Association loi de 1901 – siège social : 28 place St Jacques – 78200 Mantes la Jolie Tél : 01 30 92 90 20 – Fax : 01 30 98 60 96 – Courriel : accueil@mandragore-chrs.fr

décembre 2013

PROJET

ASSOCIATIF

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SOMMAIRE

1 - PREAMBULE : Pourquoi un nouveau Projet Associatif

1-1. Un contexte en évolution avec ses contraintes p.3

1-2. Une orientation politique de l’Association La Mandragore :

une organisation au service du projet associatif p.3

1-3. Un enjeu : un Projet Associatif comme document fondateur d’une refondation p.4

2 - L’identité de l’association : une culture de l’engagement

2-1. Deux associations, deux histoires et des références communes p.4

2-2. Les valeurs et les principes, moteurs de l'action p.4

2-3. Finalités de l’Association p.5

3 - Le rôle "politique" de l'association : défendre les valeurs et les idéaux associatifs

3-1. Politique de la «gouvernance» : le maintien du fait associatif comme dimension de

l’action citoyenne. p 6

3-2. La présence sur la scène du partenariat p.7

3-3. La place des administrateurs p.7

3-4. Les instances de la gouvernance p.8

4 - Les cadres réglementaires d’intervention

4-1. Rappel historique p 9

4-2. Cadre réglementaire et législatif p 9

5 - Les modes d’action de LA MANDRAGORE

CHRS, résidence sociale, logement passerelle, accompagnement social lié au logement,

suivis spécifiques, insertion…. p.10

6 - La politique de management des services

6-1. Principes p.11

6-2. Un management participatif p.12

6-3. Les personnages clefs du management p.12

6-4. Les relations entre salariés, bénévoles, administrateurs et personnes accueillies p.12

6-5. Les ressources humaines p.12

7 - Les orientations

7-1. Des choix déjà effectués p.13

7-2. Les orientations et les perspectives p.13

7-3. L’avenir de LA MANDRAGORE p.14

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PROJET DE L’ASSOCIATION LA MANDRAGORE

Un projet associatif constitue le document fondateur et fédérateur de l’action d’une association et de ses professionnels. Il est évidemment important de le porter à la connaissance des salariés, et cela dès leur arrivée. Le projet associatif est un outil de la communication interne et externe auquel chacun peut se référer pour saisir le sens de l’action de l’association.

La Mandragore assied la légitimité de son action citoyenne sur son Projet Associatif. En même temps que celui-ci participe à son identité, il préside à la définition du champ d’intervention, des formes et des moyens nécessaires à sa mise en œuvre.

1. Préambule : pourquoi un nouveau Projet Associatif pour La Mandragore, aujourd’hui ?

1-1. Un contexte en évolution avec ses contraintes

Fusions, absorptions, regroupements, accords de coopération, réorganisation, le champ de l’action sociale connaît depuis quelques années une profonde mutation. Certes, il s’agit de répondre aux nouveaux besoins des usagers, mais aussi de répondre aux défis que représentent les évolutions législatives et réglementaires, les restrictions budgétaires.

Dès la fin des années 90, un mouvement de recomposition met à mal le modèle de l’association gérant un seul établissement. Les modes de mutualisation des moyens se développent pour affronter les restrictions budgétaires et les logiques de rationalisation.

Les raisons de cette réorganisation sont complexes et multiples. Parmi elles, la crise économique et sociale qui entraine une réduction des crédits publics et des enveloppes budgétaires Le regroupement de moyens pour diminuer les coûts et faire des économies d’échelle constitue une des possibilités et les fusions d’associations se sont accrues ces dernières années.

Les contraintes budgétaires constituent un des motifs de la fusion des associations «Emergence» et «La Mandragore», mais ce n’est pas l’unique raison. Les associations sont aussi touchées par la baisse des engagements bénévoles. Les associations d’action sociale et médico-sociale rencontrent des difficultés à recruter des administrateurs. Cette situation a eu un poids certain dans la décision de fusion/absorption.

1-2. Une orientation politique de l’Association La Mandragore : une organisation au service du projet associatif

Le secteur associatif doit s’adapter au contexte en mutation évoqué ci-dessus… mais jusqu’où ? La rencontre entre la logique militante du fait associatif et le risque de glissement vers une logique gestionnaire constitue un choc culturel pour le secteur social et médico-social. Cette dernière logique peut refréner la dynamique associative, la dynamique professionnelle. Ce choc amène des crispations parmi les différents acteurs : bénévoles, professionnels, acteurs locaux, voire des logiques de repli vers d’autres activités parmi les administrateurs, etc. L’association La Mandragore se situe clairement dans la typologie des associations d’action sociale qui visent une transformation des rapports sociaux et une société plus juste. Elle se positionne pour une organisation au service du Projet de l’Association, au service de la mission et des personnes accueillies.

L’Association La Mandragore est consciente de la nécessité de s’adapter à un changement de contexte ; mais reste à répondre à quelques questions fondamentales : s’adapter comment ? S’adapter jusqu’où ? C’est à cette tâche complexe et délicate que tente à répondre le nouveau projet de l’Association.

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1-3. Un enjeu : un Projet Associatif comme document fondateur d’une refondation

Une fusion/absorption n’est pas un acte anodin, il était donc nécessaire de repenser un nouveau Projet Associatif pour redéfinir des orientations claires entre toutes les personnes qui se trouvent rassemblées dans une nouvelle entité. Il ne faut pas banaliser la fusion qui doit entrainer une refondation d'un collectif.

La démarche de réécriture du Projet Associatif est la première étape de mobilisation de l’ensemble des personnes engagées dans l’action de l’Association, bénévoles, administrateurs, salariés, et qui sont aujourd’hui regroupées pour la refondation de la nouvelle association. La fusion est désormais juridiquement actée. Mais ce seul acte n’est pas suffisant pour reconstruire une nouvelle entité. Pour aboutir à cela, il a fallu engager un processus d’absorption. Celui-ci nécessitera bien entendu du temps et un accompagnement au changement tant pour les administrateurs que pour les salariés, mais le second acte de la fusion/absorption était la redéfinition du Projet Associatif de la nouvelle entité.

Ce processus a dû prendre comme point de départ, deux histoires, deux identités, et deux organisations différentes. L’enjeu de la démarche engagée était d’élaborer un projet commun, de parvenir à une identité commune, une structure organisée en deux lieux d’intervention, autour de modes d’intervention divers, mais avec une seule «gouvernance» associative et des valeurs et orientations communes.

Le présent Projet Associatif rend compte de ce processus et trace les grandes orientations pour la nouvelle Association, qui, si elle garde le même nom, est largement bouleversée dans ses fondations.

2. L’identité de l’association : une culture de l’engagement

2-1. Deux associations, deux histoires et des références communes Emergence : en mars 1996, à l'initiative de travailleurs sociaux et d'habitants naquit l’idée de création d’une association "les Citadines" afin de gérer un CHRS aux Mureaux pour l’accueil de familles monoparentales et de couples avec enfants. Cette dénomination étant déjà utilisée par une chaîne d’hôtels, il a fallu en 1999 donner un nouveau nom à l’Association : «Emergence». La Mandragore : en 1984, à l'initiative de bénévoles, d'administrateurs et d'éducateurs d'un Club de Prévention naquit l'idée de création d'une association pour gérer un CHRS "éclaté" sur les communes du District Urbain de Mantes (CAMY) pour l'accueil en priorité de familles. En 1986, un premier projet voit le jour, mais il faudra attendre quatre années et plusieurs projets pour que naisse l’activité de La Mandragore autour de l’hébergement de familles en logements. En juillet 1991, La Mandragore présente un nouveau dossier et obtient de la DDASS, son agrément en tant que CHRS.

Les histoires des deux associations s’inscrivent dans le mouvement des années 80 caractérisé par la montée du chômage et de la précarité. Pour faire face aux conséquences de cette «nouvelle pauvreté», des bénévoles et des professionnels inventent de nouvelles formes d’intervention sociale autour de l’hébergement, de l’insertion par l’activité économique.

Les deux associations, Emergence et La Mandragore, sont issues de cette histoire qui a été aussi une aventure et l’expression d’une solidarité organisée autour du fait associatif.

Dans un contexte de crise économique et de transformation sociétale, une réorganisation des politiques publiques et une réduction généralisée de leurs financements, il est apparu indispensable pour prolonger cet engagement solidaire de réunir ces deux associations.

2-2. Les valeurs et les principes, moteurs de l'action

► L’engagement comme moteur de l'action : parmi les valeurs et les principes, moteurs de l'action, le sens de l’engagement constitue un axe fort, historique.

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- Les rencontres autour de l'engagement sont le point de départ des deux associations. Cette culture de l'engagement peut se définir comme la conscience de faire partie d'un ensemble : la conscience collective. Cette culture repose sur le sens du collectif, des valeurs humanistes fondatrices de l’engagement altruiste de ses membres, inspiré de l’idée de solidarité.

- L’engagement professionnel : Le travail social penche davantage du côté du développement que du côté du contrôle et du conditionnement. Le sens de l’action de l’ensemble des salariés de l’Association doit s’inscrire dans une posture d’acteur engagé pour l'autonomie des personnes et le changement social.

► Le solidarisme comme philosophie :

- L’association revendique un attachement à la solidarité comme bien social démocratique, la solidarité des uns vers les autres et le solidarisme1. Le solidarisme est la «responsabilité mutuelle qui s'établit entre deux ou plusieurs personnes» ou encore un «lien fraternel qui oblige tous les êtres humains les uns envers les autres, nous faisant un devoir d'assister ceux de nos semblables qui sont dans l'infortune».

- Les administrateurs réaffirment dans ce Projet Associatif le principe de solidarité auprès des personnes en difficulté, d’entraide et de soutien en direction de ces personnes.

2-3. Finalités de l’Association Préambule

L’association travaille depuis 20 ans dans le domaine de l’insertion par le logement au service des personnes en difficulté. Pour sa mise en œuvre, elle veille à respecter les finalités suivantes :

► lutter pour l'égalité, lutter contre l'exclusion

- La restauration de la personne dans ses droits universels : les personnes en situation de souffrance, de vulnérabilité ou d’exclusion, sont au cœur des préoccupations de La Mandragore. Toutes les énergies mobilisées par la militance de l’Association, l’activité de ses professionnels, ses propositions vis-à-vis des pouvoirs publics, ses axes de développement, son organisation tendent vers un même but : la restauration de la personne dans ses droits universels. L’Association veut promouvoir la citoyenneté active en s’appuyant sur les droits de l’homme et de l’enfant, la laïcité et le respect des différences.

- La personne «au cœur» de l’action : les personnes doivent êtres actrices des décisions les concernant, de l’organisation de leur prise en charge, de l’évaluation des actions menées. L’Association les soutient dans l’exercice de leurs droits, les valorise dans leur potentiel, considère le temps comme l’un des facteurs essentiels de la réalisation de leur projet personnel au-delà de l’intervention de l’Association.

► Promouvoir l'équité pour une société plus juste

- Tolérance et respect des personnes : la volonté et le désir d'aider l'autre s'ouvre sur des valeurs partagées de respect et de tolérance. Ces valeurs sous-tendent les relations entre les différents acteurs. Cet esprit fait partie intégrante du projet associatif et est indispensable à sa mise en œuvre.

- Justice et respect des droits : le droit au logement pour tous. Les engagements, professionnels et militants, donnent le sens de l'action sociale et éducative de l’Association dont une des finalités se veut d'être la mise en œuvre effective du droit au logement pour chacun par l'accès et le maintien dans ce logement.

1 Le solidarisme est une philosophie de pensée due au député français radical Léon Bourgeois (1851-1925).

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► Promouvoir le développement social local au service de la citoyenneté

- Faire émerger, chez chaque individu, la notion du collectif par la participation des «usagers» à la vie de l’Association, par la mise en place d’instances comme le «Conseil de Vie Sociale».

- Favoriser la participation et la fréquentation des personnes accueillies aux équipements sociaux.

- Participer à mobiliser une conscience collective afin de promouvoir des réponses locales adaptées.

► Développer une fonction d’expertise

Faire émerger les besoins et les attentes des populations en difficulté, les faire connaître aux

différentes instances locales et nationales. Elle est essentielle dans la logique d’un travail en

partenariat et en réseau, dans nos rapports avec les élus, les pouvoirs publics. Ces finalités traduisent une logique d’action qui est ancrée sur une posture politique et sociale de transformation des rapports sociaux.

3. Le rôle "politique" de l'association : défendre les valeurs et les idéaux associatifs

3-1. Politique de la «gouvernance» : le maintien du fait associatif comme dimension de l’action citoyenne.

La Mandragore intervient dans un contexte où le «fait» associatif est au cœur d’un débat qui oppose fréquemment projet militant et organisation gestionnaire. Le projet relève-t-il des bénévoles et l’organisation de la professionnalisation ?

Une logique de marché se développe dans le secteur social et apparaît un besoin d'administrateurs au fait des circuits du système.

Les associations deviennent des sous-traitants des autorités publiques. Une tension peut exister entre le projet associatif et l’organisation des services. La réponse associative à la mission de service public devenue «la commande publique» entraîne une dépendance accrue, liée à des financements et des politiques fluctuantes de l’Etat (politiques territorialisées), mais aussi des collectivités territoriales (politiques territoriales). L’Etat délègue au secteur associatif, certaines de ses missions, mais se réserve un droit de regard, une forme de tutelle gestionnaire, voire bureaucratique.

Vers une entreprise du social ? : Le concept «d’entreprise du social» a été évoqué avec

l’idée qu’il est nécessaire dans un contexte actuel complexe de faire une distinction entre les administrateurs. Ceux qui sont issus du monde professionnel du social, maîtrisant une bonne connaissance des enjeux et des évolutions et ceux, bénévoles qui pourraient avoir d’autres fonctions, un autre rôle au sein du Conseil d’administration. Une des orientations possible pour La Mandragore est de mettre en place une stratégie de développement de type entrepreneurial en maintenant l’identité forte qui a caractérisé l’histoire des deux associations regroupées tout en conservant leurs valeurs fondatrices.

La communication comme stratégie : Dans ce contexte, les associations ont à prouver

leur légitimité, à administrer la preuve de leur compétence et de leur efficacité. Il faut donc que La Mandragore puisse convaincre les autorités publiques, les acteurs locaux de son savoir-faire, convaincre du bien fondé de l'action qu’elle mène, des qualités de cette action.

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3-2. La présence sur la scène du partenariat

► Une politique de développement…

Au cours des séances de préparation de ce Projet, les administrateurs ont mis en évidence les enjeux d’un développement de son activité :

- développer son action sur le territoire des Yvelines, voire Ile de France,

- travailler en lien avec d'autres associations à la construction de nouveaux projets,

voire de projets innovants,

- articuler le développement de la Mandragore à celui du GAP 78.

► Une contribution à la connaissance

La Mandragore est force de propositions en s’appuyant sur ses pratiques et ses capacités d’expertise et d’observation, en apportant sa contribution à l’élaboration des politiques publiques et en prenant l’initiative d’innovations et d’expérimentations.

► Une volonté de travail en partenariat et en réseau

La Mandragore s’est efforcée tout au long de son histoire à coopérer avec les acteurs locaux pour produire de la connaissance, élaborer des projets d’action au service des personnes en difficulté. Cette volonté de coopération, de collaboration constitue un axe fort de la philosophie d’action de La Mandragore.

3-3. La place des administrateurs

Les administrateurs sont des bénévoles élus par l’Assemblée Générale au Conseil d’Administration pour être les garants de la mise en œuvre du projet associatif de l’association et du respect de ses valeurs dans le cadre des statuts.

Les administrateurs sont les représentants de l’association auprès des partenaires et des différentes instances en lien avec l’association.

► Une place et des rôles différenciés au sein des administrateurs

La place et les rôles des administrateurs de La Mandragore demandent donc à être réfléchie. Les éléments et enjeux évoqués ci-dessus contribueraient à rompre avec l'idée que chacun doit être là pour le même rôle. L’idée serait alors de distribuer des rôles différents à chacun en fonction de cette typologie construite. Tous les rôles sont utiles.

Une contribution aux réflexions dans des commissions

L’idée est de réserver les actions des bénévoles en dehors d’activités contraintes (réunions de conseils d’administration, assemblée générale, etc.) liées au bon fonctionnement de l’association, à des fonctions et des activités plus attrayantes en fonction de leurs centres d’intérêts. Des administrateurs ont manifesté leur intérêt pour participer à des travaux en commission sur des sujets précis avec des salariés, des usagers, l'encadrement.

Les administrateurs sont en capacité de négocier avec les autorités de tutelle, les élus des collectivités territoriales. Pour cela, ces administrateurs doivent être au fait des modifications réglementaires, capables d’en analyser les conséquences, d’en percevoir les enjeux, etc. Être administrateur devient un véritable métier avec ses compétences associées.

L’idée est de rapprocher administrateurs du Bureau et personnel d’encadrement (directeur et cadre intermédiaire). Ce mode de gouvernement associatif est au cœur de la culture de La Mandragore. Une grande proximité a toujours existé entre les uns et les autres.

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3-4 . Les instances de la gouvernance

Les administrateurs assurent la conduite de l’association dans le respect de sa philosophie. Ils définissent en lien avec l’encadrement, les différentes actions à mener.

Celles-ci concernent entre autres :

► les relations entre les travailleurs sociaux et les bénévoles,

► la participation au GAP78,

► la réponse aux appels à projet…

► le Bureau et le Conseil d’Administration peuvent s’appuyer sur les acquis professionnels de certains administrateurs pour des prises de décision.

Nouveau système très complexe, trop technique…avec une accélération incontrôlable, le milieu associatif connaît une crise de recrutement d'administrateurs. Dans un tel contexte, reste-t-il une place pour les bénévoles ? Bénévoles, militants de quartier attachés à la philosophie du solidarisme ou plus simplement militants d’une transformation des rapports sociaux pour une société moins inégalitaire. Bénévoles qui souhaitent venir soutenir les autres. Bénévoles qui visent à travers la philosophie de l’éducation populaire la promotion des personnes. Les militants (bénévoles) doivent-ils laisser la place à des bénévoles (ex-professionnels) plus aguerris aux enjeux de gestion du secteur d’intervention, aux nouveaux modes de gestion territoriaux (appels à projet), etc. ? Les militants (bénévoles) doivent-ils laisser la place à des directeurs ou directeurs généraux en charge de la «gouvernance» ?

Ces questions et enjeux ont traversé les débats lors de la préparation du projet associatif. Un certain malaise des membres du Conseil d’Administration par rapport au système d'appels d'offres, aux contraintes politiques et gestionnaires ont pu s’exprimer.

Les différentes instances doivent être repensées en fonction des évolutions du secteur social et médico-social. Il faut que chacun trouve sa place dans une logique de rationalisation. Tous les rôles sont utiles. Les bénévoles qui souhaitent avant tout être au contact des personnes en difficulté ont toujours une place au sein de l’association.

L’idée est de construire une complémentarité avec les salariés et une coopération dans l’action auprès des personnes accueillies.

► Les instances de la gouvernance sont les suivantes

- L’assemblée générale, instance décisionnelle, ratifie entre autres le Projet Associatif.

- Le Conseil d’Administration est garant des valeurs énoncées dans ce Projet Associatif. Il est composé de membres bénévoles qui représentent l’Association.

- Des administrateurs sont élus par le Conseil d’Administration et composent le Bureau de l’Association.

- Le Bureau élu gère au quotidien la vie et la représentation politique de l’Association

► Les personnages-clefs de la gouvernance

- Le (la) président(e) assure la représentation de l’Association et propose, avec l’ensemble du Bureau, au Conseil d’Administration, toutes actions utiles et nécessaires à la réalisation de l’objet associatif. Le (la) président(e) est, à ce titre, l’animateur de ces instances et le garant de leur cohésion. Il (elle) conduit le Projet via son évaluation régulière et les actions menées. Il s’avère nécessaire d’élaborer, de mettre en place et de respecter des protocoles entre les différents acteurs concernés : bénévoles, salariés, personnes accueillies, partenaires.

► Des rencontres avec les élus locaux

- Dans un souci de connaissance et de reconnaissance, des élus locaux sont présents lors des Conseils d’Administration et participent aux débats.

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► Les modalités de réponses aux appels à projets

- La réponse aux appels d’offre relève de la compétence du Conseil d’administration. Cependant, compte tenu des valeurs de l’association, ces réponses ne peuvent se construire et se négocier sans la direction.

- Il apparaît nécessaire de créer une «cellule de réponse aux appels à projets» ; qui pourrait se composer du Bureau, des salariés cadres et des personnes ayant une compétence spécifique.

4. Les cadres réglementaires d’intervention

4-1 Rappel historique

C’est la loi n°46-685 de 1946 qui va introduire un changement important avec la fermeture des «maisons de tolérance» et la création d’établissements accueillant des anciennes prostituées. C’est le point de départ de la création des CHRS. La notion de réadaptation sociale apparaît dans les textes en 1953. Un décret du 19 novembre 1953 introduit dans la législation une nouvelle forme d’assistance qui était jusqu’alors du domaine de l’initiative privée ; ce décret prévoit la création des centres d’hébergement pour les sortants de prison et un financement de ces structures sur les crédits de l’aide sociale.

Un second décret de 1954 précise que «le séjour au centre d’hébergement a pour objet essentiel de faciliter la réadaptation sociale des intéressés et de leur procurer un emploi». Du secours à des personnes en difficulté, basé essentiellement sur un accueil et une offre d’hébergement issus d’initiatives privées à vocation caritative, nous arrivons au concept de «l’inadaptation sociale».

La loi du 19/11/1974 ainsi que le décret n° 75-478 introduisent cette notion, caractérisée par «l’insuffisance des ressources, le manque ou des conditions défectueuses de logement, les difficultés pour reprendre ou mener une vie normale et le besoin d’un soutien matériel, psychologique et d’une aide éducative. Les centres d’hébergement sont désormais nommés «Centre d’Hébergement et de Réadaptation Sociale».

La loi n°75-735 du 30 juin 1975 sur les institutions sociales et médico sociales modifiée par la loi n°86-17 du 6 janvier 1986 dite «loi particulière» adaptent la législation sanitaire et sociale aux transferts de compétences en matière d’aide sociale et de santé.

4-2. Cadre réglementaire et législatif

► Le cadre de l’action sociale et de la famille

L’action de l’Association La Mandragore se situe dans une logique d’action sociale à partir du droit à l’aide sociale. Son action s’inscrit dans le cadre du Code de l’action sociale et des familles.

La loi n°90-449 du 31 mai 1990, dite loi BESSON visant la mise en œuvre du droit au logement, énonce le droit pour toutes personnes d’accéder à un logement décent et indépendant, ou de s’y maintenir. Pour ce faire, elle institue des outils qui sont le PDALPD et le FSL.

La loi n° 98 -657 du 29 juillet 1998, dite d’orientation relative à la lutte contre les exclusions qui transforme la réadaptation en réinsertion. CHRS se décline maintenant «Centre d’Hébergement et de Réinsertion Sociale». L’article 185 du Code de la Famille est rédigé ainsi :

«Bénéficient, sur leurs demandes, de l’aide sociale pour être accueillis dans des centres d’hébergement et de réinsertion sociale publics ou privés, les personnes et les familles qui connaissent de graves difficultés, notamment économiques, familiales, de logement, de santé ou d’insertion en vue de les aider à accéder ou à recouvrer leur autonomie personnelle et sociale».

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La loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico- sociale (notamment la mise en oeuvre du droit des usagers), remplace la loi de 1975.

La loi n° 2007-290 du 5 mars 2007 dite loi DALO instituant le droit au logement opposable et portant diverses mesures en faveur de la cohésion sociale.

► Le Plan Départemental d’Accès au Logement des Personnes Défavorisées

L’action de l’Association s’inscrit dans le cadre des PDALPD, politique et dispositifs mis en place à partir de la loi dite «Besson» de 1990. Dans le département des Yvelines, le 7ème PDALPD a été validé par l'Assemblée Départementale le 25 janvier 2013.

Le Fonds de Solidarité pour le Logement est le «pilier» du PDALPD pour les aides financières individuelles et l’accompagnement social des Yvelinois confrontés à des difficultés de logement.

► Refondation et «logement d’abord»

L’Etat a porté cette évolution dans le cadre de la stratégie nationale 2010-2012.

La stratégie du «logement d’abord» est un axe majeur de la refondation de la politique d’hébergement et d’accès au logement mise en oeuvre depuis novembre 2009.

Le secteur de l’hébergement et du logement est en pleine mutation, avec les objectifs annoncés du «logement d’abord» et de la refondation.

Il est question de réorienter un certain nombre de moyens alloués à l’hébergement (urgence, stabilisation, insertion), vers le logement à travers des mesures d’Accompagnement Vers et Dans le Logement (AVDL).

De fait, les associations œuvrant dans le domaine de l’hébergement seront amenées à diversifier ou faire évoluer leurs activités vers l’accès au logement autonome.

► Une évolution déterminante : le SIAO

Le Service Intégré d’Accueil et d’Orientation est un guichet unique qui oriente les ménages en difficulté sociale vers des structures d’hébergement. Ce n’est plus la structure d’accueil qui gère les demandes d’hébergement. Il existe deux SIAO dans les Yvelines, un qui gère l’urgence et la stabilisation et l’autre l’insertion. L’association CAPLOGY réalise cette mission sur le volet Insertion.

5. Les modes d’action de La Mandragore :

Le fil conducteur : l’insertion par l’hébergement et le logement

► Le CHRS : l’hébergement

Sur le MANTOIS

Gestion de quatorze logements "éclatés" avec une capacité de 42 places réparties sur le territoire de la CAMY (dont 2 logements pour public sortant de prison).

Sur LES MUREAUX Gestion de sept logements «éclatés» sur la commune des Mureaux avec une capacité de 34 places sur le territoire Seine et Mauldre dont 5 logements occupés en cohabitation par deux familles monoparentales et 2 logements occupés par des couples avec enfants.

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► La résidence Sociale «Le Toit Solidaire» : le logement temporaire

- 26 logements (avec APL) pour 75 à 80 personnes : 4 T1 – 12 T1B – 3 T2 – 2 T3 – 5 T4

- 10% des logements soit 2 T1Bis sont accessibles aux personnes à mobilité réduite.

- Gestionnaire : ADOMA

► Le logement Passerelle : du logement temporaire en diffus

La capacité installée est de 21 logements en diffus sur le Mantois (avec ALT) pour un accueil

potentiel de 45 personnes.

■ Parc géré par le F.J.T : 8 T1 – 3 T2 – 3T3 – 1 chambre F.J.T. ■ Parc géré par ADOMA : 6 chambres de FTM de Buchelay et Braustein à Mantes la Jolie.

► L’ASLL : L’accompagnement dans le logement

La Mandragore est agréée pour la mise en œuvre de 20 mesures de 6 mois d'A.S.L.L Accès sur quatre territoires d’Action Sociale des Yvelines (Mantois, de Seine et Mauldre, du Val de Seine et Oise, des Méandres de la Seine) et 30 mesures de 6 mois ASLL Maintien sur les communes rattachées à la CCAPEX de Mantes la Jolie.

► Suivis spécifiques

A la demande de tout partenaire public ou privé, possibilité d’établir une convention particulière avec l’association pour réaliser un accompagnement social global lié au logement auprès des ménages repérés en difficulté.

► Une nouvelle action en 2012

Une convention avec le Conseil Général a été signée pour le suivi de 130 dossiers de bénéficiaires du RSA. (Revenu de Solidarité Active). Nous avons répondu à un appel à projets du Conseil Général ; nous souhaitions élargir nos interventions sur des populations que nous connaissons déjà.

La Mandragore a développé ces différentes actions (CHRS, Résidence sociale, Logement passerelle, ASLL) pour offrir aux personnes accueillies un «parcours logement» en adéquation avec leurs capacités d’insertion. S’inscrire dans le territoire du Nord des Yvelines, permettre aux familles d’utiliser les services proposés par les différentes institutions et associations, répondre aux sollicitations des mairies ont été les priorités dans l’élaboration et la mise en place de ces actions.

6. Politique de management des services

► 6.1- Principes - La Mandragore fait le choix d’un fonctionnement qui favorise l’engagement de

chacun de ses membres au service d’une cause commune qu’ils soient administrateurs, professionnels ou bénévoles.Ce qui caractérise l’action de La Mandragore c’est l’alliance de l’engagement et de la compétence.

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► 6.2-Un management participatif

Le management participatif s’appuie sur :

- des salariés acteurs du projet d’établissement et acteurs d’une organisation au service des personnes accueillies.

- une politique active de développement du personnel par le choix d’une organisation «apprenante» et une politique de formation.

► 6.3-Les personnages-clefs du management

Le management est porté par un directeur et une directrice adjointe. Cette configuration découle de la fusion associative réalisée en 2012. D’une manière générale, le rôle du directeur est de mettre en œuvre les décisions du Conseil

d’Administration, de faire des propositions et de favoriser le développement et la

pérennisation des actions de l’association dans le respect du projet associatif et éducatif. La

directrice adjointe est la collaboratrice directe du directeur, elle œuvre à la réalisation des

objectifs fixés par le projet associatif, à l'application et à l'évolution du projet d'établissement.

► 6.4-Les relations entre Direction/Equipe, salariés, bénévoles, administrateurs et personnes accueillies

Comme cela est évoqué plus avant au sein de La Mandragore, il y a une volonté de «garder à tout prix une cohésion direction/salariés/bénévoles» à travers un travail collectif. Cependant, pour garantir cette cohésion, il est important d’en faire évoluer les conditions de réalisation : impulser une logique de co-élaboration, de co-production et non uniquement «d’utilisation» des bénévoles. Les bénévoles de La Mandragore revendiquent des compétences, certes différentes des salariés, mais qui doivent être complémentaires. L’idée est de partager les compétences.Il est important que les bénévoles n’agissent pas seuls, sans relations avec un référent parmi les professionnels, au service des personnes accueillies.

Il est important de structurer cette logique de partage par des temps de rencontres, des espaces de réflexion. Les personnes accueillies doivent avoir une place entière dans cette configuration, à travers des instances adaptées de représentation. Le Conseil de la Vie Sociale doit évoluer vers un mode de fonctionnement moins formel et doit aboutir à faire participer les personnes accueillies au Conseil d’Administration de l’association.

► 6.5-Les ressources humaines

La politique de formation de l’Association assurera le développement des compétences des salariés et une adaptation aux nouveaux projets d’action sociale plus proche du terrain.

La Mandragore a toujours eu pour «philosophie» une gestion des ressources humaines qui associe engagement, qualification, compétences et la politique dans ce domaine devra être maintenue. La recherche de compétences est un des aspects essentiels de la gestion des ressources humaines, pour mettre en place un travail social de qualité au service des personnes accueillies, dans un contexte complexe.

7 – LES ORIENTATIONS

Préambule : L’enjeu pour les cinq années à venir consistera à être présent dans l’action sociale et les politiques de logement, d’hébergement, d’insertion. Notre action doit être au cœur de l’évolution et de la transformation sociale et elle doit répondre aux enjeux du présent et aux nouveaux besoins des ménages en difficulté.

Nous devons nous engager dans la pérennisation et le développement raisonné de l’activité dans le respect des valeurs de l’Association.

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7-1. Des choix déjà effectués

La mutualisation des moyens humains et techniques

Nous avons mutualisé la comptabilité avec les 4 associations représentées au GAP 78.

Un regroupement aux intérêts multiples

Il permet de répondre sur des thématiques ciblées. C’est un lieu de mutualisation des coûts, des compétences, et des pratiques, sans qu’il y ait un modèle unique d’adhésion ou de participation. Le Groupement de Coopération Sociale et Médico-sociale est une forme de regroupement à géométrie variable et relativement souple, doté d’un mode de décision démocratique entre ses membres (1 association = 1 voix).

Le GAP78 est composé de membres associés (La Mandragore, le CLLAJ, CAPLOGY, AFPI) et des associations adhérentes.

Permettre d’avoir une position plus forte face aux appels à projets

Les associations œuvrant dans le champ de l’hébergement et du logement, comme globalement toutes les associations ayant pour objet l’action sociale ou médico-sociale, sont face à de nombreux changements. La généralisation du recours aux marchés publics, les baisses continues des subventions de fonctionnement, et de façon générale, le retournement de l’initiative de l’action (des associations vers le pouvoir public), poussent les associations à adapter leurs manières de faire, leurs cultures et leurs actions, à la nouvelle organisation du travail qui se dessine avec les financeurs publics (et privés). L’entrée dans une logique de concurrence entre acteurs privés, y compris dans le secteur non lucratif, induit dans les faits des situations de concurrence entre associations, parfois proches géographiquement, avec des compétences similaires ou complémentaires.

Nous avons voulu par la création de ce groupement avoir une position plus forte pour répondre aux appels à projet et éviter une concurrence inutile avec nos partenaires associatifs.

7-2. Orientations et perspectives pour La Mandragore

Dans perspectives, il y prospectives. La prospective est la «mémoire du futur». A partir du moment où on imagine des futurs, nous serons davantage préparé à identifier les événements du futur probable. De plus, quitter le présent permet de se resituer. La prospective, c’est le choix de l’anticipation avant l’événement, de l’adaptation pendant l’événement, et de la réaction après l’événement. Nous voulons maintenir, poursuivre, développer l’action de LA MANDRAGORE en direction des personnes en difficulté sociale :

- par une action de proximité en mobilisant des bénévoles,

- en créant des instances pour les bénévoles d’activités,

- en créant des instances plus politiques pour les bénévoles/administrateurs,

- par un conseil d’administration élargi aux personnes accueillies,

- par une action professionnelle et le développement des compétences,

- par le renforcement de notre organisation avec le GAP 78 en déléguant des compétences de direction.

Nos objectifs sont d’assurer :

- Le maintien de nos actions et l’exigence de qualité de nos interventions en direction des personnes accueillies.

- Le maintien et le développement des liens avec les acteurs locaux dans un réseau dynamique.

- La formalisation plus forte du partenariat sur le territoire.

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- Le développement d’un pôle complémentaire de management et de développement de projets en lien avec le coordinateur du GAP 78 afin d’assurer une ligne de décision politique plus forte.

- La mise en place d’une veille qui concernera les appels à projets et qui sera géré par le GAP 78.

- Une gestion administrative et financière de qualité pour être en capacité de répondre aux appels à projets et de mieux rendre compte à nos financeurs des actions que nous menons.

- Une optimisation des ressources humaines par la formation professionnelle et la mobilité à travers les associations du GAP78.

- Une politique d’information et de communication qui rende lisible à tous, personnes accueillies, bénévoles, partenaires, financeurs nos actions.

7-3-L’avenir de La Mandragore

Nous avons engagé un véritable travail de rapprochement entre associations qui a abouti au GAP78. Nous poursuivons sur ce chemin en développant nos contacts, en organisant des rencontres associatives. Nous nous appuyons sur notre réseau, la FNARS, pour partager et défendre nos idées.

Dans le contexte actuel où les projets sociaux passent par des appels à projets, sur le marché concurrentiel, il faut impérativement s’inclure dans des dispositifs qui apportent des réponses à un autre niveau que local. Qui seront demain nos interlocuteurs ? La collectivité locale de proximité ou l’entité régionale ? Déjà, nous avons l’expérience de la mise en œuvre de mesures d’Accompagnement Vers et Dans le Logement où le GAP78 a répondu à un appel à projets régional et a été retenu. L’expérience est en cours où nous voyons des associations œuvrer ensemble sur leurs territoires. D’autres expériences auront lieu, nous devrons en faire partie. Demain, les nouveaux projets se feront dans l’expérimentation, et les financements ne seront pas pérennes.

LA MANDRAGORE doit s’appuyer sur ses forces pour écrire le futur. Son implantation sur le territoire de la CAMY depuis 30 ans s’est réalisée par la détermination de ses bénévoles qui ont su s’engager aussi bien dans l’aide directe aux familles qu’à travers la gestion administrative et politique de l’association. Les salariés de l’association ont participé à son développement et à son rayonnement local. La MANDRAGORE bénéficie d’une véritable reconnaissance et d’une forte légitimité auprès des élus locaux, des partenaires institutionnels, associatifs et des instances déconcentrées de l’Etat.

LA MANDRAGORE est le résultat d’un travail collectif et trouve ses ressources dans ce collectif.

Nous avons, comme la réglementation nous l’impose, réalisé une évaluation interne. Ce travail a permis de mieux apprécier nos pratiques professionnelles et notre organisation et de les faire évoluer.

Nous allons engager une évaluation externe pour notre activité de CHRS qui sera mise en œuvre par un cabinet extérieur. Nous allons utiliser cette évaluation pour confirmer et renforcer nos choix. Cette évaluation qui peut apparaître comme une contrainte deviendra un atout positif pour LA MANDRAGORE.

Pas de conclusion, mais un long développement !

Aujourd’hui, notre volonté d’agir sur un territoire élargi au bénéfice des personnes en difficulté d’insertion demeure intacte. Notre association, forte de sa nouvelle entité, se donne des objectifs ambitieux pour maintenir une qualité d’interventions sociales dans un contexte en perpétuel mouvement. C’est en s’appuyant sur ses propres ressources et celles du Groupement en voie de développement qu’elle prévoit de s’adapter à ce contexte, tout en gardant les valeurs qui la fondent. Si besoin, d’autres modalités d’organisation innovantes par exemple des coopérations, regroupements et fusions avec d’autres associations pourront être envisagées.

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Association loi de 1901 – siège social : 28 place St Jacques – 78200 Mantes la Jolie Tél : 01 30 92 90 20 – Fax : 01 30 98 60 96 – Courriel : accueil@mandragore-chrs.fr