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Présentation du guide
Prévenir les RPS parune organisation attentive
à la place de chacun »
Quelques principes pour un bon fonctionnement des petites et moyennes collectivités
territoriales
Réunions de secteur - Février/Mars 2013
Plan
Introduction, méthode et définitions
1) Le ressenti des territoriaux d'Ille et Vilaine sur leurs conditions de travail
2) Les risques organisationnels spécifiques aux petites collectivités
3) L'analyse du triangle relationnel entre élus, agents et habitants
4) Prévenir les dysfonctionnements
Introduction
Se mobiliser pour le bien-être au travail
« La dimension humaine au cœur de la gestion du personnel » est l'un des axes stratégiques du CDG 35
● Depuis longtemps les services (santé, statut, orga) se sont mobilisés sur des aspects comme les conflits, le stress, le harcèlement...
● En 2010, un sentiment diffus de malaise est apparu. Il a été décidé de traiter la question sans tabou mais avec méthode.
Méthode
Se mobiliser pour le bien-être au travail
● Un groupe de travail d'élus et d'agents issus du Comité Technique départemental adossé à des spécialistes du CDG et des experts associés.
● Une large enquête très suivie en 2011.
● La formulation de recommandations pratiques pour ne pas se limiter à un diagnostic.
● Des suites multiples et concrètes(guide sur les relations, sur les mails, D.U. , orga...)
Définition
La définition du stress La définition du stress selon l'Agence européenne selon l'Agence européenne
pour la sécurité et la santé au travailpour la sécurité et la santé au travail(Accord cadre signé entre les partenaires sociaux le 8 octobre 2004 à Bilbao)
« Un état de stress survient lorsqu'il y a déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception des ressources pour y faire face ».
Cette définition s'applique à toutes les organisations professionnelles publiques ou privées de l'Union Européenne.
Définition
Les notions de souffrances au travail sont assez bien cernées cliniquement et juridiquement.
Ce sont des troubles psychosociauxCe sont des troubles psychosociauxqui renvoient à des procédures
de réparation et de responsabilités.
Pour éviter que ces troubles ne se produisent, la prévention étant une obligation pour l'employeur, la prévention étant une obligation pour l'employeur,
il faut cerner les situations potentiellement dangereuses :il faut cerner les situations potentiellement dangereuses : Les risques psychosociauxLes risques psychosociaux
approchés par différents facteurs
Plusieurs types de facteurs Les facteurs liés au contenu du travail
● ex : activités exigeant de traiter un très grand nombre d’informations, surcharge chronique de travail, désœuvrement...
Les facteurs liés à l’organisation du travail ● ex : l'absence de contrôle sur l'exécution, une organisation floue, des
exigences contradictoires, une mauvaise communication...
Les facteurs liés aux relations de travail ● ex : manque de soutien de la hiérarchie, faible solidarité entre collègues,
pas d'attention à l'avis des agents ... Les éléments liés à l’environnement physique
● ex : bruit, chaleur, mauvaise conception des lieux...
Les facteurs liés à l’évolution technique et technologique● ex : Équipements individualisant le travail ou supprimant la coupure
avec la vie privée
1- LE RESSENTI DES TERRITORIAUX D'ILLE ET VILAINE SUR LEURS CONDITIONS DE TRAVAIL
Les grandes données de l'enquête Des résultats détaillés sur l'organisation
du travail Des résultats détaillés sur
les relations au travail
L'enquête menée auprès des agents du 3562 questions, 4 000 questionnaires retournés
Ce qui fait du bien :
Des collègues qui aident dans le travail ■ le
partage des valeurs ■ l'association aux décisions
■ la compréhension des orientations de la
collectivité ■ des tâches intéressantes.Et ceux qui fâchent...
Ce qui va souvent mal :Des procédures de travail restrictives ■ des ordres
contradictoires qui désorganisent ■ l'intensification du
travail ■ la remise en cause de la sécurité de l’emploi ■
l'avis technique du personnel non sollicité ■ le décalage
entre compétences et exigences du poste...
Les points appréciés par les agents d'Ille et Vilaine...
Rarement De tps en tps Régulièrement Toujours
6,5
21
38 37
A la question « vous avez les moyens (matériels, informatiques, temps...) pour accomplir un travail de qualité », 36% des agents ont répondu « régulièrement » et 28% « presque toujours ou toujours ».
De même, 48% des répondants indiquent avoir toujours ou presque toujours des consignes claires sur la manière de travailler.
Les moyens et la clarté des consignes participent au bien-être des agents de la fonction publique territoriale
Résultats détaillésOrganisation du travail
41 % des agents se disent régulièrement interrompus dans leur travail.
Cette caractéristique est d'autant plus vraie chez les personnels de direction, les agents d'accueil ou la Police municipale. Ces interruptions entraîneraient plus de
stress et de troubles de mémoire.
Direction Accueil et gestion Police0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Direction : 84%
Accueil - gestion adm. : 68 %
Police : 51 %
Résultats détaillésOrganisation du travail
20 % des agents questionnés disent éprouver des difficultés face à leur travail qui devient plus compliqué
De fait, comme l'illustre le graphique ci-dessous, ces difficultés sont davantage éprouvées par ceux qui ont le plus d'ancienneté dans la FPT.
moins de 1 an 1 à 5 ans 6 à 10 ans 11 à 20 ans 21 à 30 ans 31 ans et plus
9
16
23 2426 26
Lien entre difficultés ressenties et ancienneté
Résultats détaillésOrganisation du travail
Une constante progression de la charge de travail, largement ressentie par les agents
directionrestauration coll
Services enfanceCTOM
services culturelsvoirie
surveillancegestion administrative
Nettoyage et maintenanceServices personnes âgées
espaces vertschantiers bâtiment
traitement eaux et réseaux
Intensité du travail ressentiedans tous les secteurs d'activités (%)
76 % des agents des collectivités estiment travailler de manière intensive et sans relâche. Ceci est d'autant plus vrai pour les métiers de direction (89 %), la restauration collective (80 %), service de l'enfance (80 %) et collecte et traitement des ordures ménagères (79 %).
Résultats détaillésOrganisation du travail
La faible autonomie dans les secteurs à temps contraints entraine un risque pour la santé.
57 % des agents disent ne pas pouvoir adapter leur rythme de travail à leur gré.
Ce ressenti est notamment sensible dans les métiers à horaires imposés : les services scolaires et périscolaires, les services à la personne âgée, la maintenance des locaux, le secteur CTOM alors que les métiers de direction offrent plus de souplesse dans la gestion de l'activité.
Mairies de 1 à 5 agents
Mairies de 6 à 10 agents
Mairies de 11 à 30 agents
Mairies de 31 à 50 agents
Mairies de + de 50 agents
70 72
48 42 47
Taux de participation aux décisionsqui concernent directement vos tâches (en %)
Les petites collectivités semblent permettre unemeilleure participation des agents à la prise dedécision que les collectivités à fort effectif.
Résultats détaillésOrganisation du travail
Le soutien et la solidarité au travail très appréciés des agents
Les collectivités semblent favoriser l'entraide entre collègues puisque 66 % des agents estiment qu'ils peuvent régulièrement ou presque toujours compter sur le soutien de leurs collègues. Toutefois, une personne sur deux déclarant être stressée par le travail dit moins trouver que les autres du soutien auprès de ses collègues.
jamais de tps en tps régulièrement toujours
5%5%
19%19%
34%34%40%40%
13%13%
32%32% 30%30%24%24%
Lien entre soutien et stress
NON, je ne suis pas stresséOUI, je suis stressé
en cas de problème vous pouvez comptersur le soutien de vos collègues
Résultats détaillésRelations du travail
La reconnaissance comme levier de motivation ?
40 % des répondants estiment que les autres se rendent difficilement compte du travail qu'ils effectuent réellement. Ce ressenti est d'autant plus marqué au sein de secteurs comme la police municipale (surveillance) ou le traitement des eaux usées /assainissement (voir graphique ci-dessous).
SurveillanceTT eaux
Services culturelsCTOM
63 60 53 45
Question centrale et levier fort de l'engagement au travail, la reconnaissance est également associée à la rétribution.
Or, 59 % des répondants estiment n'être jamais ou seulement de temps en temps rétribués à la hauteur des services qu'ils rendent.
Résultats détaillésRelations du travail
Les valeurs du service public : socle dans l'exercice de son travail
Près de 9 répondants sur 10 (87%) accordent de l'importance à participer au service public alors même que 40 % des répondants disent que leur travail ne leur permet pas d'éprouver de la fierté (10 % jamais et 30 % seulement de temps en temps).
Source d'épanouissement et d'estime de soi, les valeurs sont un levier important pour les agents de la fonction publique territoriale.
Résultats détaillésRelations du travail
2- LES RISQUES ORGANISATIONNELS SPÉCIFIQUES AUX PETITES COLLECTIVITÉS
Les indicateurs sur les arrêts de travail et les maladies professionnelles confirment l'alerte
Les petites organisations territoriales sont exposées à des difficultés particulières
Les particularités des petites et moyennes collectivités
Leurs agents sont confrontés à trois facteurs aggravants :
Un management à deux têtes : la hiérarchie et les élus
Une « hyper » polyvalence et des règles très changeantes
Une exigence croissante et immédiate des usagers doublée d'une image brouillée des fonctionnaires
Les relations privées et publiques s'interpénètrent fréquemment :
Souvent plus d'élus que d'agents : les élus participent parfois à l'encadrement ou à certaines activités
Proximité entre services et habitants : pression forte, difficile de rester neutre sur les enjeux locaux
Familles des élus, agents et habitants fréquentant les mêmes associations : positionnements souvent ambigus
Les particularités des petites et moyennes collectivités
Diagnostic en 5 points
> Un malaise au travail est mesuré avec une fréquence significative dans les petites et moyennes collectivités du 35.
> Les RPS y sont principalement liés au contexte relationnel où les rôles s'interpénètrent fréquemment.
> Les conditions de travail se dégradent avec l'application de normes et de rythmes imposés dans les grandes disposant de services spécialisés et de cadres.
> L'individualisation du travail réduit les atouts propres aux petites organisations.
> La clarification des rôles peut rétablir la solidarité nécessaire à la polyvalence et à la qualité de service.
3- L'ANALYSE DU TRIANGLE RELATIONNEL ENTRE ÉLUS, AGENTS ET HABITANTS
Un schéma assez simple ... … Qui peut déraper si un pôle ne reste pas
à sa place
Les rôles respectifs des acteurs
Le Maire / le PrésidentLes adjoints / Les vice-présidents
L'assemblée délibérante(Conseil municipal / communautaire)
Sont élus pour 6 ans
Statuts de la FPT Lieu de résidence et
liberté de choix de
serviceLe personnel territorial
Les contribuablesLes électeursLa populationLes usagers
Les relations multiples et complémentairesLe Maire / le Président
Les adjoints / Les vice-présidentsL'assemblée délibérante
(Conseil municipal / communautaire)
Le personnel territorial
Les contribuablesLes électeursLa populationLes usagers
Liens- hiérarchiques- délégatifs, - donneur d'ordre,- de confiance
Liens :- de subordination,- de confiance- de loyauté
Liens- de service public satisfait, - d'intérêt général, - d'information et de conseils
Liens - de consommation, - de collaboration associative, - de signalement, - de reconnaissance
Liens - politiques, - économiques- de service public satisfait- démocratique
Liens - de consommation, - de subordination - à l'intérêt général, - démocratique- de signalement, - de reconnaissance
Les dérives relationnelles possibles
Conflits entre élus, entre élus et agents, harcèlement, contournements hiérarchiques,
interférences dans le travail, choc des cultures, injonctions contradictoires, confusion entre les différents niveaux de responsabilités, défaut
d'organisation (ou mal connue)...
Conflits (y compris conflits de valeurs), contournements
hiérarchiques, politisation de la relation...
Agressivité, absence d'écoute, partialité...
Agressivité, violences (physiques, matérielles comme le vol),
relations d'ingérence (si l'influence de l'usager est réelle et directe sur les conditions de travail et d'emploi
de l'agent), menaces...
Pression électorale abusive, harcèlement, individualisation
de la relation, insultes, diffamation, dégradation de
biens publics...
Démagogie, pression fiscale, absence d'écoute de la
population, favoritisme, abus de biens sociaux...
Les agents de la FPT
les contribuablesLes électeursLa populationLes usagers
Le Maire / le PrésidentLes adjoints
L'assemblée délibérante
Les comportements inadaptés déclenchent des réactions inappropriées...
Les conséquences humaines
Le personnel territorial
les contribuablesLes électeursLa populationLes usagers
Identification d'un bouc émissaire, perte de confiance, confusion entre les différents niveaux de responsabilités...
dévalorisation des compétences des agents...
Épuisement professionnel, baisse de la motivation,
stress, isolement, dévalorisation,
absentéisme, pénibilité, freinage, mal-être...
Stress, risque de sanction disciplinaire...
Insatisfaction, surcharge de travail, climat social des services détérioré,
sentiment d'insécurité...
Impact sur la réélection, sur le climat de la
collectivité, sentiment d'insécurité des agents, surcharge de travail des
services, consignes différenciées...
Conflits de valeurs, injonctions
contradictoires...
Le Maire / le PrésidentLes adjoints
L'assemblée délibérante
4- PRÉVENIR LES DYSFONCTIONNEMENTS
Le CTP départemental et le CDG 35 énoncent 12 principes pour favoriser des relations équilibrées au sein de nos collectivités
12 principes1.Clarifier les délégations pour une répartition connue des missions
(délégations entre élus, délégations des responsables de service).
2.Définir des principes de bonne gouvernance pour s'assurer d'un bon fonctionnementquotidien.
3.Former les élus et professionnaliser les agents pour mener à bien le projet de mandat.
4.Définir les principes de participation et de responsabilisation des habitants pour construire un engagement mutuel.
5.Adopter des règles de fonctionnement connues de tous pour favoriser la transparence.
6.Mettre en œuvre des mesures de prévention pour préserver l'avenir.
7.Travailler sur l'organisation fonctionnelle.8.Favoriser l'expression individuelle et la circulation de l'information.9.Agir sur la relation et les comportements.10.Développer la motivation.11.Organiser un dispositif d'accompagnement individuel parfois nécessaire même si
insuffisant.
12.Agir en amont pour privilégier le préventif au curatif.
Une organisation municipale Une organisation municipale et son projet de mandat et son projet de mandat
Principe n° 1 : Clarifier les délégations pour une répartition connue des missions (délégation entre élus, délégations des responsables de service)
Principe n° 2 : Définir des principes de bonne gouvernance pour s'assurer d'un bon fonctionnement quotidien
Principe n° 3 : Former les élus et professionnaliser les agents pour mener à bien le projet de mandat
La relation organisation La relation organisation municipale/habitants avec leurs attentesmunicipale/habitants avec leurs attentes
Principe n° 4 : Définir les principes de participation et de responsabilisation des habitants pour construire un engagement mutuel
Principe n° 5 : Adopter des règles de fonctionnement connues de tous pour favoriser la transparence
Animer un collectif de travail Animer un collectif de travail respectueux des contraintes de chacunrespectueux des contraintes de chacun
Principe n°6 : Mettre en œuvre des mesures de prévention pour préserver l'avenir
Principe n° 7 : Travailler sur l'organisation fonctionnelle
Animer un collectif de travail respectueux Animer un collectif de travail respectueux des contraintes de chacundes contraintes de chacun
Principe n° 8 : Favoriser l'expression individuelle et la circulation de l'information
Principe n° 9 : Agir sur la relation et les comportements
Principe n° 10 : Développer la motivation
Comment faire face aux situations dégradées ?Comment faire face aux situations dégradées ?
En offrant un espace de parole et de dialogue
- individuel (prise en charge médicale et/ou psychologique) - ou collectif (aide à la résolution de conflits, de médiation, d'animation de groupe de parole, d'accompagnement de collectifs)
Principe n° 11 : Organiser un dispositif d'accompagnement individuel parfois nécessaire même si insuffisant
En résumé :En résumé : Assurer l'implication de la collectivité en adoptant une organisation et des conditions de travail préservant
la santé des agents
Principe n° 12 : Agir en amont pour privilégier le préventif au curatif
Le projet stratégique est connu des agents.Les objectifs individuels et collectifs sont clairs.
Les moyens sont en adéquation.L'organigramme est déterminé et connu de tous.
La répartition des tâches et des rôles est effective (fiches de postes).
Le dialogue est instauré et organisé.Le management participatif est privilégié.
La circulation de l'information est maitrisée.
Le programme politique est défini.Les délégations sont déterminées.La démocratie locale est garantie.
La gestion des réclamations est organisée.
Le personnel territorial Les citoyens
Recommandations pour un fonctionnement équilibré
Les rôles et missions des agents de la collectivité sont connus de la population.Le personnel est formé à l'accueil, à la gestion du public et des conflits.
Les élus
Pour aller plus loin...
Des documents sur le site internet www.cdg35.fr (une page dédiée aux RPS)
Des conseils par les intervenants de terrain du CDG (médecins, préventeurs, consultants)
Des échanges avec les partenaires sociaux (élus du secteur, AMF, syndicats...)
Ne surtout pas rester seul...