rapport

MEMOIRE Présenté en vue d’obtenir

Le DIPLOME D’INGENIEUR d’ETAT – EHTP

SPECIALITE : GENIE CIVIL – INGENIEURIE DE BATIMENT

Par :

Othmane HAMMOU MESSAOUD

Youssef RAHMOUN

Sous le thème :

SUIVI DES TRAVAUX CES DE L’HOTEL SOFITEL

CCC AVEC LA COORDINATION DES ENTREPRISES

DANS LE RESPECT DU PLANNING ET DE LA

QUALITE

Réalisé à : OGER INTERNATIONAL MAROC

Encadré par :

M. Abdelali GUISSI (EHTP) M. Emmanuel POTIE (OGER)

2

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE

SUIVI DES TRAVAUX CES DE L’HOTEL SOFITEL CCC AVEC LA COORDINATION DES

ENTREPRISES DANS LE RESPECT DU PLANNING ET DE LA QUALITE

A nos très chers parents,

A nos frères et sœurs,

Nous dédions ce travail.

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REMERCIEMENT :

Ce travail de fin d’étude a été réalisé au sein de l’entreprise OGER INTERNATIONAL

MAROC, sur le chantier SOFITEL CCC Maroc sous la direction de M. Emmanuel POTIE que

nous remercions pour son accueil.

Ma profonde gratitude à nos responsables de stages M. A.SEKKAT, Mme R.SADDAD

ainsi que Mlle C.BATROJI, pour la confiance qu’ils nous ont accordée et auprès de qui nous

avons appris énormément.

Je joins M. Abdelali GUISSI, M. Abderrahim BOUKHARI, M. abderrahim

ELBOUASOULI et M. DEBBAGH professeurs et responsables à l’EHTP, à mes remerciements

pour nous avoir guidés pendant ce PFE, et pour sa disponibilité sans laquelle nous n’aurions

pu réaliser ce travail.

Nous voudrions exprimer notre reconnaissance à toute l’équipe du chantier

SOFITEL CCC pour leur accueil et leur sympathie à notre égard ainsi qu’à toute personne

ayant contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce projet de fin d’étude.

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RESUME :

Le sujet de ce mémoire a été élaboré afin de définir et présenter le suivi de chantier

d’un IGH dans sa partie second œuvre sous la tutelle d’une opération OPC.

La première partie concerne la mise en place d’une Application permettant d’avoir

une vue d’ensemble sur les CES avec une logique bien déterminée. Cette application

développé sur Visual Basic permet donc de faire le tour des corps d’états secondaires

particulièrement dans un hôtel lieu d’effervescence des seconds œuvre en tout genre

touchant aux lots architecturaux, techniques, clos couverts …

Dans la seconde partie, armé de notre application nous allons introduire l’OPC sur un

chantier, définition du sigle OPC, en quoi consiste la mission d’OPC, les professions qu’il

exerce ainsi que les différentes d’exécution d’une mission OPC pour aboutir a la phase

travaux où nous allons faire la planification générale et celle d’un hébergement en nous

aidant de notre application qui nous donne les différentes logique d’interfaces existants

entre les différents TCE.

Enfin dans notre dernière partie, nous allons traiter et décrire en quelque sorte les

compétences et outils que développe un pilote OPC sur un chantier pour le suivi de son

chantier (Tableau de Bord, Réunion, Compte Rendu, Décomptes, Mise en place de marché

….) tout en montrant les difficultés encourus sur un chantier d’une telle ampleur et ceci sous

forme d’une petite étude de cas. Durant cette même partie nous ferons aussi au moins une

vérification du respect des normes acoustique d’un point de vue « Calcul » de la façade

Ouest de notre hôtel.

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ABSTRACT :

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Table des matières

INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................................... 10

Partie 1 : Contexte général de l’étude .................................................................................................. 12

I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCEUIL :.......................................................................... 13

1) Statuts de la société : ............................................................................................................ 13

2) Historique de la société : ....................................................................................................... 13

3) Domaine d’activité de la société : ......................................................................................... 14

4) Organisation générale : ......................................................................................................... 15

II. PRESENTATION DE L’OPERATION : ............................................................................................ 20

1) Localisation géographique :................................................................................................... 20

2) Description de l’ouvrage : ..................................................................................................... 21

3) Photos perspectives du projet : ............................................................................................. 23

III. PRESENTATION LOTS ET INTERVENANTS : ............................................................................ 28

1) Rôles des parties prenantes : ................................................................................................ 28

2) Organigramme de l’équipe : .................................................................................................. 29

3) Présentation du TFE « Suivi Chantier CES » : ......................................................................... 30

Partie 2 : P&S CES IGH ........................................................................................................................... 31

I. Les enjeux du Process & Standard CES ...................................................................................... 32

II. La Démarche Process & Standard CES....................................................................................... 32

III. P&S Menuiserie Extérieure : ................................................................................................. 35

1) Sécurité incendie : ................................................................................................................. 44

2) Sécurité des personnes : ....................................................................................................... 47

3) Réglementation acoustique : ................................................................................................ 51

Partie 3 : Mission OPC & Planification ................................................................................................... 59

I. PRÉSENTATION DE LA MISSION OPC : ....................................................................................... 60

7




1) Un peu d’histoire : ................................................................................................................. 60

2) La signification du sigle OPC : ................................................................................................ 61

3) En quoi consiste la mission OPC ? ......................................................................................... 62

4) Les professions qui exercent l’OPC :...................................................................................... 64

5) Les différentes phases dans l’exécution d’une mission OPC :............................................... 67

II. PLANNIFICATION DU PROJET : .................................................................................................. 73

1) Identification des parties prenantes et des tâches à accomplir : .......................................... 73

2) Estimation des durées : ......................................................................................................... 89

3) Planning du Projet ................................................................................................................. 90

Partie 4 : ETUDE DE CAS & SUIVI CHANTIER .......................................................................................... 94

I. LES COMPETENCE D’UN OPC ..................................................................................................... 96

II. CONTRAINTES ET DIFFICULTES A GERER SUR CHANTIER : ........................................................ 98

1) La coordination des entreprises .......................................................................................... 102

2) Le respect des coûts ............................................................................................................ 107

3) La gestion de la sécurité ...................................................................................................... 110

4) La gestion et le respect de la qualité ................................................................................... 113

CONCLUSION GÉNÉRAL ....................................................................................................................... 138

8




Table des figures

Figure 1 : ORGANIGRAMME GENERAL D’OGER INTERNATIONAL ......................................................... 16

Figure 2 : ORGANIGRAMME GENERAL D’OGER INTERNATIONAL MAROC INTERNATIONAL ................ 18

Figure 3 : IMPLANTATION DU CHANTIER SOFITEL CCC ......................................................................... 20

Figure 4 : ROLES DES PARTIES PRENANTES ........................................................................................... 29

Figure 5 : ORGANIGRAMME EQUIPE OPC ............................................................................................. 29

Figure 6 : PAGE D’ACCEUIL P&S CES IGH ............................................................................................... 34

Figure 7 : PAGE D’EXECUTION P&S CES IGH .......................................................................................... 35

Figure 8 : SCHEMAS CES IGH ................................................................................................................ 36

Figure 9 : P&S CES IGH ME V&D ............................................................................................................ 37

Figure 10 : P&S CES IGH ME V&D .......................................................................................................... 38

Figure 11 : P&S CES IGH ME V&D .......................................................................................................... 38

Figure 12 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 39

Figure 13 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 40

Figure 14 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 40

Figure 15 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 41

Figure 16 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 43

Figure 17 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 44

Figure 18 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 45

Figure 19 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 47

Figure 20 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 49

Figure 21 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 50

Figure 22 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 50

Figure 23 : Valeurs Sj du spectre de référence du bruit routier ........................................................... 51

Figure 24 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 54

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Figure 25 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 55

Figure 26 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 57

Figure 27 : P&S CES IGH ......................................................................................................................... 58

Figure 28 : LES PARTIES PRENANTES (Stakeholders) ............................................................................. 74

Figure 29 : ZONE HEBERGEMENT CHOISI POUR LA PLANNIFICATION .................................................. 76

Figure 30 : TABLEAUX TYPES DE CHAMBRES PAR NIVEAUX .................................................................. 77

Figure 31 : DECOMPOSITION D’UNE CHAMBRE .................................................................................... 83

Figure 32 : DRESSING ............................................................................................................................. 84

Figure 33 : CHAMBRE ............................................................................................................................ 84

Figure 34 : SDB....................................................................................................................................... 85

Figure 35 : TOILETTE .............................................................................................................................. 86

Figure 36 : HALL D’ENTREE .................................................................................................................... 86

Figure 37 : DIAGRAMME DE GANTT ...................................................................................................... 92

Figure 38 : TABLEAU SUIVI HEBERGEMENT ......................................................................................... 105

Figure 39 : MAIL SUIVI VITRAGE .......................................................................................................... 106

Figure 40 : FICHE DECOMPTE TYPE ..................................................................................................... 109

Figure 41 : EXTRAIT CCAP : COMPTE PRORATA ................................................................................... 112

Figure 42 : Courbe de MUNSON ET Fechner ....................................................................................... 118

Figure 43 : Tableau des valeurs ....................................................................................................... 122

Figure 44 : Indice d'affaiblissement acoustique de vitrage (Source NF EN 12354-3) ............. 125

Figure 45 : Loi de comportement expérimentale ........................................................................... 126

Figure 46 : Classification des doublages selon le CSTB. (Source CSTB) ................................. 127

Figure 47 : Fiche Suivi Qualité .......................................................................................................... 133

Figure 48 : Fiche Technique.............................................................................................................. 134

10




INTRODUCTION GÉNÉRALE

11




A

ssurer une mission de gestion et de suivi de chantier est un métier qui exige un

réel savoir-faire. Il existe un marché très important pour le métier d’OPC, car ne

nécessitant pas de diplôme ou de qualification pour exercer, beaucoup de professionnels

du bâtiment se lancent dans l’exercice de cette mission.

La réalisation d’une opération de construction nécessite, dès sa naissance, pendant

les études et les travaux, ainsi qu’à la mise en service, l’accomplissement de nombreuses

tâches à caractère technique, administratif et financier.

Ces tâches, exécutées par des intervenants divers et nombreux (maîtres d’ouvrage,

maîtres d’œuvre, ingénieurs, économistes de la construction, coordonnateur sécurité-

santé, pilote de chantier, contrôleur technique, entrepreneurs,…) doivent respecter une

chronologie rigoureuse.

A travers cette étude, nous allons, premièrement, comprendre ce qu’est le second

œuvre, un domaine dont le but est d’«habiller» l’enveloppe du bâtiment et de le rendre

donc fonctionnel. Il s’agit de la partie visible de l’ouvrage. Nous allons donc nous atteler à

définir ce marché des CES et par la suite en comprendre les rouages tant techniques que

réglementaires.

Par la suite, nous aborderons le cœur de notre mémoire en comprenant qui est

l’OPC, son rôle et les différentes étapes pour l’accomplissement de sa mission, afin

d’identifier les étapes clés dans sa méthodologie de gestion et de suivi de chantier. Nous

verrons ensuite, après identification des étapes cruciales, les mesures de préventions que

nous pouvons appliquer après définition des points à risques au travers d’une véritable

étude de cas du métier d’OPC.

12




Partie 1 : Contexte général de l’étude

13




I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCEUIL :

1) Statuts de la société :

OGER INTERNATIONAL MAROC est succursale d’OGER INTERNATIONAL. Monsieur

Claude FAUQUET en est le Directeur Régional.

C’est une société de droit marocain, inscrite :

- au registre du commerce

- auprès de l’Administration fiscale

- au Rôle de l’Impôts de la Taxe professionnelle

- à la CNSS

OGER INTERNATIONAL est une Société Anonyme au capital de 20 millions d’euros.

Monsieur Géry CAROT en est le Président - Directeur Général.

L'objet social de la société est la réalisation, la gestion, l'administration, la direction

de chantiers, l'entreprise en matière de bâtiments et travaux publics pour son compte ou

pour le compte de tiers, toutes prestations, études de marché et conseil en matière

administrative, financière, juridique, commerciale, industrielle.

2) Historique de la société :

La société OGER INTERNATIONAL a été créée en 1979. Elle a pour origine l’Entreprise

OGER. L'entreprise OGER a été fondée par les deux frères Marcel et Gabriel OGER et exerçait

son activité en région parisienne. La société avait forgé sa réputation à l'occasion de la

réalisation de nombreux immeubles de bureaux de grande hauteur, notamment à la

Défense, ainsi que de constructions réputées, telles que l'Hôtel Concorde Lafayette à la

Porte Maillot, l'immeuble Publicis sur les Champs-Elysées, l'Ambassade d'Australie près de

la Tour Eiffel ou l'hôpital Bichat.

14




En 1977, l'entreprise OGER réalise en 9 mois un hôtel de luxe à Taïf en Arabie

Saoudite. L’année suivante une société saoudienne de construction est constituée en

association avec Monsieur R.B. HARIRI sous le nom de SAUDI OGER.

En 1979, Monsieur R.B. HARIRI achète le nom et le fonds de commerce liés à l'activité

de l'entreprise OGER en Arabie Saoudite. Il devient seul propriétaire de SAUDI OGER et

OGER INTERNATIONAL est créée à Clichy.

Jusqu'en 1986, OGER INTERNATIONAL assure exclusivement des missions de

direction de projets et d’ingénierie pour SAUDI OGER et OGER LIBAN. A partir de 1987, une

politique de diversification est mise en œuvre. Une nouvelle clientèle se développe dans les

secteurs public et privé.

Depuis 1996, OGER INTERNATIONAL s’installe de façon pérenne au Maroc et y crée une

agence, à Casablanca - OGER INTERNATIONAL MAROC (OIM). OGER INTERNATIONAL MAROC

bénéficie en totale transparence de la solidarité et de la capacité financière d’OGER

INTERNATIONAL, dont la solidité financière est de premier ordre.

3) Domaine d’activité de la société :

- Maîtrise d'Œuvre Technique (MOT)

Ces missions font intervenir, selon la mission contractuelle les différents services et

les fonctions d'études de la société.

- Ordonnancement, Pilotage et Coordination (OPC)

Ces missions comprennent l'analyse, le fractionnement et l'ordonnancement

d'opérations en tâches, la mise en application de ces tâches puis leur coordination sur le

chantier, en fonction des intervenants.

- Assistance à Maître d'Ouvrage (AMO)

Ces missions permettent à OGER INTERNATIONAL MAROC d'assister tout Maître

d'Ouvrage, à toutes phases du projet.

15




- Missions Mono spécialité (MNS)

Ces missions se rapportent à l'intervention d'une seule spécialité ou service d'OGER

INTERNATIONAL MAROC, comme notamment les missions Méthodes de la Construction

(MTH) relatives aux études permettant l'exécution de chantiers de gros œuvre.

Toutes ces missions sont exécutées en étroite collaboration avec le siège à Paris.

4) Organisation générale :

OGER INTERNATIONAL :

Au sein de l’organisation d’OGER INTERNATIONAL on distingue :

la Direction Générale (DRG)

la Direction du Développement et du Suivi de Projets (DDP)

la Direction des Opérations (DRO)

la Direction des Etudes (DRE)

la Direction Système de Management Intégré (DSM)

la Direction des Systèmes d’Information (DSI) et leurs Services rattachés,

fonctionnels, prestataires ou supports.

Les Directions régionales et les Responsables de service, d'affaires, de projets et

d'études ont reçu des délégations de pouvoirs dans les domaines techniques et

administratifs.

L'organisation, associée au Système de Management Intégré, fait l'objet de processus

précisant les missions et les interfaces.

16




OGER INTERNATIONAL MAROC :

Figure 1 : ORGANIGRAMME GENERAL D’OGER

INTERNATIONAL

17




OGER INTERNATIONAL MAROC dépend de la Direction du Développement et du Suivi

de Projets (DDP) d’OGER INTERNATIONAL à Paris. Monsieur Jean-Paul CHARDONNET en est

le Directeur.

Au sein de l’organisation d’OIM on distingue le Service Administratif/Ressource

humaines, Service contrôle de gestion, Comptabilité, Services généraux et informatique,

Système de Management Intégré, OPC/Planning, Bureau d’études et Projets.

Les responsables des différents services, sous l’autorité du Directeur régional veillent

à ce que soit appliquée la politique d’assurance qualité dans le cadre de la norme ISO 9001

version 2008 dont l’objectif principal est la satisfaction des clients, au travers d’une gestion

économique adaptée.

L’organisation détaillée par service est décrite dans le Guide d’Organisation d’OGER

INTERNATIONAL MAROC (OIM/1301/B)

18




Figure 2 : ORGANIGRAMME GENERAL D’OGER INTERNATIONAL

MAROC INTERNATIONAL

19




LE SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE :

La société OGER INTERNATIONAL est certifiée ISO 9001 par l'Association Française

pour l'Assurance Qualité depuis juin 1995.

OGER INTERNATIONAL MAROC est certifié ISO 9001 version 2008, par la même

association, depuis juin 2009. L'AFAQ contrôle annuellement le respect des critères de la

norme.

En 2005 OGER INTERNATIONAL engage le déploiement d’un système de management

de l’environnement et du développement durable.

En 2007 le Système de Management Intégré de OI, comprenant les deux référentiels

ISO 9001 et ISO 14001, est certifié.

OGER INTERNATIONAL MAROC en tant que succursale d’OGER INTERNATIONAL s’est

engagé à suivre la même politique de management.

"Répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations

futures de répondre aux leurs" : c’est la définition qui régit l’action engagée par OGER

INTERNATIONAL MAROC pour la maîtrise de l’environnement et du développement durable.

Le système de Management environnemental est totalement intégré au système de

Management de la société et s’appuie sur les quatre axes : Economie, Développement,

Compétence, Innovation. Le Système de Management Intégré de OGER INTERNATIONAL

MAROC a été certifié en juin 2008.

La Directive d’Organisation Générale et de Management (DOGM) explicite le système

de management mis en place par OIM pour accroître la satisfaction des clients par le respect

de leurs exigences et améliorer sa performance environnementale. Un Manuel de la DOGM

est remis à chaque collaborateur. Ce manuel est disponible sur le réseau informatique.

Le système de Management Environnemental mis en place au sein d’OIM nous

permet de maîtriser l’impact de notre activité sur l’environnement. Une feuille verte est

remise à chaque collaborateur.

20




II. PRESENTATION DE L’OPERATION :

1) Localisation géographique :

Le chantier se situe à Casablanca-Anfa, Rue Belyoutjt dont l’entrée principale est en

face de la gare Casa Port.

CHANTIER

ENTREE CHANTIER

Figure 3 : IMPLANTATION DU CHANTIER SOFITEL CCC

21




2) Description de l’ouvrage :

Le Sofitel CCC est un bâtiment R+24 étages avec trois niveaux de sous-sol (S-1 ,S-2 et

S-3) .

Le S-3 contient les bâches à eau et les sur presseurs, le S-2 est un parking avec une

zone ateliers ainsi que le bureau du directeur d’entretien. Le S-3 est aussi un parking qui

contient aussi le local des groupes électrogènes.

Le Rez de Chaussé abrite la réception, le restaurant et la cuisine, ainsi que le lobby et

le lounge.

La Mezzanine est un business centre composés de plusieurs salles d’environ 50m²

chacune, une salle divisible de 130 m² environ ainsi qu’une grande salle polyvalente appelée

salle plénière (520 m²).

Le premier niveau est un étage technique où sont installés 5 CTA et plusieurs

extracteurs.

Le deuxième niveau abrite le fitness et le troisième niveau contient le SPA.

Les niveaux 4 à 14 sont occupés par les chambres. Les niveaux 15 à 23 contiennent

surtout des suites avec un étage technique au milieu entre le 21 ème et le 22 ème niveau.

Le Sofitel CCC comprend aussi un bâtiment annexe distinct composé de deux

sous-sol, un RDC et 4 étages. Ce bâtiment annexe abrite tout ce qui linge, buanderie, stocks

de matière, locaux du personnel, bureaux administratifs ainsi qu’un étage et une terrasse

technique.

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FICHE PROJET

Région GRAND CASABLANCA

Province, Préfecture CASA ANFA

Intitulé du projet Sofitel Casa City Center

Programme Construction d’un hôtel 5*

Maître d’ouvrage RISMA – GROUPE ACCOR

Maître d’œuvre Contractant Général : Alliances

Développement Immobilier

Architectes : Patrick Genard & Asociados et

Patrick Collier

Architecte d’intérieur : Studio Marc Hertrich

& Nicolas Adnet

Bureau d’études/OPC : Oger International

Maroc

Localisation Préfecture de Casa-Anfa – Arrondissement

de Sidi Belyout

Consistance du projet L’hôtel SOFITEL 5* comporte 141 chambre et

30 suites. Le projet se décline en 29 niveaux

(3 sous-sols, RDC+mezzanine et 24 étages).

L’hôtel accueille un niveau Fitness avec

piscine et un niveau SPA et Hammam …

Date lancement travaux Juillet 2008

Délai prévisionnel réalisation 21 mois

Date de mise en service Janvier 2012

23




3) Photos perspectives du projet :

24




25




26




27




28




III. PRESENTATION LOTS ET INTERVENANTS :

1) Rôles des parties prenantes :

Position organisationnelle Stakeholders Rôles

Maître d’ouvrage RISMA - GROUPE ACCORD Assister le maître d’ouvrage et lui apporter l’aide nécessaire dans le suivi des travaux

Contractant General ALLIANCES La signature des contrats en vue de la conception, la réalisation de l'hôtel SOFITEL. Le suivi des travaux

Architecte PATRICK GENARD & ASSOCIADOS &

CABINET COLLIER & PARTENERS

Décorateur MARC HERTRICH

Maître d’œuvre OGER INTERNATIONAL MAROC

Assistance, OPC

Etude / Contrôle OGER INTERNATIONAL MAROC

Conceptions et études techniques

LPEE Etudes géotechniques, contrôles et essais

SOCOTEC Contrôles techniques et vérifications des plans

Entreprises SGTM Lot Gros Œuvre

Pic Maroc Lot Cloisons Sèches & Faux Plafonds

Protelec Lot Courant Fort

Cegelec Lot Plomberie -DI - Chauffage- Climatisation - Désenfumage - Fontaine

Spie Elecam Lot Pré-câblage Ŕ Téléphone - Sono et TV

Edet Lots Systéme de sécurité incendie - Sûreté

Grenson Lot Verrières, Charpente Métalliqe, Menuiseries Extérieures

Ebentra Lot Menuiseries Intérieure bois

Sonadam Lot Revêtement Dur

Contracts Lot Agencements

Satcopev Lot Peinture & Revêtement de façade

IB Control Lot Gestion Technique et Contrôle

Intertrid M Lot Charpente Métallique

Invest Securité Lot Porte Coupe Feu

Sapyej Lot Cuisines - Buanderie

Nada Lot Etanchéité

Autobat/KONE Lot Ascenceurs et Monte-Charge

29




2) Organigramme de l’équipe :

Maître d’Ouvrage

ACCOR

Maître d’Ouvrage Délégué

ALLIANCES

BET

OGER INTERNATIONAL MAROC

Emmanuel POTIE

CHEF DE PROJET

Responsable de Projet

Rachida SADDAD

INGENIEUR OPC

Hamid HASBOUNI

INGENIEUR OPC

Amine SEKKAT

INGENIEUR OPC

Pilote

Fatima EZZOUMI

Secrétaire

Lot Gros Œuvres Lots Techniques Lot Gros Œuvres Classement Informations

CHARAF

INGENIEUR OPC

Secrétaire

Lot architecturaux

Figure 4 : ROLES DES PARTIES PRENANTES

Figure 5 : ORGANIGRAMME EQUIPE OPC

30




3) Présentation du TFE « Suivi Chantier CES » :

Dans un projet hôtelier, OGER International Maroc intervient principalement en tant

qu’entreprise d’OPC. Elle a donc en charge le suivi du bon déroulement des travaux, à savoir

l’ordonnancement des tâches à accomplir, le pilotage et la coordination de tout les Corps

d’Etat Secondaires travaillant pour le chantier SOFITEL.

Pour les ingénieurs et pilotes sur place, ce sont autant de secteurs d’activités

différents, qui requièrent chacun des compétences spécifiques.

Dans une construction quelle qu’elle soit, les travaux du second œuvre « habillent »

l’enveloppe du bâtiment et le rendent fonctionnel. Il s’agit de la partie visible de l’ouvrage.

Ainsi, une attention particulière doit y être portée.

Pour satisfaire à ces exigences, l’ingénieur dispose de nombreuses zones

d’interventions, mais pour être efficaces, elles doivent être régies par des procédures.

Dans sa mission de coordination, il doit s’assurer de l’enchaînement optimal des

tâches, que ce soit sur l’aspect technique comme sur les délais.

Dans sa mission de suivi, il doit veiller à la bonne exécution des prestations de toutes

les entreprises, tant vis-à-vis de la réglementation que des exigences du client.

Enfin, afin de garantir un haut niveau de qualité, l’ingénieur ou le pilote est affecté

d’une mission de contrôle des prestations réalisées, aussi bien sur la fonctionnalité

que sur la finition des ouvrages.

Outre le succès financier, la réussite d’un projet s’apprécie aussi par le nombre de

réserves en fin d’opération.

Ce dernier aspect est capital dans la politique de fidélisation des clients car leurs

attentes vont dans la capacité d’une entreprise générale à orchestrer les interventions de

chacun mais aussi et principalement, à offrir des ouvrages de qualité, que ce soit du point de

vue technique qu’architectural.

Pour prétendre à ce résultat, l’ingénieur doit être sensibilisé sur les procédés

d’exécution des différentes prestations à réaliser, et plus particulièrement sur les points de

vigilance et sur les interfaces avec les autres CES.

31




Partie 2 : P&S CES IGH

32




I. Les enjeux du Process & Standard CES

Dès notre arrivée chez OGER, nous avons été affectés sur le site du chantier de l’hôtel

SOFITEL, qui abritait de nombreuses opérations en cours. Toutes ces opérations

connaissaient l’effervescence des CES.

Durant cette période, nous avons essayé de nous familiarisé aux travaux du second

œuvre, tout en côtoyant les entreprises qui en ont la responsabilité. Un jargon qui nous a

paru bien difficile car nous ne parlons plus d’un ingénieur civil spécialisé dans un domaine

bien précis mais plus d’un ingénieur généraliste et sachant être un bon manager de tout le

projet. Nous avons aussi durant nos diverses conversations avec plusieurs de nos maîtres de

stage découvert que la tâche la plus difficile à réaliser concernait la nature et le nombre des

réserves mentionnées par le Maître d’ouvrage lors d’une réception et que notre rôle était de

faire un suivi de qualité permettant de réduire celles-ci à un minimum.

Ces deux points nous alors insisté à penser à mettre en place une

application que nous avons nommé le P&S CES (Process & Standard CES) , avec notamment

les aboutissants auxquels il doit prétendre, à savoir un gain en qualité.

Cette application doit devenir un outil du quotidien, l’ingénieur doit pouvoir trouver

réponse à sa question de manière instantanée, sans avoir à parcourir l’ensemble du

programme.

II. La Démarche Process & Standard CES

Pour que le logiciel P&S CES devienne un outil du quotidien, l’ingénieur doit pouvoir

trouver réponse à sa question de manière instantanée, sans avoir à parcourir l’ensemble du

programme.

C’est ce qui a justifié l’intégration de quatre portails d’accès. La définition de leur

contenu a, quant à elle, été dictée par les activités qui rythment la journée de travail du

conducteur de travaux sur chantier.

Ainsi, la gestion des prestations sous-traitées requiert une organisation minutieuse, à

la fois en phase préparatoire, pour la commande des fournitures ou l’élaboration du

planning TCE, mais aussi en phase d’exécution pour le suivi des travaux. Pour y parvenir,

33




l’ingénieur a besoin d’un certain nombre de supports. Certains d’entre eux sont d’ores et

déjà standardisés ; d’autres restant à la charge du conducteur.

La rubrique « Documents TYPE » est conçue pour être une véritable boîte à outils,

dans laquelle des documents ou des démarches ayant fait leur preuve sur chantier, sont

présentés.

Lors du suivi des prestations sous-traitées, le conducteur doit s’assurer du respect

des bonnes pratiques. Pour ce faire, il lui faut connaître les procédés d’exécution standards,

ceux qui sont mis en œuvre respectant les différentes normes en vigueur.

Par ailleurs, les prestations intérieures devant répondre à de multiples exigences

réglementaires, le conducteur a le devoir de les faire respecter ; ce qui impose qu’il se les

approprie.

Aussi, le P&S CES présente des procédés d’exécution permettant de répondre à

toutes ces exigences, mais aussi les points réglementaires y faisant référence.

Enfin, puisque la réussite d’un projet s’évalue, entre autres, par le nombre de

réserves en fin d’opération, l’ingénieur a la responsabilité de mettre en place des contrôles

systématiques sur les points sensibles faisant souvent défauts.

Ainsi, les axes de recherches du P&S CES se superposent aux activités du conducteur,

de la rédaction des pièces écrites, au suivi technico-réglementaire, en terminant par des

procédures de contrôles.

Les quatre rubriques du P&S CES sont :

Documents « TYPE »

Exécution

Réglementation

Contrôle

Ainsi donc l’objectif final de notre projet consiste à établir cette application Process &

Standard CES, traitant de X Corps d’Etats Secondaires et décrivant pour chacun :

Les standards d’exécution,

Les préalables à l’exécution,

Les procédés d’exécution standards et les points de vigilances,

La réglementation en vigueur,

34




Les contrôles à réaliser.

Afin d’être le plus complet possible, le P&S CES traite des prestations de ces 16 CES :

Figure 6 : PAGE D’ACCEUIL P&S CES IGH

Menuiserie Extérieure

Plâtrerie

Ravalement

Revêtements muraux

Serrurerie

VMC

Couverture

Ascenseur

Charpente

Chauffage

Echafaudage

Electricité

Etanchéité

Menuiserie Intérieure

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III. P&S Menuiserie Extérieure :

Dans cette partie, nous allons parcourir le P&S Menuiserie Extérieure. La

présentation des autres CES se fait également sur la même trame et leurs consultations

permet d’obtenir le même type d’informations que celles résumées ci-dessous.

Figure 7 : PAGE D’EXECUTION P&S CES IGH

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E

xam

Figu

re 8

: S

CH

EMA

S C

ES IG

H

37




inons tout d’abord les informations renseignées sous l’onglet «Menuiserie Extérieure ».

Nous arrivons à notre premier menu qui nous rappelle succinctement le principal

jargon de la menuiserie extérieure comme on le voit dans les figures 4 et 5. De plus par un

simple pointage de la souris sur l’un des termes affichés une info-bulle est affiché donnant

plus d’information sur celui-ci (figure 4). Enfin nous avons aussi la désignation courante de

nos fenêtres que nous retrouvons dans toutes les fiches techniques de notre menuiserie

d’extérieure (figure 6)

Figure 9 : P&S CES IGH ME V&D

38






39




En haut sont affichés trois menus. A savoir : Exécution, Réglementation et Contrôle.

En cliquons sur l’onglet Exécution nous serons renvoyé à la page suivante :

1 : « Les standards et Types de Pose » exposent très succinctement les habitudes de

l’entreprise, à savoir si les prestations sont réalisées en Fourniture et Pose (FP) ou alors en

FP séparées. Ces renseignements ne doivent être considérés comme absolues, en effet,

l’attribution des marchés en FP ou en FP séparées est fonction de nombreux paramètres, à la

fois du budget disponible, du contexte économique, des offres des ST…

En ce qui nous concerne cet élément est déterminant, car en tant qu’OPC nous

devons faire attention à ce point pour définir si c’est l’entreprise d’exécution qui s’occupe de

l’achat du matériel et de sa pose ou si c’est la maître d’ouvrage qui s’occupe de l’achat de

son matériel et donc la fourniture et la pose sont traités par deux entités complètement

différentes et donc pour un respect des délais elle va demander la coordination entre

plusieurs intervenants.

Figure 12 : P&S CES IGH

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41




2 : Il s’agit d’un lien qui donne accès au chapitre : Documents TYPE\Standard

d’interfaces

Sous ce chapitre sont renseignées les tâches en limite de prestation, celles qui

servent d’interfaces entre deux prestations, il peut s’agir de joints, d’alimentations

électriques, de tirage de câbles… Ainsi, nous proposons au conducteur une affectation

systématique de ces prestations à un CES donné.

Roulant (VR) et le plafond. Sans ce dernier, le niveau de qualité ne pourra satisfaire le

client et des réserves seront alors exprimées.

« Les Préalables à l’exécution » alertent le conducteur sur les préliminaires à engager.

Il peut s’agir de vérifications, de travaux à réaliser, d’accords à obtenir… Notre objectif avec

ce paragraphe est de pointer du doigt les interfaces qui conditionnent la bonne exécution


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des travaux à venir. L’ensemble de ces informations est issu de rendus et de réunions

coordonnées entre nous et les ingénieurs OPC de OGER.

En Menuiserie Extérieure, le retour d’expérience témoigne de problèmes récurrents

liés à un manque de vigilance et/ou d’attention du conducteur au moment de la commande

et de la réception des baies lors de l’exécution des interfaces précédentes.

3 : À la réception des plans architectes, avant la commande des menuiseries

extérieures, il convient de vérifier la compatibilité entre les dimensions des baies

mentionnées sur les plans et les dimensions maximales couvertes par l’Avis Technique (AT)

du fabricant. A défaut, un autre mode de certification devra être envisagé et surtout, les

coûts de fabrication seront plus élevés.

4 : Un autre point de vigilance est la caractéristique des vitrages, d’un point de vue

thermique mais aussi et surtout acoustique. Ainsi, a proximité de voies bruyantes (voies

ferrés, RN, etc.), les vitrages doivent posséder des propriétés acoustiques adaptées afin de

garantir à l’occupant un confort optimal. Il en est de même pour la nature des entrées d’air

dans les châssis, celles-ci doivent être adaptées aux contraintes du site. Ces sujets sont

préalablement étudiés par le service réglementation en phase commerciale et les

conclusions sont transmises aux Travaux sous forme d’un rapport Technico-réglementaire

qui préconise certaines dispositions à mettre en œuvre. Ainsi, si le site est localisé à

proximité d’une source de bruit, le conducteur devra simplement s’assurer de la prise en

considération de cette spécificité dans l’analyse réglementaire et intégrer les

recommandations dans la commande des menuiseries.

5 : Il s’agit d’un lien qui donne accès à la réglementation relative au CES considéré, on

retrouvera le même menu en cliquant sur l’onglet « Réglementation ».

Un chantier ne doit jamais débuter sans l’étude préalable de l’Analyse réglementaire

rédigé par la DT. Ce document est un véritable guide pour le conducteur de travaux, son

application est un gage de qualité en lui évitant de tomber dans les principaux écueils

43




règlementaires. Il lui permettra de réaliser les prestations « bien du 1er coup » au moindre

coût.

Cette dernière traite :

De la sécurité incendie

De la sécurité des personnes

De la réglementation acoustique

De la réglementation thermique


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1) Sécurité incendie :

En Menuiserie Extérieure, les informations sont donc organisées par textes

réglementaires avec des rappels permettant de mieux intégrer l’ensemble des

informations fournies par cette section de notre application. On retrouve ainsi

à titre d’exemple dans le chapitre « Sécurité Incendie » :


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Un rappel est de plus fait sur la résistance et réaction au feu de nos

matériaux permettant d’établir certaines notions et réglementations en norme

risque incendie et particulièrement les IGH (immeuble grande hauteur).

Ainsi on a la notion de résistance au feu des éléments de construction

qui qualifie leur aptitude à conserver leur rôle isolant (PF ou CF) ou porteur

(SF) durant le temps nécessaire à l'évacuation, au sauvetage et à la lutte

contre l'incendie.

Remarque :


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La stabilité au feu exigée correspond à la durée nécessaire pour

évacuer tous les occupants.

Les éléments PF sont actuellement de plus en plus exigés car ils

permettent la non-propagation des fumées et des gaz toxiques, qui constituent

le danger majeur.

Quand à la réaction au feu des matériaux, elle, elle qualifie leur facilité à

s'enflammer, et donc à alimenter le feu.

Les matériaux peuvent être incombustibles (M0 : pierre, tuile, verre,

fer…) ou combustibles.. Dans ce dernier cas, ils sont classés en quatre

groupes :

M1 : non inflammable.

M2 : difficilement inflammable.

M3 : moyennement inflammable.

M4 : facilement inflammable.

La réaction au feu ne concerne que la phase d'allumage de l'incendie.

Rappelant qu’est défini comme IGH tout corps de bâtiment dont le plancher

bas du dernier niveau est situé, par rapport au niveau du sol utilisable par les

engins :

- à plus de 50 mètres pour les immeubles d’habitation ;

- à plus de 28 mètres pour les autres immeubles.

La réglementation applicable est l’arrêté du 18 octobre 1977, modifié le 22

octobre

1982 et le 16 juillet 1992. La structure poutres-planchers doit être stable au feu

deux heures. Les matériaux de façade doivent être M0, à l’exception des

stores et fenêtres.

La règle du C + D s’applique aux IGH. Elle consiste à imposer sur une

distance minimum un écran à la propagation du feu d’un étage à l’autre par les

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fenêtres. Le potentiel calorifique des façades doit être inférieur à 25 MJ/m2,

soit 1,5 kilogramme de bois par mètre carré.

2) Sécurité des personnes :

La réglementation sur « La sécurité des personnes et des biens »

impose des performances minimales aux vitrages, notamment en ce qui

concerne leur résistance aux chocs. Suivant la dimension, la localisation et la

fonction de l’ouverture, il pourra s’avérer nécessaire de poser des vitrages de

sécurité.


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Il existe des normes qui décrivent les différentes zones d'activités

humaines concernées, determine le type de vitrage à appliquer et donc les

conditions d'application du vitrage de securité afin d'assurer la protection des

personnes.

Un verre de sécurité est, soit du verre trempé, soit du verre feuilleté. Du

verre normal de type « float » recuit ou durci n'est pas un verre de sécurité.

Le verre trempé = SGG SECURIT®

La résistance mecanique du verre est accrue par un processus de

precontrainte mettant les couches exterieures du verre en compression

(comme pour le beton précontraint). Cette précontrainte est provoquée d'abord

par un echauffement du verre et ensuite par un refroidissement forcé en

surface. Le coeur du verre, lui, refroidit lentement. Les contraintes de

compression ainsi crées lui conferent une resistance non seulement jusqu’a

cinq fois supérieure à celle d’une feuille de verre traditionnelle, mais elles

assurent également l’éclatement du verre en milliers de petits morceaux

totalement inoffensifs en cas de bris.

Le verre feuilleté = SGG STADIP®

Le principe du verre feuillete consiste à assembler au minimum deux

feuilles de

verre par un film synthetique antichoc (du butyral de polyvinyle = PVB) d'une

épaisseur de 0,38 mm ou d'un multiple de 0,38 mm.

Le verre feuilleté offre une meme protection que le verre trempé, mais ceci

d'une maniere totalement différente. En cas de bris, les eclats restent un

maximum collés au film, ne causant ainsi ni degats ni lésions. En outre,

puisque le verre reste en place, la fonction de separation est maintenue. Les

activités peuvent donc se poursuivre normalement jusqu'au remplacement du

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vitrage. Une composition bien étudiée (epaisseur de verre, nombre de films

PVB) peut offrir une tres grande résistance et une grande sécurité.

L’application P&S CES dans le cas de Menuiserie Extérieure, permet au

conducteur de définir les types de vitrages de sécurité à utiliser en parois

verticales

dont la hauteur d'allege est soit inférieur soit supérieur à 90 cm.


50






51




3) Réglementation acoustique :

Circulation routière, bruit des avions ou autres activités : toutes ces

nuisances viennent de l’extérieur. Une bonne isolation acoustique de la façade

est essentielle afin de garder le bruit dehors. Inversement, c’est aussi

important que le bruit produit à l’intérieur ne se répande à l’extérieur, intimité

oblige …

L’application permet de définir certaines notions élémentaires pour

comprendre au mieux les rapports données par les laboratoires qui vont dans

ce sens. L'isolement vis-à-vis du bruit de l'espace extérieur est exprimé en

décibels (A) vis-à-vis d'un spectre de référence, dans le domaine de

fréquences considéré. Ce spectre de référence est un spectre de bruit routier,

pour les bruits de transports terrestres et un spectre de bruit rose pour les

bruits de transports aériens, comme spécifié dans l'arrêté du 6 octobre 1978

relatif à l'isolement acoustique des bâtiments d'habitations contre les bruits de

l'espace extérieur.

Le spectre de référence du bruit routier est donné ci-dessous par bande

d'octave et de tiers d'octave pour un niveau de pression acoustique global

d'environ 70 dB(A).

Le mesurage de l'isolement est effectué avec le bruit existant in situ

(source réelle) lorsque le niveau de pression acoustique reçu dans le local

Figure 24 : Valeurs Sj du spectre de référence du bruit routier

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testé permet un mesurage satisfaisant. L'une des deux procédures suivantes

peut être employée :

- Mesurage direct en décibels A. Le spectre du bruit existant est alors

assimilé au spectre de référence.

- Calcul de niveaux de pression acoustique continus équivalents

pondérés A à partir d'une analyse en tiers d'octave sur de petits

intervalles de temps.

Rappel :

A partir des enregistrements simultanés des niveaux de pression

acoustique réalisés sur place, les niveaux de pression acoustique continus

équivalents par bande de tiers d'octave sont calculés sur des intervalles de

temps d'au moins 14 s.

Les valeurs maximales d'isolement brut par bande de tiers d'octave sont

retenues. A partir de celles-ci, les isolements normalisés DnT par bande de

tiers d'octave sont calculés, puis l'isolement normalisé exprimé en dB(A),

DnAT, est déterminé vis-à-vis du spectre de référence.

Ainsi certaines grandeurs sont indispensables à connaître concernant

toujours notre Menuiserie Extérieur :

Isolement acoustique standardisé, DnT :

Différence de niveaux de la pression acoustique moyennée dans

l'espace et dans le temps, produits par une ou plusieurs sources de bruit dans

l'un des deux locaux, et correspondant à une valeur de référence de la durée

de réverbération dans le local de réception.

où :

T est la durée de réverbération dans le local de réception, exprimée en

secondes ;

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To est la durée de réverbération de référence, pour les habitations,

égale à 0,5 s.

Niveau acoustique équivalent Leq :

Il est donné par la formule suivante :

Leq = Lpmax + 10log (d/v) Ŕ 30 + 10log(Q)

où :

d : C’est la distance du point de mesure par rapport à la chaussée

v : Vitesse moyenne des véhicules

Q : Débit de trafic réel en une heure

Lpmax : Niveau maximal au passage des véhicules

L’indice d’affaiblissement global de la facade :

Par facade, on entend la totalite de la surface exterieure d'un local. La

facade peut se composer de differents elements par exemple une fenetre, une

porte, un mur, un toit, un systeme de ventilation ; et la transmission acoustique

par la facade est due a la transmission acoustique par chacun de ces

elements.

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P&S CES IGH


55




On passe à la page suivante en cliquant sur l’icône suivant, comme indiqué ci-contre.


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A partir de la seconde page, les informations concernent principalement

les procédés d’exécution à mettre en œuvre pour satisfaire aux exigences

réglementaires et de qualité. Les photos ont été prises sur chantiers.

En Menuiserie Extérieure, on insiste tout d’abord sur l’importance des

préparations de support qui, si elles sont mal effectuées peuvent entraîner des

infiltrations d’eau. Ces préparations sont à réaliser avant la pose des châssis

et sont à intégrer au marché des maçons.

Il y a tout d’abord le dressement de tableau au mortier, sur la face

intérieur du mur. Cette préparation consiste à réaliser une surface plane et

régulière qui assure l’aplomb du châssis. Fonction de la nature de la

maçonnerie, le dressement de tableau est obligatoire ou recommandé.

Les ébrasements consistent à remplir de mortier les oreilles des agglos.

La fonction est double ; améliorer l’étanchéité au niveau des joints de

maçonnerie et préparer le support pour le ravaleur « Dressement de tableau

(crépisseur) ».

Le glacis consiste à recharger de mortier, le support maçonné de telle sorte

que la bavette alu, fixée pardessus ait une pente minimum pour l’évacuation

des eaux.

Enfin, lorsque deux appuis bétons sont accolés, il est indispensable de

traiter le joint AVANT la pose du châssis sous peine de dégâts causés par les

infiltrations d’eau.

La suite de la partie EXECUTION est constituée de dessins d’exécution

auxquels nous associons des photos et sur lesquels nous accentuons les

points de vigilance.

D’autre part, les termes « techniques » sont explicités à partir d’images ou de

schémas.

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Enfin nous en arrivons aux procédures de contrôles. Ainsi toujours dans le cadre

de notre exemple menuiserie extérieur nous pouvons télécharger des fiches

de contrôle imprimable à partir de l’icône ci-contre :

On obtient donc une fiche qui permet au conducteur OPC de réaliser ses

contrôles sur site, mais aussi de conserver une trace des résultats.

Par ailleurs, cette fiche tend à standardiser les contrôles. Notre objectif est de

les rendre systématiques car ils permettent dans de nombreux cas de déceler

les problèmes en amont, avant même qu’ils ne contaminent d’autres CES.

Parallèlement à ces contrôles, nous avons rédigé une procédure, qui permet

de faire un suivi de la livraison de marchandises sur chantier. Un point

sensible sur chantier car permet d’avoir une trace écrite clair de ce qui a été

amené sur le chantier et surtout de ce qu’il manque à amener. A titre

d’exemple, cette fiche nous a permis d’avoir un suivi des plus rigoureux

concernant les arrivées de vitrages sérigraphiés et de tout leur accessoires

permettant ainsi une meilleur planification de leur pose.


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59




Partie 3 : Mission OPC & Planification

60




I. PRÉSENTATION DE LA MISSION OPC :

Pour cette deuxième partie du mémoire, nous allons aborder dans un premier temps

la description de la mission OPC mais également la description des acteurs qui exécutent

cette mission et leurs compétences indispensables afin d’arriver à terme du chantier dans les

règles de l’art.

Il nous est apparu important d’analyser les étapes clés d’une mission OPC et

d’essayer d’apporter des solutions aux problèmes qui peuvent survenir.

C’est dans ce sens que nous aborderons en second temps, l’analyse de ces étapes en

identifiant les points critiques et les mesures de préventions qui en découle, afin de

répondre en partie à notre problématique de connaître la « bonne » méthodologie dans la

gestion et le suivi de chantier.

1) Un peu d’histoire :

Dés les années 1950, le métier de Pilote / Coordonnateur s’employé sous le terme

d’agent de liaison. Cette fonction apparue avec l’entrée, sur les chantiers, de la notion de

gestion des délais avec la méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique). On

peut dire que la coordination dans le bâtiment à plus de soixante ans.

Ensuite, les textes de 1973 sur les missions d’ingénierie et d’architecture ont crée la

notion de « maîtrise de chantier ». Ces textes de loi, aujourd’hui abrogés, relatifs à la

rémunération des marchés d’architecture et d’ingénierie dans le cadre des marchés publics,

donnaient pour mission au maître d’œuvre la vérification de la bonne exécution des travaux

en conformité aux pièces du marché et aux règles de l’art.

Cette mission a commencé, par la suite, à se développer sur les chantiers de grande

ampleur, puis avec les grands chantiers de 1980, la mission d’ordonnancement, de pilote et

de coordination s’est généralisée.

Puis, la loi du 12 Juillet 1982, autrement dit la loi MOP, à officialisé la mission OPC en

instaurant cette mission aux missions de maîtrise d’œuvre.

61




Le coordinateur OPC, autrement désigné « pilote de chantier » ou « agent de liaison

», n’a trouvé sa place que tout récemment dans le milieu du chantier. En 1977, il était

exceptionnel de recourir à un OPC, puis avec le temps et surtout dans le cadre de marché à

lots séparés, depuis le milieu des années 1990, il est devenu indispensable pour toute

opération de construction ou restructuration.

La crise du Bâtiment, dans les années 90 a favorisé l’autonomisation de la mission

OPC, en effet la restructuration du BTP a conduit au licenciement de leurs pilotes de chantier

qui se sont lancés en indépendant dans le secteur public. Cela a provoqué une concurrence

beaucoup plus forte et également une baisse des honoraires de la mission OPC.

2) La signification du sigle OPC :

OPC se traduit par Ordonnancement, Pilotage et Coordination. L’arrêté du 21

décembre 1993 de la loi MOP, précisant les modalités techniques d’exécution des éléments

de mission de maîtrise d’œuvre confiés par des maîtres d’ouvrage publics à des prestataires

de droit privé, définit les différents aspects de la mission comme ceci :

« L’ordonnancement, la coordination et le pilotage ont pour objet » :

Pour l’ordonnancement et la planification, d’analyser les tâches élémentaires portant

sur les études d’exécution et les travaux, de déterminer leurs enchaînements ainsi

que leur chemin critique par des documents graphiques et de proposer des mesures

visant au respect des délais d’exécution des travaux et une répartition appropriée

des éventuelles pénalités

Pour la coordination, d’harmoniser dans le temps et dans l’espace les actions des

différents intervenants au stade des travaux et, le cas échéant, de présider le collège

interentreprises d’hygiène et de sécurité

Pour le pilotage, de mettre en application, au stade des travaux et jusqu’à la levée

des réserves dans les délais impartis dans le ou les contrats de travaux, les diverses

mesures d’organisation arrêtées au titre de l’ordonnancement et de la coordination.

»

62




La mission n’étant pas explicitée ni décrite par les textes, le maître d’ouvrage est

contraint de les préciser dans les pièces du marché (CCAP, CCTP, CCAG, parfois regroupés en

un seul et même document compte tenu de la proximité de ces documents pour ce type de

mission).

3) En quoi consiste la mission OPC ?

Nous pouvons utiliser le terme de facilitateur pour désigner le pilote. Il participe à la

clarification de toutes les difficultés rencontrées au cours du chantier et aide à leurs

résolutions.

Dans cette partie, nous voulons démontrer pourquoi il est nécessaire d’avoir un «

pilote » dans son équipe, puis décrire sa mission tout d’abord sur un chantier en général,

puis l’expliquer dans notre secteur d’activité qui est le suivi de chantier de l’hôtel Sofitel CCC.

1. Quel est l’intérêt de faire appel à un pilote ?

Il est rare de voir, de nos jours, un chantier se terminant en temps et en heures

comme prévu initialement. Les chantiers vivent, ils sont imprévisibles !

En fait, les retards peuvent s’accumuler et nuire à l’ouvrage, pour des raisons

diverses tel que les études d’avant projet et d’exécution qui sont souvent bâclées, soit par

manque de temps, soit par manque de coordination. Ce défaut de coordination se retrouve

après sur le terrain, chaque entreprise travaillant suivant son plan de charge, selon ses

propres intérêts, sans se préoccuper de l’intérêt même du chantier.

A nos yeux ressortent deux principaux facteurs qui amènent une nécessité de

coordonner :

Assurer la bonne exécution de l’ouvrage

La multiplicité des intervenants

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Assurer la bonne exécution de l’ouvrage :

Lorsque plusieurs entreprises travaillent ensemble pour réaliser un même ouvrage,

on retrouve souvent des problèmes de communication entre elles.

Chaque entreprise doit rester informée de l’avancement du chantier, donner aux

autres entreprises les informations indispensables et de s’assurer de leur bonne exécution.

C’est dans ce cadre que va intervenir le spécialiste OPC pour animer et coordonner cette

communication interne.

La multiplicité des intervenants :

La nécessité de la coordination s’impose aussi par le fait que l’organisation d’un

chantier s’est beaucoup transformée au fil du temps, par l’apparition de nouveaux

intervenants constituants l’équipe de maîtrise d’œuvre (bureau d’étude, économiste,

consultant, programmistes, contrôleur technique…) et par la complexité et l’importance de

plus en plus grandissante des projets à réaliser.

L’intervention d’un professionnel de l’OPC, au vu de tous ces différents facteurs

qui, en s’accumulant et s’amplifiant de ce fait, l’ont rendu nécessaire voire obligatoire. C’est

parce que chaque entrepreneur n’ayant pas une vision globale du chantier, et dans le but de

diminuer les conséquences de ces problèmes que la mission spécifique de l’OPC a été crée.

2. Comment se traduit l’OPC sur un chantier :

L’OPC sur un chantier est couramment désigné comme étant le chef d’orchestre : il

doit en effet tout savoir, tout voir du chantier et assurer la coordination des entreprises

entre elles.

Sur un chantier, l’OPC peut se résumer à ceci :

D’une manière très générale, l’OPC se doit de mener à bien sa mission en termes

d’exécution et en termes de conseil envers une maîtrise d’ouvrage qui est considérée

comme « non-sachant »

En termes de conseil car :

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Il faut expliquer et accompagner jusqu’au bout et même pendant l’année qui suit le

parfait achèvement, la maîtrise d’ouvrage en lui donnant des conseils techniques, du conseil

sur la pérennité de l’ouvrage, du conseil sur la gestion économique de l’outil

En termes d’exécution car :

En fonction du type de contrat de l’OPC, il peut intervenir dés la phase conception ou

n’intervenir qu’au commencement des travaux. Il est bien sur conseillé de faire intervenir

l’OPC dés la phase conception pour une meilleure connaissance du projet et anticiper au

mieux les risques.

La mission OPC va consister à organiser le chantier mais aussi la mise en œuvre de la

cuisine en élaborant le calendrier prévisionnel des travaux ; il coordonne chaque lot pour

que les choses soient faites dans les règles de l’art en respectant une durée initialement

donnée. Il répertorie les intervenants et propose l’organigramme du chantier.

Il établit le processus de circulation et de diffusion des documents.

Il organise le chantier avec la collaboration du coordonnateur SPS et veille à la bonne

entente entre les entreprises

Enfin, il assiste la maîtrise d’œuvre pendant les opérations de réception et de levée

de réserves, qu’il aura au préalablement programmées.

4) Les professions qui exercent l’OPC :

Autrefois et pendant longtemps assumée par l’architecte, la mission OPC est

aujourd’hui assurée par d’autres intervenants.

Aucune contrainte de diplôme, de formation, de qualification et règlementation

n’étant imposée, cette fonction à été assimilé par beaucoup d’entreprises.

Le choix du responsable OPC appartient au maître d’ouvrage et peut confier cette

mission, en fonction de la nature du marché et de sa complexité à :

Une entreprise générale

La maîtrise d’œuvre

Le service technique de la maîtrise d’ouvrage

Une tierce personne

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3. L’entreprise générale :

Lors d’une procédure dite « en marché unique », une seule entreprise est retenue

pour s’assurer de la réalisation complète de l’ouvrage. Elle est donc tenue d’assurer la

coordination entre ses propres sous-traitants et ses propres travaux. La mission OPC lui

revient de fait.

L’entreprise générale est considérée comme la seule responsable du chantier et donc

de tout désordre arrivant sur le chantier. Elle doit donc veiller au bon déroulement des

opérations en temps et en heures

4. La maîtrise d’œuvre :

Lors de travaux traités en marchés séparés, la mission OPC, fait partie de la mission

de base dans le marché de la maîtrise d’œuvre. Le maître d’œuvre peut en assurer lui-même

la responsabilité ou la sous-traiter à une tierce personne (généralement un spécialiste OPC).

Il est certes logique de confier la mission OPC à son concepteur, mais la complexité

actuelle des chantiers, en particulier pour le second œuvre (ventilation, béton…), demande

une présence quasi-journalière de l’OPC. C’est pourquoi nous retrouvons en général, la

mission OPC confié à la maîtrise d’œuvre seulement pour de petites opérations.

5. La maîtrise d’ouvrage par l’intermédiaire de son service technique :

Le service technique du maître d’ouvrage public ou privé peut avoir la responsabilité

de cette mission.

Dans cette configuration, il faut faire attention de bien définir le contenu et les

limites des prestations afin de les préciser aux autres intervenants. D’autre part le maître

d’ouvrage est le décideur et doit, pour assumer cette fonction, prendre une certaine

distance et bien faire la différence entre ses missions en qualité de maître d’ouvrage et

d’OPC.

66




6. Une tierce personne :

Le recours à une tierce personne pour cette mission, présente l’avantage majeur

d’être indépendant face aux autres intervenants, puisque directement missionné par la

maîtrise d’ouvrage.

Cependant, ce recours est plus adapté pour les opérations complexes, et peut ne

présenter qu’un faible intérêt pour les petites opérations.

Pour cette personne il est fortement recommandé de passer le marché suffisamment

tôt dans l’opération d’investissement. C'est-à-dire dés la phase « Étude », avant la

consultation des entreprises. Afin qu’il puisse bien prend connaissance du projet et de toute

ses complexités, de participer à l’élaboration du dossier de consultation des entreprises, de

planifier au mieux les différentes tâches des travaux.

Pour nous, deux personnes peuvent se voir assigner la mission OPC dans cette

configuration :

L’OPC spécialisé

Un bureau d’étude

a. Un OPC spécialisé :

D’après nos recherches, aucune formation ni de diplôme existe pour se déclarer OPC.

Néanmoins il est admis, dans la profession, qu’il faut un minimum de connaissances et de

compétences techniques pour pouvoir piloter correctement un chantier. Les OPC exerçant

cette mission, aujourd’hui, sont d’horizons différents et issus de formations différentes

(ingénieurs, architectes, DUT, BTS, …)

Les OPC spécialisés font, le plus souvent parti d’un organisme indépendant spécialisé,

d’un bureau d’étude polyvalent, intégré à un cabinet d’architecture.

b. Un bureau d’étude :

Les bureaux d’études techniques ont la possibilité de remplir la fonction

d’Ordonnancement, de Pilotage et de Coordination.

67




Dans notre étude, prenons le cas d’une restructuration d’une cuisine collective. Le BE

restauration participant à ce projet est à même de mener à bien cette mission, puisqu’il n’y a

comme techniques et complexités de chantier que des problématiques liées au cadre de la

restauration. Le BE restauration possédant toutes les connaissances liées à ce projet, il peut

donc en assurer le pilotage et la coordination.

Ce cas ne peut marcher que dans des situations où l’on se retrouve sur de petits

chantiers avec très peu de corps d’état à gérer et dont le principal se trouve être celui dont

le BE est spécialisé.

5) Les différentes phases dans l’exécution d’une mission OPC :

Un marché courant d’OPC compte trois phases :

La phase conception/projet

La phase des travaux

La phase « fin de chantier »

Suivant le type de chantier chacune des phases sont différentes, mais la

méthodologie de gestion et de suivi de chantier reste la même. L’OPC, pour réaliser une

mission correctement, doit mettre en place des outils d’analyse fonctionnels, et créer ses

trames de documents nécessaires à la mission.

1. La phase conception / projet :

La mission OPC est utile, voire indispensable dès les premières phases d’un projet. Il

joue un rôle en établissant des règles et procédures dès le début, dans le but d’aider les

autres intervenants à terminer le projet dans les délais impartis et donc de les aider à tenir

leurs engagements en termes de leur marché.

Sa fonction d’OPC, pendant cette phase, le rend apte à coordonner et planifier les

différentes études, à animer les réunions ou cellules de synthèses. Mais il va apporter aussi

ses conseils par une analyse préalable du chantier et dans la rédaction des clauses

68




techniques particulières et/ou générales, pour mettre en évidence des technicités

particulières qui entraînent de fait un phasage du chantier particulier.

a. L’analyse préalable du chantier

L’agent OPC va jouer un rôle important dés le début de sa mission.

Il va en premier lieu visiter, étudier et analyser le site et son environnement, afin de

rechercher les contraintes de chantier (accès au chantier, stationnement, l’emprise du

chantier sur la voirie, sur les réseaux…)

Pendant la phase conception, il aura pour mission de :

D’analyser les technologies du projet, pour organiser précisément le chantier en

fonction de phasages spécifiques

D’animer et de participer aux réunions de mise au point entre la maîtrise d’ouvrage

et la maîtrise d’œuvre, et de d’officialiser systématiquement chaque réunion soit par

courrier soit par un compte rendu de réunion.

De prendre contact avec les services techniques de la Ville, les concessionnaires, etc…

afin de s’assurer de l’environnement

De préparer et de suivre les dossiers d’autorisations liés aux installations

b. La planification des études et des démarches :

Le rôle du pilote est, dans cette partie de planifier les études, les démarches de la

phase conception.

Avant projet sommaire, avant projet définitif, dépôt du permis de construire, projet,

dossier de consultation des entreprises, remises des offres, analyse des offres, signature des

marchés, notification, envoi de l’ordre de service.

Il va ensuite faire le suivi du calendrier de ces études, assurer la coordination et le

suivi entre ces différents intervenants, contrôler les délais de rendu des documents,

effectuer les relances et proposer des actions correctives si besoins.

La coordination et la contrainte du délai pour les études, amène une gestion normale

du projet, et une certaine rigueur.

69




Toutes les études font l’objet d’un graphique qui les hiérarchise dans le temps.

Certaines s’enchaînent et aboutissent sur une seule et même étude comme l’élaboration du

programme.

Elles sont toutes définies dés le début pour former un ensemble cohérent.

c. La rédaction des documents composant le Dossier de

Consultation des Entreprises :

Lors de cette étape, le projet est arrêté. La mission de l’agent OPC consiste à rédiger

les pièces suivantes :

Un calendrier prévisionnel (que nous vous présentons par la suite qui est à joindre

avec les éléments de la consultation. Ce calendrier doit être succinct mais suffisamment

précis pour permettre aux différentes entreprises de répondre à l’appel d’offre et de pouvoir

planifier leurs charges de travail en conséquence

Un organigramme qui présente hiérarchiquement les différents intervenants du

chantier. Il précisera aussi la fonction de chacun et les relations entre eux.

Un schéma dit « circuit de diffusion des documents » indiquant à qui remettre les

plans et documents d’études, les délais de visa,…

La présentation du projet de plan d’installation de chantier

Une aide et participation à la rédaction des clauses liées aux délais, aux pénalités, aux

intempéries et à l’organisation du chantier.

L’élaboration du plan d’hygiène et de sécurité du chantier

Il doit entre autre, conseiller le maître d’ouvrage sur les procédures d’appel d’offre

(le pilote doit donc maîtriser le code des marchés publics).

Pour finir, il participe à l’analyse des offres des entreprises afin de vérifier leur délai

d’exécution et rédige un rapport.

2. La phase des travaux :

70




La phase des travaux, dans la mission OPC est très certainement la plus importante et

qui une requiert une attention particulière et à tout moment du coordinateur. En effet c’est

ici qu’entrent dans la vie du chantier les différentes entreprises et il faut en assurer la

coordination depuis la notification du marché à la phase de réception.

Cette mission se décline en deux phases :

La phase de préparation

La phase des travaux en elle-même

a. La phase de préparation :

Lors du démarrage d’un chantier, s’échangent énormément d’informations et de

documents entre les entreprises, la maîtrise d’œuvre et la maîtrise d’ouvrage. L’objectif du

pilote est de consigner et de garder toutes traces de ces échanges. Il doit pouvoir à tout

moment retrouver la trace des dernières mises à jour transmises ainsi que la date de leurs

validations, etc … et doit veiller à la bonne communication interentreprises.

Il va exercer son rôle de pilote, de coordonnateur et d’ordonnanceur dans les deux

étapes de cette phase qui sont :

Les formalités préalables au démarrage du chantier

Les planifications des travaux

b. Les préalables au chantier :

Dès la notification des marchés, le pilote va réunir toutes les entreprises et les

intervenants pour une mise au point, ainsi que vérifier la situation avec les concessionnaires.

Il va par la suite faire afficher le permis de construire, et faire installer le panneau de

chantier comportant les différents logotypes de tous les acteurs du projet.

Il va planifier le calendrier des études des corps d’état ainsi que la date de leurs

validations : c'est-à-dire qu’il va demander à ce que l’on remette aux personnes concernées

les plans d’exécutions, les réservations, les visas, les fiches techniques des matériaux et

matériels.

71




Il veille enfin à ce que les entreprises aient bien fait les démarches administratives, et

aient pris connaissances des plans des autres corps d’états.

c. Les planifications des travaux :

Il va tout d’abord, en accord avec le maître d’œuvre et la maîtrise d’ouvrage, décider

d’un jour pour les réunions hebdomadaires, ainsi que la planification de la remise des

échantillons et prototypes.

Afin de vérifier les dire et études des corps d’état, le pilote doit connaitre le projet

(d’où l’intérêt de le faire intervenir dès la phase conception) dans les moindres détails, en

effet il est important de définir quel lot doit la fourniture, la pose de tel matériel, pour

établir les responsabilités de chacun.

Il va ensuite élaborer le planning général du chantier avec les entreprises et le faire

signer par les entreprises pour le rendre contractuel, afin de s’en servir en cas de litiges.

Le pilote ne pourra ordonnancer les tâches qu’à la réception des informations

transmises par les entreprises grâce à une fiche d’enquête qu’il leur remet. (Fourni en «

Annexe D : Fiche d’enquête »).

Les informations concernent les effectifs des entreprises qui seront présentes, sur les

délais de fabrications, les délais d’approvisionnements, les délais d’exécutions,…

L’OPC va alors pouvoir établir le planning de façon très précise par zones de travaux

en fonction des délais de fabrication, et va pouvoir planifier les dates de commande afin

d’une éventuelle relance des entreprises.

Certaines entreprises rallongent volontairement leurs délais afin d’anticiper

éventuellement des retard et ainsi éviter des pénalités, le rôle de l’OPC est de vérifier les

délais indiqués et de les faire corriger si cela lui semble être trop important. D’où

l’importance pour le pilote d’avoir une connaissance parfaite de tous les corps d’état et de

leur tâche à effectuer.

Les méthodes d’élaboration de planning :

Dans la pratique, l’OPC utilise deux méthodes pour l’élaboration du planning :

72




- La méthode PERT

- La méthode GANTT

Cependant la méthode la plus employée, est le planning de GANTT, car plus lisible et

rapidement compréhensible par n’importe quel intervenant.

d. Le planning dit « PERT 29» :

C’est avec cette méthode que les premiers chantiers étaient gérés, dès les années

1950. La méthode PERT est une technique américaine qui nous permet de modéliser les

étapes d’un projet.

Signifiant en américain Program Evaluation and Review Technique ou Technique

d’évaluation et de Révision de Programme. Elle consiste à mettre en ordre sous forme de

réseau plusieurs tâches qui grâce à leurs dépendances et à leur chronologie permettent

d’obtenir le résultat voulu, c'est-à-dire à la fin de la construction.

Étant caractérisé comme la méthode des potentielles étapes et planning de tâches,

ces spécificités sont :

- Les tâches sont représentées par des flèches

- Le réseau créé permet de visualiser des dépendances entre les différentes tâches

- Sa principale limite : il n’y pas de notion de durée et de date, donc très peu adapté à

la gestion de chantier.

73




II. PLANNIFICATION DU PROJET :

1) Identification des parties prenantes et des tâches à accomplir :

L’identification des parties prenantes est un processus qui consiste à identifier les

personnes et les organisations impliquées dans le projet, et chercher des informations

concernant leurs intérêts et leur rôle dans la réussite du projet. Ces personnes ou

organisations peuvent être des clients, des sponsors, des entreprises d’exécution et même le

public intéressé par le produit final, bref tout ce qui peut influencer de près ou de loin le bon

déroulement du projet.

L’identification des parties prenantes est une étape indispensable pour faire une

planification réussie du projet, cela implique l’analyse de leurs attentes, leur importance et

leur influence. Une stratégie peut être développée pour déterminer le niveau d’implication

de chaque partie afin de maximiser les influences positives et minimiser toute influence

négative éventuelle.

Le projet de l’hôtel SOFITEL de Casablanca implique un grand nombre d’organismes

et d’entreprises, il est donc nécessaire de faire une classification globale en se basant sur la

nature de leur participation dans le projet. Cela va nous permettre de prendre en compte les

interactions qui existent entre ces parties dans la planification.

74




Figure 29 : LES PARTIES PRENANTES (Stakeholders)

75




Création du WBS (Work Breakdown Structure) : La création du WBS est un processus de subdivision du travail en petits composants

facilement maniables. C’est une décomposition hiérarchique du travail à exécuter qui donne

plus de détails avec chaque descente dans les niveaux. Le travail à planifier se situe dans le

dernier niveau du WBS, c’est ce qu’on appelle les tâches exécutables. Une tâche exécutable

peut être planifiée, suivie, contrôlée et on peut estimer son coût. La décomposition de la

totalité du travail que nécessite le projet en des tâches exécutables implique :

- Analyser le produit final et le travail qu’il nécessite

- Structurer et organiser le WBS selon des critères adéquats

- Décomposer les niveaux inférieurs du WBS en des tâches détaillées

76




Le Sofitel CCC est un bâtiment R+24 étages avec trois niveaux de sous-sol. Dans cette

partie nous allons nous intéresser à la partie hébergement de notre hôtel. Considérons alors

les niveaux 4 à 21 et intéressons nous plus en détail aux types de locaux qu’ils contiennent.

Ainsi la décomposition par étage est comme suit :

Figure 30 : ZONE HEBERGEMENT CHOISI POUR LA PLANNIFICATION

77




Eta

ge

- T

yp

e

Ch

am

bre

C

lassic

Su

peri

or

C

Su

peri

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D

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Su

ite L

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Su

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A

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ite

Imp

éri

ale

b

Su

ite T

ram

e A

Su

ite T

ram

e B

Bu

tle

r A

Bu

tle

r B

4 2 4 3 2

5 2 4 3 2

6 2 4 3 2

7 2 3 1 3 2

8 2 3 1 3 2

9 2 3 1 3 2

10 2 3 1 3 2

11 2 3 1 3 2

12 2 4 3 2

13 2 4 3 2

14 2 4 3 2

15 3 2 2

16 3 2 2

17 3 2 2

18 3 2 2

19 3 2 2

20 3 2 2

21 3 2 2

Pour pouvoir faire aboutir notre travail nous devons nous atteler à analyser les

marchés signées et donc entre autre le DPGF (Décomposition en Prix Global et Forfaitaire)

afin d’en faire ressortir des fiches descriptives pour chaque entreprises intervenant dans nos

différents hébergements.

Afin d’être le plus clair possible nous allons d’abord définir les différents différentes

entreprises que nous avons au niveau des hébergements ainsi que les différents lots

concernés.

Figure 31 : TABLEAUX TYPES DE CHAMBRES PAR NIVEAUX

78




Nous traiterons donc les tâches de ces 12 entreprises :

SOFITEL CCC

********

SONADAM

REVETEMENT DUR SUR

MUR ET SUR SOL

SOFITEL CCC

********

SATCOPEV

PEINTURE

SOFITEL CCC

********

PIC MAROC

Faux Plafonds

SOFITEL CCC

********

PIC MAROC

Double cloisons

SOFITEL CCC

********

NADA ETANCHEITE

ETANCHEITE

SOFITEL CCC

********

EBENTRA

MENUISERIE BOIS

SOFITEL CCC

********

L’ARTISAN VERRIER

MIROITERIE

SOFITEL CCC

********

FAMASSER

SERRURES

SOFITEL CCC

********

CONTRACTS

AGENCEMENT

SOFITEL CCC

********

CEGELEC

PLOMBERIE - DI - CLIM -

DESEMFUMAGE

SOFITEL CCC

********

GRENSON

MENUISERIE EXTERIEURS

SOFITEL CCC

********

PROTELEC

COURANT FORT

79




Ici nous allons donner quelques descriptions de certains marchés de certaines entreprises

afin de comprendre au mieux la méthode suivie pour la mise en place d’un planning

rigoureux :

SONADAM (Revêtement du Sol et Mural)

Type de chambres Tâche Lieu

Classic A Superior C, D, E et F Luxury A et B

Résilient Acoustique Chape au mortier de ciment Carreaux en grés cérame 60x60 Plinthe droite en carreau de verre Sous plan Ŕ vasque Revêtement plan vasque Vasque Cornière d'arrêt en laiton Revêtement en carreau de verre

Chambre WC - SB Ŕ HE WC - SB - HE Ŕ Douche SB SB SB Chambre - HE Ŕ PE WC - SB

EBENTRA (Pose porte)

Type de chambres Tâche Lieu

Classic A Superior C, D, E et F Luxury A et B

Bloc porte palière acoustique à âme pleine CF/1H, 1 vantail ouvrant à la française

Couloir/ Entrée

Suite Loggia Suite Opéra 2


Couloir/ Cuisine Couloir/ Entrée

Suite Sofitel Suite Prestige A - B Suite Trame A - B


Couloir/ Entrée

Suite Impériale Bloc porte palière acoustique à âme pleine CF/1H, 1 vantail ouvrant à la française Bloc porte à âme pleine à 1 vantail ouvrant à la française Bloc porte à la marocaine en bois massif à 2 vantaux ouvrant à la française

Couloir/ Chambre Couloir/ Cuisine Couloir/ Appartement S Chambre de S/ Toilette Sas SM/Espace D Espace D/ SDB Mr-Mme Chambre/ Lounge Chambre/ PCchambre

Butler A - B Bloc porte palière acoustique à âme pleine CF/1H, 1 vantail ouvrant à la française Bloc porte à âme pleine à 1 vantail ouvrant à la française

Couloir/Entrée Cuisine/Lingerie/Reserve Lingerie/Reserve/Chambre Chambre/ SDB

80




L’ARTISAN VERRIER (Miroiterie)

Type de Chambres Tâche Lieu

Classic A Porte vitrée, 1 vantail ouvrant à la française en verre clair

Douche

Superior C, E et F Luxury A et B

Miroir mural Porte vitrée, 1 vantail ouvrant à la française en verre clair

Chambre Douche

Superior D Miroir mural Chambre

Suite Loggia Porte à 2 vantaux Porte en verre dépoli Porte en verre transparent Miroir clair

Entrée/ Salon Douche Dressing Toilettes privatives/ Toilettes invités

Suite Opéra 2 Cabine de douche Niche Porte à 2 vantaux Miroir clair

SDB SDB Couloir chambre/ SDB Toilettes privatives/ Toilettes invités/ Entrée

Suite Sofitel Cabine de douche Miroir

SDB Toilettes invités/ SDB

Suite Prestige A - B Cabine de douche Miroir Niche

SDB Toilettes invités SDB

Suite Trame A - B Façade douche/ Hammam Miroir

SDB Toilettes invités/ SDB

Butler A Miroir Porte vitrée à 1 vantail ouvrant à la française

SDB Douche

Suite Impériale Porte en miroir à 1 vantail ouvrant à la française Miroir sur plan vasque Cabine de Douche Ensemble garde corps/ Mezzanine

Dressing Mr Ŕ Mme/ Douche Mme SDB Mr Douche/ Hammam Mr Chambre

81




CONTRACTS (Agencement-Hébergements)

Type de Chambres Tâches Lieu

Classic A Superior C, D, E et F

Plinthe droite en bois massif Agencement niche Mini bar Agencement Penderie Tablette en métal laqué Volet coulissant à 2 vantaux sur rail Porte coulissante à 1 vantail sur rail Porte sous tenture à âme pleine, à 1 vantail ouvrant à la française Etagère en métal laqué Tête de lit Agencement mural

Chambre Chambre Dressing Douche Douche – Chambre Entrée – SB

Entrée – WC

SB Chambre HE

Luxury A et B Plinthe droite en bois massif Agencement niche Mini bar Agencement Penderie Tablette en métal laqué Volet coulissant à 2 vantaux sur rail Porte coulissante à 1 vantail sur rail Porte sous tenture à âme pleine, à 1 vantail ouvrant à la française Etagère en métal laqué Tête de lit Agencement mural

Chambre Chambre Dressing Douche Douche – Chambre Entrée – SB Entrée – WC

SB Chambre HE

Nous allons nous aider encore une fois de notre application P&S CES IGH afin

d’établir les différentes interfaces entre nos différents intervenants et leurs différentes

tâches mais avant tout voici un rappel sur le séquencement des activités :

Séquencement des activités

Le séquencement logique des activités est un processus d’identification des relations

entre les différentes activités du projet. Toutes les tâches sont liées à au moins un

prédécesseur et un successeur, sauf la première et la dernière. L’établissement du réseau

d’antécédents correspond à la méthode du chemin critique ou encore CPM (Critical path

method). Chaque tâche y est représentée par un nœud, et les liaisons de dépendance sont

82




représentées par des flèches. L’avantage de ce réseau est qu’il permet une visualisation

claire et logique des dépendances. Il existe quatre types de dépendances entre les tâches :

Fin-Début (FD) : Le commencement du successeur dépend de l’achèvement du

prédécesseur.

Fin-Fin (FF) : L’achèvement du successeur dépend de l’achèvement du

prédécesseur.

Début-Début (DD) : Le commencement du successeur dépend du commencement du prédécesseur.

Début-Fin (DF) : L’achèvement du successeur dépend du commencement du prédécesseur.

Dans CPM, Fin-Début est le type de relation le plus souvent utilisé. Parfois il est

nécessaire de retarder ou d’avancer une tâche par rapport à son prédécesseur afin d’obtenir

une planification réaliste.

En ce qui concerne le déroulement des opérations de nos CES, nous nous sommes

aidés de notre application afin de pouvoir affiner nos interfaces et ainsi pouvoir définir et

enchainer les différentes opérations entre elles.

Toutes ces opérations sont enchaînées et interdépendantes, quelques inversions

dans l’ordre sont possibles suivant les secteurs. Elles font appel à des techniques et des

moyens de mise en œuvre différents et très variés. Ces techniques et moyens doivent de

83




plus s’adapter chaque fois aux contraintes particulières d’environnement de chaque site

dans lequel elles s’inscrivent. L’organisation des travaux est donc complexe et doit être

gérée avec soin et précision, car tout désordre entraînera un arrêt de chantier, ou la remise

en cause des conditions d’interventions sur lesquelles ont été calculés les coûts et les délais

de réalisation.

Nous allons de suite décomposer notre chambre en 6 parties afin de définir les

différentes tâches à établir selon chacune d’elle et ceci nous permettra de vérifier la validité

de nos tableaux avec les plans « Déco » de la chambre témoin :

Figure 32 : DECOMPOSITION D’UNE CHAMBRE

84




DRESSING

Tâches

Agencement Penderie

Carreau en grés Sol

Plinthe en Carreau de Verre

Peinture Plafond

Peinture Murs Intérieurs

CHAMBRE

Tâches

Panneau Miroir

Agencement Niche Mini Bar

Pose Tête de Lit

Pose Châssis

Pose Double Vitrage

Pose Dormant

Pose Parclose

Peinture Plafond


Plinthe Droite en bois Massif

Pose Moquette

Meuble TV

Table de Chevet

Table de Salon

Méridienne

Table de Travail

Assise Table de Travail

Lit

Figure 33 : DRESSING Figure 34 : CHAMBRE

85




Douche - Baignoire

Tâches

Porte Vitrée à un vantail

Tablette en Métal Laqué

Carreau en grés au Sol


Pose Robinetterie Baignoire

Pose Robinetterie Douche

Pose Baignoire

Pose Plage Baignoire

Peinture Plafond


Carreau de Verre Mural

SDB

Tâches

Volet Coulissant à 2 Vantaux sur Rail

Etagère en Métal Laqué



Pose Sous Plan Vasque

Revêtement Plan Vasque

Pose Vasque

Pose Robinetterie Vasque

Pose de Sèche Serviette



Peinture Plafond

Figure 35 : SDB

86




Toilette

Tâches

Porte à 1 vantail

Carreau en Grés au Sol


Pose Chasse Murale

Pose Cuvette Toilette

Pose de la Douchette Toilette

Peinture Plafond



Hall d'Entrée

Tâches

Agencement Mural Panneautage en carré

Porte Coulissante à 1 Vantail



Peinture Plafond


Figure 37 : HALL D’ENTREE Figure 36 : TOILETTE

87




Ainsi, à partir de cette décomposition des tâches à accomplir suivant les différentes

parties d’une chambre nous pouvons à présent créer notre tableau des tâches de la manière

la plus correcte qui soit et de manière ordonnée :

N° Tâche Prédécesseur

1 Ossature

2 Laine Minérale

3 BA13

4 Rail pour Fenêtre SDB

5 Rail pour Porte HE

6 Mise en place Faux Plafond

7 Finition Faux Plafond

8 Etanchéité au Sol

9 Etanchéité Mural

10 Résilient Acoustique

11 Caniveau de Douche

12 Treillis Soudé

13 Chape

14 Peinture 1ére Couche

15 Banquette SDB

16 Carreau en Grés au Sol

17 Plinthe en Carreau de Verre

18 Pose Chasse Murale

19 Carreau de Verre Mural

20 Pose Châssis

21 Pose Double Vitrage

22 Pose Parclose

23 Pose Embrasure

24 Pose Brise Soleil

25 Porte Palière

26 Pose Support Plan Vasque

27 Pose Double Fond BA13

28 Pose Plan Vasque

88




29 Butoir

30 Serrure

31 Porte à 1 vantail Toilette

32 Agencement Mural Panneautage en carré Entrée

33 Pose Baignoire

34 Pose Plage Baignoire

35 Agencement Niche Mini Bar

36 Panneau Miroir Chambre

37 Pose des grilles de soufflage

38 Peinture 2éme Couche

39 Agencement Penderie

40 Trappe de Visite Vertical

41 Trappe de Visite Horizontal

42 Volet Coulissant à 2 Vantaux sur Rail

43 Pose Appareillage Electrique

44 Pose Spots

45 Pose Détecteurs Incendies

46 Pose Buzzer

47 Pose Tringle Rideaux

48 Pose thermostat

49 Pose Moquette

50 Plinthe Droite en bois Massif

51 Pose Poignée Châssis Aluminium

52 Pose Tête de Lit

53 Lit

54 Porte Coulissante à 1 Vantail HE

55 Porte Vitrée à un vantail D-B

56 Robinetterie Vasque

57 Robinetterie Baignoire ou Douche

58 Douchette Toilette

58 Cuvette Toilette

60 Pose Vasque

61 Accessoires SDB

62 Accessoires WC

89




63 Pose Miroir Grossissant

64 Finition Peinture

65 Pose Fermes Portes

66 Tablette en Métal Laqué D-B

67 Pose de Sèche Serviette

68 Pose Lustrerie

69 Meuble TV

70 Table de Chevet

71 Table de Salon

72 Méridienne

73 Table de Travail

74 Assise Table de Travail

75 Fauteuil avec Repose Pied

76 Iconographie/Tableaux

77 Pose Rideau

2) Estimation des durées :

Dans l’estimation des durées, il faut approximer le nombre de jours de travail

nécessaire à l’achèvement d’une tâche. Pour ce faire il faut prendre en considération la

quantité de travail nécessaire ainsi que les ressources engagées. Dans ce projet, les outils

utilisés pour faire cette estimation sont les suivants :

Jugements d’experts : Guidés par les informations historiques, les chefs de projet

peuvent donner des estimations à partir de projets similaires. Cette méthode peut

être associée à d’autres méthodes de calcul pour donner des résultats plus précis.

Estimation paramétrique : La durée d’une tâche est estimée en multipliant la

quantité de travail par les taux horaires. Par exemple pour estimer la durée d’une

tâche de terrassement de 1000 m3, sachant qu’une pelle preneuse terrasse 6

m3/heur (yc. transport et évacuation), on multiplie cette quantité à terrasser par le

taux horaire correspondant qui est dans ce cas 0,1 Heure/ m3. Ce qui nous donne

100 h comme durée de cette tâche.

90




Cette technique peut donner une grande précision si toutefois les données utilisées

sont exactes, il est donc important de bien choisir les sources de ces données qui sont

principalement les taux horaires et les quantités de travail.

Dans ce projet, deux ou trois méthodes ont été utilisées :

S’aider des plannings prévisionnels donnés par les entreprises.

Se baser sur les informations historiques comme les rapports journaliers.

Consulter les chefs de projet ou les entreprises elles mêmes qui ont déjà supervisé

des tâches similaires.

3) Planning du Projet

Pour élaborer le planning du projet, il existe une variété de techniques et d’outils

d’analyse comme le CPM (Critical Path Method) qui permet de calculer les débuts et les fins

hâtifs et tardifs des tâches et identifier le chemin critique du projet. Il faut aussi prendre en

compte le planning des jalons lors de l’ordonnancement des tâches.

1. Marge libre et Marge totale:

Chaque tâche a une durée maximale disponible pour son exécution qui est égale à la

fin au plus tard (FT) moins le début au plus tôt (DH). Une tâche est critique si elle utilise cette

durée maximale disponible. On distingue deux types de marges : la marge totale et la marge

libre qu’on associe à chaque tâche.

2. La marge totale :

Elle est égale à la différence entre la fin au plus tard et la fin au plus tôt (ou entre le

début au plus tard et le début au plus tôt) d'une même tâche. C'est la plage de temps

maximale dans laquelle peut se déplacer la tâche sans modifier la date de fin du projet. Les

tâches critiques ont, par conséquent, une marge totale égale à zéro.

3. La marge libre :

Elle est égale à la différence entre le plus petit des débuts au plus tôt des successeurs

directs et la fin au plus tôt de la tâche considérée. La marge libre correspond à la plage de

temps dans laquelle peut se déplacer librement la tâche sans modifier aucune des dates de

91




début au plus tôt des tâches immédiatement postérieures. La marge libre d'une activité est

toujours inférieure (tout au plus égale) à la marge totale.

4. Chemin critique :

Le chemin critique est une série de tâches qui conditionnent la date de fin calculée du

projet. Le projet se termine donc une fois la dernière tâche du chemin critique est achevée.

92




Figure 38 : DIAGRAMME DE GANTT

93




94




Partie 4 : ETUDE DE CAS & SUIVI CHANTIER

95




La première et deuxième partie nous ont permis de mettre en place les bases de

notre travail au sein de notre chantier. Nous rappellerons juste que l’application P&S CES

IGH, nous a permis de nous approprier au mieux le monde des CES plus particulièrement

ceux relatifs à la construction d’un hôtel alors que la partie concernant la « planification » du

chantier Sofitel CCC nous a permis de comprendre au mieux la complexité et donc

d’assimiler au mieux l’envergure d’un tel projet.

Ainsi nous sommes armés pour pouvoir faire un suivi de qualité de notre chantier, un

suivi qui nous permettra de tout bien faire du « premier coup ».

L’OPC va exercer, dans cette phase de suivi des travaux en elle même, tout son talent

de chef d’orchestre. En effet, nous devons veiller à ce que le chantier se déroule selon son

planning et ses phasage, et si besoin mettre à jour le nouveau calendrier en fonction des

contraintes survenues et en assurer la diffusion auprès de tous les intervenants.

La tenue du journal de chantier, dans lequel sont consignés les incidents et les

problèmes du chantier, est rédigé par l’OPC pour le compte de la maîtrise d’œuvre, il suit

bien sur l’avancement du chantier et analyse les responsabilités de chaque entreprise par

rapport aux retards constatés entrainant des pénalités.

Il doit par ailleurs une assistance, à la maîtrise d’ouvrage, dans la gestion financière

en mettant en place et la tenue d’un tableau de suivi des travaux et de l’état des travaux

supplémentaires relatifs à chaque entreprises, que nous vous présentons en « Annexe E :

Tableau de suivi de situation travaux entreprises ».

Son rôle est aussi de relancer les entreprises afin qu’elles réalisent leurs tâches dans

les délais impartis, soit par téléphone, compte rendu de chantier, fax, mail, lettre

(éventuellement en recommandé avec accusé de réception), et demande par conséquent au

maître d’ouvrage d’appliquer les sanctions qui s’impose.

Enfin, l’aspect le plus important de cette phase, est que l’agent OPC organise, anime

les réunions de chantiers, dans lesquelles se décident et se règlent les aléas du chantier. Un

exemplaire de compte rendu de chantier est fourni en « Annexe F : Compte rendu de

chantier ».

96




I. LES COMPETENCE D’UN OPC

Les qualités personnelles et compétences du coordonnateur font souvent l’objet d’un

des critères de choix dans la sélection de l’OPC pour un projet et contribuent à valoriser

l’équipe dans laquelle il exerce sa fonction

Il ressort de nos investigations sur le terrain et de notre stage de fin d’étude qu’un

OPC doit montrer plusieurs qualités propres à la mission :

Compétence technique et maîtrise du vocabulaire : Il faut une connaissance poussée

dans tous les corps de métier, afin de mieux vérifier et d’anticiper les délais

d’exécution

Une forte personnalité, puisqu’il est le « chef » du chantier et doit s’imposer face à la

vingtaine de représentants d’entreprises qui n’ont pas forcément les même objectifs

que l’OPC. A laquelle s’ajoutent des qualités d’honnêteté, de franchise et de

charisme

Une présence active sur le chantier, afin d’essayer de tout voir et de chercher toutes

les informations

Une certaine rigueur : Il doit s’imposer une certaine rigueur, il gère les délais aussi

doit-il montrer l’exemple. Une des qualités d’un bon chef passe à travers

l’exemplarité.

Une capacité à analyser et d’anticipation des documents et des intervenants. Ainsi

qu’une très bonne organisation, car un OPC ne va pas gérer qu’un chantier à la fois et

doit être capable de passer de l’un à l’autre sans tout mélanger

Doit être attentif, savoir être à l’écoute des autres, car il est le médiateur sur le

chantier.

Il doit savoir gérer les conflits dans le calme et ne pas en créer, dialoguer et avoir une

relation de partenariat avec les entreprises qui n’ont pas forcément le même but

commun.

De ce constat nous pouvons classifier les compétences d’un OPC en cinq

compétences fondamentales :

Les compétences conceptuelles

97




Les compétences interpersonnelles

Les compétences techniques

Les compétences politiques

Les compétences spécifiques

i. Les compétences conceptuelles

Ce sont les capacités mentales à analyser et comprendre des situations complexes en

vue de prendre les décisions qui s’imposent. Nous retrouvons dans cette définition les

capacités d’analyse, d’anticipation et d’organisation d’un OPC.

ii. Les compétences interpersonnelles

Il s’agit de la capacité de l’agent OPC à travailler en équipe, à comprendre autrui, à le

guider et le motiver. Ces compétences concernent autant l’individu que le groupe de travail.

Nous retrouvons ici le rôle de médiateur qu’a à entretenir l’OPC, la manière d’écouter et de

dialoguer avec les entreprises de façon à ne pas les brusquer, d’où la relation de partenariat,

ainsi que le fait d’avoir une forte personnalité pour pouvoir s’imposer et faire appliquer ses

décisions puisqu’il est le chef du groupe.

iii. Les compétences techniques

L’OPC doit être capable d’employer des outils, des procédures et des techniques

propres à son domaine.

Maîtrise du jargon du chantier, organisation et rigueur dans le travail, trame des

documents lui permettant son travail (planning, fiche de situation, compte rendu de réunion,

fiche d’enquête,…) et bien sûr les connaissances de tous les corps d’état, sont l’ensemble de

ses compétences techniques.

iv. Les compétences politiques

Il s’agit ici de la capacité d’une personne à s’assurer une base de pouvoir et à établir

les contacts opportuns (réseau d’influence : élus, notables…). Afin d’accroître son influence

et son pouvoir sur les membres de l’équipe de travail.

v. Les compétences spécifiques

Nous pouvons les présenter partiellement comme étant les compétences qui

représentent l’expérience de l’individu et sa capacité à manager.

98




Cette compétence nécessite plusieurs points clés :

Le contrôle de l’environnement de l’organisation et de ses ressources :

C’est la capacité de prise de décision et la capacité d’anticiper les changements

environnementaux (évolution en lien avec les goûts).

L’organisation et la coordination :

C’est la capacité à gérer son temps entre les différentes tâches à réaliser et la

capacité à mettre en relation les différents acteurs du projet.

La gestion de l’information :

C’est la capacité à identifier et à utiliser les canaux d’information pour comprendre

un problème ou pour éclairer une prise de décision (note d’information, note de service).

La recherche de croissance et de développement :

L’OPC doit s’assurer de son développement personnel ainsi que de celui de ses

équipes (s’il y a) grâce à de la formation et à l’expérience du terrain.

La motivation des intervenants et la gestion des conflits :

C’est la capacité de la personne à être un leader sachant tirer le meilleur de chaque

individu ou des équipes tout en veillant à maintenir la stabilité au sein de l’équipe en réglant

les différends qui existent.

L’ensemble de ces points clés, constitue en réalité les capacités de management,

c'est-à dire l’ensemble des connaissances, des compétences et attitudes garantes de

l’efficacité managériale.

De cette conclusion, on peut déduire que l’OPC est en fait le manager, le leader du

chantier et doit se faire écouter et respecter en tant que tel.

II. CONTRAINTES ET DIFFICULTES A GERER SUR CHANTIER :

Dans le cadre de ce mémoire, nous voulons mettre au point une méthodologie

afin d’essayer d’améliorer la bonne exécution de la mission OPC dans les projets d’hôtellerie.

Pour cela, nous allons analyser des étapes cruciales dans la mission OPC et allons

définir les risques ainsi que les mesures de prévention qui en découlent.

99




Présentation de l’outil d’analyse : le tableau « HACCP » adapté à la mission OPC

Pour définir les risques et déduire par la suite, les mesures de prévention, nous allons

utiliser la méthode HACCP qui utilisée habituellement en restauration pour déterminer les

étapes à risques dans l’élaboration d’une préparation culinaire.

La méthode HACCP qui signifie en anglais Hazard Analysis Critical Control Point ou en

français Analyse des Dangers et des Points Critiques pour leur Maîtrise, est un outil de travail

permettant la maîtrise de la qualité des produits alimentaires.

L’HACCP est donc un système de gestion qui identifie, évalue et maîtrise les dangers

au regard de la sécurité alimentaire.

Les dangers sont au nombre de trois :

Les dangers biologiques (virus, bactéries,…)

Les dangers chimiques (pesticides, additifs,…)

Les dangers physiques (bois, verre,…)

Et repose sur sept principes fondamentaux :

Identification des dangers

Analyser les risques et déterminer les CCP (points critiques)

Déterminer les limites acceptables

Rechercher et mettre en application les mesures préventives

Mettre en place les mesures correctrices

Établir une surveillance

Assurer la traçabilité interne

Dans le cadre de la mission OPC, la définition adaptée pour ce contexte peut être

comme étant un outil de travail permettant la maîtrise de la qualité et des procédures à la

gestion et au suivi de chantier, en définissant les points critiques de la mission.

Les dangers que nous allons donc considérer nous dans notre cas seront au nombre

de trois :

Physiques (portant atteinte à l’intégrité physique des personnes)

Temporel (entraînant un retard dans l’avancement des tâches)

Qualitatif (concernant la qualité des matériaux et matériel employés)

100




Nous présenterons pour chaque étape de la mission OPC le tableau suivant :

Etape Dangers

Risques

selon les

« 7M »

Préventions

Documents

de

traçabilité

CCP

Présentation de la méthode d’analyse : la méthode des « 5M » d’ISHIKAWA

(cause/effet)

Pour évaluer un risque et déterminer ses causes on utilise généralement

l’arbre des causes. Il peu aussi être utilisé pour étudier tout événement

indésirable (accident du travail, défaillance d’un processus …) qui vient de se

produire ou qui pourrait survenir.

Une fois les causes déterminées, elles sont mises en parallèle afin de trouver

les solutions à chacune de ces causes. La suppression des causes entraînant

logiquement la suppression du problème ?

La recherche des causes peut se faire selon la méthode des « 5M »

d’ISHIKAWA :

Main d’œuvre

Matériaux

Méthode

Matériel

Milieu

101




Aujourd’hui on peut ajouter deux autres « M » et arriver à la méthode des «7M» :

Management

Moyens financiers

Ces deux nouvelles causes sont principalement intéressantes dans les

domaines immatériels, les services, la gestion de projet par exemple qui nous

intéresse plus particulièrement.

L’analyse des risques se décompose en trois temps :

Trouver les caractéristiques du/des problème(s)

À partir de la situation, remonter l’arbre des causes

L’analyse proprement dite

L’arbre des causes peut se représenter schématiquement comme ceci :

102




Nous allons définir quatre étapes, ou quatre contraintes qui sont à gérer

dans l’exécution de la mission OPC et qui peuvent faire l’objet d’une analyse

des points critiques, et améliorer ainsi la méthodologie de gestion et de suivi

de chantier. Sachant qu’il existe d’autres points à gérer comme la gestion des

réserves … que nous ne traiterons pas dans cette étude de cas en raison de

l’avancement de notre chantier. Pour nous, il semble que les points suivants

nécessitent cette analyse comme contrainte par la plupart des acteurs du

milieu :

Contrainte n°1 : la coordination des entreprises

Contrainte n°2 : le respect des coûts

Contrainte n°3 : la gestion de la sécurité

Contrainte n°4 : la gestion et le respect de la qualité

1) La coordination des entreprises

1. La gestion des différents corps d’état comparable à du management :

Un OPC, gère et dirige des hommes constituant une équipe de travail,

dans le but de réaliser l’ouvrage. Cependant dans l’exécution de sa mission,

l’OPC va se heurter aux différents objectifs des intervenants de l’équipe

(principalement d’ordre financier), ne correspondant pas toujours au but

commun de la réalisation de l’édifice. Cela entraîne conflits et problèmes et

donc une mauvaise construction du bâtiment.

L’OPC va devoir orienter les actions des intervenants et communiquer avec

eux efficacement tout en sachant maîtriser les situations difficiles et les

conflits.

C’est un des aspects les plus importants de la coordination, c'est-à-dire

la gestion des hommes, faire en sorte de bien les appréhender et de les

amener au travail dans le but commun de l’équipe pour ne pas nuire à l’édifice

qui se construit.

103




Etape

Dangers Risques selon

les « 7M » Préventions

Documents de Traçabilité

CCP

Coordinati

on des

entreprises

Tempore

l

Qualitatif

Mauvais enchaînement des tâches entre les entreprises. Retard dans les livraisons, installations.

Engendre conflits et tension au sein de l’équipe

Risque de voir une entreprise quitter le chantier Travaux de mauvaises qualités

o Effectuer des visites régulières sur le chantier, afin d’identifier les points défaillants où les entreprises devront intervenir rapidement.

o Anticiper au maximum les problèmes qui risquent de surgir dans les jours suivants et les régler grâce aux réunions de chantier et pouvoir ainsi anticiper la coordination entre les uns et les autres.

o Communiquer avec les corps d’état:

Pour leur savoir : L’OPC va les aider, car il possède une vision globale du chantier, alors qu’eux ont une vision liée à leur corps d’état. L’OPC a le recul nécessaire pour prendre les bonnes décisions. Pour le savoir de l’OPC : Connaissance des astuces, délais et technicités de mise en œuvre, cela va permettre de mieux définir les phasages spécifiques

o Etre exemplaire : un manager doit montrer l’exemple, pour ne se voir rien reprocher : Veiller à s’imposer une discipline rigoureuse, être présent et à l’heure fixée, être aimable,…

o Pendant les réunions :

- Présenter les objectifs généraux et le but du travail lors de

o Compte rendu

de réunion

o Journal de

chantier o Échange de

mails, fax entre les divers intervenants

oui

1. Tableau d’analyse des risques :

104




la première réunion. Expliquer précisément les différentes technicités et phasages particuliers

- Établir clairement l’organigramme du chantier ainsi que les liaisons fonctionnelles

- Convoquer les personnes concernées suivant l’avancement des travaux et suivant l’ordre du jour

- Vérifier si les tâches prévues lors des dernières réunions ont bien été faites

- Contrôler les effectifs du chantier - Contrôler les dates de livraison sur le chantier pour les

prochaines activités prévues

- Pointer le calendrier des travaux - Faire régner la confiance entre les différents participants - Donner à tous la possibilité de s’exprimer dans le calme et

animer les dialogues entres les participants

- S’assurer que les décisions prises ont été comprises par tous

- Rédiger le compte rendu de réunion et le transmettre. o L’utilisation de leviers tels que les pénalités, les mises en

demeure, dans les cas où les entreprises restent muettes aux demandes de la maîtrise d’œuvre.

105




2. Exemples de documents de traçabilité :

Figure 39 : TABLEAU SUIVI HEBERGEMENT

106




Figure 40 : MAIL SUIVI VITRAGE

107




2) Le respect des coûts

La mission OPC n’a pas réellement de lien avec la mission économie du projet, mais il appartient à l’OPC de faire

respecter le coût prévisionnel des travaux dans une bonne gestion du planning. Car à un moment donné où le

planning dérape, où l’on perd du temps sur un chantier, cela entraîne une incidence sur les coûts.


Etape Dangers Risques selon les

« 7M » Préventions

Documents de Traçabilité

CCP

Respect

des coûts

Tempore

l

Qualitatif

Arrêt d’une entreprise pour non paiement, entraînant un retard des travaux

Retard dans le versement des honoraires aux entreprises

Non respect de la qualité des matériaux ou matériels fournis par les entreprises pour

o L’OPC doit participer à l’élaboration du budget prévisionnel, car il connait les incidences en termes de coûts de certaines techniques de construction, etc.…

o Réaliser un échéancier financier, et répartir le paiement des travaux en trois fois tout au long du chantier en fonction des travaux à réaliser par une entreprise, ainsi cela pourra l’obliger à respecter les délais

o Contrôle et visa de l’avancement des situations avant

transmission à la maîtrise d’œuvre qui va préparer les bons de paiements

o Journal de

chantier

o Tableau de situation des entreprises

o Les avenants techniques

o Compte rendu de chantier

oui

108




augmenter leur marge en fin de chantier Mettre en difficulté une entreprise si mauvaise gestion des situations de paiements

o Contrôle des fiches techniques des matériaux et matériels utilisés

o Participer et animer la réunion pour la rédaction du compte

prorata rédigé par les entrepreneurs

o Tenir à jour les pénalités de retard o Appliquer le système de sûreté financière par la mise en

place d’une caution d’un montant maximal de 5% du montant du marché, qui ne sera payée qu’à la réception finale des travaux

109





Figure 41 : FICHE DECOMPTE TYPE

110




3) La gestion de la sécurité

La gestion de la sécurité sur le chantier, mais aussi de la santé des ouvriers sont des facteurs que tous les

intervenants doivent regarder et surveiller. Mais cette tâche fait parti du coordonateur SPS, qui travaille en étroite

collaboration avec l’OPC. Très souvent, comme étant une mission très mal valorisée à la fois sur le côté financier que

sur la mission elle même, le coordonateur SPS ne fait qu’une seule visite sur le chantier et préconise ses mesures de

protections et préventions, il revient alors à l’OPC, qui est très régulièrement présent sur le chantier d’assurer de rôle de

protection et de prévention sur le chantier.

111





Etape Dangers Risques selon les « 7M » Préventions Documents de

Traçabilité CCP

Gestion

de la

sécurité

Physique

Temporel

Qualitatif

C Risque d’accident, chutes, glissade,… Retards du chantier liés aux vols, moins d’effectifs présents Risque de vols, de

dégradation, sur la sécurité du chantier en général

Risque sur la vie future du bâtiment par l’emploi de matériaux et matériels ne correspondant pas aux normes NF et de sécurité incendie

o Rôle d’informations, de constatations et de préventions des risques envers les entreprises

o Alerter la maîtrise d’œuvre

o S’assurer du port des EPI (Équipement de Protection Individuelle) : casque, masque, bouchons anti-bruits, gants, échelle de type gazelle,…

o A chaque visite de chantier, à chaque réunion, s’assurer du respect des règles de sécurité

o Mettre en place un gardiennage

o Confondre les matériaux utilisés avec leur fiche technique pour vérifier leurs normes sécuritaires

o Plan général de

coordination o Compte rendu

de chantier

o Journal de chantier

oui

112





Figure 42 : EXTRAIT CCAP : COMPTE PRORATA

113




4) La gestion et le respect de la qualité

La gestion de la qualité ne faisant pas partie de la mission de base de l’OPC, beaucoup d’entre eux n’en tiennent

pas compte dans le déroulement de la mission. L’OPC ayant pour responsabilité première les délais d’exécution.

Pourtant, il semble important de l’intégrer car un non respect de la qualité de la part d’une entreprise entraîne

inévitablement un refus du maître d’ouvrage, avec pour conséquence le remplacement du défaut et entraîne un impact

plus ou moins grave sur le planning, et donc sur le respect du délai, mission de l’OPC.

De plus la gestion de la qualité ne fait pas forcément référence à la qualité technique des matériaux employés et

matériels utilisés, on peut aussi l’appliquer dans le cadre de la qualité d’exécution de la mission OPC, en analysant les

étapes qui ont fait défaut, par la suite se remettre en question et améliorer de ce fait les futures missions OPC, que l’on

sera amené à effectuer. C’est le principe de ma roue de Deming, ou l’amélioration continue de la qualité. Cela va

permettre à l’agent OPC ainsi qu’à sa société d’accroître ou de consolider sa notoriété et ses références dans le milieu,

notion très importante pour ce secteur d’activité, où l’on se base principalement sur les expériences passées et les

contacts établis.

114





Etape Dangers Risques selon les « 7M » Préventions Documents de

Traçabilité CCP

Gestion &

respect

de la

qualité

Physique

Temporel

Qualitatif

Matériel et matériaux non conforme aux normes communautaires et donc dangereux pour l’homme Mauvais enchainement des tâches qui est imposé aux entreprises pour au final une mauvaise qualité Devoir réimplanter, refaire un élément du bâtiment et donc impacter le planning du chantier

o Faire corriger les défauts par les entreprises

responsables avant la phase de réception.

o Veiller à l’utilisation de produit normalisé, étant marqué par le marquage CE

o Vérifier la conformité des fiches techniques et des matériaux/matériels installés

o Nécessité de tramer les documents, description très complète de chaque aspect du chantier, qualité parfaite des documents techniques (justesse des côtes, plans de détail, …)

o Relation de partenariat avec les entreprises, savoir gérer et maîtriser les conflits rapidement.

o Effectuer dans les temps tous les tests et essais relatif à

chaque unité de l’ouvrage

o Plan général de

coordination

o Compte rendu

de chantier

o Journal de chantier

o Calcul normes acoustiques …

o Fiches techniques

o Fiches qualités

oui

115




Non réception de la maîtrise d’œuvre et/ou du maître d’ouvrage Matériel et matériaux non conformes aux règles communautaires et donc dangereux pour le bâtiment

Mauvaise

organisation du chantier, mauvaise transmission des documents administratifs

Rapport tendu entre les différents intervenants du chantier Non respect des tests et essais des matériaux et matériels

o Nécessité de tramer les documents, description très

complète de chaque aspect du chantier, qualité parfaite des documents techniques (justesse des côtes, plans de détail, …)

o Relation de partenariat avec les entreprises, savoir gérer et maîtriser les conflits rapidement.

o Effectuer dans les temps tous les tests et essais relatif à

chaque unité de l’ouvrage

116




2. Vérification calcul et normes acoustiques :

Etude des performances acoustiques de la façade

Dans cette partie, la performance acoustique de l’enveloppe du bâtiment a été étudiée. Les

indices d’affaiblissement acoustique et l’isolement ont été évalués selon la norme française

en vigueur.

La performance acoustique a été analysée comme suit :

Analyse de l’environnement sonore du projet.

L’indice d’affaiblissement acoustique de la façade a été calculé à partir des données

acoustiques des matériaux utilisés.

Une synthèse des normes et réglementation en vigueur.

Vérification des résultats.

1. Introduction :

De plus en plus, la conception des bâtiments exige un niveau de confort acoustique pointu.

En tant qu’ingénieur, la maîtrise de cette donne est incontournable. On doit disposer des

outils nécessaires pour évaluer son projet et veiller à respecter les normes en vigueur.

Sur le projet Sofitel CCC, on exige un niveau d’isolation acoustique vis-à-vis du bruit

extérieur élevé, fixé par le cahier de charge ACCOR SOFITEL.

Dans cette partie, on évaluera, après un bref aperçu sur l’acoustique, l’environnement

sonore du projet pour ensuite étudier les performances acoustiques de l’enveloppe du

bâtiment.

a) Généralités sur le bruit :

- Le son :

Le son est une sensation auditive créée par la vibration des particules de l’air qui

communiquent leur vibration à l’oreille, c’est une transmission aérienne. Le son ne se

propage pas dans le vide. Il peut par contre se propager dans les liquides ou les solides à des

vitesses supérieures à la vitesse du son dans l’air.

117




- Le bruit :

Le bruit est un ou plusieurs sons désagréables à l’oreille. La notion de bruit dépend donc de

celui qui la perçoit. C’est une notion subjective. Il correspond à une variation aléatoire de la

pression acoustique.

- Caractérisation du son

Un son pur est caractérisé par :

Son niveau : exprimé en dB (décibel) qui définit son intensité réelle par rapport à un

niveau de référence.

Le terme précis pour définir ce niveau est le niveau de pression acoustique Lp (Lp

comme Level pressure = « niveau » en anglais).

Sa fréquence : exprimée en Hertz (Hz) qui exprime le nombre de vibrations produites

pendant une seconde. Elle permet de distinguer un son grave d’un son aigu.

- Sensibilité de l’oreille

Des études de sensibilité de l’oreille ont montré que nos impressions sonores obéissent à la

loi de

WEBER-FECHNER selon laquelle la sensation est proportionnelle au logarithme de

l’excitation.

L’oreille humaine ne perçoit pas les sons de fréquences différentes avec la même sensibilité

et pour une fréquence donnée, la sensibilité de l’oreille varie avec le niveau sonore.

118




La figure ci-après donne les courbes d’égales sensations de l’oreille.

On remarque, entre autre, que la sensibilité de l’oreille est meilleure aux hautes fréquences

(médium et aigus) qu’aux fréquences graves.

La réglementation acoustique bâtiment ne prend en compte que les fréquences de 100 à

5000 Hz pour les mesures en laboratoire, regroupées en 6 bandes d’octave centrées sur 125,

250, 500, 1000, 2000 et 4000 Hz pour les mesures sur site. Le domaine audible est compris

entre 20 et 20 000 Hz.

b) Grandeurs et notations acoustiques :

- Décibel et Décibel A :

Les bruits sont donc caractérisés par leur niveau sonore et leur fréquence.

Le rapport entre la pression minimale détectable et la pression maximale supportable est

d’un million. Il est donc difficile de définir par des nombres simples l’ensemble des

phénomènes compris entre ces deux seuils. Il a donc été créé, à cet effet, une unité le Bel,

puis le décibel (10 fois plus petit) comme unité de niveau sonore. Les niveaux sonores sont

généralement compris entre 0 dB (seuil d’audibilité) et 120 dB (seuil de souffrance).

Figure 43 : Courbe de MUNSON ET Fechner

119




Le niveau est une grandeur logarithmique qui traduit l’aspect physiologique du

phénomène. L’addition (logarithmique) de niveaux sonores relevés par bandes d’octave

permet d’obtenir le niveau global du bruit en décibel. Le bruit est alors caractérisé par un

seul nombre. Toutefois, le niveau global en dB est peu utilisé. Les principaux textes

réglementaires définissent les performances en terme de décibel pondéré A ou dB(A).

Cette pondération prend en compte la sensibilité de l’oreille.

La notion en dB(A) est utilisée pour évaluer la gêne due aux bruits de circulation et de

voisinage, quels que soient leurs niveaux sonores.

Mode de propagation du bruit :

Le bruit utilise divers modes de transmission pour pénétrer dans un local.

- Les transmissions directes

Elles concernent les éléments de la façade : parties opaques, menuiseries,

coffres de volet roulant, grilles, entrées d’air... Elles doivent être réduites en

priorité.

- Les transmissions latérales :

Elles concernent principalement les cloisons légères maçonnées de faible masse

surfacique (inférieure à

80 kg/m2) en contact avec la façade. Les transmissions latérales sont d’ordre

secondaire tant que les isolements recherchés ne sont pas importants. Il est

nécessaire de les prendre en compte pour les isolements de façade égaux ou

supérieurs à 35 dB.

- Les transmissions parasites :

Elles résultent de la pénétration du bruit à travers les fissures, défauts de

calfeutrement... Elles sont associées aux défauts de mise en œuvre des

structures, au vieillissement et aux déformations des ouvrages.

Les transmissions parasites sont parfois difficiles à identifier et peuvent constituer

une transmission prépondérante. Elles ne sont jamais à négliger dans le cas

d’intervention sur des façades anciennes.

Pour estimer le niveau du bruit aérien extérieur, on procède généralement par

mesurage à l’aide d’un sonomètre. Dans le cadre de la présente étude, nous avons procédé

120




par estimation 3D du trafic et donc utilisation de logiciel. Mais faute des ces deux outils,

nous pouvons procéder au calcul du niveau équivalent Leq à partir de la formule théorique

présentée dans notre application et des résultats de plusieurs campagnes de mesures

réalisées sur des véhicules isolés.

Formule : Leq = Lpmax + 10log (d/V) Ŕ 30 + 10log(Q)

Ces campagnes de mesures doivent être effectuées pour mesurer le niveau maximal

résultant du passage de véhicules dans le but de trouver une relation entre Lpmax et la

vitesse V. Le résultat Lpmax sera injecté dans la formule précédente.

Pour calculer le débit du trafic routier Q, les mesures doivent être effectuées par

tranches horaires et ce, dans notre cas pendant 24 heures, ce qui correspond aux horaires

de travail auquel le bâtiment est destiné. Le résultât est obtenu suite a une opération de

comptage du trafic sur toutes les voies qui encerclent notre hôtel. La distance de

l’observateur considérée nous donnera alors la valeur de d.

Nous obtenons ainsi un tableau comme suit :

Période

Horaire (en h)

Débit horaire

mesuré

Vmoy (en

km/h)

Lp max (en

dB)

Leq (Δh) (en

dB)

Ce travail étant fait pour chaque types de véhicules : poids lourds, véhicules légers,

véhicules sur deux roues … Nous en déduisons plusieurs Leqi qui grâce à la formule

suivante :

Soit n le nombre de Δh et donc i un indice parcourant l’intervalle *1, n+

Valeurs mesurées Valeurs calculées

121




Leqi (n Δh) = 10 log ((1/n)*∑1n 10 Leq (Δh i) / 10)

Enfin, nous en déduisons notre niveau acoustique global donné par la

formule suivante :

Leq = 10 log (∑i10 (Leqi/10)

)

Tous ces calculs n’ont pas été faits dans notre cas car nous avons eu recours à un logiciel qui

nous a permis d’avoir des estimations en raison de :

Le niveau du bruit extérieur a été évalué par simulation à l’aide du logiciel Mithra.

L’évaluation du bruit extérieur par logiciel de prévision au lieu de la méthode habituelle de

mesure en continu du bruit reçu en façade pendant 24 heures est justifiée pour deux

raisons :

Le chantier de la phase 1 du projet CCC (construction des hôtels IBIS et NOVOTEL) étaient

toujours en cours. L’arrêt du chantier à l’époque n’était pas autorisé.

Deux nouvelles voies proches du Sofitel CCC seront crées. Ces nouvelles voies risquent de

devenir très vite un contournement préféré du feu rouge au croisement du boulevard

Houphouët Boigny et de l’avenue Zaid ou Hmad.

Ces deux contraintes avaient rendues l’évaluation du bruit extérieur par simulation

nécessaire.

Etages Façades Locaux exposés Niveau de Bruit

122




dB(A)

RDC Côté rue Sidi Belyout

Lounge 71

Restaurant 74

Nouvelle voie Restaurant 73

Bureaux 69

R+1 Côté rue Sidi Belyout

Salle divisible 72

Salle 3, salle 4, Bourdroom 72

Nouvelle voie Bourdroom 71

Salle plénière 70


Hammam & massage 70

Nouvelle voie Hammam & massage 71


Piscine & Fitness 70

Nouvelle voie Piscine & Fitness 70

R+4 à R+8 côté rue Sidi Belyout

Chambre type A, chambre type B, chambre type C

69

Nouvelle voie Chambre type B, chambre type C 69

Côté Zaid ou Hmad

Chambre type B 68

Côté Novotel Chambre type C 69

R+9 à R+19

Côté rue Sidi Belyout

Chambre type A, suite lounge A, chambre type B

67

Nouvelle voie Chambre type B, chambre type C, suite lounge B

66

Côté Zaid ou Hmad

Chambre type B, chambre type C, suite lounge B

67

Côté Novotel Chambre type B, chambre type C, suite lounge B

68

R+20 à R+22


Suite 6 69

Nouvelle voie Suite 6, suite lounge, chambre de luxe 66

Côté Zaid ou Hmad

Chambre de luxe, suite longe 67

Côté Novotel Suite 6, suite lounge, chambre de luxe 67

R+23 à R+24


Suite 3, Suite 4 67

Nouvelle voie Suite 4, Solarium 67

Côté Novotel Suite 2, Suite 1 67

2. Estimation des performances acoustiques de l’enveloppe du bâtiment :

Figure 44 : Tableau des valeurs

123




Chaque élément de la façade possède un indice d’affaiblissement acoustique en

fonction desquels l’indice d’affaiblissement global de la façade est calculé.

Afin d’évaluer les performances acoustiques, la démarche préconisée est la suivante :

a) Calcul de l’indice d’affaiblissement acoustique de la façade.

i. Partie vitrée

ii. Partie opaque

b) Evaluation du niveau acoustique à l’intérieur.

c) Conclusion.

a) L’indice d’affaiblissement global de la façade :

Par façade, on entend la totalité de la surface extérieure d'un local. La façade peut se

composer de différents éléments par exemple une fenêtre, une porte, un mur, un toit, un

système de ventilation ; et la transmission acoustique par la façade est due a la transmission

acoustique par chacun de ces éléments.

On part de l'hypothèse que la transmission pour chaque élément est indépendante

de celle des autres éléments. Les différents types de champs acoustiques extérieurs utilises

dans les diverses situations de mesurage définies pour la détermination des grandeurs

destinées à exprimer les performances du bâtiment aboutissent à des valeurs différentes.

Toutefois, il est raisonnable de supposer que la transmission d'un champ acoustique incident

diffus est suffisamment représentative de ces divers types de champs acoustiques

extérieurs.

On calcule donc l'indice d'affaiblissement acoustique total de la façade pour un

champ d'excitation acoustique incident diffus, dont on déduit toutes les autres grandeurs.

Chacun de ces composants est caractérisé par un indice d’affaiblissement par bande

d’octave ou à indice unique.

L'indice d'affaiblissement acoustique total R de la façade pour un champ d'excitation

acoustique incident diffus se calcule à partir du facteur de transmission :

124




Où :

i est le rapport entre la puissance acoustique rayonnée par un élément de façade i du fait de la transmission directe du bruit incident sur cet élément et la puissance acoustique incidente sur la façade totale ;

Si surface de l’élément i St surface totale n est le nombre d'éléments de la façade pour la transmission directe ;

Sachant que :

On a :

3. Calcul de l’affaiblissement acoustique de la partie vitrée :

L'indice d'affaiblissement acoustique du vitrage indique ici est déduit des résultats

des mesurages en tenant compte de la dispersion des résultats pour des éléments

nominalement identiques et peut donc être considéré comme étant du côté de la sécurité.

Ces valeurs peuvent être utilisées en l'absence de toute autre information et servir

d'indication de ce qui est typique de certains types de produits.

125




Selon la composition du vitrage décrite ci-dessous, nous allons nous intéresser à la

vérification du calcul acoustique pour l’étage 18 :

Vitrage feuilleté avec PVB silence :

10 – 12 – 44.2

Figure 45 : Indice d'affaiblissement acoustique de vitrage (Source NF EN 12354-3)

126




Les valeurs correspondantes à ce type de vitrage sont marquées dans

le tableau précédent. Un calcul de l’indice d’affaiblissement unique en dB(A)

s’impose.

L’indice d’affaiblissement en indice unique pour le vitrage:

Rw(C,Ctr) = 41 (-2,-4) d’où Rw + C = 39 dB(A)

L’indice d’affaiblissement de la partie vitrée :

R (vitrée) = 39 dB(A)

4. Calcul de l’affaiblissement acoustique de la partie opaque :

La partie opaque est une paroi en béton armé.

Le voile en béton est une paroi rigide qui représente un obstacle sur le trajet de

l’onde acoustique. Son indice d’affaiblissement est en fonction de sa masse surfacique. Il est

déterminé à partir du diagramme ci-dessous décrivant la loi de comportement

expérimentale des parois à une excitation de bruit.

Figure 46 : Loi de comportement expérimentale

127




Le voile d’une épaisseur de 35 cm en béton armé a une masse surfacique de 875

Kg/m2. Soumis a une excitation de type B en bruit routier, son indice d’affaiblissement est

de : R béton = 63 dB(A)

Remarque :

Il est à noter que la laine minérale utilisée pour l’isolation thermique a des avantages

acoustiques considérables. En effet, l’utilisation d’une double paroi est destinée également

pour l’amélioration de l’isolation acoustique. Cependant le système double paroi se

comporte comme un système masse ressort masse possédant une fréquence de résonance.

Soumis à un bruit extérieur possédant une large plage de fréquences acoustiques, le système

double paroi peut entrer en vibration si sa fréquence de résonnance coïncide avec l’une de

ces fréquences extérieures. L’effet de ces ondes stationnaires crée par la résonnance du

système peut toutefois être absorbe en interposant des plaques de laine minérale entre les

deux parements de la double paroi.

Par manque de formules théoriques le calcul de l’amélioration acoustique apportée

par le doublage d’une paroi le CSTB (Centre Scientifique et Technique du Bâtiment…) a

effectue une série d’essais pour estimer cette amélioration notée ΔR apportée par le

doublage en laine de roche de la paroi en béton en fonction de la masse surfacique du

parement du voile.

Ces essais ont aboutit aux formules empiriques suivantes selon la masse surfacique

du parement de doublage et l’épaisseur de la fibre :

GROUPE 1 : ΔR = -0,5 R béton + 32 ± 2 dB(A)

GROUPE 2 : ΔR = -0,5 R béton + 35 ± 2,5 dB(A)

GROUPE 3 : ΔR = -0,5 R béton + 37 ± 3 dB(A)

Avec :

Figure 47 : Classification des doublages selon le CSTB. (Source CSTB)

128




Avec une masse surfacique de parements de 8Kg/m2 et une couche de laine de verre

de 8cm. La configuration de notre paroi peut être approchée par la composition du

GROUPE1.

On obtient une amélioration : ΔR = 2,5 dB(A)

On obtient R opaque = R béton + ΔR = 63 + 2,5 = 65,5 dB(A)

Indice d’affaiblissement acoustique d’une paroi composée (ou composite) : La façade est composée de deux parties principales, la partie vitrage et la partie

opaque en double paroi.

On peut calculer l’indice d’affaiblissement de cette paroi composite par application

de l’équation comme suit :

On obtient alors : R = 43 dB(A).

On constate bien que l’isolement de la façade est surtout contrôlé par l’élément vitre

qui constitue le composant le plus faible d’une isolation acoustique.

5. Isolement normalisé global de la façade :

Afin de déterminer si la façade du projet répond bien aux exigences de la norme

française, un calcul de l’isolement acoustique normalise de la paroi s’impose.

o L’isolement acoustique normalise Dn

Exprime en dB(A), il permet de caractériser par une seule valeur, l’isolement

acoustique calcule a partir de la formule de Dn en réponse a un bruit de spectre donné. Il

peut être mesuré in situ entre deux locaux ou entre l’extérieur du bâtiment et un local ou

calculé par la formule ci-dessous. Il dépend donc de plusieurs paramètres, à savoir :

L’indice d’affaiblissement acoustique R de la paroi séparative,

Le volume du local de réception,

Les transmissions latérales,

129




On peut l’exprimer comme suit :

Où :

- A l’aire d’absorption équivalente de la pièce réceptrice

- S l’aire de la paroi testée

- Tr le temps de réverbération

- a la correction apportée à la formule pour tenir compte des transmissions latérales,

Avec :

o Sr est la surface des parois légères et rigides dans le local de réception

o N le nombre de parois latérales liées à la paroi de séparation renforcées

acoustiquement.

Sachant que :

130




On trouve une expression de l’isolement normalise :

Avec : Z = V/A est la profondeur du local de réception.

Dans le cas de l’étude : Sr = 0 et N = 3 et correspond aux deux parois latérales qui sont

renforcées acoustiquement ainsi que le sol renforcé par un résilient acoustique, donc a = 2

On obtient :

Dn = 41 dB(A)

b) Vérification des performances de la façade :

Cahier de charge Sofitel :

« Le confort acoustique est un critère majeur pour les hôtels Sofitel

Le présent guide des directives doit être complété par les exigences acoustiques

détaillées en vigueur d’Accor / de Sofitel (fournies avec les autres exigences de construction

Accor / Sofitel).

Isolation acoustique du bruit extérieur :

Sofitel a défini des plafonds de niveaux sonores à ne pas dépasser à l’intérieur des

chambres et dans les espaces communs. La performance acoustique doit se baser sur les

bruits émergents caractérisés par des critères LA1 et LA10 mesurés sur des périodes de 10

minutes. Les plafonds sonores à l’intérieur des chambres sont : 30 dB(A) pour LA10 , et 35

dB(A) pour LA1 pendant la nuit (22h - 07h), ou pendant toute la journée pour les hôtels

d’aéroport.

Une étude acoustique de l’environnement (de 24h) doit être menée à l’extérieur du

site de l’hôtel pour évaluer les bruits externes (et l’éventuelle nuisance de vibrations causées

par la proximité de trains ou de tunnels…) ; cette étude est indispensable pour préparer les

exigences de performance acoustique (notamment pour les façades externes) et tout

système de protection nécessaire contre les vibrations.

Le niveau sonore dû aux vibrations doit toujours être inférieur à l’indice nominal du

bruit 17 et à 22 dB(A) à l’intérieur des chambres.

Les niveaux de bruit son exprimés par les LA10 et LA1 sont déterminés sur la base

d’une majoration du LAeq respectivement de 2 et 8 dB (A).

131




L’indice dimensionnant étant le LA10 puisque le cahier de charge Accor accepte un

niveau LA1 = LA10 + 5.

Afin de determiner si la facade du projet Sofitel CCC répond aux exigences du cahier

de charge Accord qui impose un niveau intérieur inférieur à 30dB(A) pour LA10, il faut

calculer le niveau interieur dû à la transmission du bruit exterieur à travers la facade.

L’isolement acoustique brut :

Lorsque le local est normalement meuble on a Tr = 0,5s

Et :

A partir des valeurs obtenues pour LA10 et Dn, on trouve :

Dn = LA10 - Lp int

D’où : Lp int = 28 dB(A)

Cela veut dire que quand le niveau de pression acoustique atteint 69 dB(A) à

l’exterieur, le niveau de bruit transmis à l’interieur est d’environ 28 dB(A), donc le confort

acoustique interieur est atteint selon les exigences du cahier de charge Accord.

c) Conclusion :

Quand le bruit exterieur atteint plus de 71dB(A) a l’interieur le niveau sonore est de

10 dB(A) et est bien inferieur au seuil maximal impose par la reglementation de l’OMS.

On conclut que la facade de Sofitel CCC de par sa conception et le choix de ses

materiaux assure un confort acoustique important a ses usagers et respecte les normes et

reglementation en vigueur.

NB :

Limiter les transmissions parasites, en surveillant les défauts d'exécution, en

rebouchant les fissures, joints, passages de câbles ou de tuyauteries. Une très grande

attention est nécessaire : par exemple, une paroi dont la constitution permet théoriquement

un affaiblissement acoustique de 60 dB, si elle comporte 1% de trous, ne permet plus que

d'atteindre une performance de 20 dB !

Attention à l’étude pressiométrique surtout dans les IGH qui peut complétement

changer le type de vitrages à utiliser

132




Ceci etant, il est important de verifier un autre aspect de confort dans le batiment, il

s’agit du confort thermique. Ce dernier en plus de l’environnement agreable qu’il offre, il

assure des gains en energie tres important.

133





Figure 48 : Fiche Suivi Qualité

134




Figure 49 : Fiche Technique

135




Points critiques ou non ?

Après analyse de ces tableaux, il s’avère que toutes les principales contraintes d’une

mission OPC, mis à part la gestion des intempéries, sont des points critiques.

En effet, chacune de ces étapes impacte réellement la vie du chantier et il convient

donc d’utiliser une bonne méthodologie pour dérouler une mission de gestion et de suivi de

chantier d’hôtellerie, qu’il convient d’adapter à chaque chantier.

A chaque étape interviennent le facteur humain et les différents objectifs soit de

l’entreprise soit de l’individu lui-même. Ces deux facteurs sont les plus difficiles à gérer et à

solutionner. Il existe quand même des mesures de préventions, que nous avons mises dans

les tableaux d’analyse des risques, qui permettent de gérer ces facteurs qui font avancer le

chantier. Mais il se peut que cela ait d’autres conséquences, qui n’impacterons pas le

chantier, telles que les relations entre l’OPC et les entreprises,… C’est pour cela que les

étapes décrites ci-dessus sont considérées comme points critiques à la mission OPC.

Quand à la gestion des intempéries, elle n’est pas considérée comme étant un point

critique car à l’heure actuelle, personne n’arrive à contrôler le temps. Bien que les

intempéries entraînent des conséquences, parfois grave sur la vie d’un chantier, nous ne la

considérons pas comme étape critique, parce qu’il s’agit d’un phénomène naturel non

contrôlable.

Les limites de la mission OPC

Comme dans tout secteurs d’activités, la mission OPC a, elle aussi ses limites.

L’OPC, peut être gêné dans l’exécution de sa tâche par divers éléments tels que les

incidents survenant pendant le chantier, le facteur humain et enfin la mission elle-même de

l’OPC.

Ce sont ces aspects qui, selon nous, donnent les limites de la mission OPC, en effet ils

vont établir des freins à l’OPC :

Les incidents survenant pendant le chantier :

On peut dire qu’un chantier vit : en effet tout au long de sa construction vont

survenir des incidents qui vont retarder l’avancement des travaux, sans qu’on ne puisse les

contrôler. C’est un fait aujourd’hui accepté de tous, et le rôle de l’OPC est de minimiser

136




l’impact produit par ces incidents (tel que les intempéries, les accidents de chantier, les

retards de livraison dus à des grèves de transporteurs par exemple…) sur les délais.

Le facteur humain :

L’OPC est présent sur le chantier pour gérer et coordonner des hommes, cela n’a

jamais été facile, surtout s’ils n’ont pas un but commun. C’est ici que réside la principale

difficulté de la mission Les corps d’état, mais aussi la maîtrise d’œuvre ont leur propre

intérêt financier et font ce que l’on appelle des impasses sur certains points, ce qui engendre

un non respect des engagements pris, ceci venant perturber le bon déroulement du

chantier. De plus l’OPC ne dispose que de très peu de leviers pour faire plier les entreprises à

ses exigences et a beaucoup de mal à les faire revenir sur un chantier pour des finitions par

exemple.

La mission en elle-même :

La mission n’est pas vraiment une limite, mais plutôt le fait qu’elle n’a pas pour

objectif premier la vérification de la qualité réalisée. L’objectif premier de l’OPC étant le

délai d’exécution. En effet beaucoup d’OPC, ne portent pas suffisamment d’attention à cette

qualité, or il nous paraît important que l’OPC la contrôle ou ait son mot à dire concernant cet

aspect.

Admettons qu’une entreprise réalise un de ces travaux dans les temps mais étant non

conforme aux exigences de la maîtrise d’œuvre ou d’ouvrage, l’OPC ne refusera pas le travail

puisqu’il est dans les temps, en revanche ce travaux sera refusé par la maîtrise d’œuvre et

d’ouvrage car non conforme, l’entreprise devra alors refaire son travaux ce qui engendrera

bien évidemment un retard. D’où l’importance que l’OPC ait un regard sur la qualité

produite pour éviter ce genre d’incidents.

Que retenir du suivi de chantier ?

Tout au long de cette dernière partie, nous avons essayé de vous présenter la mission

d’ordonnancement, de pilotage et de coordination, ainsi qu’expliquer le rôle de l’OPC.

En premier lieu, nous avons vu que le coordonnateur apporte par des prestations

intellectuelles ses compétences à la fois nombreuses et très techniques, à la réalisation

d’une opération de construction. C’est une fonction qui est dure à assumer et qui requiert

beaucoup de talent.

137




Dans le milieu, il est couramment employé l’expression suivante : « Un orchestre ne

peut se concevoir sans chef d’orchestre, une opération sans coordonnateur »

L’expression « d’homme orchestre » résume très bien sa fonction. Il doit être apte à

coordonner les études, la cellule de synthèse, la sécurité, le calendrier, les entreprises,…

Sa mission recouvre plus que la simple gestion des délais et est très complexe,

puisqu’il doit être présent régulièrement sur le chantier afin de tout connaître de l’état des

travaux et s’impliquer fortement dans le processus de réalisation pour arriver à un ouvrage

de qualité respectant les délais de livraison.

Sans compétences spécifiques et maitrisées, l’OPC ne peut pas répondre de façon la

plus large aux exigences et aux obligations de l’opération d’investissement.

L’OPC est donc un expert dans son domaine, et il est important de confier cette

mission aux spécialistes de cette profession.

Dans la réalisation de sa mission, l’OPC va procéder logiquement en fonction des

étapes du projet en adoptant sa méthodologie de gestion et de suivi de chantier.

Nous avons vu qu’à travers cette méthodologie dans l’exécution de la mission, il

existe dix contraintes que nous avons analysées afin de déterminer les risques et les points

critiques. Il s’avère que toutes les étapes sont des points critiques car elles influencent

fortement le déroulement du chantier s’il y a un problème. De ce constat, nous avons trouvé

les mesures préventives qui peuvent être mises en place dans le but de limiter les impacts de

ces problèmes sur la mission OPC.

Enfin un bon agent OPC, ne va pas terminer sa mission lors de la remise des clés, il va

s’assurer de la bonne intégration de l’équipe, suivre le bon fonctionnement de l’outil crée et

prodiguer quelques conseils à la maîtrise d’ouvrage. Cela bien sûr dans un but commercial,

pour développer son réseau, mais aussi pour s’améliorer, apprendre à chaque chantier et

mieux anticiper les problèmes.

138




CONCLUSION GÉNÉRAL

139




L

e but de cette étude était de comprendre et de trouver une méthodologie de

suivi et de gestion de chantier principalement en TCE d’un IGH, en expliquant

les différentes étapes d’une mission OPC avec leurs principaux risques, les compétences

qu’il doit acquérir et maîtriser pour la réussite de sa mission.

Notre première partie avait pour simple but de comprendre ce qu’est l’ingénierie en

second œuvre ainsi que son marché, et avons pu voir qu’il s’agit d’une science complexe

autour de laquelle gravitent beaucoup de spécialistes qui sont indispensables dans la

réalisation d’un projet CES.

Notre deuxième partie, nous a permis de comprendre le rôle ainsi que la mission OPC

en détail.

Le coordonateur apporte sur le terrain, par des prestations intellectuelles, ses

compétences techniques et de management des hommes mais aussi de la méthode de

travail, nécessaire à la gestion et au suivi de travaux.

L’OPC, expert dans son domaine, va procéder logiquement pour amener sa mission à

termes et en adoptant sa méthodologie en fonction du chantier. Nous avons vu qu’à travers

cette méthodologie existe des points critiques qui, si mal gérés, vont impacter fortement la

vie du chantier. Nous en arrivons au fait, que l’OPC, s’il veut une bonne qualité de travail va

analyser ses risques et en tirer des mesures de préventions.

Nous terminerons sur cette constatation et sur une ouverture possible à ce mémoire,

à savoir qu’on a une mission s’appuyant sur des compétences techniques plus ou moins

spécialisées, et qu’elle mobilise davantage de moyens organisationnels (méthodes,

planification, coordination) et de gestion des relations entre les intervenants (management).

Les OPC se trouvent généralement, dans une situation entre la maîtrise d’ouvrage ou

les maîtres d’œuvre d’un côté et les entreprises de l’autre ; leur connaissance du monde des

entreprises et leur aptitude à coordonner explique le rôle crucial de la gestion de chantier

qu’exerce l’OPC.

Ce travail a été une expérience instructive pour nous aussi en tant que futurs

ingénieurs. En premier lieu, nous avons touché concrètement l’importance du management

de projet et son rôle prépondérant dans la réussite de tout projet. Nous nous sommes aussi

familiarisés avec ses outils et nous avons assimilé ses processus. Sur le plan technique, la

nature de ce sujet nous a permis d’approfondir nos connaissances techniques du génie civil,

qui est notre spécialité, dans plusieurs domaines : La plateforme des CES et ses différents

composants …