qualification & transfert séminaire de gestion financière point interact

Qualification & TransfertSéminaire de Gestion Financière

POINT INTERACT

Principaux processus de gestion financière

Mise en œuvre des programmes

Organismes et structures

Ventilation des fonds

Dépenses des projets

Demandes des projets

Verification des demandes

Appel de fonds auprès de la CE

Clôture des projets

Clôture du programme

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Cycle de vie du programme

Lancement Mise en oeuvre Clôture

Programme

•Organes•Systèmes•Outils•Documentation

•Gestion des fonds et paiements•Allocation

•Contrôle de premier et de second niveau•Eligibilité•Irrégularités

•Déclarations de clôture•Erreurs•Eligibilité

Projet

•Plans budgétaires•Candidature•Contrat•Accords de partenariat

•Gestion des dépenses

•Suivi•Contrôle de premier niveau•Rapports

•Paiements finaux

Risques clés de la gestion financière

Quels problèmes peut-on rencontrer?

• Problèmes systémiques dans un programme (lancement du programme et contrôle des systèmes)• Dégagement (règle N+2)• Irrégularités (Contrôle de premier et de second niveau)

Séminaire de Gestion Financière

Phase de lancement : au niveau du programme

Principes de gestion financière solide

Le principe d'économie : les ressources utilisées par l'institution pour poursuivre ses activités doivent être mises à disposition au moment opportun, dans la quantité et la qualité appropriées et au meilleur prix.

Le principe d'efficacité : la meilleure relation entre les ressources employées et les résultats obtenus.

Le principe d'effectivité : atteindre les objectifs spécifiques fixés et obtenir les résultats voulus.

Structures, responsabilités et obligations

1er point clé : Une définition claire des rôles et une bonne coopération au sein du programme sont la première exigence requise pour la mise en oeuvre.

2me point clé : La description des systèmes et des procédures devrait définir les normes escomptées pour l'équipe du programme, la Commission et les contrôleurs.

- Le cadre décrit dans les règlements est le principal outil de référence pour le montage des systèmes financiers des programmes- Il inclut quatre tâches principales : ventiler les fonds; certifier les dépenses correctes ; présenter des demandes defonds à la Commission et effectuer des paiements aux bénéficiaires finaux-Chaque niveau hiérarchique du management assigne des tâches devant être effectuées au niveau inférieur et définit des contrôles destinés à garantir une mise en oeuvre correcte-Ainsi, la responsabilité financière est transmise à au projet/bénéficiaire

Responsabilités liées à la Gestion du Programme

Organes de gestion unique du programme

– 1 Comité de suivi et de pilotage (l'implication directe de l'Etat membre) ou éventuellement 1 CS et 1 CP

– 1 Autorité de gestion (AG)

– 1 Autorité de certification (AC)

– 1 Autorité d'Audit (AA) incluant le Groupe d'Auditeurs

Structures, responsabilités et obligations des différentes parties prenantes du programme

Etats membres Commission

Comité de suivi

Chefs de file

Partenaires du projet

Secrétariat commun

Autorité de gestion

Organes intermédiaires

Ch

aîne d

e resp

on

sabilité

Principales responsabilités définies dans OP et lettres d'accords nationales vis-à-vis du programme

Principales responsabilités définies dans PO et dans les Règles de Procédure

Principales responsabilités définies dans PO, description des systèmes et procédures et lettres d'accords

Principales responsabilités définies dans PO et description des systèmes

Principales responsabilités définies dans PO, description des systèmes, dossier de candidature approuvé et contrat de subvention

Principales responsabilités définies dans l'accord de partenariat du projet et dossier de candidature approuvé

Autorité de certification

Autoritéd’Audit

Principales responsabilités définies dans OP, descriptions des systèmes et procédures et des Règles de Procédure

Structure de contrôle

ProjetContrôlé

Contrôlé

Contrôlé

Co

ntrô

lé

Contrôlé In situ ?

Contrôle administratif

Contrôle de premier niveau (contrôleurs

désignés)

Autorité de gestion


Contrôlée par l'Autorité d'Audit et des auditeurs désignés au niveau national

Etats membres - Principales responsabilités (1/2)

– Responsabilité ultime pour toutes les activités menées sur le territoire d'un EM

– Eligibilité et informations– Fournir des informations sur les règles d'éligibilité nationales dans le PO (comprises dans

la description des systèmes et procédures)

– Fournir à l'AG, l'AC et l'AA un accès aux informations dont elles ont besoin pour exercer leurs fonctions (Application deRèg. § 24)

Etats membres - Responsabilités 2/2

–Contrôle –Désignation des organes de contrôle de premier, deuxième (et troisième) niveau–Veiller à ce que l'organe de CPN nommé effectue la certification dans les 3 mois max–Veiller à ce que toutes les dépenses effectuées par les partenaires dans l'EM sont conformes aux règles communautaires et aux règles nationales par le biais du contrôle de premier niveau–Etablissement de procédures pour assurer que tous les documents de la piste d'audit répondent aux exigences nationales et d'audit

–Irrégularités –Détecter, corriger, recouvrer

Documents : Lettre d'accord / Protocole d’accord

–Accords supplémentaires entre des organes du programme qui couvrent leurs exigences spécifiques, par ex. exigences de rapports supplémentaires à l'EM

–Harmonisation des procédures générales du programme vis-à-vis d'exigences nationales particulières

Organes de gestion du programme : le Comité de Suivi

Le Comité de Suivi (CS)

- Représentation de l'EM dans le programme pour s’assurer que l'EM endosse ses responsabilités

- Responsable de la décision, du contrôle et de l'ajustement de la mise en œuvre du programme et de la stratégie

- Doit être tenu informé des progrès à l'égard des objectifs du programme, du statut des finances du programme, de tout problème de gestion

- Rapports réguliers dans le business plan sur les budgets et dépenses des projets et de l’AT par rapport aux objectifs

Organes de gestion du programme : le Comité de Gestion (ou de pilotage)

Le Comité de Gestion (CG)

- Responsable de la sélection des projets (besoin d'évaluations objectives plans financiers des projets et de leur impact sur les priorités et les budgets)

- Les décisions du CG concernant l'allocation FEDER ont un impact majeur sur les possibilités d’atteindre les objectifs du programme – le CS doit les contrôler

- Tout biais dans la sélection peut engendrer de moins bons projets et des problèmes de dégagement – à éviter donc

Organes de gestion du programme : Autorité de Gestion (1/2)

–Garantir que les projets sont approuvés, réalisés et suivis conformément aux critères convenus–Contrôles sur site pour au moins un échantillon de projets–Consignation et conservation des registres comptables de l'AG–Garantir les normes de comptabilité du projet et le respect de la la piste d'audit du projet et s’assurer que les paiements ont été correctement certifiés (par le contrôleur de premier niveau du chef de file)–Garantir que des informations adéquates sont fournies à l'Autorité de Certification–Diriger le CS et lui fournir des documents (sans nécessairement présider)–Rédiger et soumettre les rapports à la Commission

Organes de gestion du programme : Autorité de Gestion (2/2)

–Assurer que les évaluations sont effectuées et satisfont aux normes de qualité

–Assurer la conformité avec les exigences en matière d'information et de publicité

–Dans les Programmes de Coopération Territoriale, n'est pas responsable d'assurer la conformité par rapport aux règles nationales et communautaires (tâche du CPN)

–Assurer que les partenaires du projet sont conscients des conditions auxquelles les subventions sont octroyées et qu'ils ont une capacité suffisante pour remplir ces conditions (Implémentation Règ. §13.1)

–Tenir à jour une liste de tous les organes détenant de la documentation dans le parcours d'audit (Implémentation Règ. §19)

–Conserver et publier une liste des bénéficiaires, des opérations financées et du montant de la subvention reçue (Implémentation Règ. §7)

Organes de gestion du programme :Secrétariat Commun

– '... doit assister l'Autorité de Gestion, le Comité de Suivi et, si nécessaire, l'Autorité d'Audit dans leurs devoirs respectifs.' (Réglementation FEDER, §14.1)

– Ne doit pas être nécessairement situé dans l'AG mais devrait se trouver à proximité pour faciliter la gestion commune.

– Traite les demandes, organise l'évaluation du projet et fait des propositions de sélection de projets au Comité de sélection.

– Apporte aide et support aux projets à tous les stades.– Devrait disposer d'une équipe internationale pour le

représenter - ce n'est pas une institution nationale.

Organes de contrôle du programme : Autorité de certification


- Certifie l'exactitude et les normes utilisées pour calculer les états de dépenses

- Etablit les demandes de paiement pour la Commission-Reçoit les fonds et effectue les paiements au CF-Tient à jour des registres comptables informatisés- Supervise l'AG en assurant que les systèmes et la documentation sont en place (actuellement Article 9)

- Recouvre les montants payés indûment aux bénéficiaires (avec les Chefs de File et les Etats Membres)-Conseille généralement sur la gestion des liquidités

L'Autorité de Gestion par rapport à l'Autorité de Certification (sur la base de CDRR-06-0004-00)


1. Fonction principale : certifier les dépenses déclarées à la Commission2. Assurer la fiabilité du travail de l’AG3. Demandes de paiement à la Commission4. Registres de comptabilité au niveau du programme

Autorité de Gestion (ou SC)

5. Approuve les demandes de paiement individuelles des projets6. Principal contact pour les CF du projet7. Vérifie que les produits et services sont fournis8. Vérification des opérations sur site 9. Assure qu'il existe un système pour enregistrer et consigner les registres comptables du projet10. Assure que les documents et procédures du projet satisfont aux exigences de la piste d’audit adéquate

- Une séparation claire des fonctions et l'indépendance sont essentielles

- Il ne devrait y avoir aucune duplication du contrôle - des résultats satisfaisants par ex. des contrôles des systèmes de l'AG peuvent conduire à une limitation du travail de contrôle effectif des AC

Organes de gestion du programme – chevauchement de responsabilités

Le chevauchement de responsabilités devrait être évité mais il se produit parfois, notamment en matière de contrôle financier

Solution :Définir des normes acceptables et s'en

remettre aux procédures et systèmes financiers

Gestion et mise en œuvre communes au niveau du programme et du projet

Documents : Programme Opérationnel (PO)

-Priorités et type d'actions qui seront financées pour chaque priorité

-Tableaux financiers communs du programme (NB pas d'analyse par Etat Membre) indiquant la répartition FEDER par année du programme et le financement total pour toute la période et par priorité

- Les dispositions pour la mise en œuvre de base, les structures et les responsabilités

Documents : Description des systèmes et procédures - exigences formelles

–Auparavant Déclaration Art 5 (Règ. 438/2001 Article 5) –(CE 1083/2006 Art. 71) Dans les 12 mois suivant

l'approbation du PO, une description détaillée des procédures de gestion financières du programme, approuvée par un ‘organisme d'évaluation de la conformité’ (éventuellement l'Autorité d'Audit) incluant :

–Les organismes responsables, en particulier l'AG et l'AC - séparation des tâches et de leur indépendance–Systèmes pour assurer que la piste d'audit est maintenue jusqu'au niveau du bénéficiaire final–Procédures pour l'audit des systèmes de gestion et de contrôle en cours

Documents : Description des systèmes et procédures Exigences supplémentaires

Les systèmes et les procédures décrivent le flux de documents et d'informations arrivant au programme et partant de celui-ci.

Il faut décider :•Les procédures financières - Qui fait quoi ?•Les délais - Quand les choses doivent-elles se produire ?•L’autorisation des dépenses TA + recrutement du personnel•Les procédures poue réaliser des changements

La piste d'audit

- Doit permettre aux autorités d'audit de :- Retracer toutes les dépenses déclarées par rapport

aux factures originales (ou aux documents de valeur probante équivalente)- Vérifier le transfert de fonds aux bénéficiaires finaux

- Description claire de la preuve comptable à chaque niveau et communication de celle-ci à toutes les personnes impliquées, y compris les partenaires du projet

- La preuve comptable doit inclure : Personnel ; Frais généraux ; Experts externes ; Déplacements et hébergement ; Réunions et événements ; Promotion ; Investissements

1. Projet

6. AC

5. Commission

4. AC

3. AG et/ou STC

2. Organismes de contrôle de premier niveau

6. Effectue le paiement au projet

5. Approuve les demandes valides et transfère de l'argent à l'AC

2. Certifier que les dépensesdemandées sont conformes aux règles et réglementations pertinentes

3. Confirme que la certification et les rapports sont satisfaisants

1. Rédige le rapport du projet et la demande de paiement

4. Rédige et certifie les états de dépenses du programme sur la base des informations de l'AG / du STC

Procédures de base des paiements INTERREG et organismes responsables

Coopération à travers la structure commune + effectifs

–Collaboration étroite –Bons mécanismes de communication –Responsabilités documentées–Fonctions séparées : gestion, contrôle, paiement–Cibles identifiées–Effectifs suffisants et compétents au STC/dans l'AG

(Comptabilité, procédures de passation de marché publics du pays hôte, règlementation de l'UE, finances du projet, règles d'éligibilité, compétences de conseil et de présentation)

Lancement du programme : Synthèse

–Une structure commune avec des responsabilités financières claires

–Documentation–Le PO–Accords entre partenaires–Description des systèmes et procédures et des mesures visant à sécuriser la piste d'audit 12 mois après l'approbation du PO

–Communications et effectifs adéquats au sein de la structure commune

Cadre financier

Point clé 1 : Les principaux éléments du cadre sont :

–les mécanismes de co-financement

–les priorités (et les mesures)

–les tableaux financiers

Point clé 2 : Le budget de l'AT est la clé qui permettra une action efficace dans ce cadre

Sources et utilisation des fonds du programme dans les Programmes de Coopération Territoriale : 75% FEDER – 25% co-financement

Contribution de l'UE (FEDER) –

75%*

Coûts de fonctionnement du

programme (AT 6%*)

Subventions aux projets 94%*

Budget du programme (réparti en fonction de

priorités)

Contributions des pays, régions et organisations

participants (co-financement) – 25%*

75%*

6%*94%*

25%*

* Les chiffres peuvent varier d'un programme à l'autre

Budget AT divisé en 2 mesures

Mesure 1 Financement max. : 5% du total

des fonds du programme• Préparation, sélection, évaluation et contrôle • Réunions de comités de suivi• Audits et contrôles sur place

Les salaires ne sont éligibles que dans les cas suivants :• Fonctionnaires ou autres officiels publics • Autres membres du personnel employés pour effectuer ce genre de tâches

Mesure 2 Financement max. : jusqu'au

montant approuvé dans le PIC• Actions d'information• Evaluation

• Ex ante• Intermédiaire• Ex post

• Acquisition et installation de systèmes informatisés pour la gestion et le contrôle Mais :

• Pas de salaires de fonctionnaires

2000 – 2006

Budget AT en 2007 – 2013 : aucune mesure

Co-financement AT :

6% de FEDER pour toutes les activités

(couvertes à présent par la mesure 1 et la mesure 2)

Cadre financier : Comment calculer le budget AT

Exemple 1: (2000–2006): 50% FEDER – 50% co-financement EM

FEDER pour programme : Є 100.000

AT = 5%: Є 5.000

+50% co-financement Etat membre : Є 5.000

Total AT : Є 10.000

Exemple 2 : (2007 – 2013): 75% FEDER – 25% co-financement EM

FEDER pour programme : Є 100.000

AT = 6%: Є 6.000

+25% co-financement Etat membre : Є 2.000

Total AT : Є 8.000

Cadre financier : le Business Plan

L'AT nécessite un planning à moyen terme. Utilisez un Business Plan (2 ans de durée de vie) couvrant :

- Actualisation des progrès + développements- Principales tâches administratives devant être effectuées (nombre de projets à évaluer, rapports traités, etc.)- Principales actions de communication et de publicité- Tâches supplémentaires (par ex. évaluations)- Implications en termes de ressources + analyse du temps du personnel

Cadre financier : sources de co-financement

• Co-financement automatique

• Co-financement basé sur la concurrence

• Co-financement privé

• Contribution propre

Cadre financier : taux des subventions FEDER

Maximums :• Programmes actuels 50%-50% ou 75%-25%• Futurs programmes 75%-25% ou 85%-15%

Si utilisé, représente une coupe sombre dans les budgets réels pour de nombreux programmes :

2000-2006: 50% FEDER €100 mill + 50% co-financement €100 mill = € 200 mill2007-2013: 75% FEDER €100 mill + 25% co-financement €33 mill = € 133 mill

Beaucoup de programmes peuvent essayer d'utiliser des taux plus bas pour le FEDER, par ex. 50% FEDER •Taux minimum par priorité : 20%•Taux maximum par priorité : 100%

Taux de subvention FEDER – Exemple de demande de paiement individuelle

Taux FEDER au niveau du programme :

75% - 25% ou 85% - 15%

Taux FEDER par priorité : 60% 75% 90% Total

Programme: 75% - 25%

Dépense reportée par priorité €50 €75 €100 €225

Total FEDER reporté €30 €56.25 €90 €176,25 (= 78,3%)

Total co-financement reporté €20 €18.75 €10 €48.75 (= 21,7%)

Cadre financier : taux des subventions FEDER plafonnés

FEDER Co-financement La Commission paie

Demande 1 80 20 75

Demande 2 70 30 75

Demande 3 73 27 73

Demande 4 78 22 75

Cadre financier : priorités (et mesures)

• Les priorités et les mesures sont utilisées pour gérer la distribution générale des fonds dans le programme• Simplification et flexibilité notables pour la programmation à l'avenir

•Moins de priorités •Aucune mesure

•Généralement, déplacer de l'argent entre priorités n'est pas un problème – mais pourquoi le faire ?• Version finale des tableaux financiers 31 décembre 2006. Les priorités doivent être surveillées après ceci.

Cadre financier – taux des subventions au niveau du programme et du projet

• Taux de subvention maximal de 75% au niveau du programme (85% si un pays de l'UE-14 est impliqué)• Flexibilité au niveau des priorités et du projet, par ex. taux FEDER plus élevé pour des projets stratégiques MAIS décision des programmes• Taux de subvention plus élevés = allocation concentrée du risque de sous-dépense dans un petit nombre de projets

• Taux de subvention élevé = implication financière réduite pour les partenaires participants

Tableaux financiers : répartition EM / non EM

Member States EURO

Total ERDF Total Central Regional Local Other

1=2+13 2=3+8 3 4 8=9à12 9 10 11 12 13 16

TOTAL YEARS

2000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2001 38.831.506 38.831.506 19.415.753 19.415.753 19.415.753 5.582.031 4.611.241 4.611.241 4.611.240 0 0

38.831.506 38.831.506 19.415.753 19.415.753 19.415.753 5.582.031 4.611.241 4.611.241 4.611.240 0 0

2002 43.932.800 43.932.800 21.966.400 21.966.400 21.966.400 6.315.341 5.217.021 5.217.019 5.217.019 0 0

43.932.800 43.932.800 21.966.400 21.966.400 21.966.400 6.315.341 5.217.021 5.217.019 5.217.019 0 0

2003 43.742.228 43.742.228 21.871.114 21.871.114 21.871.114 6.287.946 5.194.390 5.194.390 5.194.388 0 0

43.742.228 43.742.228 21.871.114 21.871.114 21.871.114 6.287.946 5.194.390 5.194.390 5.194.388 0 0

2004 45.083.526 45.083.526 22.541.763 22.541.763 22.541.763 6.458.801 5.360.988 5.360.987 5.360.987 0 0

45.083.526 45.083.526 22.541.763 22.541.763 22.541.763 6.458.801 5.360.988 5.360.987 5.360.987 0 0

2005 47.500.308 47.500.308 23.750.154 23.750.154 23.750.154 6.761.908 5.662.750 5.662.749 5.662.747 0 0

47.500.308 47.500.308 23.750.154 23.750.154 23.750.154 6.761.908 5.662.750 5.662.749 5.662.747 0 0

2006 50.218.560 50.218.560 25.109.280 25.109.280 25.109.280 7.103.427 6.001.953 6.001.952 6.001.948 0 0

50.218.560 50.218.560 25.109.280 25.109.280 25.109.280 7.103.427 6.001.953 6.001.952 6.001.948 0 0

TOTAL 269.308.928 269.308.928 134.654.464 134.654.464 134.654.464 38.509.454 32.048.343 32.048.338 32.048.329 0 0

Total ERDF 269.308.928 269.308.928 134.654.464 134.654.464 134.654.464 38.509.454 32.048.343 32.048.338 32.048.329 0 0

Other f inancial

instruments* Total

Public Elig.Cost

Community participation National public participationStructure

Total Eligible cost

Public expenditurePrivate

Elig. Cost

Tableaux financiers simplifiés en 2007 - 2013

Tableaux financiers : objectif de dégagement

Member States


1=2+13 2=3+8 3 4 8=9à12 9 10 11 12 13

TOTAL YEARS

2000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2001 38.831.506 38.831.506 19.415.753 19.415.753 19.415.753 5.582.031 4.611.241 4.611.241 4.611.240 0

38.831.506 38.831.506 19.415.753 19.415.753 19.415.753 5.582.031 4.611.241 4.611.241 4.611.240 0

2002 43.932.800 43.932.800 21.966.400 21.966.400 21.966.400 6.315.341 5.217.021 5.217.019 5.217.019 0

43.932.800 43.932.800 21.966.400 21.966.400 21.966.400 6.315.341 5.217.021 5.217.019 5.217.019 0

2003 43.742.228 43.742.228 21.871.114 21.871.114 21.871.114 6.287.946 5.194.390 5.194.390 5.194.388 0

43.742.228 43.742.228 21.871.114 21.871.114 21.871.114 6.287.946 5.194.390 5.194.390 5.194.388 0

2004 45.083.526 45.083.526 22.541.763 22.541.763 22.541.763 6.458.801 5.360.988 5.360.987 5.360.987 0

45.083.526 45.083.526 22.541.763 22.541.763 22.541.763 6.458.801 5.360.988 5.360.987 5.360.987 0

2005 47.500.308 47.500.308 23.750.154 23.750.154 23.750.154 6.761.908 5.662.750 5.662.749 5.662.747 0

47.500.308 47.500.308 23.750.154 23.750.154 23.750.154 6.761.908 5.662.750 5.662.749 5.662.747 0

2006 50.218.560 50.218.560 25.109.280 25.109.280 25.109.280 7.103.427 6.001.953 6.001.952 6.001.948 0

50.218.560 50.218.560 25.109.280 25.109.280 25.109.280 7.103.427 6.001.953 6.001.952 6.001.948 0

TOTAL 269.308.928 269.308.928 134.654.464 134.654.464 134.654.464 38.509.454 32.048.343 32.048.338 32.048.329 0

Total ERDF 269.308.928 269.308.928 134.654.464 134.654.464 134.654.464 38.509.454 32.048.343 32.048.338 32.048.329 0

Structure

Total Eligible cost


Elig. CostTotal

Public Elig.Cost

Community participation National public participation

Avance de 7% pendant la nouvelle période. Nouveaux EM uniquement

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

2% 3% 2%

N

N + 3

Vous pouvez déduire 7% d'avance (FEDER) du montant du premier objectif de dégagement

Avance de 5% nouvelle période. UE 15

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

2% 3%

N

N + 2

Vous pouvez déduire 5% d'avance (FEDER) du montant de l'objectif de dégagement

N+3 et Dégagement

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

N

N + 3

N + 3

N + 3

N + 3

N + 2

N + 2

N + 2

N + 2

Tableaux financiers - sources de co-financement

Member States


1=2+13 2=3+8 3 4 8=9à12 9 10 11 12 13

TOTAL YEARS

2000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2001 38.831.506 38.831.506 19.415.753 19.415.753 19.415.753 5.582.031 4.611.241 4.611.241 4.611.240 0

38.831.506 38.831.506 19.415.753 19.415.753 19.415.753 5.582.031 4.611.241 4.611.241 4.611.240 0

2002 43.932.800 43.932.800 21.966.400 21.966.400 21.966.400 6.315.341 5.217.021 5.217.019 5.217.019 0

43.932.800 43.932.800 21.966.400 21.966.400 21.966.400 6.315.341 5.217.021 5.217.019 5.217.019 0

2003 43.742.228 43.742.228 21.871.114 21.871.114 21.871.114 6.287.946 5.194.390 5.194.390 5.194.388 0

43.742.228 43.742.228 21.871.114 21.871.114 21.871.114 6.287.946 5.194.390 5.194.390 5.194.388 0

2004 45.083.526 45.083.526 22.541.763 22.541.763 22.541.763 6.458.801 5.360.988 5.360.987 5.360.987 0

45.083.526 45.083.526 22.541.763 22.541.763 22.541.763 6.458.801 5.360.988 5.360.987 5.360.987 0

2005 47.500.308 47.500.308 23.750.154 23.750.154 23.750.154 6.761.908 5.662.750 5.662.749 5.662.747 0

47.500.308 47.500.308 23.750.154 23.750.154 23.750.154 6.761.908 5.662.750 5.662.749 5.662.747 0

2006 50.218.560 50.218.560 25.109.280 25.109.280 25.109.280 7.103.427 6.001.953 6.001.952 6.001.948 0

50.218.560 50.218.560 25.109.280 25.109.280 25.109.280 7.103.427 6.001.953 6.001.952 6.001.948 0

TOTAL 269.308.928 269.308.928 134.654.464 134.654.464 134.654.464 38.509.454 32.048.343 32.048.338 32.048.329 0

Total ERDF 269.308.928 269.308.928 134.654.464 134.654.464 134.654.464 38.509.454 32.048.343 32.048.338 32.048.329 0

Structure

Total Eligible cost


Elig. CostTotal

Public Elig.Cost

Community participation National public participation

Exécution du programme – Points clés

Point clé 1 : Le dégagement a 3 causes principales :

• Lenteur d'allocation des fonds du programme

• Lenteur des dépenses du projet

• Lenteur de la certification et du traitement des demandes du projet

Exécution du programme - Allocation de financement

1. Start to fill project pipeline before programme approval

2. Start work on application and report forms before programme approval

9. Make sure contracting is standardised as much as possible (3 months)

7. Ensure there are enough staff for quick assessments (3 months)

8. Try to avoid conditional approvals of projects. Deal with all conditions as a priority (2 months)

6. Launch first call / Open for project applications (Next day?)

4. Prepare documentation for projects (fact sheets, contracts etc) before programme approval

3. Start work on the monitoring system before programme approval

5. Approve all programme documents at first MC as soon as possible after programme approval (1 month)

Ventilation des fonds - Généralités

• Ne peut pas suivre les engagements de la Commission à l'égard du programme• Doit être rapide• Doit être liée aux dépenses prévisionnelles du programme – sur la base de dépenses prévisionnelles fiables du projet

Données nécessaires pour gérer le dégagement

• Engagements de la Commission = objectif de dégagement

• Dépenses prévisionnelles du programme = l'objectif sera-t-il atteint ?

• Dépenses prévisionnelles du projet = la base de prévision pour le programme

• Normalement, les dépenses du projet sont très lentes la première année. Des montants importants doivent donc être alloués (en particulier si l'approbation du programme a été retardée)

Allocation du financement – Profil du programme

100 80 60 40 20 0

Total des fonds du programme alloués

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Année

Profil d'allocation d’un programme ‘sûr’

Allocation du financement – Profil du projet

0

10

20

30

40

60

80

100

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Dépenses prévisionnelles (% du budget total)

Dépenses réelles (% du budget total)

Allocation du financement – Dépenses du projet

Trois approches de budgets irréalistes

• Rejet du projet

• Approbation conditionnelle avec ajustements budgétaires• Contrôle plus étroit

+• Ajustement des dépenses prévisionnelles du programme – Dans quelle mesure pouvez-vous vous fier aux budgets individuels ?

Exécution du programme – Signes de danger concernant le budget du projet

• Distribution irréaliste du financement sur la durée du projet• Division inégale du financement au niveau du partenariat• Les partenaires ne contribuent pas au co-financement• Frais de personnel excessifs• Frais d'experts externes excessifs• Chiffres irréalistes

Etude de cas 1

Evaluation du budget du projet

Budgets des projets – Points clés

Point clé 1 : Presque tous les programmes se plaignent que les budgets du projet ne sont pas réalistes. Par conséquent, les prévisions sont impossibles et les programmes se heurtent à des problèmes de dégagement.

Point clé 2 : Les budgets du projet ne seront jamais précis à 100% mais ils peuvent être améliorés. Des informations doivent être fournies aux partenaires inexpérimentés.

Budgets des projets

Caractéristiques du projet :• Objectifs limités et fixes

• Durée fixe

Budget du projet :• Une estimation des ressources nécessaires

Budgets des projets

Même des responsables de projet expérimentés ont des

problèmes avec INTERREG !!!!

en raison des frais supplémentaires et des retards

inattendus au niveau des partenariats internationaux

Budgets du projet – Etapes clés

Resource Planning

Defined objectives Breakdown of work packages Time plan with milestones

Cost estimating

Bottom-up estimate Resource rates Historical information

Cost budgeting

Detailed Costed Workplan Annual spending targets per partner

Project budgeting

Budgets du projet – Plan de travail avec détail des coûts

Budgets du projet – Plan de travail avec détail des coûts

Tasks

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Phase 1

Task 1.1 xxxxxxTask 1.2 xxxxxxTask 1.3 xxxxxx

Phase 2


Phase 3


Days

1 2 3 4 5 6 7 Total

Phase 1

Task 1.1 1 1 1 1 1 1 1 7Task 1.2 2 2 2 2 2 2 2 14Task 1.3 3 3 3 3 3 3 3 21P1 - sub total 6 6 6 6 6 6 6 42

Phase 2


Phase 3


Grand total 18 18 18 18 18 18 18 126

Partners

Project timetable

Months

Resource allocation

Budgets du projet

Les programmes doivent-ils interférer ?

• Dégagement

• Sur-budgétisation

• Risque de dépenses inéligibles

• Rentabilité menacée

Budgets du projet – Eviter les problèmes

• Capital de lancement ou coûts de préparation • Directives et fiches d'information• Réunions et séminaires• Pré-évaluations / Processus de demande en 2 étapes• Le Chef de file en tant que guide• Listes de contrôle des facteurs de retard (par ex. permis de construire)• Gestion professionnelle du projet

Budgets du projet – Informations clés nécessaires dans le formulaire de demande

–Qui fait partie du partenariat ?–Quelles activités seront menées ?–Quand cela se passera-t-il ?–Qui sera responsable ?–Quels indicateurs sont utilisés pour prouver que les objectifs du projet ont été atteints ?–Quel est le budget total ?–Qu'est-ce que chaque partenaire doit dépenser chaque année / pour chaque activité principale ?–Y a-t-il une gestion de projet fiable et un partenariat fort ?

Résumé : Lancement

Au niveau du programme

–Structures –Systèmes de Gestion Financière–Documentation–Effectifs–Allocations et éviter le dégagement

Au niveau du projet

–Assurer des projets solides

Séminaire de Gestion Financière

Phase d'exécution

Phase de fonctionnement - Rapports

Les rapports aident :

• A éviter le dégagement

• A la gestion des liquidités : au

niveau du projet et du programme

Rapports du projet

Rapports financiers et d'activité : séparés ou communs ?

Doivent refléter le formulaire de demande

Fréquence ?

Rapports financiers - Problèmes courants

Problèmes mineurs1.Informations bancaires erronées

2.Budget d'une ligne budgétaire dépassé

3.Signatures et/ou cachets manquants

4.Les frais sont reportés sur la mauvaise ligne budgétaire et/ou le mauvais ensemble de travail

5. Taux de change erroné

6. Les budgets des partenaires du projet ont été dépassés

Problèmes majeurs1.Le lieu des équipements/ investissements ne correspond pas à la demande2. Le coût des équipements/ investissements est supérieur à celui déclaré3.Le montant demandé ne correspond pas au rapport financier et/ou à la lettre explicative 4.Modifications effectuées sans l'accord préalable du programme5.Les coûts ne correspondent pas au rapport d'activité6. Investissements et autres frais non clairement spécifiés7. Modifications du partenariat

Rapports – Suivi du projet

Le suivi du projet doit consister à:• Suivre les progrès des activités (indicateurs et blocs d’activités)• Comparer ces progrès aux dépenses (au niveau de des blocs d’activités, du partenaire et au niveau annuel)• Consigner tous les paiements du projet• Consigner toutes les irrégularités et tous les ajustements en fonction des demandes etc.• Utile de consigner les questions et les réponses du programme et en assurer le suivi

Rapports – Suivi du projet

Réactions possibles à la lenteur du reporting/des dépenses :

1. Ne faites rien / Allouez une extension du projet

2. Conseils / Informations / Avertissements

3. Délai pour la première dépense (par ex. 3 mois)

4. Ajustement budget / planning

5. Limitez les reports à 20% du budget annuel

6. Faites subir un dégagement au projet (par ex. s’il manque plus de 25% de dépenses après 2 ans – MAIS : une clause de dégagement du projet doit être incluse dans les contrats de subvention)

Cadre financier – Systèmes de suivi

Le suivi du programme doit :• Combiner les informations au niveau du projet concernant les dotations, les objectifs et les dépenses demandées (par priorité et par mesure)

• Fournir des rapports complets sur les dépenses AT

• Garder une trace de toutes les modifications apportées par ex. aux tableaux financiers

• Séparer les dotations et les dépenses pour les ENM

Rapports – Gestion des liquiditésProblèmes communs dans le cycle de paiement du projet

1. Projet

6. AC

5. Commission

4. AC

3. AG et/ou STC

2. u Organismes de contrôleDe premier niveau

L'AC peut être lente à effectuer les paiements. Les projets deviennent moins enclins à soutenir le programme et à faire des demandes de paiement

Les demandes doiventcorrespondre aux chiffres des tableaux financiers du programme

Peuvent révéler des problèmes significatifs concernant les demandes et peuvent prendre un an dans certains pays.

Sous-effectifs et incertitude quant à l'interprétation des données du projet peuventengendrer des goulets d'étranglement dans le traitement. Plus d'informations peuvent êtrenécessaires de la part des projets.

Les demandes sont fréquemment soumises avec du retard et les informations des rapports sont inadéquates

Bloquera les demandes à la Commission si les informations sont inadéquates ou si des questions de contrôle ne sont pas résoluesconcernant le paiement déclaré.

Des informations manquantes et/ouinappropriées signifient que le rapportdoit être présenté à nouveau

Eligibilité – Objectif des règles

• Assurer que les fonds sont utilisés pour développer activement l’aire d’influence du programme correspondant aux objectifs approuvés

• Les règles d'éligibilité sont mises en place pour éviter les abus potentiels de ce système

Contrôle de l'éligibilité

• Cette question est-elle couverte dans la réglementation ?

• Cette question est-elle couverte dans la réglementation nationale ?

• Ces dépenses contribuent-elles activement à atteindre les objectifs du projet ? Offriront-elles un bénéfice à la région du programme ?

2000 – 2006 Eligibilité 12 Règles Règ. CE 448/2004

1. Dépenses effectivement payées (bons points généraux)2. Traitement comptable des recettes (revenus)3. Charges financières et autres et dépenses légales4. Achat d'équipement de seconde main5. Achat de terrains6. Achat de biens immobiliers7. TVA et autres taxes et charges8. Capital risque et fonds d'emprunt9. Fonds garantis10. Leasing11. Frais encourus dans la gestion et mise en œuvre des

Fonds Structurels (AT)12. Eligibilité des opérations en fonction du lieu

Eligibilité – comment s'y prendre ?

– Les organismes du programme doivent développer les connaissances et la confiance qui leur permettent de répondre eux-mêmes aux questions d'éligibilité

– Les organismes du programme doivent convenir d'un moyen de résoudre les questions d'éligibilité

– Les organes du programme doivent fournir des informations sur l'éligibilité dès que possible afin d'éviter des frais aux projets non éligibles

– La plupart des questions d'éligibilité doivent être soumises à l'EM

Etude de cas 2

Etude de cas 2

Règles d'éligibilité en 2007 - 2013

–La plupart des questions d'éligibilité seront réglées par les réglementations nationales des EM

–Les EM sont tenus de publier leurs règles d'éligibilité nationales pour chaque PO dans les 12 mois suivant l'approbation du PO :

Application Règ. 1828/2006 Art 21 et 22g : "La description des systèmes de gestion et de contrôle soumise par l'EM à la Commission contient […] les règles d'éligibilité établies par l'EM et applicables au Programme Opérationnel.”

–Transparence et harmonisation accrues des règles d'éligibilité

Article de base sur les nouvelles règles d'éligibilité en 2007 – 2013

Art. 21 FEDER Rég. 1080/2006: 10%-20% de flexibilité–Coopération transfrontalière–Coopération transnationale–Coopération transfrontalière, transnationale et interrégionale

Coûts éligibles en 2007 – 2013

–Contributions en nature lorsqu'elles sont calculées selon les méthodes approuvées–Coûts de dépréciation–Frais généraux basés sur les coûts réels. Les taux fixes ne peuvent pas dépasser 25% des frais généraux générant les coûts d'une opération –Dépenses pour le logement, pour les nouveaux EM uniquement (PO avec un nouvel EM)–Charges pour transactions financières transnationales + frais bancaires pour les comptes exigés pour l'exécution de l'opération–Frais de consultation juridique, honoraires notariaux et frais d'experts techniques ou financiers nécessaires à l'exécution–Frais de comptabilité et d'audit liés aux exigences de l'AG –Garanties bancaires exigées par la loi–Dépréciation des actifs réellement utilisés pour une opération pendant la période de cette opération

Coûts inéligibles en 2007 – 2013

–Intérêts sur une dette–Achat de terrains pour un montant de plus de 10% du total des dépenses éligibles–Déclassement de centrales nucléaires–TVA récupérable–Amendes, pénalités financières et dépenses découlant de conflits juridiques–Frais d'achat d'actifs amortis utilisés pour une opération

Eligibilité en 2007 – 2013

Etant donné la "nationalisation" des règles d'éligibilité, nous recommandons à chaque EM de désigner une autorité ultime qui décidera des questions d'éligibilité.