensionRoyaume-UnidelabanqueINGetdedeuxautresentités



ÉqUIPE ExÉCUTIVE DE gESTION

De gauche à droite : David Boulanger, Simon Stevens, Torben Dahl Nyholm, Peder Tuborgh, Peter Giørtz-Carlsen, Ola Arvidsson, Hanne Søndergaard.



ÉqUIPE ExÉCUTIVE DE gESTION (SUiTE)

NotreéquipeexécutivedegestionsecomposeduPDG,dequatreexpertsfonctionnelsetd’unresponsablecommercialpourlazoneeuropéenneetlessegmentscommerciauxinternationauxrespectivement.L’équipeexécutivedegestionestchargéedesopérationsquotidiennesd’Arlaetdudéveloppementdesstratégiesdugroupe.En2020,nousavonsaccueillitroisnouveauxmembres :TorbenDahlNyholm,DavidBoulangeretSimonStevens.

DAViD bOULANgER(1970)CSO,Vice-présidentdirecteur,Chaîned’approvisionnementNationalité :FrançaiseDavidarejointArla Foodsenoctobre 2020.Fortde26 ansd’expériencedanslesdomainesdelachaîned’approvisionnementetdesopérations,ilaoccupéplusieurspostesdedirectiondansl’industriealimentaireauseindeMars,MondelezetDanonedansdiversesrégions.AvantderejoindreArlaentantqueResponsableChaîned’approvisionnement,ilaétéVice-présidentdirecteurdesopérationsdeladivisionNutritionspécialiséedeDanone,intervenantauniveaumondialdanslesdomainesdelanutritioninfantileetmédicale.Davidesttitulaired’undiplômed’ingénieurdel’ÉcoleCiviledesMinesdeParisenFrance,ainsiqued’unMasterenmathématiques.

SiMON STEVENS(1965)ExecutiveVicePresident,InternationalNationalité :BritanniqueSimonarejointArlaen2002entantqueDirecteurdesventesRoyaume-UniavantdedevenirVice-présidentdirecteurVentesetmarketing,contribuantàlatransformationsignificativedenosactivitésauRoyaume-Uni.En2016,Simonaprisenchargel’activitéEuropenouvellementcrééeentantqueVice-présidentdirecteurdesopérationscommerciales,puiss’estinstalléàDubaïen2020afindedirigerl’activitéMoyen-OrientetAfriqueduNord.Avantd’intégrerArla,Simonaoccupédiverspostesdedirecteurdesventesetmarketingauseind’Unileverpendant14 ansauRoyaume-Uni,auxPays-BasetenItalie.Simonesttitulaired’undiplômeavecmentionensciencesdegestiondel’UniversitédeLoughborough.

TORbEN DAhL NyhOLM(1981)DirecteurfinancieretVice-présidentdirecteur,Finances,juridiqueetinformatiqueNationalité :DanoisTorbenarejointArlaen2012aprèsavoirtravailléplusieursannéesdanslesecteurduconseilenfusionsetacquisitions.AprèsavoircommencésacarrièrechezArlaentantquecontrôleurdegestionauseinduservicefinancier,ilapilotéplusieursprojetsd’envergureportantprincipalementsurlarelationentrelafinanceetlastratégieenqualitéderesponsableauseinduservicefinancier,puisentantqueResponsableGestiondelaperformance.Torbenesttitulaired’unMasterenfinanceetenaffairesinternationalesdel’Universitéd’Aarhus.

PEDER TUbORgh(1963)PDG,membreducomitéexécutifdegestion,ResponsableLait,membresetventesindustrielles,présidentd’ArlaFoodsIngredientsNationalité :DanoisArrivéilya32 anschezArla,alorsdénomméeMD Foods,Pederaoccupédifférentspostesdecadresupérieuretdedirection,telsqueceluidedirecteurmarketing,deresponsablededivisionetdirecteurexécutifdugroupe.DanslecadredesalonguecarrièrechezArla,PederatravailléenAllemagne,enArabiesaouditeetauDanemark.Pederesttitulaired’unemaîtrisedel’Universitéd’Odenseenéconomieetgestiondesentreprises.Peder est également :-MembredelaGlobalDairyPlatform

PETER giøRTz-CARLSEN(1973)CCO,Vice-présidentdirecteurEurope,membreducomitéexécutifdegestionNationalité :DanoisEntréchezArlaen2003aupostedeVice-présidentStratégied’entreprise,Peteraexercéplusieursfonctionsdedirection,commecelledeVice-présidentdirecteurConsommation,DanemarketRoyaume-Uni,etilestrécemmentdevenuVice-présidentdirecteurEuropeen2016.AvantderejoindreArla,Peterétaitvice-PDGdeBestsellerFashionGroupChina.Ilesttitulaired’unMasterenadministration,organisationetgestiondesentreprisesdel’écoledecommercedel’Universitéd’Aarhus.Peder est également :-Vice-présidentdel’Associationeuropéennedesindustriesdeproduitsdemarque(AIM)-MembreduPolicyandIssuesCouncil(PIC)del’InstituteofGroceryDistribution(IGD)britannique-Vice-présidentduconseild’administrationdel’Associationlaitièreeuropéenne(ALE)

OLA ARViDSSON(1968)CHRO,ExecutiveVicePresident,HRand CorporateAffairsNationalité :SuédoiseEntréchezArlaen 2006aupostedeCorporateHRDirector,OlaexercelafonctiondeChiefHROfficerdepuis2007.Avantcela,ilatravaillépourUnilever,oùilaoccupédifférentspostesdedirectionenEuropeetdanslespaysnordiques,dontceluidevice-présidentdesressourceshumaines.AvantderejoindreUnilever,Olaétaitunofficierducorpsroyaldesingénieursdecombatdel’arméesuédoise.Ilesttitulaired’unmasterengestiondesressourceshumainesdel’UniversitédeLund.

Ola est également :-Membreduconseild’administrationd’APPension,-MembreducomitécentraldusyndicatpatronaldanoisDanskIndustri

hANNE SøNDERgAARD(1965)CMO,ExecutiveVicePresident,Marketing,Innovation,CommunicationsetDurabilitéNationalité :DanoisArrivéechezArlailya30 ans,Hanneestd’abordentréesouslabannièredeMDFoodsavantdepartirauRoyaume-Unioùelleajouéunrôlemoteurdansledéveloppementdel’activitébritanniqued’Arla.ElleestdevenueVice-CEOd’ArlaRoyaume-UniavantderentrerauDanemarken2010.Naturellementdouéepourlemarketing,Hanneétaitchargéedesdifférentesmarquesetcatégoriesavantd’occupersonposteactuel.Elleestdiplôméedel’Écoledecommercedel’Universitéd’AarhusetdelaHarvardBusinessSchool.Hanne est également :-Membreduconseild’administrationd’ArlaFondenetdelaDanishTechnicalUniversity



Gouvernance de la rémunération Lespratiquesderémunérationd’ArlasontrégiesparlapolitiquederémunérationtellequedéfinieparleBoardofDirectors(BoD)etréviséetouslesquatreans.LeBoDestguidépardesconseillersexternesutilisantdessourcesdedonnéesdemarchéetdesréférencesprovenantd’industriesetd’entreprisescomparables.LeBoDévaluechaqueannéelarémunérationverséeaucomitéexécutifdegestionainsiquelesprogrammesderémunérationvariabledestinésàd’autrescadressupérieursetdirigeants.Le Comitéderémunération,composédesixmembresduBoardofDirectors(présidentinclus)seréunitaumoinsdeuxfoisparan.LeComités’assuredurespectdelapolitiquederémunérationetformuledesrecommandationsauBoD.

LeBoardofRepresentatives(BoR)reçoitrégulièrementdesinformationssurlarémunérationduBoDetl’évolutiondelacomposantevariabledelarémunérationdescadressupérieurs.

Nos pratiques de rémunérationL’enveloppederémunérationestconçuepourgarantirlerecrutement,l’engagementetlaconservationdehautsdirigeantstoutenétantdestinéeàencouragerdesolidesrésultatscommerciauxaussibienàcourttermequ’àlongterme.Conformémentauxpratiquesscandinaves,lamajoritédelarémunérationestfixe.Cependant,lapartvariabledelarémunérationaaugmentéaucoursdesdernièresannéesafindegarantirquelarémunérationtotaledépendégalementdelaréalisationdesobjectifsfinanciersd’Arlaàcourtetà

longtermes.Touslesdirigeantsetcadressupérieurssontembauchésdansdesconditionsconformesauxnormesinternationalesetsontnotammentsoumisàuneclausedenon-concurrenceadéquateainsiqu’àdesclausesdeconfidentialitéetdefidélité.

Mesure de nos performancesBoard of Directors (BoD)LarémunérationduBoDreposesurunecomposantefixeetnecomportepasdesystèmedeprimes.Nouspensonsquecelacontribueàgarantirqueleconseild’administrationprivilégielesintérêtsàlongtermedelacoopérative.Endehorsd’uneindemnitéjournalièrededéplacementminimale,aucuneindemnitén’estverséepourlaparticipationauxréunionsouauxservicesdescomités.LarémunérationduBoDestévaluéeetajustéetouslessemestresetapprouvéeparleBoR.Ledernierajustementaétéeffectuéen 2019.Pourensavoirplussurlesmontantsspécifiques,voirpage 114.

Comité exécutif de gestion et équipe exécutive de gestionLesélémentsdecompensationetl’approcheenlamatièresontlesmêmespourlecomitéexécutifdegestionetl’équipeexécutivedegestion(collectivement« ladirection »).LeBoDévaluechaqueannéelarémunérationperçueparlecomitéexécutifdegestion,surlabasedesrecommandationsduComitéderémunération.Pourensavoirplussurlesmontantsspécifiques,voirpage 114.

Larémunérationdeladirectionestcalculéeenfonctionderéférencesexternesfixéesparrapportaux

sociétéseuropéennesetinternationalesde FMCG,offrantunecombinaisoncompétitiveetdurablederémunérationsfixesetvariables.Desplansderetraiteetdesavantagesennaturetelsqu’unvéhiculedesociété,untéléphone,etc.sontégalementprévus.

Lesniveauxderémunérationfixesontdéterminésenfonctiondel’expérience,delacontributionetdelafonctiondechacun,tandisquelarémunérationvariablereflètelaperformanceparrapportauxobjectifscommerciauxannuels.Lacomposante

RÉMUNÉRATION DES DIRIgEANTS Lapolitiquederémunérationdesdirigeantsd’Arlaestconçuepourfavoriserdehautesperformancesetsoutenirlacréationdevaleur.Cettepolitiquegarantitl’alignementsurl’orientationstratégiqueduGroupeetlesintérêtsdenosassociés-coopérateurs.Nouspratiquonsuneapprochestructuréedelarémunérationafind’évitertoutediscriminationdegenre,denationalitéetd’âgeauniveaudessalaires.

Calcium Leadership Bénéfice Croissanceduvolumedesmarques

Performances/groupedepairs Croissanceduvolumedesmarques

variabledelarémunérationsecomposed’unsystèmedeprimesd’intéressementannuel (STI)etsurtroisans (LTI).LeSTIsecomposedesmêmesélémentspourlescadressupérieurs.LesprincipalescomposantesdusystèmeLTIsontlacroissanceduvolumedesmarquesetlesperformancesdugroupeparrapportàl’indicedugroupedepairs(voirgraphiques).Leprogramme LTIadébutéen 2018etcomprendégalementunecomposanteliéeànotreprogrammedetransformationetderationalisationCalcium.

COMPOSANTS à COURT TERME COMPOSANTS à LONg TERME



gÉNÉRATiON DE VALEUR PAR LE biAiS DE PRÉPAiEMENTS DU PRix DU LAiT

Notreapprocheresponsableettransparentedesquestionsfiscaless’inscritdansnotrevolontéd’établirdesbasessolidespournotreentrepriseetestcon-formeànotreengagementenfaveurdesObjectifsdedéveloppementdurable(ODD)desNationsunies.LepaiementdenosimpôtscontribuedirectementetindirectementàlamajoritédesODD,notammentàl’ODDn° 16.6 :mettreenplacedesinstitutionsefficaces,responsablesetouvertesàtous.

Nousnousengageonsàpayernosimpôtsdanslespaysoùnousexerçonsnosactivitésetàgénérerdelavaleur,toutenassurantlaconformitéauxexigencesenmatièrededéclarationetdetransparencefiscales.Nouscherchonsenpermanenceàdialoguerouvertementaveclesautoritésfiscalesdumondeentierconcernantnosaffairesfiscales.

Nos principes fiscaux clésNotreapprochedesquestionsfiscalesestconformeànotrecodedeconduitegénéraletsefondesurunensembledeprincipesfiscauxclésapprouvésparnotreBoardofDirectors :

Arlas’efforcededéclarerlemontantjuste,suivantlelieudelacréationdevaleur. Arlas’engageàpayerl’impôtlégalementdûetveillonsànousconformerauxexigenceslégislativesdanstouteslesrégionsoùl’entrepriseopère. Arlan’apasrecoursàdesparadisfiscauxpourréduireleschargesfiscalesdugroupe. Arlanemetpasenplacedestructuresàdesfinsd’évasionfiscalesanssubstancecommercialeetnonconformesàl’espritdelaloienvued’éluderl’impôt.

Arlafaitpreuvedetransparencedansnotreapprochedesimpôtsetnotresituationfiscale.Lesinformationssontdivulguéesconformémentauxréglementationspertinentesetauxnormesdereportingapplicables,dontlesnormesinternationalesd’informationfinancière(IFRS). Arlaentretientdebonnesrelationsaveclesautoritésfiscalesetestpersuadéequelatransparence,lacollaborationetlaproactivitépermettentdeminimiserl’ampleurdeslitiges.

Afindetoujoursrespecternosprincipesfiscauxclés,notrefonctionfiscaleglobaleestorganiséedemanièreàgarantirquenotreentrepriseappliquelesbonnespolitiquesetprocéduresetrecoureauxbonnespersonnespourfavoriserunegouvernancefiscalerobuste.

Coopérative et fiscalité d’entreprise Entantquecoopérative,nosassociés-coopérateurssontaussinosfournisseurs,etlesbénéficesnesontpascumulésauseindel’entreprise,maisversésauxagriculteurs,souslaformeduprixleplusélevépossiblepourlelait.BaséeauDanemark,ArlaFoodsambaestsoumiseauxrèglesfiscalesdanoisesapplicablesauxcoopérativesredevablesdel’impôtsurlerevenuauDanemarkselonlavaleurdeleurscapitauxpropres. Arlaexploiteplusieursfilialesdeparlemonde.Nosfilialessontprincipalementdessociétésanonymesetàresponsabilitélimitéesoumisesàl’impôtnormalsurlessociétés.

Génération de valeur par le biais de versements pour le laitEn2020,Arlaagénéréunevaleurtotaled’environ5,2 milliardsEUR*àpartirdulaitfourni.Lelaitproduitparnosassociés-coopérateursagénéré4,6 milliardsEURdeversements,tandisqued’autresassociés-coopérateursontreçudesversementsde

478 millionsEURpourleurlait,laissant122 millionsEURàArla.Parconséquent,lamajoritédesimpôtssontpayésauniveaudesexploitations,sousréservedesrèglesfiscaleslocales.

PRATiqUES fiSCALES RESPONSAbLES ET TRANSPARENTESChezArla,nousavonsconsciencequel’impôtestessentielaudéveloppementéconomiqueetsocial.ConformémentànotrecodedeconduiteetànotrestratégieGoodGrowth,nousnousengageonsfermementàpayernosimpôtsàladated’exigibilitéetàrendrecomptedefaçontransparentedenospratiquesfiscales.

4.6milliardsEURversésauxassociés-

coopérateurs

478millionsEURversésàd’autresexploitants

122millionsEURrevenusàArla

DK UK SE DE,NL,BEL,LUX

1 867

1 131659

989Prépaiementsduprixdulaitauxassociés-coopérateursparpays

millionsEUR

*Prix d’acompte du lait pour l’année plus un prix supplémentaire estimé à 1,75 centime EUR/kg de lait d’associés-coopérateurs



gESTION DES RISqUES ET DE LA CONfORMITÉEntantquecoopérativepropriétaired’installationsdansdenombreuxpaysetexerçantsesactivitésàl’échellemondiale,Arlaestconfrontéeàdemultiplesrisquesetincertitudessusceptiblesd’affecternotreentrepriseetnotrecapacitéàprépayerunprixdulaitconcurrentielànosassociés-coopérateurs.NotregestiondesimpactsdelapandémiedeCovid-192020etlamenaced’unBrexitdurillustrel’importanced’assurerunegestionsolidedesrisquesetdelaconformité.

Lagestiondesrisquesetdelaconformitéd’Arlaviseàréduirelesincertitudes,àatténuerlesimpactsnégatifsinternesetexternes,àsaisirlesopportunitéscommercialesafindemaximiserlacréationdevaleuretàassureruneconduitedenosaffairesentouteconformité.Nousprenonsdesmesurespouridentifier,comprendre,analyserettraiterefficacementlesrisques.Nousconcentronsnosactionssurlesrisquessusceptiblesdemenacerlaréussitedenotrestratégie,etnoussommeségalementattentifsauxrisquesinhérentsauxactivitésdel’entreprise.

Gestion des risquesLeBoardofDirectorsassumelaresponsabilitéglobaledesuperviserlesrisquesetd’assurerunegestionrigoureusedecesderniersetdelaconformité,ainsiqu’unsystèmedecontrôleinterne.LeBoardofDirectorsreconnaîtl’importanced’identifieretdesurveilleractivementlesrisqueslespluspersistants,ainsiquelesmenaces,tendancesoudéfisàlongtermeauxquelslegroupeestconfronté.Lesrisqueslesplusimportantssontrégulièrementexaminésetévaluésparl’équipeexécutivedegestionetleBoardofDirectors,quisontégalementchargésd’examinerl’efficacitédelagestiondesrisquesetdelaconformitéainsiquedesprocessusdecontrôleinternetoutaulongdel’année.Engénéral,nosactivitésliéesàlagestiondesrisquesetdelaconformitésontanalyséesetdébattueschaquetrimestreparl’équipeexécutivedegestion,etchaquetrimestreparleBoardofDirectors.

En2020,leBoardofDirectorsarégulièrementanalyséetdébattudesrépercussionsdelapandémie

deCovid-19,mettantl’accentsurlacontinuitédesactivitésetlasantéetlasécuritédenosemployés.Le risquedemiseenplaced’unBrexitduretl’effetdeschargesdefrictionliéesauBrexitontétésurveillésdeprèsparleBoardofDirectors,etlesmembresconcernésduBoDontégalementengagéundialogueavecdesreprésentantsdel’UEetdugouvernementbritannique.Eninterne,ungroupedetravaildédiécomposédespécialistesdessecteursconcernésd’Arlaatravailléd’arrache-piedpourfairefaceàlapandémiedeCovid-19etnouspréparerefficacementauBrexit.

Identification des risquesNousidentifionslesrisquesdeconformitéàl’aidedeplusieursméthodes,notamment :unsuividel’évolutiondelaréglementation,desenquêtesencasdesuspiciond’abus,desformationsàlaconformité,desauditsinternesdeconformitéetunecartographiedesrisquesdesprocessus,ainsiquedescontrôlespréalablesdeRSE.

Cadre stratégiqueNousnousefforçonscontinuellementd’améliorernospolitiquesd’entrepriseafinqu’ellesreflètentnosvaleursetnosengagementstelsqu’ilssonténoncésdansnotrecodedeconduite.Nospolitiquesrégissentlecomportementgénéraldesemployésdansdesdomainesclésassurantlabonneconduitedenosaffaires,nousguidentpouragirdemanièreresponsableetintègre,etrégissentnosméthodesdetravailafindegarantirnotrealignementetnotreefficacitésouslabannièreONE Arla.

ContrôlesNousnetoléronsaucuneviolationdesprincipesdéfinisparnospolitiques,etnousdisposonsd’unsystèmecohérentdecontrôlesinternes,dontl’efficacitéetlapertinencefontl’objetd’évaluationsrégulières,pournousenassurer.Nouscontinuonsdedéveloppernotreenvironnementdecontrôleinternevialamiseenplacedecontrôlesintégrésànossystèmesainsiquelasurveillancedenosprocéduresafind’évitertoutenégligenceettoutabusdanslecadredenosprocessusmétier.Danslecadredenotreprogrammedecontrôle,nousdévelopponségalementdespointsdecontrôledelaconfidentialitédesdonnées,quifontl’objetd’unsuivirégulieretd’uneévaluation.

Nousavonscontinuédebâtirunecultureconformeen2020.En2019,nousavonsveilléàaméliorerlescontrôlesetpolitiquesapplicablesànosprocessusdeventeetd’achat.Nousavonségalement progressé dansl’utilisationd’outilsd’analyseet de processus automatiséspourrenforcer notre conformité.

Code de conduite

Politiques

Processus, procédures et normes

Directives et instructions

Notre cadre de gouvernance



gESTION DES RISqUES ET DE LA CONfORMITÉ (SUiTE)

Éducation et sensibilisationNotrecodedeconduiteetnospolitiquesinternessontcommuniquésàtouslesemployés,soutenusparuncertainnombred’activitéscombinantprogrammesdeformationobligatoiresetcampagnesdesensibilisation.Touslesprincipesinternesrégissantnosactivitéssontaccessiblesànosemployésviaunportailcentralisésurl’Intranetd’Arla,ycomprissurdesappareilsmobiles.Nousproposonsundispositifmixtedeformationcomprenantdesformationsenlignesurlesgrandsthèmesdeconformité(ledroitdelaconcurrenceetlasécuritédesinformations,parex.)etdesateliersdeformationselonlesbesoins.Nousavonsconstatéen2020uneaméliorationsignificativedel’identificationdese-mailspotentiellementfrauduleuxaprèsavoireffectuédestestsdedétectiondecybermenaces,etavonsparlasuiteproposéuneformationcibléeauxemployésquin’ontpassuidentifiercerisque.

EnquêtesL’ouvertureetlaconfiancefontpartiedenosvaleursfondamentalesetsontintégréesànotreCodedeconduite.LesemployésestimantqueleCodedeconduiteaétéenfreintsontencouragésàsignalertoutmanquement.Ilestpossibledesoumettretoutepréoccupationauprèsdeladirection,desressourceshumainesouduservicedecontrôledesrisquesetdelaconformitéconcerné.Nousproposonségalementdesrapportsanonymesparl’intermédiairedenotresystèmed’alerte,appliquantdesprincipesstrictsdeconfidentialitéetveillantàcequ’aucunemesuredereprésaillesnesoitprisecontrelapersonnequiasignaléuneviolationquelconque.En2020,nousavonsdiminuélenombredesignalementsdefraudes

parrapportà2019.Aucunedesenquêtesmenéesn’aentraînédepertesfinancièresimportantespourlegroupe.Cependant,ellesnousontfournideprécieusesinformationssurl’étatdenotreenvironnementdecontrôle,quis’estavérésolide.

RapportsNousrendonscomptedenotreconformitéàdifférentsniveauxorganisationnelstoutaulongdel’année.Lesscoresdeconformitésontcommuniquéschaquetrimestreàl’équipeexécutivedegestion,lesrisquespropresàchaquepayssontsignalésrégulièrementàl’équipededirectionintermédiaire,etlespréoccupationsenmatièredeconformitésontsignaléeschaqueannéeauBoardofDirectors.Lesconclusionsdetouteslesactivitésetenquêtesdeconformitédel’annéesontregroupéesdanslerapportannueldeconformitétransmisauBoardofDirectors.En2020,nosrapportssurlesICPdeconformitéetleséchangesconstructifsmenésauseindel’entreprisenousontpermisd’améliorernoscontrôlesinternesetnosprocessusdeconformité.

Rendez-voussurlapageWebdenotreentreprisepourlirenotrecodedeconduite.

Principaux changements au niveau du positionnement d’Arla face aux risques en 2020

LesimpactsdelapandémiedeCovid-19ontgénérédelaconfusion,despréoccupationsetdel’incertitudechezlapopulationetleséconomiesdumondeentier,cequis’estégalementreflétédanslasituationderisqued’Arla.Nousfaisonssystématiquementfaceauxconsé-quencesnégatives,toutenessayantdesaisirlesopportunitésetdepoursuivrenosopérations.

LapandémiedeCovid-19agénérédeschangementsàunrythmedéstabilisant,de plus en plus de consommateurs se tournantverslecommerceélectroniqueetmodifiantleurshabitudesd’achat.Grâceàladiversitéetlarésiliencedenosactivités,nousnoussommesrapidementadaptésàlanouvelledemandeettravaillonscontinuellementàrenforcernotreprésenceenligne.

Lesexigencesdelasociétéenfaveurd’uneproductiondurableàfaibleimpactsurleclimataugmententàunrythmerégulier.LadurabilitéresteuneprioritéclépourArla,etnousnoussommesfixésdesobjectifsambitieuxvisantàréduirenosimpactsenvironnementauxetmettreenœuvredesoutilsnouspermettantdeconstituerl’undesplusgrandsensemblesdedonnéesclimatiquesprovenantdel’élevagelaitieretayantétévérifiéespardestiers.




STRATÉgiqUE : risque découlant de tendances ou d’événements internes ou externes pouvant avoir un impact matériel sur la réalisation de nos objectifs stratégiques

fiNANCiER : risque susceptible de causer une instabilité imprévue des prix du lait, des ventes nettes, des marges ou des parts de marché

OPÉRATiONNEL : risque susceptible de compromettre l’exécution des fonctions de l’entreprise

jURiDiqUE ET RÉgLEMENTAiRE : risque lié à l’évolution du cadre juridique ou réglementaire et susceptible d’impacter la réalisation des objectifs de l’entreprise

TyPES DE RiSqUE

IMPACT Nousclassonslesrisquesdechaquegrandecatégorieenfonctiondeleurimpactpotentiel.On entendparimpactleniveaudepertefinancièreet/ouderéputation.Nousabordonsuniquementlesrisquescritiquesetmajeursdansleprésentrapport,maisnotregestiondurisqueinterneprévoitégalementunsuivietdesmesurespourlesniveauxderisquemoindres.

Majeur : unedégradationdurabledelapositionsurlemarchéet/ouunecouverturemédiatiquenationaleentraînantunpréjudiceauxmarques/àl’imageet/ouunepertefinancièreestiméeentre10 et50 millions EUR.

Critique : baissepermanentedelavaleurdelamarqueet/oucouverturemédiatiqueinternationaleentraînantunpréjudicesupérieurà50 millions EURentermesd’imaged’Arlaet/oudepertefinancière.

Probabilité :lemouvementdurisquefaitréférenceàlavariationdelaprobabilitédeconcrétisationdurisque,ensachantquelesmesuresdelutteetdecontrôlepermettentderéduirecetteprobabilité.

Risques stratégiques

Conséquences négatives du Brexit LeRoyaume-UniestunmarchéimportantpourArla,représentant26 %desventes.L’accorddelibre-échangeconcluentreleRoyaume-Unietl’Europeestunebonnenouvelle.Cependant,lesobstaclesnontarifairesdel’accordcréerontdesfrictions,quielles-mêmesgénèrerontunecomplexitéetdeschargessupplémentaires.

: Peter Giørtz-Carlsen, Directeur commercial :DepuisqueleBrexitaétévotéen2016,nous

avonsélaborédesscénariosdétaillésetdesstratégiesd’atténuation,etnousn’avonscesséderéaliserunecartographiedesimpactspotentielsdesdifférentsrésultatsdesnégociationsliéesauBrexit.Malgrél’accorddelibre-échangemisenplace,leBrexitoccupeuneplacecentraledansnotrebusinessplanpour2021,etnousnoustenonsprêtsàgérerlesimpactsduBrexitsurnosactivitésauRoyaume-Uni.Pourensavoirplus,voirpage 20.Impact : Mouvement 2020 :

Instabilités politique et économique (impact de la pandémie de Covid-19) L’instabilitépolitiquedanslespaysoùArlaexercesesactivitésreprésenteunrisquemajeursusceptibled’affecterconsidérablementnosventesetnotrerentabilité.L’incertitudepolitiqueauneincidencesurlestauxdechange,lestauxd’intérêt,lesrelationscommercialesinternationales,la« libre »circulationdesbiensetdesservices,laproduction,etc.

: Peder Tuborgh, Président-directeur général :En2020,l’incertitudepolitiqueaeuunimpact

surnosactivitésdansplusieursrégions,duLibanauMoyen-Orient,enpassantparl’Afriquesubsaharienneetl’AsieduSud-Est.SansparlerdurécentBrexiten

Europe.Grâceànotrevasteprésenceinternationaleetànotrechaîned’approvisionnementagile,notreorga-nisationestparéepourfairefaceàl’incertitude,tandisquenotrerésilienceetnotreagiliténouspermettrontderelevertouslesdéfis.Àl’échellemondiale,lapan-démiedeCovid-19aégalementaccrul’incertitudequantauxperspectiveséconomiques.Cependant,entantqu’entrepriseinternationale,nousavonsélaborédesstratégiesapplicablesàdiversscénarios.Impact : Mouvement 2020 : nouveaux

Mutation des préférences des consommateurs (impact de la pandémie de Covid-19) L’augmentationdelademandedeproduitsplusdurablesmarqueunchangementdanslespréférencesdesconsommateurs.Desétudesrécentesmontrentque35 %desconsommateursmondiauxsouhaitentdesproduitsplusdurables.Ils’agitlàd’uneopportunitéàsaisir,maisquin’estpassansrisqueenraisondesémissionsimportantesdeGESdécoulantdelaproductionlaitièreetquipourraientpotentiellementamenerlesconsommateursàsetournerversdesalternativesauxproduitslaitiers.

: Hanne Søndergaard, Directrice marketing :Danslecadredenotrestratégiededurabilité

« StrongerPlanet-StrongerPeople »,noustravaillonscontinuellementaudéveloppementd’emballagesetdeproduitsplusdurables.En2021,nousprévoyonsd’intensifiernoseffortsdesantéetdedurabilitéparlebiaisdeprojetsd’envergurepourlamarqueArla,touteninformantlesconsommateursdesnombreusesétapesmisesenœuvrepourréalisernotreobjectifdedurabilité.Nouscontinueronségalementdedévelopperdesproduitsquirépondentàlademanded’offredevaleurdesconsommateurs.Pourensavoirplus,liseznotrerapportderesponsabilité.Impact : Mouvement 2020 : Stable

Responsable du risque Mesures prises




Réaction insuffisante en faveur d’une production plus durable et/ou face au non-respect de la réglementation climatique Lesambitionsclimatiquesdel’UEreprésententunrisquepotentielpourArla,carellespourraientconduireàlamiseenplacederestrictionsquenousnesommespasenmesurederespecter,nousobligeantàréduirelaproductiondelaitouàaugmenterleschargesimposéesàArlaouànosassociés-coopérateurs.

: Hanne Søndergaard, Directrice marketing :Danslecadredenotrestratégiede

durabilité,nousnoussommesfixésdesobjectifsenvironnementauxquirentrentdanslecadredel’initiativeScienceBasedTargets,etnousmettonstoutenœuvrepourréduirenotreempreintecarbone.NosagriculteursprocèdentàdesChecksClimatquifournissentdesdonnéespermettantd’analyserleurimpact.NouscontinueronsdedéployerlesChecksClimatsauprèsdenosagriculteursen2021etexamineronslesdonnéesrelativesaustockageducarboneafindesurveillerl’empreintecarbone.Noussurveilleronségalementl’évolutiondelastratégieFarmtoFork(Delafermeàlatable)afind’assureruneréactionrapideencasdemodificationdelaréglementation.Pourensavoirplus,voirpage 34.Impact : Mouvement 2020 : Stable

Rythme déstabilisant du changement de canal de ventes dû aux nouvelles habitudes d’achat des consommateurs (impact de la pandémie de Covid-19)De plus en plus de consommateurs ont opté pour les coursesenlignependantlacrisedelaCovid-19.Decefait,lecommerceélectroniques’estdéveloppéàunrythmenormalementobservésurunepériodedecinqans.Dufaitdel’essordesservicesdelivraisondescoursesalimentairesencettepériodede

changementmajeur,lesentreprisesmulticanalontdéveloppéleursactivitésdecommerceélectronique,tandisquelesentreprisesexclusivementtournéesverslenumériqueontattirédenouveauxclients.Lesecteurducommercenumériqueaconnuunepérioded’innovationrapide,marquéeparleseffortsdesdétaillants(viadespaniers-repas)etdespartenariatsd’approvisionnementalimentairevisantàrépondreàlademandedesconsommateursenservicesdelivraisondecoursesalimentaires.

: Peter Giørtz-Carlsen, Directeur commercial :En2020,nousavonsprofitédenospartenariats

danslesecteurdeladistributionpourréaliserdesinvestissementsentermesdepersonneletdetechnologie,tirerpartidel’évolutiondescomportementsd’achatetcapitalisersurcesecteurenpleinecroissance.En2021,nouscontinueronsdesuivrelerythmedel’évolutiondescomportementsdesconsommateursetderechercherdenouvellesopportunitésdecroissanceauniveauducommerceélectronique,afindemaintenirnotrepositiondeleaderdanslesecteurdesproduitslaitiersetd’asseoirnotrepositionsurlemarchénumérique.Leseffortsdéployésàceségardscomprennentdesinvestissementstechnologiques(ventesélectroniquesetmarketingnumérique)ainsiquelerenforcementdescapacitésàtraversl’organisationpourexploiterlespointsfortsdumarchélocal.ÀmesurequeleseffetsdelapandémiedeCovid-19sefontressentirauniveaudeséconomiesdespayseuropéens,lesconsommateursrecherchentavanttoutdesoffresdevaleuretpratiques,tandisquelesecteurdeladistributiondevientdeplusenplusconcurrentieltandisquelesdétaillantsaméliorentleurpropositiondevaleurpourlesconsommateurs.Impact : Mouvement 2020 :

Risques opérationnels

Risques de santé et de sécurité liés à la poursuite de nos activités dans le contexte de la pandémie de Covid-19Nousavonsconsciencedurisquedepropagationduvirusparminosemployésqui,outrelamenacequ’ilfaitplanersurlasantéetlasécuritédenoscollaborateurs,pourraitavoiruneincidencesurlaréputationdelamarqueArlaainsiquesurlapoursuitedenosactivitésdufaitdetauxd’absenceélevés.

: Ola Arvidsson, Directeur des ressources humaines :Aucoursdel’année 2020,nousavonsprocédé

àdesévaluationsdesrisquessurtousnossitesetavonsappliquélesmesuresquis’imposaient(distanciationsociale,nettoyage,télétravail,limitationdesdéplacements,etc.)afind’éviterlapropagationduvirus.Cesmesurescontinuerontdes’appliqueren2021.Impact : Mouvement 2020 : nouveaux

Volatilité des prix du lait et des volumes (impact de la pandémie de Covid-19)Lesmarchésdesproduitslaitierssontparticulièrementvolatilsdupointdevuedesprix,etlesentrepriseslaitièrescommeleséleveurslaitiersontdûyfairefacedepuislalibéralisationdesmarchésdulaiteuropéensen2007.Lesprixdematièrespremièresreflètentrapidementl’équilibremondialeteuropéenenmatièred’offreetdedemande.Decefait,lemoindrechangementauniveaudelademandedesconsommateursoudel’offredesagriculteurs,mêmemineur,atendanceàentraînerdescorrectionsdesprixnonnégligeables.LapandémiedeCovid-19aeuunimpactsurlaconsommationdeproduitslaitiersetprovoquéunecertainevolatilitédesprixaucoursdel’année 2020.

: Peder Tuborgh, Président-directeur général :ChezArla,noussurveillonsconstamment

l’évolutionduprixdesmatièrespremièresetajustonsnosactivitésenconséquence.Maissurtout,nouscontinuonsdenousconcentrersurnotreportefeuilledemarquesetdeproduitsdestinésàlagrandedistribution,quiatoujoursgarantilavaleurlaplusélevéepourlelaitdenosagriculteurs,toutenassurantunecréationdevaleurstabletoutaulongdescyclesdeprixdesmatièrespremières.Nousavonségalementréussiàaugmenterlapartdemarchédenosmarquesen2020.Pourensavoirplus,voirpages 54-62.Impact : Mouvement 2020 :

Sécurité des informations et cyberattaques (impact de la pandémie de Covid-19)L’importancecroissanteducommerceélectroniqueetl’évolutiondesméthodesdetravaildécoulantdelapandémiedeCovid-19augmententdavantagelerisquedecyberattaquesmajeuresvisantnossystèmesfinancierslogistiquesouadministratifsintégrés,affectantpotentiellementàtermelafabrication,laventeoulalivraisondeproduits.

: Torben Dahl Nyholm, Directeur financier :En2020,nousavonsmenéunvasteprojet

d’analysepériodiquedesvulnérabilitésdesécurité.Leréseauaétérenforcépardespare-feuxetlamiseenplacedestoutesdernièrestechnologiesdepréventiondesmenacesetdesécurité.Nousavonscrééuneplateformedeformationàlasécuritévisantàinformerlesutilisateursdescyber-risques,ainsiqu’àtesteretrenforcerleursensibilisationparlebiaisdecampagnesdesimulationd’hameçonnage.En2021,nouscontinueronsdecorrigerlesvulnérabilitésdesécuritéidentifiéeslorsdesanalyseseffectuéesen2020.Nousamélioreronsdavantagenoscapacitésdedétectionetdepréventiondesmenaces,y compris





lestechnologiesdeprotectionducloud,duréseau,dessystèmesdemessagerieetdespointsdeterminaison.Deplus,unprogrammedeformationavancéedestinéauxfonctionsàhautrisqueseramisenplace.Impact : Mouvement 2020 : Stable

Risques financiers

Variation des taux de changeDanslamesureoù58 %desrecettesd’Arlasontgénéréesdansdesdevisesautresquel’EURoulaDKK,lavariationdestauxdechangesurnosmarchésmondiauxreprésentenotreprincipalrisquefinancier. : Torben Dahl Nyholm, Directeur financier :Nousdisposonsd’unsystèmecentraliséde

gestiondurisquedechange,etnousréduisonslerisqueàcourttermepardesactivitésdecouverturepournosdevisesprincipales.Impact : Mouvement 2020 : Stable

Risques juridiques et réglementaires

Problèmes majeurs de qualité et/ou de sécurité produit entraînant un rappel de produitsLasécuritéalimentaireetlerespectdelaréglementationsanitairesontprimordiauxàtouslesstadesdenotrechaînedetransformationetdenotreactivitécommerciale.IlsfontégalementpartiedesengagementsenmatièrederesponsabilitésocialelistésdansnotreCodedeconduite.Toutevariationimportantedelaqualitédenosproduitset/oudelasécuritédenosalimentspeutnuireàlaréputationdenotremarqueetaffecterlaconfiancequelesclientsetconsommateursd’Arlaportentànosproduits.Deplus,lapertedequalitédesproduitspeutentraînerdespertesfinancières.

: David Boulanger, Directeur de la chaîne d’approvisionnement

:Nousamélioronsetdévelopponsconstammentnotreprogrammed’assurancequalité.NousavonsmisenplacedesprogrammesdegestiondelasécuritéalimentairepilotésparunserviceQEHScentral,etnousassuronsunsuivimensueldenosprincipauxindicateursdeperformancedeproduction.En2021,nousnousattacheronsàpoursuivrelamiseenœuvredumanuelArlaQEHS(Qualité,Environnement,SantéetSécurité)ainsiquedesnormesobligatoiresd’Arlaenmatièredesécuritéalimentaire.Nousveilleronségalementàobtenirunecertificationdesécuritéalimentaireauprèsd’unorganismedecertificationtiers,etpoursuivronsnosvérificationssurlabasedesexigencesdesclients.Impact : Mouvement 2020 : Stable

Non-respect de la législation, corruption, fraude et pratiques commerciales douteusesTouslescasdecorruptionoudepratiquecommercialecontraireàladéontologierisquentdedonnerlieuàdesamendesetdespoursuitesjudiciaires,etdenuireànotreréputation.Touslesprocessuscentrauxdel’entreprisecomportentunrisqued’abusquidoitêtrecombattu.Parexemple,nousdevonsassurerlaconformitéaudroitdelaconcurrencedanstouslesdomaines,surtouslesmarchésetàtraverstouteslesfonctions.Pourcefaire,nousnousdevonsderespecterlalégislationlorsquenousconcluonsdesaccordsavecdesfournisseursetdesclients.Lesinfractionsaudroitdelaconcurrencesontpassiblesd’amendesréglementairesimportantes,etcomportentégalementlerisquedenuireànotreréputation.Noussommeségalementtenusdegarantirlaconfidentialitédesdonnéesàcaractèrepersonneldenosemployés,denosclientsetdenospartenairesenvertuduRGPD.LesviolationsréellesouperçuescommetellesduRGPDoudetouteautreréglementationrelativeàlaconfidentialitédesdonnéesetàlasécuritédessys-tèmespeuvententraînerdesamendessubstantiellesetunpréjudiceimportantànotreréputation.

: Torben Dahl Nyholm, Directeur financier : Nous ne tolérons aucun comportement

susceptibledenuireànotreréputationouàl’intégritédel’entreprise.NoussensibilisonsconstammentnosemployésauxprincipesduCodedeconduiteetauxpolitiquesinternes(luttecontreleharcèlement,lacorruptionetlafraudeetpolitiquerelativeauxdonsdetiers).Noussurveillonslesabuséventuelsàl’aided’unsystèmedecontrôlesinternesdanstouslesprocessusdel’entreprise,etdiversesstructuresdesignalement,dontunprogrammedelanceurd’alertecouvrantl’ensembledugroupe,permettentdedétecterlesirrégularités.Nousavonsprisd’importantesmesuresafind’assurerlerespectdudroitdelaconcurrence.Lemessagedeladirectionestsansambiguïtéetestcommuniquérégulièrementauxemployésconcernéssurlesmarchésoùnousexerçonsnosactivités.Àceteffet,dessessionsdeformationenpersonneobligatoiressontgénéralementorganisées.Nousavonségalementrédigéunvasteprogrammedeconformitéainsiqu’unepolitiquededroitdelaconcurrencequenousmettonsrégulièrementàjour.Desformationsenlignesontégalementaccessiblesàtouslescollaborateursdumondeentier.Nousréalisonstouslesansunexamendesprocessusdel’entrepriseetdenossystèmesinformatiquesafinderenforcernospolitiquesetprocéduresinternes.Nousmettonsenœuvreuncadredecontrôleaccompagnépardelaformationcontinueauprèsdesemployésetpardesauditsmenésparlespartenairesconcernés.Nousavonségalementaméliorénosprocessus,politiquesetprocéduresderessourceshumainesafindegarantirlaconfidentialitédesdonnéesrelativesauxemployés.Pourensavoirplus,voirpages 49-50.Impact : Mouvement 2020 : Stable




ÉVALUATiON DE NOS PERfORMANCES

DansuncontexteinéditmarquéparlapandémiedeCovid-19,Arlaasugérersesventesetsesopérations,luipermettantd’obtenirdesolidesrésultatsparrapportànosindicateursclésdeperformance(ICP).Malgrél’environnementdemarchédifficileetlavolatilitédesprix du marchéetdesdevises,Arlaaréussiàpasserleprixdeperformance à 36,9 centimes EUR/kgen2020,contre36,6 centimes EUR/kgen2019.Dansunenvironnementdegrandedistributionetderestaurationhautementévolutifetvolatile,Arlaaenregistréunesolidecroissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesdesproduitsdemarque(7,7 %),ainsiqu’unbénéficenetde3,2 %.Enparallèle,notreprogrammedetransformationetderationalisationCalciumapermisderéaliser130 millions EURd’économies,etnotreeffetdelevierfinancierafinil’annéeàunniveaufermede 2,7.

Torben Dahl NyholmDirectricefinancière



ÉVALUATION DES MARChÉS L’environnementmacroéconomiquemondialen2020aétécaractériséparuneincertitudegénéraledueàlaCovid-19,àdesrécessionsanticipéessurlaplupartdesmarchés,ainsiquedesincertitudespersistantesauniveaudesrelationspolitiquesetcommercialesmondiales,illustréesnotammentparlapréparationduBrexit.Lesconfinements,couvre-feuxetautresmesuresrestrictivesonteudesrépercussionssurl’ensembledelachaîned’approvisionnementmondialedel’industrielaitière,del’agriculteurauconsommateur,etlacriseaprovoquél’instabilitédesprixdulaitaucoursdupremiersemestredel’année.

UN ENViRONNEMENT MACRO-ÉCONOMiqUE TEiNTÉ D’iNCERTiTUDELorsquelapandémieafrappélemondeoccidentalaudébutduprintemps 2020,lesanalystesavaientdéjàanticipéunralentissementéconomique,etd’aprèslesdernièresprévisionsduFMI,lacroissanceduPIBdelazoneeurodevraits’éleverà-7,2 %en2020.LacriseduCovid-19atouchédepleinfouetleséconomiesdenombreuxpays.L’ampleurdelacriseetlerythmedelarepriserevêtentencoreunegrandepartd’inconnu,enpartieenraisondesmesuresdestinéesàatténuerleseffetsprisesparlesgouvernementsdanslamajoritédespays.L’incertitudeprovoquéeparlesnégociationsencourssurleBrexitaégalementimpactél’environnementmacroéconomique.

Lesperturbationsdécoulantdelapandémieontprovo-quéunevolatilitédestauxdechangesurlesmarchéstraditionnelsd’Arla.L’incertitudeliéeauBrexitaégale-mentimpactélecoursdelalivresterling.Ayantbaisséetfluctuéendessousdesniveauxpré-Covid-19,elleafficheen2020untauxdechangeEUR/GBPmoyeninférieurde1,3 %parrapportà2019.Lecoursdudollaraméricainalégèrementbaisséen2020,reculantde1,8 %parrapportà2019.LetauxdechangeSEK/EURaaugmentéde1,0 %en2020parrapportà2019.Enfin,lapénuriededollarsaentraînéladévaluationdesmonnaieslocalesdecertainsmarchésémergents.

ÉVOLUTiON DU COMPORTEMENT DES CLIENTS ET DES CONSOMMATEURS iNDUiTE PAR LA COViD-19Lecomportementdesclientsetdesconsommateursaconsidérablementévoluéen2020,générantunevolatilitédelademandedeproduitslaitiersdessecteursdelagrandedistributionetdelarestaurationcollective.Faceàlafermeturedesrestaurants,descafésetdescantinesdueauxconfinements,laconsommationdomestiqueaaugmentéetlesconsommateursontlimitéleursdéplacementspourfaireleurscourses,avecpourconséquencedescaddiesplusremplisetl’essordesservicesdecoursesenligne.Lecommerceélectroniqueetlaconsommationdeproduitslaitiersaudétailontconnuunecroissancesansprécédentlorsdespremiersconfinementsauprintemps,alimentésparl’incertitudeetl’anxiétéambiantes.Àl’inverse,lesecteurdelarestaurationaétérudementtouchéparlesconfinementsetlescouvre-feux.AuRoyaume-Uni,

14 %desventesdeproduitslaitierssontdésormaiseffectuéesenligne,etcesecteurcomptepourbeaucoupdansl’augmentationduvolumed’achatsalimentairesenligne.Lesventesdeproduitslaitiersenligneontaugmentéde89 %surunepériodede12 semainesàl’automne 2020,lesdétaillantsenregistrantunesolidecroissanceàdeuxchiffres.

APPROViSiONNEMENT STAbLE EN LAiT DES ÉLEVEURS LAiTiERS EUROPÉENSLaproductiondelaitenEuropeestrestéestablemalgrélacriseaffectantlesmarchésetlavolatilitédelademandecauséeparlapandémiedeCovid-19.LesvolumesdelaitenEuropeontaugmentéde1,7 %.Lesproducteursdelaitdetoutel’Europeontpumaintenirleurapprovisionnementsansinterruptionoupresque,contribuantàfournirlesdenréesalimentairesessentiellespendantlapandémie.

VOLATiLiTÉ DES PRix DU MARChÉ DU LAiT L’année 2020aétécaractériséepardesdéséquilibresdumarchécauséspardesoudainesfluctuationsdelademande,provoquantlavolatilitéetunefaibleprévisibilitédesprixdulaitsurlemarchéeuropéen.Audeuxièmetrimestre,lesprixdulaitontchutéde20 à25 %àtraversl’ensembledel’offredeproduitslaitiers,avantdesestabiliserdenouveauautroisièmetrimestre.Cependant,ladeuxièmesériedeconfine-mentsaucoursduderniertrimestreafragilisélemarché,provoquantunenouvellediminutiondesprix,notammentdanslacatégorieMozzarella.

Taux de change moyens, 2019-2020

Devise 2019 2020Évolution

par rapport à2019

EUR/USD

1 119 1 140 -1,8 %

EUR/GBP

0,877 0,889 -1,3 %

EUR/SEK

10 587 10,483 1,0 %

Développement des ventes en ligne au Royaume-Uni*

(en%/millionsEUR)

partducommerceélectronique(en%) valeurdesventesélectroniques(enmillionsEUR)

Source : Kantar, novembre 2020

Fromagejaune Mozzarella

* Source : Kantar, novembre 2020

2018 2019 2020

8 %239

8 %247

487

14 %

20 500

15

30010

5100

200

400

Prix européens de la matière première en 2020(enmillionsEUR)

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q42019 2020

1 500

2 000

2 500

3 000

3 500

4 000



ÉVALUATION DE NOS PERfORMANCESNotrecapacitéàmaintenirnosactivitéspendantlapandémiedeCovid-19etàréagirrapidementàl’évolutiondestendancesetdesdemandesdumarchéaétédéterminanteen2020.Danscecontexte,nousavonsaugmenténotrechiffred’affairesliéauxvolumesdenosproduitsdemarquestratégiquede7,7 %àtraversl’ensembledenosmarquesetsegmentscommerciaux,toutenrenforçantnosopérationsgrâceànotreprogrammedetransformationetderationalisationCalciumquinousapermisderéaliser130 millionsEURd’économiessupplémentaires.Cerésultatnousplacesurlabonnevoiepouratteindrenotreobjectifde400 millionsEURd’économiespour2021.NousavonségalementpoursuivilamiseenœuvredenotrestratégiededurabilitéetréduitdavantagenosémissionsdeCO

2escopes 1et 2,atteignant-24 %parrapportà2015(annéederéférence).

STAbiLiTÉ ET COMPÉTiTiViTÉ DU PRix DU LAiT PRÉPAyÉArlaviseunepartannuelledesbénéficesnetsdel’ordrede2,8à3,2 %duchiffred’affaires,nouspermettantd’équilibreractivementlecapitaldestinéauxinvestissementsfutursetd’offrirunversementsupplémentaireconcurrentielànosassociés-coopérateurs.Celanousaégalementpermisdeverserlaplusgrandepartpossibledenosbénéficesànosassociés-coopérateursaucoursdel’annéevia

leprixdulaitprépayé.En2020,nousavonsréaliséunbénéficenetcomprisdanslafourchetteciblede345 millionsEUR,soit3,2 %duchiffred’affaireset0,2 pointdepourcentagedeplusqu’en2019.Cerésultatestplusquepositifpournotrecoopérative.Leprixmoyendulaitprépayéétaitde34,1 centimesEUR/kg,cequirestestableparrapportàl’annéeprécédente.Leprixdeperformanceaaugmentéde0,8 %en2020,atteignant36,9 centimes EUR/kg,contre36,6 centimes EUR/kgen2019.

MODESTE CROiSSANCE DE LA PRODUCTiON LAiTièRE DES ASSOCiÉS-COOPÉRATEURSEndépitdelasituationdecrisecauséeparlapandémiedeCovid-19,Arlaapréservélastabilitéduprixmoyendulaitprépayéen2020.Cependant,labaissedesprixmondiauxdesmatièrespremièresdueàl’incertitudequirégnaitsurlemarchéaprovoquélabaisseduprixdulaitprépayéd’Arlaenmai.Ceprixaaugmentédenouveauenoctobreetennovembredufaitdel’améliorationdesperspectivesdelafindel’exercice 2020.

Nousavonsconstatéen2020unelégèreaugmentationdelaproductiondelaitdelapartdenosassociés-coopérateurs(+1,1 %parrapportà2019).Cettecroissances’estobservéedansnosprincipauxpaysassociés-coopérateurs,leRoyaume-UnietlaSuèdeenregistrantlaplusforteaugmentationenvolumes.

EnSuède,laproductiondelaitaaugmentéde2,1 %,affichantunecroissanceinéditedepuisplusde5 ans.Cettecroissances’expliqueenpartieparlaqualitédesconditionsdeproductionen2020aprèsdeuxannéesdesécheresse,ainsiqueparl’augmentationdesvolumesdelaitauseindesexploitations,compensantainsilaperteengendréeparlaréductiondesvolumesproduitsparcertainesfermesoul’arrêtdelacollabo-rationd’Arlaavecd’autres.

« LA MiSSiON D’ARLA EST DE gARANTiR LA VALEUR LA PLUS ÉLEVÉE POUR LE LAiT DE NOS ASSOCiÉS-COOPÉRATEURS TOUT EN CRÉANT DES OPPORTUNiTÉS DE CROiSSANCE. »

Prix de performance(centimesEUR/kg)

2017

38,1

2016

30,9

2018

36,4

2020

36,9

2019

36,6

30

31

32

33

34

35

36

37

38

Prix du lait prépayé standard 2019-2020(centimesEUR/kg)

Q1 Q2 Q3 Q42019

Q1 Q2 Q3 Q42020



7,7 %

5,1 %

3,1 %

2020

2019

2018

ÉVALUATION DE NOS PERfORMANCES (SUiTE)

AUgMENTATiON DU ChiffRE D’AffAiRES LiÉE à LA CROiSSANCE DES MARqUESNotrechiffred’affairestotals’élevaità10,6 milliards EUR(moitiémoinsquenosprévisionspour2020)contre10,5 milliardsEURen2019,soituneaugmentationde0,1 milliardEURreprésentant1,1 %deplusparrapportà2019.Diversesraisonsexpliquentcettehausseduchiffred’affaires :évolutiondesvolumesetdelagammedeproduits,prixdevente,tauxdechangeetM&A.Nousavonsconnuen2020uneaugmentationdenotrechiffred’affairesde270 millionsEURdueausuccèsdenosmarquesetànotrecapacitéd’adaptationàl’évolutiondescomportementsdesconsommateursdanslecontextedelapandémiedeCovid-19.Voirlanote 1.1pourensavoirplus.Labaissedesprixdeventeaentraînéunepertede133 millionsEUR,tandisquelestauxdechangeonteuunimpactnégatifreprésentant85 millionsEUR.Enfin,lesM&Aontpermisdegénérer65 millionsEUR,enraisonnotammentdel’impactdel’accorddelicenceliéàlafabrication,lacommercialisationetladistributiondelamarquedefromageKraft®danslarégionMoyen-OrientetAfriqueduNord.

CROiSSANCE DE LA MARqUE LiÉE à LA CONSOMMATiON DOMESTiqUE ET à DE SOLiDES OPÉRATiONS COMMERCiALESL’objectifambitieuxdelastratégieGoodGrowth 2020visaitàaméliorerlaqualitéetlavaleurglobalesdenotrechiffred’affairesendétournantdesvolumesdesventesdemarquesdedistributeuretdel’industrieversnotreportefeuilledeproduitsdemarqueàfortevaleurajoutée.Nousavonsréaliséen2020unecroissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesdesproduitsdemarquestratégiquede7,7 %,contre5,1 %en2019.Cerésultatreprésentelaplusfortecroissancedenosproduitsdemarquejamaisobtenue,dueenpartieànotrerapiditéd’adaptationauxtendancesdesconsommateursetdeconsommationdanslecontextedelapandémiedeCovid-19.

NotremarquemondialedebeurreetdeproduitsàtartinerLurpak®aétéleprincipalmoteurdelacroissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesdenosproduitsdemarque,atteignant+14,6 %.LesmarquesArla®,Puck®etStarbucks™ontégalementréaliséunecroissancesupérieureaurésultatviséde3,0 %,atteignantrespectivement11,7 %et27,9 %.Poursapremièreannéesouslagestiond’Arla,lamarqueKraft® asutirersonépingledujeuenaffichantunecroissancede153 %grâceauxsolidesopérationscommercialesmenéestoutaulongdel’annéedanslarégionMoyen-OrientetAfriqueduNord.Ledéveloppementdesrepasetdelacuisineàdomicilerésultantdescouvre-feuxinstaurésfaceàlaCovid-19conjuguéàdesolidesopérationscommercialesontcontribuéàlacroissanceglobaledesmarques.Àl’inverse,lesconfinementsontaffecténotreactivitéFoodservice. Pourensavoirplussurnosmarques,consultezlespages 23-24.

PERfORMANCES SOLiDES SUR L’ENSEMbLE DES SEgMENTS COMMERCiAUxLacroissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesdesproduitsdemarquestratégiqueauseindenotresegmentInternationalaobtenuunesolidecroissancede11,6 %danslaplupartdespays.LarégionMoyen-OrientetAfriqueduNordaparticulièrementcontribuéàcettecroissance,affichantunchiffred’affairesliéauxmarquesenhaussede20,1 %.Lesventesrépartiesdanslerestedumondeontégalementobtenudebonsrésultats.LamarqueArla®aconnuunecroissancemodestede1,6 %,tandisqueLurpak®,Puck® et Starbucks™ontaffichédestauxdecroissancetrèsélevésde12,2 %,11,6 %et20,7 %,respectivement.LamarqueKraft®aégalementconnuunexcellentdémarragepoursapremièreannéedegestionparArla,affichantunecroissancede153 %. Pourensavoirplussurnotresegment

International,consultezlespages 27-28.

NotresegmentcommercialEurope,quireprésente60 %duchiffred’affairesd’Arla,aréaliséuneforte

croissancede5,9 %malgrélavolatilitédumarché.Cettecroissances’expliqueparl’augmentationdelaconsommationdomestiqueetdesventesélectroniques.Elleaégalementpermisdelargementcompenserlachutedesventesliéesàl’activitéFoodserviceetdueauxconfinementsinstauréspendantl’année.LacroissanceaétéalimentéeparlesrésultatsdesmarquesArla®(3,4 %,Lurpak®(15,9 %)etStarbucks™(32,4 %). PourensavoirplussurnotresegmentEurope,consultezlespages 25-26.

GrâceàArlaFoodsIngredients(AFI),l’activitéliéeauxingrédientsàvaleurajoutéeaaugmentéde73,7 %en2020,stimuléeparlacroissancedessegments

delanutritionpédiatriqueetmédicale.Cependant,lesegmentalimentaireetl’activitédeproductiondenutritioninfantileontéténégativementimpactésparlesconfinementsetlesretardsdelancementdenouveauxproduitsclients.

LaproportiondelaitvendueparnotreactivitéVentesdel’industriemondialeadiminuéde2,3 pointsdepourcentageparrapportàl’andernier.Eneffet,degrandesquantitésdelaitontétéréorientéesverslagrandedistributionafinderépondreàlademandecroissantependantlapandémie.CetteapprochearéellementpermisdeprouverlaflexibilitédenotreactivitéVentesdel’industriemondiale.

Chiffre d’affaires par segment commercial

Europe60 % Arla Foods Ingredients7 %

Chiffre d’affaires lié aux marques, réparti par marques

Puck® 8 % Boissonslactées5 % Autres marques soutenues 11 %

Arla® 61 % Castello® 3 % Lurpak® 12 %

Croissance du chiffre d’affaires liée aux volumes des produits de marque

International19 % Ventesdel’industriemondialeetautres14 %



TROiSièME ANNÉE D’EffiCACiTÉ DU PROgRAMME CALCiUMNotreprogrammedetransformationetderationalisationCalciumaétélancédanslecadredelastratégievisantàaccroîtrenotreefficacitéetnotreexécutionopérationnelleàtraversl’ensembledenosactivitéstoutenrenforçantlapositiond’Arlapourl’avenir.Autermedesatroisièmeannéed’applicationen2020,leprogrammeCalciumapermisd’obtenirdesolidesrésultatsmarquéspardeséconomiesde130 millionsEUR,dépassantlargementnotreobjectifannuelciblede75 à100 millionsEUR.LeséconomiescumuléesréaliséesdepuisledébutduprogrammeCalciumen2018s’élèventà354 millionsEUR,unrésultatquinousrapprochedenotreobjectifde400 millionsEURpour2021.Ceséconomiesdécoulentprincipalementdurenforcementdel’efficacitédelachaîned’approvisionnementainsiqued’unediminutiondesdépensesmarketingetdel’optimisationdesfraisdevente,dépensesadministrativesetautresfraisgénéraux,soutenusparlaréductiondesdépensesliéesautélétravailetlalimitationdesdéplacementsprofessionnelsdanslecontextedelapandémiedeCovid-19. PourensavoirplussurnotreprogrammeCalcium,consultezlespages 16-17.

EffET DE LEViER SUPÉRiEUR à LA PLAgE CibLÉEL’effetdelevierd’Arlasecalculecommelerapportentreladettenetteporteused’intérêts,engagementsderetraiteinclus,etlebénéficed’exploitation,c’est-à-direl’EBITDA.Ilmesurelacapacitéd’Arlaàgénérerdesbénéficesparrapportàsadettenetteporteused’intérêt.L’effetdelevierreprésenteleprincipalindicateurdenotresituationfinancière.Notreplagecibléeàlongtermesesitueentre2,8et3,4.L’effetdelevierestpasséde2,8en2019à2,7en2020,malgrédesinvestissementsconsidérables.Cechiffres’expliqueparlavigueurdesopérationsgénératricesdetrésorerieainsiqu’unesolidegestiondecettetrésorerietoutaulongdel’année.

Ladettenetteporteused’intérêts,comprenantlesretraites,aaugmentépouratteindre2 427 millions EUR,contre2 362 millions EURen2019.Cetteaugmenta-tionestprincipalementattribuableàunniveauélevéd’investissement.L’EBITDAaaccuséunehaussede72 millionspouratteindre909 millionsEUR,contre837 millions EURl’exerciceprécédent.

Lasituationfinancièreglobaled’Arlaestsolideetnousconfèrelaflexibiliténécessairepourfinancernotrestratégieetpoursuivrenotreobjectifdefaçonnerl’avenirdesproduitslaitiers.Arlanedisposepasdenotationpublique ;cependant,comptetenuduprixdemarchédenosémissionsobligatairesetdescommentairesdeplusieurspartenairesfinanciersexternes,Arlaestconsidéréecommeunesociétésolidedequalitéets’engageàmaintenircestatutàl’avenir.

SOLiDES fLUx DE TRÉSORERiE D’ExPLOiTATiONLesfluxdetrésoreriedesactivitésd’exploitationd’Arlasontpassésde773 millionsEURen2019à731 millionsEURen2020.Lahaussedel’EBITDAaétélargementcompenséeparl’améliorationdessituationsd’autresélémentsconstitutifsdufondsderoulement,telsquelaTVAàl’importation,lestaxesetdroitsdiversetlespassifsliésauxRH.

bESOiN EN fONDS DE ROULEMENT NETLasituationdesbesoinsenfondsderoulementesttombéeà679 millionsEUR,contre823 millionsEURl’exerciceprécédent.Cettediminutions’expliqueprincipalementparlachutedelavaleurdescréancesclientsetl’augmentationdesdettesfournisseurs.L’augmentationdesbesoinsenfondsderoulement,liéeprincipalementàlaconsolidationdesventes,aétécompenséeparl’effetdel’utilisationdesprogrammesdefinancementdescréancesetdel’améliorationdesprocessusinternes.Lenombredejoursderoulements’estamélioréde1,6 jouren 2019parrapportà 2020.


Évolution de l’effet de levier financier

20172016 2018 2019 2020

2,6

2,4 2,4

2,8

2,7

130(millionsEUR)

130

110

114

2020

2019

2018



INVESTiSSEMENTSEn2020,Arlaaconsidérablementinvestidansnotrechaîned’approvisionnementmondialeetnotreinfrastructureinformatique.NosinvestissementsCAPEX,lesactifsliésàundroitd’utilisationcompris,ontatteint,autotal,580 millionsEUR.LesprincipauxprojetsCAPEXcomprenaientlapoursuitedesactivitésliéesàlaconstructiondenotreusinedepoudreàPronsfeldenAllemagne,uneaugmentationdelacapacitédeproductiondemozzarellasurnotresitedeBranderupauDanemark,ainsiquedesinvestissementsdansnotreusinerécemmentacquiseauBahreïn.Cesprojetssepoursuivronten2021.

En2020,nousavonségalementrenforcénotreprocessusd’investissementenofficialisantl’utilisationd’unindicateurd’amortissementindexésurleclimatafind’intégrerl’empreintecarbonedesinvestissementsCAPEXetdesM&Adansnotreprocessusd’approbationetdehiérarchisationdesinvestissements,soulignantnotreengagementàinvestirdansl’avenirdurabledesproduitslaitiers.

MESURE ET REPORTiNg DE NOTRE iMPACT POUR UNE PLANèTE PLUS fORTE (STRONgER PLANET) ET DES PERSONNES PLUS fORTES (STRON-gER PEOPLE)En2020,nousavonspoursuivinoseffortspourréduirenotreimpactenvironnementaletavonsréussiàréduirelesémissionsdeCO

2edenosopérations(scopes 1

et 2)de24 %parrapportà2015.Laréductiondenotreempreinteclimatiquepasseparnotrecompréhensionetlamesureefficacedenotreimpactsurleclimat.Aucoursdecetteannéedifficile,Arlaaréussiàfranchirdeuxétapesimportantesdecetobjectif.Grâceàl’effortconjointde9 406 associés-coopérateurs,les96 %d’émissionsdeCO

2duvolumedelaitd’Arlaont

étémesuréspourlapremièrefoisàl’aidedenotrequestionnaireCheckClimat.Lavérificationexternedesdonnéesdel’étudeacommencéen2020etdevraitêtreterminéed’icifinmars 2021. Pourensavoirplus,consultezlapage 34.


Investissements dans les immobilisations corporelles, actifs liés à un droit d’utilisa-tion inclus(millionsEUR)

IMPACT SUR LE CLiMAT

Réduction des émissions de CO₂e, scopes 1 et 2



Réduction des émissions d’équivalent CO₂e, scope 3 par kilo de lait et de lactosérum



2018 20202019

248

383

580

506

2017

263

2016



PERSPECTIVES fINANCIèRES

INCERTiTUDES fACE à 2021 ET LEçONS TiRÉES DE 2020Lesperspectivesmacroéconomiquesetpolitiquespour2021restentdifficiles,notammentdufaitdelapandémiedeCovid-19persistante.CommeindiquéparleFMI,lacroissanceduPIBmondialpour2021estestiméeà5,5 %,sanstoutefoisrevenirauxniveauxde2019.Lacroissanceanticipéedeséconomiesémergentesetenvoiededéveloppements’élèveà6,3 %(contre-2,4 %en2020),età4,3 %pourleséconomiesdespaysavancés(contre-4,9 %en2020).Ceschiffrespourraientavoirunimpactsurlepouvoird’achatetlacroissancedelademandedeproduitslaitiers.

LesconséquencesdelapandémiedeCovid-19continuerontd’avoirunimpactconsidérablesurnosactivitésen2021.Danscecontexte,nousvisonsàpoursuivrenossolidesopérationscommercialesgrâceàl’agilitéetàlarésiliencedenotrechaîned’approvisionnementetdenosassociés-coopérateursafindenousadapterrapidementauxnouvelles

demandesetexigencesdanscetenvironnementincertain.L’année 2020nousauraapprisquel’agilitéetlarapiditéd’adaptationsontessentiellespourfairefaceàcegenredesituation.

LeBrexitadébouchésurunaccorddelibre-échange.Ainsi,lesperspectivespournotreprincipalmarchébritanniquerestentrelativementstables,malgrélemontantdeschargesdefrictionanticipéetl’incertitudeconcernantlesdélaisdedédouanement,etc.

Nosperspectivesfinancièresetnosprévisionspour2021sontsoumisesàcesincertitudes. TENDANCES DE CONSOMMATiON EN PÉRiODE D’iNCERTiTUDELecommerceélectronique,lacroissancedelaconsommationdomestiqueetl’incertitudeplanantsurlesecteurdelarestaurationcomptentparmilesprincipalestendancesdeconsommationsusceptiblesd’avoirunimpactsurlesproduitslaitiersen2021,enparticulieràtraverslesmarchésoccidentaux.Cela

En2021,nouspoursuivronsnotreadaptationauxchangementsimportantssurvenusen2020,notammentenraisondelapoursuitedelapandémiedeCovid-19.Cependant,nousprofiteronségalementdel’année 2021pourrenforcernotrestratégieactuelle,maintenirlacroissancedenotrechiffred’affairesliéauxvolumesdesproduitsdemarque,assurerànotreprogrammedetransformationetderationalisationCalciumunesolidedernièreannéeetappliquerdenouvellesmesuresimportantesdanslecadredelamiseenœuvredenotrestratégiededurabilité.

Chiffred’affaires

10,3 - 10,6

2020 :10,6 milliardsEUR

Partdesbénéfices

2,8 - 3,2 %

2020 :3,2 %duchiffred’affaires

ÉconomiesgénéréesparleprogrammeCalcium

> 45

2020 :130 millionsEUR

Effetdelevier

2,8 - 3,4

2020 :2,7

Partinternationale

> 23,5 %

2020 :23,6 %

Partdemarchédes marques

> 50 %

2020 :48,9 %

Croissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesdesproduitsdemarquestratégique

1 - 3 %

2020 :7,7 %

s’expliquenotammentparl’incertitudepersistantecauséeparlapandémieetparlarapiditéduretouràla« nouvellenormalité ».MalgrélesrépercussionsdelapandémiedeCovid-19,nousrestonsconvaincusquelesexigencesdelasociétéetdeconsommationenmatièredeproductiondurabled’alimentsseferonttoujourspluspressantes,quelademandedeproduitsetdedirectivesnutritifscontinuerad’augmenteretquelesventesàemporterpoursuivrontleurdéveloppement.Àcelas’ajoutentlesexigencesdetransparenceetderesponsabilitéémanantdesconsommateursetdelasociété.

AMÉLiORER ENCORE LA qUALiTÉ DE NOS ACTiViTÉS gRâCE à UNE CROiS-SANCE DES MARqUES STRATÉgiqUESEndépitdelatrèsfortecroissanceobtenueen2020,nouscomptonspoursuivreledéveloppementdelapositiondenosmarquesen2021.Nousprévoyonsd’accroîtrelesvolumesdesventesdeproduitsdemarquedel’ordrede1 à3 %et,d’améliorerencorelaqualitédenosrevenusetlacompétitivitédenotre

portefeuilled’activités.L’objectifdecroissancedenosmarquesen2021devraitfairepasserlapartdenotrechiffred’affairesliéauxmarquesà50 %,etnotrepartinternationaleau-dessusde23,5 %.En2021,lacroissancecontinuedesmarquesstratégiquesdevraitêtrenourriepardesolidesopérationscommercialesàtraversnossegmentscommerciauxeuropéensetinternationaux.

RÉSULTAT fiNAL DE 400 MiLLiONS EUR D’ÉCONOMiES RÉALiSÉES DANS LE CADRE DU PROgRAMME CALCiUMNousespéronsrenforcerencorelacompétitivitéd’ArlagrâceànotreprogrammedetransformationetderationalisationCalcium,danslecadreduquelnotreambitionpour 2021estderéaliserplusde45 millions EURd’économies,nouspermettantainsidefranchirladernièreétapeversnotreobjectifde400 millions EURàréaliserdanslecadreduprogramme.En2021,leséconomiesréaliséesdanslecadreduprogrammeCalciumdevraientdécoulerengrandepartiedel’efficacitédenosactivitésde

ObjECTifS, RÉALiSATiONS, PERSPECTiVES



production,delogistiqueetd’approvisionnement.Cependant,nousanticiponsuncertainralentissementdeséconomiesenraisonduniveausansprécédentobservéen2020.

bÉNÉfiCE NET ATTENDU D’AU MOiNS 2,8 % Toutenrestantattachésàreverserunepartaussigrandequepossibledenosbénéficesvialeprixdulaitpayéd’avanceànoséleveurslaitierspropriétaires,pour 2021,nouscontinuonsdevisernotrefourchettede2,8-3,2 %duchiffred’affairespourlapartdesbénéficesnets.Notrefourchettedebénéficenetviséeestunobjectifpourunexercicecomplet,etlesrésultatsaupremiersemestre 2021devraientêtreinférieursàl’objectifannuelenraisonducaractèresaisonnierdelaréalisationdebénéfices.

INVESTiSSEMENTS iMPORTANTS EN 2021Arlacomptepoursuivresesinvestissementsen2021,visantdesfinancementsàhauteurde700 millionsEURrépartisentredesinvestissementsstructurels,desinitiativesderationalisationdanslecadreduprogrammeCalciumetdesactivitésenmatièrededurabilité.

NosprincipauxprojetsvisentàfinalisernotreusinedepoudreàPronsfeldenAllemagneetàaugmenterlacapacitédeproductiondemozzarellaàBranderupauDanemark.Parminosautresprojetsclésd’investissement,citonsl’expansiondenotresitedeproductionauBahreïn,ainsiquelesinvestissementsconsacrésànotresitedeproductionàRiyadhenArabiesaoudite.L’activitéAFIresteégalementundomained’investissementessentielen2021,notammentlessitesProtéineetARINCOauDanemark.Notresituationfinancièresolideetstablenouspermetd’investirdanslescapacitésettechnologiesnécessairespourassurerl’avenirdesproduitslaitiers,toutenpoursuivantnoseffortsenmatièred’efficacitéénergétiqueet

nosinvestissementsmotivésparnotrestratégiededurabilitéambitieuse.

EffET DE LEViER SUbSTANTiEL ATTENDU EN 2021IlestimportantpourArladedisposerd’unemargedemanœuvrefinancièresuffisanteafindenousassurerunepositionstratégiqueenvuedenotrecroissancefuture.Surlabasedenosplansd’investissementambitieuxpour 2021,nousprévoyonsunelégèreaugmentationdel’effetdelevierparrapportà 2020.Toutefois,l’améliorationcontinuedenosbesoinsenfondsderoulementetunsolidefluxdetrésoreried’exploitationdevraientproduireuneffetdeleviercorrespondantauplusbasniveaudenotrefourchettevisée(entre2,8et3,4).

POURSUiTE DE NOS ACTiViTÉS CONfORMÉMENT à LA STRATÉgiE gOOD gROWTh 2020 ET AUx LEçONS TiRÉES DE 2020Nouscontinueronsd’appliqueren2021noseffortsdanslecadredelastratégieGoodGrowth 2020ettiendronscomptedesleçonstiréesdelapremièreannéedepandémiedeCovid-19.

Commeentémoignentnosprioritésessentiellespour2021,nouspoursuivronsnossolidesopérationsdanslecontextedelapandémiedeCovid-19etassoironsdavantagelapositiondenosmarquessurlemarché,toutenpréservantetdéveloppantdespositionsstra-tégiquesavecnosprincipauxclientsetenrenforçantnosactivitésdecommerceélectronique.Enparallèle,nousnousconcentreronssurladernièreétapedenotreprogrammeCalciumetsurl’accélérationdenotreprogrammededurabilité.NouscontinueronsdemettreenœuvrenotreprogrammeCheckClimat,derenforcerl’efficacitédenotreprogrammeArlagården® et de garantirunrevenudesubsistancesurcertainsmarchésenexpansion.Unenouvellestratégieseradéfinieafindefixerlafutureorientationd’Arlaau-delàde2021.

PERSPECTIVES fINANCIèRES (SUiTE)

Les états financiers prospectifs figurant dans le présent rapport financier traduisent nos prévisions actuelles pour les événements et les résultats financiers à venir. Ces états financiers sont intrinsèquement sujets à l’incertitude et les résultats réels peuvent par conséquent s’avérer différents des prévisions. Les facteurs qui peuvent entraîner un écart entre les résultats réels et les prévisions comprennent, en règle générale, l’évolution économique et des marchés financiers, des modifications ou amendements apportés à la législation et aux réglementations de nos marchés, des évolutions de la demande de produits, des prix des matières premières et intervenant au sein de la concurrence. Voir également la section consacrée au risque (à partir de la page 49).

MAiNTENiR LA SOLiDiTÉ DE NOS OPÉRATiONS DANS LE CONTExTE DE LA PANDÉMiE DE COViD-19 Maintenirlastabilitéopérationnelleetl’approvisionnementdenosclients.MainteniretdévelopperdavantagelapositionobtenueparnosmarquessurlemarchéaucoursdelapandémiedeCovid-19,toutenveillantàlasécuritédenosemployés.

DÉVELOPPER LES CANAUx à POTENTiEL DE CROiSSANCE ET LES PRiNCiPAUx CLiENTS Mainteniretdévelopperdespositionsstratégiquesauprèsdenosprincipauxclients,intensifierlecommerceélectroniqueetmettreenplacedenouveauxconceptspourlarestauration.

ANTiCiPER L’ÉVOLUTiON DES TENDANCES DE CONSOMMATiON Intensifiernoseffortsdesantéetdedurabilitéparlebiaisdeprojetsd’envergurepourlamarqueArla,toutendéveloppantnosmarquesstratégiquesafinderépondreàlademandedesconsommateursenmatièredevaleurajoutée.

PROMOUVOiR ET ACCÉLÉRER LA DURAbiLiTÉ Accélérerlamiseenœuvredenotreprogrammededurabilitéetpromouvoirnosrésultatsàcetégard,toutencapitalisantsurl’engagementetlesprogrèssolidesdenosassociés-coopérateurs.

fiNALiSER LE PROgRAMME CALCiUM ET METTRE EN œUVRE DE NOUVELLES MÉThODES DE TRAVAiL Réaliserlesplusde45 millionsEURd’économiesmanquantspouratteindrenotreobjectifde400 millionsEURd’économiespour2021enmatièrededéveloppementdurable,etpoursuivrenosinitiativestoutenintégrantlatransformationetlesleçonstiréesdelapandémiedeCovid-19àtraversl’ensembledel’organisation.

RÉALiSER DES PROjETS ESSENTiELS FairefaceauxconséquencesduBrexitetminimiserleschargesdefriction,obtenirplusdelactosérumpourl’activitéAFIetréaliserdesprojetsd’investissementclés.

ASSURER NOTRE AVENiR Établirdesrelationstoujoursplussolidesentrenosmembresafinderenforcerleurconfiancedanslacoopérative,toutendéfinissantlanouvellestratégied’Arlapour l’avenir.

PRIORITÉS ESSENTIELLES POUR 2021



NOS ÉTATS fiNANCiERS CONSOLiDÉS

SOMMAiRE

PRiNCiPAUx ÉTATS fiNANCiERS NOTES RAPPORTS

65 Compte de résultat65 Résultat global66 Répartition du bénéfice67 Bilan68 Capitaux propres71 Flux de trésorerie

73 Introduction aux notes annexes

Chiffre d’affaires et charges74 1.1Chiffred’affaires76 1.2Chargesd’exploitation78 1.3Autresproduitsetchargesd’exploitation79 1.4Indicateursdeperformanceclés

Besoin en fonds de roulement net80 2.1Besoinenfondsderoulementnet,

autres créancesetpassifcourant

Capitaux engagés83 3.1Immobilisationsincorporellesetécarts

d’acquisition86 3.2Immobilisationscorporelles89 3.3Entreprisesassociéesetco-entreprises90 3.4Provisionspourrisquesetcharges91 3.5Achatetvented’entreprisesetd’activités

Financement92 4.1Risquesfinanciers99 4.2Postesfinanciers100 4.3Dettenetteporteused’intérêt105 4.4Dérivés106 4.5Instrumentsfinanciers107 4.6Conventionsdeventeetderachat108 4.7Engagementsderetraite

Divers112 5.1Impôt113 5.2Honorairesdesauditeursdésignéspar

le BoardofRepresentatives114 5.3Rémunérationdesdirigeantset

transactions114 5.4Engagementscontractuels,actifset

passifséventuels114 5.5Événementsultérieursàlaclôture115 5.6Méthodescomptablesgénérales116 5.7Organigrammedugroupe

118 Déclaration du Board of Directors et du comité exécutif de gestion

119 Rapport de l’auditeur indépendant



COMPTE DE RÉSULTAT

RÉSULTAT gLObAL

(millionsEUR) Note 2020 2019 Évolution (en %)

Chiffred’affaires 1.1 10 644 10 527 1Coûtsdeproduction 1.2 -8 301 -8 325 0Résultat brut 2 343 2 202 6

Fraisdeventeetdedistribution 1.2 -1 483 -1 416 5Chargesadministratives 1.2 -439 -389 13Autreschargesd’exploitation 1.3 -52 -64 -19Autresproduitsd’exploitation 1.3 61 39 56Partdurésultataprèsimpôtdanslesco-entreprisesetentreprises associées 3,4 28 34 -18Résultat d’exploitation (EBIT) 458 406 13

Spécifications : EBITDA 909 837 9Dépréciations, amortissements et pertes de valeur 1.2 -451 -431 5Résultat d’exploitation (EBIT) 458 406 13

Produitsfinanciers 4,2 7 10 -30Chargesfinancières 4,2 -79 -69 14Résultat avant impôt 386 347 11

Impôt 5,1 -34 -24 42Résultat de l’exercice 352 323 9

Intérêtsminoritaires -7 -12 -42Part d’Arla Foods amba sur le résultat de l’exercice 345 311 11

(millionsEUR) Note 2020 2019

Résultat de l’exercice 352 323

Autres éléments du résultat global Éléments non reclassés ultérieurement en résultat net : Réévaluationsdesrégimesàprestationsdéfinies 4.7 5 -50Impôtsurlesécartsactuarielssurlesrégimesàprestationsdéfinies 4 11

Éléments reclassés ultérieurement en résultat net : Ajustementsdevaleurdesinstrumentsdecouverture 4,4 41 -22Correctionsdelajustevaleurdecertainsactifsfinanciers -3 -2Correctionsliéesauxtauxdechange -84 42 Impôtsurélémentséventuellementnonreclassésultérieurementenrésultatnet 0 -1Autres éléments du résultat global, hors impôt -37 -22

Résultat global total 315 301

Réparti comme suit : Associés-coopérateursd’ArlaFoodsamba 308 289 Intérêtsminoritaires 7 12 Total 315 301



RÉPARTiTiON DU bÉNÉfiCE

(millionsEUR) 2020 2019

Résultatdel’exercice 352 323 Intérêtsminoritaires -7 -12Part d’Arla Foods amba sur le résultat net de l’exercice 345 311

Répartition du bénéfice : Versementscomplémentairespourlait 219 124 Intérêtssurlecapitald’apportindividuel 4 3Total des versements complémentaires 223 127

Report aux capitaux propres : Réservespourfinsspéciales 81 123 Capitald’apportindividuel 41 61 Report total aux capitaux propres 122 184 Bénéfice réparti 345 311

36,934,1 centimes EUR/kg

centimes EUR/kg

345* millions EUR

2,8 centimes EUR/kg

219 millions EUR

4 millions EUR

millions EUR

Prix de performance

Résultat de l’exercice

Prix du lait prépayé standard

Consolidation

Versement complémentaire

Versement complémentaire :1,75 centime EUR/kg de lait d’associés-coopérateurs

Principes de consolidation :Capital collectif 2/3Capital individuel 1/3

81 millions EUR

Capital collectif

41 millions EUR

Capital individuel

81 millions EUR41 millions EUR

millions EUR122

Répartition du bénéfice pour 2020

223

*Sur la base des bénéfices alloués aux associés-coopérateurs d’Arla Foods amba.

Répartition du bénéfice

Leversementcomplémentaireproposépour 2020estde223 millionsEUR,intérêtscompris,soit1,75 centime EURparkilodelaitdesassociés-coopérateurs.L’intérêtsurlavaleurcomptableducapitald’apportindividuels’élevaità4 millionsEUR.Lecapitald’apportindividuelabénéficiéd’untauxd’intérêtde1,60 %en2020.

Enoutre,122 millionsEURsontaffectésauxcapitauxpropresetrépartisàraisonde1/3allouéaucapitalindividuel(capitald’apportindividuel),soit41 millionsEUR,etde2/3allouésaucapitalcollectif(réservespéciale),soit81 millionsEUR.



biLAN


ActifActif non courantImmobilisationsincorporellesetécartsd’acquisition 3.1 931 982 -5Immobilisationscorporellesetactifsliésàundroitd’utilisation 3.2 2 915 2 710 8Investissementsdanslesco-entreprisesetentreprisesassociées 3,3 470 468 0Impôtsdifférés 5,1 29 43 -33Actifsderetraite 4.7 40 16 150Autresélémentsd’actifnoncourant 28 24 17Total de l’actif non courant 4 413 4 243 4

Actif courant Stocks 2.1 1 080 1 092 -1Créancesclients 2.1 811 889 -9Dérivés 4,5 57 20 185Autres créances 2.1 424 240 77Valeursmobilières 4.6 420 435 -3Trésorerie 126 187 -33Total de l’actif courant 2 918 2 863 2

Actif total 7 331 7 106 3


Capitaux propres et passifCapitaux propresCapitalcollectif 1 968 1 894 4Capitalindividuel 513 498 3Autrescomptesdecapitauxpropres -118 -72 64Versementscomplémentairesproposésauxassociés-coopérateurs 223 127 76Capitaux propres imputables aux associés-coopérateurs d’Arla Foods amba 2 586 2 447 6Intérêtsminoritaires 53 47 13Total des capitaux propres 2 639 2 494 6

Passif Passif non courant Engagementsderetraite 4.7 247 249 -1Provisionspourrisquesetcharges 3,4 21 23 -9Impôtsdifférés 5,1 64 81 -21Prêts 4,3 1 964 1 951 1Total du passif non courant 2 296 2 304 0

Passif courant Prêts 4,3 695 776 -10Dettesfournisseursetautresdettes 2.1 1 212 1 158 5Provisionspourrisquesetcharges 3,4 25 9 178Dérivés 4,5 66 86 -23Impôtcourant 11 5 120Autresélémentsdepassifcourant 387 274 41Total du passif courant 2 396 2 308 4

Passif total 4 692 4 612 2

Total des capitaux propres et du passif 7 331 7 106 3



CAPiTAUx PROPRES

Capital collectif Capital individuel Autres comptes de capitaux propres

(millionsEUR) Com

ptedecapital

Réservespourfins

spéciales

Capitald’apport

individuel

Certificats

coopératifsbasés

surleslivraisons

Capital d’apport

individuelinjecté

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Réservespour

correctionsdevaleur

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Réserve de

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Total avantintérêts

minoritaires

Intérêtsminoritaires

Totaldescapitaux

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Capitaux propres au 1er janvier 2020 885 1 009 271 68 159 127 -94 12 10 2 447 47 2 494Versementscomplémentairespourlait - - - - - 219 - - - 219 - 219Intérêtssurlecapitald’apportindividuel - - - - - 4 - - - 4 - 4Réservespourfinsspéciales - 81 - - - - - - - 81 - 81Capitald’apportindividuel - - 41 - - - - - - 41 - 41Intérêtsminoritaires - - - - - - - - - - 7 7Résultat de l’exercice - 81 41 - - 223 - - - 345 7 352Autresélémentsdurésultatglobal 9 - - - - - 41 -3 -84 -37 - -37Résultat global total 9 81 41 - - 223 41 -3 -84 308 7 315Versementsauxassociés-coopérateurs - - -11 -4 -7 - - - - -22 - -22Transactionaveclesintérêtsminoritaires -20 - - - - - - - - -20 2 -18Versementscomplémentairesserapportantà 2019 - - - - - -127 - - - -127 - -127Correctionsdetauxdechange 4 - 1 1 -6 - - - - - -3 -3Total des transactions avec les associés-coopérateurs -16 - -10 -3 -13 -127 - - - -169 -1 -170Capitaux propres au 31 décembre 2020 878 1 090 302 65 146 223 -53 9 -74 2 586 53 2 639

Capitaux propres au 1er janvier 2019 928 886 222 72 162 290 -72 14 -31 2 471 48 2 519Versementscomplémentairespourlait - - - - - 124 - - - 124 - 124Intérêtssurlecapitald’apportindividuel - - - - - 3 - - - 3 - 3Réservespourfinsspéciales - 123 - - - - - - - 123 - 123Capitald’apportindividuel - - 61 - - - - - - 61 - 61Intérêtsminoritaires - - - - - - - - - - 12 12Résultat de l’exercice - 123 61 - - 127 - - - 311 12 323Autresélémentsdurésultatglobal -39 - - - - - -22 -2 41 -22 - -22Résultat global total -39 123 61 - - 127 -22 -2 41 289 12 301Versementsauxassociés-coopérateurs - - -11 -4 -9 - - - - -24 - -24Transactionaveclesintérêtsminoritaires - - - - - - - - - - -15 -15Versementscomplémentairesserapportantà 2018 - - - - - -289 - - - -289 - -289Correctionsdetauxdechange -4 - -1 - 6 -1 - - - - 2 2Total des transactions avec les associés-coopérateurs -4 - -12 -4 -3 -290 - - - -313 -13 -326Capitaux propres au 31 décembre 2019 885 1 009 271 68 159 127 -94 12 10 2 447 47 2 494



CAPiTAUx PROPRES (SUiTE)

À propos des capitaux propresLescomptesdecapitauxpropresréglementésparlesstatutspeuventêtrerépartisentroiscatégoriesprincipales :capitalcollectif,capitalindividueletautrescomptesdecapital.Lescomptessontdétaillésci-après.

Capital collectifLecapitalcollectif,deparsanature,n’estpasallouéauxmembresindividuelsetsecomposeducomptedecapitaletdelaréservespéciale.Lecomptedecapitalconstitueunesolidebasepourlescapitauxpropresdelacoopérative,étantdonnéquelaclausedenon-dévalorisationdécritepage 70stipulequelecomptenepeutpasserviràeffectuerdespaiementsauxassociés-coopérateurs.Laréservespécialeestuncomptequi,dansdescirconstancesextraordinaires,peutêtreutilisépourindemniserlesassociés-coopérateursd’éventuellespertesoudépréciationsaffectantlebénéficeàrépartir.Lapartdubénéficeannuelaffectéaucapitalcollectifestcomptabiliséesurcecompte.

Capital individuelLecapitalindividuelestlecapitalallouéàchaqueassocié-coopérateursurlabaseduvolumedelaitfourni.Ilsecomposeducapitald’apportindividuel,decertificatscoopératifsbaséssurleslivraisonsetducapitalindividuelinjecté.Sousréservedel’approbationdel’assembléedesreprésentants(BoardofRepresentatives),lesmontantsinscritssurcescomptessontreversésauxassociés-coopérateursquittantlacoopérative.Lesmontantsaffectésaucapitald’apportindividueldanslecadredelarépartitiondubénéficeannuelsontporteursd’intérêts.Lecomptepourleversementcomplémentaireproposé,quiseraeffectuéaprèsl’approbationdurapportannuel,estégalementclassécommecapitalindividuel.

Autres comptes de capitaux propresLesautrescomptesdecapitauxpropresincluentlescomptesprescritsparlesnormesIFRS.Ils’agitnotammentdesréservespourajustementsdevaleurdesinstrumentsdecouverture,delaréservepourcorrectiondelajustevaleurdecertainsactifsfinanciersetdelaréservedeconversion.

Intérêts minoritairesLesintérêtsminoritairesreprésententlapartdescapitauxpropresdugroupeattribuableauxdétenteursd’intérêtsminoritairesdansdessociétésdugroupe.

Une part de capitaux propres de 35 %

En2020,lescapitauxpropresontaugmentéde145 millionsEURparrapportàl’annéedernièreettotalisaient2 639 millionsEURau31 décembre 2020.

Transactions avec les associés-coopérateursUnversementcomplémentaireextraordinairede127 millionsEURrelatifà2019aeulieuenmars 2020et22 millionsEURontétéversésauxassociés-coopérateursprenantleurretraiteouquittantlacoopérative.LeBoardofDirectorsproposedeverser223 millionsd’eurosenmars 2021sousformedepaiementsupplémentaireincluantlesintérêtssurlesinstrumentsdefondspropresindividuelspour2020.Enoutre,18 millions EURdevraientêtreversésauxassociés-coopérateursprenantleurretraiteouquittantlacoopérativeen2021.

Autres ajustements de capitaux propresLesautresajustementsdecapitauxpropresde-58 millionsEURcomprennentd’autresélémentsdurésultatglobalreprésentant-37 millionsEURetlavariationdesintérêtsminoritairespour-21 millionsEUR.Lesautresélémentsdurésultatglobalcomprennentlerevenu,leschargesainsiquelesgainsetpertesexclusducomptederésultat.Généralement,cesélémentsn’ontpasencoreétéréalisés.Leschargesnettesde37 millionsEUR,quiétaientattribuablesauxajustementsnégatifsdevaleurdesactifsnetsévaluésendevisesétrangères,ontétépartiellementcompenséesparlesajustementsdevaleurpositifssurlesinstrumentsdecouvertureetlesgainsactuarielssurlesactifsetengagementsderetraite.Lachargenettede-21 millionsd’eurosliéeauxintérêtsminoritairesestliéeàl’achatdetitresdeparticipationdansdesfilialesetàl’effetnetdesdividendesetdesaugmentationsdecapital.

Évolution des capitaux propres(millions EUR)

2 494

352 -127

-22-58

2 639

Capita

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2 400

2 500

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2 700

2 800

2 900

Lapartdescapitauxpropresde35 %secalculeendivisantlemontantdescapitauxpropreshorsintérêtsminoritairesde2 586 millionsd’eurosparl’actiftotalde7 331 millionsd’euros.



CAPiTAUx PROPRES (SUiTE)

Réglementation en vertu des statuts de la société et des normes IFRS

Capital collectifLe compte de capitalsertàcomptabiliserlesélémentstechniquestelsquelesécartsactuarielssurlesrégimesderetraiteàprestationsdéfinies,leseffetsdescessionsetacquisitionsd’intérêtsminoritairesdansdesfilialesetlesécartsdetauxdechangesurlestitresdeparticipationémisàl’intentiondesassociés-coopérateurs.Enoutre,lecomptedecapitalestaffectéparlesapportsconvenusfournisparlesnouveauxassociés-coopérateursdelacoopérative.

Larépartitiondubénéficeannuelverslecapitalcollectifestcomptabiliséedanslaréserve spéciale.Surpropositionduconseild’administration,laréservepeutêtreutiliséeparl’assembléedesreprésentantsenvuedecompenser,entoutouenpartie,d’importantespertesoudépréciationsextraordinairesconformémentàl’article20.1(iii),desstatuts.

Capital individuelLesinstrumentsdefondspropresindividuelssontrégisparl’article 20desstatutsainsiqueparlesconditionsgénéralesd’adhésion.

Lesinstrumentsdecapitauxpropresémissouslaformede capital d’apport individuelrenvoientauxmontantstransférésdanslecadredelarépartitionannuelledubénéfice.LessoldesindividuelsgénèrentdesintérêtsàhauteurdeCIBOR12 mois+1,5 %,approuvésetpayésavecleversementcomplémentaireconformémentàlarépartitionannuelledubénéfice.

Les certificats coopératifs basés sur les livraisons sontdesinstrumentsdecapitauxpropresoctroyésauxassociés-coopérateursoriginelsdanoisetsuédois.Ces instrumentsnesontplusémisdepuis 2010.

Le capital d’apport individuel injecté représente les instrumentsdecapitauxpropresémissuiteàlafusiondecoopérativesetlorsquedenouveauxassociés-coopérateursfontleurentréedanslacoopérative.

Lessoldesdescertificatscoopératifsbaséssurleslivraisonsetlesinstrumentsducapitald’apportindividuelinjecténeproduisentpasd’intérêt.

Lessoldesdel’apportdecapitalindividuel,descertificatscoopératifsbaséssurleslivraisonsetducapitalindividuelinjectépeuventleurêtrereverséssurunepériodedetrois ansàcompterdeleurdépartd’ArlaFoodsambaconformémentauxstatuts,sousréservedel’approbationdel’assembléedesreprésentants.Lessoldessontlibellésdansladevisepertinentepourlepaysd’enregistrementdesassociés-coopérateurs.Lesajustementsdetauxdechangesontcalculésunefoisparanetleurmontantesttransférésurlecomptedecapital.

Les versements complémentaires proposésauxassociés-coopérateurssontcomptabilisésséparémentdanslescapitauxpropresjusqu’àl’approbationdel’assembléedesreprésentants.

Autres comptes de capitaux propresLa réserve pour ajustements de valeur des instruments decouvertureenglobelajustevaleurdesinstrumentsfinanciersdérivésrépondantauxconditionsdecouverturedesfutursfluxdetrésoreriepourlesquelslatransactioncouverten’apasencoreétéréalisée.

La réserve pour correction de la juste valeur par les autres éléments du résultat global comprend lesajustementsdelajustevaleurdesobligationshypothécairesclasséessouslaformed’actifsfinanciersévaluésàleurjustevaleurpard’autresélémentsdurésultatglobal.

La réserve de conversionenglobelesécartsdetauxdechangesurvenantlorsdelaconversiondesétatsfinanciersdessociétésétrangères,ycomprislescorrectionsdevaleurliéesauxélémentsdel’actifetdupassifquifontpartiedesinvestissementsnetsdugroupeetlescorrectionsdevaleurliéesauxtransactionsquicouvrentlesinvestissementsnetsdu groupe.

Clause de non-dévalorisationEnvertudesstatuts,aucunversementn’estopéréparArlaFoodsambaauxassociés-coopérateurs,quicontribueraitàréduirelemontantducomptedecapitaletlescomptesdecapitauxpropresrequisparlalégislationenvigueuretlesnormesIFRS.Laclausedenon-dévalorisationestévaluéesurlabasedurapportannuelleplusrécent,établiconformémentauxnormesIFRS.Lesdifférentscomptesdecapitalindividueletlaréservespécialenesontpasvisésparlaclausedenon-dévalorisation.

Intérêts minoritairesLesfilialessontintégralementcomptabiliséesdanslesétatsfinanciersconsolidés.Lapartdesintérêtsminoritairessurlerésultatdel’exerciceetlapartdesintérêtsminoritairessurlescapitauxpropresdesfilialessontrespectivementcomptabiliséesdanslerésultatconsolidéetdanslescapitauxpropres,maissontprésentéesséparément.

Lorsdelacomptabilisationinitiale,lesintérêtsminoritairessontévaluéssoitàlajustevaleurdesparticipations,soitàlapartproportionnelledelajustevaleurdel’actif,dupassifetdupassiféventuelidentifiésdanslessociétésacquises.L’évaluationdesintérêtsminoritairesestsélectionnéesurunebasetransactionnelle.



fLUx DE TRÉSORERiE


EBITDA 909 837 Partdurésultataprèsimpôtdanslesentreprisesassociéesetco-entreprises 3,3 -28 -34Autrespostesd’exploitationsansimpactsurlesdisponibilités 53 16 Variationdubesoinenfondsderoulement 2.1 4 79 Évolutionsdesautrescréancesetautresélémentsdupassifcourant -137 -37Dividendesperçus,co-entreprisesetentreprisesassociées 8 8 Intérêtspayés -53 -69Intérêtsreçus 3 3 Impôtspayés 5,1 -28 -30Flux de trésorerie d’exploitation 731 773

Investissementsenimmobilisationsincorporelles 3.1 -53 -52Investissementsenimmobilisationscorporelles 3.2 -478 -425Vented’immobilisationscorporelles 3.2 19 21 Activitésd’investissementsd’exploitation -512 -456

Vented’actifsfinanciers 17 37 Rachatd’entreprises 3,5 0 -168Vented’entreprises 3,5 7 16 Activitésd’investissementsfinanciers 24 -115 Flux de trésorerie d’investissement -488 -571


Versementscomplémentairesrelatifsàl’exerciceprécédent -127 -289Entréesetsortiesdecapitauxpropresrelatifsauxinstrumentsde fondspropresindividuels -22 -24Versementsauxintérêtsminoritaires -18 -15Emprunts contractés nets 4.3.c -24 295 Paiementdeladettedeleasing 4.3.c -66 -66Paiementpourlesrégimesderetraite 4.3.c -36 -37Flux de trésorerie de financement -293 -136

Flux de trésorerie nets -50 66

Disponibilitésau1er janvier 187 119 Correctionsdetauxdechangesurdisponibilités -11 2 Disponibilités au 31 décembre 126 187

2020 2019Flux de trésorerie d’exploitation disponiblesFlux de trésorerie d’exploitation 731 773 Activités d’investissements d’exploitation -512 -456 Flux de trésorerie d’exploitation disponibles 219 317

Flux de trésorerie disponiblesFlux de trésorerie d’exploitation 731 773 Flux de trésorerie d’investissement -488 -571 Flux de trésorerie disponibles 243 202



fLUx DE TRÉSORERiE (SUiTE)

Une trésorerie d’exploitation solide accompagnée d’une hausse des investissements

Lesfluxdetrésoreried’exploitationdisponiblesrenseignentsurlaquantitédeliquiditégénéréeparl’exploitationnormale.Lesfluxdetrésoreried’exploitationontdiminuéde5 %,passantà731 millionsEUR(contre773 millionsEURl’andernier),enraisonprincipalementdureportdedéclarationdeTVAetdestaxesetdroits,compensépardesdélaisdepaiementprolongésdel’impôtsurlerevenudesemployésauDanemark.L’améliorationdubesoinenfondsderoulementnetacontribuéàunmodestedégagementdetrésoreriepositivenettede4 millionsEURtoutenmaintenantlatendanceàlahaussedubesoinenfondsderoulementnetdesannéesprécédentes.

Lesfluxdetrésoreried’investissements’élevaientà488 millionsEUR,contre571 millionsEURl’annéedernière.Lesniveauxd’investissementglobauxontétéplusélevésl’annéedernièredufaitdel’acquisitiond’activitésfromagèresauBahreïn.Cependant,l’année2020aconnuuninvestissementCAPEXrecordde478 millionsEUR.Lesfluxdetrésoreried’exploitationdisponiblessesontélevésàuntotalde219 millionsEUR.

Lesfluxdetrésoreriedécoulantdesactivitésdefinancements’élevaientà-293 millionsEUR.Unversementcomplémentairede127 millionsEURaétéeffectuésuiteàlarépartitiondubénéficede2019et22 millionsEURdefondspropresindividuelsontétéversésauxassociés-coopérateursquiontprisleurretraiteouquittélacoopérative.Lesfluxdetrésorerieprovenantd’autresactivitésdefinancementsesontélevésà144 millionsEURetétaientrépartisentreleremboursementdeladettenetteporteused’intérêtde90 millionsEUR,leversementde36 millionsEURdanslecadredesrégimesderetraiteetdestransactionsaveclesintérêtsminoritairesde18 millionsEUR.

Lesdisponibilitésau31 décembre 2020s’élèventà126 millionsEUR,contre187 millionsEURl’annéeprécédente.Cettebaisses’expliqueparundécaissementnetde50 millionsd’eurosen2020etàdescorrectionsdestauxdechangesurdisponibilitésde11 millionsd’euros.Au31 décembre 2020,lesdépôtsverséssurdescomptesbloquésreprésentaientunevaleurinsignifianteentermesdetrésorerie.

Méthodes comptables

L’étatconsolidédesfluxdetrésorerieestprésentéconformémentàlaméthodeindirecte,selonlaquellel’EBITDAdel’exerciceestrapprochédutotaldesfluxdetrésoreried’exploitationnetsenluiretirantlesélémentsn’ayantpasd’impactsurlatrésorerie,telsquelesrésultatsnondistribuésdanslesco-entreprisesetentreprisesassociées,lesvariationsdebesoinenfondsderoulementoulesautresélémentshorstrésorerie.

Évolution des flux de trésorerie(millions EUR)

909

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INTRODUCTiON AUx NOTES ANNExESLespagessuivantesapportentuncomplémentd’informationsurlesétatsfinanciersdebase.

ÉLÉMENTS DE PRÉPARATiONLerapportannuels’appuiesurlesprocéduresd’établissementderapportsmensuelsdugroupe.Ilestdemandéàtouteslesentitésdugrouped’établirdesrapportsfinanciersentenantcomptedesprincipesdecomptabilitéstandardselonlesnormesinternationalesd’informationfinancièretellesqu’adoptéesparl’UE(IFRS).

Enréponseauxlignesdirectricessurlesmesuresalter-nativesdeperformance(APM)publiéesparl’Autoritéeuropéennedesmarchésfinanciers(AEMC),nousavonscommuniquédesinformationssupplémentairessurlesAPMutiliséesparlegroupe.CesAPMsontjugésessen-tielspourcomprendrelaperformanceetlasituationfinancièresdugroupe,notammententermesdeprixdeperformance.N’étantpasdéfiniesparlesnormes IFRS,ilestpossiblequ’ellesnesoientpasdirectementcom-parablesàd’autresentreprisesquiutilisentdesmesuressimilaires.Leglossairefigurantdanslanote 1.4contientdesdéfinitionsutiles.

Pourplusd’informationssurlesélémentsservantdebaseàlapréparationdesétatsfinanciersetlesméthodescomptablesgénéralesappliquées,voirlanote 5.6.

RiSqUE DE ChANgELasituationfinancièredugroupeestexposéedefaçonsignificativeaurisquedechangeenraisonduvolumedestransactionsréaliséesdansdesdevisesautresquel’euroetdelaconversiondel’informationfinancièredesentitéssituéeshorszoneeuro.LesinformationsfinancièresdesentitésopérantenGBPetSEK,etlesconversionsdeventesenUSDoudevisesenlienavecl’USDexposentlegroupedefaçonplussignificative.Voirlanote 4.1.2pourensavoirplussurnosméthodesdegestiondurisque.

PRiNCiPE D’iMPORTANCE RELATiVE DES iNfORMATiONSNousdonnonslaprioritéauxinformationsconsidéréescommeutilespourlespartiesprenantesetlesleurprésentonsdemanièresimpleetstructurée.LesinformationsrequisesparlesnormesIFRSfigurentdanslerapportannuel,saufsiellessontjugéesdefaibleimportancepourlesutilisateursdurapportannuel.

ESTiMATiONS COMPTAbLES ET ÉVALUATiONS iMPORTANTESPourpréparerlesétatsfinanciersconsolidés,ladirectiondoitréaliserdesestimationscomptablesetprendredesdécisionsaffectantlacomptabilisationetl’évaluationdesactifsetpassifs,etdesproduitsetchargesdugroupe.Cesestimationsreposentsurl’expériencepasséeainsiquesurd’autresfacteurs.Parnature,ellesrevêtentuncertaindegréd’incertitudeetd’imprévisibilité,cequipeutavoiruneffetnonnégligeablesurlesmontantscomptabilisésdanslesétatsfinanciersconsolidés.Lesestimationscomptableslesplusimportantessontrépertoriéesci-dessous.

Évaluation du chiffre d’affaires, remises et rabaisLechiffred’affaires,netdesremisesetrabais,estcomptabilisélorsquelesmarchandisessonttransféréesauxclients.Lemontanttotaldesremisesetrabaisetautresinstrumentsd’incitationàlaventeestétablisurlabased’estimations.Lamajoritédesréductionssurventesecalculesurlabasedesconditionsconvenuesavecleclient.Pourcertainsclients,l’accorddéfinitifsurlesréductionssurventedépenddesvolumes,prixetinstrumentsd’incitationàlaventeultérieure.Decefait,ladéterminationdelaréalisationdesobligationsdeperformancereposeenpartiesurdesévaluations.Cesévaluationssefondentsurlestendanceshistoriquesetlesinformationssurlesprévisionsdeventesoud’achat.Plusd’infosennote 1.1.

Estimation des écarts d’acquisitionLavaleurd’usagedesécartsd’acquisitionestestimée.Lesécartsd’acquisitionsnesontpassujetsàl’amortissement,maisilssontsoumistouslesansauxtestsdedépréciation.L’évaluationdesfutursfluxdetrésorerieanticipésetladéfinitiondetauxd’actualisationimpliquentunniveaud’estimationfondésurdesprévisionsapprouvéesetlesdonnéesdumarché.Lamajeurepartiedesécartsd’acquisitionestaffectéeauxactivitésauRoyaume-Uni.Plusd’infosennote 3.1.1.

Évaluation de l’influence et classification des investissementsLegroupedétientuneparticipationdansCOFCO DairyHoldingsLimited/Mengniu Dairy Company Limited,

considéréecommeuneentrepriseassociée.Cetteclassificationsefondesuruneévaluationduniveaud’influenceselonlareprésentationauconseild’administration.Pourplusd’informations,voirlanote 3.3.

Évaluation des stocksLesvaleursnettesderéalisationdesstockssontcalculéesensebasantsurdesestimations.Lesfacteurslesplusimportantssontl’estimationdesprixdemarchéattendusetdelaqualitédeproduitsspécifiquesauseindelacatégoriedesfromages,certainsdemandantunaffinagepouvantatteindredeuxans.Plusd’infosennote 2.1.

Classification des pièces de rechangeDesestimationscomptablessontappliquéesàlaclassificationdespiècesderechangepourl’équipementdeproduction.Legroupeamisàjourlesestimationscomptablesen2020,conduisantàunereclassificationpartielledespiècesderechangeprovenantdesstocksetdesimmobilisationscorporelles.Voirlanote 2.1pourensavoirplus.

Mesure des créances clientsLaprovisionpourcréancesclientsdouteusesappelleàdesestimations.Lespertesliéesauxcréancesclientscomptabiliséesauniveaudugroupesonthistoriquementinsignifiantes,etc’estégalementlecascetteannée.Cependant,lapandémiedeCovid-19amisàmallesecteurdelarestaurationaucoursdel’annéeetaexigédeseconcentrerdavantagesurlesestimationscomptablesliéesauxpositionsdescréancesclientsauseindecesecteur.

Estimation des régimes de retraiteIls’agitdedéterminerdeshypothèsesactuariellestellesquelestauxd’actualisation,lesaugmentationsdesalaireattendues,l’inflationetlamortalité.Leshypothèsesactuariellesvarientd’unpaysàl’autre,enfonctiondelasituationéconomiqueetsocialeàl’échellenationale.Ellessontdéterminéesàl’aidedesdonnéesdemarchédisponiblesetcomparéesàdesréférencespours’assurerqu’ellesrestentcohérenteschaqueannéeetconformesauxmeilleurespratiques.Plusd’infosennote 4.7.

NOTE 1ChiffRE D’AffAiRES ET ChARgESLes détails sur la performance et la rentabilité du groupe sont communiqués dans la note 1.

NOTE 2bESOiN EN fONDS DE ROULEMENTLes détails sur l’élaboration et la composition des stocks et des balances commerciales par rapport aux clients et aux fournisseurs sont communiqués dans la note 2.

NOTE 3CAPiTAUx ENgAgÉSLes détails sur la capacité de production, les actifs incorporels et les investissements financiers détenus par le groupe sont communiqués dans la note 3.

NOTE 4fiNANCEMENTLes détails sur le financement des activités du groupe et les risques financiers associés sont communiqués dans la note 4.

NOTE 5DiVERSLes politiques comptables générales, la structure du groupe et d’autres exigences des normes IRFS sont communiquées dans la note 5.



L’adaptation à l’évolution du comportement des consommateurs a entraîné un accroissement des ventes et une amélioration du positionnement des marques

Lechiffred’affairesaluiaugmentéde1,1 %pouratteindre10 644 millionsEUR,contre10 527 millionsEURl’annéeprécédente.L’augmentationreflèteunaccroissementdesventesaudétaildesvolumesdeproduitsdemarqueenEuropeetàl’international,ainsiquel’effetdesactivitésdeM&Aen2019.Cesactivitésontétépartiellementcompenséesparlabaissedesvolumesdesventesdanslesecteurdelarestaurationetauniveaudel’industriemondiale,ainsiquel’effetnégatifdelabaissedesprixdeventeetdestauxdechange.

Levolumedesventesdesmarquesstratégiquesaaugmentéde7,7 %,contre5,1 %lorsdel’exerciceprécédent,grâceauxmarquesLurpak®,Puck®,Arla® et d’autresmarquessoutenues.Lesprixontdiminuéde 1,2 %parrapportàl’annéedernière.

L’Europeconstituaitleplusgrandsegmentcommerciald’Arla,représentant60,2 %duchiffred’affairestotal,unrésultatstableparrapportàl’exerciceprécédent.Lechiffred’affairesenEuropeaaugmentéde66 millionsEUR,découlantdel’augmentationdesvolumespartiellementcompenséeparlabaissedesprixetuneconjoncturedechangedéfavorable.Lechiffred’affairesliéauxvolumesdesproduitsdemarquestratégiqueenEuropeaaugmentéde5,9 %malgrélavolatilitédumarché.Lesventesdesproduitsdemarqueontatteint53,0 %duchiffred’affaires,contre50,4 %l’exerciceprécédent.

LesegmentInternationalreprésentaitquantàlui18,6 %duchiffred’affairestotal,contre17,1 %l’anpassé.Lechiffred’affairesdesmarquesstratégiquesàl’internationalreprésentait86,0 %duchiffred’affairestotal,contre82,7 %l’annéeprécédente.

Lechiffred’affairesàl’internationalaaugmentéde174 millionsEURgrâceàl’acquisitiondel’activitéfromagèredanslarégionMoyen-OrientetAfriqueduNordeffectuéeaucoursdel’exerciceprécédent,ainsiqu’àl’augmentationgénéraledesvolumesdanslecontextedelapandémiedeCovid-19.Cetteaugmentationaétécompenséeenpartieparlesfluctuationsdéfavorablesdutauxdechangedudollaraméricain.

ArlaFoodsIngredientsreprésentait6,7 %duchiffred’affairestotal,unrésultatstableparrapportàl’annéeprécédente.Lechiffred’affairesaaugmentégrâceauxventesdeproduitsàvaleurajoutéedanslesegmentIngrédients.

Lesventesdel’industriemondialeetautressegmentsreprésentaient14,5 %duchiffred’affairestotaletontdiminuéde1,3 %,pouratteindre1 541 millionsEUR,contre1 662 millionsEURl’annéedernière.Cettebaissedécouledevolumesinférieursdusàlafortecroissancedessegmentsdelagrandedistribution.

LesactivitésM&Aeffectuéesen2019,notammentl’achatdel’activitéfromagèredelamarqueKraftdanslarégionMoyen-OrientetAfriqueduNordetlacessiondesactivitésrestantesd’AllgäuenAllemagne,ontcontribuéàuneaugmentationduchiffred’affairesde65 millionsEURen2020.

Lechiffred’affairesaétéimpacténégativementpardesfluctuationsdéfavorablesdestauxdechange,notammentdudollaraméricainetdelalivreanglaise,représentant85 millionsEUR.

Évolution du chiffre d’affaires(millions EUR)

10 527 -133

27065 -85

10 644

2019

Prix

de ve

nte

Volu

me/

asso

rtim

ent

M&A

Devise

2020

9 500

9 750

10 000

10 250

10 500

10 750

11 000

Chiffre d’affaires par segment commercial, 2020

Chiffre d’affaires par segment commercial, 2019

10 644MILLIONS EUR

10 527MILLIONS EUR

Europe60 % International19 % ArlaFoodsIngredients7 % Ventesdel’industriemondialeetautres14 %

Europe60 % International17 % ArlaFoodsIngredients7 % Ventesdel’industriemondialeetautres16 %

Chiffre d’affaires et charges

1.1 ChiffRE D’AffAiRES



Tableau 1.1.a Chiffre d’affaires par pays(millionsEUR)

2020 2019 Part du chiffre d’affaires en 2020

Royaume-Uni 2 740 2 716 26 %Suède 1 478 1 464 14 %Allemagne 1 267 1 343 12 %Danemark 1 031 1 054 10 %Pays-Bas 526 507 5 %Chine 368 331 3 %Arabiesaoudite 352 282 3 %Finlande 316 324 3 %Oman 194 167 2 %États-Unis 177 176 2 %Autres* 2 195 2 163 21 %Total 10 644 10 527

*Les autres pays comprennent, entre autres, la Belgique, le Canada, les Émirats arabes unis, l’Espagne, la France et l’Australie

Letableau 1.1.areprésentelechiffred’affairestotalparpaysetincluttouteslesventesréaliséesdanslespays,quellequesoitlastructureorganisationnelle.Dèslors,leschiffresnepeuventpasêtrecomparésànotreanalysedes segmentscommerciauxauxpages 25à30.

Tableau 1.1.b Chiffre d’affaires par marques(millionsEUR)

2020 2019

Arla® 3 116 3 033Lurpak® 638 588Puck® 427 363Castello® 177 179Marquesdeboissonslactées 232 207Autres marques soutenues 566 452Chiffre d’affaires des marques stratégiques 5 156 4 822

AFI 716 710 Marquesnonstratégiquesetautres 4 772 4 995Total 10 644 10 527


Lechiffred’affairesdécouledecontratsdeproductionetdetransfertdeproduitslaitiersdedifférentescatégoriesetrégionsgéographiques.Lechiffred’affairesparsegmentcommercialoumarchésebasesurlespratiquesinternesd’informationfinancièredugroupe.

Ilestcomptabiliséenrésultatlorsquelesprestationsattenduessontréaliséesselonleprixfixépourcesprestations.Ondéfinitcemomentcommeceluioùlecontrôledesproduitsaététransféréàl’acheteur,oùlechiffred’affairespeutêtrecalculédemanièrefiableetoùilestprobablequ’ilseraperçu.Letransfertducontrôleauxclientss’opèreconformémentàdesconditionsdeventeacceptées,à savoirlesIncoterms,quidépendentduclientetdusecteurenparticulier. Lechiffred’affairesinclutlesventesfacturéesdel’exercice,déductionfaitedespaiementsspécifiquesauxclientstelsquelesréductionssurvente,lesescomptesdecaisse,lesprimesderéférencement,lespromotions,laTVAetlesautrestaxesetdroits.Lescontratspassésaveclesclientspeuventfairefigurerdifférentstypesderemises.Onsefondesurl’expériencepasséeafind’estimercorrectementlesremisesetainsilechiffred’affaires.

Deplus,lechiffred’affairesestuniquementcomptabilisélorsqu’ilesttrèspeuprobablequesonmontantsoitmo-difiédefaçonsubstantielle.Engénéral,celacorrespondaumomentoùlecontrôleduproduitesttransféréauclient,entenantcompteduniveaudesremises.

Lagrandemajoritédescontratssontconclusavecdesconditionsdepaiementrapide,de35 joursenmoyenne.Iln’estdoncpasnécessairedeprocéderàdesajustementsduprixdetransactionpourprendreencomptelesélémentsdefinancementdanslescontrats.


1.1 ChiffRE D’AffAiRES

Incertitudes et estimations

Lechiffred’affaires,netdesremisesetrabais,estcomptabilisélorsquelesmarchandisessonttransféréesauxclients.Lemontanttotaldesremisesetrabaisetautresinstrumentsd’incitationàlaventeestétablisurlabased’estimations.Lamajoritédesréductionssurventesecalculesurlabasedesconditionsconvenuesavecleclient.Pourcertainsclients,l’accorddéfinitifsurlesréductionssurventedépenddesfutursvolumes,prixetautresinstrumentsd’incitationàlavente.Ilexistedoncunecertaineincertitudequantàl’exactitudedel’estimationdelavaleur.

Lecœurdemétierd’Arlaétantlaventedeproduitslaitiersfrais,ilestassezraredeprocéderàdesretoursdeproduits.Iln’estdoncpasnécessairedeprévoiruneinformationcomptabledédiée.

Sil’onprendencompteleprixactueldulait,Arlaaobtenucontractuellementquelque295 millionsEURdeventesdelaitcrupour2020etenviron234 millionsEURpour2021etlesannéessuivantes.



Le programme Calcium contribue à réduire les charges

Leschargesd’exploitationsesontélevéesà10 223 mil-lionsEUR,représentantunehaussede0,9 %parrapportàl’exerciceprécédent.

Leschargesdeproductionontdiminuéde0,3 %pouratteindre8 301 millionsEUR,contre8 325 millionsEURl’exerciceprécédent.Sil’onexclutleschargesliéesaulaitcru,leschargesdeproductionontdiminuépours’établirà3 459 millionsEURcetteannéecontre3 499 millionsEURl’exerciceprécédent.L’augmentationdeschargesliéesàl’accroissementdesventesdeproduitsdemarqueetàl’effetdesactivitésM&Aréaliséesen2019aétécompenséeparleséconomiesréaliséesgrâceauxinitiativesCalcium.LeséconomiesréaliséesdanslecadreduprogrammeCalciumsesontélevéesà130 millionsEURen2020.Leschargesnettesparrapportàl’exerciceprécédentsesontélevéesà84 millionsEURetcompre-naientlesréinvestissementsetlespostesnonrécurrentsdel’exercice.PourdeplusamplesinformationsconcernantlesinitiativesCalcium,voirpages 16-17.

Lesfraisdeventeetdedistributionontaugmentéde4,7 %pouratteindre1 483 millionsEURcontre1 416 millionsEURl’exerciceprécédent,enraisonprincipalementd’uneaugmentationdesventesetdeschargessalarialesdanslarégionMoyen-OrientetAfriqueduNord.Lesdépensespourlarechercheetledéveloppements’élevaientà72 millionsEUR,contre66 millionsEURl’exerciceprécédent.13 millions EURétaientenoutreenlienaveclesactivitésdedéveloppe-mentcapitalisées.

Leschargesadministrativesontaugmentéde12,9 %pours’éleverà439 millionsEUR(contre389 millionsd’eurosl’andernier)enraisondel’augmentationdeschargesdepersonnel,deschargesd’exploitationauniveauduserviceinformatique,desdépréciationsetdeschargesliéesauxeffetsdesM&Aeffectuéesen2019.

Coût du lait cruLecoûtdulaitcruaaugmentépouratteindre4 842 mil-lionsEURcontre4 826 millionsEUR.Cetteaugmenta-tionrésultaitdelahaussedesvolumesdelaitcollectésauprèsdesassociés-coopérateurs,compenséeenpartieparladiminutiondesvolumesd’autreslaitsachetés.

Lait des associés-coopérateursLeschargesliéesaulaitdesassociés-coopérateursontaugmentéde46 millionsEURenraisondelahaussedesvolumes.Leprixmoyendulaitprépayéétaitaumêmeniveauquel’andernier.

Autre laitLeschargesliéesàl’autrelaitontdiminuéde30 millionsEURenraisond’unebaissedesvolumes.L’autrelaitcomprendlelaitdespécialitéetlelaitsouscontratacquispourrépondreàlademandedesmarchéslocaux.

Charges de personnel et ETP Leschargesdepersonnelontaugmentéde5,4 %pouratteindre1 345 millionsEUR,contre1 276 millions EURl’annéeprécédente.Leschargesdepersonnelontaugmentéenraisond’ETPsupplémentairesdécoulantdesactivitésd’internalisationdesservicesinformatiquesetdetransport,notamment,ainsiqu’enraisondel’inflation.

Lenombretotald’ETPestpasséà20 020,contre19 174l’andernier.

Dépenses marketing Lesdépensesmarketingsontrestéesstablesparrapportàl’annéedernière,s’élevantà248 millionsEUR.L’accentcontinumissurl’améliorationdel’efficacitégrâceauprogrammedetransformationetderationalisationCalcium,notammentl’internalisationetlamiseàl’échellede« TheBarn »,notrestudiodecontenuinterne,nousapermisd’augmenternosactivitésmarketingtoutenmaintenantdeschargesstablesparrapportàl’annéeprécédente.

Dépréciations, amortissements et pertes de valeur Ladépréciation,lesamortissementsetlespertesdevaleurontaugmentéde4,9 %pouratteindre451 millionsEUR,contre431 millionsEURl’exerciceprécédent.Cetteaugmentationestprincipalementattribuableàl’augmentationdesinvestissementsCAPEX.

Évolution des charges d’exploitation(millions EUR)

10 130

2019

Volu

me/

asso

rtim

ent e

t aut

res é

volu

tions

des c

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es d

’expl

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tion

Coût d

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e Calc

ium 2020

M&A

Devise

16

184 -84

49 -72

10 223

10 000

10 050

10 100

10 150

10 200

10 250

10 300

10 350

10 400


1.2 ChARgES D’ExPLOiTATiON



Tableau 1.2.a Charges d’exploitation par fonction et par type(millionsEUR)

2020 2019

Coûtsdeproduction 8 301 8 325Fraisdeventeetdedistribution 1 483 1 416Chargesadministratives 439 389 Total 10 223 10 130

Spécifications :Laitcrucollecté 4 842 4 826Autresmatériauxdeproduction* 1 860 1 836Chargesdepersonnel 1 345 1 276Fraisdetransport 640 645Dépensesmarketing 248 250 Dépréciations,amortissementsetpertesdevaleur 451 431 Autrescharges** 837 866 Total 10 223 10 130

*Les autres matériaux de production comprennent les emballages, les additifs alimentaires, les consommables et les variations des stocks.**Les autres charges comprennent principalement la maintenance, les commodités et l’infrastructure informatique.

Charges ventilées par type, 2020

Charges ventilées par type, 2019

10 223MILLIONS EUR

10 130MILLIONS EUR

Laitcrucollecté47 % Autresmatériauxdeproduction*18 % Chargesdepersonnel13 % Fraisdetransport6 % Dépensesmarketing3 % Dépréciations,amortissementsetpertesdevaleur5 % Autrescharges**8 %

Laitcrucollecté48 % Autresmatériauxdeproduction*19 % Chargesdepersonnel13 % Fraisdetransport6 % Dépensesmarketing2 % Dépréciations,amortissementsetpertesdevaleur4 % Autrescharges**8 %

Tableau 1.2.b Lait cru collecté 2020 2019Collecté en

millions de kg millions EURCollecté en

millions de kg millions EURLaitdesassociés-coopérateurs 12 515 4 364 12 382 4 318Autrelait 1 231 478 1 323 508 Total 13 746 4 842 13 705 4 826

Tableau 1.2.c Charges de personnel(millionsEUR)

2020 2019

Rémunérations,salairesethonoraires 1 166 1 089Retraite-régimesàcotisationsdéfinies 83 79 Retraite-régimesàprestationsdéfinies 4 3 Autreschargesautitredelasécuritésociale 92 105 Total des charges de personnel 1 345 1 276

Chargesdepersonnelliéesà:Coûtsdeproduction 729 722 Fraisdeventeetdedistribution 383 355 Chargesadministratives 233 199 Total des charges de personnel 1 345 1 276

Moyennedel’effectifàtempsplein 20 020 19 174

Tableau 1.2.d Dépréciations, amortissements et pertes de valeur(millionsEUR)

2020 2019

Immobilisationsincorporelles,amortissements 70 64 Immobilisationscorporelles,actifsliésàundroitd’utilisationinclus,dépréciations 381 367 Total des dépréciations, amortissements et pertes de valeur 451 431

Dépréciations/amortissements et pertes de valeur liées aux : Coûtsdeproduction 316 310 Fraisdeventeetdedistribution 80 74 Chargesadministratives 55 47 Total des dépréciations, amortissements et pertes de valeur 451 431


1.2 ChARgES D’ExPLOiTATiON




Coûts de production Leschargesdeproductioncomprennentlescoûtsdirectsetindirectsliésàlaproduction,dontlesmouvementsdesvolumesenstocksetlaréévaluationdesstocks.Lescoûtsdirectsincluentl’achatdelaitauprèsdesassociés-coopérateurs,lesfraisdetransportentrant,l’emballage,lesadditifs,lesconsommables,l’énergieetlessalairesvariablesliésdirectementàlaproduction.Lescoûtsindirectscomprennentquantàeuxlesautreschargesliéesàlaproductiondemarchandises,dontlesdépréciationsetpertesdevaleurdumatérieldeproductionetlesautreschargesafférentesàlachaînedetransformation.Lesachatsdelaitauprèsdesassociés-coopérateurssontcomptabilisésauxprixpayésd’avancepourlapériodecomptableetn’incluentdoncpaslesversementscomplémentaires,lesquelssontclassésàtitrededividendesdistribuésauxassociés-coopérateursetcomptabilisésdirectementencapitauxpropres.

Frais de vente et de distribution Lescoûtsliésàlaforcedevente,ladépréciationdescréancesclients,lescoûtsliésauxparrainages,rechercheetdéveloppement,ainsiquelesdépréciationsetlespertesdevaleursontcomptabilisésenfraisdeventeetdedistribution.Cesfraiscomprennentégalementlesdépensesmarketingliéesauxinvestissementsdanslesmarquesdugroupe(développementdecampagnesmarketing,publicités,expositions,etc.).

Charges administratives Leschargesadministrativescomprennentlagestionetl’administration,notammentlepersonneladministratif,leslocauxetlesfraisdebureau,ainsiquelesdépréciationsetpertesdevaleur.

Impact positif sur la couverture

Lesautresproduitsetchargesd’exploitationontenregistréuneaugmentationpositivenettede34 millionsEURparrapportàl’annéedernière.Cetteaugmentations’expliqueprincipalementparuneffetdecouverturepositifnetde26 millionsEURdûàl’évolutionnégativedestauxdechange,notammentceluidudollaraméricain.

Lesautrespostescomprennentleproduitnetdelavented’énergieexcédentaireetd’autresposteshorsactivitéslaitièreshabituelles.


Lesautresproduitsetchargesd’exploitationrecouvrentdespostesnonutilisésdanslecadrenormaldesactivitésdel’industrielaitière.Ilscomprennentnotammentlesproduitsetchargesliésaurèglementdelitiges,lesplus-valuesderéévaluationsuiteàl’acquisitionprogressived’entités,lerésultatnetd’activitésdecouverturefinancière,demêmequelerésultatnetdelaproductionetdelavented’énergieenprovenancedenosusinesfonctionnantaubiogaz.Ilsreprennentenoutrelesproduitsetchargesdécoulantdelacessiond’immobilisationsquinesontplusutilisésdansnosactivitéslaitières.

Tableau 1.3 Autres produits et charges d’exploitation(millionsEUR)

2020 2019

Vented’électricité 24 22Produitsdesinstrumentsdegarantiereportésdescapitauxpropres 14 3Bénéficessurlacessiond’immobilisationsincorporellesetcorporelles 15 14Autresproduitsd’exploitation 8 0Total des autres produits d’exploitation 61 39

Chargesliéesàlavented’électricité -29 -29Dépensesliéesauxinstrumentsdegarantiereportésdescapitauxpropres -12 -27Autreschargesd’exploitation -11 -8Total des autres charges d’exploitation -52 -64


1.2 ChARgES D’ExPLOiTATiONChiffre d’affaires et charges

1.3 AUTRES PRODUiTS ET ChARgES D’ExPLOiTATiON



Tableau 1.4.1 Prix de performance 2020 2019millions

EURVolume en millions

de kg

centimes EUR/kg

millions EUR

Volume en millions

de kg

centimes EUR/kg

Laitdesassociés-coopérateurs 4 364 12 515 34,9 4 318 12 382 34,9Ajustementapportéaulaitstandard(4,2 %dematièresgrasses,3,4 %deprotéines) -0,8 -0,8Partd’ArlaFoodsambasurlerésultatdel’exercice 345 2,8 311 2.5Total 12 515 36,9 12 382 36,6


1.4 INDiCATEURS DE PERfORMANCE CLÉS

Lesautresmesuresdeperformanceindiquéesci-dessousreprésententdesindicateursclésdeperformancepourlegroupe.Ilnes’agitpasd’exigences IFRS.

1.4.1 Prix de performance

Des prix du lait stables et une réduction des charges ont entraîné une hausse du prix de performance

Leprixdeperformanced’Arlareprésenteunindicateurclédeperformanceglobale,exprimantlavaleurajoutéeàchaquekilodelaitfourniparnosassociés-coopérateurs.Leprixdeperformanceestcalculécommeleprixdulaitprépayéstandardisé(inclusdansleschargesdeproduction)majorédelapartd’Arla

Foodsambasurlerésultatdel’exercice,diviséparlevolumedelaitcollectéen 2020.Leprixdeperformanceétaitde36,9 centimes EURparkgdelaitdesassociés-coopérateurs,contre36,6 centimes EUR/kgl’exerciceprécédent.

1.4.2 Croissance du chiffre d’affaires liée aux volumes des produits de marque stratégique

Commentaires financiers

Par« croissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumes »(VDRG),onentendlacroissanceduchiffred’affairesdérivéedelacroissancedesvolumes,àprixconstants.

LaVDRGliéeauxmarquesstratégiquesreprésenteuneautremesuredeperformancepermettantdesouteniretdecomprendrelacroissanceduchiffred’affairesnonliéeauxprixainsiquelaperformancedenosproduitsdemarque.

LaVDRGliéeauxmarquesstratégiquesaconsidérable-mentaugmentéen2020,atteignant7,7 %contre5,1 %l’andernier.Lahaussedelademandedeproduitsdemarquedanslesecteurdelagrandedistributionaétéleprincipalmoteurdecetteaugmentation.

Note 1.4.3 Part des bénéfices


Lapartdesbénéficesd’Arlaviséesesitueentre2,8et3,2 %duchiffred’affaires,etestcalculéesurlabasedubénéficeattribuableànosassociés-coopérateurs.

Lesbénéficesreversésauxassociés-coopérateurss’élevaienten2020à345 millionsEUR,contre311 millionsEURl’exerciceprécédent.

Cemontantreprésentait3,2 %duchiffred’affaires,ou2,8 centimesEURparkilodelaitlivré,etaétédistribuésousformedeversementcomplémentaireetdeconsolidation,telqu’indiquédanslesétatsderépartitiondubénéfice.

Tableau 1.4.2 Croissance du chiffre d’affaires globale liée aux volumes des produits de marque stratégiques(millionsEUR)

2020 2019

Chiffred’affairesdesmarquesstratégiquesl’annéedernière* 4 867 4 591Croissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesdesproduitsdemarquestratégique 378 236Correctionsdeprixetdetauxdechange -89 -5Chiffre d’affaires des marques stratégiques 5 156 4 822

Croissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesdesproduitsdemarquestratégique(en%) 7,7 % 5,1 %

*2020 comprend une correction de 45 millions EUR due aux changements survenus dans la catégorie Autres marques soutenues.

La VDRG des marques stratégiques représente la croissance du volume de 378 millions EUR divisée par 4 867 millions EUR, ce qui représente 7,7 % en 2020.

Tableau 1.4.3 Part des bénéfices(millionsEUR)

2020 2019

Chiffred’affaires 10 644 10 527Résultatdel’exercice 352 323Bénéficeliéauxintérêtsminoritaires -7 -12Bénéficeattribuableauxassociés-coopérateurs 345 311

Part des bénéfices 3,2 % 3,0 %

Lapartdesbénéficess’élèveà345 millionsEURdiviséspar10 644 millionsEUR,soit3,2 %en2020.



Amélioration de la position nette du besoin en fonds de roulement

Lebesoinenfondsderoulementadiminuéde144 millionsEURpouratteindre679 millionsEUR,soituneaméliorationde17,5 %parrapportàl’exerciceprécédent.Cetteévolutionestlerésultatdeseffortsconstantsdéployéspouroptimiserlebesoinenfondsderoulement,viadesinitiativescommelerenforcementdel’utilisationd’accordsgénérauxd’approvisionnement,l’améliorationdesconditionsdepaiementetl’utilisationdesprogrammesdefinancementauprèsdenosclientsetfournisseurs.Leniveauplusélevédesstocksaétépartiellementcompenséparlareclassificationdespiècesderechangeauniveaudesinstallationsetdesmachinesetpardesamortissements.

StocksLesstocksontaccuséunebaissede12 millions EURpouratteindre1 080 millionsEUR,contre1 092 mil-lions EURl’exerciceprécédent.Lesstockssous-jacentsontaugmentéde10 %,principalementenraisondelahaussedesvolumesàl’international,notammentdanslarégionMoyen-OrientetAfriqueduNord,etd’unchangementdecompositiondesstocksparrapportàl’andernier.Cerésultataétécompenséparlareclassificationdespiècesderechangeauniveaudesinstallationsetdesmachines,pardesamortissementsetparlestauxdechange.

Créances clientsLescréancesclientssontpasséesde889 millions EURl’exerciceprécédentà811 millions EUR,soitunebaissede78 millions EUR.Sanstenircomptedel’effetdestauxdechangeetautres,lescréancesclientsontdiminuéde51 millionsEUR.Cettediminutionestattribuableàl’accentmissurlacollectedetrésorerieetl’utilisationdeprogrammesdefinancementdescréancesclients.Legroupeaeurecoursàcesprogrammespourgérerlesliquiditésetréduirelerisquedecréditsurlescréancesclients.

Lagestiondesrisquesdecréditsurlescréancesclientsestencadréeparunepolitiques’appliquantàl’ensembledugroupe.Leslimitesdecréditsontdéfiniessurlabasedelasituationfinancièreduclientetdesconditionsdemarchéactuelles.Leportefeuilledeclientsestdiversifié

entermesdegéographie,desecteurindustrieletdetaille.En 2020,legroupen’étaitpasextraordinairementexposéàunrisquedecréditspécifiquementliéàdesclientsimportants,maisàunrisquedecréditgénéraldanslesecteurducommercededétail.Pourensavoirplussurlerisquedecrédit,voirlanote 4.1.5.

Historiquement,lesmontantsdépréciésparcequejugésirrécouvrablesétaientrelativementfaibles.Celaaégalementétélecasen2020 :lecomptederésultatfaitétatde3 millionsEURdepertessurdébiteurs,contre6 millionsEURl’andernier. Dettes fournisseurs et autres dettesLesdettesfournisseursetautresdettesontaugmentéde54 millions EURpouratteindre1 212 millions EUR,contre1 158 millionsEURl’exerciceprécédent.Lerecoursrégulieràdescontratsglobaux,l’accentmissurlesconditionsdepaiementainsiquelerecoursàdesprogrammesdefinancementdelachaîned’approvisionnementontmenéàuneaugmentationdesdettesfournisseursetautresdettesde66 millions EUR,enpartiecompenséeparleseffetsdutauxdechangedéfavorable(11 millions EUR).

Plusieursfournisseursstratégiquesd’Arlaprenaientpartàdesprogrammesdefinancementdelachaînedetransformationenvertudesquelsleprestatairedefinancementdechaînedetransformationetlesinstitutionsfinancièresliéesfontofficedepartenairesfinanciers.S’ilsparticipentàcesprogrammes,lesfournisseursontlapossibilité,s’ilslesouhaitentetselonleursdisponibilités,derecevoirdesversementsanticipésdelapartdupartenairefinancierensefondantsurlesfacturesenvoyéesàArla.Cesversementssontsoumisàlareconnaissanceetl’approbationparArladesbiensetservicesreçus,ainsiqu’àl’acceptationirrévocabledepayerlafactureconcernéeàladated’échéancevialepar-tenairefinancier.L’accorddepaiementanticipéreprésenteunetransactionexclusiveentrelefournisseuretlepres-tatairedefinancementdelachaînedetransformation.

PourArla,l’engagementquereprésentelafactureestprisencomptejusqu’àéchéancedanslesdettes

fournisseursetautres.Ceprogrammefaitpartiedesnombreuxélémentsmisenplacepouraméliorerlasituationdetrésoreried’Arlaetdesesfournisseursstratégiques.L’allongementdesdélaisdepaiementn’estpasinscritdanslesprogrammesàproprementparler,maisfaitl’objetd’unaccorddirectementaveclesfournisseurs.LerisquedeliquiditépourArlasuiteàlacessationdesprogrammesestlimité.Ledélaidepaiementdesfournisseursquiprennentpartauxprogrammesn’excèdepas180 jours.Ledéveloppementdesprogrammesdefinancementdelachaîned’approvisionnementaeuunimpactpositifsurlebesoinenfondsderoulementnetparrapportàl’exerciceprécédent.

Autres créances et autres éléments du passif courant Lesautrescréancesontaugmentéde184 millions EUR,atteignant424 millionsEURcontre240 millionsd’eurosl’andernier,enraisonnotammentdureportdeladéclarationdeTVAetdescréancesdedroitsauDanemark.

Lesautresélémentsdepassifcourantontaugmentéde113 millionsEUR,atteignant387 millionsEURcontre274 millionsEURl’exerciceprécédent,notammentenraisondelaprolongationdesdélaisdepaiementdel’impôtsurlerevenudesemployésdanslecadredesprogrammesdefinancementliésàlapandémiedeCovid-19etmisenplaceparlegouvernementdanois.

Évolution du besoin en fonds de roulement(millions EUR)

823

32 -54

-56

-9 - -57

679

1er ja

nvie

r 2020

Stoc

ks

Créan

ces c

lient

s

Dette

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rniss

eurs

et a

utre

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hors

lait

des a

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iés-

coop

érat

eurs

Lait

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iés-

coop

érat

eurs

M&A

31 déc

embr

e 2020

Devise

600

650

700

750

800

850

900

Besoin en fonds de roulement

2.1 bESOiN EN fONDS DE ROULEMENT NET, AUTRES CRÉANCES ET PASSif COURANT



Tableau 2.1.b Stocks(millionsEUR)

2020 2019

Stocksavantamortissements 1 119 1 112Amortissements -39 -20Total des stocks 1 080 1 092

Matièrespremièresetconsommables 174 223En-cours 324 346Produitsfinisetmarchandises 582 523Total des stocks 1 080 1 092

Tableau 2.1.c Créances clients(millionsEUR)

2020 2019

Créancesclientsavantprovisionpourpertesanticipées 825 904 Provisionpourpertesanticipées -14 -15Total des créances clients 811 889

Tableau 2.1.d Profile d’âge des créances clients(millionsEUR)

2020 2019

Valeur comptable

brute

Tauxdepertes

attendu

Valeur comptable

brute

Tauxdepertes

attendu

Àtemps 682 0 % 703 0 %Retardinférieurà30 jours 93 0 % 130 0 %Retardde30à89 jours 26 4 % 39 5 %Retardsupérieurà90 jours 24 54 % 32 41 %Total des créances clients 825 904

Historiquement,lestauxdepertessursoldesnonéchusouprésentantunretardinférieurà30 joursreprésententmoinsde1 %.

Besoin en fonds de roulement(millions EUR)

2016

2018

2017

2019

2020

0

500

1 000

1 500

1 004

831

1 175

970

1 103

894

1 000

823

867

679

Besoinenfondsderoulementhorsdettesliéesaulaitdesassociés-coopérateurs Besoinenfondsderoulementnet



Tableau 2.1.a Besoin en fonds de roulement (millionsEUR)

Flux de trésorerie Variations hors trésorerie

1er janvier

Inclus dans les fluxdetrésorerie

d’exploitation AcquisitionsAmortisse-

ments DeviseReclasse-

ments31

décembre2020Stocks 1 092 113 - -23 -44 -58 1 080Créancesclients 889 -51 - 1 -24 -4 811 Dettesfournisseurset autresdettes -1 158 -66 - - 11 1 -1 212Besoin en fonds de roulement net total 823 -4 - -22 -57 -61 679

2019Stocks 1 074 -13 18 4 14 -5 1 092Créancesclients 989 -96 - 2 15 -21 889 Dettesfournisseurset autresdettes -1 169 30 - - -9 -10 -1 158Besoin en fonds de roulement net total 894 -79 18 6 20 -36 823




StocksLesstockssontévaluésaucoûtleplusbasentrelecoûthistoriqueetlavaleurnettederéalisation,calculéeselonleprincipe« premierentré,premiersorti ».Lavaleurnettederéalisationestfixéeentenantcomptedelacessibilitéetd’uneestimationduprixdeventedesstocks,déductionfaitedescoûtsd’achèvementetdescoûtsencouruspourexécuterlavente.

Lecoûtdesmatièresbrutes,desconsommablesetdesmarchandisescommercialesinclutleprixd’achatmajorédesfraisdelivraison.Leprixpayéd’avanceauxassociés-coopérateursd’Arlaestutilisécommeprixd’achatpourlelaitdecesderniers.

Lecoûtdesen-coursetdesproduitsfinisinclutégalementunepartdeschargesdeproductionindirectes,ycomprislesdépréciations,surlabasedelacapacitéd’exploitationnormaledesinstallationsdeproduction. Créances clientsLescréancesclientssontcomptabiliséesaumontantfacturé,minorédespertesanticipéesconformémentàlaméthodesimplifiéepourlesmontantsconsidérés

irrécouvrables(coûtamorti).Lespertesanticipéessontcalculéescommel’écartentrelavaleurcomptableetlavaleuractualiséedesfluxdetrésorerieattendus.

Lespertesanticipéessontévaluéesauniveaudescréancesindividuellessignificativesougroupéesauniveauduportefeuille,surlabasedel’anciennetéetdel’échéancedescréancesainsiquedesperteshistoriques.Lespertesanticipéesestiméessontcorrigéespourdesévolutionsnégativesmajeuresdans leszonesgéographiques.

Dettes fournisseurs et autres dettesLesdettesfournisseurssontévaluéesaucoûtamorti,lequelcorrespondgénéralementauxmontantsfacturés.

Autres créances et autres éléments du passif courant Lesautrescréancesetautresélémentsdupassifcourantsontévaluésaucoûtamorti,quicorrespondgénéralementaumontantnominal.


StocksLegroupeutiliselescoûtsstandardmensuelspourcalculerlesstocksetrevoittoutesleschargesdeproductionindirectesaumoinsunefoisparan.Lescoûtsstandardsontégalementrevuss’ilss’écartentnotablementducoûtréeldesdifférentsproduits.Lecoûtdulaitcrudeséleveurslaitiersjoueunrôleessentieldanslecalculdescoûtsstandard.Cecoûtestdéterminéàl’aidedelamoyenneduprixdulaitprépayécorrespondantàladatedeproductiondesstocks.

Leschargesdeproductionindirectessontcalculéessurlabased’hypothèsespertinentesentermesd’utilisationdescapacités,deduréedeproductionetd’autresfacteurscaractérisantlesdifférentsproduits.

L’évaluationdelavaleurnettederéalisationrequiertuneestimation,notammentpourlecalculduprixdeventedecertainsstocksdefromagesàlonguematurationetdesproduitsenvracdestinésàlaventesurlemarchéeuropéenoumondialdesmatièrespremières.

Créances clientsL’estimationdespertessefondesuruncalculquiprendencompteplusieursparamètres,telquelenombredejoursderetardcorrigédesévolutionsnégativesmajeuresdanscertaineszonesgéographiques.

L’incertitudefinancièreassociéeauxprovisionspourpertesanticipéesestgénéralementconsidéréecommelimitée.Toutefois,ladétériorationfuturedelasolvabilitéd’uncliententraînerait,lecaséchéant,l’enregistrementdedépréciationssupplémentaires.

Lesbonusspécifiquesauxclientssontcalculéssurlabasedescontratsréelsconclusaveclesdétaillants.Néanmoins,ilexisteunecertaineincertitudequantàl’estimationdesmontantsexactsàrégleretàl’échéancedecesrèglements.





Stabilité des immobilisations incorporelles et écarts d’acquisition

Lesimmobilisationsincorporellesetlesécartsd’acquisitions’élevaientà931 millions EUR,soitunehaussede51 millions EURparrapportàl’annéedernière.

Écarts d’acquisitionLavaleurcomptabledesécartsd’acquisitions’élevaità667 millions EUR,contre700 millions EURl’exerciceprécédent.Cettebaisseestdueauxfluctuationsdestauxdechange.Surlavaleurcomptabletotaledesécartsd’acquisition,462 millions EURsontliésauxactivitésauRoyaume-Uni,contre489 millions EURl’annéedernière.Pourplusd’informations,voirlanote 3.1.1.

Licences et marquesLavaleurcomptabledeslicencesetmarquess’élevaità81 millions EURenfind’année,contre90 millions EURl’exerciceprécédent.Lavaleurcomptableserapporteprincipalementàlacomptabilisationdesmarquesdanslecadrederegroupementsd’entreprisesetcomprenddesmarquestellesqueYeo Valley®,Anchor® et Hansano®.Lachutedevaleurparrapportàl’andernierestattri-buableàl’amortissement.

Enrevanche,lesmarquesstratégiquesArla®,Lurpak®,Castello®etPuck® sont des marques générées en interneetnesontdoncpascomptabilisées.Arladisposedelalicencedeproduire,distribueretcommercialiserdesboissonsàemporterhautdegammeStarbucksTM àbasedecafédanslecadred’unaccorddelicencestratégiqueàlongtermenoncapitalisé.Deplus,Arlaasignéunaccorddelicenceàlongtermepourproduire,distribueretcommercialiserdesproduitsfromagersdelamarqueKraftdanslarégionMoyen-OrientetAfriqueduNord.Aucunevaleurn’estcomptabiliséesurlabasedecesaccordsdelicence.

Projets de développement informatique et autresLavaleurcomptabledesprojetsdedéveloppementinformatiqueetautress’élèveà183 millions EUR,contre192 millions EURl’annéedernière.Legroupeacontinuéd’investirdansledéveloppementinformatique.En2020,lesinvestissementsinformatiquesontétéliésàFocusTradeInvestment,unesolutiondegestiondescoûtsdefretetunnouveausystèmededécomptelaitier.D’autrescoûtsdedéveloppementontétécapitalisés,parexemplelesactivitésd’innovationetdedéveloppementdenouveauxproduits.

Tableau 3.1.a Immobilisations incorporelles et écarts d’acquisition(millionsEUR)

Écarts d’acquisition

Licencesetmarques

Projetsdedéveloppementinformatiqueet

autres

Total

2020Coûtau1erjanvier 700 173 472 1 345Correctionsdetauxdechange -33 -2 1 -34Acquisitions - - 53 53

Reclassement - - - -Cessions - -8 -13 -21Coût au 31 décembre 667 163 513 1 343 Amortissementsetpertesdevaleurau1er janvier - -83 -280 -363Correctionsdetauxdechange - 1 -1 -Amortissementsetpertedevaleurpourl’exercice - -8 -62 -70Reclassement - - - -Amortissementssurcessions - 8 13 21Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre - -82 -330 -412 Valeur comptable au 31 décembre 667 81 183 931

2019Coûtau1erjanvier 598 170 431 1 199Correctionsdetauxdechange 25 3 - 28 Acquisitions - - 52 52 Fusionsetacquisitions 80 - - 80 Reclassement -1 - 1 0 Cessions -2 - -12 -14Coût au 31 décembre 700 173 472 1 345Amortissementsetpertesdevaleurau1er janvier -1 -74 -237 -312Correctionsdetauxdechange - -1 - -1Amortissementsetpertedevaleurpourl’exercice -1 - -55 -64Amortissementssurcessions 2 -8 12 14 Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre - -83 -280 -363 Valeur comptable au 31 décembre 700 90 192 982

Immobilisations incorporelles et écarts d’acquisition en 2019

931MILLIONS EUR

982MILLIONS EUR

Écartsd’acquisition72 % Licencesetmarques8 % Projetsinformatiquesetdedéveloppement20 %

Écartsd’acquisition71 % Licencesetmarques9 % Projetsinformatiquesetdedéveloppement20 %

Capitaux engagés

3.1 IMMObiLiSATiONS iNCORPORELLES

Immobilisations incorporelles et écarts d’acquisition en 2020




Écarts d’acquisitionLesécartsd’acquisitionreprésententlesurprixpayéparArlaau-delàdelajustevaleurdel’actifnetd’unesociétéacquise.Initialement,lesécartsd’acquisitionsontcomptabilisésaucoûthistorique.Lesécartsd’acquisitionnesontpasamortismaissontensuiteévaluésaucoûthistoriqueminorédetoutamortissementcumulé.Lavaleurcomptabledesécartsd’acquisitionestallouéeauxunitésgénératricesdetrésoreriedugroupeconformémentàlastructureopérationnelleetàlagestionfinancièreinterne.Lesunitésgénératricesdetrésorerieconstituentlepluspetitgrouped’actifsidentifiablespouvantgénérerdesentréesdetrésorerieindépendantes.

Licences et marquesLeslicencesetmarquessontinitialementcomptabiliséesaucoûthistorique.Lecoûtestensuiteamortidemanièrelinéairesurladuréedevieutileestimée.

Projets de développement informatique et autresLescoûtsencourusdurantlaphasederechercheoud’explorationdanslecadred’évaluationsgénéralesdesbesoinsetdestechnologiesdisponiblessontimputésàmesurequ’ilssontencourus.Lescoûtsdirectementimputablesencourusdurantlaphasededéveloppe-mentdeprojetsdedéveloppementinformatiqueetautresrelatifsàlaconception,àlaprogrammation,àl’installationetàlamiseàl’essaideprojetsavantqu’ilsnesoientprêtsàêtreutilisésàdesfinscommercialessontcapitalisésenactifsincorporels.Cescoûtssontuniquementcapitalisésdanslamesureoùlesdépensespeuventêtreévaluéesdemanièrefiable,oùleprojetesttechniquementetcommercialementviable,oùlesavantageséconomiquesàvenirsontprobables,oùlegroupeentendtermineretutiliserleditactifetoùilpossèdesuffisammentderessourcespourcefaire.Lesprojetsdedéveloppementinformatiqueetautressontamortisdemanièrelinéairesurunepériodedecinqàhuitans.

Tableau 3.1.b Ventilation des écarts d’acquisition par segment et pays(millionsEUR)

2020 2019

UK 462 489Finlande 40 40Suède 22 21Autres* 63 61Total Europe 587 611

MENA 72 80Développement 72 80

Argentine 8 9Arla Foods Ingredients 8 9Total 667 700

*La catégorie « Europe, autres » comprend un montant non significatif d’écarts d’acquisition liés à la Russie

3.1.1 Test de dépréciation des écarts d’acquisition

Écarts d’acquisition soutenus par de solides résultats

Lesécartsd’acquisitionsontallouésauxunitésgénéra-tricesdetrésoreriecorrespondantes,etessentiellementànosactivitésauRoyaume-Uniauseindusegmentcommercialeuropéen.

Principes de base des tests de dépréciation et estimations appliquéesLestestsdedépréciationsontbaséssurlesfluxdetrésoreriefutursattendus,dérivésdesprévisionsetdesobjectifs.Lestauxdecroissanceduchiffred’affairessontestiméspourchaquemarchéenfonctiondesévolutionsattenduesetpassées.Lestestsdedépréciationn’incluentpaslacroissanceduchiffred’affairesdanslavaleurfinale.Unenouvellestratégiedevraitêtrelancéedébut 2021,maisellenedevraitpasavoirderépercussionsdélétèresd’aprèslestestsdedépréciation.

Procédure des tests de dépréciation Lestestsdedépréciationdesécartsd’acquisitionsefondentsuruneévaluationdeleurvaleurd’usage.Lecoûtdulaitestcomptabiliséàunprixdulaitquicorres-pondauprixàladatedelaréalisationdutest.Danslesprévisionsappliquées,l’hypothèseopérationnellecléestlarentabilitéfuturebaséesurunecombinaisondel’effetproduitparl’injectiondulaitcollectédansdesproduitsàvaleurajoutéeetsurdesmarchésplusrentables.

Résultats des testsAucunedépréciationdesécartsd’acquisitionn’aétéidentifiéeàlafindel’exercice.Lasensibilitéauxfluctuationsduprixdulaitetdestauxd’actualisationaétécalculée.Letauxd’actualisationpouvaitaugmenterde5 pointsdepourcentageavantquelesécartsd’acquisitionenGrande-Bretagneneprésententunrisquededépréciation.Lesécartsd’acquisitionattribuésàd’autresmarchésontététestésenappliquantlesmêmeshypothèses.

Tableau 3.1.1 Tests de dépréciation(millionsEUR)

Préalablesclés

Tauxd’actualisation,netd’impôts

Tauxd’actualisation,avantimpôt

2020UK 6,1 % 6,8 %Finlande 5,5 % 6,0 %Suède 5,9% 6,6 %Europe,autres* 5,4 % 6,0 %MENA 11,6 % 13,0 %ArlaFoodsIngredients 6,0 % 6,7 %

2019UK 7,0 % 7,8 %Finlande 6,0 % 6,7 %Suède 6,3 % 7,0 %Europe,autres* 5,9% 6,6 %ArlaFoodsIngredients 7,0 % 7,8 %

* La catégorie « Europe, autres » comprend un montant non significatif d’écarts d’acquisition liés à la Russie

Capitaux engagés





Unepertedevaleurseproduitlorsquelavaleurcomptabled’unactifestsupérieureàsavaleurrecouvrableencasd’utilisationoudevente.Envuedestestsdedépréciation,lesactifssontregroupésdanslepluspetitgrouped’actifsproduisantdesfluxdetrésorerieentrantssuiteàleurutilisationcontinue(entitésproductricesdeliquidités)quisontlargementindépendantsdesfluxdetrésorerieentrantsd’autresactifsouentitésproductricesdeliquidités.Pourlesécartsd’acquisitionquinegénèrentpasd’entréesdetrésorerielargementindépendantes,destestsdedépréciationsonteffectuésauniveauoùlesfluxdetrésoreriesontconsidéréscommeétantgénérésdefaçonlargementindépendante.

Legrouped’unitésgénératricesdetrésorerieestdéterminésurlabasedelastructuremanagérialeetdesinformationsfinancièresinternes.Lastructuredesunitésgénératricesdetrésorerieestréviséechaqueannée.Lavaleurcomptabledesécartsd’acquisitionestcontrôléeaveclesautresélémentsd’actifnoncourantsdel’unitégénératricedetrésorerieàlaquellelesécartsd’acquisitionsontalloués.Lavaleurrecouvrabledesécartsd’acquisitionestcomptabiliséeàlavaleuractuellenettedesfluxdetrésoreriefutursgénérésparlegrouped’unitésgénératricesdetrésorerieauquellesécartsd’acquisitionsontaffectés,etactualiséeàl’aided’untauxd’actualisationavantimpôtquireflètelesévaluationsactuellesdumarchérelativesàl’impactdutempssurlesmonnaiesetlesrisquesspécifiquesàl’actifouàl’unitégénératricedetrésorerie.

Lavaleurcomptabledesautresactifsnoncourantsestévaluéechaqueannéeparrapportaumontantrecouvrableafindedéterminers’ilexistedessignesdedépréciation.Toutepertedevaleurdesécartsd’acquisitionestcomptabiliséeenrésultatdansunpostedistinctetnepeutêtrecontrepassée.

Lavaleurrecouvrabledesautresélémentsdel’actifnoncourantcorrespondàlavaleurlaplusélevéeentrelavaleurd’usagedel’actifetlavaleurmarchande(c’est-à-direlajustevaleur),déductionfaitedescoûtsdecessionattendus.Lavaleurd’usageestcalculéecommelavaleuractuellenettedesfluxdetrésoreriefutursgénérésparl’utilisationdel’actifoudugrouped’unitésgénératricesdetrésoreriedontl’actiffaitpartie.

Toutemoins-valuesurd’autresélémentsdel’actifnoncourantestcomptabiliséeenrésultatrespectivementsousleschargesdeproduction,lesfraisdeventeetdedistributionouleschargesadministratives.Lesdépréciationscomptabiliséesnepeuventêtrecontrepasséesqu’encasdechangementdeshypothèsesetdesestimationsayantmenéauxditesdépréciations.Unemoins-valuen’estcontrepasséequedanslamesureoùlavaleurcomptabledel’actifnedépassepaslavaleurcomptablequiauraitétédéterminée(nettedetoutedépréciationoudetoutamortissement)siaucunemoins-valuen’avaitétécomptabilisée.


Lestestsdedépréciationdesécartsd’acquisitionsontréaliséspourlegrouped’unitésgénératricesdetrésorerieauquelilssontalloués.Legrouped’unitésgénératricesdetrésorerieestdéfinisurlabasedelastructuremanagérialepourlessegmentscommerciauxetestliéàdifférentsmarchés.Lastructureetlesgroupesd’unitésgénératricesdetrésoreriefontl’objetd’uneévaluationannuelle.

Letestdedépréciationdesécartsd’acquisitionestréaliséaumoinsunefoisparanpourchaquegrouped’unitésgénératricesdetrésorerieauquelilssontalloués.

Lavaleurd’usageestdéterminéeàl’aidedelaméthodedesfluxdetrésorerieanticipés.Lesparamètreslesplusimportantsdutestdedépréciationincluentlesprévisionsdefluxdetrésoreriefutursdisponiblesetleshypothèsesliéesauxtauxd’actualisation.

Flux de trésorerie futurs disponibles attendusLesfluxdetrésoreriefutursdisponiblesattendussontbaséssurlesprévisionsactuellesetlesobjectifsdéfinispour 2021.Lesfluxdetrésoreriesontdéterminésauniveaudesunitésgénératricesdetrésorerie,lorsduprocessusdeprévisionetdeplanificationdesobjectifs ;cetteestimationreposesurdessourcesd’informationextérieuresetdesobservationspertinentespourl’industriecommelesconditionsmacroéconomiquesetlesconditionsdumarché.Toutesleshypothèsesappliquéessontsondéesdanslecadredesprocédures

deprévisionetdeplanificationdesobjectifssefondantsurlesmeilleuresestimationsetattentesdeladirection,quisontparnaturesubjectives.Ellestiennentcomptenotammentdesattentesentermesdecroissanceduchiffred’affaires,demargesEBITetdeCAPEX.L’injectiondulaitcollectédansdesproduitsàvaleurajoutéeetsurdesmarchésplusrentablesainsiquedesinitiativesderéductiondescoûtsfontpartiedeshypothèsesenvisagées.Letauxdecroissanceau-delàdelapérioded’applicationdelastratégieaétéfixéautauxd’inflationattenduenfindepériodeetneprésupposeaucunecroissancenominale.

Taux d’actualisationUntauxd’actualisation,lecoûtmoyenpondéréducapital(ouencoreWACC),estappliquépourdessegmentsspécifiquessurlabased’hypothèsesrelativesauxtauxd’intérêt,auxtauxd’impositionetauxprimesderisque.LeWACCestrecalculésousformed’untauxavantimpôt.Toutchangementdesestimationsconcernantlesfluxdetrésorerieàveniroulefacteurd’actualisationappliquépeutentraînerdesvaleurscomptableslargementdifférentes.

Capitaux engagés




Développement des capacités de production

Lesprincipalesimmobilisationscorporellesd’ArlasesituentauDanemark,auRoyaume-Uni,enAllemagneetenSuède.Lavaleurcomptableaaugmentépouratteindre2 915 millions EUR,contre2 710 millions EURl’annéedernière.Lesniveauxd’investissementCAPEXontdenouveauatteintunchiffrerecord,affichant580 millionsEURcontre506 millionsEURl’andernier,soituneaugmentationtotalede14,6 %.

Lesprincipauxinvestissementsréalisésen2020comprenaientlapoursuitedel’expansiondenotrecapacitédeproductiondepoudreenAllemagne,l’expansiondelacapacitédeproductiondemozzarellaauDanemarketd’autresinvestissementsdansnosinstallationsdeproductionrécemmentacquisesauBahreïn.

Immobilisations corporelles par pays, 2020

Immobilisations corporelles par pays, 2019

2 915 MILLIONS EUR

2 710MILLIONS EUR

Danemark46 % Suède11 % Royaume-Uni19 % Allemagne14 % Autres10 %

Danemark44 % Suède11 % Royaume-Uni21 % Allemagne13 % Autres11 %

Tableau 3.2.a Immobilisations corporelles(millionsEUR)

Terrainsetconstructions

Installationstechniques etmachines

Agencements et aménagements desmatérielsetoutillageindustriels

Actifencours de

production Total2020Coûtau1erjanvier 1 666 3 152 685 407 5 910 Correctionsdetauxdechange -17 -13 -14 -2 -46 Acquisitions 81 102 60 337 580 Reportdesen-cours 66 195 28 -289 -Cessions -26 -23 -35 - -84 Reclassement - 58 - - 58 Coût au 31 décembre 1 770 3 471 724 453 6 418 Dépréciationsetpertesdevaleurau1erjanvier -705 -2 021 -474 - -3 200 Correctionsdetauxdechange 1 5 4 - 10 Amortissementsetpertesdevaleurdel’exercice -73 -234 -74 - -381Dépréciationssurcessions 13 31 24 - 68Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre -764 -2 219 -520 - -3 503 Valeur comptable au 31 décembre 1 006 1 252 204 453 2 915 Actifsliésàundroitd’utilisationcomprisdanslavaleurcomptable 136 13 80 229

2019Coûtau1erjanvier 1 461 2 907 552 289 5 209Modificationdesméthodescomptables 95 27 77 - 199 Coûtajustéau1er janvier 1 556 2 934 629 289 5 408Correctionsdetauxdechange 18 15 10 2 45 Acquisitions 47 78 45 336 506 Fusionsetacquisitions 23 23 2 - 48 Reportdesen-cours 36 162 22 -220 -Cessions -14 -60 -23 - -97Coût au 31 décembre 1 666 3 152 685 407 5 910 Dépréciationsetpertesdevaleurau1erjanvier -645 -1 841 -415 - -2 901Correctionsdetauxdechange -4 -7 -7 - -18Amortissementsetpertesdevaleurdel’exercice -70 -223 -74 - -367Dépréciationssurcessions 8 56 22 - 86 Reclassement 6 -6 - - -Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre -705 -2 021 -474 - -3 200 Valeur comptable au 31 décembre 961 1 131 211 407 2 710 Actifsliésàundroitd’utilisationcomprisdanslavaleurcomptable 109 21 78 208

Capitaux engagés

3.2 IMMObiLiSATiONS CORPORELLES



Actifsliésàundroitd’utilisation Dépréciationsd’immobilisationscorporelles Investissementsdansdesimmobilisationscorporelles

Tableau 3.2.b Durée de vie utile estimée en années(millionsEUR)

2020 2019

Bâtimentsadministratifs 50 50Bâtimentsdeproduction 20-30 20-30Installationstechniques 5-20 5-20Autresagencementsetaménagementsdesmatérielsetoutillagesindustriels 3-7 3-7


Lesimmobilisationscorporellessontévaluéesaucoûthistoriqueminorédesdépréciationsetpertesdevaleurcumulées.Lesimmobilisationsen-cours,lesterrainsetlesinstallationshorsservicenefontpasl’objetd’unamortissement.

Coût historiqueLecoûthistoriqueenglobeleprixd’acquisitionainsiquelesfraisdirectementliésàl’acquisitionjusqu’àcequel’actifsoitprêtàêtremisenservice.Pourlesactifsautoproduits,lecoûthistoriqueenglobelescoûtsdirectsouindirectsliésauxmatériaux,auxcomposants,àlamain-d’œuvreainsiqueleschargesd’empruntissuesd’empruntsgénérauxetspécifiquesquiconcernentdirectementlaconstructiondesactifs.Sidespartiesimportantesd’unélémentd’actifcorporelprésententdesduréesdevieutiledifférentes,ellessontcomptabiliséessousdespostesdistincts(approcheparcomposants),etamortiesséparément.Lorsduremplacementdecomposant,toutevaleurcomptablerestantedespartiesremplacéesestsuppriméedubilanetcomptabiliséeenrésultatàtitredecharged’amortissementaccéléré.Lespostesdedépensessubséquentspourlesactifscorporelssontuniquementcomptabiliséscommeajoutàlavaleurcomptabledupostelorsqu’ilestprobablequelapriseenchargeducoûtentraîneradesavantagesfinancierspourlegroupe.Lesautrescoûts,parexemplepourlesréparationsetlamaintenancegénérales,sontcomptabilisésenrésultatlorsdeleurpriseencharge.

AmortissementsLesamortissementsvisentàallouerlecoûtdel’actif(déductionfaitedetousmontantsquidevraientêtrerecouvrablesàlafindelapérioded’utilisationattendue)auxpériodesdurantlesquelleslegroupetiredesavantagesdesonutilisation.Lesimmobilisationscorporellessontamortiesdemanièrelinéaireàcompterdeladated’acquisitionoulorsquel’actifestprêtàêtreutilisésurlabased’uneévaluationdeladuréedevieutileestimée.

Labased’amortissementestévaluéeentenantcomptedelavaleurrésiduelledel’actif,celle-ciétantlavaleurestiméequel’actifpeutgénérerdeparsaventeousamiseaurebutàladatedubilansil’actifestalléjusqu’àsafindevieetdanslaconditionattendueenfindeduréedevieutile,déductionfaitedelapertedevaleursubielecaséchéant.Lavaleurrésiduelleestdéterminéeàladated’acquisitionetrevuetouslesans.L’amortissementcesselorsquelavaleurcomptabled’unposteestinférieureàlavaleurrésiduelleouqu’unélémentesthorsservice.Toutemodificationdelapérioded’amortissementoudelavaleurrésiduelleesttraitéecommeunemodificationdesestimationscomptables,dontl’effetestuniquementcorrigédanslespériodesactuellesetfutures.L’amortissementestcomptabiliséenrésultatsousleschargesdeproduction,lesfraisdeventeetdedistributionouleschargesadministratives.


Lorsdel’évaluationdeladuréedevieutiledesdifférentsactifscorporels,desestimationssontréalisées.Cesestimationsdéterminentlapérioded’imputationdelavaleuramortissabledel’actifdanslecomptederésultat.Lavaleuramortissabled’unactifcorporelestfonctionducoûthistoriqueoudelavaleurcomptabledel’actifetdesavaleurrésiduelle.Desestimationssontréaliséeslorsdel’évaluationdelavaleurquelegroupepeutrecouvriràlafindeladuréedevieutiled’unactif.Chaqueannée,l’adéquationdelaméthoded’amortissementainsiqueladuréedevieetlavaleurrésiduelledesactifscorporelssontpasséesenrevueafind’êtreévaluées.

Capitaux engagés


0

200

400

600

2016

2018

2017

2019

2020

Investissements et dépréciations d’immobilisations corporelles et actifs liés à un droit d’utilisation(millions EUR)

263292

248

298

383

306

425

297

81

506

70367

478

314

102

580

67

381



3.2.1 Actifs liés à un droit d’utilisation


Arlalouedifférentsbureaux,entrepôts,véhiculesetautreséquipements.Lescontratsdelocationsontgénéralementconcluspouruneduréedéterminéemaispeuventinclureuneoptiondeprolongation.Lesprincipauxactifsliésàundroitd’utilisationcomprennentdesbâtimentsadministratifsetdesentrepôtssituésenAllemagne,auDanemark,enSuèdeetauRoyaume-Uni,dontladuréedevierestanteestdel’ordrede10à20 ans.

Lesmachinesderemplissageetautresinstallationstechniquesconstituentuneautrecatégorieessentielled’actifsliésàundroitd’utilisation.Lesmachinesderemplissageontgénéralementuneduréedevieutilede7 ans,alorsqu’ilfautentre1et7 anspouramortirlesautresinstallationstechniques.Lesvoituresetlescamionsont,enmoyenne,uneduréedevieutilede4et5 ansrespectivement.Autotal,legroupedétientenviron4 000 contratsdelocation.

Lesajoutsd’actifsliésàundroitd’utilisationaucoursdel’annéereprésentent102 millionsEUR,contre

81 millionsEURl’andernier.Outrelerenouvellementstandarddescontratsdelocation,lesnombreuxajoutsobservésen2020s’expliquentprincipalementparl’internalisationdesactivitésdedistributionauRoyaume-Uni,débouchantsurdenombreuxnouveauxcontratsdelocationdecamionsetderemorques.Lavaleurcomptabletotaledesactifsliésàundroitd’utilisationétaitde229 millionsEUR,contre208 millionsEURl’andernier,commeindiquédansletableau 3.2.1.a.Lesengagementsdeleasingsontprécisésdanslanote 4.3.

Letotaldessortiesdetrésoreriedécoulantd’actifsliésàundroitd’utilisations’élevaità114 millions EUR,contre116 millionsEURl’andernier.Étaientincluslespaiementsdeladettedeleasing(67 millionsEUR,contre66 millionsl’annéedernière),leschargesdescontratsdelocationdefaiblevaleuretàcourttermenoncapitalisées(39 millionsEUR,contre43 millionsEURl’annéedernière)etleschargesd’intérêtsurlesengagementsdeleasing(8 millionsEUR,contre7 millionsEURl’annéedernière).


Lescontratsdelocationsontgénéralementconcluspouruneduréedéterminée,maispeuventêtreprolongésàunedateultérieure.

Touslescontratsdelocationsontcomptabiliséssouslaformed’unactifliéàundroitd’utilisationetd’unpassifcorrespondantàladateàlaquellel’actiflouéestdisponiblepourutilisationparlegroupe.

Unengagementdeleasingestinitialementévaluéàsavaleuractualisée,quiprendencomptelavaleuractualiséenettedesélémentssuivants : lespaiementsfixesautitredecontratdelocation(y comprislespaiementsfixesdefait),déductionfaitedesmesuresincitativesàrecevoirliéesàlalocation ; lespaiementsdelocationvariablesreposantsurunindiceouuntaux ; lesmontantsquelegroupedevraitpayerautitredegarantiesdevaleurrésiduelle ; leprixd’exercicedel’optiond’achatsilegroupeestraisonnablementcertaind’exercercetteoption ;et lepaiementdepénalitéspourlarésiliationdubail,silegroupeestraisonnablementcertaind’exercercetteoptiondesortie.

Lespaiementsautitredecontratdelocationsontactualisésaumoyend’untauxmarginald’endettement,quiestletauxquelegroupedevraitpayerpouremprunterlesfondsnécessairesàl’acquisitiond’unactifdevaleursimilairedansunenvironnementéconomiquesimilaireavecdesconditionsgénéralesidentiques.

L’actifliéàundroitd’utilisationcorrespondantestévaluéàsoncoûthistoriquequicomprendlesélémentssuivants : lemontantdel’évaluationinitialedesengagementsdeleasing ; toutpaiementeffectuéautitreduleasingaumomentouavantladatededébut,déductionfaitedetouteincitationreçue ; toutechargeinitialedirecte ;et lesfraisderestauration.

L’actifliéàundroitd’utilisationestamortilinéairementsurladuréelapluscourteentreladuréedevieutiledubienetladuréeducontratdelocation.Enoutre,lavaleurdel’actifliéàundroitd’utilisationestajustéeenfonctiondecertainesréévaluationsdesengagementsdeleasing.

Chaquepaiementautitred’unleasingcomprenduneréductiondel’engagementdeleasingetunechargefinancière.Lachargefinancièreestimputéeaucomptederésultatpendanttouteladuréeducontratdelocationpourdonneruntauxd’intérêtpériodiqueconstantsurlesolderestantdel’engagementpourchaquepériode.

Lescontratsdelocationàcourttermeetlescontratsdelocationd’actifdefaiblevaleursontcomptabilisésentantquedépensesdanslecomptederésultat.Lescontratsdelocationàcourttermesontceuxd’uneduréeinférieureà1 an.Lescontratsdelocationd’actifsdefaiblevaleursontceuxdontlavaleurdel’actifsous-jacentestinférieureà5 000 EUR.


Legroupeaappliquédesestimationsethypothèsesquiontuneincidencesurlacomptabilisationetl’évaluationdesactifsliésàundroitd’utilisationetdesengagementsdeleasing.Celacomprendl’évaluationdutauxmarginald’endettement,descomposantesdesservicesetdesfaitsetcirconstancesquipourraientcréeruneincitationéconomiqueàutiliserlesoptionsdeprolongationdescontratsdelocation.

Tableau 3.2.1.a Actifs liés à un droit d’utilisation(millionsEUR)

Terrainsetconstructions

Installationstechniquesetmachines

Agencements et aménagements desmatérielset

outillageindustriels

Total

2020Valeurcomptableau1er janvier 109 21 78 208 Acquisitions 55 4 43 102 Cessions -8 -8 -19 -35Amortissementsetpertesdevaleurdel’exercice -23 -10 -34 -67Dépréciationssurcessions 5 6 13 24 Correctionsdetauxdechange -2 - -1 -3Valeur comptable au 31 décembre 136 13 80 229

2019Valeurcomptableau1er janvier 95 27 77 199 Acquisitions 38 7 36 81 Cessions -6 -1 -9 -16Amortissementsetpertesdevaleurdel’exercice -22 -13 -35 -70Dépréciationssurcessions 3 1 9 13 Correctionsdetauxdechange 1 - - 1 Valeur comptable au 31 décembre 109 21 78 208

Capitaux engagés





Lapartdurésultatdanslesco-entreprisesetentreprisesassociéesabaisséde18 %pouratteindre28 millions EUR,contre34 millions EURl’annéeprécédente,unehaussedueprincipalementauxinvestissementsréalisésdansMengniuetLantbrukarnasRiksförbund(LRF).

COFCO Dairy Holding Limited (CDH) et China Mengniu Dairy Company Limited (Mengniu)Laquote-partdugroupesurlesvaleursd’actifnetdeCDH,ycomprisl’investissementdansMengniu,s’élèveà343 millions EUR,contre340 millions EURl’annéedernière.Lavaleurcomptabledel’investissementdansCDHcomprendunécartd’acquisitionde138 millions EUR,contre151 millions EURl’annéedernière,dûàl’évolutiondel’USDetduCNY.

LajustevaleurdespartsindirectesdétenuesdansMengnius’établità1 024 millions EUR,contre755 mil-lions EURpourl’exerciceprécédent,surlabaseducoursofficieldesactionscotéesau31 décembre 2020.

Faisantpartiedel’unitéopérationnellechinoise,l’investissementdansCDHestactuellementgéréenChineparallèlementauxactivitésdeventeprésentantdescaractéristiquessemblables.Cetinvestissementestsoumisàuntestdedépréciationpotentielle,réalisé

auniveaudel’unitéopérationnellechinoisesurlabasedesfutursfluxdetrésorerienetsattendus.Lesrisquesdedépréciationpourraientincluredesréductionsim-portantesàlongtermedesprincipauxindicesboursiersenAsie,l’adoptionderestrictionsàl’importationsurlesproduitslaitiersenChineouunedégradationgraveetpermanentedesperformancesattenduesdeMengniu.Lajustevaleurdépassantlavaleurcomptabledel’investissement,aucunedépréciationn’estenvisagée.Danssesrapports,Mengniuapubliéunchiffred’affairesconsolidéde10 221 millions EURetunrésultatde530 millions EURen2019.Aucunedonnéeconsolidéen’estdisponiblepourlegroupeCDH.CDHnedétientaucuneparticipationsignificativeautrequedansMengniu,etlechiffred’affairescommuniquéestliéauversementdesdividendesreçusdeMengniu.GrâceàsaparticipationdansCDH,Arladétientuneparticipationindirectede5,3 %dansMengniu.Pourplusd’informationssurCDH,voirletableau 3.3.b.

Co-entreprisesLavaleurcomptabledesco-entreprisesaaugmentépours’établirà40 millionsEUR,contre38 millionsEURl’annéeprécédente.Cettevaleurestessentiellementliéeauxco-entreprisesallemandesBiolacetArNoCo.La valeurcomptablen’inclutpaslesécartsd’acquisition.

Valeur comptabilisée pour les entreprises associées et co-entreprises, 2020

Valeur comptabilisée pour les entreprises associées et co-entreprises, 2019

470 MILLIONS EUR

468MILLIONS EUR

PartdecapitauxpropresdansCDH/Mengniu44 % Écartsd’acquisitiondansCDH/Mengniu29 % Capitauxpropresdanslesentreprisesassociéesnonsignificatives19 % Capitauxpropresdanslesco-entreprisesnonsignificatives8 %

PartdecapitauxpropresdansCDH/Mengniu41 % Écartsd’acquisitiondansCDH/Mengniu32 % Capitauxpropresdanslesentreprisesassociéesnonsignificatives19 % Capitauxpropresdanslesco-entreprisesnonsignificatives8 %

Tableau 3.3.a Entreprises associées et co-entreprises 2020 2019Entreprises associées et co-entreprises(millionsEUR)

PartdecapitauxpropresdansCDH/Mengniu 205 189Écartsd’acquisitiondansCDH/Mengniu 138 151 Partdecapitauxpropresdansdesentreprisesassociéesautres 87 90 Valeur comptabilisée pour les entreprises associées 430 430

Partdecapitauxpropresdansdesautresco-entreprises 40 38 Valeur comptabilisée pour les entreprises associées et co-entreprises 470 468

Tableau 3.3.b COFCO Dairy Holdings LimitedDivulgation d’informations financières*

(millionsEUR)

2020 2019

Chiffred’affaires 16 11Résultataprèsimpôt 16 11Actifnoncourant 702 683Dividendesperçus 0 5Participation 30 % 30 %Partdugroupesurlerésultataprèsimpôt 21 28Valeurcomptabilisée 343 340

CDH ne dispose pas d’autres actifs ou engagements importants. *Sur la base des tout derniers rapports financiers disponibles

Justevaleurbaséesurlecoursdesactionscotées 1 024 755

Tableau 3.3.c Transactions avec les entreprises associées et les co-entreprises(millionsEUR)

2020 2019

Vente de marchandises 109 55 Achatdemarchandises 68 65 Créances clients* 30 10 Dettes fournisseurs* -7 -10

* Inclus dans les autres créances et les autres dettes

Capitaux engagés

3.3 CO-ENTREPRiSES ET SOCiÉTÉS ASSOCiÉES




LessociétéssurlesquellesArlaexerceuneinfluencenotablesanslescontrôlersontclasséesenentreprisesassociées.LessociétésdanslesquellesArlaexerceuncontrôleconjointsontclasséesenco-entreprises.

Lapartproportionnelledesrésultatsdesentreprisesassociéesetdesco-entreprisesaprèsimpôtestcomptabiliséedanslesétatsfinanciersconsolidés,aprèséliminationdelapartproportionnelledesbénéficesoupertesintragroupenonréalisés.

Lesinvestissementsdanslesentreprisesassociéesetlesco-entreprisessontcomptabilisésselonlaméthodedemiseenéquivalenceetévaluésauproratadelavaleurd’actifnetdesentités,calculéeconformémentauxméthodescomptablesappliquéesparArla.Lapartproportionnelledesbénéficesintragroupenonréalisésetlavaleurcomptabledesécartsd’acquisitionsontajoutées,tandisquelapartproportionnelledespertesintragroupenonréaliséesestdéduite.Lesdividendesperçusdesentreprisesassociéesetdesco-entreprisesréduisentlavaleurdel’investissement.

Pourlesinvestissementsdétenusdansdessociétéscotées,l’évaluationdelapartdubénéficeattribuableàArlaetdelaparticipationestbaséesurlesinformationsfinancièreslesplusrécentesdelasociété,d’autresinformationspubliéessurledéveloppementfinancierdelasociétéetl’impactdel’actifnetréévalué.

Lesinvestissementsdansdesentreprisesassociéesetco-entreprisesprésentantunevaleurd’actifnetnégativesontévaluésà0.DanslecasoùArlaestlégalementouimplicitementcontraintdecouvrirledéficitd’uneentrepriseassociéeoud’uneco-entreprise,ledéficitestcomptabiliséenprovisionspourrisquesetcharges.Toutmontantdûparlesentreprisesassociéesetlesco-entreprisesestdépréciédanslamesureoùleditmontantestjugéirrécouvrable.

Untestdedépréciationestréalisélorsqu’ilexistedesindicateursdepertedevaleur,commed’importantschangementsnégatifsdel’environnementdanslequell’entitémiseenéquivalenceexercesesactivités,ouune

chuteimportanteouprolongéedelajustevaleurdel’investissementendessousdesavaleurcomptable.

Danslecasoùl’entitémiseenéquivalenceestconsidéréecommefaisantpartieintégranted’uneentitégénératricedetrésorerie,letestdedépréciationestréaliséauniveaudel’entitégénératricedetrésorerie,surlabasedesfutursfluxdetrésorerienetsattendusdecettedernière.Unemoins-valueestcomptabiliséelorsquelavaleurrecouvrabledel’entitémiseenéquivalence(oudel’entitégénératricedetrésorerie)estinférieureàlavaleurcomptable.Lavaleurrecouvrableestdéfiniecommelavaleurlaplusélevéeentrelavaleurd’usageetlajustevaleur,déductionfaitedescoûtsdevente,del’entitémiseenéquivalence(oudel’entitégénératricedetrésorerie).


L’influencenotableestcaractériséeparlepouvoirdeparticiperauxdécisionsdel’entitéenmatièredepolitiquesfinancièresetopérationnelles,sansavoiraucuncontrôlepersonnelniconjointsurcespolitiques.Unepartdejugemententredansladéterminationdel’existenced’uneinfluencenotable.Lorsdeladéterminationd’uneinfluencenotable,desfacteurstelsquelareprésentationauconseild’administration,laparticipationauxdécisionspolitiques,l’existencedetransactionssignificativesentrelesentitésetl’échangedepersonneldedirectionsontprisencompte.

CDH et MengniuLegroupedétientuneparticipationde30 %dansCDH,quiestconsidéréecommeuneentrepriseassociéesurlabased’unaccorddecoopérationoctroyantuneinfluencenotable,ycomprisundroitdereprésentationauconseild’administration.L’accorddecoopérationconcluavecCDHoctroieégalementàArlaundroitdereprésentationauconseild’administrationdeMengniu,uneentrepriselaitièrecotéedeHongKongpourlaquelleCDHreprésenteunactionnaireimportant.Ilaétéconvenuqu’ArlaetMengniucoopèrentà

l’échangedeleursconnaissancestechniquesetdeleurexpertisedanslesecteurlaitieretqu’ArlaoctroiedesdroitsintellectuelsàMengniu.Surlabasedecesaccordssous-jacents,nousestimonsqu’ArlaexerceuneinfluencenotablesurMengniu.

Lantbrukarnas Riksförbund, Suède (LRF)Arladétientuneparticipationde24 %dansLRF,uneorganisationprofessionnellepolitiquementindépendantedesentrepreneurssuédoisdanslessecteursdel’agriculture,delasylvicultureetdel’horticulture.

Surlabased’uneanalysedétailléedel’accordavecLRF,laparticipationactived’ArlareprésenteuneinfluencenotablesurLRF.Celainclut,sanspourautants’ylimiter,unereprésentationdesassociés-coopérateursauconseild’administration.Enoutre,lesassociés-coopérateursd’Arlareprésententl’industrielaitièresuédoiseauconseild’administrationdeLRF,etArlaetnosassociés-coopérateurssuédoissontmembresdeLRF.

Provisions pour risques et charges

Lesprovisionspourrisquesetchargess’élèventà46 millions EURen2020,contre32 millions EURl’annéeprécédente.Lesprovisionssecomposentprincipalementdeprovisionspourassurances(pourdesévénementssurvenusn’ayantpasencorefaitl’objetd’unrèglement).

Lesprovisionspourassurancesportentavanttoutsurlesaccidentsdutravail.Aucunaccidentdetravailmajeurn’aeulieuaucoursdel’année.Desprovisionsgénéralespouraccidentsdetravailde9 millions EURontétéenregistréesàtitredeprovisionsàlongterme.


Lesprovisionssontessentiellementconstituéesdesestimationssurlesprovisionspourassurances.Lesprovisionspourassurancessontévaluéessurlabasededonnéeshistoriquesconcernantnotammentlenombred’événementsassurésetlescoûtsassociés.Laportéeetlavaleurdescontratsdéficitairessontégalementestimées.

Capitaux engagés

3.3 ENTREPRiSES ASSOCiÉES ET CO-ENTREPRiSES

Capitaux engagés

3.4 PROViSiONS POUR RiSqUES ET ChARgES



Acquisitions et cessions

Arlan’aprocédéàaucuneacquisitionoucessionimportanteen2020.

Acquisitions de l’exercice précédentEn mai 2019,Arlaaacquisl’activitéfromagèredeMondelézInternationaldanslarégionMENA,dontdesinstallationsdeproductionàBahreïnainsiquedesélémentsrelevantdubesoinenfondsderoulement.Cetteacquisitions’inscritdansladroitelignedelastratégievisantàélargirlaproductionfromagèredemarqueenrégionMENAetàaméliorerl’efficacitéglobaledelachaînedetransformationdugroupe.

Lajustevaleurdesactifsnetsacquisétaitde66 millionsEURetceux-ciconsistaienteninstallationsdeproductionetenstocks.Lesécartsd’acquisitions’élevaientautotal

à80 millions EURetprésententl’avantaged’offrirunaccèsauxinstallationsdeproductionàBahreïn,unlieubienplacépourservirnotreambitionstratégiquedanslarégionMENAetoffrantlapossibilitéderenforcerl’optimisationdelastructuredelachaînede transformationd’Arla.

En 2019,lacontributiondel’acquisitiondeMondelézauchiffred’affairesétaitde51 millions EUR.

Cessions de l’exercice précédentEn mars 2019,ArlaacédésesintérêtsminoritairesdétenusdansNGFNatureEnergyVidebækA/S,Danemark,etMartinSengeleProduitsLaitiersSAS,France(l’entrepriseAllgäubusiness),pourunproduittotalde16 millionsEUR.

Tableau 3.5.a Fusions et acquisitions(millionsEUR)

2020 2019

Immobilisationscorporelles 0 48Stocks 0 18Total des éléments d’actif nets acquis 0 66Écartsd’acquisition 0 80Prix d’acquisition, net 0 146Paiementdifféré 0 22Paiements au comptant durant l’exercice 0 168


Date de comptabilisation et contrepartieLessociétésrécemmentacquisessontcomptabiliséesdanslesétatsfinanciersconsolidésàladateoùlegroupeenobtientlecontrôle.Lacontrepartiedel’acquisitionestgénéralementévaluéeàlajustevaleur.Siunaccordliéàunregroupementd’entreprisesexigequelacontrepartiedel’acquisitionsoitajustéedanslecadred’événementsfutursoudel’exécutiondecertainesobligations(contrepartieconditionnelle),cettepartiedescontrepartiesdel’acquisitionestcomptabiliséeàlajustevaleuràladated’acquisition.Toutemodificationdesestimationsliéesàunecontrepartieconditionnelleestcomptabiliséeenrésultat.Lescoûtsdirectementimputablesàl’acquisitionsontcomptabilisésenrésultatàmesurequ’ilssontencourus.

Lesélémentsd’actif,depassifetdepassiféventuelacquissontgénéralementévaluésàleurjustevaleuràladated’acquisition.

Dansunregroupementd’entreprisesréaliséparétapes(acquisitionprogressive),lapartducapitaldétenueimmédiatementavantl’acquisitionquipermetdeprendrelecontrôleestréévaluéeàlajustevaleuràladated’acquisition.Toutgainoupertedécoulantd’unetelleévaluationestimputéaucomptederésultat.Lajustevaleurtotaledelaparticipationdétenueimmédiatementaprèsl’acquisitionprogressiveestestiméeetcomptabiliséeentantquecoûtdeparticipationtotaledanslasociété.

Desécartsd’acquisitionseproduisentlorsquelasommedelajustevaleurdelacontrepartietransférée,desparticipationsantérieuresetdelavaleurattribuéeauxdétenteursd’intérêtsminoritairesdépasselajustevaleurdesactifsnetsidentifiablesdelasociétéacquise.Toutécartd’acquisitionsidentifién’estpassujetàl’amortissement,maisilestsoumistouslesansauxtestsdedépréciation.Laméthodologiedécriteci-avants’appliqueégalementauxfusionsavecd’autrescoopératives,danslecadredesquelles

lesassociés-coopérateursdelasociétéacquisedeviennentdesassociés-coopérateursd’ArlaFoodsamba.Lacontrepartiedel’acquisitionestcalculéeàlajustevaleurdesactifstransférésetdestitresdeparticipationémisàladated’acquisition.Lesdifférencespositivesentrelacontrepartieetlajustevaleursontcomptabiliséesenécartsd’acquisition.

CessionsToutchangementquantàlaparticipationdugroupedansunefilialen’entraînantpasunepertedecontrôleestcomptabiliséàtitredetransactionsurlescapitauxpropres.

Lesentreprisescédéessontcomptabiliséesdanslecomptederésultatconsolidéjusqu’àladatedecession.Leschiffrescomparatifsn’ontpasétéretraitéspourrefléterlescessions.Lesbénéficesoupertessurlacessiondefilialesetd’entreprisesassociéessontdéterminéscommeladifférenceentreleprixdeventeetlavaleurcomptabledesactifsnets,ycomprislesécartsd’acquisition,àladatedecessionetlescoûtsnécessairespourexécuterlavente.


Pourdéterminerleclassementdesinvestissements,ilfautprocéderàuneévaluationdiscrétionnaireduniveaud’influence.

Lesacquisitionspermettantaugroupedeprendrelecontrôled’uneentiténécessitentd’effectuerdesestimations,dufaitdesincertitudesexistantesquantàl’identificationetàlamesuredelajustevaleurdesactifs,passifsetpassifséventuels.

NOTE 3 : CAPITAUx ENgAgÉS (SUiTE)

Capitaux engagés

3.5 AChAT ET VENTE D’ENTREPRiSES ET D’ACTiViTÉS



Gestion des risques financiersLesrisquesfinanciersétantinhérentsauxactivitésd’exploitationdugroupe,lerésultatdugroupeestaffectéparl’évolutiondutauxdechange,destauxd’intérêtetdecertainstypesdematièrespremières.Lesmarchésfinanciersinternationauxétantvolatiles,ilestcrucialpourlegroupedeposséderunsolidesystèmedegestiondesrisquesfinanciersafind’atténuerlavolatilitédumarchéàcourttermetoutenobtenantleprixleplusélevépossiblepourlelait.

Lastratégieetlevastesystèmedegestiondesrisquesfinanciersdugroupereposentsurunecompréhensionapprofondiedel’interactionentrelesactivitésd’exploitationdugroupeetlesrisquesfinancierssous-jacents.Lecadregénéraldegestiondesrisques

financiers(ditpolitiquefinancièreou« TreasuryandFundingPolicy »)aétéapprouvéparleBoardofDirectorsetestgérédemanièrecentraleparleservicefinancier.Lapolitiqueindiqueleslimitesderisquepourchaquetypederisquefinancier,lesinstrumentsfinanciersautorisésetlescontreparties.

LeBoardofDirectorsreçoitchaquemoisunrapportsurl’expositiondugroupeaurisquefinancier.Lacouverturecontrelavolatilitédesprixdulaitnerelèvepasdelagestiondesrisquesfinanciers,maisestinhérenteaumodèled’entreprisedugroupe.

4.1.1 Risque de liquidité

Réserves liquides adéquates

Lesréservesliquidesontdiminuéde163 millionsEUR,atteignant482 millionsEURen2020.Auvudel’échéancedeladettedugroupeetdesfluxdetrésorerieanticipés,lesréservesliquidessonttoujoursconsidéréescommesuffisantes.

Lesrisquesdeliquiditésontprincipalementgérésengarantissantladisponibilitédeliquiditésd’exploitationetdefacilitésdecréditsuffisantespourlesactivités.Selondesmodèlesdeliquiditésproposésparlesagencesdenotation,lesréservesliquidesd’Arlaontétéconsidéréescommeadéquatespourlesdouzemoisquiviennent.

Lesprogrammesdefinancementdelachaînedetransformationetd’affacturageliésauxclientsfontpartiedelagestiondesliquiditésdugroupe.Certainsfournisseurssélectionnésontaccèsauxfacilitésdefinancementdelachaînedetransformation,cequileurpermetdebénéficierduprofildecréditdugroupe.

Plusde95 %desfluxdeliquiditésquotidiensdugroupesontgérésparleservicefinancieretlabanqueinterne,parlebiaisd’accordsdegestioncentraliséedelatrésorerie.Celagarantitunmodèleopérationnelefficaceetextensible.Cefaisant,legroupeapuexploiterdemanièrerentablesesfacilitésdecrédit.

Arlaexercesesactivitésdansplusieurspaysimposantdesrestrictionsquantàlatransférabilitédelatrésorerie.Toutefois,lessoldesdetrésorerieconsidéréscommebloquéssontinsignifiants.

Tableau 4.1.1.a Réserves liquides(millionsEUR)

2020 2019

Trésorerie 126 187 Valeursmobilières(fluxdetrésoreriedisponibles) 18 6 Facilitésdeprêtengagéesnonutilisées 326 355 Autresfacilitésdeprêtnonutilisées 12 97 Total 482 645

Réserves liquides, 2020

Réserves liquides, 2019

482MILLIONS EUR

645MILLIONS EUR

Trésorerieetéquivalentsdetrésorerie26 % Valeursmobilières(fluxdetrésoreriedisponibles)4 % Facilitésdeprêtengagéesnonutilisées68 % Autresfacilitésdeprêtnonutilisées2 %

Trésorerieetéquivalentsdetrésorerie29 % Valeursmobilières(fluxdetrésoreriedisponibles)1 % Facilitésdeprêtengagéesnonutilisées55 % Autresfacilitésdeprêtnonutilisées15 %

Financement

4.1 RiSqUES fiNANCiERS



Tableau 4.1.1.b Flux de trésorerie contractuels non actualisés escomptés sur le passif financier brut(millionsEUR)

FluxdetrésoreriecontractuelnonactualiséValeur

comptable Total 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028-2030 Après 20302020Obligationsémises 399 399 100 - 150 149 - - - - -Établissementsdecrédithypothécaire 1 042 1 061 8 12 12 12 87 51 56 219 604 Établissementsdecrédit 986 987 531 152 101 201 1 1 - - -EngagementsdeLeasing 233 233 56 43 36 27 20 24 6 10 11 Autresélémentsdupassifàlongterme 70 70 70 - - - - - - - -Chargesd’intérêt-detteporteused’intérêts - 72 13 12 9 4 3 3 3 7 18 Dettesfournisseursetautresdettes 1 212 1 212 1 212 - - - - - - - -Instrumentsdérivés 66 66 22 10 9 7 3 2 1 3 9 Total 4 008 4 100 2 012 229 317 400 114 81 66 239 642

FluxdetrésoreriecontractuelnonactualiséValeur

comptable Total 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027-2029 Après 20292019Obligationsémises 382 382 - 96 - 143 143 - - - -Établissementsdecrédithypothécaire 957 976 1 9 12 12 12 87 50 183 610 Établissementsdecrédit 1 175 1 176 717 21 125 101 212 - - - -EngagementsdeLeasing 213 213 62 42 31 23 15 8 6 13 13 Autresélémentsdupassifàlongterme 13 13 13 - - - - - - - -Chargesd’intérêt-detteporteused’intérêts - 110 13 11 10 9 6 5 5 15 36 Dettesfournisseursetautresdettes 1 158 1 158 1 158 - - - - - - - -Instrumentsdérivés 86 86 40 12 10 9 3 1 1 2 8 Total 3 984 4 114 2 004 191 188 297 391 101 62 213 667

HypothèsesLesfluxdetrésoreriecontractuelssebasentsurlapremièredatepossibleàlaquellelegroupepeutêtrecontraintdeliquiderlepassiffinancieretlesfluxdetrésorerieliésauxtauxd’intérêtreposentsurletauxd’intérêtcontractuel. Lesrèglementsd’intérêtsvariablesontétédéterminésàl’aidedutauxd’intérêtvariableapplicableàchaqueposteàladatedubilan.

Financement




Limitation du risque

RisqueLesliquiditésetlefinancementsontcruciauxpourpermettre au groupe de régler ses engagements financiersàleuréchéance.Ilsinfluentégalementsurlacapacitédugroupeàattirerdenouveauxfinancementssurlelongtermeetjouentunrôlecapitaldanslaréalisationdesambitionsstratégiquesdugroupe.

Politique Lespolitiquesfinancièresfixentleseuild’échéancemoyenneminimumdeladettenetteporteused’intérêtsetlimitentladettearrivantàéchéancedansles12à24 prochainsmois.Lesfacilitésengagéesnonutiliséessontprisesencomptelorsducalculdel’échéancemoyenne.

Comment nous agissons et opéronsEnplusdelapolitiquefinancière,leBoardofDirectorsaapprouvéunestratégiedefinancementàlongtermequidéfinitl’orientationdefinancementdugroupe.Celle-ciinclutlescontreparties,lesinstrumentsetlapropensionaurisqueetdécritlesopportunitésdefinancementfuturesàexploreretàmettreen

œuvre.La stratégiedefinancementestsoutenueparl’engagementàlongtermedesassociés-coopérateursàinvestirdanslasociété.Legroupes’estdonnépourobjectifdemaintenirsaqualitédecréditàunniveausolidedevaleurd’investissement.

Échéance moyenne Politique2020 2019 Minimum Maximum

Échéancemoyenne,dettebrute 5,0 ans 5,2 ans 2 ans -Échéance<1 an,dettenette 0 % 0 % - 25 %Échéance >2 ans,dettenette 84 % 93 % 50 % -

4.1.2 Risque de change

Incidence des taux de change sur le chiffre d’affaires, les charges et la situation financière

Legroupeestexposéauxeffetsàlafoisdestransactionsetdesconversionsdécoulantdestauxdechange.

Leseffetsdestransactionssontliésauxventesréaliséesendevisesautresqueladevisefonctionnelledesentitésindividuelles.Legroupeestprincipalementexposéaudollaraméricain(USD)etauxdevisesrattachéesàl’USDainsiqu’àlalivresterling(GBP).Lechiffred’affairesabaisséde12 millions EURparrapportàl’annéedernièreenraisondeseffetsnégatifsdestransactions.Unepartdecetteexpositionétaitcouvertepardeschargeslibelléesdanslamêmedevise.Certainsinstruments

financierstelsquelescréancesclients,lesdettesfournisseursetd’autresposteslibellésendevisesautresquelesdevisesfonctionnellesdesentitésindividuellessontégalementexposésauxrisquesdechange.L’effetnetdelaréévaluationdecesinstrumentsfinanciersestcomptabilisédanslesproduitsfinanciersouleschargesfinancières.Unepertenettede25 millions EURaétécomptabiliséeenchargesfinancières,contreunepertede3 millions EURl’annéedernière.Lespertesdechangesontprincipalementliéesauxdévaluationsdesmonnaieslibanaise,nigérianeetargentine,représentant20 millionsEUR.

Pourgérerlavolatilitéàcourttermedesfluctuationsdesdevises,desdérivéssontutilisésafindecouvrirlerisquedechange.Lorsdelaliquidationdel’instrumentdecouverture,unmontantpositifounégatifestcomptabilisérespectivementenautresproduitsouenautrescharges.Ungainnetde17 millions EURaétécomptabiliséenautrescharges,contreunepertede24 millions EURl’annéedernière.Ilfaudras’attendreàunepertesuropérationdecouverturelesannéesoùlesdevisesd’exportations’apprécientaucoursdel’année,etinversement.

Legroupeestexposéauxeffetsdelaconversionparlebiaisdesentitésétablissantleursrapportsdansdesdevisesautresquel’EUR,etplusparticulièrementdanslesdevisesGBP,DKK,SEK,CNYetUSD.Lechiffred’affairesabaisséde73 millions EURparrapportàl’annéedernièreenraisond’effetsdeconversion.Enparallèle,leschargesontdiminuéde80 millions EURparrapportauxchargesdel’annéeprécédente.Lasituationfinancièredugroupeconnaîtunrisquesimilaire,impactantlavaleurdel’actifetdupassifdéclarésdansdesdevisesautresquel’EUR.Leseffetsdesconversionssurl’actifnetsontcomptabiliséssousautresélémentsdurésultatglobalentantqu’écartsdeconversion.En 2020,unepertenettede84 millions EURaétécomptabiliséesousd’autres

élémentsdurésultatglobal,contreungainnetde42 millions EURl’andernier.

Indirectement,leprixdulaitprépayéabsorbeleseffetsàlafoisdestransactionsetdesconversions ;lerisquedechangeauquellerésultatnetestconfrontéresteparconséquentlimité.Lelaitprépayéestdéfinisurlabasedelaréalisationd’unbénéficeannuelde2,8à3,2 %.Leprixprépayéestinitialementévaluéetversésurlabased’unmontanteneuros,etestparconséquentexposéauxfluctuationsdel’EURparrapportàlaGBP,la SEKetla DKK.

Parrapportàl’annéeprécédente,letauxmoyenduUSDabaisséde2 %,celuidelaGBPde1 %etceluidelaSEKaaugmentéde1 %.

Legroupeestdeplusenplusimpliquédanslesmarchésémergentsoùunecouvertureefficaceestsouventimpossibleàobtenirenraisonsoitdesréglementationsmonétaires,soitdelanon-liquiditédesmarchésfinanciers,soitdecoûtsdecouverturetroponéreux.LeNigéria,laRépubliquedominicaine,leBangladesh,leLibanetl’Argentinecomptentparmilesmarchéslesplusimportants.Lespayssoumisàdesrestrictionsenmatièredechangereprésentaient4 %duchiffred’affairesdugroupeen2020.

Répartition du chiffre d’affaires par devise, 2020

Répartition du chiffre d’affaires par devise, 2019

10 644MILLIONS EUR

10 527MILLIONS EUR

EUR30 % USD9 %

GBP25 % SAR3 %

SEK13 % Autres8 %

DKK12 % EUR31 % USD9 %

GBP25 % SAR3 %

SEK13 % Autres7 %

DKK12 %

Financement




Tableau 4.1.2.a Taux de change Tauxdeclôture Tauxmoyen2020 2019 Évolution 2020 2019 Évolution

EUR/GBP 0,903 0,854 -5,7 % 0,889 0,877 -1,3 %EUR/SEK 10,081 10,470 3,7 % 10,483 10,587 1,0 %EUR/DKK 7,441 7,472 0,4 % 7,454 7,466 0,2 %EUR/USD 1,230 1,120 -9,8 % 1,140 1,119 -1,8 %EUR/SAR 4,616 4,201 -9,9 % 4,279 4,199 -1,9 %

Tableau 4.1.2.b Risque de change Bilandes risques

Impactcomptablepotentiel

Positionsouvertes

Couverturedesfluxdetrésorerie

futursExposition

externe SensibilitéCompte

de résultat

Autres éléments

du résultat global

2020EUR/DKK -94 -10 -104 1 % -1 -USD/DKK* 10 -197 -187 5 % 1 -10GBP/DKK -9 -415 -424 5 % - -21SEK/DKK -35 -87 -122 5 % -2 -4SAR/DKK 8 -187 -179 5 % - -9

2019EUR/DKK -346 0 -346 1 % -3 0USD/DKK* 219 -276 -57 5 % 11 -14GBP/DKK 39 -311 -272 5 % 2 -16SEK/DKK -24 0 -24 5 % -1 0SAR/DKK -165 -24 -189 5 % -8 -1

*Y compris AED


L’expositionexternedugroupeestcalculéecommelesactifsetpassifsfinanciersexterneslibellésdansdesdevisesautresqueladevisefonctionnelledechaqueentitéjuridique,majoréspardesdérivésexternesconvertisauniveaudugroupeenrisquedechangeparrapportàlaDKK,c.-à-d.EUR/DKK,USD/DKKetc.Ilenvademêmepourl’expositioninternenettedugroupe.Ensemble,lesrisquesdechangeexterneetinternedugroupereprésententlerisquenet,présentédansletableau 4.1.2.b.

Lesinvestissementsnetsendevisesétrangèresdansdesfilialesainsiquelesinstrumentscouvrantcesinvestissementsensontexclus.

RisqueLegroupeexercesesactivitésdansdenombreuxpaysetréalisedesinvestissementssignificatifsàl’extérieurduDanemark,commeauRoyaume-Uni,enAllemagneetenSuède,oùlegrouperéaliselamajeurepartiedesesopérationsentermesdechiffred’affairesnet,debénéficeetd’actif.Unegrandepartiedesrisquesdechangeliésauchiffred’affairesnetlibellédansdesdevisesétrangèresestcompenséepardesapprovisionnementsdanslesmêmesdevises.

PolitiqueConformémentàlapolitiquefinancière,leservicefinancierpeutcouvrir : jusqu’à15 moisdesencaissementsetdettesnetsprévus. jusqu’à100 %descréancesclientsetdettesfournisseursnettescomptabilisées.

Lesrisquesdechangesontgérésencontinuparleservicefinancier.Lesdifférentsrisquessontcouvertsconformémentàlapolitiquefinancière.

Lesinstrumentsfinanciersutiliséspourcouvrirlesrisquesdechangenedoiventpasnécessairementrépondreauxconditionsdecomptabilisation.Dèslors,certainsinstrumentsfinanciersappliqués(c.-à-d.certainesstratégiesd’options)sontcomptabilisésàleurjustevaleurvialecomptederésultat.

Ladevisefonctionnelled’ArlaFoodsambaestlacouronnedanoise (DKK).Cependant,lerisqueparrapportàl’EURestévaluédelamêmemanièrequepourla DKK.L’équipeexécutivedegestionestlibrededécidersietquanddesinvestissementsdansdesopérationsétrangèresdoiventêtrecouverts(risquesdeconversion)etestcontrainted’eninformerleconseild’administrationlorsdelaprochaineréunion.

Financement




4.1.3 Risques de taux d’intérêt

Activités de couverture limitées en raison de la baisse du niveau de dette

Laduréemoyennedestauxd’intérêtdugroupesurladetteporteused’intérêts,ycomprislesdérivésmaishorsengagementsderetraite,aaugmentéde0,2pourpasserà2,6.Cetteaugmentationdécouledela

compensationpartielledelacouverturedenouveauxtauxd’intérêtparunraccourcissementdel’échéancedescouverturesrestantes.

Tableau 4.1.3 Sensibilité basée sur une hausse de 1 point de pourcentage des taux d’intérêt(millionsEUR)

Impactcomptablepotentiel

Valeur comptable Sensibilité

Comptederésultat

Autres éléments du

résultatglobal2020Actiffinancier -550 1 % 6 -1Dérivés - 1 % 5 42

Passiffinancier 2 730 1 % -13 -Dette nette porteuse d’intérêt, hors engagements de retraite 2 180 -2 41

2019Actiffinancier -627 1 % 5 -2Dérivés - 1 % 4 31Passiffinancier 2 740 1 % -23 -Dette nette porteuse d’intérêt, hors engagements de retraite 2 113 -14 29


RisqueLegroupeestexposéàdesrisquesdetauxd’intérêtsurlesempruntsporteursd’intérêts,lesengagementsderetraite,l’actifgénérateurd’intérêtsetsurlavaleurdel’actifnoncourantquiafaitl’objetd’untestdedépréciation.Lesrisquessontrépartisentrel’expositionsurlesbénéficesetlesautresélémentsdurésultatglobal.L’expositionsurlesbénéficesestliéeàunedépréciationpotentiellenettedesactifsnoncourants.Lesrisquesliésauxautresélémentsdurésultatglobalconcernentlaréévaluationdesengagementsderetraitenetsetlacouvertured’intérêtsdesfluxdetrésoreriefuturs. Sensibilité de la juste valeur Toutevariationdestauxd’intérêtaffectelajustevaleurdel’actifgénérateurd’intérêtsdugroupe,desinstrumentsdérivésdetauxd’intérêtetdesinstrumentsdedetteévaluésselonunehaussedestauxd’intérêtde1 %.Unechutedestauxd’intérêtauraitl’effetinverse.

Sensibilité des flux de trésorerie Toutevariationdestauxd’intérêtaffectelespaiementsd’intérêtssurladetteàtauxvariablenoncouvertedugroupe.Letableau 4.1.3montrelasensibilitédesfluxdetrésoreriesurunansurlabased’unehaussede1 %destauxd’intérêtau31 décembre 2020.Unechutedestauxd’intérêtauraitl’effetinverse. Politique Lesrisquesdetauxd’intérêtdoiventêtregérésconformémentàlapolitiquefinancière.Lesrisquesdetauxd’intérêtsontévaluéscommeladuréeduportefeuilledeladette,ycomprislesinstrumentsdecouverture,maishorsengagementsderetraite.

Politique2020 2019 Minimum Maximum

Durée 2.6 2.4 1 7

Comment nous agissons et opéronsLebutdelacouverturedesrisquesdetauxd’intérêtestd’atténuerlesrisquesetdegarantirdescoûtsdefinancementrelativementstablesetprévisibles.Lesrisquesdetauxd’intérêtissusdesempruntsnetssontgérésviaunerépartitionadéquateentrelestauxd’intérêtfixesetvariables.

Legroupeutiliselesinstrumentsfinanciersdérivésdefaçonactiveafinderéduirelesrisquesliésauxfluctuationsdutauxd’intérêtetdegérerleprofild’intérêtdeladetteporteused’intérêts.Enadoptantuneapprochedeportefeuilleetenutilisantdesdérivés,

legroupepeutindépendammentgéreretoptimiserlesrisquesdetauxd’intérêtpuisqueleprofildetauxd’intérêtpeutêtremodifiésansdevoirchangerlefinancementproprementdit.Ainsi,legroupepeutopérerdemanièrerapide,flexibleetrentablesansmodifierlescontratsdeprêtsous-jacents.

Lemandatduconseild’administrationpermetaugrouped’utiliserdesdérivéstelsquedesoptionsetdesswapsdetauxd’intérêt,enplusdesconditionsd’intérêtspécifiéesdanslescontratsdeprêt.Aucoursdel’année,legroupen’apaseurecoursàdescontratsd’options.

Financement




4.1.4 Risque lié aux prix des matières premières

Des conditions de couverture difficiles au sein d’un marché volatil

Lescontratsdefournituresontprincipalementliésàunindicedeprixofficielvariable.Leservicefinancierutilisealorsdesdérivésfinancierspourcouvrirlesrisquesliésauxprixdesmatièrespremières.Celagarantituneparfaiteflexibilitépourlechangementdefournisseurssansdevoirtenircomptedescouverturesfutures.

Lesactivitésdecouvertureseconcentrentsurlesrisqueslesplusimportants,dontl’électricité,legaznatureletlediesel.Lesdépensestotalesliéesauxmatièrespremièresénergétiques,horstaxesetfraisde distribution,avoisinentles70 millions EUR.

L’intérêtderecouriràunecouvertureestderéduirelavolatilitédescoûtsliésàl’énergie.En 2020,lesactivitésdecouvertureontengendréunepertede15 millions EURcontreungainde6 millionsl’annéeprécédente.Cependant,lapertesubieen2020aétélargementcompenséeparunebaissephysiquedescoûtsénergétiquesde24 millionsEUR.Lerésultatdesactivitésdecouverture,classécommecomptabilitédecouverture,estcomptabiliséenautresproduitset charges.

Fin 2020,35 %desdépensesénergétiquespour2021étaientcouvertes.Unehaussede25 %desprixdesmatièrespremièresauraituneffetnégatifsurlesbénéficesd’environ11 millions EUR.Inversément,lesautresélémentsdurésultatglobalsubiraientuneffetpositifde10 millionsEUR.

Tableau 4.1.4 Matières premières couvertes(millionsEUR) Impactcomptablepotentiel

SensibilitéValeur

contractuelleComptede

résultat

Autres éléments du

résultatglobal2020Diesel/gaznaturel 25 % 2 -7 6 Électricité 25 % - -4 4

2 -11 10

2019Diesel/gaznaturel 25 % -4 -8 6 Électricité 25 % -1 -6 4

-5 -14 10


RisqueLegroupeestexposéàdesrisquesliésauxmatièrespremièresdanslecadredelaproductionetdeladistributiondesproduitslaitiers.Unehausseduprixdesmatièrespremièresaffectenégativementleschargesdeproductionetlesfraisdedistribution. Sensibilité de la juste valeurToutevariationduprixdesmatièrespremièresaffectelajustevaleurdesinstrumentsdérivéscouvrantlesmatièrespremièresdugroupe,évaluésvialesautresélémentsdurésultatglobal,etlaconsommationd’énergienoncouvertevialecomptederésultat.Letableaumontrelasensibilitésurlabased’unehaussede25%duprixdesmatièrespremièrespourdesachatscouvertsetnoncouverts.Unechuteduprixdesmatièrespremièresauraitl’effetinverse.

PolitiqueSelonlapolitiquefinancière,laconsommationprévued’électricité,degaznatureletdedieselpeutêtrecouvertejusqu’à36 mois,àraisonde100 %pourles18 premiersmoisetpartiellementparlasuite.

Comment nous agissons et opéronsLesrisquesliésauxmatièrespremièresénergétiquessontgérésparleservicefinancier.Lesrisquesliésauxmatièrespremièressontprincipalementcouvertsparlaconclusiondecontratsrelatifsàdesdérivésfinanciers,indépendammentdescontratsdefournisseursphysiques.Arlaenvisageégalementd’autresmatièrespremièresprésentantunintérêtpourlagestiondesrisquesfinanciers.

Lesrisquesénergétiquesetleurcouverturesontgérésàl’instard’unportefeuillecollectifpartyped’énergieetpays.Lesmatièrespremièresénergétiquesnepeuventpastoutesêtrecouvertesdemanièreefficaceaveclescoûtssous-jacents,maisArlaviseàminimiserlesrisquesdebase.

Bienquefaible,lemarchédesdérivésdesproduitslaitiersdansl’UE,auxÉtats-UnisetenNouvelle-Zélandeévolue.Legroupes’estengagédansdesactivitésdecouvertureconcernantuneinfimepartiedesonvolumedematièrespremièreséchangé.Aufuretàmesuredel’évolutiondumarchédesdérivésdesproduitslaitiers,cettecouverturedevraitjouerunrôledanslagestiondescontratsàprixfixeconclusaveclesclientsdanslesannéesàvenir.

Financement




4.1.5 Risques de crédit

Des pertes limitées

En 2020,legroupeacontinuéd’enregistrerdespertestrèslimitéessuiteàladéfaillancedecontreparties,tellesquedesclients,desfournisseursetdescontrepartiesfinancières.

Touteslescontrepartiesfinancièresnotablesprésentaientdesnotesdecréditsatisfaisantesenfind’année.Arlaexigeunenotedecréditd’aumoinsA-/A-/A3deS&P,FitchouMoody’spourlescontrepartiesfinancièresoupourleursociétémère.Dansunpetitnombrederégionsquinesontpascouvertesparnosbanquespartenairesetdanslesquellesnesetrouveaucunecontrepartiefinancièreprésentantunenotationdecréditsatisfaisante,legroupeadérogéauxexigencesliéesauxnotations.

Deplusamplesinformationssurlescréancesclientssontfourniesàlanote2.1.c.

L’expositionmaximaleaurisquedecréditéquivautapproximativementàlavaleurcomptable.

Commelesannéesprécédentes,legroupes’estconcentrésursonexpositionaurisquedecréditetaenregistréuntrèsbasniveaudepertesliéesauxclients

Afindegérerlerisqueliéauxcontrepartiesfinancières,legrouperecourtàdesaccordsgénérauxdecompensa-tionlorsqu’ilconclutdescontratsdérivés.Letableau 4.1.5montrel’expositionliéeauxcontrepartiespourlescontratscouvertsparlaconclusiond’accordsdecompensationrépondantauxconditionsdecompensationencasdedéfaillance.

Tableau 4.1.5 Notation externe des contreparties financières (millionsEUR)

Notation des contreparties

AAA AA- A+ A BBB+Dequalitéinférieure Total

2020Valeursmobilières 415 5 420Disponibilités 10 44 5 23 44 126Dérivés 9 22 16 10 0 57Total 415 19 66 21 38 44 603

2019Valeursmobilières 435 - - - - - 435Disponibilités - 30 78 19 7 37 171Dérivés - 7 7 5 - 1 20Total 435 37 85 24 7 38 626


RisqueLesrisquesdecréditdécoulentdesactivitésd’exploitationetdesengagementsavecdescontrepartiesfinancières.Enoutre,lafaiblequalitédecréditd’unecontrepartiepeutréduiresacapacitéàsoutenirlegroupeàl’avenir,compromettantainsilaréalisationdelastratégiedenotregroupe.

PolitiqueLescontrepartiessontsélectionnéessurlabased’unestratégieaxéesurlarelationbancaire.LescontrepartiesfinancièresdoiventêtreapprouvéesparlesdirecteursgénérauxetledirecteurfinanciersurrecommandationdenotreéquipeTreasury.Unecontrepartie(ousasociétémère)auxcontratsfinanciersetauxdépôtsdoitprésenterunenoteàlongtermecorrespondantàA3avecMoody’s,A-avecStandard&Poor’souA-avecFitch.Silegroupen’aobtenuquedescréditsdelapartdelacontrepartie,aucunenoten’estrequise.Silacontrepartieestnotéeparplusieursagencesdenotation,unemoyenneestutilisée,arrondieàlanotelaplusproche.Danslesrégions

couvertesdefaçoninsuffisanteparnosbanquesattitrées,l’équipeTreasurypeutnepasseconformeràl’exigencedecontrepartiedécritedanscettesection.

Comment nous agissons et opéronsLegroupepossèdeunevastepolitiqueenmatièrederisquedecréditetutilisedansunelargemesureuneassurance-créditetd’autresproduitsdefinancementdanslecadredesesexportations.Surcertainsmarchésémergents,iln’estpastoujourspossibled’obtenirunegarantiedecréditaveclanotationrequise.Toutefois,legroupedemandealorslameilleuregarantiedisponible.Legroupeadéterminéquecerisqueestacceptable,comptetenudesniveauxd’investissementsurcesmarchésémergents.

Encasderetarddepaiementdelapartd’unclient,desprocéduresinternessontsuiviespourlimiterlespertes.Legroupeutiliseunnombrelimitédecontrepartiesfinancières,dontlesnotesdecréditsontsurveilléesen continu.

Notation externe des contreparties financières, 2020

Notation externe des contreparties financières, 2019

603MILLIONS EUR

626MILLIONS EUR

AAA69 % BBB+6 %

AA-3 % Dequalitéinférieure7 %

A+11 % A4 % AAA69 % BBB+1 %

AA-6 % Dequalitéinférieure6 %

A+14 % A4 %

Financement




Compensation de la baisse des frais d’intérêt par des pertes de change supérieures

Leschargesfinancièresnettesontaugmentéde13 millionsEUR,pours’établirà72 millionsEUR,principalementenraisondepertesdechange,partiellementcompenséesparladiminutiondeschargesd’intérêts.

Leschargesd’intérêtsnettessesontélevéesà54 millionsEUR,soitunebaissede15 millionsEURparrapportàl’annéedernièreenraisonduniveauinférieur

destauxd’intérêtetdel’expirationdescouverturesd’intérêts.Lacharged’intérêtmoyenne,intérêtsliésauxactifsetengagementsderetraitenoncompris,étaitde2,3 %contre3,0 %l’annéeprécédente.Lacouverturedel’intérêtestpasséeà17,0,contre12,0l’andernier.

Lespertesdechangesontprincipalementliéesàladévaluationdesmonnaieslibanaise,nigérianeetargentine,représentant20 millionsEUR.

Tableau 4.2 Produits et charges financiers(millionsEUR)

2020 2019

Produits financiers : Intérêts,valeursmobilières,disponibilités 2 3 Ajustementsdejustevaleuretautresproduitsfinanciers 5 7 Total des produits financiers 7 10

Charges financières :Intérêtssurlesinstrumentsfinanciersévaluésaucoûtamorti -54 -69Pertesdechange(net) -25 -3Intérêtssurengagementsderetraite -2 -4Intérêtstransférésauxactifscorporels 8 8 Ajustementsdejustevaleuretautreschargesfinancières,nets -6 -1Total des charges financières -79 -69

Charges financières nettes -72 -59


Lesproduitsetchargesfinanciersainsiquelesgainsetpertesdecapital,etc.sontcomptabilisésenrésultatauxvaleurspouvantêtreattribuéesàl’année.Lerésultatfinanciercomprendlescorrectionsdevaleurréaliséesetnonréaliséessurlesvaleursmobilièresainsiquelescorrectionsdechangesurlesactifsetpassifsfinanciers,demêmequelapartdesintérêtsdespaiementsliésàunleasingfinancier.Parailleurs,lesgainsetpertesréalisésetnonréaliséssurlesinstrumentsfinanciersdérivésnonclasséscommecontratsdecouverturesontinclus.Lescoûtsd’empruntliésàdesempruntsgénérauxouàdesprêtsdirectementliésàl’acquisition,àlaconstructionouaudéveloppementd’actifshabilitantssontinscritsaucoûthistoriquedesditsactifsetnesontdoncpasinclusdansleschargesfinancières.

Lacapitalisationdesintérêtsaétéexécutéeàl’aided’untauxd’intérêt,quicorrespondautauxd’intérêtexternemoyendugroupeen2020.Lesproduitsetchargesfinanciersliésàdesactifsetpassifsfinanciersontétécomptabilisésselonlaméthodedel’intérêteffectif.

Financement

4.2 POSTES fiNANCiERS



Augmentation de la dette nette porteuse d’intérêt

Ladettenetteporteused’intérêts,horsengagementsderetraite,aaugmentépouratteindre2 180 millions EUR,contre2 113 millions EURl’annéeprécédente.Cetteaugmentationdécouled’unemodificationdesrèglesdecumuldecongésauDanemark,générantunedettepor-teused’intérêtde60 millionsEURfinseptembre 2020.

Lesengagementsderetraiteontdiminuéde2 millionsEUR,s’élevantà247 millionsEUR.Ladettenetteporteused’intérêts,ycomprislesengagementsderetraite,s’élevaitàuntotalde2 427 millions EUR,contre2 362 millions EURl’annéeprécédente.Lesactifsnetsdurégimederetraitebritanniques’élevaientà40 millionsEURen2014,contre16 millionsEURl’annéeprécédente.Cetactifétaitexcluducalculdesengagementsderetraite,deladettenetteporteused’intérêtetdel’effetdelevier.

L’effetdelevierd’Arlaétaitde2,7,cequireprésenteunehaussede0,1parrapportàl’exerciceprécédent.Ceratiosesituaitendessousdelafourchetteàlongtermeviséede2,8à3,4,sous-tendantlasolidepositionfinancièredugroupe.

L’échéancemoyennedesempruntsporteursd’intérêtsadiminuéde0,2 anpouratteindre5,0 ans.L’échéancemoyenneestaffectéeparlespériodesd’arrivéeàéchéance,lerefinancementoul’obtentiondesnouvellesfacilitésengagéesetleniveaudeladettenetteporteused’intérêts.

Leratiodecapitauxpropresétaitde35 %,contre34 %l’annéeprécédente.

FinancementLegroupeappliqueunestratégiedefinancementdiversifiéeafind’équilibrerlerisquedeliquiditéetderefinancementenvued’enregistrerdefaiblescoûtsdefinancement.Lesinvestissementsetacquisitionsdegrandeenverguresontfinancésséparément.

Unestratégiedefinancementdiversifiéeinclutunediversificationdesmarchés,desdevises,desinstruments,

desbanques,desprêteursetdeséchéancesafind’assurerunlargeaccèsaufinancementetdegarantirquelegroupenedépendpasqued’unseulpartenairefinancieroud’unseulmarché.Touteslesopportunitésdefinancementsontévaluéesparrapportàl’EURIBOR3 moisetdesdérivéssontappliquéspourcorrespondreàladevisedenosbesoinsdefinancement.Leprofild’intérêtestgéréavecdesswapsdetauxd’intérêtsindépendammentdechacundesprêts.

Lesfacilitésdecréditsontsoumisesàdescovenantsfinanciersbaséssurlescapitauxpropres,surl’actiftotaletlemontantminimumdecapitauxpropresainsiqu’àdesconditionsnonfinancièresstandard.Legroupeahonorétoussescontratsdeprêten2020.

DanslecadredelapandémiedeCovid-19,lesgouverne-mentsontvalidédifférentsprogrammesdefinancementdesentreprises.Cependant,l’effetnetsurladettenetteporteused’intérêtestlimitéencequiconcernelegroupe.

Lesbesoinsdugroupeentermesdenouveauxfinancementsétaientlimitésen2020.Lesactivitésdefinancementlesplusimportantesaucoursdel’annéeontétélessuivantes :

Unprêthypothécairede80 millionsEUR Lamiseenplaced’unnouveauprogrammed’« effetsdecommerce »de500 millionsEURet,àcetitre,l’établissementparlaBanqued’Angleterred’uneinstallationd’urgenceà300 millionsGBPdanslecontextedelapandémiedeCovid-19etquin’ajamaisétéutilisée Arlapossèdeunprogrammed’effetsdecommerceenSuèdelibellésenSEKetenEUR.Ceprogrammeresteinutiliséàlafindel’annéeenraisond’unesolidepositiondetrésorerie.Leniveaud’utilisationen2020étaitde75 millions EUR Aucoursdel’année,Arlaaconcludesaccordsdeventeetderachatsurlabasedesesdétentionsd’obligationshypothécairesdanoisescotées(notationAAA).Pourplusd’informations,voirlanote 4.6.

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

0

1

2

3

4

1 648

1 636

1 647

2 113

2 180

369

277

220

249

247

Dette nette porteuse d’intérêt(millions EUR)

2016

2018

2017

2019

2020

La dette nette porteuse d’intérêts se compose du passif courant et non courant, minoré des actifs porteurs d’intérêts. Par « effet de levier », on entend le rapport entre la dette nette porteuse d’intérêt y compris les engagements de retraite et l’EBITDA. Il exprime la capacité du groupe à honorer le service de sa dette. Sur le long terme, le groupe vise un effet de levier compris entre 2,8 et 3,4.

Effet de levier

2,72019 : 2,8

Effetdelevier Engagementsderetraite Dettenetteporteused’intérêt,horsengagementsderetraite Plagecibléepourl’effetdelevier :2,8-3,4

Tableau 4.3.a Dette nette porteuse d’intérêts(millionsEUR)

2020 2019

Empruntsàlongterme 1 964 1 951Empruntsàcourtterme 766 789 Valeursmobilières,disponibilités -546 -622Autresactifsproducteursd’intérêt -4 -5Dette nette porteuse d’intérêt, hors engagements de retraite 2 180 2 113 Engagementsderetraite 247 249 Dette nette porteuse d’intérêts, y compris engagements de retraite 2 427 2 362

Financement

4.3 DETTE NETTE PORTEUSE D’iNTÉRêT



Tableau 4.3.b Emprunts(millionsEUR)

2020 2019

Emprunts à long terme : Obligationsémises 299 382 Établissementsdecrédithypothécaire 1 033 957 Empruntsbancaires 455 458 EngagementsdeLeasing 177 154 Total des emprunts à long terme 1 964 1 951

Emprunts à court terme :Obligationsémises 100 -Effetsdecommerce - 192 Établissementsdecrédithypothécaire 9 -Empruntsbancaires 531 525 EngagementsdeLeasing 56 59 Autresélémentsdepassifcourant 70 13 Total des emprunts à court terme 766 789

Total des emprunts à court et long termes 2 730 2 740

Tableau 4.3.a Flux de trésorerie, dette nette porteuse d’intérêts(millionsEUR)

Fluxdetrésorerie

Variationshors trésorerie

1er janvier

Inclus dans les

activitésdefinancement

Acquisi-tionsetentrées

Reclasse-ments

Fluctua-tionsdutauxdechange

Variationsdelajuste

valeur31

décembre2020Engagementsderetraite 249 -10 - 7 1 247 Empruntsàlongterme 1 951 - 70 -84 5 22 1 964Empruntsàcourtterme 789 -90 - 84 -17 - 766 Dette totale porteuse d’intérêt 2 989 -100 70 - -5 23 2 977

ActifsderetraiteUK - -26 - 25 2 -1 -Valeursmobilièresetautresactifsporteursd’intérêts -440 17 - - -2 1 -424Disponibilités -187 50 - - 11 - -126Dette nette porteuse d’intérêt 2 362 -59 70 25 6 23 2 427

On peut rapprocher les paiements liés aux emprunts à court et long terme d’un montant total de 90 millions EUR (respectivement 0 million EUR et 90 millions EUR) de l’état des flux de trésorerie, représentant 24 millions EUR nets d’emprunts contractés et 66 millions EUR de paiements effectués au titre de leasing.

2019Engagementsderetraite 224 -10 - -1 -5 41 249 Empruntsàlongterme 1 510 408 57 -38 -8 22 1 951Empruntsàcourtterme 930 -179 - 38 - - 789 Dette totale porteuse d’intérêt 2 664 219 57 -1 -13 63 2 989

ActifsderetraiteUK -4 -27 - 16 -2 17 -Valeursmobilièresetautresactifsporteursd’intérêts -475 37 - -3 1 - -440Disponibilités -119 -66 - - -2 - -187Dette nette porteuse d’intérêt 2 066 163 57 12 -16 80 2 362

Sont à mettre en correspondance des paiements liés aux emprunts à court et long terme pour un montant total de 229 millions EUR (respectivement 408 millions EUR et -179 millions EUR) d’une part, et l’impact net du flux de trésorerie provenant des nouveaux prêts, soit 295 millions EUR ainsi que des paiements au comptant liés aux contrats de leasing, soit -66 millions EUR d’autre part.

Financement




Échéance de la dette nette porteuse d’intérêt hors engagements de retraite en décembre 2020(millions EUR)

0

100

200

300

400

500

600

0-1A 1-2A 2-3A 3-4A 4-5A 5-6A 6-7A 7-10A >10A

0

600

1.200

1.800

2.400

Profil d’intérêt de la dette nette porteuse d’intérêts hors engagements de retraite au 31 décembre 2020(millions EUR)

1A 2A 3A 4A 5A 6A 7A 10A

Échéance de la dette nette porteuse d’intérêt hors engagements de retraite en décembre 2019 (millions EUR)

0

100

200

300

400

500

600

0-1A 1-2A 2-3A 3-4A 4-5A 5-6A 6-7A 7-10A >10A

0

600

1.200

1.800

2.400

Profil d’intérêt de la dette nette porteuse d’intérêts hors engagements de retraite au 31 décembre 2019 (millions EUR)

1A 2A 3A 4A 5A 6A 7A 10A

Facilitésengagéesnonutilisées Dette Variable Tauxfixeviaswaps Tauxfixe

Tableau 4.3.d Dette nette porteuse d’intérêts, hors engagements de retraite et effets de couverture, échéance(millionsEUR)

2020 Total 2021 2022 2023 2024 2025 2026 20272028-2030

Après 2030

DKK 794 -88 77 22 19 92 54 55 194 369 SEK 434 108 6 155 154 4 7 - - -EUR 782 185 111 109 107 3 9 2 28 228 GBP 47 6 8 7 5 4 4 4 4 5 Autre 123 6 4 5 104 2 2 - - -Total 2 180 217 206 298 389 105 76 61 226 602

2019 Total 2020 2021 2022 2023 2024 2025 20262027-2029

Après 2029

DKK 809 -27 22 21 19 17 89 52 183 433 SEK 612 200 102 6 148 147 1 1 4 3 EUR 451 19 29 12 106 103 2 1 6 173 GBP 158 10 10 124 3 2 2 2 2 3 Autre 83 -43 5 4 3 113 1 - - -Total 2 113 159 168 167 279 382 95 56 195 612

Tableau 4.3.e Détail de la dette nette porteuse d’intérêts par devise, hors engagements de retraite(millionsEUR)Informationscommuniquéesavantetaprèsleseffetsdes instrumentsfinanciersdérivés2020 Principal d’origine Effet du swap Après swapDKK 794 - 794SEK 434 -581 -147EUR 782 101 883 GBP 47 480 527 Autre 123 - 123 Total 2 180 - 2 180

2018DKK 809 - 809 SEK 612 -566 46 EUR 451 334 785 GBP 158 232 390 Autre 83 - 83 Total 2 113 - 2 113

Financement




Tableau 4.3.f Risques de taux d’intérêt hors effets de couverture(millionsEUR)

Tauxd’intérêt

Tauxd’intérêtmoyen Durée

Valeur comptable

Risquesde tauxd’intérêt

2020Obligations émises :500millions SEK,échéance31.05.2021 Fixe 1,88 % 0-1an 50 Justevaleur750 millions SEK,échéance03.07.2023 Fixe 1,51 % 2-3 ans 74 Justevaleur750 millions SEK,échéance03.04.2024 Fixe 1,58 % 3-4 ans 75 Justevaleur500millions SEK,échéance31.05.2021 Variable 1,60 % 0-1an 50 Fluxdetrésorerie750 millions SEK,échéance03.07.2023 Variable 0,91 % 0-1an 75 Fluxdetrésorerie750 millions SEK,échéance03.04.2024 Variable 1,14 % 0-1an 75 FluxdetrésorerieEffetsdecommerce Fixe - 0-1an 0 JustevaleurTotal des obligations émises 1,40 % 399

Établissements de crédit hypothécaire :Tauxfixe Fixe 0,37 % 1-2 ans 124 JustevaleurTauxvariable Variable 0,43 % 0-1an 918 FluxdetrésorerieTotal des établissements de crédit hypothécaire 0,42 % 1 042

Emprunts bancaires :Tauxfixe Fixe 0,02 % 0-1an 404 JustevaleurTauxvariable Variable 0,77 % 0-1an 582 FluxdetrésorerieTotal des emprunts bancaires 0,46 % 986

Autres emprunts :EngagementsdeLeasing Variable 3,38 % 0-20 ans 233 FluxdetrésorerieAutres emprunts Variable 3,69 % 0-1an 70 FluxdetrésorerieTotal des autres emprunts 3,45 % 303

Tauxd’intérêt

Tauxd’intérêtmoyen Durée

Valeur comptable

Risquesde tauxd’intérêt

2019Obligations émises :500millions SEK,échéance31.05.2021 Fixe 1,88 % 1-2 ans 48 Justevaleur750 millions SEK,échéance03.07.2023 Fixe 1,51 % 3-4 ans 72 Justevaleur750 millions SEK,échéance03.04.2024 Fixe 1,58 % 4-5 ans 71 Justevaleur500millions SEK,échéance31.05.2021 Variable 1,76 % 0-1an 48 Fluxdetrésorerie750 millions SEK,échéance03.07.2023 Variable 1,11 % 0-1an 71 Fluxdetrésorerie750 millions SEK,échéance03.04.2024 Variable 0,88 % 0-1an 72 FluxdetrésorerieEffetsdecommerce Fixe 0,32 % 0-1an 192 JustevaleurTotal des obligations émises 1,04 % 574

Établissements de crédit hypothécaire :Tauxfixe Fixe 0,82 % 1-2 ans 78 JustevaleurTauxvariable Variable 0,56 % 0-1an 879 FluxdetrésorerieTotal des établissements de crédit hypothécaire 0,58 % 957

Emprunts bancaires :Tauxfixe Fixe -0,39 % 0-1an 431 JustevaleurTauxvariable Variable 0,79 % 0-1an 552 FluxdetrésorerieTotal des emprunts bancaires 0,27 % 983

Autres emprunts :EngagementsdeLeasing Fixe 3,16 % 0-20 ans 213 FluxdetrésorerieAutres emprunts Variable 3,59 % 0-1an 13 FluxdetrésorerieTotal des autres emprunts 3,18 % 226

Financement





Instruments financiersLesinstrumentsfinancierssontcomptabilisésàladatedetransaction.Legroupecessedecomptabiliserlesactifsfinancierslorsquelesdroitscontractuelssurlesfluxdetrésoreriesous-jacentscessentd’existerousonttransférésversl’acquéreurdel’actiffinancieretquetouslesrisquesetavantagesimportantsliésàladétentionsonteuxaussitransférésàl’acquéreur.

Lesactifsetpassifsfinancierssontcompensésetlavaleurnetteestprésentéedanslebilanuniquementlorsquelegroupeobtientundroitlégaldecompensationetsouhaiteprocéderàcelle-ciouliquiderl’actiffinancieretlepassifsimultanément.

Actifs financiersLesactifsfinancierssontclasséslorsdeleurcomptabi-lisationinitiale,puisévalués :soitaucoûtamorti,soitàlajustevaleurvialesautresélémentsdurésultatglobalsoitàlajustevaleurvialecomptederésultat.

Leclassementdesactifsfinancierslorsdeleurcomptabilisationinitialedépenddescaractéristiquesdesfluxdetrésoreriecontractuelsdel’actiffinancierconcernéetdelamanièredontceux-cisontgérés.

Lesactifsfinancierspourlesquelslegroupeenvisaged’encaisserlesfluxdetrésoreriecontractuelssontclassésetmesurésaucoûtamorti.

Lesactifsfinanciersquifontpartiedelagestiondesliquiditéssontclassésetmesurésàleurjustevaleurvialesautresélémentsdurésultatglobal.Touslesautresactifsfinancierssontclassésetévaluésàlajustevaleurvialecomptederésultat.

Actifs financiers évalués au coût amortiLesactifsfinanciersévaluésaucoûtamorticomprennentlesliquiditésdecaisseetlesdépôtsenbanquelibrementaccessiblesainsiquelesobligationscotéesenboursedontl’échéanceoriginaleestdetroismoisoumoins,quientraînentunrisqueinsignifiantdevariationdevaleuretpeuventêtrelibrementconvertiesendisponibilités.

Actifs financiers évalués à la juste valeur via d’autres éléments du résultat globalLesactifsfinanciersmesurésàlajustevaleurvialesautresélémentsdurésultatglobalenglobentlesobligationshypothécaires,cequicorrespondenpartieauxprêtshypothécairessouscrits.

Lesactifsfinancierssontévaluéslorsdeleurpremièrecomptabilisationàlajustevaleur,déductionfaitedesfraisdetransaction.Parlasuite,lesactifsfinancierssontévaluésàlajustevaleur,etlesajustementséventuelscomptabilisésdanslesautresélémentsdurésultatglobaletcumulésdanslaréservepourajustementdelajustevaleurdestitresdanslesfondspropres.

Lesproduitsd’intérêt,lespertesdevaleuretlescorrectionsdechangedesinstrumentsdedettesontcomptabilisésdefaçonrécurrenteenrésultatsouslesproduitsetchargesfinanciers.Danslecadredelavented’actifsfinanciersclassésetévaluésàlajustevaleurvialesautresélémentsdurésultatglobal,lesbénéficesoupertescumulés,auparavantcomptabilisésdanslaréservedejustevaleur,sonttransférésdanslesproduitsetleschargesfinanciers.

Actifs financiers évalués à la juste valeur via le compte de résultat Lesvaleursmobilièresclasséesàlajustevaleurvialecomptederésultatsecomposentprincipalementdetitrescotés,quisontsurveillés,évaluésetrapportésdefaçonrécurrenteconformémentàlapolitiquefinancièredugroupe.Toutevariationdelajustevaleurestcomptabiliséeenrésultatdanslesproduitsetchargesfinanciers.

PassifLesdetteshypothécairesetbancairesainsiquelesobligationsémisessontévaluéesàladatedetransactionlorsdelapremièrecomptabilisationetàlajustevaleur,majoréedesfraisdetransaction.Parlasuite,lesélémentsdupassifsontévaluésaucoûtamorti,desortequeladifférenceentreleproduitduprêtetlavaleurnominaleestcomptabiliséeenrésultatsurladuréeattenduedu prêt.

Lesengagementsrestantscontractésautitredecontratsdeleasingetcapitaliséssontcomptabilisésaupassifetévaluésaucoûtamorti.Lesautresélémentsdupassiffinanciersontévaluésaucoûtamorti.Pourplusd’infossurlesengagementsderetraite,voirlanote 4.7.

Financement




Couverture des futurs flux de trésorerie Legroupeutilisedescontratsdechangeàtermepourcouvrirlesrisquesdechangeconcernantlechiffred’affairesetlescoûtsnetsfutursattendus.Desswapsdetauxd’intérêtsontutiliséspourcouvrirlesrisquesrelatifsauxvariationsdesfuturspaiementsd’intérêtsattendus,etdesswapssurmatièrespremièressontutiliséspourlescouverturesd’énergie.

Juste valeur des instruments de garantie ne répondant pas aux conditions de comptabilisation de couverture (couverture financière).Legroupeutilisedesoptionsdechange,quicouvrentlesprévisionsdeventeetd’achat.Certainesdecesoptions

nerépondantpasauxconditionsdecomptabilitédecouverture,lacorrectiondejustevaleurestdirectementcomptabiliséeenrésultat.

Desswapsdedevisessontutilisésdanslecadredelagestiondesliquiditésauquotidien.L’objectifdesswapsdedevisesestdesuivreletimingdesentréesetdessortiesdefluxdetrésorerieendevisesétrangères.

Tableau 4.4.a Couverture de flux de trésorerie futurs issus de transactions attendues (millionsEUR)

Comptabilisationattenduedans le compte de résultat

Valeur comptable

Justevaleurcomptabiliséeenautres éléments durésultatglobal 2021 2022 2023 2024

Après 2024

2020Contratssurdevises 11 11 11 - - - -Contratssurtauxd’intérêt -66 -66 -11 -10 -9 -8 -28Contratssurmatièrespremières 2 2 1 1 - - -Couverture des flux de trésorerie futurs -53 -53 1 -9 -9 -8 -28

Comptabilisationattenduedans le compte de résultat

Valeur comptable

Justevaleurcomptabiliséeenautres éléments durésultatglobal 2020 2021 2022 2023

Après 2023

2019Contratssurdevises -14 -14 -14 - - - -Contratssurtauxd’intérêt -71 -71 -13 -12 -11 -9 -26Contratssurmatièrespremières -4 -4 -4 - - - -Couverture des flux de trésorerie futurs -89 -89 -31 -12 -11 -9 -26

Tableau 4.4.b Ajustement de valeur des instruments de couverture(millionsEUR)

2020 2019

Écartsdifféréssurinstrumentsdecouverturedesfluxdetrésorerieaucoursdel’exercice 38 -21Correctionsdevaleurdesinstrumentsdegarantiereportésenautresproduitsetchargesd’exploitation -5 -22Correctionsdevaleurdesinstrumentsdegarantiereclassésdanslespostesfinanciers 8 21 Total des ajustements de valeur des instruments de couverture comptabilisés en autres éléments du résultat global au cours de l’exercice 41 -22


Lesinstrumentsfinanciersdérivéssontcomptabilisésàcompterdeladatedetransactionetévaluésàlajustevaleurdanslesétatsfinanciers.Lesjustesvaleurspositivesetnégativesdesinstrumentsfinanciersdérivéssontcomptabiliséesàdespostesdistinctsdanslebilan.

Couverture de la juste valeurLesvariationsdelajustevaleurdesinstrumentsfinanciersdérivés,quirépondentauxcritèresdecouverturedelajustevaleurdesactifsetpassifscomptabilisés,sontcomptabiliséesaveclesvariationsdevaleurdel’actifoupassifcouvertpourcequiconcernelapartiecouverte.

Couverture des flux de trésorerieLesvariationsdelajustevaleurdesinstrumentsfinanciersdérivés,quisontclasséesàtitredecouver-turedefluxdetrésoreriefuturs,etquicouvrentdemanièreefficacelesvariationsdefluxdetrésoreriefuturs,sontcomptabiliséesenautresélémentsdu

résultatglobalentantqueréservespécialepourlacouverturedetransactionssouslescapitauxpropresjusqu’àcequelesfluxdetrésoreriecouvertsaffectentlecomptederésultat.Laréservepourinstrumentsdecouverturesouslescapitauxpropresestprésentéenetted’impôts.Lesbénéficesoupertescumulésdécoulantdetransactionsdecouverturequisontinclusesdanslescapitauxpropressonttransférésetcomptabiliséssouslemêmepostequelacorrectiondebasepourlepostecouvert.Lavariationdevaleurcumuléecomptabiliséeenautresélémentsdurésultatglobalesttransféréeverslecomptederésultatdèsquelesfluxdetrésoreriecouvertsaffectentlecomptederésultatouqueleurréalisationn’estplusprobable.Pourlesinstrumentsfinanciersdérivésquinerépondentpasauxcritèresdeclassementàtitred’instrumentsdecouverture,lesvariationsdelajustevaleursontcomptabiliséesaufuretàmesuredanslecomptederésultatsouslesproduitsetchargesfinanciers.

Financement

4.4 INSTRUMENTS fiNANCiERS DÉRiVÉS



Tableau 4.5.a Catégories d’instruments financiers(millionsEUR)

2020 2019

Dérivés 38 18 Actions 9 9 Actifs financiers évalués à la juste valeur via le compte de résultat 47 27

Valeursmobilières 420 435 Actifs financiers évalués à la juste valeur via d’autres éléments du résultat global 420 435

Instrumentsdecouverturedurisquedechange 14 1 Instrumentsdetauxd’intérêt 1 -Instrumentssurmatièrepremière 4 1 Actifs dérivés utilisés comme instruments de couverture 19 2

Créancesclients 811 889 Autres créances 424 240 Actifs financiers évalués au coût amorti 1 235 1 129

Dérivés 19 22 Passifs financiers évalués à la juste valeur via le compte de résultat 19 22

Instrumentsdecouverturedurisquedechange 3 15 Instrumentsdetauxd’intérêt 42 44 Instrumentssurmatièrepremière 2 5 Éléments de passif dérivés utilisés comme instruments de couverture 47 64

Empruntsàlongterme* 1 964 1 951Empruntsàcourtterme* 766 789 Dettesfournisseursetautresdettes 1 212 1 158Passifs financiers évalués au coût amorti 3 942 3 898

* Leasing financier compris

Tableau 4.5.b Hiérarchie des justes valeurs - valeur comptable(millionsEUR)

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Total

2020Actif financier :Obligations 420 420 Actions 9 9 Dérivés 57 57 Total de l’actif financier 429 57 - 486

Passif financier :Obligationsémises 399 399 Établissementsdecrédithypothécaire 1 042 1 042Dérivés 66 66 Total du passif financier 1 042 465 - 1 507

2019Actif financier :Obligations 435 - - 435 Actions 9 - - 9 Dérivés 20 - 20 Total de l’actif financier 444 20 - 464

Passif financier :Dérivés - 86 - 86 Total du passif financier - 86 - 86

Financement

4.5 INSTRUMENTS fiNANCiERS




Méthodesethypothèsesappliquéeslorsdel’évaluationdelajustevaleurd’instrumentsfinanciers :

Obligations et actionsLajustevaleurestdéterminéeàl’aidedesprixcotéssurunmarchéactif.

Dérivés sauf optionsLajustevaleurestcalculéeàl’aidedemodèlesdefluxdetrésorerieactualisésetdesdonnéesdemarchéobservables.Lajustevaleurestdéterminéecommeunprixderèglementetn’estdoncpascorrigéedesrisquesdecrédit.

OptionsLajustevaleurestcalculéeàl’aidedemodèlesd’optionsetdesdonnéesdemarchéobservables,tellesquelavolatilitédesoptions.Lajustevaleurestdéterminéecommeunprixderèglementetn’estdoncpascorrigéedesrisquesdecrédit. Hiérarchie des justes valeursNiveau1 :Justesvaleursévaluéesàl’aidedeprixcotésnoncorrigéssurunmarchéactifNiveau2 :Justesvaleursévaluéesàl’aidedetechniquesd’évaluationetdesdonnéesdemarchéobservablesNiveau3 :Justesvaleursévaluéesàl’aidedetechniquesd’évaluationetdesprincipalesdonnéesdemarchéobservablesetnonobservables

Un accord de financement avantageux

Legroupeainvestidansdesobligationshypothécairesdanoisescotées,sous-jacentesàsadettehypothécaire.Enconcluantunaccorddeventeetderachatsurlesobligationshypothécaires,legroupepeutobteniruntauxd’intérêtplusbasqueletauxd’intérêtactueldumarchésurladettehypothécaire.Lesobligationshypothécairessontévaluéesàlajustevaleurviad’autresélémentsdurésultatglobal.

Laperceptiondesproduitsdécoulantdecestitresobligatairescréeuneobligationderachat,quiestcomptabiliséedanslesprêtsàcourtterme.

Outrelesobligationshypothécaires,legroupedétientd’autresvaleursmobilièresd’unevaleurcomptablede5 millions EUR.

Tableau 4.6 Transfert d’actifs financiers(millionsEUR)

Valeur comptable

Valeur notionnelle

Juste valeur

2020Obligationshypothécaires 409 405 409

Engagementsderachat -398 -397 -398Position nette 11 8 11

2019Obligationshypothécaires 430 425 430 Engagementsderachat -429 -424 -429Position nette 1 1 1

Financement

4.5 INSTRUMENTS fiNANCiERSFinancement

4.6 CONVENTiONS DE VENTE ET DE RAChAT



40 millions EUR d’actifs de retraite nets au Royaume-Uni

LesactifsetengagementsderetraiteenglobentprincipalementdesrégimesàprestationsdéfiniesauRoyaume-UnietenSuède.Lesrégimesàprestationsdéfiniesassurentlesversementsd’uneretraiteauxemployésbénéficiairessurlabasedeleuranciennetéetdeleursalaireenfindecarrière.Lesactifsderetraites’élevaientà40 millionsEUR,contre16 millionsEURl’annéeprécédente.Lesengagementsderetraites’élevaientà247 millionsEUR,contre249 millionsEURl’annéeprécédente.L’améliorationestattribuableprincipalementauxversementsliésauxrégimesderetraiteauRoyaume-Uni.Lesréévaluationsdesrégimesderetraiteontpermisd’enregistrerungainnetde5 millionsEURetconsistaientenungainderéévaluationliéàdesactifsderetraiteàhauteurde141 millions EUR,compensépardespertesactuariellesde136 millionsEUR.

Régimes de retraite en SuèdeÀl’heureactuelle,lerégimeàprestationsdéfiniesenSuèden’exigeaucunecotisationenespècessupplé-mentairedugroupe.Lesengagementsnetscomptabi-liséss’élevaientà221 millionsEUR,soitunediminutionde2 millionsEURparrapportàl’annéedernière.

Cesrégimesderetraitesontbaséssurleversementdecotisations,garantissantunrégimeàprestationsdéfinieslorsdudépartàlaretraite.Lescotisationssontverséesparlegroupe.Lesrégimesnefournissentpasd’assuranceencasd’invalidité.Lesactifsdesrégimessontlégalementstructuréssouslaformed’unfondsdepensionetlegroupecontrôlelagestiondesrégimesetleursinvestissements.

Lesrégimesderetraiteneprévoientpasdepartagedurisqueentrelegroupeetlessouscripteursaurégimederetraite.

Régimes de retraite au Royaume-UniLesengagementsderetraitenetscomptabilisésauRoyaume-Unis’élevaientà40 millions EUR,soituneaugmentationde24 millions EURparrapportàl’annéedernière.Cetteaméliorations’expliqueprincipalementparlescontributionsd’Arlaàhauteurde26 millionsEUR.Legainobtenuàlasuitedelaréévaluationparrapportauxactifsderetraites’élevaità141 millionsEUR,com-pensépardespertesactuariellesde140 millionsEUR.

LerégimeàprestationsdéfiniesduRoyaume-Uniestrégiparunfondsdepensionenfiducieindépendantquisuperviselesintérêtsdesadhérentsaurégime,ycomprisl’investissementdesactifsdurégimepourcouvrirlesfutursversementsdepension.L’actifsousgestions’élevaità1 456 millions EURfin 2020,contre1 420 millions EURl’annéeprécédente.

Ils’agitd’unrégimederetraiteàprestationsdéfiniesbaséessurlederniersalaire.Cerégimen’estplusacces-sibleauxnouveauxsalariésetestferméàl’acquisitiondenouveauxdroits.Lerégimenefournitpasd’assuranceencasd’invalidité.Toutefois,lesadhérentsaurégimeaumomentdesoninterruptionbénéficientd’unmaintiendeleursalaires’ilssontabsentsàlongterme.

Lescotisationsdel’employeursontdéterminéesparunactuaireindépendantsurlabasedenégociationstriennalesentrel’organismeetArla,etsontfinalementapprouvéesparlerégulateurdesretraites(directiondesressourceshumaines).Laprochaineévaluationtriennaleauralieule31 décembre 2023.

Lerégimederetraiteestlégalementstructuréenplusieursfondsdepensionindépendants.Legroupeexerceuncontrôlelimitésurlagestiondurégimeetsesinvestissements.Lesadministrateursdurégime(nommésenmajoritéparArlaàhauteurde4sur6)définissentlastratégied’investissementetontétabliunepolitiqueenmatièred’allocationdesactifsafind’alignerdumieuxpossiblelesactifssurlespassifsdurégimederetraite.Lesadministrateursontdésignéunconseillerindépendantexternechargéd’orienterlefondssursastratégied’investissementetd’investirlesactifs.Lerégimeestgéréenvertud’unestratégiedeplacementàrisquecontrôlé,quicomprendunemé-thoded’investissementguidéparlepassifquis’efforcedecorrespondre,lecaséchéant,auprofildupassif.

Aucoursdel’année,lagestiondesactifsetdesengagementsderetraitebritanniquesafaitpreuved’unesoliderésiliencefaceàlavolatilitédesconditionsdumarché,etunenouvelleopérationderéductiondesrisquesaétémiseenplace.Leniveaudecouverturedesintérêtsdesdettesavaitaugmentéde80 %(contre65 %l’andernier),alorsquelacouverturedel’inflationétaitde67,5 %,contre65 %àlamêmepériode.Ainsi,

Tableau 4.7.a Engagements de retraite comptabilisés dans le bilan(millionsEUR)

Suède UK Autre Total2020Valeuractuelledesengagementsfinancés 231 1 456 49 1 736Justevaleurdesactifsderégimes -13 -1 496 -29 -1 538Déficit des régimes financés 218 -40 20 198 Valeuractuelledesengagementsnonfinancés 3 - 6 9 Engagements de retraite nets comptabilisés dans le bilan 221 -40 26 207

Spécifications du total des engagements :Valeuractuelledesengagementsfinancés 231 1 456 49 1 736Valeuractuelledesengagementsnonfinancés 3 - 6 9 Passif total 234 1 456 55 1 745

Présenté comme : Actifsderetraite - -40 - -40Engagementsderetraite 221 - 26 247 Engagements de retraite nets 221 -40 26 207

2019Valeuractuelledesengagementsfinancés 232 1 420 46 1 698Justevaleurdesactifsderégimes -12 -1 436 -27 -1 475Déficit des régimes financés 220 -16 19 223 Valeuractuelledesengagementsnonfinancés 3 - 7 10 Engagements de retraite nets comptabilisés dans le bilan 223 -16 26 233

Spécifications du total des engagements :Valeuractuelledesengagementsfinancés 232 1 420 46 1 698Valeuractuelledesengagementsnonfinancés 3 - 7 10 Passif total 235 1 420 53 1 708

Présenté comme : Actifsderetraite - -16 - -16Engagementsderetraite 223 - 26 249 Engagements de retraite nets 223 -16 26 233

Financement

4.7 ENgAgEMENTS DE RETRAiTE

leniveauderisqueglobalauseindurégimeadiminué,réduisantlaprobabilitéd’uneaugmentationdescotisationsdel’employeur.

Desrégimesàcotisationsdéfiniessontenplacepourlesautrescollaborateurs.LescotisationssontverséesàlafoisparArlaetl’employéàuntauxdéterminéparArla.



Tableau 4.7.b Évolution des engagements de retraite(millionsEUR)

2020 2019

Valeur actuelle des engagements au 1erjanvier 1 708 1 485Coûtsdesservicesactuels 4 3 Chargesd’intérêtcalculées 30 40 Bénéficesetpertesactuarielssuiteàunchangementdespréalableséconomiques (autresélémentsdurésultatglobal) 153 177 Bénéficesetpertesactuarielssuiteàunchangementdesprévisionsdémographiques (autresélémentsdurésultatglobal) -17 3 Prestationsversées -63 -70Correctiondetauxdechange -70 70 Valeur actuelle des engagements de retraite au 31 décembre 1 745 1 708

Tableau 4.7.c Évolution de la juste valeur des actifs de régimes(millionsEUR)

2020 2019

Justevaleurdesactifsderégimesau1erjanvier 1 475 1 265Produitsd’intérêt 28 36 Retoursurlesactifsderégime,horsmontantsinclusdansl’intérêtnetsur lepassifnetdesrégimesàprestationsdéfinies 141 130 Cotisationsauxrégimes 26 27 Prestationsversées -53 -60Correctionsdetauxdechange -79 77 Juste valeur des actifs de régimes au 31 décembre 1 538 1 475

Legroupes’attendàcontribueràhauteurde15 millions EURauxactifsderégimes en2021etde59 millions EURentre2022et2025.

Retour réel sur les actifs de régimes :Produitsd’intérêtcalculés 28 36 Retour,horsintérêtscalculés 141 130 Retour réel 169 166

Échéance des engagements de retraite au 31 décembre 2020(millions EUR)

0-1A 1-5A 5-10A 10-20A 20-30A 30-40A >40A0

100

200

300

400

500

600

Échéance des engagements de retraite au 31 décembre 2019(millions EUR)

0-1A 1-5A 5-10A 10-20A 20-30A 30-40A >40A0

100

200

300

400

500

600

Royaume-Uni Suède Autre

Tableau 4.7.d Sensibilité des engagements à prestations définies à des préalables clés (millionsEUR)

2020 2020 2019 2019Impact sur les engagements de retraite au 31 décembre + - + -Facteurd’actualisation+/-10bps -28 28 -27 27 Haussesdessalairesattendues+/-10bps 3 -3 3 -3Espérancedevie+/-1an 84 -84 77 -77Inflation+/-10bps 17 -17 18 -17

Financement




Tableau 4.7.e Actifs de retraite comptabilisés (millionsEUR)

2020 % 2019 %

Portefeuilledecouverturedupassif 485 32 296 20Véhiculesdedette 434 28 412 28Obligations 208 14 239 16Instrumentsdecapitauxpropres 116 8 214 15

Biensimmobiliers 126 8 138 9Infrastructure 69 4 80 5Autresélémentsd’actif 100 6 96 7Actif total 1 538 100 1 475 100

Tableau 4.7.f Comptabilisé dans le compte de résultat de l’exercice (millionsEUR)

2020 2019

Coûtsdesservicesactuels 4 3

Chargesadministratives - -Comptabilisé en charges de personnel 4 3

Chargesd’intérêtsurengagementsderetraite 30 40

Produitsd’intérêtsuractifsderégimes -28 -36Comptabilisé en charges financières 2 4

Montant total comptabilisé en résultat 6 7

Tableau 4.7.g Comptabilisé en autres éléments du résultat global (millionsEUR)

2020 2019

Bénéficesetpertesactuarielssurdettessuiteàunchangementdesprévisionsfinancières (autresélémentsdurésultatglobal) -153 -177Bénéficesetpertesactuarielssurdettessuiteàunchangementdesprévisionsdémographiques(autresélémentsdurésultatglobal) 17 -3Retoursurlesactifsderégime,horsmontantsinclusdansl’intérêtnetsur lepassifnetdesrégimesàprestationsdéfinies 141 130 Réévaluations des régimes à prestations définies 5 -50

Tableau 4.7.h Hypothèses actuarielles retenues pour le calcul actuariel 2020 2019% %

Tauxd’actualisation,Suède 1.3 1,5Tauxd’actualisation,Royaume-Uni 1.4 2.1Haussedessalairesattendue,Suède 2,0 2.3Haussedessalairesattendue,Royaume-Uni 2.6 2.3Inflation(IPC),Suède 1,5 1,8Inflation(IPC),Royaume-Uni 2.1 1,8

Financement





Engagements de retraite et passif non courant similaireLegroupeproposedesrégimesderetraitepost-emploiàungrandnombredesescollaborateurs,anciensounouveaux.Cesrégimesseprésententsouslaformederégimesàcotisationsetprestationsdéfinies.

Régimes à cotisations définiesPourlesrégimesàcotisationsdéfinies,legroupeversedescotisationsfixesàdescaissesderetraiteindépendantes.Legroupen’estpasdansl’obligationd’exécuterdesversementscomplémentairesau-delàdecescotisationsfixes.Lesrisquesetlesavantagesliésàlavaleurdurégimederetraiteappartiennentdoncauxmembresduplanetnonaugroupe.Lesmontantsduspourlesrégimesàcotisationsdéfiniessontimputésdanslecomptederésultatlorsqu’ilssontencourus.

Régimes à prestations définiesLesrégimesàprestationsdéfiniessecaractérisentparl’obligationdugroupe,autitredesengagementsderetraite,d’exécuterunversementspécifiqueàcompterdeladatededépartàlaretraitedumembredurégimeetpourladuréedesaretraiteselon,parexemple,l’anciennetéetlesalaireenfindecarrièredumembre.Legroupeassumelesrisquesetlesavantagesliésàl’incertitudequeleretourgénéréparlesactifscorrespondeeffectivementauxengagementsderetraite.Lesrisquesetavantagesdépendentd’hypothèsestellesquel’espérancedevieetl’inflation.

Lesengagementsnetsdugroupecorrespondentàlavaleurprésentéedanslebilanàtitred’engagementsde retraite.

Les engagements nets sont calculés séparément pourchacundesrégimesàprestationsdéfinies.Lesengagementsnetscorrespondentàlavaleurdesfuturesprestationsderetraiteacquisesparlesemployésdurantlespériodesactuellesetantérieures(c’est-à-direlesengagementspourversementsderetraitepourlapartdusalaireestiméenfindecarrièredel’employéperçuàladatedubilan),actualisésàunevaleuractuelle(engagementsàprestationsdéfinies),déductionfaitedelajustevaleurdesactifsdugroupedétenusséparémentdansunfondsderetraire.

Legroupeutilisedesactuairesqualifiéspourcalculerchaqueannéelesengagementsàprestationsdéfiniesàl’aidedelaméthodederépartitiondesprestationsauproratadesservices.

Lavaleuraubilandesengagementsnetsestaffectéeparlesréévaluations,quienglobentl’impactdeschangementsauniveaudesfacteurspréalablesutiliséspourcalculerlesengagementsfuturs(bénéficesetpertesactuariels)etleretourgénérésurlesactifsderégimes(intérêtsexclus).Lesréévaluationssontcomptabiliséesenautresélémentsdurésultatglobal.

Leschargesd’intérêtdel’exercicesontcalculéesàl’aidedutauxd’actualisationutilisépourévaluerl’engagementàprestationsdéfiniesaudébutdelapériodecomptableàlavaleurcomptabledel’engagementnet,entenantcomptedeschangementsauniveaudescotisationsetdesversementsdeprestations.Lemontantnetdeschargesd’intérêtetlesautrescoûtsliésauxrégimesàprestationsdéfiniessontcomptabilisésenrésultat.L’engagementnetcouvreprincipalementlesrégimesà prestationsdéfiniesauRoyaume-UnietenSuède.


Lavaleurcomptabledesrégimesderetraiteàprestationsdéfiniesestévaluéesurlabased’uneséried’hypothèses,incluantnotammentlestauxd’actualisation,lestauxd’inflation,lacroissancedessalairesetl’espérancede

vie.Unelégèredifférencedesvariablesactuellesparrapportauxhypothèsesetunchangementd’hypothèsepeuventavoirunimpactnotablesurlavaleurcomptabledesengagementsnets.

Financement




Impôt courant et impôt différé

Impôts comptabilisés en résultat Leschargesfiscalesontaugmentéde34 millions EURcontre24 millions EURl’exerciceprécédent,essentielle-mentenraisond’uneaugmentationdeschargesfiscalespourl’impôtexigible.

Impôt exigibleLeschargesliéesauximpôtsexigiblesontaugmentéde35 millionsEURcontre28 millions EURl’exerciceprécédent,essentiellementenraisondebénéficesplusélevés.Lemontantdesacomptesd’impôtexigiblesetdespaiementsliésàl’impôtcourantdesexercicesprécédentss’élevaitautotalà28 millions EUR,soitunniveauprochedeceluidel’annéedernière.

Impôts différésLepassifd’impôtdifférénetétaitde35 millions EUR,soitunebaissede3 millions EURparrapportàl’exerciceprécédent,dont1 millionEURaimpactélecomptederésultat.Cepassifnetd’impôtdifférécomprendlespassifsbrutsd’impôtsdifférésd’unmontantde64 millions EURliésauxécartstemporairessurlesimmobilisationsincorporelles,lesengagementsderetraiteainsiqued’autrespostes.Ilssontcompenséspardesactifsd’impôtdifféréde29 millions EURliésauximmobilisationscorporelleset,auxpertesfiscalesreportées.

Tableau 5.1.a Impôt comptabilisé en résultat(millionsEUR)

2020 2019

Impôt exigibleImpôtexigiblesurlerésultatdel’exerciceserapportantauxélémentssuivants :Impôtsurlescoopératives 9 8 Impôtsurlessociétés 26 19 Correctiondel’impôtexigiblepourlesexercicesprécédents - 1 Total des charges fiscales pour l’impôt exigible 35 28

Impôts différés Variationdel’impôtdifférépourl’exercice - -6Correctiondel’impôtdifférépourlesexercicesprécédents -2 2 Incidencedesvariationsdetauxd’impositionetdeslois 1 -Impôts/charges différés totaux -1 -4

Total des charges fiscales comptabilisées en résultat 34 24

Tableau 5.1.b Calcul du taux d’imposition effectif (millionsEUR)

2020 2019

Résultatavantimpôt 386 347 Impôtsuiteàl’applicationdutauxd’impositionlégaldanoissurles sociétés 22,0 % 85 22,0 % 76 Effetdutauxd’impositiondansd’autresjuridictions -1,8 % -7 -0,9 % -3Effetsurlessociétéssoumisesàl’impôtsurlescoopératives -8,8 % -34 -9,2 % -32Revenuexonéréd’impôt,minorédeschargesnondéductibles -0,5 % -2 -1,4 % -5Incidencedesvariationsdetauxd’impositionetdeslois 0,2 % 1 0,0 % -Correctionspourchargesfiscalesdesexercicesprécédents -0,5 % -2 0,9 % 3 Autrescorrections -1,8 % -7 -4,4 % -15Total 8,8 % 34 6,9 % 24

Tableau 5.1.c. Impôts différés(millionsEUR)

2020 2019

Actif/(passif)d’impôtdifférénetau1er janvier -38 -54Impôtdifférécomptabiliséenrésultat 2 4 Impôtdifférécomptabiliséenautresélémentsdurésultatglobal 4 10 Incidencedesvariationsdutauxd’imposition -1 -Correctionsdetauxdechange -2 2 Actif/(passif ) d’impôt différé net au 31 décembre -35 -38

Impôt différé, par écart temporaire brut Immobilisationsincorporelles -9 -8Immobilisationscorporelles 22 25 Provisions,engagementsderetraiteetautresactifs -21 -12Pertesfiscalesreportées 9 12 Autre -36 -55Total de l’impôt différé, par écart temporaire brut -35 -38

Comptabilisé au bilan en tant que : Actifsd’impôtdifféré 29 43Passifd’impôtdifféré -64 -81Total -35 -38

Divers

5.1 IMPôT



Legroupecomptabiliselesactifsd’impôtdifféré,ycomprislavaleurdespertesfiscalesreportées,lorsqueladirectionestimequelesactifsd’impôtpeuventêtreutilisésdansunavenirprévisibleencompensationdesrevenusimposables.L’évaluationesteffectuéechaqueannée ;elles’appuiesurlesbudgetsetlesplansdedéveloppementpourlesannéesàvenir.

Legroupeacomptabilisédesactifsd’impôtdifféréautitredepertesfiscalesreportéespourunmontanttotalde9 millions EUR.Lesécartstemporairespourlesquelslesactifsd’impôtdifférén’ontpasétécomptabiliséss’élevaientà29 millions EUR,unrésultatsimilaireàceluidel’annéedernière.Lesactifsd’impôtdifférénoncomptabiliséssontliésauxpertesfiscalesreportées.


Impôts comptabilisés en résultat Lesimpôtscomptabilisésenrésultatcomprennentl’impôtcourantetlesvariationsdel’impôtdifféré.Lesimpôtssontcomptabilisésenrésultat,àmoinsqu’ilsnesoientliésàunregroupementd’entreprisesouàdespostes(produitsoucharges)directementcomptabilisésenautresélémentsdurésultatglobal.

Impôt courantL’impôtcourantestévaluésurlabasedelalégislationfiscaleapplicableauxentitésdugroupesoumisesàl’impôtsurlescoopérativesetàl’impôtsurlessociétés.L’impositiondescoopérativessebasesurlecapitaldelacoopérative,tandisquel’impôtsurlessociétésestcalculésurlabasedurésultatimposabledelasociétépourl’exerciceconsidéré.Lepassifd’impôtcourantcomprendlestaxesàpayer/percevoirescomptéessurlebénéficeoulaperteimposablepourl’exercice,corrigédetoutimpôtàpayerouàpercevoirdesexercicesprécédentsainsiquedetoutimpôtpayéàtitred’acompte.

Impôt différéL’impôtdifféréestcalculéselonlaméthodedureportvariablepourtouslesécartstemporairesentrelabasefiscaledesactifsetdespassifsetleurvaleurcomptabledanslesétatsfinanciersconsolidés.Cependant,aucunimpôtdifférén’estcomptabilisésurlesécartstemporairesportantsurlacomptabilisationinitialedesécartsd’acquisition,ouquiseproduisentàladated’acquisitiond’unactifoud’unpassifsansaffecterlerésultatdel’exercicenilerevenuimposable,exceptionfaitedesécartsrelatifsauxactivitésM&A.

L’impôtdifféréestdéterminéenappliquantlestauxd’imposition(etleslois)quiontétéadoptésouquasi-adoptésavantlafindelapériodederéférenceetsontcenséss’appliquerlorsquel’actifd’impôtdifféréassociéestréaliséoulorsquelepassifd’impôtdifféréestréglé.Toutevariationdesactifsetpassifsd’impôtdifférésuiteàunchangementdutauxd’impositionestcomptabiliséedanslecomptederésultat,àl’exceptiondespostescomptabilisésenautresélémentsdurésultatglobal.

Lesactifsd’impôtdifféré,ycomprislavaleurdesreportsenavantdesdéficitsfiscaux,sontcomptabilisésenautresactifsnoncourantsàlavaleurd’utilisationattendue,soitparéliminationdansl’impôtsurlesfutursbénéfices,soitparcompensationsurleschargesd’impôtdifférédanslessociétésrelevantdelamêmeentitéfiscaleoudelamêmerégionfiscale.

Lesactifsetpassifsd’impôtdifférésontcompenséslorsqu’ilexisteundroitjuridiquementexécutoiredecompenserlesactifsetpassifsd’impôtcourantetlorsquelessoldesd’impôtdifférérelèventdelamêmeadministrationfiscale.Lesactifsetpassifsd’impôtcourantsontcompenséslorsquel’entitéjouitd’undroitjuridiquementexécutoired’effectuerunecompensationetqu’elleal’intentiond’effectuerunrèglementsurunebasenetteouderéaliserl’actifetréglerlepassifsimultanément.

Honoraires réglés à EY

LeshonorairesdescommissairesauxcomptessontliésàEY.

Tableau 5.2 Honoraires des commissaires aux comptes élus par l’assemblée des représentants(millionsEUR)

2020 2019

Contrôlelégaldesdocumentscomptables 1,5 1,5Autresdéclarations 0,2 0,1Assistancefiscale 0,6 0,7Autresservices 0,4 0,9Rémunération totale du commissaire aux comptes 2,7 3.2

Divers

5.1 IMPôT

Divers

5.2 hONORAiRES DES AUDiTEURS DÉSigNÉS PAR LE bOARD Of REPRESENTATiVES


Impôts différésL’impôtdifféréreflètelesévaluationsdel’impôtfuturréeldûpourdespostesdesétatsfinanciers,entenantcomptedutimingetdelaprobabilité.Cesestimationsreflètentégalementlesattentesconcernantlesfutursbénéficesimposables.L’impôtfuturréelpeutdévierdecesestimationssuiteàunchangementauniveaudesattentesliéesaurevenuimposablefutur,

àdesmodificationslégislativesfuturesenmatièred’impositiondurevenuouaurésultatducontrôlefinaldesdéclarationsfiscalesdugroupeparlesautoritéscompétentes.Lacomptabilisationdel’actifd’impôtdifférédépendenoutred’uneévaluationdel’utilisationfuturedel’actif.



Tableau 5.3.a Rémunération des dirigeants(millionsEUR)

2020 2019

Conseil d’administrationRémunérations,salairesethonoraires 1.3 1.3Total 1.3 1.3

Executive Board (Comité exécutif de gestion) Rémunérationfixe 2.4 2.3Retraite 0,3 0,3Primesvariablesàcourtterme 1,0 0,5Primesvariablesàlongterme 0,9 0,4Total 4.6 3,5

Letableauci-dessusreprendlesmontantspayéspendantlespériodesconsidéréesrespectives.L’enveloppederémunérationducomitéexécutifdegestioncomprenddesplansd’incitation,telsquedécritspage 47.En 2020,lemontantcumuléétaitde6,1 millions EUR(contre3,5 millions EURl’exerciceprécédent).Cemontantaétécalculésurlabasedeschiffrescléscommuniquésetdesestimationsdesperformancesparrapportauxpairs.Leversementfinalpourraitdoncs’avérerdifférent.

Tableau 5.3.b Transactions avec le conseil d’administration (millionsEUR)

2020 2019

Achatdelaitcru 26,5 26,0Versementscomplémentairesconcernantlesexercicesprécédents 0,8 2.1Total 27,3 28,1

Livraisonsdelaitnonrégléesfigurantautitrededettesfournisseursetautresdettes 1,5 1,5Instrumentsdefondspropresindividuels 2.6 2,9Total 4,2 4,4

Voirlanote 3.3pourensavoirplussurlestransactionsavecdesentreprisesassociéesetdesco-entreprises.

Obligations et engagements contractuels

Lesobligationsetengagementscontractuelsd’Arlas’élevaientà364 millions EUR,contre254 millionsEURl’annéeprécédente.Cetteévolutions’expliqueprincipalementparl’augmentationdesobligationsenmatièredecontratsinformatiques,l’augmentationdesobligationsdegarantieetl’augmentationdesengagementsliésauxachatsCAPEX. Les engagements contractuels regroupent des licencesinformatiques,descontratsdelocationàcourttermeetdefaiblevaleur,etdescontratsd’acquisitiond’immobilisationscorporelles.

Legroupeaconstituéunesûretéimmobilièreenga-rantied’unedettehypothécaired’unevaleurnominalede1 061 millions EURautitredelaloidanoisesurlesprêtshypothécaires(contre966 millions EURl’annéedernière). Legroupeestpartieprenantedansunnombrelimitédepoursuitesjudiciaires,litigesetautresréclamations.Lesdirigeantsestimentquel’issuedecespoursuitesn’aurapasuneincidencesignificativesurlasituationfinancièredugroupeau-delàdecequiestd’oresetdéjàcomptabilisédanslesétatsfinanciers.

Aucunévénementayantunimpactnotablesurlesétatsfinanciersn’estsurvenuultérieurementàladatedubilan.

Rémunération versée aux dirigeants

Larémunérationdes18 membresinscritsauconseild’administration(CA)estévaluéeetajustéetouslessemestresetapprouvéeparl’assembléedesreprésentants.Ledernierajustementdelarémunérationduconseild’administrationaétéeffectuéen 2019.LesprincipesappliquésàlarémunérationduCAsontdécritspage 47.Lesmembresduconseild’administrationsontrémunéréssurlabasedesquantitésdelaitfourniesàArlaFoodsamba,toutcommen’importequelautreassocié-coopérateur.Demême,desinstrumentsdefondspropresindividuelssontémisenfaveurduCA,danslesmêmesconditionsquepourlesautresassociés-coopérateurs.

Lecomitéexécutifdegestionestcomposéduprésident-directeurgénéralPeder TuborghetdudirecteurcommercialEuropePeter Giørtz-Carlsen.Lesprincipesappliquésàlarémunérationducomitéexécutifdegestionsontdécritspage 47.

Divers

5.3 RÉMUNÉRATiON DES DiRigEANTS ET TRANSACTiONS AVEC DES TiERS LiÉS

Divers

5.4 ENgAgEMENTS CONTRACTUELS, ACTifS ET PASSifS ÉVENTUELS

Divers

5.5 ÉVÉNEMENTS ULTÉRiEURS à LA CLôTURE



États financiers consolidés Lesétatsfinanciersconsolidésinclusdansleprésentrapportannuelontétéétablisconformémentauxnormesinternationalesd’informationfinancière(IFRS),tellesqu’adoptéesparl’Unioneuropéenne,etauxexigencesd’informationsupplémentairesviséesparlaloidanoisesurlesrapportsannuelspourlesgrandessociétésdeclasseC.Arlan’estpasuneentitéd’intérêtpubliceuropéenne,dufaitquelegroupenepossèdeaucuninstrumentdedettenégociésuruneplacefinancièreréglementéeparl’Unioneuropéenne.LeBoardofDirectorsaautorisélapublicationdesétatsfinanciersconsolidésle10 février 2021.Ceux-ciontétésoumisàl’approbationduBoardofRepresentativesle25 février 2021.

Ladevisefonctionnelledelasociétémèreestlacouronnedanoise (DKK).Ladevisedeprésentationdelasociétémèreetdugroupeestl’euro(EUR).

LesmontantsfigurantdanscesétatsfinancierssontexprimésenmillionsEURetarrondis. Lesétatsfinanciersconsolidéssontétablissouslaformed’uncondensédesétatsfinanciersdelasociétémèreetdesdifférentesfiliales,conformémentauxméthodescomptablesdugroupe.Lechiffred’affaires,lescharges,l’actifetlepassif,ainsiquelespostesinclusdanslescapitauxpropresdesfiliales,sontagrégésetprésentésposteparposte.Lesparticipations,bilansettransactionsintragroupeainsiquelesproduitsetchargesnonréalisésliésàdestransactionsintragroupeontétééliminés.

LesétatsfinanciersconsolidésenglobentArlaFoodsamba(sociétémère)etlesfilialesdanslesquelleslasociétédétientdirectementouindirectementplusde50 %desdroitsdevoteoudontelledétientautrementlecontrôledemanièreàobtenirlebénéficedeleursactivités.Lessociétésdanslesquelleslegroupeexerceuncontrôleconjointviaunarrangementcontractuelsontconsidéréescommedesco-entreprises.Lessociétésdanslesquelleslegroupeexerceuneinfluencenotablemaisaucuncontrôlesontconsidéréescommedesentreprisesassociées.Onparlegénéralementd’influencenotablelorsquelegroupepossèdeoudisposedirectementouindirectementdeplusde20 %(maismoinsde50 %)desdroitsdevotedansunesociété.

Lesplus-valueslatentesdécoulantdetransactionsavecdesco-entreprisesetdesentreprisesassociées,c.-à-d.lesbénéficestirésdesventesopéréesauxco-entreprisesouentreprisesassociéesdanslecadredesquellesleclientpaieavecdesfondspartiellementdétenusparlegroupe,sontéliminésdelavaleurcomptabledel’investissementopéré,proportionnellementàlaparticipationdugroupedanslasociété.Lespertesnonréaliséessontéliminéesdelamêmefaçon,maisuniquementdanslamesureoùrienn’indiqueunepertedevaleur.

Lesétatsfinanciersconsolidéssontétablissurlabasedescoûtshistoriques,saufpourcertainspostesévaluéssurd’autresbases,lesquellessontdécritesdanslesméthodescomptables.Quelquesreclassementsontétéeffectuésparrapportauxannéesprécédentes.Ilsn’onttoutefoispaseulamoindreinfluencesurlebénéficeousurlescapitauxpropres.

Conversion de transactions et de postes monétaires en devises étrangèresPourchaqueentitécomptableduGroupe,unedevisefonctionnelleestdéterminée,correspondantàladeviseutiliséedansl’environnementéconomiqueprincipaldel’entité.Danslecasoùuneentitécomptableexécuteunetransactiondansunedeviseétrangère,elleenregistreladitetransactiondanssadevisefonctionnelleàl’aidedutauxdechangeapplicableàladatedelatransaction.Lesactifsetpassifsmonétaireslibellésendevisesétrangèressontconvertisdansladevisefonctionnelleàl’aidedutauxdechangeapplicableàladatedubilan.Lesécartsdechangesontcomptabilisésenrésultatsouslespostesfinanciers.Lespostesnonmonétaires(telsquelesimmobilisationscorporelles)quisontévaluéssurlabaseducoûthistoriquedansunedeviseétrangèresontconvertisdansladevisefonctionnellelorsdeleurcomptabilisationinitiale.

Conversion de transactions étrangères L’actifetlepassifdesociétésconsolidées,ycomprislapartdel’actifnetetdesécartsd’acquisitiondesco-entreprisesetdesentreprisesassociéesavecunedevisefonctionnelleautrequel’EUR,sontconvertisenEURàl’aidedutauxdechangeenfind’exercice.Lechiffred’affaires,leschargesetlapartdurésultatpourl’exercicesontconvertisenEURàl’aidedutauxdechangemensuelmoyensicelui-cinediffèrepasnotablementdutauxdechangeàladatedestransactions.Lesécartsdechangesontcomptabilisésenautresélémentsdurésultatglobaletcumulésdanslaréservedeconversion.

Encasdecessionpartielledefilialesoudeco-entreprises,lapartproportionnelledelaréservecumuléedecon-versionestreportéeaurésultatdel’exerciceaveclesbénéficesouperteséventuelsliésàlacessionconcernée.Leremboursementdecréancesjugéesfairepartiedel’investissementnetn’estpasensoiconsidérécommeunecessionpartielledelafilialeenquestion.

Adoption de normes IFRS nouvelles ou amendées Legroupeaappliquétouteslesnouvellesnormesetinterprétationsenvigueurauseindel’Unioneuropéenneen 2020.LeConseildesnormescomptablesinternatio-nales(IASB)apubliéunesériedenormescomptablesetd’interprétationsafférentesnouvellesouamendéesetréviséesquinesontpasencoreentréesenvigueur.Arlaadopteracesnouvellesnormeslorsqu’ellesdeviendrontobligatoires.Celanedevraitavoiraucunimpactréel.

Divers

5.6 MÉThODES COMPTAbLES gÉNÉRALES



Pays DeviseParticipation

du groupe

Arla Foods amba Danemark DKK %ArlaFoodsIngredientsGroupP/S Danemark DKK 100

ArlaFoodsIngredientsEnergyA/S Danemark DKK 100ArlaFoodsIngredientsJapanKK Japon JPY 100ArlaFoodsIngredientsInc. États-Unis USD 100ArlaFoodsIngredientsKorea,Co.Ltd. Corée KRW 100ArlaFoodsIngredientsTrading(Beijing)Co.Ltd. Chine CNY 100ArlaFoodsIngredientsS.A. Argentine USD 100

ArlaFoodsIngredientsComérciodeProdutosAlimentícios Ltda. Brésil BRL 100

ArlaFoodsIngredientsSingaporePte.Ltd. Singapour SGD 100ArlaFoodsIngredientsS.A.deC.V. Mexique MZN 100

ArlaFoodsHoldingA/S Danemark DKK 100ArlaFoodsWLL Bahreïn BHD 100ArlaOy Finlande EUR 100

MassbyFacility&ServicesOy Finlande EUR 60OsuuskuntaMStuottajapalvelu** Finlande EUR 37

ArlaFoodsDistributionA/S Danemark DKK 100CocioChokolademælkA/S Danemark DKK 50

ArlaFoodsInternationalA/S Danemark DKK 100ArlaFoodsUKHoldingLtd. UK GBP 100

Arla Foods UK plc UK GBP 100ArlaFoodsGPLtd. UK GBP 100ArlaFoodsFinanceLtd UK GBP 33ArlaFoodsLtd. UK GBP 100

ArlaFoodsHatfieldLtd. UK GBP 100ArlaFoodslimitedPartnership UK GBP 100YeoValleyDairieslimited UK GBP 100ArlaFoodsCheeseCompanyLtd. UK GBP 100ArlaFoodsIngredientsUKLtd. UK GBP 100

MVIngredientsLtd.* UK GBP 50ArlaFoodsUKPropertyCo.Ltd. UK GBP 100

ArlaFoodsB.V. Pays-Bas EUR 100ArlaFoodsComércio,ImportacâoeExportacãode ProductosAlimenticiosLtda. Brésil BRL 100DanyaFoodsLtd. ArabieSaoudite SAR 75


du groupe

Arla Foods amba Danemark DKK %AFA/S Danemark DKK 100

ArlaFoodsFinanceA/S Danemark DKK 100KingdomFoodProductsApS Danemark DKK 100EjendomsanpartsselskabetSt.Ravnsbjerg Danemark DKK 100

ArlaInsuranceCompany(Guernsey)Ltd Guernesey DKK 100ArlaFoodsEnergyA/S Danemark DKK 100ArlaFoodsTradingA/S Danemark DKK 100

ArlaDPHoldingA/S Danemark DKK 100ArlaFoodsInvestmentA/S Danemark DKK 100

ArlaSenegalSA. Sénégal XOF 100TholstrupCheeseA/S Danemark DKK 100

TholstrupCheeseUSAInc. États-Unis USD 100ArlaFoodsBelgiumA.G. Belgique EUR 100ArlaFoodsIngredients(Deutschland)GmbH Allemagne EUR 100

ArlaCoArHoldingGmbH Allemagne EUR 100ArNoCoGmbH&Co.KG* Allemagne EUR 50

ArlaBiolacHoldingGmbH Allemagne EUR 100BiolacGmbH&Co.KG* Allemagne EUR 50BiolacVerwaltungsGmbH* Allemagne EUR 50

ArlaFoodsKuwaitCompanyWLL Koweït KWD 49ArlaKallassiFoodsLebanonS.A.L. Liban USD 50ArlaFoodsQatarWLL Qatar QAR 40AFIQWLL Bahreïn BHD 51ArlaFoodsTradingandProcurementLtd. Hong Kong HKD 100

AishichenxiDairyProductsImport&ExportCo.Ltd.** Chine CNY 50WuhanASCXDairyCo.Ltd. Chine CNY 50

ArlaFoodsSdn.Bhd. Malaisie MYR 100ArlaFoodsCorporation Philippines PHP 100ArlaFoodsLtd. Ghana GHS 100ArlaGlobalDairyProductsLtd. Nigéria NGN 100

ArlaGlobalDevelopmentCompanyLtd. Nigéria NGN 99TGArlaDairyProductsLFTZEnterprise Nigéria NGN 50

TGArlaDairyProductsLtd. Nigéria NGN 100

Divers

5.7 ORgANigRAMME DU gROUPE




du groupe

Arla Foods amba Danemark DKK %ArlaFoodsLogisticsGmbH Allemagne EUR 100HansaVerwaltungsundVertriebsGmbH(enliquidation) Allemagne EUR 100ArlaFoodsMayerAustraliaPty,Ltd. Australie AUD 51ArlaFoodsMexicoS.A.deC.V. Mexique MXN 100ArlaFoodsS.A. Espagne EUR 100ArlaFoodsFranceS.a.r.l France EUR 100ArlaFoodsS.R.L. Républiquedominicaine DOP 100Arla Foods SA Pologne PLN 100ArlaFoodsUKFarmersJointVentureCo.Ltd. UK GBP 100ArlaGlobalSharedServicesSp.Z.o.o. Pologne PLN 100ArlaNationalFoodsProductsLLC Émiratsarabesunis AED 49

ArlaNationalFoodProductsCompanyLLC Oman OMR 67CocioChokolademælkA/S Danemark DKK 50MarygoldTradingK/S° Danemark DKK 100Mejeriforeningen Danemark DKK 91PT.ArlaIndofoodMakmurDairyImportPMA. Indonésie IDR 50

PT.ArlaIndofoodSuksusDairyManufactoringPMA. Indonésie IDR 100COFCODairyHoldingsLimited** ÎlesViergesbritanniques HKD 30SvenskMjölkEkonomiskförening Suède SEK 75LantbrukarnasRiksförbundupa** Suède SEK 24JördInternationalA/S Danemark DKK 100EjendomsselskabetGjellerupvej105P/S Danemark DKK 100SvenskaOsteklassikerAB Suède SEK 68

*Coentreprises**Sociétésassociées°Selonleparagraphe 5delaloidanoise,lasociétén’établitpasderapportstatutaireLegroupedétientégalementplusieursentitéssansactivitéscommercialesnotables.


du groupe

Arla Foods amba Danemark DKK %ArlaFoodsAB Suède SEK 100

SvenskaBöndersKlassiskaOstarAB Suède SEK 100ArlaGefleortensAB Suède SEK 100ÅretsKockAB Suède SEK 67ArlaFoodsRussiaHoldingAB Suède SEK 100

ArlaFoodsLLC Russie RUB 80ArlaFoodsInc. États-Unis USD 100

ArlaFoodsProductionLLC États-Unis USD 100ArlaFoodsTransportLLC États-Unis USD 100

ArlaFoodsDeutschlandGmbH Allemagne EUR 100ArlaFoodsVerwaltungsGmbH Allemagne EUR 100ArlaFoodsAgrarServiceGmbH Allemagne EUR 100ArlaFoodsLLC Russie RUB 20Team-PackVertriebs-GesellschaftfürVerpackungenmbH Allemagne EUR 100

DofoCheeseEksportK/S° Danemark DKK 100DofoInc. États-Unis USD 100

AktieselskabetJ.Hansen Danemark DKK 100J.P.HansenUSAIncorporated États-Unis USD 100

AFI Partner ApS Danemark DKK 100AndelssmørA.m.b.a. Danemark DKK 98Arla Foods AS Norvège NOK 100ArlaFoodsBangladeshLtd. Bangladesh BDT 51ArlaFoodsDairyProductsTechnicalService(Beijing)Co.Ltd. Chine CNY 100ArlaFoodsFZE Émiratsarabesunis AED 100ArlaFoodsHellasS.A. Grèce EUR 100ArlaFoodsInc. Canada CAD 100

Divers

5.7 ORgANigRAMME DU gROUPE

États financiers de la société mèreEn application de l’article 149 de la loi danoise sur les rapports annuels, ces états financiers consolidés constituent un extrait du rapport annuel complet d’Arla. Afin de faciliter la lecture et l’utilisation du présent rapport, nous publions les états financiers consolidés du groupe sans les états financiers de la société mère, Arla Foods amba. Le rapport annuel de la société mère fait partie intégrante du rapport annuel complet et est disponible sur le site www. arlafoods.com. La répartition des bénéfices et les versements complémentaires de la société mère sont décrits dans la section des états financiers consolidés consacrée aux capitaux propres. Le rapport annuel complet contient les déclarations du Board of Directors et du comité exécutif de gestion, ainsi que le rapport de l’auditeur indépendant.



Encejour,leBoardofDirectorsetledirecteurgénéralontdébattudurapportannueld’ArlaFoodsambapourl’exercice2020etl’ontapprouvé.Lerapportannuelaétéétabliconformémentauxnormesinternationalesd’informationfinancière(IFRS),tellesqu’adoptéesparl’Unioneuropéenne,etauxexigencesd’informationsupplémentairesviséesparlaloidanoisesurlesrapportsannuels.

Nousconsidéronsquelesétatsfinanciersconsolidés,lesétatsfinanciersdelasociétémèreetlesdonnéesenvironnementales,socialesetdegouvernanceoffrentuneimagefidèledelasituationfinancièredugroupeetdelasociétémèreau31 décembre 2020ainsiquedurésultatdeleursactivitésetdeleursfluxdetrésoreriepourl’exercicecourantdu1er janvierau31 décembre 2020.

Nousconsidéronsquelerapportdegestionsurlerapportannueloffreuneimagefidèledel’évolutiondelasituationfinancièredugroupeetdelasociétémère,deleursactivités,desélémentsfinanciers,deleursrésultatspourl’exerciceetdeleursfluxdetrésorerie.Demême,nousconsidéronsquelerapportdegestiondécritlesprincipauxrisquesetincertitudessusceptiblesd’affecterlegroupeetlasociétémère.

Parlaprésente,nousrecommandonsquelerapportannuelsoitadoptéparl’assembléedesreprésentants.

Aarhus,le10 février 2021

Peder TuborghDirecteurgénéral

Peter Giørtz-CarlsenComitéexécutifdegestion

Jan Toft NørgaardPrésident

Heléne GunnarsonVice-Président

René Lund Hansen Jonas Carlgren

Arthur Fearnall Manfred Graff

Jan-Erik Hansson Walter Lausen

Bjørn Jepsen Steen Nørgaard Madsen

Jørn Kjær Madsen Johnnie Russell

Marcel Goffinet Simon Simonsen

Inger-Lise Sjöstrom Håkan GillströmReprésentantdestravailleurs

Ib Bjerglund NielsenReprésentantdestravailleurs

Harry ShawReprésentantdestravailleurs

DÉCLARATiON DU CONSEiL D’ADMiNiSTRATiON ET DU COMiTÉ ExÉCUTif DE gESTiON



à L’ATTENTiON DES ASSOCiÉS-COOPÉRATEURS D’ARLA fOODS AMbA

OpinionNousavonsvérifiélesétatsfinanciersconsolidésetlesétatsfinanciersdelasociétémèreArlaFoodsambapourl’exercicecourantdu1er janvierau31 décembre 2020,lesquelssecomposentducomptederésultat,ducomptederésultatglobal,dubilan,del’étatdesvariationsdescapitauxpropres,del’étatdesfluxdetrésorerieetdesnotes,ycomprisunrésumédesprincipalesméthodescomptablesdugroupeetdelasociétémère.Lesétatsfinanciersconsolidésetlesétatsfinanciersdelasociétémèreontétéétablisconformémentauxnormesinterna-tionalesd’informationfinancière,tellesqu’adoptéesparl’Unioneuropéenne,etauxexigencessupplémentairesviséesparlaloidanoisesurlesrapportsannuels.

Nousconsidéronsquelesétatsfinanciersconsolidésetlesétatsfinanciersdelasociétémèreoffrentuneimagefidèledelasituationfinancièredugroupeetdelasociétémèreau31 décembre 2020ainsiquedurésultatdeleursactivitésetdeleursfluxdetrésoreriepourl’exercicecourantdu1er janvierau31 décembre 2020,conformémentauxnormesinternationalesd’informationfinancière,tellesqu’adoptéesparl’Unioneuropéenne,etauxexigencessupplémentairesviséesparlaloidanoisesurlesrapportsannuels.

Justifications des appréciationsNousavonsexécuténotrevérificationconformémentauxnormesinternationalesenmatièredevérificationdecomptes(ISA)etàd’autresexigencesapplicablesauDanemark.Nosresponsabilités,danslecadredecesnormesetexigences,sontdécritesplusavantdanslarubrique« Responsabilitésdel’auditeurpourl’auditdesétatsfinanciersconsolidésetdesétatsfinanciersdelasociétémère »(ci-aprèscollectivement« les étatsfinanciers »)denotrerapport.Nousconsidéronsquelesinformationsprobantesobtenuessuffisentetconviennentpourfondernotreconclusion.

IndépendanceNousconservonsnotreindépendanceparrapportaugroupe,conformémentaucodededéontologieàl’usagedescomptablesprofessionnelspubliéparleConseildesnormesinternationalesdedéontologiecomptable(Codedel’IESBA)etauxexigences

particulièresenvigueurauDanemark,etnousavonsremplinosautresresponsabilitésdéontologiquesenvertudecesrèglesetexigences.

Opinion concernant le rapport de gestionLaresponsabilitédurapportdegestionincombeàladirection.

Notreopinionsurlesétatsfinanciersnecouvrepaslerapportdegestion,etnousnefournissonsaucuneopinions’agissantdecelui-ci.

S’agissantdenotreauditdesétatsfinanciers,notreresponsabilitéselimiteàlirelerapportdegestionet,cefaisant,àexaminers’ilprésentedesincohérencessignifi-cativesaveclesétatsfinanciersouaveclesconnaissancesquenousavonsacquisesaucoursdel’audit,ous’ilsemblecontenirdesanomaliessignificatives.

Parailleurs,ilnousincombed’examinersilerapportdegestionfournitlesinformationsrequisesautitredelaloidanoisesurlesrapportsannuels.

Surlabasedenosprocédures,nousconcluonsquelerapportdegestionestconformeauxétatsfinanciers,etqu’ilaétépréparéconformémentauxexigencesdelaloidanoisesurlesrapportsannuels.Nousn’avonspasrelevéd’anomaliessignificativesdanslerapportdegestion.

Responsabilités de la direction concernant les états financiersLesdirigeantssontchargésderédigerdesétatsfinanciersconsolidésetdesétatsfinanciersdelasociétémèrequioffrentuneimagefidèleconformémentauxnormesinternationalesd’informationfinancière,tellesqu’adoptéesparl’Unioneuropéenne,etauxexigencessupplémentairesviséesparlaloidanoisesurlesrapportsannuels.Enoutre,lesdirigeantssontchargésducontrôleinternequílsjugentnécessairepourrédigerlesétatsfinancierssansanomaliessignificatives,quecelles-ciproviennentdefraudesoudérreurs.

S’agissantdelapréparationdesétatsfinanciers,ladirectionsedoitd’évaluerlacapacitédugroupeetdelasociétémèreàpoursuivresesactivités,endivulguant,lecaséchéant,lesquestionsrelativesàlacontinuitéd’exploitationetens’appuyantsurlesprincipescompt-ablesdecontinuitéd’exploitationpourpréparerlesétats

financiers,saufsiladirectionenvisagedeliquiderlegroupeoulasociétémère,oudecesserl’activité,ouen-coresiellen’ad’autreoptionréalistequed’agirdelasorte.

Responsabilités du commissaire aux comptes concernant l’audit des états financiersNotreobjectifconsisteàobteniruneassuranceraisonnablequantaufaitquelesétatsfinanciersdansleurensemblesontexemptsd’anomaliessignificatives,quecelles-ciproviennentdefraudesoud’erreurs,etdepublierunrapportd’auditprésentantnotreopinion.Nousentendonspar« assuranceraisonnable »unhautdegréd’assurance,maisilnes’agitpasd’unegarantiequ’unauditmenéconformémentauxnormesISAetauxexigencesparticulièresenvigueurauDanemarkpuissetoujoursdécelerleséventuelleserreursmatérielles.Lesanomaliespeuventêtreduesàunefraudeouàuneerreuretsontconsidéréescommesignificativessi,indivi-duellementoucollectivement,ellespeuventêtredenatureàinfluencerlesdécisionséconomiquesadoptéesparlesutilisateurssurlabasedesditsétatsfinanciers.

Danslecadred’unauditmenéconformémentauxnormesISAetauxexigencessupplémentairesapplicablesauDanemark,nousexerçonsunjugementprofessionneletfaisonspreuved’espritcritiquetoutaulongdel’audit.Enoutre,nous : identifionsetévaluonslesrisquesd’anomaliessignificativesdanslesétatsfinanciers,qu’ellessoientduesàunefraudeouàuneerreur,nousélaboronsetmettonsenœuvredesprocéduresd’auditenrelationaveccesrisquesetobtenonsdesélémentsd’auditsuffisantsetappropriéspourétayernotreopinion.Lerisquedenepasdéceleruneanomaliesignificativeliéeàunefraudeestplusélevéqueceluidenepasreleveruneanomalieliéeàuneerreur,étantdonnéquelafraudepeutimpliquerunecollusion,desfaux,desomissionsintentionnelles,delatromperieoulecontournementdescontrôlesinternes. nousattachonsàcomprendrelecontrôleinternepertinentpourl’audit,demanièreàélaborerdesprocéduresd’auditadaptéesauxcirconstances,maisnondanslebutd’exprimerunavissurl’efficacitédescontrôlesinternesdugroupeetdelasociétémère. évaluonsl’adéquationdesméthodescomptablesutiliséesetlecaractèreraisonnabledesestimationscomptablesetinformationsconnexesfourniesparladirection.

émettonsdesconclusionssurlecaractèreappropriédurecoursparladirectionàunebasedecontinuitéd’exploitationpourpréparerlesétatsfinancierset,surlabasedesélémentsd’auditobtenus,surl’existenced’uneincertitudesignificativeconcernantlesévéne-mentsetcirconstances,denatureàjeterundoutesignificatifsurlacapacitédugroupeoudelasociétémèreàpoursuivresesactivités.Sinousconcluonsàl’existenced’uneincertitudesignificative,nousavonslóbligationd’attirerl’attentiondansnotrerapportd’auditsurlesinformationsconnexesfourniesdanslesétatsfinanciersou,silesditesinformationssontinadéquates,àrevoirnotreopinion.Nosconclusionssefondentsurlesélémentsd’auditobtenusjusqu’àladatedenotrerapportd’audit.Toutefois,desévéne-mentsoucirconstancesfuturspeuventcontraindrelegroupeetlasociétémèreàcesserdepoursuivresurunprincipedecontinuitéd’exploitation. évaluonslaprésentationgénérale,lastructureetlecontenudesétatsfinanciers,ycomprislesinforma-tionsfourniesdanslesnotes,etétablissonssilesétatsfinanciersreflètentlestransactionsetévénementssous-jacentsdemanièrejusteetéquitable. obtenonsdesélémentsdáuditsuffisantsconcernantlesinformationsfinancièresdesentitésouactivitéscommercialesauseindugroupeafind’émettreuneopinionsurlesétatsfinanciersconsolidés.Noussommesresponsablesdeladirection,delasuper-visionetdel’exécutiondel’auditdugroupe.Nousrestonsseulsresponsablesdenotreopiniond’audit.

Nouscommuniquonsaveclespersonneschargéesdelagouvernances’agissant,entreautres,dupérimètreetducalendrierplanifiépournotreauditetdesobservationssignificativesdel’audit,etnotammentdesinsuffisancessignificativesducontrôleinterneidentifiéespendantnotreaudit.

Aarhus,le10 février 2021EYGodkendtRevisionspartnerselskabN°immatr.(CVR) :30700228

HenrikKronborgIversenExpert-comptableagrééMNEn° 24687

Jes LauritzenExpert-comptableagrééMNEn° 10121

RAPPORT DU COMMiSSAiRE AUx COMPTES iNDÉPENDANT



NOS DONNÉES ENViRONNEMENTALES, SOCiALES ET DE gOUVERNANCE CONSOLiDÉES

SOMMAiRE

VUE D’ENSEMbLE DES DONNÉES ESg CONSOLiDÉES

122 Données consolidées sur l’environnement, l’impact social et la gouvernance

Chiffres environnementaux123 1.1Émissionsdegazàeffetdeserre(CO₂e)125 1.2Partdesénergiesrenouvelables126 1.3Déchetssolides127 1.4Bien-êtreanimal

Données sociales128 2.1Équivalenttempsplein(ETP)129 2.2Diversitédesgenres130 2.3Écartderémunérationentrehommes

et femmes130 2.4Roulementdupersonnel131 2.5Sécuritéetqualitédesaliments131 2.6 Accidents

Données de gouvernance132 3.1Répartitionhommes-femmesausein

du BoardofDirectors132 3.2ParticipationauxréunionsduBoardof

Directors133 3.3Méthodescomptablesgénérales

134 Rapport d’assurance de synthèse de l’auditeur indépendant

NOTES RAPPORTS



DONNÉES ENViRONNEMENTALES, SOCiALES ET DE gOUVERNANCE CONSOLiDÉESDurabilité chez ArlaLadurabilitéconstituel’unedespierresangulairesdelastratégied’Arla.Arlaviseàproposerdesproduitslaitierssainsetnutritifsauxconsommateursdumondeentierets’engageàlefaireavecunimpactenvironnementaltoujoursplusréduit.En2019,Arlaalancéunestratégiededéveloppementdurableglobalepouratteindrecesobjectifs.

PourmanifesternotreengagementenversleprogrammededéveloppementdurableetpourrenforcerlaresponsabilitéenverslesobjectifsfixésparArla,legroupeadécidéen2019depublierleschiffresdesperformancessurl’environnement,l’impactsocialetlagouvernanced’Arladanssonrapportannuel.Ceschiffresontobtenuuneassurancemodéréedelapartd’EY.En2020,Arlaavaitpourobjectifd’améliorerlaqualitédesdonnéesESGetderenforcerlesystèmederapports.Ceteffortaétéorientéparlesexigencesd’EYentermesd’assuranceraisonnable,qu’ArlaareçuesurlaplupartdesICPESGen2020.Pourdiversesraisons,principalementliéesaumanquedestandardisationdesrapportsentrelesexploitationsetauprocessusdevalidationexternedesdonnéesclimatiquessoumisesralentiparlapandémiedeCovid-19,lesémissionsdescope 3danslesexploitationsontétéassuréesàunniveaumodéréen2020.Pourdeplusamplesinformationssurl’assuranceexterne,voirpage 134.

Leschiffres ESGprésentésàlasectionsuivanteontétéchoisisselonleurpertinenceetconformémentauxdirectiveslesplusrécentespubliéesparlaCFASocietyDenmark,laFSR-DanishAuditorsetleNasdaq.Lamaturitéetlaqualitédesdonnéesontégalementétéprisesenconsidérationlorsdelasélectiondeschiffresprésentésdanscettesection.Parconséquent,certainsdesICPrecommandésparlesorganismesprofessionnelsmentionnésci-dessusnefigurentpasdansleprésentrapport.Arlanerapportenotammentpaslaconsommationd’eau,principalementparcequelamajoritédelaconsommationd’eaudel’entrepriseprovientdesexploitationsdanslesquellesellen’estactuellementpasmesuréeàunniveausatisfaisant.

L’impactenvironnementalleplusimportantd’ArlaprovientdesémissionsindirectesdeCO₂edescope3,plusprécisémentdelaproductiondelaitdansles

exploitations(86 %desémissionstotalesdeCO₂e).À partirde2020,lesassociés-coopérateursd’Arlaontbénéficiéd’uneincitationfinancièrede1 centimed’europarkilogrammedelaitpourlaconduited’unCheckClimatdansleursexploitations.Cettemesureapermisd’augmenterconsidérablementlesdonnéessurlesémissionsauniveaudesexploitations,puisque93 %desassociés-coopérateursontremplilequestionnaireclimatiquedétaillé.PourensavoirplussurleprogrammeCheckClimat,voirpage 34.Pourensavoirplussurlamesureduscope 3auseind’Arla,voirpage 124.

En2019,lesobjectifsd’émissionsd’Arlaontétéofficielle-mentreconnusparl’initiativeScience-BasedTargetscommeétantconformesauxdonnéesscientifiquesclimatiques.

Nos objectifs scientifiques : Réduirelesémissionsdegazàeffetdeserredescopes 1et 2de30 %envaleurabsoluede2015à2030 Réduirelesémissionsdegazàeffetdeserredescope 3de30 %parkilogrammedelaitcruetdelactosérumde2015à2030

Au-delàdesesobjectifsscientifiques,Arlaaégalementannoncésonambitiond’atteindrezéroémissionsnettesd’ici2050.

En2020,conformémentàlapolitiquederetraitementdel‘entrepriseetauxlignesdirectricesdel’initiativeScience-BasedTargets,Arlaaretraitélesréférentielsrelatifsàsesobjectifsscientifiquesenraisondechangementsméthodologiquesimportantsetdel’élargissementdupérimètredurapport.Pourensavoirplussurceschangements,voirpage 124.Lesdétailsdelapolitiquederetraitementd’Arlasetrouventpage 133.

Arlapublieégalementchaqueannéeunrapportderesponsabilitédanslequellegroupeprésentedesanalysesdétailléesdesprogrèsqu’ellearéaliséspouratteindresesobjectifsenvironnementaux,sociauxetdegouvernance.Voustrouvereziciquelques-unsdeschiffresprésentésdanscerapport.Lerapportderesponsabilité,toutcommed’autresinformationssurnoseffortsenmatièrededurabilité,sontdisponiblessurlesiteInternetd’Arla.

Évaluation ESG quinquennale Note ESG 2020 2019 2018 2017 2016

DonnéesenvironnementalesCO₂escope 1(millionsdekg) 474 463 490 492 474CO₂e scope 2 - méthode basée sur l’emplacement (millions de kg) 237 274 263 313 334Scope 2–méthodebaséesurlemarché(millionsdekg) 277 399 456 438 466CO₂escope 3(millionsdekg) 18 479 18 243 18 411 18 528 18 644Total CO₂e (millions de kg) 1.1 19 230 19 105 19 357 19 458 19 584

Total CO₂e – méthode basée sur l’emplacement (millions de kg) 19 176 18 977 19 156 19 337 19 456

Co₂escope 3parkgdelaitetdelactosérum(kg)* 1,21 1,21 1,20 1,22 1,22

RéductionduCO₂e(scopes 1et 2)- méthode baséesurlemarché -24 % -12 % -4 % -5 % -4 %Réduction du CO₂e (scopes 1 et 2) - méthode basée sur l’emplacement -16 % -14 % -12 % -6 % -6 %Progressionversl’objectifderéductiondeCO₂e2030(scope 3parkilogrammedelaitetdelactosérum)* -7 % -7 % -7 % -6 % -6 %Partdesénergiesrenouvelables(%)- méthodebaséesurlemarché 1.2 31 %Part des énergies renouvelables (%) - méthode basée sur l’emplacement 1.2 35 % 33 % 27 % 24 % 21 %Déchetssolides(tonnes) 1.3 32 975 33 713 34 600 32 608 32 192Pourcentaged’associés-coopérateursrendantcomptesurlebien-êtreanimal(%) 1.4 100 % 89 % 82 %

Données socialesÉquivalenttempsplein(ETP,moyenne) 2.1 20 020 19 174 19 190 18 973 18 765Pourcentagetotaldefemmes(%) 2.2 27 % 27 % 27 % 26 % 26 %Pourcentagedefemmesàdespostesdedirectionou àdespostesd’échelonsupérieur(%) 2.2 26 % 26 % 23 % 22 % 22 %Proportiondefemmesdansl’équipeexécutivedegestion(ExecutiveManagementTeam,EMT)(%) 2.2 14 % 29 % 29 % 29 % 29 %Écartderémunération,colsblancs(hommes/femmes) 2.3 1,05 1,05 1,06 - -Rotationdesemployés(%) 2.4 10 % 12 % 12 % 11 % 14 %Sécuritéalimentaire-nombrederappels 2.5 1 4 2 10 6Fréquencedesaccidents(par1 milliond’heuresdetravail) 2.6 5 6 8 10 11

Données de gouvernancePartdesfemmesauseinduBoardofDirectors(%)** 3.1 13 % 13 % 13 % 12 % 7 %Participationauxréunionsduconseil(%) 3.2 99 % 96 % 99 % 99 % 98 %

* Émissions de scope 3 des exploitations faisant l’objet d’une assurance modérée en 2020** En incluant tous les membres du conseil, les membres élus par l’assemblée générale, les représentants des employés et les conseillers externes, la part des femmes était de 20 % au 31 décembre 2020122 ARLA FOODS RAPPORT ANNUEL 2020


Total des émissions de CO₂e impactées par le lait et le lactosérum

Afind’assurerlesuividelacontributiond’Arlaauchangementclimatiqueetdesprogrèsaccomplisdanslaréalisationdenosobjectifsd’émission,lesémissionsdegazàeffetdeserretotales(indiquéesenéquivalentsCO₂etnotéesCO₂e)sontcalculéeschaqueannéeetsontregroupéesentrois niveauxappelés« scope »,conformémentàlaméthodeduProtocoledesgazàeffetdeserre(GES).Lestrois« scopes »couvrentpresquetouteslesactivitésd’Arla.

LesémissionstotalesdeCO2e ont augmenté pour

s’établirà19 230 millionsdekilos,contre19 105 millionsdekilosl’annéedernière.Cetteaugmentationpeuts’expliquerparlahaussedelacollectedelaitetdesachatsdelactosérumexternedanslecadredel’activitéArlaFoodsIngredients.D’autrepart,unchangementdeméthode(méthodecomptablebaséesurlemarché)tenantcomptedel’achatd’énergierenouvelableaégale-mentpermisderéduirelesémissions.Pourensavoirplus,

voirpage 124.Conformémentàl’objectifscientifiqued’Arla,legroupenetientpascomptedescréditscarbone.

Depuis2015,lesémissionsdeCO₂escopes 1et 2ontdiminuéde24 %,etnoussommesbienpartispouratteindrenotreobjectifpour2030deréductiondesémissionsde30 %fondésurlascience.

Lesémissionsdescope 3parkilogrammedelaitetdelactosérums’élevaientà1,21en2020,soituneréductionde7 %depuis2015grâceauxactivitésdesexploitationsd’Arla.Notreobjectifscientifiqueprévoituneréductionde30 %desémissionsdescope 3parkilogrammedelaitetdelactosérumd’icià2030.En2020,lesémissionsrésultantdelaproductiondelaitnes’élevaientqu’à1,17 kilogramme deCO₂eparkilogrammedelait,tandisquel’impactdelaproductiondelaitdesassociés-coopérateurss’élevaità 1,15 kilogramme deCO₂eparkilogramme.


LesémissionsdegazàeffetdeserresontmesuréesenCO₂eetsontregroupéesentrois catégories.

Calcul des équivalents CO₂Lesgazàeffetdeserresontdesgazquicontribuentauréchauffementclimatiqueparl’absorptiondesradiationsinfrarouge.Outrelecélèbredioxydedecarbone(CO₂),ilexisteprincipalementdeux autresgazàeffetdeserreassociésàlaproductionlaitière :l’oxydenitreux(N₂O)etleméthane(CH₄).Afindecalculerletotaldesémissionsdegazàeffetdeserre(l’empreintecarbone)d’Arla,lesdifférentesémissionsdeGESsontconvertiesenéquivalentsdioxydedecarbone(CO₂e).Laconversiondesdifférentsgaztraduitleurpotentielglobalderéchauffement.

Laforcedesdifférentsgazestpriseenconsidérationselonlescalculssuivants(surlabaseduCinquièmerapportd’évaluationduGIEC****,Changementclimatique 2013) :

1 kgdedioxydedecarbone(CO₂)=1 kgdeCO₂e1 kgdeméthane(CH₄)=28 kgdeCO₂e1 kgd’oxydenitreux(N₂O)=265 kgdeCO₂e

Lamajoritédesémissionsd’Arlasontduméthane(produit,p. ex.,parladigestiondesvaches)etdel’oxydenitreux(provenant,p. ex.,desengraisetdulisierutiliséssurlesexploitationsoudel’entreposagedelisier).

Émissions de CO₂e en 2020(millionsdekg)

Émissions de CO₂e en 2019(millionsdekg)

19 230MILLIONS DE KG

19 105MILLIONS DE KG

Émissionsdescope 3desexploitations86 % Émissionsdescope 3relativesauxbiensetservicesachetés10 % CO₂edescope 1 :3 % CO₂edescope 2 :1 %

Émissionsdescope 3desexploitations86 % Émissionsdescope 3relativesauxbiensetservicesachetés10 % CO₂edescope 1 :2 % CO₂edescope 2 :2 %

* Du fait de notre politique de retraitement et de nos objectifs scientifiques, les chiffres historiques sont retraités tous les cinq ans. Pour en savoir plus, voir la note 3.5.** En 2020, Arla est passée aux rapports basés sur le marché. Pour en savoir plus, voir page 124.*** Émissions de scope 3 des exploitations faisant l’objet d’une assurance modérée en 2020. **** Le GIEC (groupe d’experts intergouvernemental des Nations Unies sur l’évolution du climat) est l’organe des Nations Unies chargé d’évaluer les théories scientifiques relatives au changement climatique.

Chiffres environnementaux

1.1 ÉMiSSiONS DE gAz à EffET DE SERRE (CO2E)

Tableau ESG 1.1 Émissions de gaz à effet de serre* 2020 2019 2018 2017 2016(millionsdekg)

CO₂e de scope 1 Opérations 381 366 400 408 388Transport 93 97 90 84 86Total CO₂e de scope 1 474 463 490 492 474

CO₂e de scope 2Total CO₂e de scope 2 – méthode basée sur le marché** 277 399 456 438 466Scope 2 - méthode basée sur l’emplacement 237 274 263 313 334

CO₂e de scope 3 Émissions des exploitations : Émissionsrelativesàlaproductiondelaitetauxactivités etprocessusdesexploitations*** 16 499 16 380 16 406 16 666 16 603

Émissions relatives aux biens et services achetés : Lactosérum 1 133 1 032 1 162 1 002 1 117Emballages 396 384 383 384 433Transport 306 312 326 345 359Opérations 145 135 134 131 132Total CO₂e de scope 3 18 479 18 243 18 411 18 528 18 644Total CO₂e 19 230 19 105 19 357 19 458 19 584Total CO₂e – méthode basée sur l’emplacement 19 176 18 977 19 156 19 337 19 456



Méthodes comptables (suite)

Lesémissionsdegazàeffetdeserresontclasséesentroiscatégories,selonl’endroitoùellessontproduitestoutaulongdelachaînedevaleuretselonlecontrôlequel’entrepriseexercesurelles.

Scope 1 – Toutes les émissions directesLesémissionsdescope 1serapportentauxactivitéssurlesquellesl’entreprisedisposed’uncontrôledirect.Celacomprendletransportàl’aidedesvéhiculesd’Arlaetlesémissionsdirectesdessitesetinstallationsdeproductiond’Arla.Lesémissionsdescope 1sontcalculéesconformémentàlaméthodologiedéfiniedanslanormed’entrepriseGreenhouseGasProtocol(GHGProtocol),enappliquantdesfacteursd’émissionauxdonnéesd’activitéspécifiquesd’Arla.

Scope 2 - Émissions indirectesLesémissionsdescope 2comprennentlesémissionsindirectesrésultantdesachatsd’énergied’Arla,c’est-à-direl’électricitéoulesénergiesdechauffage.Lesémissionsdescope 2sontcalculéesconformémentàlaméthodologiedéfiniedanslanormed’entrepriseGreenhouseGasProtocol,enappliquantdesfacteursd’émissionauxdonnéesd’activitéspécifiquesdel’entreprise.En2020,Arlaaadoptéuneméthodedecalculdesémissionsdescope 2baséesurlemarché,quiremplacelaméthodederapportagebaséesurl’emplacement,etamisàjourleréférentielde2015.L’approched’allocationbaséesurlemarchéreflètelesémissionsprovenantdel’électricitéetdesautresinstrumentscontractuelsspécifiquesachetésparArlaetquipeuventdifférerdel’électricitéetdesautressourcesd’énergiemoyennesproduitesdansunpaysspécifique.CelapermetàArlad’acheterdel’électricitéetd’autresinstrumentscontractuelsquiémettentmoinsdegazàeffetdeserrequelamoyennedupays.ConformémentauGHGProtocol,Arlacommuniquelesémissionsdescope 2selonlaméthodedecalculbaséesurlemarchéetl’emplacement(oudoubleméthodedecalcul).

Scope 3 - Toutes les autres émissions indirectesLesémissionsdescope 3sontlesémissionsprovenantdesourcesqu’Arlanepossèdeounecontrôlepasdirectement.Celles-cicomprennentlesémissionsprovenantdesbiensetservicesachetés(parexemple,lelait,lesemballagesetletransportachetésauxfournisseurs),maisaussiletraitementdesdéchetssurlessites(parexemple,lerecyclageoul’incinération).

Lesémissionsdescope 3dulaitcrusontcalculéesconformémentauxdirectivesdelaFédérationinternationaledulaitrelativesàl’empreintecarbonedesproduitslaitiers(FIL 2015).Lesémissionsrelativesaulaitcrucomprennenttouteslesémissionsproduitesdansl’exploitation(parexemple,parladigestiondesvaches,l’utilisationdulisier,l’azote,l’utilisationdedieselpourlaculturefourragèreetlessolstourbeux)ethorsexploitation(parexemple,lesalimentsimportés,laproductionetletransportdesengrais).LamajoritédesagriculteursArlacommuniquentchaqueannéedesdonnéesclimatiques.Lechiffredesémissionsrelativesaulaitcruindiquédanscerapportestuneémissionmoyenneparkilogrammedelait,calculéesurlabasedesdonnéesclimatiquessoumisesparlesagriculteursetquiontétévalidéespardesexpertsclimatiquesexternes,multipliéeparlevolumetotaldulaitd’Arla.Lesexploitationsvisitéespardesexpertsclimatiques

externessontstatistiquementreprésentativesdel’ensembledesexploitationsd’Arla.

Lesémissionsdescope 3provenantdulactosérum,desdéchetssurlessites,del’emballage,dutransportpardestiersetdel’extractiondescarburantssontcalculéesenappliquantdesfacteursd’émissionauxdonnéesd’activitéspécifiquesd’Arla.En2020,Arlaaélargilepérimètredurapportpourlesfournisseursd’emballagesetdetransport.Celui-ciprenddésormaisencompte100 %desdépenseseffectuéesauprèsdecesfournisseurs(lesannéesprécédentes,lerapportencouvraitenviron95 %).Arlacollectedesdonnéesauprèsdesfournisseursdetransportetd’emballagereprésentantauminimum95 %desdépenses,etsurlabasedesdonnéesrecueillies,lesémissionssontmisesàl’échellepouratteindre100 %.

Selonlaquantificationdel’impactsurleclimattotald’Arlaen2020,lesémissionsdescope 1et2représentaientrespectivement3et1 %desémissionstotales.Lesémissionsdescope 3représentaient96 %del’impactsurleclimattotald’Arla.Laproductionlaitièredanslesexploitations(comprenant,parmidenombreuxfacteurs,leméthaneémisparlesvachesetlesémissionsliéesàl’alimentationanimaleetàsontransport)représentait86 %desémissionstotales.Lesfacteursd’émissiondestransportsetdesprocessusopérationnelsetd’emballagesontobtenusauprèsdeSphera,unesociétédeconseildepremierplan.Lesfacteursd’émissionsontmisàjourchaqueannéeàpartirdel’ensemblededonnéescompletleplusrécentpourlamêmeannée,enl’occurrence2017.Lesfacteursd’émissiondesexploitationssontobtenusauprèsde 2.0 LCAConsultants,unesociétédeconseildanoisecomposéed’universitaires.



D’où viennent nos émissions ?

Exploitations Transport Transport

Énergie achetée

Production du fourrage Gestion des déchetsProduction et bureaux

Scope 13 %

Scopee 21 %

Scope 3 96 %

N₂O CH₄ CO₂ CO₂ CO₂ CO₂CH₄ CO₂CO₂ N₂O




En2020,93 %desassociés-coopérateursactifsd’Arla,couvrantplusde96 %duvolumedelaitd’Arla,ontrempliunquestionnairedétaillésurleclimat(lesassociés-coopérateursreçoiventuneprimeincitativede1,0 centime EUR/kgdelaitpourrépondreàl’enquête).Lavalidationexternedesdonnéesdel’enquêteaétélégèrementretardéeenraisondelapandémiedeCovid-19etaenglobé59 %desassociés-coopérateursayantcommuniquéleursdonnéesdanslecadreduprogrammeCheckClimat.Depuis2020,lesassociés-coopérateursdoiventappliquerlesdirectivesduprogrammeCheckClimatunefoisparansurlabasedesdonnéesdeleurdernierexercicefinancier.Celapeutvarierd’uneexploitationàl’autreenfonctiondelapériodecouverteparleurexercice(dejanvieràdécembreoudejuilletàjuin,parexemple).Decefait,leschiffrescontenusdanslerapportannuelnesefondentpasnécessairementsurdesdonnéesd’exploitationcouvrantunemêmepériode.

Laméthodologiepourmesurerlesémissionsauniveaudesexploitationsestappeléeàévolueraufildutemps.Pourl’heure,lesfacteursquipeuventpotentiellementréduirelesémissionstotalesnettes,commelestockageducarbonedesexploitationsetlamodificationdel’utilisationdesterres,nesontpasinclus.Leréférentielévolueradoncpourrefléterlesévolutionsimportantesdelaméthodologie.Lefacteurd’émissionliéaulactosérumachetéenexterneestrestéà1,0,cequiconstitueuneestimationprudente(Flysjö,2012).

Uneautreincertitudeentourelacollectedesdonnéesconcernantl’emballageetletransportauprèsdenosfournisseurs.Chaqueannée,Arlaadresseàsesfournisseursdesdemandesdétailléesafinqu’ilscom-muniquentlesdonnéesnécessaires,ainsiqu’unmoded’emploiquantàlamanièrederemplirladocumenta-tionafférente.Lasaisiemanuellededonnéesprovenantdedifférentessourcesreprésenteunrisqueenmatièredequalitédesdonnées.Pourminimiserlesrisquesdedéclarationerronée,unprocessusinternerigoureuxdevalidationendeux étapesestenplace.

Augmentation de la part des énergies renouvelables

L’utilisationdel’énergie,notammentlechauffageetl’électricité,surlessitesd’Arlacontribueauchangementclimatique,àl’épuisementdesressourcesnonrenou-velablesetàlapollution.Parconséquent,lepassagedesénergiesfossilesauxénergiesrenouvelablesestégalementl’undesleviersincontournablespourréaliserlesambitionsd’Arlaenmatièredeclimatetréduirenotreempreintecarbonerésultantdesémissionsdescopes 1et 2.

SiArlaappliquaitautrefoislaméthodecomptablebaséesurl’emplacementpourdresserlebilanentermesd’énergiesrenouvelables,elleaadoptéen2020laméthodecomptablebaséesurlemarchéàcetégard.

En2016-2019,Arlaaachetéuncertainnombredecertificatsvertssansentenircomptedansleschiffres,desortequeseulsceuxde2020figurentdansletableau ESG 1.2.Lapartdesénergiesrenouvelabless’estélevéeà31 %en2020,impactéepositivementparl’augmentationdesachatsd’électricitéverte,quiontàleurtourétécompensésparunmanqued’approvisionnementenbiogazdansnosinstallationsArlaFoodsIngredientsauDanemark.

Conformémentànotrestratégieenvironnementaleàlongterme,denouveauxobjectifsetinitiativessontencoursd’élaborationafindemodifierlefuturmixénergétique.

Tableau ESG 1.2 Énergie achetée pour la production (1 000 MWh)

2020 2019 2018 2017 2016

Sources non renouvelables :Gaznaturel,carburantetgaz 1 816 - - - -Électricité 626 - - - -Chauffageurbain 5 - - - -

Sources renouvelables :Biogazetbiomasse 559 - - - -Chauffageurbain 119 - - - -Électricité 432 - - - -Consommation réelle totale 3 557 - - - -

Part des énergies renouvelables (%) - méthode basée sur le marché* 31 % - - - -Part des énergies renouvelables - méthode basée sur l’emplacement 35 % 33 % 27 % 24 % 21 %

* En 2020, Arla a adopté la méthode comptable basée sur le marché et les chiffres de 2020 reposent sur cette nouvelle méthode. La part des énergies renouvelables sur la base des moyennes nationales (méthode basée sur l’emplacement) était de 35 % en 2020 et figure sur une ligne distincte.




1.2 PART DES ÉNERgiES RENOUVELAbLES Méthodes comptables

Lesénergiesutiliséesdansleprocessusdeproductionsecomposentdecombustiblesetd’électricitérenouvelablesetfossiles.L’énergierenouvelableestuneénergieissuedesourcesrenouvelablespouvantêtrenaturellementreconstituées,tellesquelesoleil,levent,l’eau,labiomasseetlachaleurgéothermique.Depuis2020,Arlamesureetrapportelesémissionsselonuneméthodedecalculbaséesurlemarchéettientcomptedel’achatd’électricitéverteparaccordcontractueldanslecalculdelapartdesénergiesrenouvelables.L’électricitérenouvelableachetéeauprèsdesourcesnationalesestévaluéechaqueannéesurlabasedeschiffresrelatifsaumixélectriquenationalfournisparSphera,uncabinetdeconseilquicollecte,évalueetanalyselesdonnéessurlesémissionsensefondantsurlespreuvesscientifiqueslesplusrécentes.Pourcalculerlapartdesénergiesrenouvelables,laconsommationtotaled’énergierenouvelableestdiviséeparlaconsommationtotaled’énergiedel’entreprise.

Certainssitesd’Arlaproduisentdel’énergieetvendentl’énergieexcédentaire,c’est-à-diredel’électricitéetdel’énergiedechauffage.L’énergievenduen’apasétédéduitedanslecalculdelapartdesénergiesrenouvelables.


LesdonnéesprésentéesdansletableauESG 1.2sontrecueillieschaquemoisauprèsdenossites.Lesdonnéesrelativesàlaconsommationd’énergiereposentprincipalementsurlesinformationsdefacturationetdesrelevésdecompteureffectuéssurchaquesite,ilyadonctrèspeud’incertitudeconcernantceschiffres.Arlanetientpascomptedespertesénergétiques,c’estpourquoilemontanttotalde l’énergieachetéeestinclusedansleschiffres.



Réduction des déchets solides

Lesdéchetsquinepeuventpasêtrerécupérésgrâceaurecyclage,àlaréutilisationouaucompostageaffectentl’environnement.Arlacherchecontinuellementàaugmenterl’efficacitédesaproductionsursessites,réduisantlesdéchetstoutaulongdelachaînedeproductionetlogistique,etcollaborantavecdesprestatairesdegestiondesdéchetsafindelesréduireetd’enaméliorerlagestion.

En2020,levolumedesdéchetssolidesadiminuépouratteindre32 975tonnes,contre33 713tonnesl’andernier.

En2005,Arlas’estfixécommeobjectifdeproduirezérodéchetsdestinésàl’enfouissementd’ici2020.Le volumedesdéchetsdestinésàl’enfouissementestpasséà1 204 tonnes,contre988 tonnesl’andernier.Arlan’apasatteintsonobjectifpour2020enraisondel’expansiondesmarchésinternationaux,surlesquelsletraitementdesdéchetsestmoinsdéveloppé.

Tableau ESG 1.3 Déchets solides(Tonnes)

2020 2019 2018 2017 2016

Déchetsrecyclés 21 402 21 651 20 233 19 699 18 997Déchetsdestinésàl’incinérationavecvalorisationénergétique 8 991 10 011 12 546 11 088 11 264Déchetsdestinésàl’enfouissement 1 204 988 933 897 1 015Déchetsdangereux 1 378 1 063 888 924 916 Total 32 975 33 713 34 600 32 608 32 192


1.3 DÉChETS

Déchets solides, 2020 Déchets solides, 2019

32 975TONNES

33 713TONNES

Déchetsrecyclables65 % Déchetsdestinésàl’incinération27 % Déchetsdestinésàl’enfouissement4 % Déchetsdangereux4 %

Déchetsrecyclables64 % Déchetsdestinésàl’incinération30 % Déchetsdestinésàl’enfouissement3 % Déchetsdangereux3 %


Lesdéchetssolidesdésignentlesmatériauxissusdelaproductionquinesontplusdestinésàleurutilisationinitialeetquidoiventêtrevalorisés(recyclés,réutilisésoucompostésparexemple)ounonvalorisés(misendécharge).Cesdéchetscomprennentlesdéchetsd’emballage,lesdéchetsdangereuxetautresdéchetsnondangereux.Pourassurerlesuividel’objectif« zérodéchetàladécharge »,Arlacollectechaquemoisdesdonnéesdetouslessitessurlesquelselleexerceuncontrôle.


Àl’heureactuelle,Arlacommuniqueuniquementlesinformationsconcernantlesdéchetssolidesdansletableau ESG 1.3.Engénéral,leschiffresrelatifsauxdéchetssolidesetlesméthodesdetraitementdesdéchetsontétéfournisparlefournisseurdesolutionsdegestiondesdéchets,structurésconformémentauxréglementationseuropéennesetlocales.Cependant,lesdéchetssolidesnereprésententqu’unepetitepartiedel’ensembledesdéchetsd’Arla.Lesautrestypesdedéchetssontlesproduitsrésiduairesetautresboues.Arlaavaitenvisagéderendrecomptedeschiffresd’exploitationtotauxrelatifsauxdéchetsàpartirde 2020.Cependant,uneanalyseapprofondiearévélésurlessitesd’Arlaundéfautdenormalisationdesméthodesdecollecte,d’organisationetdecontrôledesdonnéesliéesauxdéchetsrésiduairesetautresboues.Parconséquent,lacommunicationdeschiffrescompletsrelatifsauxdéchetsd’exploitationserareportéeà2021.



Objectif partiellement atteint en matière de bien-être animal

Lebien-êtreanimalestuneprioritéabsoluepournosassociés-coopérateursetpourArlaentantqu’entreprise.Depuis2020,lesassociés-coopérateursArladoiventrendrecomptechaquetrimestredubien-êtredeleursvachesparl’intermédiaireduprogrammeArlagården®,endivulguantdesinformationsnotammentsurlelogement,lepâturage,lessoinsdesantéetlebien-êtregénéraldeleursvaches(jusqu’en2019,lesassociés-coopérateurscommuniquaientceschiffressurunebasevolontairedans le cadre du programme Arlagården® Plus).Leschiffrescommuniquéssontvérifiésrégulièrementparuncabinetd’auditetd’assurancequalitédepremierplanspécialisédanslebien-êtreanimal.Pourensavoirplus,voirpage 35.

Lebien-êtreanimalrevêtplusieursdimensionsetArlaviseàmesureretàrendrecompteenexternedesesaspectslesplusimportants.En2020,lesauditsréalisésdanslesexploitationsontétéretardésenraisondelapandémiedeCovid-19etduprocessuscomplexed’harmonisationdelaprocédured’auditdanstouslespaysassociés-coopérateurs.Parconséquent,lesrésultatsdel’auto-évaluationtrimestrielleparlesassociés-coopérateursserontcommuniquésenexternedanslerapportannuel2021unefoislavérificationexternerequiseterminée.Arlas’engageàrendrecomptedesmesureslesplusimportantespourdécrireetaméliorerlebien-êtredesanimaux :la proportiondevachesenbonétatcorporel,devachespropres,devachesmobilesetdevachessanslésions.Arlacommuniqueraégalementleratiod’agriculteursauditésquiseconformentànosnormesdebien-êtreanimal.

En2020,lesindicateurssuivantsontétécommuniqués(voirlesdéfinitionsetméthodescomptablesci-dessous) : Pourcentaged’associés-coopérateursrendantcomptesurlebien-êtreanimal Auditsdanslesexploitations Nombredecellulessomatiques

En2020,lepourcentaged’associés-coopérateursrendantcomptedubien-êtredeleursanimauxestpasséà100 %,contre89 %en2019.Cerésultatfaitsuiteàladécisionderendreobligatoirelacommunicationd’informationssurlebien-êtreanimaldanslecadreduprogrammeArlagår-den®.LenombremoyendecellulessomatiquesdanslesrégionsoùArlaexercesesactivitésadiminuéde1 %,atteignant194 000 cellules/ml(contre196 000cellules/mll’andernier).Lepourcentagedevisitesd’auditaétéplusfaibleen2020(23 %contre39 %en2019)enraisondelapandémiedeCovid-19etdelaprocédured’harmo-nisationdel’audit.Cependant,touteslesexploitationsconsidéréescommeàhautrisqueentermesdebien-êtreanimalontfaitl’objetd’unauditen2020.

DéfinitionsPourcentage d’associés-coopérateurs rendant compte sur le bien-être animalLepourcentaged’associés-coopérateursrendantcomptesurlebien-êtreanimalcorrespondaunombred’associés-coopérateursquiontsoumisleursréponsesauquestionnaireàremplirobligatoirementdanslecadre du programme Arlagården® (Arlagården® Plusen2018-2019),ycomprislesquestionssurlebien-êtreanimalpourlequatrièmetrimestred’uneannéedonnée,parrapportaunombretotald’associés-coopérateursactifsaucoursdelamêmeannée.

Audits dans les exploitationsLesauditsdanslesexploitationsreprésententlenombred’auditsstandardetautres,ycomprislesvisitesaléatoiresdesexploitationsaucoursd’uneannéedonnée,parrapportaunombretotald’associés-coopérateursArla.

Nombre de cellules somatiquesLescellulessomatiquescontenuesdanslelaitsontprincipalementdesglobulesblancs.Unnombreélevédecellulessomatiquesindiqueuneinflammation(mastite)dupisdelavache,sourcededouleuretdestresspourcelle-ci,sanscompterqu’ilaffectelaqualitédulait.


1.4 biEN-êTRE ANiMAL

Pourcentage d’associés-coopérateurs rendant compte sur le bien-être animal(%)

Pourcentage d’audits (%)

Nombre de cellules somatiques (1 000 cellules/ml)

2019 2020

89 %100 %

39 %23 %

196 194

Tableau ESG 1.4 Indicateurs de bien-être animal 2020 2019 2018 2017 2016

Associés-coopérateursrendantcomptesurlebien-êtreanimal(%) 100 % 89 % 82 % - -Auditsdanslesexploitations(%) 23 % 39 % 50 % 36 % 36 %Nombredecellulessomatiques(1 000 cellules/ml) 194 196 198 194 -


Pourcentage d’associés-coopérateurs rendant compte sur le bien-être animalDepuis2020,touslesassociés-coopérateurssonttenusderendrecomptetrimestriellementdubien-êtredeleurstroupeauxenrépondantàunquestionnairedansleportaildedonnées Arlagården®.Lesassociés-coopérateursnesaisissantpasleursdonnéesavantladatelimiteetaprèsavoirreçuunrappelassumeronteux-mêmeslescoûtsdel’audit.

Audits dans les exploitationsLesconditionsdebien-êtreanimaldanslesexploitationsd’Arlasontrégulièrementauditées.Lesauditssontmenésparunepartieexterneetsonteffectuéssansfraispourlesagriculteurs,àconditionqueceux-citransmettentleursdonnéesdanslesdélaisimpartis.LesexploitationsauDanemark,enSuède,enAllemagneetenEuropecentralesontauditéestouslestroisans,tandisquelesexploitationsauRoyaume-Unisontauditéestousles18 mois(conformémentàlaréglementationlocale).Danscertainscas,unagriculteurpeutfairel’objetdeplusieursauditsaucoursd’unemêmeannéecivile.

Nombre de cellules somatiques :Arlacontrôlelenombredecellulessomatiquesenanalysantlelaitauniveaudestanksàlaitàchaquecollectedanslesexploitations.Lesniveauxsontcontinuellementcommuniquésafindepréserverlaqualitédulait.Lenombreindiquédanscedocumentestunemoyennepondéréedel’ensembledelacollectedelaitd’Arlaaucoursd’uneannéedonnée.Lenombredecellulessomatiquesestcommuniquéparplusieurslaboratoiresdanslespaysdenosassociés-coopérateurs.Lesnombresdecellulessomatiquessontinvariablementfaiblessurtouslesmarchés.


LenombredecellulessomatiquesauRoyaume-Unicomprendlenombredecellulessomatiquespourlesexploitantssouscontratainsiquelesassociés-coopérateurs.Cependant,cechiffren’aaucunréelimpactsurlenombretotaldecellulessomatiquespour 2020.



Augmentation des ETP en raison de l’internalisation, de l’expansion à l’international et de la pandémie de COVID-19

Lesressourceshumainesconstituentl’atoutleplusprécieuxd’Arla.Ilestdoncessentieldesavoircommentlegroupeutilisecesressourcesd’unpointdevuegéographiqueettemporel.Lenombred’employésestmesuréenéquivalentstempsplein(ETP).Lenombretotald’ETPaaugmentéde4,4 %parrapportàl’andernier.Cetteaugmentations’expliquenotammentparl’internalisationetl’expansionsurlesmarchésinternationaux,ycomprisl’internalisationdestâchesadministrativesauxÉmiratsarabesunisetenOman,maiségalementparleseffetsdel’acquisitiondel’activitéfromagèredeMondeléz InternationalauMoyen-Orienten2019.L’augmentationdunombred’ETPauDanemarkpeutêtreattribuéeàl’expansiondel’activitéArlaFoodsIngredients,tandisque

l’internalisationdesactivitésdedistributionacontribuéàl’augmentationdunombred’ETPauRoyaume-Uni.En2020,lessitesdeproduction,enparticulierauRoyaume-UnietenSuède,onttemporairementaugmentélenombred’ETPafindemaintenirlastabilitédelaproductionmalgrélapandémiedeCovid-19.

Aucoursdescinqdernièresannées,leniveaud’ETPestrestérelativementstable.Cependant,iltémoigned’undéplacementdesETPdepuislesprincipauxpaysd’Europeverslesmarchésinternationaux,notammentleMoyen-Orientetl’AfriqueduNord.Cerésultats’inscritdansladroitelignéeduplanstratégiqued’Arlavisantàaccroîtresesactivitésendehorsdel’Europe,dansdesrégionsoùlesperspectivesdecroissancesontplusprometteuses.

Tableau ESG 2.1 Équivalents temps plein 2020 2019 2018 2017 2016

Danemark 7 350 7 258 7 264 7 069 6 956UK 3 761 3 407 3 387 3 477 3 532Suède 3 114 2 977 3 001 3 029 3 175Allemagne 1 632 1 681 1 759 1 809 1 780Arabiesaoudite 970 952 965 1 009 895 Pologne 529 511 463 433 425 AmériqueduNord 479 477 502 496 477 Pays-Bas 351 339 327 320 313 Finlande 336 319 325 325 321 Autrespays 1 498 1 253 1 197 1 006 891 Équivalent temps plein 20 020 19 174 19 190 18 973 18 765

Équivalents temps plein répartis par type d’employé, 2020

Équivalents temps plein répartis par type d’employé, 2019

20 020 19 174

Employéscolsbleus64 % Employéscolsblancs36 %

Employéscolsbleus64 % Employéscolsblancs36 %


LesETPdésignentlesheuresdetravailcontractuellesd’unemployéparrapportàuncontratàtempspleinaumêmeposteetdanslemêmepays.Lenombred’équivalentstempspleinestutilisépourmesurerlamain-d’œuvreactivecomptabiliséedanslespostesàtempsplein.UnETPde1,0équivautàuntravailleuràtempsplein,tandisqu’unETPde0,5équivautàlamoitiédelachargedetravailtotale.

Lenombremoyend’ETPindiquéàlanote 1.2desétatsfinanciersconsolidésetàlanote 2.1del’ESGestunnombremoyencalculépourchaqueentitéjuridiqueaucoursdel’annéesurlabasedesmesuresprisesàlafindechaquetrimestre.

Touslesemployés,qu’ilssoientsouscontratàduréeindéterminéeoudéterminée,sontinclusdanslechiffreETP.Lesemployésencongédelonguedurée,parexempleencongédematernitéouencongédemaladiedelonguedurée,ensontexclus.

Lamajoritédesemployésdeproductionetdelogistiquesontclassésdanslacatégoriedes« colsbleus »,tandisquelesemployésexerçantdesfonctionscommercialesetadministrativessontclassésdanslacatégoriedes« colsblancs ».LerapportentrelescolsblancsetlescolsbleusestcalculésurlabasedesETPau31 décembre.

Lesdonnéesrelativesauxemployéssonttraitéesdemanièrecentralisée,conformémentauRèglementgénéralsurlaprotectiondesdonnées(RGPD).Le nombred’ETPestcommuniquéeninternesurunebasemensuelle.Pouraméliorerlaqualitédesdonnées,celles-cisontvalidéesparchaqueentitéjuridiquechaquetrimestreparlebiaisdusystèmedeconsolidationfinancière.

Données sociales

2.1 ÉqUiVALENT TEMPS PLEIN (ETP)



Stabilité de la part des femmes au sein de la direction

ChezArla,nousconsidéronsquelarépartitionhommes-femmesestessentielleausuccèsdenotreentreprise.Lespolitiquesd’Arlanefontpasdedistinctionentreleshommesetlesfemmeslorsqu’ils’agitdepossibilitésdepromotionouderémunération,maislesfemmessontnéanmoinssous-représentéesparmilescolsbleusd’Arlaet,dansunemoindremesure,parmilescolsblancségalement.

Arlas’efforcedecréerunmilieudetravailcomprenantunemain-d’œuvrediversifiée,caractériséparlerespectmutueletlaconfiance,quipromeutl’égalitédeschancesetpermetauxcollaborateursderéaliserleurpleinpotentiel.Despolitiquesdediversité,d’inclusionetdeluttecontreleharcèlementontétémisesenplacepourtraiterlesproblèmeséventuelsdemanièrestructurée,etuneplateformed’alertepermetauxemployésdesignalertouttypedeharcèlement.Noscomitésd’entreprise,auxniveauxlocaletmondial,contribuentégalementàs’assurerquelesdécisionsrelativesaulieudetravailsontprisesdansl’intérêtdetouslescollaborateursetd’Arla.Larépartitionhommes-femmesduconseild’administrationestcommuniquéedanslanoteESG 3.1.

Diversité hommes-femmes (tous les postes)En2020,lapartd’ETPdesfemmesestrestéestable(27 %)parrapportà2019.PourensavoirplussurlamanièredontArlagèrelaquestiondeladiversité,voirpage 40.

Diversité hommes-femmes (à des postes de direction)26 %despostesdedirectionoudeniveausupérieurétaientoccupéspardesfemmes,unchiffreinchangéparrapportàl’andernier.

Répartition hommes-femmes (dans l’équipe exécutive de gestion)14 %desmembresdel’équipeexécutivedegestionétaientdesfemmes,contre29 %l’annéedernière.Cettediminutions’expliqueparledépartdel’anciendirecteurfinancier.

Répartition hommes-femmes, tous employés confondus, 2020

Répartition hommes-femmes, tous employés confondus, 2019

Femmes27 % Hommes 73 %

Femmes27 % Hommes 73 %


Diversité des genres (tous les employés)Larépartitionhommes-femmesestdéfiniecommelapart des femmes occupant des ETP par rapport au total desETP.Larépartitionhommes-femmesestcalculéesurlabasedesETPau31 décembre2020.Touslescolsblancsetlescolsbleussontconcernés.

Répartition hommes-femmes (au sein de la direction)Larépartitionhommes-femmesauseindeladirectioncorrespondaurapportentrelenombredefemmesenETPoccupantdespostesdedirectionoudeniveausupérieur,etlenombretotald’employésenETPoccupantdespostesdedirectionoudeniveausupérieur.

Répartition hommes-femmes (dans l’équipe exécutive de gestion)Larépartitionhommes-femmesauseindeladirectioncorrespondaupourcentagedefemmesauseindel’équipeexécutivedegestion(EMT)au31 décembre2020.

Tableau ESG 2.2 Répartition hommes-femmes pour tous les employés (tousemployésconfondus)

2020 2019 2018 2017 2016

Pourcentage total de femmes 27 % 27 % 27 % 26 % 26 %

Tableau ESG 2.2.b Répartition hommes-femmes (auseindeladirection)

2020 2019 2018 2017 2016

Pourcentagedefemmesàdespostesdedirection ouàdespostesd’échelonsupérieur 26 % 26 % 23 % 22 % 22 %

Tableau ESG 2.2.c Répartition hommes-femmes dans l’équipe exécutive de gestion

2020 2019 2018 2017 2016

Proportiondefemmesdansl’équipeexécutivedegestion(ExecutiveManagementTeam,EMT) 14 % 29 % 29 % 29 % 29 %

Données sociales

2.2 RÉPARTiTiON hOMMES-fEMMES ET iNCLUSiON



Stabilité de l’écart entre le salaire des hommes et le salaire des femmes

Payerunsalaireégalpourunmêmetravail,quelquesoitlesexe,estuneexigencedebasepourunesociétééthiqueetresponsable.ChezArla,leshommesetlesfemmesquifontunmêmetravailouuntravailéquivalentperçoiventlemêmeniveaudesalaire.Ceprincipeestgarantigrâceàdeséchelonsderémunérationfixéspourtouteslescatégoriesd’emplois.

L’objectifpremierdurapportderémunérationhommes-femmesestdegarantiruntraitementéquitableentrelessexesetd’indiqueràquelendroitlesfemmessontreprésentéesdanslahiérarchiedel’entreprise.LesalairemédiandeshommeschezArlaétaitsupérieurde5 %ausalairemédiandesfemmesen2020,unchiffrequin’apasbougéparrapportàl’annéeprécédente.

Roulement du personnel

Attireretfidéliserlesbonnespersonnesestimpératifpourlaréussitedel’entrepriseArla.Leroulementdupersonnelindiquelesfluctuationsdelamain-d’œuvre.Leroulementestdiviséendeuxcatégories :roulementvolontaire(l’employédécidedequitterl’entreprise)etroulementinvolontaire(l’employéestlicencié).Grâceàcettedistinction,leroulementestunindicateurderétentiondestalentschezArlaetindiqueégalementl’efficacitédenosopérations.

Leroulementdupersonneladiminuépouratteindre10 %,contre12 %l’annéeprécédente.Cetteévolutions’expliqueparunediminutionduroulementvolontaireà6 %,leniveauleplusbasjamaisatteintaucoursdescinqdernièresannées,etpeut-êtreégalementparlapandémiedeCovid-19.Leschiffresduroulementinvolontairesontrestésinchangésparrapportàl’andernier(4 %).

Tableau ESG 2.3 Rapport de rémunération hommes-femmes 2020 2019 2018

Rapportderémunérationhommes-femmes 1,05 1,05 1,06

Tableau ESG 2.4 Roulement du personnel 2020 2019 2018 2017 2016

Roulementvolontaire 6 % 8 % 8 % 8 % 9 %Roulementinvolontaire 4 % 4 % 4 % 3 % 5 %Roulement total 10 % 12 % 12 % 11 % 14 %


L’écartderémunérationentreleshommesetlesfemmescorrespondausalairemédiandeshommesdiviséparlesalairemédiandesfemmes.Lessalairesprisencomptedanslecalculcomprennentlessalairesdebasecontractuels,maisexcluentlespensionsetautresprestations.


Le roulement du personnel est calculé comme le rapportentrelenombretotald’employésquittantl’entrepriseetlenombretotald’employésaucoursdelamêmepériode.Cenombreserapporteaunombred’employésetnonaunombred’ETP.


Lesdirectivesrelativesàl’établissementderapportsenmatièred’ESGémisesparlaDanishFinancialAssociationetleNasdaqrecommandentd’inclurel’effectiftotaldansl’équation.Cependant,enraisondeslimitesdesdonnées,nouscommuniquonsuniquementlerapportderémunérationhommes-femmesparmilescolsblancs.Onestimequ’inclurelescolsbleusréduiraitl’écart,étantdonnéqueleshommessontsurreprésentésdanscettecatégorie.

Le roulement est calculé en prenant en compte tous lesemployéssouscontratàduréeindéterminéeetinclutdifférentsmotifsdedéparttelsquelesdépartsàlaretraite,leslicenciementsetlesdémissions.Lesdépartssontinclusdanslecalculuniquementàcompterdumoisoùlarémunérationn’estplusversée(p. ex.,certainsemployésayantdel’anciennetépeuventavoirdroitauversementd’unerémunérationpendantquelquesmoisaprèsleurlicenciement).

Données sociales

2.3 ÉCART DE RÉMUNÉRATiON ENTRE hOMMES ET fEMMES

Données sociales

2.4 ROTATiON DES EMPLOyÉS



Réduction du nombre de rappels de produits

Entantqu’entreprisealimentairemondiale,lasécuritéalimentaireestfondamentalepourArla.Laprincipaleresponsabilitéd’Arlaestd’assurerquelesconsom-mateurspuissentmangeretboirenosproduitssansdangeretqueleurcontenusoitclairementetconve-nablementindiquésurlesemballages.Lasécuritéalimentaireestégalementl’undenosplusimportantsindicateursvis-à-visdesconsommateurs,garantissantquelesproduitsd’Arlasontfabriquésetétiquetésconformémentauxnormesdequalitélesplusstrictes.

En2020,lenombrederappelsdeproduitsesttombéà1,contre4l’annéeprécédente.Arlas’engageàgarantirquelesproduitssontsûrsàlaconsommationettravaillecontinuellement,toutaulongdelachaînedevaleur,y comprisaveclesfournisseurs,pourramenerlenombrederappelsaussiprèsdezéroquepossible.Touslesincidentsliésàdesproduitsdoiventêtretraitésentempsopportunafindegarantirlasécuritédenosconsommateursainsiquelalégalité,laqualitéduproduitetlaprotectiondelamarque(Arlaoumarquededistributeur).Lagestiond’unincidentpublicderappelrespecteuneprocéduredétailléeetnormalisée.Lagestiondesincidentsliésauxproduitsestégalementtestéechaqueannée.

Les accidents restent la priorité absolue

Arladisposed’unechaînedevaleurlongueetcomplexeetproposeunegrandevariétéd’emploisauseindemultiplesrégionsgéographiques.Noscollaborateurssontessentielsausuccèsd’Arlaetnotreambitionestd’assureràl’ensembledenosemployésdesconditionsdetravailsûresetsaines.Arlas’engageàtoutmettreenœuvrepourprévenirlesaccidents,lesblessuresetlesmaladiesprofessionnelles.

Uneméthodesystématiquededéfinitiondesobjectifsetdesuiviestappliquéepouratténuerlesrisquesetréduirelesproblèmes,danslecadred’unecollaborationétroiteetpermanenteaveclesemployésdetoutel’organisation.Lesaccidentsquidonnentlieuàdesblessurespeuventêtredesaccidentsavecpertedetemps(APT)ousanspertedetemps(accidentsmineurs).Lenombred’APTpour1 milliond’heuresde travailesttombéà5,contre6l’andernier.

Tableau ESG 2.5 Rappels 2020 2019 2018 2017 2016

Nombrederappels 1 4 2 10 6

Tableau ESG 2.6 Accidents(pour1 milliond’heuresdetravail)

2020 2019 2018 2017 2016

Fréquencedesaccidents 5 6 8 10 11


Conformémentauxnormesdereporting ESG,lesrappelsdeproduitssontdéfiniscommedesrappelspublics.Unrappelpublicestuneactionentrepriselorsquedesproduitsprésententunrisqueimportantpourlasécuritéalimentaire,l’intégritéjuridiqueoul’imagedemarque.Lesrappelspublicsnesontpertinentsquelorsquelesproduitssontdisponiblessurlemarchéauprèsdesconsommateurs.

Lesrappelspublicssontsignalésdèsqu’ilssurviennent,etunrapportd’incidentdoitêtrerédigépourchaqueincidentdanslesdeuxjoursouvrablessuivantlapremièrenotificationduproblème.Lenombretotalderappelspublicsestpubliéchaqueannée.


Lesaccidentssedéfinissentcommetoutévénementsoudainetimprévuprovoquantdesdommagescorporels,unedégradationdel’étatdesanté,desdommagesoudespertesdebiens,d’outillages,dematériauxouunedégradationdel’environnement,ou encorelaperted’uneperspectivecommerciale.

Unaccidententraînantunepertedetempsestunaccidentdutravailsubiparunemployéaucoursdesesactivitésprofessionnellesentraînantunarrêtdetravaild’unouplusieursjoursaucoursdesjours/périodesdetravailprévus.Unaccidentestconsidérécommeunaccidententraînantunepertedetempsuniquementlorsquel’employéestincapabled’accomplirlestâcheshabituellesrelativesàsonposte,bénéficied’uncongéderétablissementousevoitconfierdestâchesmodifiéespendantlapériodederétablissement.

Touslesemployésvictimesd’uneblessureoud’unemaladierelativeàleurlieudetravailsonttenusd’eninformerleurchefd’équipe/responsabledèsquepossible,quellequ’ensoitlagravité.Lesemployésdetouslessitesontaccèsàuneapplicationmobileleurpermettantdesignalerrapidementetfacilementtoutaccident.Lesignalementdoitêtreeffectuéavantquelapersonneléséenequittesontravail.Lesaccidentsdéclarésunefoislajournéedetravaildelapersonneconcernéeterminéeneserontpasconsidéréscommedesaccidentsdutravail.Cependant,certainsaccidentspourraientnepasêtresignalés.Lenombred’accidentsestcommuniquéchaquemoisauBoardofDirectorsetàl’équipeexécutivedegestion.

Données sociales

2.5 SÉCURiTÉ ALiMENTAiRE - NOMbRE DE RAPPELS DE PRODUiTS

Données sociales

2.6 ACCiDENTS



Proportion de femmes inchangée par rapport à l’année dernière

Larépartitionhommes-femmesauseinduBoardofDirectorsestimportante,d’unepartpourgarantirlareprésentationdesdeux sexesàunhautniveauet,d’autrepart,pourapporterunediversitédepointsdevueàl’entreprise.Garantirlarépartitionhommes-femmesauseinduBoardofDirectorsestégalementuneobligationlégaleauDanemark.Leconseild’administrationactuelsecomposede15 associés-coopérateurs,detrois représentantsdupersonnel,dedeux conseillersexternes,maisseulslesreprésentantsdesassociés-coopérateurssontélusparleBoardofRepresentativeslorsdel’Assembléegénérale.Quatredeces20 membresduBoardofDirectorssontdes

femmes,soituntauxde20 %defemmesetde80 %d’hommes(chiffreinchangéparrapportàl’annéedernière).Conformémentàlasection 99bdelaLoidanoisesurlesétatsfinanciers,seulslesmembresélusparleBoardofRepresentativessontprisencomptepourdéfinirlacompositionduBoardofDirectors.En 2020,deuxdes15 associés-coopérateursauseinduBoardofDirectorsétaientdesfemmes,cequiéquivautàunecompositionde13 %defemmesetde87 %d’hommes,destauxinchangésparrapportàl’exerciceprécédent.En 2019,Arlas’estfixépourobjectifd’atteindre,d’iciquatre ans,unereprésentationd’aumoins13 %defemmesauconseild’administration.

La participation aux réunions reste élevée

LaparticipationdesmembresauxréunionsduBoardofDirectorsgarantitquetouslesassociés-coopérateursd’Arlaetlesemployéssontreprésentéslorsquedesdécisionsstratégiquessontprises.LesmembresduBoardofDirectorsd’Arlasontfortementimpliquéset,enrèglegénérale,touslesmembresduBoardofDirectorsparticipentàtouteslesréunions,àmoinsquedesraisonsdesanténelesenempêchent.

En2020,laparticipationauxréunionsduBoardofDirectorsestpasséeà99 %,contre96 %l’andernier.LesinformationsrelativesauxmembresduBoardofDirectorsfigurentauxpages 42à44.

Tableau ESG 3.1 Répartition hommes-femmes au sein du Board of Directors

2020 2019 2018 2017 2016

PartdesfemmesauseinduBoardofDirectors 13 % 13 % 13 % 12 % 7 %

Tableau ESG 3.2 Participation aux réunions du Board of Directors

2020 2019 2018 2017 2016

Nombrederéunions 10 10 13 9 9Participation 99 % 96 % 99 % 99 % 98 %


Lerapportderépartitionhommes-femmesestcalculéàpartirdunombredemembresélusduBoardofDirectorslorsdel’Assembléegénéraleetexclutles


Letauxdeparticipationauxréunionsduconseilestcalculéparlasommedesréunionsduconseilauxquelleschaquemembreduconseilaassistéparrapportaunombretotaldeparticipationspossibles.

représentantsdesemployésetlesconseillersduBoardofDirectors.

LeBoardofDirectorsactuelestcomposédetroisreprésentantsdesemployés,dedeuxconseillersexternesetde15 associés-coopérateurs.Les20 membresduBoardofDirectorssontinclusdansle calculdelaparticipationauxréunionsduBoD.

Données de gouvernance

3.1 RÉPARTiTiON hOMMES-fEMMES AU SEiN DU bOARD Of DiRECTORS


3.2 PARTiCiPATiON AUx RÉUNiONS DU CONSEiL



Éléments de préparationLesdonnéesconsolidéessurl’environnement,l’impactsocialetlagouvernance(ESG)sontbaséessurdesprocédures de rapportage mensuelles et annuelles constantes.Lesdonnéesconsolidéessontconformesauxmêmesprincipesdeconsolidationquelesétatsfinanciersconsolidés,àmoinsqu’ellesnesoientdécritesséparémentdanslasectiondedéfinitiondechaquenote ESG.Touteslesdonnéesdéclaréessuiventlamêmepériodederapportagequelesétatsfinanciersconsolidés.

Matérialité et périmètre du rapportLorsqu’elleprésentelesdonnéesESGconsolidées,ladirectiondonnelaprioritéauxinformationsconsidéréescommeutilespourlespartiesprenantesoubiendontlesgroupesprofessionnelsoulesautoritésrecommandentderendrecompte.

Afindedéterminerlesélémentsimportantspourcerapport,uneanalysedematérialitéaétéréaliséeen2017.Lesconsommateurs,lesclients,lesassociés-coopérateurs,lesorganisationsàbutnonlucratifetlesinstitutionsfinancièresauDanemark,enSuède,auRoyaume-UnietenAllemagneontprispartàl’analyse.Touslesgroupesdepartiesprenantesontparticipéàuneenquêtedanslaquelleilleurétaitdemandédeclasserparordredepriorité22 domainesd’intérêtdéfinis.Ungrouped’associationsàbutnonlucratifaégalementétéinterrogéafindemieuxappréhenderleurspointsdevueetopinions.Cesrésultatsontpermisnonseulementdehiérarchiserlesactivitésdugroupe,maiségalementd’améliorerlesprocessusdecommunicationetd’élargirlepérimètredurapport.Leclimat,lasécuritéalimentaireetlebien-êtreanimalsontlesdomainesprioritairesidentifiésàpartirdesrésultatsdel’analysedematérialitéetdusuiviconstantdespréférencesdesconsommateurs.Lerecyclageetlesdéchets,latransparenceetlaresponsabilitédesentreprisesontégalementétéplacésentêtedesprioritésdespartiesprenantesd’Arla.L’analysedematérialitéafaitl’objetd’unemiseàjoursommaireen2020etsesconclusionssontrestéesinchangéesparrapportàl’analysede2017.

Leschiffresfigurantdanslasectiondesdonnées ESGconsolidéesontétésélectionnéssurlabasedel’analysedematérialité,maisprennentégalementencomptelamaturitédesdonnéesafindegarantirunequalitéélevéedesdonnéespourchaqueICP.Danscertainscas,lescapacitésactuellesdesuivioudecollectedesdonnéesnepermettentpasd’obtenirunequalitédedonnéessuffisantepourrépondreauxnormesdepublicationlesplusélevées,bienqueleschiffrespuissentrevêtiruneimportancesignificativepourlespartiesprenantes.Danscescas,lesmesuresnécessairesvisantàaméliorerlesuivietlacollectedesdonnéesontétéinitiéesetilestprévud’étendrelerapportage ESGen2021etau-delà.

Cettesectionreposesurlesprincipesetlesrecom-mandationsdelaDanishFinanceSociety/CFASocietyDenmark,delaFSR-DanishAuditors,etduNasdaq,publiésdanslelivretdesdirectivesd’établissementderapports ESGen2019.Lorsquelamaturitéetladispo-nibilitédesdonnéeslepermettaient,leschiffres ESGrecommandésontétéajoutésàcettesection.Aucoursdesprochainesannées,ilestprévud’élargirlepérimètredurapportafinderespecterpleinementlesmeilleurespratiquesenmatièrederapportage ESG.

Lesprioritéssusmentionnéesseretrouventtoutaulongdurapportannuel :Lebien-êtreanimal(page 35),lesprincipesdegouvernance(page 38-39)etlespolitiquesdediversité(page 40)sontamplementdétaillésdanslerapportdegestion.Danscettesection,lesdéfinitions,lesdonnéesetlespolitiquescomptablesrelativesauxémissionsdegazàeffetdeserred’Arla(note 1.1),aubien-êtreanimal(note 1.4),àlasécuritéalimentaire(note 2.5),auxdéchetsetaurecyclage(note 1.3)etàladiversité(notes 2.2et2.3)sontdétaillées,afindefavoriserlatransparenceetlaresponsabilisationaucœurdesactivitésd’Arla.

LesICPenvironnementaux(note 1.1-1.3)comprennentlesdonnéesdetouslessitesdeproductionetlogistiques,cequi,aveclelait,lamanutentionexternedesdéchets,letransportexterneetl’emballage,regroupetouteslesactivitésmatériellesdelachaînedevaleurd’Arla.L’impactenvironnementalrelatifauxbureaux,auxvoyagesd’affairesetàd’autresactivitésmoinsmatériellesn’apasétéinclusdanslechiffretotaldesémissions.Cepérimètres’appliqueégalementàl’ICPrelatifauxaccidents,note 2.6.Toutefois,lesaccidentssurvenusauseindessiègessociauxauDanemark,auRoyaume-Uni,enSuèdeetenAllemagneontégalementétéinclus.

Chiffres de comparaisonConformémentauxdirectivesderapportage ESG,lesdonnéesenvironnementalessontprésentéesenvaleurabsolueafindepermettreleurcomparabilité.Lecaséchéant,lesprogrèsréalisésverslesobjectifsinternesd’Arlacommuniquésprécédemmentsontinclus.Lesréférentielsetleschiffresdecomparaisonsontretraitésselonlapolitiquederetraitementd’Arla.Pardéfaut,lesémissionsderéférenced’Arlasontréviséestouslescinqansàpartirdel’annéederéférencecible(2020,2025,2030),siaucunchangementstructurelouméthodologiquesignificatifnejustifieunnouveaucalculaupréalable.Touslescinq ans,Arladéterminesileschangementsstructurels(parexemple,lesacquisitionsoulescessions)desannéesprécédentesatteignentleseuild’importancelorsqueceschangementssontadditionnésdemanièrecumulative.Chaqueannée,Arladéterminesileschangementsstructurelsdel’annéeencoursatteignentleseuild’importance(voirci-dessous)demanièreindividuelleoucumulée.

Unseuilestdéfinipourchaqueobjectifscientifique : Scope 1et2 :5 %devariationparrapportàl’année

de référence Scope 3parkilogrammedelait :3 %devariationparrapportàl’annéederéférence Chaquefoisquelesémissionsderéférencesontrecalculéesenraisondechangementsstructurelsimportantsdansl’entreprise(telsquedéfinisci-dessus),leschiffreshistoriquessontégalementrecalculésetcommuniquésauxcôtésdeschiffreshistoriquesd’émissionsnonrecalculés(réels).Lelecteurpourraainsimieuxcomprendrelesémissionsréellesd’Arlachaqueannée.Lesautres ICP ESGcommuniquésenexternenesontretraitésquelorsquedeserreurssignificativessontdécouvertesdanslesrapportsdesannéesprécédentes.Lecaractèresignificatifdeserreursestdéterminéaucasparcas.

Conformémentàlapolitiquederetraitementetauxobjectifsscientifiques,Arlaaretraitéleréférentielen2020principalementenraisondubasculementversuneméthodedecalculbaséesurlemarché.


3.3 MÉThODES COMPTAbLES gÉNÉRALES



à L’ATTENTiON DES PARTiES PRENANTES D’ARLA fOODS AMbA

Àlademandedeladirectiond’ArlaFoodsAmba(ci-aprèsArla),nousavonseffectuéunemissiond’assurancelimitéeraisonnabledesynthèsesurlabasedesdonnéesenvironnementales,socialesetdegouvernance(ci-aprèsESG)contenuesdanslerapportannuelpages 121-133pourlapériodedu1er janvier 2020au31 décembre 2020.

Autermedenotremissiond’assurance,nousconcluronssilesinformationscontenuesdanslesétats ESGdurapportannuelnecomportentaucuneanomaliesignificativeetontétépréparéesconformémentàl’approcheetauxcritèresd’établissementderapportsdécritspages 121-133.Leniveaud’assuranceexprimédanslaconclusionestraisonnable,àl’exceptiondescalculsduscope 3auniveaudesexploitations,quisetrouventpages 122-123.L’assuranceexpriméeparrapportàcetindicateurestlimitée.

Responsabilité de la direction Ladirectiond’Arlaestresponsabledelasélectiondel’approcheetdescritèresd’établissementderapportsdécritspages 121-133,etdelapréparationetlaprésentationdesétats ESGdanslerapportannuelconformémentauxméthodesetcritèresd’établissementderapports.Cetteresponsabilitécomprendl’établissementetlemaintiendecontrôlesinternes,latenuededossiersadéquatsetlaréalisationd’estimationspertinentesdanslecadredelapréparationdesétats ESGdurapportannuel,toutengarantissantqu’ilsnecomportentaucuneinexactitudedueàunefraudeouuneerreur.

Responsabilité du commissaire aux comptesNotreresponsabilitéconsisteàformuleruneconclusionsurlesétatsESGd’Arlafigurantdanslerapportannuelen nous fondant sur nos procédures et les éléments recueillis.

Nousavonseffectuénotremissionconformémentàlanorme« AssuranceEngagementsOtherthanAuditsorReviewsofHistoricalFinancialInformation »(Missionsd’assuranceautresquepourdesauditsetexamensdel’historiquedesinformationsfinancières,ISAE 3000)etàd’autresexigencesapplicablesenvertudelalégislationdanoise.Cesnormesexigentquenousplanifiionsetaccomplissionsnotremissionafind’unepartd’obteniruneassurancelimitéeouraisonnablequantàlaconformitédelaprésentationdesétats ESGdurapportannuel,danstousleursaspectssignificatifs,àl’approcheetauxcritèresd’établissementderapportsdécritspages 121-133,etd’autrepartdepublierunrapport.Lanature,lecalendrieretlaportéedesprocéduressélectionnéesdépendentdenotrejugement,ycomprisuneévaluationdurisqued’anomaliessignificatives,qu’ellessoientduesàunefraudeouuneerreur.

Indépendance et contrôle qualitéNousavonsmaintenunotreindépendanceetconfirménotrerespectd’unepartdesexigencesduCodedanoisdedéontologiedesvérificateursàl’intentiondescomptablesprofessionnelsémisparleConseildesnormesinternationalesdedéontologiecomptable,etd’autrepartdesexigencessupplémentairesapplicablesauDanemark,etquenousdisposonsdescompétencesetdel’expériencerequisespourmeneràbiencettemissiond’assurance.

EYGodkendtRevisionspartnerselskabestsoumisàlanormeinternationaledecontrôledelaqualité(ISQC) 1etutilisedoncunsystèmecompletdecontrôledelaqualité,despolitiquesetdesprocéduresdocumentéesconcernantlaconformitéauxexigenceséthiques,auxnormesprofessionnelles,auxexigencesapplicablesdelaloidanoiseetautresréglementations.

Description des procédures exécutéesDanslecadredenotreexamen,nousavonsexécutélesprocéduresindiquéesci-après : Entretiensaveclesresponsablesprofessionnelspertinentsdel’entrepriseenchargedelastratégiededéveloppementdurable,deladirectionetdel’établissementdesrapports,afindecomprendrelessystèmes,processusetcontrôlesliésàlacollecteetàlaconsolidationdesinformations. Entretiensavecdesreprésentantsdessitesdeproductionlaitièreconcernésafind’obtenirunecompréhensionetdespreuvesdelacollectededonnées,descontrôlesetduprocessusdeconsolidationappliquésauniveaudusite.Vérificationdesprocessusafindedéterminersilesdonnéesontétérecueilliesetévaluéescommelemanueld’Arlapourlacollectedesdonnées ESGleprévoit. Examensanalytiques(analysesdelasensibilité,analysesdestendancesparrapportàlapériodeprécédenteetanalysecroiséeparrapportàdesparamètresapplicables)desdonnéesfourniesparArla. Évaluationdel’adéquationdesméthodescomptablesutiliséesetducaractèreraisonnabledesestimationscomptablesfaitesparladirection. Obtentiondepreuves,surlabased’unéchantillon,quelesinformationsfourniescorrespondentàladocumentationsous-jacented’Arla. Évaluationdeladocumentationinterneetexternepertinente,surlabased’unéchantillon,afindedéterminerlafiabilitédesinformationsnonfinancières. Évaluationdelacohérencedesinformationscontenuesdanslesétats ESGdurapportannuelaveclesinformationscontenuesdanslerapportannueletquinerentrentpasdanslecadredenotreaudit.

Nousconsidéronsquelesinformationsobtenuessuffisentetconviennentpourfondernotreconclusionci-dessous.

Lesprocéduresappliquéesauxinformationsdanslecadredenotremissiond’assuranceraisonnablesontplussolidesquecellesappliquéesdanslecadred’unemissiond’assurancelimitée.L’assuranceobtenueestainsiplusélevée.Parconséquent,laconclusionfondéesurnosprocéduresd’assurancelimitéen’offrepaslemêmeniveaud’assurancequelaconclusiondenosprocéduresd’assuranceraisonnables.Cettemissionétantàvocationdesynthèse,nosconclusionsentermesd’assuranceraisonnableetd’assurancelimitéesontprésentéesséparémentci-dessous.

Conclusion Denotrepointdevue,lesinformationscontenuesdanslesétatsESGd’Arlafigurantdanslerapportannuelpourl’exercicecourantdu1er janvier 2020au31 décembre2020etsoumisesànosprocéduresd’assuranceraisonnableontétépréparées,danstousleursaspectssignificatifs,conformémentauxméthodesetauxcritèresd’établissementderapportsdécritspages 121-133.

Surlabasedesprocéduresd’assurancelimitéemisesenœuvre,nousn’avonspasrelevéd’anomaliesignificativedenatureàdouterdufaitquelesinformationsconte-nuesdanslesétatsESGd’Arlafigurantdanslerapportannuelpourl’exercicecourantdu1er janvier2020au31 décembre2020etsoumisesànosprocéduresd’assuranceraisonnableontétépréparées,danstousleursaspectssignificatifs,conformémentauxméthodesetauxcritèresd’établissementderapportsdécritspages 121-133.

Viby,le10 février 2021EYGodkendtRevisionspartnerselskabNoimmatr.(CVR) :30700228

HenrikKronborgIversenExpert-comptable agrééMNEn° 24687

CarinaOhmPartenaireassociéResponsableChangementclimatiqueetDurabilité

RAPPORT D’ASSURANCE DE SyNThèSE DE L’AUDiTEUR iNDÉPENDANT



gLOSSAiRE

Arlagården® :nomdenotreprogrammed’assurancequalité.

Autres marques soutenues : marques autres que Arla®,Lurpak®,Puck®,Castello®ainsiquelesboissonslactéesdemarquequicontribuentàlacroissanceduchiffred’affairesliéeauxvolumesdesproduitsdemarquestratégique.

BEPS :acronymede« BaseErosionandProfitShifting »désignantl’érosiondelabased’impositionetletransfertdebénéfices.Ilexistedesstratégiesd’évasionfiscalequiexploitentleslacunesetlesdisparitésentreréglementationsfiscalespourtransférerlesbénéficeslàoùl’impositionestfaibleou inexistante.

Besoin en fonds de roulement net :capitalbloquédanslesstocks,lescréancesclientsetlesdettesfournisseurs,ycomprislesdettesfournisseurspourlelaitdesassociés-coopérateurs.

Besoin en fonds de roulement net hors lait des associés-coopérateurs :capitalbloquédanslesstocks,lescréancesclientsetlesdettesfournisseurs,exclusionfaitedesdettesfournisseurspourlelaitdesassociés-coopérateurs.

Biogaz :mélangedegazlibéréparladécompositiondesmatièresorganiquesenl’absenced’oxygène.Il secomposeprincipalementdeméthaneetdedioxydedecarbone.ChezArla,lebiogazestsurtoutproduitàpartirdelisierdevache.

Biomasse :matièreorganiqued’originevégétaleouanimaleutiliséepourlaproductiond’énergie.Ilpeuts’agirdecultures,derésidusdeboisouforestiersexploitésenvued’enfaireunesourced’énergie,dedéchetsissusderécoltesalimentaires,del’horticulture,delatransformationagroalimentaireoudel’élevage,ouencorededéchetshumainsprovenantdesstationsd’épuration.

Capex :acronymede« capitalexpenditure »(dépensesd’investissementcorporel/incorporel).

Coût de capacité :dépensesnécessairespourassurerl’exploitationgénérale ;ilinclutlespostesdupersonnel,delamaintenance,del’énergie,dunettoyage,del’infrastructureinformatique,desdéplacementsprofessionnelsetduconseil,etc.

Croissance du chiffre d’affaires liée aux volumes :croissanceduchiffred’affairesassociéeàlacroissancedesvolumes,àprixconstants.

Croissance du chiffre d’affaires liée aux volumes des produits de marque stratégiques :croissanceduchiffred’affairesassociéeàlacroissancedesvolumesdesproduitsdemarquestratégiques,àprixconstants.Lerapportyfaitégalementréférencesouslenomde« croissanceduvolumedesmarques ».

Dette nette porteuse d’intérêt :passifporteurd’intérêtàcourtetàlongterme,minorédesvaleursmobilières,disponibilitésetdesautresactifsporteursd’intérêt.

Dette nette porteuse d’intérêt, y compris les retraites :passifporteurd’intérêtàcourtetàlongterme,minorédesvaleursmobilières,disponibilitésetautresactifsporteursd’intérêt,etmajorédesengagementsderetraite.

Devises liées à l’USD :devisesquiévoluentdanslemêmesensqueledollaraméricain(lorsqueledollaraméricainsedéprécieparrapportàl’Euro,cesdevisesperdentégalementdelavaleurparrapportàl’euro).LesmonnaiesdelarégionMENAetleYenchinoisensontdesexemplesclassiques.

EBIT :résultatd’exploitation(« EarningsBeforeInterestandTax »enanglais,soitbénéficeavantintérêtsetimpôts).

EBITDA :« EarningsBeforeInterest,Tax,DepreciationandAmortisation »,soitlebénéficed’exploitationavantintérêts,impôts,dépréciationetamortissement.

Effet de levier : rapport entre la dette nette porteuse d’intérêt,ycomprislesengagementsderetraiteetl’EBITDA.Ilpermetd’évaluernotreaptitudeàprendreenchargelesdettesetengagementsàvenir ;lafourchettecibleàlongtermepourl’effetdeleviersesitueentre2,8et3,4.

EMEA :acronymefaisantréférenceàlarégionEurope,Moyen-OrientetAfrique.

Engagement numérique :nombred’interactionsinitiéesparlesconsommateurssurnoscanauxnumériques.L’interactionestmesuréededifférentesmanières,parexemple,parlevisionnaged’unevidéosurlesréseauxsociauxpendantplusde10 secondes,lavisited’unepageWeb,lescommentaireslaissés,lesappréciationsoupartagessurlesréseauxsociaux.

ETP :acronymede« équivalentstempsplein ».LesETPdésignentlesheuresdetravailcontractuellesd’unemployéparrapportàuncontratàtempspleinaumêmeposteetdanslemêmepays.LechiffredesETPestutilisépourmesurerlepersonnelactifdénombrédansdespostesàtempsplein.UnETPde1,0équivautàuntravailleuràtempsplein,tandisqu’unETPde0,5équivautàlamoitiédelachargedetravailtotale.

Flux de trésorerie disponibles :fluxdetrésoreried’exploitationaprèsdéductiondesfluxdetrésoreriedesopérationsd’investissement.

FMCG :acronymede« fast-movingconsumergood »,désignelesbiensdeconsommationenmouvementrapide.

Hydrolysat de protéines de lactosérum : concentréouisolatdanslequelcertainsdesliensaminésontétérompusparexpositiondesprotéinesàlachaleur,àdesacidesoudesenzymes.Cetteprédigestionsignifiequelesprotéineshydrolyséessontplusrapidementabsorbéesparl’intestinquedansdesconcentrésouisolatsdelactosérum.

Incoterms :termedésignantlesconditionsinternationalesdevente.LesIncotermsconsistentenunesériedeconditionsprédéfiniesenmatièrededroitcommercialinternational,publiéesparlaChambredecommerceinternationale(CCI).Ilssonttrèsutilisésdanslecadredetransactionscommercialesinternationalesoudeprocessusd’approvisionnement.Leurapplicationestencouragéeparlesinstancescommerciales,lestribunauxetlesavocatsspécialisésendroitinternational.

IPC :indicedesprixàlaconsommation.

Lactalbumine :albuminecontenuedanslelaitetobtenueàpartirdulactosérum,égalementconnuesouslenomde« protéinedulactosérum».

Marge bénéficiaire :mesurederentabilité.Ils’agitdeladifférenceentrelesrevenusgénérésparlesventesetlescharges.

Marge EBIT :EBITexpriméenpourcentageduchiffred’affairestotal.

Marque de distributeur :marquededistributionquiestlapropriétédedétaillantsmaisestproduiteparArlasurlabased’unaccorddeproductioncontractualisé.

Marques stratégiques :produitsvendussouslesmarquestellesqu’Arla®,Lurpak®,Castello®etPuck®.

MENA :acronymefaisantréférenceàlarégionMoyen-OrientetAfriqueduNord.



gLOSSAiRE (SUiTE)

M&A :sigleanglaissignifiant« mergersandacquisitions »,soitfusionsetacquisitions.

Non-OGM :organismesnongénétiquementmodifiés,parexemplelesculturesfourragèresnongénétiquementmodifiéespourlesvaches.

OCI :acronymede« othercomprehensiveincome ».Ils’agitdesautresélémentsdurésultatglobal,lesquelscomprennentlesrevenus,lesdépenses,lesgainsetlespertesnonréalisés.

OCDE :Organisationdecoopérationetdedéveloppementéconomiques.

Paniers-repas :ils’agitd’unserviced’abonnementalimentairedanslecadreduqueluneentrepriseenvoieàsesclientsdesingrédientsportionnésetparfoispartiellementpréparés,accompagnésderecettespourcuisinerdesrepasfaitsmaison.

Part de l’industrie mondiale :consommationtotaledelaitdanslafabricationdesproduitsdebaseparrapportàlaconsommationtotaledelait(rapportentrevolumes).Lesproduitsdebasesontvendusavecunevaleurajoutéemoindre,voirenulle,engénérallorsdetransactions« business-to-business »oùilssontachetéspard’autresentreprisesquilesutilisentauseindeleurproduction,oupourlaventeindustrielledefromage,debeurreoudelaitenpoudre.

Part de marché des marques : rapport entre le chiffred’affairesdégagédesproduitsdemarquesstratégiquesetlechiffred’affairestotal.

Part des bénéfices :ratioentrelesbénéficesréaliséssurlapériodeaffectésauxassociés-coopérateursd’ArlaFoodsetlechiffred’affairestotal.

Part internationale :chiffred’affairesissuduterritoire« International »expriméenpourcentageduchiffred’affairesdesterritoires« International »et« Europe ».

Pipeline d’innovation :chiffred’affairesnetsupplémentairegénéréparlesprojetsd’innovationjusqu’à36 moisàcompterdeleurlancement.

Portée numérique :interactionsaveclescontenusnumériquesd’Arla,c’est-à-diretempsdeconsultationdenotresiteInternetd’aumoins2 minutes,visualisationdenosvidéosdansleurintégralitésurYouTube,attributiondementionsJ’aimeousaisiedecommentairessurnosplateformesdemédiassociaux.

Prix de performance :pourArlaFoods,ilcorrespondauprixdulaitpayéd’avance,majorédesbénéficesnetsetdiviséparlevolumedelaittotalcollectéchezlesassociés-coopérateurs.Ceprixmesurelacréationdevaleurparkilodelaitdesassociés-coopérateurs,ycomprislesbénéficesréinvestisetlesversementscomplémentaires.

Prix du lait payé d’avance :versementcomptantperçuparlesassociés-coopérateursparkilodelaitlivrédurantlapériodederèglement.

Protocole des gaz à effet de serre (Protocole des GES) :proposedesnormesdecomptabilisationetdedéclaration,deslignesdirectricessectoriellesainsiquedesoutilsdecalculpermettantderendrecomptedesémissionsdeGES.Leprotocoleposeuncadreglobalcompletstandardisédestinéàmesureretgérerlesémissionsprovenantdesopérationsdessecteurspublicetprivé,deschaînesdevaleur,desproduits,desvillesetdespolitiques.

QEHS :acronymedeQuality,Environmental,Health,andSafety ;servicedelachaînedetransformationd’Arlachargédegarantirlaqualitéetlasécuritédesprocédésdeproduction.

Ratio de capitaux propres : rapport entre lescapitauxpropresexclusionfaitedesintérêtsminoritaires,etl’actiftotal ;ilpermetdemesurerla robustessefinancièred’Arla.

Ratio de couverture de l’intérêt : rapport entre l’EBITDAetlemontantnetdeschargesd’intérêt.

RGPD :acronymede« règlementgénéralsurlaprotectiondesdonnées » ;réglementelaprotectionetlaconfidentialitédesdonnéesàcaractèrepersonnelauseindel’Unioneuropéenne(UE)etdel’Espaceéconomiqueeuropéen(EEE).LeRGPDabordeégalementletransfertdesdonnéesàcaractèrepersonnelendehorsdel’UEetdel’EEE.Sonobjectifprincipalestdedonnerauxindividusuncontrôlesurleursdonnéespersonnellesetdesimplifierlecadreréglementairepourlecommerceinternationalenharmonisantlalégislationàl’intérieurdel’Unioneuropéenne.

SEA :acronymed’AsieduSud-Est.

Segment à valeur ajoutée de la protéine : catégoriedeproduitscaractérisésparunefonctionnalitéetdescomposésparticuliers,parcomparaisonaveclesconcentrésdeprotéinesstandardavecuneteneurenprotéinesde80 %environ.

SMP :abréviationanglaisede« SkimmedMilkPowder »désignantlelaitécréméenpoudre.

Stockage du carbone : processus naturel ou artificielparlequelledioxydedecarboneestéliminédel’atmosphèreetretenusousformesolideouliquide.

Sur le pouce :qualifielesalimentsemportéspourêtreconsommésenchemin,ainsiquelessolutionsd’emballagequisoutiennentcettetendancedel’alimentation.

Volume de lait :quantitétotaledelaitcru,expriméeenkg,collectéeauprèsdesassociés-coopérateursetdesindépendants.

WMP :abréviationanglaisede« wholemilkpowder »désignantlelaitentierenpoudre.

Gestion de projet : département reporting externe chez Arla. Conception et production : We Love People. Traduction : Semantix. Photos : Hans-Henrik Hoeg et Arla. Le rapport annuel est publié en anglais, danois, suédois, allemand, français et en néerlandais. Seul le texte original anglais est juridiquement contraignant. Les traductions sont uniquement fournies à des fins pratiques.



fÉVRiERRéunion de l’assemblée des représentants

fÉVRiERPublication du rapport annuel consolidé pour 2020

AOûTPublication des résultats semestriels consolidés pour 2021

MAiRéunion de l’assemblée des représentants

OCTObRERéunion de l’assemblée des représentants

24-25

25

27

26

5-6

AgENDA 2021Rapportsfinanciersetévénementsprincipaux



Arla Foods UK plc 4 Savannah WayLeeds Valley ParkLeeds, LS10 1 ABRoyaume-Uni Téléphone : +44 113 382 7000E-mail : [email protected]

www.arlafoods.co.uk

Arla Foods ambaSønderhøj 148260 Viby J. DanemarkN° immatr. (CVR) : DK 25 31 37 63

Téléphone : +45 89 38 10 00E-mail : [email protected]

www.arla.com

mailto:arla%40arlafoods.com?subject=

http://www.arlafoods.co.uk

mailto:arla%40arlafoods.com?subject=

http://www.arla.com

rapport annuel consolidÉ 2020 - arla

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