prt_qlt_gc_chp2

7/23/2019 PRT_QLT_GC_Chp2

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Chapitre 2: Système de management de la

qualité (SMQ)



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DEFII!I"S



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Qu#est$%e qu#un pr&%essus '

Un processus est un ensemble d’activités corréléesou interactives qui transforme des « données

d’entrée » en « données de sortie » avec création

d’une valeur ajoutée. Cette valeur ajoutée est

appréciée par un ou plusieurs indicateurs.



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Qu#est$%e qu#une pr&%édure

Une procédure décrit les activités d’un processus et

ses relations avec ses interfaces aval et amont.

C’est un document de support et de communication

qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour

mettre en œuvre le processus et qui porte à la

connaissance de tous les processus-clés del’organisation.



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*"C+E *"CESS,S



8

Un Systme est un ensem!le de processus

"’entreprise est un ensem!le de macro-

processus eu# m$me constitués de micro-processus

"’approche processus consiste en une démarche capitale qui

présuppose un cadre rigoureusement éta!li caractérisé par la

politique et les o!%ectifs &ualité. Ce cadre incarne un préposé

au succs de cette démarche. Ce sont en effet la politique

énoncée et les o!%ectifs &ualité qui fi#ent le cap

d’optimisation des processus qu’il importe avant tout de

mettre à %our.



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C*!"-*+IE DES *"CESS,S



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"a premire démarche dans la préparation du S'&

consiste à dessiner la ( %art&graphie des pr&%essus )

c’est-à-dire la représentation des séquences et

interactions des processus du systme de managementde la qualité.

*e cette manire on rend le processus visible à

l’ensemble des acteurs qui vont +

déployer la politique qualité à l’intérieur de chaque

processus,

mesurer les performances grâce au# indicateurs ,

réaliser des actions correctives et préventives pour les

améliorer.



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our éta!lir cette cartographie il est courant de

distinguer . grands types de pr&%essus +

les processus de pilotage ,

les processus supports ,

les processus opérationnels.



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r&%essus de pil&tage &u pr&%essus stratégiques

Correspondent à la détermination d’une politique et

d’une stratégie pour l’organisation et au pilotage des

actions mises en œuvre pour atteindre ses objectifs

Ces processus fournissent certaines données d’entrée

au# processus supports et au# processus opérationnels./insi le processus de mar0eting a comme données

d’entrée les ( spécifications techniques du !esoin ) et

comme données de sortie des ( cahiers des charges

fonctionnels ) et des ( prévisions de vente à moyen

terme ).



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r&%essus supp&rts &u pr&%essus de s&utien

Ce sont des processus transverses. Ils fournissent les

ressources nécessaires au processus opérationnels.

E/emples :

"a *12 fournit à tous les autres processus les moyens

nécessaires en personnel formé et ha!ilité , "a */3 gre les investissements en !âtiments outils et

outillages nécessaires à la réalisation du produit ,

"e Service 4nformatique con5oit le hard6are et lesoft6are nécessaires au traitement des informations

et à la sauvegarde des données etc.



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r&%essus &pérati&nnels &u %0ur de métier (&u de

réalisati&n)

Ils fournissent les produits ou services qui

correspondent au besoins des clients. Ce sont par

eemple les processus de conception! de production!

de livraison! de vente! etc.



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DIC+"!"MIE DES *"CESS,S



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/prs la cartograp"ie il convient maintenant de

rentrer dans le détail de chacun des processus 7c’est-

à-dire d’en faire une dic"otomie8 de considérer lesactivités et les interfaces de chacun d’en déterminer

les ress&ur%es d’en mesurer les per1&rman%es

7valeur a%outée efficacité efficience ...8 grâce au#

indicateurs.

Comme outil on utilise le ( l&gigramme ).



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%tiités d#un pr&%essus

9outes les activités considérées dans un processus

sont nécessaires pour la réalisation des données desorties de ce processus.

:#emple +

/ctivités d’un processus d’achat +



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1econnaissance du !esoin ,

*étermination des quantités de produit ,

*escription des caractéristiques du produit7cahier des charges fonctionnel8 ,

1echerche et choi# des fournisseurs possi!les ,

Collecte et analyse des offres , :valuation des offres ,

Choi# des procédures d’achat ,

Contr;le et évaluation des fournisseurs



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<n utilise souvent un ta!leau d’activité

9a!leau d’activité processus achat



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&ids é%&n&mique du pr&%essus (aleur a3&utée)

"’analyse du poids économique du processus consiste

en + l’analyse des ressources consommées 7effectifs

investissement fonctionnement frais générau#

..8 ,

l’analyse de la valeur a%outée 7chiffre d’affaires

par produit volume traité marge induite...8.



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Indi%ateurs du pr&%essus

Un indicateur est un événement! un fait observable!

mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de fa#on qualitative ou quantitative une amélioration ou

une dégradation du comportement du procédé

soumis à eamen.

"a figure suivante fait appara=tre les notions

d’efficacité et d’efficience liées au# performances

d’un processus.



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4l e#iste trois niveau# d’indicateurs +

nieau 4 : indi%ateurs de per1&rman%e5d&nnées d#entrée6 4ls mesurent la conformité

au eigences par rapport au données d’entrée

du processus. 4ls permettent de repérer au plust;t les sources de non-qualité ,

nieau 2 : indi%ateurs de résultats5 d&nnées de

s&rtie6 4ls mesurent la conformité au eigences



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par rapport au données de sortie du processus.

4l s’agit d’un constat parfois tardif ,

nieau . : indi%ateurs de pr&%essus6 Ils

renseignent sur le fonctionnement du processus

et son activité au différents stades etpermettent de réagir rapidement au#

dysfonctionnements constatés. 4ls sont mis en

place sur les points fai!les en rapport avec

l’o!tention du résultat final.



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Un indicateur n’a de valeur que s’il est associé àd’autres indicateurs. C’est l’analyse de l’ensemble

des indicateurs, regroupés dans un « tableau de

bord », qui importe pour obtenir une bonneexaustivité des points à améliorer !



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*"CESS,S DE MISE E 7,8*E D, SMQ



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C&nditi&ns initiales

"e lancement d’un pro%et de S'& est soumis à la

réalisation de trois conditions initiales +

→ l’engagement des dirigeants ,

→

la motivation du personnel ,

→ un environnement propice.



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Démar%he de management par les pr&%essus

→ *éfinition et formalisation des o!%ectifs

stratégiques

→ /nalyse des processus e#istants

→ 4dentification pour chaque processus des

éléments entrants et des sorties

→ *étermination des interactions entre processus



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→ 3ormalisation de critres de performances pour

chaque processus

→ 'esure des performances des processus actuels

→ Suggestion de modification des processus

e#istants

→ roposition de nouveau# processus

→ *éploiement et mise œuvre des modifications

→ 'esure des nouvelles performances

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