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PROJET D’ETABLISSEMENT 2015 - 2019

Centre Hospitalier Intercommunal du Pays des Hautes Falaises

100, avenue du Président François Mitterrand

Centre de Gérontologie Yvon LAMOUR Résidence des Moulins au Roy Résidence du Bois Martel

45, rue du Professeur Yvon Lamour Rue des Murs Fontaines Rue Charles Hue

Résidence le Shamrock C.S.A.P.A. I.F.P.S

Rue de la Lande Saint-Jacques 3, rue Henri Dunant 17, rue des Galeries

QUA-0625 V2 – Juin 2015 Validé aux Instances de Juin 2015.

SOMMAIRE

INTRODUCTION ................................................................................................. 9

BILAN DU PROJET D’ETABLISSEMENT 2010-2014 .......... ............................ 11

1/ LE PROJET MEDICAL....................................................................................................................11

2/ LE PROJET SOCIAL ......................................................................................................................11

3/ LE PROJET DE SOINS....................................................................................................................12

4/ LE PROJET QUALITE .....................................................................................................................12

5/ LE PROJET INFORMATIQUE .........................................................................................................12

6/ LE PROJET ARCHITECTURAL ........................................................................................................12

PROJET MEDICAL ..................................... ...................................................... 15

PROJET DE SOINS .......................................................................................... 21

1/ AXE PARCOURS PATIENT ............................................................................................................22

1.1/ FLUIDIFIER ET SÉCURISER LE PARCOURS PATIENT AU SEIN DES SECTEURS DE L'ÉTABLISSEMENT, AVEC LES SECTEURS DE

LA CLINIQUE, LES AUTRES ÉTABLISSEMENTS ET LES RÉSEAUX DE VILLE. .....................................................................22 1.2/ IDENTIFIER LES PROCESSUS DE PRISE EN CHARGE TOUT AU LONG DU PARCOURS DE SOIN, IDENTIFIER LES RISQUES À

PRIORI ET À POSTERIORI ET METTRE EN ŒUVRE LES ACTIONS VISANT À LEUR MAÎTRISE À CHAQUE ÉTAPE..................22 1.3/ ASSURER LA QUALITÉ DES TRANSMISSIONS ET DE L'INFORMATION NÉCESSAIRES À LA CONTINUITÉ DE LA PRISE EN

CHARGE DU PATIENT À TOUTES LES ÉTAPES DE SON PARCOURS NOTAMMENT AVEC LA MISE EN ŒUVRE DU DOSSIER

PATIENT INFORMATISÉ (DPI).............................................................................................................................22

2/ AXE QUALITE DE LA PRISE EN CHARGE......................................................................................23

2.1/ STRUCTURER L’ORGANISATION INSTITUTIONNELLE DE LA PARTICIPATION DES PROFESSIONNELS À LA MISE EN ŒUVRE

DES AXES DU PROJET DE SOINS EN LIEN AVEC LES SOUS-COMMISSIONS DE LA CME..............................................23 2.2/ POURSUIVRE ET OPTIMISER LA PRISE EN CHARGE DE LA DOULEUR POUR TOUS LES PROFILS DE PATIENTS OU

RÉSIDANTS.......................................................................................................................................................23 2.3/ POURSUIVRE ET OPTIMISER LES ACTIONS DE PRÉVENTION DES INFECTIONS LIÉES AUX SOINS. ....................................23 2.4/ PROMOUVOIR UNE ALIMENTATION ÉQUILIBRÉE POUR TOUS .................................................................................23 2.5/ OPTIMISER LA SÉCURISATION DE LA PRISE EN CHARGE MÉDICAMENTEUSE DU PATIENT À TOUTES LES ÉTAPES DE SON

PARCOURS DE SOIN.........................................................................................................................................23

3/ AXE INFORMATION ET EDUCATION DU PATIENT ET DE SON ENTOURAGE................................24

3.1/ DÉVELOPPER LES PRATIQUES SOIGNANTES VISANT À INFORMER LE PATIENT ET SON ENTOURAGE CONCERNANT LES

SOINS À TOUTES LES ÉTAPES DE SA PRISE EN CHARGE...........................................................................................24 3.2/ DÉVELOPPER ET FORMALISER LES ACTIONS DE PRÉVENTION, D'ACCOMPAGNEMENT ET D’ÉDUCATION

THÉRAPEUTIQUE. ..............................................................................................................................................24

4/ AXE FORMATION ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES......................................................24

4.1/ DÉVELOPPER ET ADAPTER LES COMPÉTENCES DES PERSONNELS SOIGNANTS, MÉDICO-TECHNIQUES ET DE

RÉÉDUCATION EN CORRÉLATION AVEC LES AXES DU PROJET MÉDICAL (ADDICTIONS, GÉRIATRIE, ONCOLOGIE, CARDIOLOGIE, PÉDIATRIE, URGENCES....) .........................................................................................................24

4.2/ DÉVELOPPER ET ACTUALISER LES COMPÉTENCES DES PERSONNELS CHARGÉS DE LA PRISE EN CHARGE DE

PERSONNES ÂGÉES PRÉSENTANT DES TROUBLES DU COMPORTEMENT DE TYPES DÉMENCE ET/OU DE

COMMUNICATION...........................................................................................................................................24 4.3/ SENSIBILISER À LA SPÉCIFICITÉ DE LA PRISE EN CHARGE DES ADULTES DÉFICIENTS MENTAUX À CHAQUE ÉTAPE DE LEUR

PARCOURS DE SOINS. ......................................................................................................................................24 4.4/ DÉVELOPPER ET ACTUALISER LES COMPÉTENCES DES PERSONNELS EN SOINS PALLIATIFS ........................................24 4.5/ IMPULSER UNE DYNAMIQUE D'ANALYSE ET D'ÉVALUATION DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES POUR L'ENSEMBLE DES

PERSONNELS INFIRMIERS, MÉDICO TECHNIQUES ET DE RÉÉDUCATION....................................................................24 4.6/ DÉVELOPPER LA MISE EN PLACE DES ACTIONS DPC ..........................................................................................24

5/ AXE PARTICIPATION AUX FORMATIONS INITIALES....................................................................25

PROJET QUALITE..................................... ....................................................... 29

1/ AXE 1 – MAINTENIR L’EFFORT DE DEVELOPPEMENT DE LA CULTURE D’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE ET DE LA SECURITE DANS TOUS LES SECTEuRS D’ACTIVITE AFIN D’OFFRIR LES MEILLEURES PRESTATIONS POSSIBLES AUX USAGERS. .........................................29

2/ AXE 2 – REPONDRE AUX EXIGENCES DE LA HAS EN MATIERE DE CERTIFICATION ET AUTRES EVALUATIONS EXTERNES REGLEMENTAIRES OU REALISEES PAR LES ORGANISMES DE TUTELLE.29

3/ AXE 3 – DEVELOPPER LA QUALITE ET LA SECURITE DES SOINS. .................................................30

4/ AXE 4 – DEVELOPPER LA DEMARCHE QUALITE ET SECURITE DANS LES SECTEURS ADMINISTRATIFS, TECHNIQUES ET LOGISTIQUES........................................................................30

5/ REFERENCES REGLEMENTAIRES...................................................................................................31

PROJET IFSI / IFAS................................. ......................................................... 35

1/ AXE 1 : DEVELOPPEMENT DURABLE............................................................................................36

1.1/ LES OBJECTIFS .................................................................................................................................................36 1.2/ LE MODE OPÉRATOIRE .....................................................................................................................................36 1.3/ LES INDICATEURS DE RÉSULTATS .........................................................................................................................36 1.4/ LES OBJECTIFS .................................................................................................................................................36 1.5/ LE MODE OPÉRATOIRE .....................................................................................................................................36 1.6/ LES INDICATEURS DE RÉSULTATS .........................................................................................................................36

2/ AXE 2 : DEVELOPPEMENT D’UN DISPOSITIF QUALITE PAR L’HARMONISATION DES PRATIQUES ET LA FORMALISATION DE PROCEDURES ...................................................................................37

2.1/ LES OBJECTIFS .................................................................................................................................................37 2.2/ LE MODE OPÉRATOIRE .....................................................................................................................................37 2.3/ LES INDICATEURS DE RÉSULTATS .........................................................................................................................37

3/ AXE 3 : ENGAGEMENT D’UNE POLITIQUE DE DEVELOPPEMENT NUMERIQUE POUR S’INSCRIRE PLEINEMENT DANS Le DISPOSITIF D’UNIVERSITARISATION........................................................37


4/ AXE 4 : DEVELOPPEMENT DE LA FORMATION CONTINUE .........................................................38


5/ AXE 5 : MISE EN ADEQUATION DU PROJET DE RELOCALISATION DE L’INSTITUT DE FORMATION ET DEFINITION DES BESOINS..................................................................................38


6/ AXE 6 : RENFORCEMENT DU PARTENARIAT ENTRE L’INSTITUT ET LES STRUCTURES D’ACCUEIL DES ETUDIANTS/ELEVES EN STAGE..............................................................................................40


PROJET RESSOURCES HUMAINES / AFFAIRES MEDICALES .... ................ 43

1/ LES AXES STRATEGIQUES ............................................................................................................43

PROJET RESSOURCES HUMAINES......................... ...................................... 47

1/ THÈME 1 : UNE APPROCHE QUALITATIVE ET PERSONNALISÉE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ............................................................................................................47

1.1/ AXE 1 : LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES MÉTIERS ET DES COMPÉTENCES .........................................................47 1.1.1/ Déterminer les mouvements d’effectifs et les compétences actuels de

l’établissement pour accompagner le projet médical et de soins ..................................47 1.1.2/ Poursuivre l’élaboration des fiches de poste conformes aux fiches métiers du

répertoire national de la Fonction Publique Hospitalière ...................................................48 1.1.3/ Continuer la formation des agents à l’auto-évaluation .....................................................48 1.1.4/ Développer les entretiens professionnels suivant les fiches de poste rédigées à partir

des fiches métiers........................................................................................................................48 1.2/ AXE 2 : ACCOMPAGNER LES PARCOURS PROFESSIONNELS ...............................................................................48

1.2.1/ L’accueil des nouveaux agents titulaires et contractuels..................................................48 1.2.2/ Mise en œuvre d’une politique de formation afin de valoriser les compétences et

soutenir les projets d’études promotionnelles en fonction des besoins de l’établissement.............................................................................................................................49

1.2.3/ Accompagner le transfert des compétences des agents en fin de carrière ................51

2/ THÈME 2 : PROMOUVOIR UNE POLITIQUE POUR MAINTENIR L’ÉTAT DE SANTÉ DES PERSONNELS ET PRÉVENIR LES RISQUES PROFESSIONNELS........................................................51

2.1/ AXE 1 : DÉVELOPPEMENT DURABLE : CRÉER UN MILIEU PROFESSIONNEL FAVORABLE EN PRENANT EN COMPTE LES

FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX .......................................................................................................................51 2.2/ AXE 2 : REPÉRER – PRÉVENIR – SOUTENIR.........................................................................................................51

2.2.1/ Service de santé au travail .......................................................................................................51 2.2.2/ S’engager dans une démarche Contrat Local d’Amélioration des Conditions de

Travail (CLACT) ............................................................................................................................51 2.2.3/ Repérer..........................................................................................................................................51 2.2.4/ Prévenir..........................................................................................................................................52 2.2.5/ Soutenir..........................................................................................................................................54

PROJET FINANCIER 2015 - 2019 ....................... ............................................. 57

1/ POINTS STRATEGIQUES ...............................................................................................................57

2/ ACTIVITES / RECETTES .................................................................................................................57

2.1/ AUGMENTATION PRÉVUE SUR LE PÉRIMÈTRE MÉDICAL ACTUEL .............................................................................57 2.2/ AUGMENTATION PRÉVUE SUR LES NOUVEAUX PROJETS DU PROJET DE SANTÉ.........................................................57

3/ DEPENSES ....................................................................................................................................58

3.1/ SUR LE PÉRIMÈTRE MÉDICAL ACTUEL ..................................................................................................................58 3.2/ SUR LES PROJETS NOUVEAUX ............................................................................................................................58

PROJET INVESTISSEMENT - PLAN PLURIANNUEL D’INVESTIS SEMENT 2015-2019 ......................................................................................................... 63

1/ LES OBJECTIFS STRATEGIQUES....................................................................................................63

2/ CAPACITE D’INVESTISSEMENT DU CHI SUR 2015-2019..............................................................63

3/ PROJET D’INVESTISSEMENT .........................................................................................................63

PROJET SYSTEME D’INFORMATION....................... ...................................... 67

2/ LES AXES STRATEGIQUES ............................................................................................................67

3/ LA STRATEGIE DU SIH ..................................................................................................................68

4/ LE DEVELOPPEMENT DURABLE ....................................................................................................69

PROJET LOGISTIQUE .................................. ................................................... 73

1/ ACHATS ET SERVICES ECONOMIQUES.......................................................................................73

2/ MAGASIN....................................................................................................................................74

2.1/ FORMALISATION DES PROCÉDURES ...................................................................................................................74 2.2/ RÉORGANISATION DU MAGASIN.......................................................................................................................74 2.3/ NUMÉROTATION DES ÉQUIPEMENTS DE L’HÔPITAL ..............................................................................................74 2.4/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…) ...................74

3/ BLANCHISSERIE ...........................................................................................................................75

3.1/ CIRCUIT DU LINGE ...........................................................................................................................................75 3.2/ HYGIÈNE.........................................................................................................................................................75 3.3/ MAINTENANCE ...............................................................................................................................................75 3.4/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…) ...................75

4/ RESTAURATION............................................................................................................................76

4.1/ QUALITÉ, HYGIÈNE ET SÉCURITÉ ALIMENTAIRE .....................................................................................................76 4.2/ PRISE EN CHARGE DE LA NUTRITION...................................................................................................................76 4.3/ OUTIL INFORMATIQUE (CHANGEMENT DE VERSION) ...........................................................................................76 4.4/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…).....................76

5/ ENTRETIEN DES LOCAUX .............................................................................................................77

5.1/ QUALITÉ DE PRESTATIONS .................................................................................................................................77 5.2/ NOUVELLES TECHNIQUES DE NETTOYAGE...........................................................................................................77 5.3/ GESTION DU MATÉRIEL ET DES PRODUITS ............................................................................................................77 5.4/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…) ...................77

6/ TRANSPORT .................................................................................................................................78

6.1/ QUALITÉ DE PRESTATION DES TRANSPORTS .........................................................................................................78 6.2/ MATÉRIEL ET PRODUITS .....................................................................................................................................78 6.3/ CONDUITE ......................................................................................................................................................78 6.4/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…).....................78

7/ DECHETS......................................................................................................................................79

7.1/ CRÉATION ET/OU VALORISATION DE NOUVELLES FILIÈRES DÉCHETS ......................................................................79 7.2/ FILIÈRES DÉCHETS .............................................................................................................................................79 7.3/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…) ...................79

8/ MAINTENANCE ...........................................................................................................................80

8.1/ AMÉLIORER LE SUIVI DES TRAVAUX DE MAINTENANCE .........................................................................................80 8.2/ FORMALISER UNE POLITIQUE DE MAINTENANCE ..................................................................................................80 8.3/ AMÉLIORER L’EFFICACITÉ ÉCONOMIQUE D’UNE ACTIVITÉ SUPPORT......................................................................80 8.4/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…).....................80

PROJET DE COMMUNICATION - DEVELOPPER LA POLITIQUE D E COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE.................................................... 83

1/ LES OBJECTIFS STRATEGIQUES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION .......................................83

1.1/ LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION DÉFINIS POUR L’EXTERNE...................................83 1.2/ LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION DÉFINIS POUR L’INTERNE ...................................83

2/ LES MOYENS DE MISE EN ŒUVRE DE LA POLITIQUE COMMUNICATION..................................83

2.1/ LES MOYENS HUMAINS DE LA POLITIQUE COMMUNICATION ................................................................................83 2.2/ LES MOYENS EXTERNES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION ................................................................................83 2.3/ LES MOYENS INTERNES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION.................................................................................84

SYNTHESE DEVELOPPEMENT DURABLE ..................... ............................... 87

SYNTHESE DU PROJET D’ETABLISSEMENT 2015-2019....... ....................... 89

1/ PROJET MEDICAL ........................................................................................................................89

2/ PROJET DE SOINS........................................................................................................................89

2.1/ AXE PARCOURS PATIENT ..................................................................................................................................89 2.2/ AXE QUALITÉ DE LA PRISE EN CHARGE ...............................................................................................................89 2.3/ AXE INFORMATION ET ÉDUCATION DU PATIENT ET DE SON ENTOURAGE ................................................................89 2.4/ AXE FORMATION ET DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ..................................................................................89 2.5/ AXE PARTICIPATION AUX FORMATIONS INITIALES ................................................................................................89

3/ PROJET QUALITE..........................................................................................................................90

4/ PROJET IFSI/IFAS .........................................................................................................................90

5/ PROJET RESSOURCES HUMAINES / AFFAIRES MEDICALES.........................................................90

6/ PROJET RESSOURCES HUMAINES................................................................................................90

6.1/ UNE APPROCHE QUALITATIVE ET PERSONNALISÉE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ..............................90 6.1.1/ La Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences .............................................90 6.1.2/ Accompagner les parcours professionnels ...........................................................................90

6.2/ PROMOUVOIR UNE POLITIQUE POUR MAINTENIR L’ÉTAT DE SANTÉ DES PERSONNELS ET PRÉVENIR LES RISQUES

PROFESSIONNELS .............................................................................................................................................91 6.2.1/ Développement durable : créer un milieu professionnel favorable en prenant en

compte les facteurs environnementaux ................................................................................91 6.2.2/ Repérer – Prévenir – Soutenir ....................................................................................................91

7/ PROJET FINANCIER .....................................................................................................................91

8/ PROJET INVESTISSEMENT.............................................................................................................91

9/ PROJET SYSTEME D’INFORMATION.............................................................................................92

10/ PROJET LOGISTIQUE....................................................................................................................92

10.1/ ACHATS ET SERVICES ÉCONOMIQUES ...............................................................................................................92 10.2/ MAGASIN.......................................................................................................................................................92 10.3/ BLANCHISSERIE................................................................................................................................................92 10.4/ RESTAURATION ................................................................................................................................................92 10.5/ ENTRETIEN DES LOCAUX ...................................................................................................................................92 10.6/ TRANSPORT.....................................................................................................................................................92 10.7/ DÉCHETS ........................................................................................................................................................92 10.8/ MAINTENANCE ...............................................................................................................................................92

11/ PROJET COMMUNICATION ........................................................................................................93

11.1/ LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION DÉFINIS POUR L’EXTERNE...................................93 11.2/ LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION DÉFINIS POUR L’INTERNE ...................................93

12/ PROJET DEVELOPPEMENT DURABLE............................................................................................93

LEXIQUE DES ABREVIATIONS........................... ............................................ 95

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INTRODUCTION

« L’avenir ne sera pas ce qui sera, il sera ce que nous ferons »

Le Projet d’Etablissement 2010-2014 du Centre Hospitalier de Fécamp et le Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens (CPOM) qui le complète sur la même période sont arrivés à leur terme. Il était donc nécessaire de rédiger un nouveau Projet d’Etablissement 2015-2019 ainsi qu’un nouveau CPOM.

L’article L6143-2 du Code de la Santé publique précise que « Le Projet d’Etablissement définit notamment sur la base du projet médical, la politique générale de l’Etablissement ».

Établi pour une durée de cinq ans, le Projet d’Etablissement constitue le texte de référence en ce qui concerne les grandes orientations et la stratégie de l’Hôpital.

S’inscrivant dans la continuité du précédent projet, le Projet d’Etablissement 2015-2019 du Centre Hospitalier Intercommunal de Fécamp s’appuie sur : - La Stratégie Nationale de Santé, - Le Projet Régional de Santé, - La Communauté Hospitalière de Territoire de l’Estuaire dont le projet médical est en cours de

construction.

Le projet médical 2015-2019 rédigé et validé en 2014 en constitue la pierre angulaire. Principal acteur dans l’offre de soins de son territoire, le Centre Hospitalier Intercommunal de Fécamp s’engage depuis fin 2013 dans des réorganisations importantes. Le Projet d’Etablissement vise à mener à leur terme ces changements, dans le sens de la construction d’une meilleure offre de soins, complémentaire à celle de la Clinique de l’Abbaye, qui s’inscrit parfaitement dans le Projet Médical de la Communauté Hospitalière de Territoire (CHT) de l’Estuaire avec comme établissement d’ultime recours, le Centre Hospitalier Universitaire de Rouen. Ce projet résulte d’un travail collectif de l’ensemble des acteurs hospitaliers. Il traduit l’engagement du Centre Hospitalier Intercommunal de Fécamp à proposer et à conclure des projets exigeants permettant d’améliorer la qualité de service aux personnes soignées et aux résidents.

Il a pour fil directeur : - La volonté d’ouvrir davantage le Centre Hospitalier de Fécamp sur son environnement,

d’optimiser et structurer un « vrai » réseau Ville / Hôpital en y associant tous les professionnels de santé libéraux du territoire.

- La volonté d’améliorer les prises en charge des patients et des résidents ainsi que les conditions de travail des équipes.

Les valeurs de ce Projet d’Etablissement reprennent celles du projet médical : - L’égalité d’accès aux soins - La neutralité - La continuité et la permanence des soins - L’adaptabilité - La qualité des soins et de tous les autres services - La territorialisation de l’offre de soins

Le Projet d’Etablissement 2015-2019 engage donc la communauté hospitalière du Centre Hospitalier de Fécamp dans un plan d’actions ambitieux qui vise à le renforcer au sein de son territoire, de l’actuelle CHT, du futur GHT et de la nouvelle région « Normandie » qui verra le jour début 2016.

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BILAN DU PROJET D’ETABLISSEMENT 2010-2014 Le Centre Hospitalier de Fécamp a rédigé en 2010 avec l’aide d’un prestataire extérieur, un Projet d’Etablissement 2010-2014. Un CPOM 2010-2014 a permis de contractualiser les principaux projets du Projet d’Etablissement avec l’ARS de Haute Normandie. 1/ LE PROJET MEDICAL Les deux projets PHARE du projet médical 2010-2014 étaient : 1 – Le transfert de l’EHPAD et USLD de Maniquerville au Centre de Gérontologie Yvon LAMOUR situé sur

le plateau Saint Jacques près du Centre hospitalier : OBJECTIF ATTEINT 2 – Le transfert de la psychiatrie au GHH pour ne conserver que la psychiatrie de liaison dans le Centre

Hospitalier Intercommunal mais sous la responsabilité du Pôle psychiatrie du GHH : OBJECTIF ATTEINT

Pour le Pôle Gériatrie, l’optimisation du Soin de Suite et de Réadaptation, l’amélioration de la prise en charge des résidents en EHPAD, la poursuite de la mise en place de la filière Alzheimer avec notamment la création d’un Pôle d'Activités et de Soins Adaptés (PASA) et d’une consultation mémoire étaient inscrits au projet médical et ont été globalement réalisés.

La création d’une Unité Cognito-Comportementale (UCC), d’un Hôpital de jour de gériatrie, d’autres Pôle d'Activités et de Soins Adaptés (PASA) dans les 3 autres EHPAD et la mise en place d’un réseau multithématique prévus au plan, n’ont pas été réalisés faute d’autorisation ou de temps.

Pour le Pôle Médical Aigu, l’optimisation de la prise en charge cardiovasculaire a été faite en 2014 avec l’arrivée d’un second cardiologue mais le développement de la coronarographie virtuelle par TDM (coroscanner) ne s’est pas faite. L’optimisation des services du court séjour polyvalent s’est partiellement faite. On note tout de même l’individualisation d’une unité dédiée à l’accueil des personnes âgées avec un profil court séjour gériatrique. L’optimisation du fonctionnement du service des Urgences, avec notamment l’ouverture de l’UHCD, et du service d’imagerie a commencé en 2013 et se poursuivra dans le prochain projet 2015-2019 (consultations et hospitalisation) L’optimisation de la filière oncologie s’est réalisée avec une augmentation importante des séances de chimiothérapie. Par contre, l’Hôpital de Jour, à orientation cardiologique n’a pas été réalisé.

Pour le Pôle Mère-Enfant, l’activité de gynécologie obstétrique a baissé régulièrement à partir de 2011 contrairement aux prévisions du plan. Le nombre d’accouchements est passé de 701 en 2011 à 606 en 2014. Les objectifs du Plan n’ont donc pas été atteints pour cette discipline. Le Conseil génétique par les pédiatres a été mis en place ainsi que le développement de l’endocrinologie pédiatrique et la diabétologie. Mais le remplacement prévu de la filière pédiatrique n’a été que partiel. Le plan de prévention pour la gynécologie obstétrique ainsi que le développement de la prise en charge de l’IVG ont été réalisés. Pour les projets médicaux 2010-2014, des avancées sont constatées mais un certain nombre de projets importants (Hôpital de Jour, réseau pluri thématique, renforcement de l’activité gynécologique obstétrique, Imagerie, Urgences, création d’un Pôle de consultations et de prévention) n’ont pas été mis en place. Ils seront repris dans le projet 2015-2019.

2/ LE PROJET SOCIAL Le bilan est globalement bon avec : - L’amélioration du pilotage des Ressources Humaines - La formalisation des règles concernant la gestion du temps de travail - Le développement de la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences - La formalisation et la mise en œuvre d’une politique de formation et de promotion professionnelle - L’accompagnement des parcours professionnels individuels - Le développement de la prévention des risques professionnels et l’amélioration de

l’accompagnement des reclassements

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3/ LE PROJET DE SOINS Le bilan est globalement bon avec : - La mise en place des actions pour garantir la place centrale du patient - L’organisation et l’optimisation de la prise en charge du patient - L’orientation d’une partie des soins sur l’éducation et la prévention - La mise en place des actions pour fluidifier et sécuriser le parcours du patient - La mise en place des actions pour sécuriser les soins - La mise en place des actions pour améliorer le management 4/ LE PROJET QUALITE Le bilan est globalement bon. Le projet 2010-2014 consistait à lever les recommandations de la V2007 et à préparer la V2010 dont la visite a eu lieu en avril 2014. Le résultat de cette visite V2010 d’avril 2014 est : - 1 réserve - 5 recommandations La réserve est sur le point d’être levée, les recommandations le seraient pour 2018. Des avancées importantes sont constatées sur les 4 items prioritaires : - Prise en charge du risque - Recueil et suivi de l’expression des usagers - Évaluation des pratiques professionnelles - La prise en charge médicamenteuse 5/ LE PROJET INFORMATIQUE Le bilan est globalement bon. Le schéma directeur a été déployé conformément aux prévisions, toutes les applications administratives ont été remplacées en 2013 et le dossier patient informatisé est quasiment en fin de déploiement. 6/ LE PROJET ARCHITECTURAL Malgré un retard constaté pour les travaux des EHPAD et pour la relocalisation de l’IFSI/IFAS, le bilan est globalement bon. Il a été réalisé conformément aux prévisions avec l’ouverture du Centre Yvon Lamour et les travaux de sécurité incendie dans les EHPAD. Le dossier de relocalisation de l’IFSI/IFAS n’a pas avancé selon le planning prévisionnel. Nous sommes dans l’attente des instructions de la Ville de Fécamp (Maître d’ouvrage) et de la Région Haute Normandie.

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Qualité des soins

Continuité des

soins

Adaptabilité

Neutralité

Égalité

PROJET MEDICAL

Photo : J. GASTOUT

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PROJET MEDICAL

Le projet médical du Centre Hospitalier Intercommunal de Fécamp constitue le socle de son Projet d’Etablissement 2015-2019. Il définit les grandes orientations stratégiques de l’établissement ainsi que les prises en charge médicales actuelles et à venir sur l’ensemble des filières gérées par l’établissement. A l’heure où se dessine une nouvelle organisation de l’ensemble du système de santé français, la place des centres hospitaliers comme le nôtre doit être confortée afin qu’ils puissent jouer pleinement leur rôle de pivot du service public hospitalier en mobilisant autour d’eux tous les acteurs du territoire de santé.

LES VALEURS DU PROJET MÉDICAL :

- L’égalité d’accès aux soins - La neutralité - La continuité et la permanence des soins - L’adaptabilité - La qualité des soins - La territorialisation de l’offre de soins

L’ORGANISATION EN PÔLES :

Pôle Médical aigu � Urgences / SMUR � UHCD / Unité de Surveillance Continue : 4 lits / 7 lits � Médecine polyvalente : 70 lits � Oncologie ambulatoire : 4 places � Imagerie Médicale � Consultations Spécialisées � CSAPA � HAD : 30 places

Pôle Mère – Enfant � Pédiatrie : 8 lits � Surveillance nouveau-nés : 4 lits � Gynécologie / Obstétrique : 21 lits

Pôle Gériatrie � SSR : 60 lits � 4 EHPAD : 300 lits � USLD : 40 lits � Accueil de jour : 12 places

Pôle Administratif, Technique et Logistique � Pôle Administratif :

- Direction - Direction des Ressources Humaines - Qualité - Accueil et Admissions - Département Information Médicale (DIM) - Service Financier - Services Économiques - Service Informatique - Service Social - IFSI / IFAS

� Pôle Technique : - Services Techniques - Biomédical - Service Sécurité

� Pôle Logistique : - Magasin – Service Interne - Blanchisserie - Restauration - Transport - Entretien des Locaux

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LE PROJET MÉDICAL 2015-2019 S’EST CONSTRUIT EN S’APPUYANT SUR LES REPÈRES INSTITUTIONNELS :

- La Stratégie Nationale de Santé

- La Plan Régional de Santé (2012-2017) � Addiction � Cancer � Urgences, permanence des soins � Psychiatrie � Périnatalité et petite enfance � Maladie chronique � Personne âgée

- Le Schéma Régional d’Organisation Sociale (2012-2017)

- La Communauté Hospitalière de Territoire (CHT) : Groupe Hospitalier du Havre, CHI de Fécamp, CHI de Lillebonne, CH de Saint Romain de Colbosc

LES GRANDES ORIENTATIONS DU PROJET MÉDICAL 2015-2019 SONT :

- Optimiser les filières de prise en charge pour maintenir une offre de soins de proximité et de qualité à la population locale

- Contribuer, en tant qu’établissement de premiers recours à l’organisation et la mise en œuvre des filières de soins territoriales

- Renforcer l’ouverture du Centre Hospitalier sur la Ville

- Assurer un développement efficient et pérenne de l’établissement

LES ÉLÉMENTS CLÉS DU PROJET MÉDICAL 2015-2019 SONT :

- Une population fragile et sédentaire - Une démographie stable sur un territoire peu peuplé (70 000 habitants) - Une population vieillissante et peu formée - Un taux de chômage élevé - Une santé publique précaire : surmortalité générale prématurée, alcool, cancer, cardiopathie

ischémique, suicide - Une médecine libérale affaiblie (14 médecins généralistes sur la ville (> 20 % sur 10 ans)) - Une médecine spécialisée sous représentée voire non représentée - Une situation médico-économique hospitalière tendue (Plan de Retour à l’Équilibre (PRE))

Les principales causes de décès : - Cancers - Appareil cardio-vasculaire Comportements à risque chez les hommes - Suicides Manque de Soins et de Dépistage chez les femmes - Cirrhoses

Soit deux grands axes de développement : 1. Prévention des comportements à risque chez les Hommes 2. Amélioration des soins et du dépistage chez les Femmes

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LES DONNÉES MÉDICO-ÉCONOMIQUES DU PROJET MÉDICAL 2015-2019 1. Effectifs au 31/12/2013 :

• 58 personnels médicaux • 8 internes • 626 personnels paramédicaux Soit 66 personnels médicaux et • 81 personnels administratifs et 827 personnels non médicaux • 18 personnels médico-techniques • 102 personnels logistiques

2. Activité clinique 2013 :

• 8 590 séjours / séances (Hospitalisation MCO) • 16 069 Accueil et Traitement des Urgences • 19 545 consultations « C » • 8 762 consultations spécialités • 602 consultations cardiologiques (CSC) • 14 644 journées USLD • 108 281 journées EHPAD • 1 745 journées Accueil de jour

UN PARTENARIAT ESSENTIEL AVEC LA CLINIQUE DE L’ABBAYE

Cohérence de l’offre de soins

Une collaboration fluide et harmonieuse avec la Clinique de l’Abbaye

LES ÉLÉMENTS STRATÉGIQUES DU PROJET MÉDICAL 2015-2019

� Une stratégie de reconquête de l’activité � Répondre au mieux aux besoins de proximité � Mettre en place des alternatives à l’hospitalisation

1/ Pôle Mère-Enfant – Une stratégie de reconquête

♦ Obstétrique : 700 accouchements par an ♦ Consultations de Sages-femmes ♦ Séjours gynécologiques : une augmentation de 20% par rapport à 2014 ♦ Mise en place de consultations avancées ♦ Consultations de pédiatrie : + 10 % par an ♦ Intégration d’un quatrième gynécologue depuis octobre 2014 ♦ Développement de l’activité d’urodynamique ♦ Éducation thérapeutique des enfants diabétiques

2/ Pôle Médical Aigu – Hospitalisation et ses alternatives

♦ Augmentation du capacitaire court séjour : de 81 à 98 (+ 17 lits)

- Projet de cardiologie : passage 12 à 16/18 lits (et 3 ETP cardiologues) - Projet de court séjour gériatrique : passage 13 à 20 lits - Projet Médecine polyvalente orientée : addictologie, diabétologie,

rhumatologie, oncologie, soins palliatifs

♦ Création d’un Hôpital de jour ou de semaine en médecine

♦ Projet Hospitalisation à Domicile (HAD) : Obtenir 10 places

♦ Optimisation de la chimio ambulatoire : revoir la convention 3C

♦ Consultations de spécialité à développer

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♦ Installation d’un stomatologue

♦ Médecine d’urgences - Améliorer la réponse aux consultations non programmées de l’enfant - Surveillance continue : 500 hospitalisations/an. Création d’une 8ème chambre

♦ Imagerie - Augmentation d’activité, notamment pour le scanner - Projet IRM

♦ Développer l’Addictologie - Plus de consultations au CSAPA (Centre de Soins, d’accompagnement et de Prévention en

Addictologie) - Plus d’hospitalisation en court séjour - Mise en place d’une équipe de liaison d’Addictologie

♦ Création d’un SSR adulte de 15 lits - SSR addictologie : en lien avec le projet addictologie - SSR cardiologie : lien avec le projet cardiologie

3/ Pôle Gériatrie

♦ Le « Soins de Suite et de Réadaptation » - Développer la prise en charge géronto-psy : Unité Cognito Comportementale (UCC) - Développer le SSR post « Chirurgie gériatrique » - Développer le SSR onco-gériatrique (en lien avec le projet cancérologie) - Maintenir et développer le SSR gériatrique (30 lits existants) - Maintenir et développer le SSR polyvalent (30 lits existants)

♦ Optimiser l’Unité Mobile de Gériatrie - Ouverture vers « l’extra hospitalier »

♦ Création d’un Centre d’évaluation gériatrique

♦ Intégration d’un nouvel EHPAD, en vue du projet d’accueil des handicapés vieillissants (Projet prospectif)

4/ Projets Connexes

♦ Réseau Ville Hôpital ♦ Réseau Local de Promotion de la Santé ♦ Développement des partenariats : Groupe Hospitalier du Havre (GHH) et Centre Hospitalier

Universitaire (CHU) ♦ Programme de recherche clinique avec le CHU ♦ Développer les mutualisations Clinique/Hôpital ♦ Création d’une Maison d’Accueil Spécialisé(e) : projet prospectif

LES PROJETS « PHARES »

♦ Augmenter le capacitaire et transformer des lits d’hospitalisation complète en hospitalisation de jour.

♦ Reconquérir la patientèle du Pôle Mère-Enfant ♦ Installer et exploiter un IRM ♦ Créer un réseau Ville – Hôpital

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Photo : J. GASTOUT

PROJET DE SOINS

Parcours du Patient

Qualité de la prise

en charge

Éducation du

Patient

Développement

des compétences

Tutorat

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PROJET DE SOINS Le projet de soins repose sur la définition des axes du projet médical de l’établissement. Il intègre également les axes de la politique qualité et gestion des risques. Le projet de soins 2015/2019 est élaboré dans la continuité du projet de soins 2010/2014 dont le bilan a été validé par la Commission de Soins Infirmiers, de Rééducation et Médico-Technique (CSIRMT).

LES VALEURS PROFESSIONNELLES QUI ANIMENT LE PROJET DE SOINS SONT :

� Chaque personne soignée, hébergée est prise en charge en tenant compte de son individualité.

� Son histoire de vie, ses habitudes, ses croyances, sa culture sont respectées et prises en compte dans une démarche pluridisciplinaire qui intègre l’avenir de la personne en fonction de son projet de vie.

� La participation et l’intégration des personnes de son entourage socio-affectif, de sa famille sont prises en compte.

� L’autonomie des personnes doit être préservée qu’elle soit physique, sociale, psychologique.

� Dans la démarche de soins, la personne soignée doit être considérée comme acteur principal de sa prise en charge et elle peut refuser les soins.

� L’ensemble de ces valeurs vise à promouvoir la bientraitance et à prévenir la maltraitance.

� Offrir aux patients/résidants et à leurs proches des pratiques professionnelles de qualité, une prise en charge respectueuse de leurs besoins, de leur singularité, de la prise en compte de ce qui est important pour eux dans leur situation particulière, est au cœur de nos préoccupations.

Les droits des personnes doivent être respectés en référence aux différentes chartes, et à la loi du 04 mars 2002.

Le projet de soins se décline en 5 axes :

- Axe parcours patient - Axe qualité de la prise en charge - Axe information et éducation du patient et de son entourage - Axe formation et développement des compétences - Axe participation aux formations initiales

Tutorat

Développement

des compétences

Éducation

du Patient

Qualité

de la prise en charge

Parcours du Patient

Photo : J. GASTOUT

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1/ AXE PARCOURS PATIENT

1.1/ FLUIDIFIER ET SÉCURISER LE PARCOURS PATIENT AU SEIN DES SECTEURS DE L'ÉTABLISSEMENT, AVEC LES SECTEURS DE LA

CLINIQUE, LES AUTRES ÉTABLISSEMENTS ET LES RÉSEAUX DE VILLE.

• Favoriser la mise en œuvre efficiente des collaborations dans les équipes pluridisciplinaires au sein des unités, entre les services, entre les structures du CHI, les autres établissements, et les structures de ville (réunions pluridisplinaires, moyens de communications, circuit de l’information).

• Organiser et sécuriser le transfert des patients (aller–retour) entre les établissements de

référence et les parcours spécifiques chirurgie générale, cardio-vasculaire, gastro-entérologie, néonatalogie, réa pédiatrique, oncologie.

• Pôle Gériatrie :

Optimiser les actions visant à sécuriser le parcours du résidant au sein du pôle de gériatrie UHR, PASA, USLD, EHPAD. De même, formaliser le parcours du résidant en EHPAD ou USLD pris en charge au sein d’un autre pôle incluant l’HAD, un autre établissement.

• Pôle Mère Enfant : Formaliser les actions permettant le développement du PRogramme d'Accompagnement au retour à DOmicile (PRADO) et de l’Hospitalisation À Domicile (HAD) péri natale. Pérenniser et optimiser les liens avec la Protection Maternelle et Infantile (PMI) et améliorer la communication y compris pour les intervenants transversaux. Formaliser les liens avec la clinique concernant la prise en charge des enfants opérés à la Clinique accueillis en post–op en pédiatrie. Poursuivre le travail d’accompagnement des déficients mentaux dans le projet de parentalité.

• Pôle Médical Aigu :

Fluidifier le parcours du patient depuis les urgences vers les unités de soins. Poursuivre la sécurisation du parcours du patient présentant un problème de santé mentale. Formaliser le parcours du patient qui présente un problème d’addiction avec l’ensemble des partenaires. o Poursuivre l’optimisation du parcours du patient âgé incluant l’EMG. o Fluidifier et sécuriser le parcours du patient en soins palliatifs o Optimiser la préparation de la sortie et ses alternatives en s’appuyant sur les démarches

EPP

1.2/ IDENTIFIER LES PROCESSUS DE PRISE EN CHARGE TOUT AU LONG DU PARCOURS DE SOIN, IDENTIFIER LES RISQUES À

PRIORI ET À POSTERIORI ET METTRE EN ŒUVRE LES ACTIONS VISANT À LEUR MAÎTRISE À CHAQUE ÉTAPE.

• A partir des parcours patients formalisés au sein des pôles et entre les pôles identifier les processus de prises en charge. A chaque étape de prise en charge, notamment lors des transferts, mutations, identifier les risques potentiels pouvant impacter la qualité de prise en charge ou pouvant mettre en jeu la sécurité des patients. Décliner les actions de prévention à mettre en œuvre.

• Promouvoir et valoriser les actions visant à l’analyse des évènements indésirables en lien avec le projet qualité de l’Établissement.

1.3/ ASSURER LA QUALITÉ DES TRANSMISSIONS ET DE L'INFORMATION NÉCESSAIRES À LA CONTINUITÉ DE LA PRISE EN

CHARGE DU PATIENT À TOUTES LES ÉTAPES DE SON PARCOURS NOTAMMENT AVEC LA MISE EN ŒUVRE DU DOSSIER PATIENT

INFORMATISÉ (DPI).

• Évaluer la qualité des transmissions tracées dans le DPI. Mettre en œuvre si besoin les actions d'amélioration.

• Assurer l'efficience des temps de transmissions orales. • Poursuivre pour les unités qui ont encore le dossier de soins papier, le travail sur la qualité des

informations. • S’assurer de la complétude des informations transmises entre secteurs qu’elles soient

informatisées ou non.

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2/ AXE QUALITE DE LA PRISE EN CHARGE

2.1/ STRUCTURER L’ORGANISATION INSTITUTIONNELLE DE LA PARTICIPATION DES PROFESSIONNELS À LA MISE EN ŒUVRE DES

AXES DU PROJET DE SOINS EN LIEN AVEC LES SOUS-COMMISSIONS DE LA CME.

• Actualiser tous les groupes de travail existants, définir les groupes indispensables, assurer leur pilotage, établir leur programme en CSIRMT, assurer le suivi, valider le bilan d’activité.

• Valoriser et légitimer le rôle de référents au sein des équipes soignantes et de l’établissement.

2.2/ POURSUIVRE ET OPTIMISER LA PRISE EN CHARGE DE LA DOULEUR POUR TOUS LES PROFILS DE PATIENTS OU RÉSIDANTS.

• Poursuivre la sensibilisation des équipes à l'évaluation de la douleur des patients et résidants. • Promouvoir les actions du rôle propre visant à soulager la douleur et la suivre et élaborer des

protocoles de soins non médicamenteux.

2.3/ POURSUIVRE ET OPTIMISER LES ACTIONS DE PRÉVENTION DES INFECTIONS LIÉES AUX SOINS.

• Évaluer et réajuster les connaissances et les savoirs faire des professionnels conformément aux préconisations et recommandations actualisées.

• Développer toutes les actions de sensibilisation et d'analyse de pratiques en matière de prévention des infections liées aux soins.

• Encourager la participation des équipes soignantes aux évaluations des pratiques, cibler avec elles les indicateurs de suivi pertinents.

2.4/ PROMOUVOIR UNE ALIMENTATION ÉQUILIBRÉE POUR TOUS

• Développer pour tous les publics d’usagers des projets visant à adapter une alimentation en lien avec leur état de santé.

• Poursuivre la sensibilisation au dépistage et à la prise en charge de la dénutrition au sein des EHPAD et des unités d’hospitalisation (suivi des démarches EPP).

• Promouvoir et développer une prise en charge globale intégrant une alimentation équilibrée pour les patients obèses.

• Développer des prises en charge alimentaires spécifiques pour les patients atteints de pathologies cancéreuses.

• Développer et encadrer l’alimentation « plaisir ». • Développer le projet manger-main au sein des unités accueillant des patients ayant des

troubles du comportement de type démence.

2.5/ OPTIMISER LA SÉCURISATION DE LA PRISE EN CHARGE MÉDICAMENTEUSE DU PATIENT À TOUTES LES ÉTAPES DE SON

PARCOURS DE SOIN.

• Dans toutes les unités, sécuriser l'acte d'administration des médicaments et définir les informations et les actions d'éducation à délivrer aux différents profils de patients/résidants.

• Poursuivre le travail d’identification des risques sur toutes les unités cibles (Interdiag) et le suivi des actions d’amélioration.

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3/ AXE INFORMATION ET EDUCATION DU PATIENT ET DE SON ENTOURAGE

3.1/ DÉVELOPPER LES PRATIQUES SOIGNANTES VISANT À INFORMER LE PATIENT ET SON ENTOURAGE CONCERNANT LES SOINS

À TOUTES LES ÉTAPES DE SA PRISE EN CHARGE. • Formaliser et valoriser ces pratiques qui concernent la prévention, les soins curatifs et plus

particulièrement les traitements médicamenteux, ainsi que les soins d'éducation à la santé ou de réadaptation.

• Sensibiliser l’ensemble des équipes dans leur rôle d’information et d’éducation.

• Développer les démarches d’évaluation des pratiques sur ces thématiques.

3.2/ DÉVELOPPER ET FORMALISER LES ACTIONS DE PRÉVENTION, D'ACCOMPAGNEMENT ET D’ÉDUCATION THÉRAPEUTIQUE.

• Poursuivre et développer le programme d’éducation thérapeutique en Pédiatrie. • Mettre en œuvre le programme d’éducation thérapeutique du patient « insuffisant cardiaque » • Formaliser au sein de chaque unité les actions de prévention et d’éducation à la santé qui sont

proposées • Développer les relations avec les partenaires du territoire (réseau ville-hôpital, IFPS, Lycée…) • Développer l’information et l’accompagnement en post AVC

4/ AXE FORMATION ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES En lien avec la politique des ressources humaines soutenir et cibler les actions de la formation continue, promouvoir L’Analyse de pratique et formaliser les actions de DPC (Développement Professionnel Continu), développer le partage et le transfert de compétences.

4.1/ DÉVELOPPER ET ADAPTER LES COMPÉTENCES DES PERSONNELS SOIGNANTS, MÉDICO-TECHNIQUES ET DE RÉÉDUCATION

EN CORRÉLATION AVEC LES AXES DU PROJET MÉDICAL (ADDICTIONS, GÉRIATRIE, ONCOLOGIE, CARDIOLOGIE, PÉDIATRIE, URGENCES....)

4.2/ DÉVELOPPER ET ACTUALISER LES COMPÉTENCES DES PERSONNELS CHARGÉS DE LA PRISE EN CHARGE DE PERSONNES

ÂGÉES PRÉSENTANT DES TROUBLES DU COMPORTEMENT DE TYPES DÉMENCE ET/OU DE COMMUNICATION

4.3/ SENSIBILISER À LA SPÉCIFICITÉ DE LA PRISE EN CHARGE DES ADULTES DÉFICIENTS MENTAUX À CHAQUE ÉTAPE DE LEUR

PARCOURS DE SOINS.

4.4/ DÉVELOPPER ET ACTUALISER LES COMPÉTENCES DES PERSONNELS EN SOINS PALLIATIFS

4.5/ IMPULSER UNE DYNAMIQUE D'ANALYSE ET D'ÉVALUATION DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES POUR L'ENSEMBLE DES

PERSONNELS INFIRMIERS, MÉDICO TECHNIQUES ET DE RÉÉDUCATION.

4.6/ DÉVELOPPER LA MISE EN PLACE DES ACTIONS DPC

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5/ AXE PARTICIPATION AUX FORMATIONS INITIALES Participer à la formation initiale des professionnels. Développer le tutorat des étudiants. Structurer l'accueil et le tutorat des élèves et étudiants en lien avec les organismes de formation.

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Développer la

Qualité

Répondre aux

exigences de la HAS

Culture

d’amélioration

Gestion des

risques

Sensibiliser

PROJET QUALITE

Photo : J. GASTOUT

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PROJET QUALITE Le projet qualité et gestion des risques doit intégrer l’ensemble des secteurs d’activité clinique et l’ensemble des secteurs techniques, administratifs et logistiques.

Il doit se décliner en cohérence avec les autres projets de l’établissement : projet médical et projet de soins.

Le projet qualité doit viser à poursuivre le développement de la culture d’amélioration continue de la qualité et de la culture sécurité.

Le projet qualité vise également à permettre à l’établissement de satisfaire aux exigences des démarches de certification, notamment celle de la V2014 qui se déroulera en 2018 et aux démarches d’évaluations externes. 1/ AXE 1 – MAINTENIR L’EFFORT DE DEVELOPPEMENT DE LA CULTURE D’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE ET DE LA SECURITE DANS TOUS LES SECTEURS D’ACTIVITE AFIN D’OFFRIR LES MEILLEURES PRESTATIONS POSSIBLES AUX USAGERS. L’appropriation de la culture qualité et sécurité par l’ensemble des acteurs hospitaliers dans tous les domaines, soins, techniques, logistiques et administratifs est un axe fort de la gouvernance de l’établissement.

La démarche qualité et sécurité ne concerne pas uniquement le secteur des soins. Elle se décline dans l’ensemble des projets de l’établissement, RH, financier, système d’information, logistiques et techniques qui sont les supports des activités de soins. Pour les secteurs d’activité clinique, les contrats de pôle intègrent l’engagement des professionnels dans la démarche qualité et sécurité des soins et précisent des objectifs révisés chaque année.

� Sensibiliser et former l’ensemble des personnels hospitaliers aux méthodologies d’évaluation, d’analyse et d’amélioration des pratiques professionnelles. Les sensibiliser à évaluer les risques à priori et analyser les évènements indésirables pour mettre en œuvre des actions préventives et correctives.

� Poursuivre dans le secteur sanitaire, les démarches d’évaluation des pratiques professionnelles, la mise en œuvre des CREX et des RMM .Les développer dans les secteurs médico-sociaux .

� Pour tout nouveau secteur d’activité, construire et mettre en œuvre le projet en intégrant la démarche qualité et sécurité.

2/ AXE 2 – REPONDRE AUX EXIGENCES DE LA HAS EN MATIERE DE CERTIFICATION ET AUTRES EVALUATIONS EXTERNES REGLEMENTAIRES OU REALISEES PAR LES ORGANISMES DE TUTELLE. � Assurer le suivi des actions mises en œuvre pour lever la réserve et les recommandations formulées

par la HAS suite à la visite de certification de 2014 : Réserve sur la référence 28.a "Mise en œuvre des démarches d'Évaluation des Pratiques Professionnelles " et 5 recommandations sur :

o Référence 6.f (Achats éco responsables et approvisionnements) o Référence 14.a (Gestion du dossier patient) o Référence 20.a bis court séjour (Prise en charge médicamenteuse) o Référence 26.a (Organisation du bloc opératoire) o Référence 28.c (Démarches EPP liées aux indicateurs de pratique clinique)

� Préparer l’établissement et l’ensemble des acteurs à la démarche de certification V2014 et à la visite des experts qui aura lieu en 2018.

� Assurer le suivi des plans d’actions d’amélioration de la qualité mis en œuvre suite aux démarches d’évaluations internes et externes des EHPAD et du CSAPA. Planifier les prochaines évaluations dans chaque secteur médico-social conformément à la réglementation.

� Intégrer le suivi des évaluations ou inspections (inspections vétérinaires, visites de conformité pharmacie dépôt de sang, contrôles sanitaires) dans le programme qualité .

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� Préparer l’ensemble des professionnels médicaux et soignants des secteurs de soins à la méthodologie du patient traceur en l’intégrant comme démarche d’évaluation des pratiques professionnelles.

� S’assurer du recueil des indicateurs nationaux de qualité et sécurité des soins.

� Renseigner le compte qualité avec la participation des professionnels, notamment les responsables médicaux et soignants des pôles d’activité clinique.

� Former et sensibiliser les professionnels du secteur sanitaire en priorité à s’approprier la démarche de description des activités par processus et à identifier les risques à priori à chaque étape ou sous processus.

3/ AXE 3 – DEVELOPPER LA QUALITE ET LA SECURITE DES SOINS. � Redéfinir l’organisation de la mise en œuvre de la démarche qualité et gestion des risques et les

moyens alloués.

� Assurer le fonctionnement des sous-commissions de la CME qui associent les acteurs médicaux et paramédicaux : Le CLIN, Le CLUD, Le CLAN, Le COPRIMED , Le comité éthique .

� Favoriser et développer la participation des usagers. Assurer la pérennité de fonctionnement de la CRUQPC. Pérenniser les outils d’écoute clients et les diversifier.

� Dans un contexte d’informatisation du circuit du médicament de l’ensemble des secteurs d’activité à l’horizon 2016 réviser la démarche qualité et la gestion des risques spécifiques à cette thématique :

o Renouveler l’évaluation des risques du circuit du médicament et adapter les plans d’actions préventifs

o Actualiser le système de gestion documentaire spécifique à cette thématique o Actualiser le programme d’actions du COPRIMED intégrant les orientations définies par l’arrêté

du 06 avril 2010 et en assurer le suivi annuel.

� Développer des programmes d’éducation thérapeutique.

� Mettre en œuvre la démarche qualité et gestion des risques spécifique à l’activité de HAD.

� Assurer le suivi particulier des secteurs et activités à haut risque sur l’établissement : Bloc, Salle de naissance, Urgences ainsi que celui des vigilances.

� Dans le cadre des coopérations avec les autres établissements sanitaires et sociaux, développer

les mutualisations et partages de moyens et d’expériences

� S’inscrire dans les démarches de travail en réseaux à l’échelle du territoire, de la région aussi bien qu’au niveau national lorsque c’est adapté.

4/ AXE 4 – DEVELOPPER LA DEMARCHE QUALITE ET SECURITE DANS LES SECTEURS ADMINISTRATIFS, TECHNIQUES ET LOGISTIQUES. � Pérenniser et renforcer le lien avec le projet ressources humaines notamment à travers les

démarches d’amélioration de la qualité de vie au travail et de prévention des risques psychosociaux. Assurer le suivi du document unique.

� Développer dans les secteurs administratifs et techniques les méthodologies visant à évaluer et /ou analyser les pratiques professionnelles.

� Veiller au respect de la réglementation en vigueur dans les domaines de la sécurité des biens et des personnes ainsi qu’à la mise en œuvre et l’évaluation des procédures internes.

� Accompagner les secteurs logistiques et techniques dans l’élaboration et l’évaluation des programmes d’actions visant à atteindre les objectifs qualité définis dans leurs projets.

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5/ REFERENCES REGLEMENTAIRES

- Circulaire N°DGOS/PF2/2011/416 du 189 novembre 2011 en vue de l’application du décret n° 2010-1408 du 12 novembre 2010 à la lute contre les événements indésirables associés aux soins dans les établissements de santé.

- Décret n°2010-439 du 30 avril 2010 relatif à la Commission Médicale d’Etablissement dans les établissements de santé.

- Arrêté du 6 avril 2011 relatif au management de la qualité de la prise en charge médicamenteuse et aux médicaments dans les établissements de santé ;

- CIRCULAIRE N°DGOS N° DGOS/PF2/2012/72 du 14 février 2012 relative au management de la qualité de la prise en charge médicamenteuse dans les établissements de santé

- Décision n°2013.0142/DC/SCES du 27 novembre 2013 du collège de la haute autorité de santé

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Relocalisatio

n

Renforcement des

partenariats et de la

Formation Continue

Qualité

Développement

Durable

Université

PROJET IFSI / IFAS

Photo : J. GASTOUT

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PROJET IFSI / IFAS

LES ENJEUX SANITAIRES

La stratégie nationale de santé s’articule autour de trois axes principaux : - Prioriser la prévention sur le curatif et agir sur les déterminants de santé, - Mieux organiser les soins pour les patients, garantir l’égalité d’accès, en privilégiant une logique

territoriale, - Miser sur la déconcentration et renforcer la démocratie sanitaire. Sa déclinaison, à travers le schéma régional de santé vise à mieux répondre : - à la demande de soins liée au vieillissement de la population - à l’augmentation des maladies chroniques et du cancer Le schéma régional de santé a également pour objectif de : - Garantir l’accessibilité et la qualité des soins par le renforcement des zones déficitaires et une

meilleure organisation des filières de prise en charge des malades, - Améliorer l’efficience des ressources et des organisations : regroupement des structures,

mutualisation des moyens, coopérations, développement d’alternatives à l’hospitalisation conventionnelle (HAD, ambulatoire,…), déploiement de la télémédecine.

La Haute-Normandie présente une surmortalité générale et prématurée, le territoire du Havre est particulièrement concerné. Les principales causes de décès sont les cancers et les décès liés à la consommation excessive d’alcool. Il est à noter que le taux de mortalité par suicide est plus important que les moyennes régionale et nationale, surtout pour les hommes. Ainsi, les besoins en santé du territoire sont notamment orientés vers la prévention, la promotion de la santé, l’éducation à la santé et l’éducation thérapeutique. Sont mises en avant, les prises en charge des patients en oncologie et en alcoologie. LES ENJEUX PEDAGOGIQUES

L’universitarisation de la formation ainsi que l’introduction des nouvelles technologies de l’information et de la communication nous amènent à repenser nos stratégies pédagogiques. Le métier de formateur évolue également à travers la nécessaire adaptation aux caractéristiques de la génération Y et à celles, émergentes, de la génération Z. Il a été mis en place, à l’institut de formation de Fécamp un projet pédagogique pour chaque promotion : 1ère, 2ème, 3ème année et EAS. Ce document écrit formalise la finalité de la formation et précise les orientations pédagogiques. Il est centré sur le processus d’apprentissage dont l’étudiant est le sujet. Il donne du sens et de la cohérence aux actions pédagogiques. Il fédère les équipes pédagogiques. La formation des étudiants/élèves doit intégrer la période de stage dans un processus d’apprentissage progressif. Pour cela, une collaboration étroite entre les responsables d’encadrement et les formateurs de l’institut est indispensable. Le développement des parcours individuels de formation tout au long de la vie, des passerelles entre les formations et les métiers génèrent des besoins de formation continue et d’adaptation aux emplois nouveaux. La perspective de procédure de certification des instituts oriente une réflexion sur une démarche qualité s’appuyant sur des indicateurs de suivi.

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1/ AXE 1 : DEVELOPPEMENT DURABLE

Le développement durable cherche à prendre en compte simultanément l'équité professionnelle, l'efficacité économique et la qualité environnementale. Équité professionnelle, il s’agit d’offrir à nos collaborateurs des conditions de travail fondées sur le dialogue social, l’équité et la reconnaissance du travail accompli. Il s’agit de dialoguer de façon ouverte et transparente avec l’ensemble de nos parties prenantes. Il s’agit de développer le potentiel et la contribution de l’encadrement et de tout le personnel conformément à ses aspirations et aux besoins de l’institut. Efficacité économique, il s’agit d’assurer une gestion saine et durable, sans préjudice pour l’environnement et le social. Qualité environnementale, il s’agit de préserver les ressources naturelles à long terme, en maintenant les grands équilibres écologiques et en limitant des impacts environnementaux

� DEVELOPPEMENT DURABLE : RESSOURCES HUMAINES

1.1/ LES OBJECTIFS

Responsabiliser les acteurs Valoriser les compétences de chacun et favoriser l’acquisition de nouvelles compétences Accompagner les acteurs dans leur projet professionnel Actualiser les connaissances Poursuivre et développer l’accueil des stagiaires

1.2/ LE MODE OPÉRATOIRE

Réactualiser les fiches de poste Élaborer une procédure d’accueil et de tutorat d’un formateur Nommer des coordinateurs d’année Poursuivre la rédaction des fiches de missions des référents Actualiser chaque année le tableau des responsabilités des formateurs Accompagner les personnels souhaitant une évolution professionnelle Élaborer un plan pluriannuel de formation pour l’ensemble des formateurs Encourager l’accueil de stagiaires (IFCS, secrétariat…) Mettre en place une veille documentaire Utiliser les compétences spécifiques des formateurs de façon transversale, au service des quatre promotions Favoriser les apprentissages en interdisciplinarité entre les promotions IDE et AS Développer l’utilisation de la simulation haute fidélité Formaliser l’accueil des étudiants/élèves 1.3/ LES INDICATEURS DE RÉSULTATS

Les outils de la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences sont formalisés. La satisfaction des membres de l’équipe est mesurée lors des entretiens annuels d’évaluation et de formation par l’atteinte (ou non) des objectifs. Nombre d’agents ayant bénéficié d’une formation par an. Nombre d’agents possédant un nouveau diplôme. Nombre de cours donnés par les formateurs dans les promotions autres que celle dont ils ont la charge par an et nombre de cours en interdisciplinarité par an. Nombre de formateurs maîtrisant les activités de simulation haute fidélité par an.

� DEVELOPPEMENT DURABLE : ECONOMIQUE/ECOLOGIQUE

1.4/ LES OBJECTIFS

Responsabiliser les acteurs Participer à la recherche d’efficience et à la protection de l’environnement


Imprimer systématiquement les documents en recto-verso (sauf exception) et les documents non officiels à usage interne en format « basse qualité » Utiliser au maximum le courriel et trier les déchets papier Diminuer la consommation en électricité

1.6/ LES INDICATEURS DE RÉSULTATS

La consommation de papier, d’encre et en électricité diminue. Les déchets papier sont systématiquement triés

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2/ AXE 2 : DEVELOPPEMENT D’UN DISPOSITIF QUALITE PAR L’HARMONISATION DES PRATIQUES ET LA FORMALISATION DE PROCEDURES Développement d’un dispositif qualité par l’harmonisation des pratiques et la formalisation de procédures en engageant une démarche d’amélioration continue de la qualité de la prestation de formation pour obtenir une certification de l’institut.

2.1/ LES OBJECTIFS

Poursuivre la traçabilité et l’harmonisation des pratiques pédagogiques, administratives et techniques Poursuivre la rédaction, la validation et l’enregistrement des procédures Mettre en œuvre une dynamique d’évaluation des procédures


Continuer à tracer et formaliser au format qualité toutes les activités pédagogiques, administratives et techniques Mettre en place au moins une évaluation des pratiques professionnelles par an Engager la procédure de certification de l’institut courant 2015


Nombre de procédures rédigées et référencées au service qualité du CHI de Fécamp par an. Mesure de la satisfaction des membres de l’équipe lors des entretiens annuels d’évaluation. Certification finalisée dans les 5 ans. Nombre d’évènements indésirables par an.

3/ AXE 3 : ENGAGEMENT D’UNE POLITIQUE DE DEVELOPPEMENT NUMERIQUE POUR S’INSCRIRE PLEINEMENT DANS LE DISPOSITIF D’UNIVERSITARISATION Engagement d’une politique de développement numérique pour s’inscrire pleinement dans le dispositif d’universitarisation, il s’agit d’être attractif pour les étudiants et les professionnels et d’être en cohérence avec la « révolution numérique » qui s’opère dans les structures de formation et l’environnement des futurs lieux d’exercice professionnels.

3.1/ LES OBJECTIFS

Assurer la représentativité, la participation active et la prise de décisions des acteurs de l’IFSI de Fécamp dans toutes les commissions relatives à l’universitarisation et dans les groupes de réflexion du GCS. Anticiper la mise en place du télé-enseignement sur le versant pédagogique et technique Assurer le suivi de la mise en ligne des cours des enseignants universitaires et leur évaluation Actualiser et enrichir la plateforme d’enseignement de l’institut.


Améliorer la performance du système informatique Actualiser le site internet et la plateforme d’enseignement de l’institut Poursuivre la formation des formateurs à la plateforme de l’université de Rouen Visionner et évaluer chaque vidéo universitaire sur le fond et sur la forme Proposer des thèmes de travail et des pistes d’action afin d’harmoniser les pratiques au sein du GCS IFSI.


Nombre d’agents formés aux TICE Nombre de cours d’enseignants universitaires enregistrés et diffusés Niveau d’opérationnalité de l’équipement informatique Mesure de la satisfaction des membres de l’équipe lors des entretiens annuels d’évaluation et de formation par le degré d’implication dans le dispositif d’universitarisation Mesure de la satisfaction des étudiants et es élèves pour l’utilisation des plateformes d’enseignement : facilité d’accès, bénéfices pédagogiques… Diminution des dépenses pour les intervenants extérieurs État d’avancement du pilotage de l’UE 2.9 « Processus tumoraux »

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4/ AXE 4 : DEVELOPPEMENT DE LA FORMATION CONTINUE Développement de la formation continue dans le cadre du Décret n° 2008-824 du 21 août 2008 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie des agents de la fonction publique hospitalière.

4.1/ LES OBJECTIFS

Participer au dispositif de formation tout au long de la vie Proposer des formations répondant aux attentes des professionnels Favoriser l’interdisciplinarité en formation Valoriser les compétences de chacun en dehors de la formation initiale Consolider le partenariat avec les structures de soins du territoire en ouvrant l’institut aux professionnels Obtenir l’agrément DPC


Communiquer avec tous les établissements sanitaires et médico-sociaux du territoire Développer l’offre de formation continue


Nombre de formations dispensées, nombre de professionnels formés et nombre de nouvelles formations par an Mesure de la satisfaction des professionnels formés Mesure de la satisfaction des membres de l’équipe lors des entretiens annuels d’évaluation et de formation par le degré d’implication dans la formation continue Bénéfice financier

5/ AXE 5 : MISE EN ADEQUATION DU PROJET DE RELOCALISATION DE L’INSTITUT DE FORMATION ET DEFINITION DES BESOINS Mise en adéquation du projet de relocalisation de l’institut et définition des besoins, il s’agit d’anticiper, de préparer les innovations pédagogiques.

5.1/ LES OBJECTIFS

Assurer la représentativité et la participation active de l’institut lors de toutes les rencontres avec les partenaires du projet Mettre en adéquation les besoins et le projet de relocalisation Impliquer et responsabiliser tous les acteurs de l’institut dans le projet Anticiper la relocalisation sur les versants investissement, pédagogie et organisation Assurer la communication sur le projet en interne et en externe


Suivre le calendrier du programme des travaux, participer activement aux échanges Mettre en place des groupes de travail avec des référents Préparer et anticiper le déménagement, notamment en achetant le matériel pédagogique nécessaire et en communiquant régulièrement sur l’avancée du projet


Respect du calendrier et résultat final en adéquation avec les besoins

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Plan de l’I.F.P.S. relocalisé rue Henri Dunant

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6/ AXE 6 : RENFORCEMENT DU PARTENARIAT ENTRE L’INSTITUT ET LES STRUCTURES D’ACCUEIL DES ETUDIANTS/ELEVES EN STAGE Renforcement du partenariat entre l’institut et les structures d’accueil des étudiants/élèves en stage, par un travail de collaboration accru autour de l’encadrement des étudiants/élèves, par une diversification des échanges incluant les formateurs, les professionnels de santé et les étudiants/élèves.

6.1/ LES OBJECTIFS

Assurer une alternance cours/stage cohérente favorisant un apprentissage optimal pour les étudiants/élèves Accompagner les équipes dans l’appropriation du référentiel de formation IDE et AS Maintenir chez les formateurs un niveau de connaissance performant des évolutions et des problématiques des structures sanitaires et médico-sociales


Actualiser la charte d’encadrement Communiquer la liste des formateurs référents des lieux de stage au CHI Proposer un accompagnement, par le formateur référent du lieu de stage, au ré-ajustement des livrets d’accueil et d’encadrement des étudiants/élèves à chaque terrain de stage Envoyer à chaque terrain de stage, les projets pédagogiques des quatre promotions. Engager des groupes de travail communs Institut/CHI : outils de suivi de l’étudiant, questionnaire de satisfaction des étudiants… Poursuivre les journées d’échanges IFSI/Professionnels de terrain Développer certains types de travaux pédagogiques demandés aux étudiants/élèves en associant le CH : audits qualité réalisés par les étudiants/élèves dans les services, travaux de santé publique … Développer les actions de formation continue proposées par l’IFSI


Charte d’encadrement signée par les deux parties Nombre de livrets d’accueil et d’encadrement ré-ajustés par rapport au nombre de terrains de stage Nombre de groupes de travail communs engagés par an Taux de participation des formateurs aux groupes de travail du CH par an et taux de compte-rendus de réunions plénières intégrant ces sujets par an Taux de participation aux journées d’échanges IFSI/professionnels de terrain Nombre d’actions réalisées par les étudiants/élèves au CHI par an Nombre de sessions de formation continue réalisées par an

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Adapter les RH

Médicales au Projet

Médical

DPC

Recherche

Clinique

Gestion des CET

Mutualisation des

compétences dans le

cadre de la CHT

PROJET RESSOURCES HUMAINES AFFAIRES MEDICALES

Photo : J. GASTOUT

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PROJET RESSOURCES HUMAINES / AFFAIRES MEDICALES Ce secteur du Projet d’Etablissement est fondamental car le bon dimensionnement de la masse salariale médicale permettra de réaliser les projets médicaux et de faire l’activité et la recette prévues.

Par ailleurs, dans un contexte de démographie médicale difficile sur le territoire, l’amélioration et l’optimisation de la masse salariale médicale hospitalisation permettra une meilleure prise en charge des patients et un constat d’amélioration des indicateurs de Santé Publique à la fin du plan 2015-2019.

Aussi, pour y parvenir, les axes stratégiques proposés sont les suivants : 1/ LES AXES STRATEGIQUES - Adapter les ressources humaines médicales au projet médical et au Projet d’Etablissement

- Prévoir et anticiper les départs à la retraite

- S’inscrire dans une mutualisation des compétences dans le cadre de l’actuelle CHT et futur GHT. Consultations avancées

- Mettre en place le Développement Professionnel Continu

- Engager une politique de réduction des CET pour revenir à la fin du Projet d’Etablissement en 2019 à la moyenne nationale. En 2013, la moyenne nationale était 26,9 jours par Médecin alors que la moyenne du CHI était de 54,6 jours par Médecin.

- Donner accès à tous les praticiens à une information scientifique récente et fiable à une bibliothèque médicale

- Mettre en place l’arrêté du 8 novembre 2013 concernant les gardes et les astreintes et faire en sorte qu’à la fin du projet 2015-2019 toutes les situations soient régularisées

- S’inscrire dans un projet de recherche Clinique régional avec le CHU de Rouen.

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PROJET RESSOURCES HUMAINES

Photo : J. GASTOUT

Recrutement §

Intégration

Acquisition §

Développement des

compétences

Qualité de vie

au travail

Valeurs

Professionnelles

R.H

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PROJET RESSOURCES HUMAINES

Dans un contexte où il se doit de mener une politique centrée sur l’usager en répondant aux exigences de la Loi en matière de sécurité et de qualité, l’Hôpital a besoin de s’appuyer sur sa principale richesse que constituent les femmes et les hommes qui y travaillent. Le projet social s’attache à consolider le lien social au sein des équipes, entre les différentes catégories d’acteurs, par la conscience mutuelle de l’utilité de chacun et de la reconnaissance de son travail. C’est dans cet esprit que les membres du groupe projet social constitué de la Directrice des Ressources Humaines, Directrice des soins, des Cadres et Responsables des services, des représentants du personnel et du service santé au travail, ont élaboré ce document en cohérence avec les orientations stratégiques régionales et du Projet d’Etablissement.

Un plan d’actions décliné par thème à partir de ce projet sera annexé au présent document et permettra le suivi concret de sa mise en place.

1/ THÈME 1 : UNE APPROCHE QUALITATIVE ET PERSONNALISÉE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1.1/ AXE 1 : LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES MÉTIERS ET DES COMPÉTENCES

La Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences (GPMC) est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions visant à permettre aux établissements d’adapter leurs ressources humaines à leur environnement tout en impliquant les professionnels dans ces changements.

Le Centre Hospitalier de Fécamp s’est inscrit dans la démarche régionale « GPMC » avec le soutien de l’Agence Régionale de Santé et l’ANFH depuis 2012.

1.1.1/ Déterminer les mouvements d’effectifs et les compétences actuels de l’établissement pour accompagner le projet médical et de soins

La mise en place d’un contrôle de gestion RH, véritable système d’information sociale, permet un pilotage des Ressources Humaines au service du Projet d’Etablissement. En effet, l’information sur la démographie, la gestion des flux, les compétences, la masse salariale permettent une information complète et de qualité pour une prise de décision pertinente.

Le projet médical et le projet de soins comportent 15 objectifs qui sont, notamment, le projet de Court Séjour Gériatrique, la prise en charge de la personne handicapée, le projet d’hospitalisation à domicile (HAD), la diffusion de la culture soins palliatifs (…). L’établissement doit donc recenser les compétences existantes au vu des compétences attendues dans le projet médical et de soins.

La cartographie des métiers de l’établissement permet d’effectuer ce recensement. Réalisée depuis 2012, elle doit être réactualisée régulièrement et permettre une analyse prospective des flux (recrutements, turnover, mobilité).

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1.1.2/ Poursuivre l’élaboration des fiches de poste conformes aux fiches métiers du répertoire national de la Fonction Publique Hospitalière

L’Établissement élabore depuis décembre 2013 des fiches de poste à partir du répertoire national des métiers de la FPH et les présente à ses instances représentatives des personnels.

Cette base de données référence les savoirs-faire, les connaissances et les activités et facilite la construction des parcours professionnels des agents au regard des exigences de leur poste.

Fin 2015, deux tiers des agents seront évalués à partir d’une fiche de poste au format GPMC, sur le logiciel GESFORM3.

L’objectif au terme de ce projet social est d’avoir rédigé l’ensemble des fiches de poste de l’établissement.

1.1.3/ Continuer la formation des agents à l’auto-évaluation

Afin d’accompagner les agents à l’entretien d’évaluation et à l’auto-évaluation, le Centre Hospitalier de Fécamp a mis en place des sessions de formation « Se préparer à son auto-évaluation » depuis 2014.

Le Centre Hospitalier réaffirme sa volonté d’accompagner les agents à l’auto-évaluation afin que leur entretien professionnel soit le plus constructif.

1.1.4/ Développer les entretiens professionnels suivant les fiches de poste rédigées à partir des fiches métiers

Après validation des fiches de postes aux instances, l’entretien professionnel pour l’évaluation des compétences a lieu sur le logiciel GESFORM3 et doit permettre un recueil des résultats par métier, sous forme de graphique de type radar, afin de comparer, par savoir-faire, les niveaux acquis par les agents aux niveaux requis. L’objectif est d’adapter le plan de formation aux actions de formations nécessaires pour que les agents aient le niveau requis.

Deux tiers des entretiens professionnels de 2015 auront lieu à partir d’une fiche de poste au format GPMC sur le logiciel GESFORM3. Au terme de ce projet social, l’intégralité des agents de l’Établissement seront évalués sur ce nouveau modèle.

1.2/ AXE 2 : ACCOMPAGNER LES PARCOURS PROFESSIONNELS

Le Centre Hospitalier s’engage auprès de ses professionnels à leur assurer dès l’accueil un accompagnement dans leur évolution professionnelle jusqu’à la retraite.

1.2.1/ L’accueil des nouveaux agents titulaires et contractuels

Actuellement, tout agent nouvellement recruté, titulaire ou contractuel se voit remettre un « livret d’accueil des nouveaux personnels ».

Pour les infirmiers et les aides-soignants, une grille d’évaluation des compétences a été instaurée pendant la phase d’intégration de l’agent afin de permettre la validation de ses compétences pendant la période d’intégration dans son service.

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L’objectif est d’instaurer une grille d’évaluation des compétences sur l’ensemble des métiers de l’établissement des pôles médicaux et administratifs, logistiques et techniques. Cette grille permettra d’accompagner chacun sur l’acquisition des compétences nécessaires à son métier.

Tout agent, en CDD depuis 3 mois, ou stagiaire/titulaire est invité à une journée de formation d’accueil des nouveaux agents qui a pour objet de transmettre les recommandations générales sur l’hygiène en milieu hospitalier et la prévention des risques professionnels ; il doit aussi participer à la formation incendie qui est obligatoire.

L’objectif est d’instaurer une formation accueil spécifique pour les agents titulaires. Cette formation comprendra une partie sur les droits et obligations des fonctionnaires ainsi que sur leur évolution de carrière.

Le Centre Hospitalier de Fécamp fournit à tout nouvel agent titulaire un « Guide de Gestion du Temps de Travail » qui reprend l’ensemble des règles concernant le temps de travail tant au niveau réglementaire qu’au niveau local.

L’objectif est de maintenir à jour au fur et à mesure de l’évolution de la réglementation et des dispositions locales les informations contenues dans le guide.

1.2.2/ Mise en œuvre d’une politique de formation afin de valoriser les compétences et soutenir les projets d’études promotionnelles en fonction des besoins de l’établissement

Le Centre Hospitalier de Fécamp s’inscrit dans une démarche volontariste de développement des compétences afin d’améliorer la qualité des soins, la sécurité des patients, les conditions de travail, la mise à jour régulière des connaissances et offrir des perspectives d’évolutions de carrière à ses agents.

o Le Développement Professionnel Continu (DPC) Le DPC associe l’analyse des pratiques professionnelles et l’acquisition ou l’approfondissement des connaissances et des compétences. Ce dispositif est obligatoire et concerne tout le personnel soignant, les sages-femmes, les pharmaciens et les médecins.

Lorsqu’un agent suit une formation reconnue DPC ou est inscrit dans une « démarche DPC » dans un délai de trois ans, un document l’attestant est joint au dossier de l’agent.

Le Centre Hospitalier s’inscrit dans le programme DPC en proposant à ses professionnels des actions ou des démarches agréées Agence Nationale du DPC et envisage d’obtenir l’agrément en qualité d’organisme DPC.

o Développer les stages inter-service ou inter-établissement Afin de soutenir les projets professionnels, toutes les personnes souhaitant effectuer un stage inter-service ou inter-établissement peuvent en faire la demande. Pour les stages inter-service, une fiche d’objectifs et d’évaluation du stage est transmise et complétée par le stagiaire et le responsable du service d’accueil en début et en fin de stage. En 2014, 24 stages inter-service ont pu être réalisés au sein de notre structure et un stage inter-établissement a été effectué.

L’évaluation de ce dispositif étant très positive pour l’agent et pour l’Établissement, il est souhaité que ce dispositif soit maintenu.

o Former les agents en difficulté aux compétences clés nécessaires à leur poste. Adapter le niveau de compétence des personnels à l’évolution des techniques et des missions du CHI Les compétences attendues chez les agents évoluent et il devient indispensable de maîtriser, a minima, les compétences en communication écrite et orale, le travail en équipe et sur l’organisation. L’ANFH a engagé un projet de « développement des savoirs de base et des compétences clés des agents dans la fonction publique hospitalière ». Ainsi, les agents de premiers niveaux de qualification peuvent bénéficier d’une offre de formation qui réponde à leurs besoins.

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Huit métiers ont été retenus par l’ANFH pour le projet (agent d’accueil, de bio-nettoyage, de blanchisserie, de production culinaire, de restauration, de maintenance, aide-soignant, brancardier). Au Centre Hospitalier de Fécamp, les services techniques et logistiques ont effectué les entretiens sur les compétences clés à l’aide d’une grille d’évaluation pour ces métiers. Le service de la formation continue a transmis à l’ANFH les besoins de nos agents sur les compétences clés. Un retour de l’ANFH est attendu afin de former les agents sur les compétences souhaitées.

Le Centre Hospitalier réaffirme son engagement dans l’acquisition des savoirs de base et des compétences clés des agents sur tous les métiers qui sont et seront identifiés par l’ANFH.

o La promotion professionnelle

La promotion professionnelle est un dispositif réglementaire et financier qui permet de concilier projets professionnels des agents en termes de formations et perspectives d’évolutions avec les besoins de l’établissement. Ces objectifs sont, de fait, très liés entre eux et permettent de rendre compte de l’intérêt des actions de promotion professionnelle tant d’un point de vue individuel que d’un point de vue institutionnel.

Chaque année, l’établissement, par l’étude des flux de personnels, détermine ses besoins en recrutement pour chaque métier et le nombre d’agents pouvant être accompagnés au titre de la promotion professionnelle (IDE, AS principalement). En effet, les études promotionnelles sont à la fois un outil de gestion active et prévisionnelle des métiers et des compétences et l’accompagnement de projets professionnels.

Le financement de ces études peut être obtenu soit en interne sur le plan, soit sur des fonds mutualisés.

Les agents qui souhaitent se présenter aux divers concours et, en cas de réussite, bénéficier d’une formation professionnelle doivent en faire la demande lors de l’entretien annuel de formation, ou échanger à priori avec leur responsable sur leur projet professionnel.

Une publication interne informe les agents et leur permet, par le biais d’une sélection (entretien et/ou tests) de suivre tout en étant rémunéré une formation correspondant au projet professionnel et au besoin futur de l’Établissement.

A l’issue d’une promotion professionnelle rémunérée réussie, l’agent est tenu à un engagement de servir d’une durée égale au triple de celle de la formation, dans la limite de 5 ans.

L’établissement est persuadé de la nécessité de la promotion professionnelle et s’engage, à l’issue de sa formation, à recruter l’agent sur son nouveau grade.

En outre, certains agents peuvent engager une démarche de promotion professionnelle par le biais du Congé de Formation Professionnelle (CFP) ou par l’obtention de fonds mutualisés ANFH. Si l’établissement soutient cette démarche individuelle en permettant à l’agent de se libérer de ses obligations, puisque remboursé de ses salaires, en revanche, il convient de souligner qu’aucun engagement sur l’ouverture d’un poste correspondant au nouveau métier de l’agent ne peut être pris. En effet, cette démarche individuelle ne peut s’imposer aux besoins institutionnels. Une politique de promotion professionnelle devra être formalisée pour identifier clairement le dispositif réglementaire et financier ainsi que l’accompagnement des agents dans le cadre de leur projet professionnel.

o Diffuser un guide de la mobilité interne Au Centre Hospitalier de Fécamp, chaque poste laissé vacant fait l’objet d’un avis au personnel afin que chaque agent ait la possibilité de changer de service à un moment donné.

Afin de mieux accompagner les parcours de ces professionnels, un guide de la mobilité doit être écrit et diffusé. Ce guide se devra de reprendre les différents supports de publication des postes, les modalités de communication de la fiche de poste, les critères de sélection des candidats ainsi que quelques conseils préalables à l’entretien.

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1.2.3/ Accompagner le transfert des compétences des agents en fin de carrière

Afin de pouvoir prétendre à un meilleur transfert des compétences spécifiques à chaque métier et chaque service, le Centre Hospitalier souhaite s’engager dans une politique d’accompagnement des agents souhaitant prendre leur retraite.

2/ THÈME 2 : PROMOUVOIR UNE POLITIQUE POUR MAINTENIR L’ÉTAT DE SANTÉ DES PERSONNELS ET PRÉVENIR LES RISQUES PROFESSIONNELS

2.1/ AXE 1 : DÉVELOPPEMENT DURABLE : CRÉER UN MILIEU PROFESSIONNEL FAVORABLE EN PRENANT EN COMPTE LES

FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX

Les besoins des générations actuelles doivent être satisfaits sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.

Le groupe projet Ressources Humaines participera activement à la démarche globale de l’établissement sur le développement durable afin d’inscrire toutes actions visant à l’amélioration de la qualité de vie au travail.

2.2/ AXE 2 : REPÉRER – PRÉVENIR – SOUTENIR

2.2.1/ Service de santé au travail

Le service de santé au travail est assuré par un médecin du travail assisté par une infirmière de santé au travail qui participe à ses différentes missions et assure la gestion administrative du service de santé au travail. La psychologue du travail fait partie intégrante du service.

Le rôle du médecin du travail est préventif. Il consiste à éviter toute altération de la santé des agents du fait de leur travail, notamment en surveillant leurs conditions d’hygiène au travail, les risques de contagion et leur état de santé. Le médecin du travail est le conseiller de l’employeur, des agents, des représentants du personnel pour ce qui concerne l’amélioration des conditions de vie et de travail ; l’adaptation des postes, des techniques et rythmes de travail ; la protection des agents contre l’ensemble des nuisances (risques d’accidents du travail) ; l’hygiène de l’établissement.

Le service de santé au travail a une activité transversale dans son action de repérage, de prévention et de soutien.

2.2.2/ S’engager dans une démarche Contrat Local d’Amélioration des Conditions de Travail (CLACT)

Afin de permettre à l’établissement de poursuivre ses actions d’amélioration des conditions de travail, un dossier CLACT (Contrat Local d’Amélioration des Conditions de Travail) est déposé systématiquement depuis 2013. Ainsi, les financements du psychologue du travail, la mise en place de massage « bien-être » et le financement de la formation de Formateur PRAP (prévention des risques liés à l’activité physique) ont été obtenus.

L’établissement s’engage à travailler en lien avec les partenaires sociaux afin de déposer auprès de l’ARS au titre de chaque année un projet en vue d’obtenir le financement d’actions renforçant le repérage et la prévention des facteurs de risques et le soutien de ses professionnels.

2.2.3/ Repérer

Identifier les facteurs de risques professionnels dans l’établissement dans le Document Unique (DU) et mettre en place un plan d’actions

Le Document Unique est la retranscription écrite de l’inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail. Il doit évaluer les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs. C’est un document obligatoire qui s’enrichit au fil des années, en fonction de l’évolution des situations de travail. Il est réactualisé au minimum une fois par an.

L’identification des risques professionnels, obligation réglementaire, doit être complétée de l’élaboration, de la mise en œuvre et de suivi d’un plan d’actions de prévention et d’amélioration des risques professionnels.

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Le Document Unique de l’Établissement a été validé par les instances en 2014 et un plan d’actions a été élaboré sur les risques dont la cotation était la plus importante. Un plan d’actions portant sur tous les risques doit être élaboré et le document unique doit faire l’objet d’une évaluation régulière. 2.2.4/ Prévenir

o Démarche sur les Risques Psycho-sociaux (RPS) à poursuivre. Donner du sens à l’action

Les RPS sont la probabilité pour les personnels, lors de leur activité professionnelle, d’être exposés au stress, à l’épuisement professionnel, aux conflits relationnels, au harcèlement moral, aux violences internes et / ou externes et aux troubles musculo-squelettiques. La Direction de l’Établissement a engagé une démarche collective qui implique l’ensemble de l’encadrement et les représentants du personnel. Ce groupe est animé par la psychologue du travail. La démarche RPS a été validée par le CHSCT.

Sur la base d’un questionnaire envoyé en septembre 2014 à l’ensemble du personnel, une analyse effectuée par la psychologue du travail doit permettre d’établir un plan d’actions à mettre en place pour réduire les différents RPS dans l’établissement.

o Prévention, reconnaissance et prise en charge du handicap Sur proposition du médecin du travail, du médecin traitant ou sur demande de l’agent, quel que soit son statut, une reconnaissance de travailleur handicapé peut être demandée auprès de la MDPH (Maison Départementale des Personnes Handicapées).

Un accompagnement de l’agent est proposé par la médecine du travail en partenariat avec le SAMETH (Service d’Appui au Maintien dans l’Emploi des Travailleurs Handicapés) dont le financement est assuré par la contribution au FIPHFP (Fonds pour l’Insertion des Personnes Handicapées dans la Fonction Publique). La finalité de cette démarche est l’aménagement, le reclassement et / ou la reconversion professionnelle de l’agent.

Afin de permettre le maintien à l’emploi de ces personnels, l’Établissement s’engage avec le SAMETH à mettre en œuvre toutes actions visant à l’insertion des personnes handicapées ou en difficulté sur leurs postes de travail.

o Cellule de maintien et de retour à l’emploi (CMRE) La CMRE a pour objectifs la prévention de la perte d’une activité professionnelle pour des raisons de santé ou de situation de handicap ; l’étude des possibilités de maintien de l’agent à son poste de travail ou à un autre au sein de l’établissement ; l’accompagnement en cas de reclassement ou d’incompatibilité des capacités de l’agent à un poste au sein de l’établissement.

Conformément à son règlement de fonctionnement, la CMRE se réunit trimestriellement et est animée par l’infirmière santé au travail en lien avec la Direction des Ressources Humaines.

Par la mise en place de cette cellule, l’Établissement affirme sa volonté de réunir autour des problématiques de santé de ses personnels, les principaux acteurs tels que le service Santé au Travail (Médecin, Infirmière, Psychologue du Travail), Directrice RH et Directrice des Soins et représentants du personnel.

o Prévenir la sécurité des personnels La prévention de la sécurité des personnels est prise en compte dans le Document Unique.

L’Établissement protège ses personnels en engageant dans le plan d’actions du Document Unique toutes les mesures liées à leur sécurité.

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o Prévention de l’absentéisme :

� Améliorer les conditions de travail

Les règles de gestion des absences sont identifiées dans le guide de gestion du temps de travail.

Depuis 2014, l’Établissement s’est engagé dans une démarche visant à réduire l’absentéisme en améliorant les conditions de travail. Un groupe de travail constitué des responsables ou cadres de service, des représentants du personnel, de la Directrice des Ressources Humaines, de la Directrice des Soins et du service Santé au Travail, a élaboré un plan d’actions en termes de qualité de vie au travail, management et réglementation, qui a été validé par les instances.

Un suivi de l’absentéisme par pôle, service, catégorie professionnelle et type d’arrêt de travail est effectué régulièrement par les instances.

Le constat porté fin 2014 a permis d’identifier de nouvelles pistes d’amélioration des conditions de travail telles que la qualité de vie de la femme enceinte au travail, la réduction des accidents de travail et une action sur les arrêts maladie de moins de 6 jours.

Un suivi des indicateurs doit être effectué afin de s’assurer de la pertinence des actions engagées et, le cas échéant, permettre la mise en place de nouvelles actions.

� Mettre en place une expertise ergonomique

L’ergonomie est l’adaptation des systèmes de travail et d’usage à l’homme. Actuellement, l’Établissement ne dispose pas de l’expertise en interne qui lui permettrait d’évaluer sa conception technique et organisationnelle et son impact sur la santé des agents.

Dans une démarche de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail, l’Établissement a inscrit à son plan de formation le financement d’un master Sciences et Techniques en Santé afin que l’infirmière Santé au Travail dispose de cette compétence.

Afin de diagnostiquer les facteurs de pénibilité auxquels sont soumis ses agents, l’Établissement établira une cartographie de la pénibilité des postes afin de mieux prévenir les risques professionnels.

� Améliorer la prévention des Troubles Musculo-Squelettiques (TMS)

Dans la continuité de la démarche d’identification et de prévention des risques professionnels, le Centre Hospitalier de Fécamp a formé l’un de ses agents à la formation PRAP en février 2014 afin d’être en capacité d’analyser les situations de travail, d’adopter des améliorations techniques ou organisationnelles d’aménagement du poste de travail et de mobiliser les personnes concernées par la prévention des risques dans l’établissement.

La formation PRAP 2S est la déclinaison du PRAP pour les secteurs sanitaires, sociaux et d’aide à la personne, correspondant à nos services de soins. La formation PRAP IBC est la déclinaison du PRAP pour les secteurs de l’industrie, BTP et activité du bureau, correspondant à nos services administratifs, logistiques et techniques.

En 2015, sur la base de l’analyse des accidents de travail de l’année 2014, des leviers d’actions devront être identifiés par le groupe « Agir sur l’absentéisme » et être proposés aux instances.

De plus, afin d’impulser une véritable démarche de prévention, l’Établissement inscrira son formateur PRAP à une formation lui permettant de former d’autres formateurs dans l’objectif de déployer les actions de formations en interne et ainsi de diffuser la culture prévention aux agents.

� Accompagner la femme enceinte au travail

Dans un contexte où le Centre Hospitalier de Fécamp a engagé une démarche de prévention des Risques Psycho-Sociaux pour l’ensemble de ses professionnels, une attention particulière est apportée aux femmes enceintes afin de leur garantir une qualité de vie au travail nécessaire à leur état de grossesse.

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Cet engagement se traduit par la remise d’un livret qui a vocation notamment de présenter les dispositifs réglementaires relatifs à la grossesse. De plus, afin de mieux prendre en considération la situation de chaque agent enceinte, un temps d’échange entre l’agent, la DRH et le cadre du service est fixé pour déterminer les possibilités d’aménagement de son exercice professionnel. Un livret comprenant des informations relatives à sa santé, aux dispositions réglementaires et aux possibilités d’aménagement de son temps de travail lui sera remis au moment de sa déclaration de grossesse au bureau du personnel. Une plaquette sera à disposition des agents à la médecine du travail et à la DRH.

L’Établissement doit instaurer un suivi auprès des instances permettant d’évaluer l’impact de ces dispositions sur l’amélioration des conditions de travail des femmes enceintes.

2.2.5/ Soutenir

o Pérenniser le poste de psychologue du travail

Dans un contexte de plan de retour à l’équilibre de ses finances où l’Établissement doit optimiser ses organisations de travail, le niveau d’exigence vis-à-vis de ses personnels augmente.

Afin de prendre en considération cette dimension, un poste de psychologue du travail financé dans le cadre du CLACT a été créé le 10 mars 2014.

Conscient que l’accompagnement des professionnels par un psychologue du travail participe très largement à l’amélioration des conditions de vie au travail, l’Établissement inscrit dans ses effectifs la pérennité du poste de psychologue du travail.

o Renforcer le rôle du Groupe d’Écoute de la Souffrance au Travail (GEST)

Dans le cadre du précédent projet social, le GEST a été créé afin de prendre en considération tous les risques psycho-sociaux liés à l’environnement du travail. Ce groupe permet de favoriser la remontée d’expressions des personnels, d’accompagner les personnels en difficulté et de proposer des actions préventives ou correctives. Il est constitué d’un représentant de chaque organisation syndicale et du médecin du travail. La psychologue du travail et l’infirmière santé travail sont des interlocutrices du GEST.

Conformément à son règlement de fonctionnement, le GEST se réunit 4 fois par an ou sur demande de l’un des membres. Son fonctionnement est autonome.

Le Centre Hospitalier réaffirme le rôle du GEST notamment par toutes actions de formations dont ses membres pourraient avoir besoin.

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PROJET FINANCIER

Photo : J. GASTOUT

Budget

Activités

Recettes

Dépenses

Équilibre

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PROJET FINANCIER 2015 - 2019 1/ POINTS STRATEGIQUES � Assurer l’équilibre financier retraité sur toute la durée du plan 2015 – 2019 pour le H et ses annexes ; � Ne pas recourir à l’emprunt sur toute la durée du plan ni pour l’investissement (sauf pour l’IRM –GIE)

encore moins pour l’exploitation ; Poursuivre la politique de désendettement. � Assurer un niveau de trésorerie qui dans tous les cas ne sera pas inférieur à 6 millions d’euros ; � Assurer une CAF nette supérieure ou égale à 500 000 euros qui permettra de financer les entretiens

des locaux et des machines ainsi que les projets nouveaux (sauf IRM). � Organiser la fiabilisation des comptes au plus tard en 2019 ; � Mettre en place la FIDES de manière optimum en 2015 ; � Mettre en place les nouvelles technologies (nouvelles applications informatiques,

dématérialisation, paiement CB, etc...) pour les relations avec les partenaires extérieurs, notamment le trésor public ;

� Maintien des MIG et des FIR actuels sur toute la durée du plan ; � Maîtriser les dépenses notamment en appliquant les réformes liées à la future loi de santé et au

plan ONDAM 2015 – 2017 qui se déclinera par le CPOM 2014-2019 de l’Etablissement. 2/ ACTIVITES / RECETTES

2.1/ AUGMENTATION PRÉVUE SUR LE PÉRIMÈTRE MÉDICAL ACTUEL

� Augmenter l’activité en terme de GHS de 1 % par an. � Augmenter la recette T2A liée aux GHS de 1 % par an afin d’absorber la baisse des tarifs de 1%

annoncée. � Augmenter les consultations externes (CCAM et NGAP) en terme de volume de 1% par an. � Augmenter la recette T2A liée aux consultations externes (CCAM et NGAP) de 1% par an. � Passage du secteur SSR de la Dotation à la T2A à 50 % et de manière progressive pour

atteindre 100 % en 2019 : 2016 = + 100 000 euros 2017 = + 200 000 euros 2018 = + 300 000 euros 2019 = + 400 000 euros

� Maintenir le niveau d’activité et de recettes des EHPAD. Envisager une hausse des tarifs. � Baisse des tarifs des prix de journée à raison de 3% par an à compter de 2015 et jusqu’à

atteindre le tarif issu des CREA ; � ATU au dessus de 17 500 passages à compter de 2017. FAU augmentée de 172 000 € � Baisse des tarifs des GHS de –1% par an.

2.2/ AUGMENTATION PRÉVUE SUR LES NOUVEAUX PROJETS DU PROJET DE SANTÉ

� Plan ONDAM (réduction du capacitaire et mise en place des alternatives à l’hospitalisation

complète): o HAD :

2015 : CR équilibré 2016 : CR excédentaire de 80 000€ 2017 : CR excédentaire de 120 000€ 2018 : CR excédentaire de 150 000€ 2019 : CR excédentaire de 200 000€

o HDJ polyvalent de 10 à 15 lits : + 15 000€ en 2018, 85 000€ en 2019

o Ambulatoire concernant la chirurgie mais aussi la médecine : + 15 000€ en 2018, 85 000€ en 2019

� Projet Court Séjour Gériatrique : + 100 000 euros à compter de 2016

� Projet addictologie hospitalisation: + 50 000 euros à compter de 2016

� Projet Imagerie dont IRM : + 100 000 euros à compter de 2018

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3/ DEPENSES

3.1/ SUR LE PÉRIMÈTRE MÉDICAL ACTUEL

� Application des réformes liées à la future loi de santé et au plan ONDAM 2015 – 2017. � Augmentation des charges de titre 1 (évolution naturelle GVT etc..) de 2% par an. � Réduction des dépenses liées à l’absentéisme (plan de lutte contre l’absentéisme) pour

atteindre à la fin du plan la moyenne nationale sur les secteurs MCO et Gériatrie. � Réduction des charges de titre 2 et 3 de 120 000 euros par an pour toute la durée du plan

(CPOM 2014-2019) � Réduction des charges de la dette due au remboursement des emprunts et au fait que l’on

n’emprunte pas sur la durée du plan. � Dépenses d’amortissements en baisse.

3.2/ SUR LES PROJETS NOUVEAUX � Pour les projets nouveaux, la recette dimensionnée ci-dessus est la différence entre les recettes

et les dépenses. � Impact investissement : IRM en 2018. Dépense d’environ 1 Million d’euros pour la machine et les

travaux à partager dans le cadre d’un GIE (60 % - 40%). Pour les autres projets, pas d’impact significatif.

PGFP 2015 2016 2017 2018 2019

Charges

Titre 1 - Charges de personnel

29 833 855,60 30 736 882,71 31 351 620,36 31 978 652,77 32 618 225,83

Titre 2 - Charges à caractère médical

5 630 814,84 5 851 414,84 5 821 414,84 5 791 414,84 5 761 414,84

Titre 3 - Charges à caractère hôtelier ou général

4 507 697,90 4 539 447,90 4 444 447,90 4 349 447,90 4 254 447,90

Titre 4 - Charges d'amortissements, de provisions, financières & exceptionnelles

4 765 694,87 4 448 442,23 4 206 524,58 4 207 165,76 4 182 554,53

Total des charges 44 738 063,21 45 576 187,68 45 824 007,68 46 326 681,27 46 816 643,10

Produits

Titre 1 - Produits versés par l'assurance maladie

27 588 807,40 28 818 665,40 29 377 917,40 29 747 917,40 30 247 917,40

Titre 2 - Autres produits de l'activité hospitalière

4 012 809,39 3 984 809,39 3 950 809,39 3 916 809,39 3 882 809,39

Titre 3 - Autres produits 13 078 076,58 12 707 076,58 12 704 454,75 12 804 454,75 12 804 454,75

Total des produits 44 679 693,37 45 510 551,37 46 033 181,54 46 469 181,54 46 935 181,54

Résultat prévisionnel CRP Principal

-58 369,84 -65 636,31 209 173,86 142 500,27 118 538,44

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CAF 2015 2016 2017 2018 2019

Résultat prévisionnel -58 369,84 -65 636,31 209 173,86 142 500,27 118 538,44

675 - Valeur nette comptable des éléments d'actif cédés

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

68 - Dotation aux amortissements et aux provisions

3 992 920,52 3 980 662 ,88 3 808 834,35 3 899 964,36 3 929738,76

775 - Produit de cession des éléments d'actifs cédés

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

777 - Quote-part subventions d'investissement viré au compte de résultat

-149 003,02 -149 003,02 -146 381,19 -146 381,19 -146 381,19

78 - Reprise sur amortissements et provisions

-333 921,00 -3 705,76 -33 277,29 -93 350,61 -90 060,56

Capacité ou insuffisance d'autofinancement

3 451 626,66 3 762 317,79 3 838 349,73 3 802 732,83 3 811 835,45

Remboursement en capital

-2 942 565,00 -2 785 529,00 -2 561 239,00 -2 548 898,00 -2 549 591,00

CAF NETTE 509 061,66 976 788,79 1 277 110,73 1 253 834,83 1 262 244,45

TOTAL CAF NETTE SUR 5 ANS

5 279 040,30

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Développement

Durable

Maintenance

Informatique

Équipements

Biomédicaux

Travaux

PROJET INVESTISSEMENT

Photo : J. GASTOUT

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PROJET INVESTISSEMENT - PLAN PLURIANNUEL D’INVESTISSEMENT 2015-2019

1/ LES OBJECTIFS STRATEGIQUES Le Projet d’Etablissement répondra :

- A la stratégie Nationale et Régionale - Au CPOM existant - Aux exigences du projet médical validé à l’automne dernier - Aux exigences de désendettement du CHI - A une logique d’optimisation et d’efficience dans un cadre budgétaire équilibré sur les cinq

années du plan. - A une amélioration de l’offre de soins - A une amélioration de la prise en charge des patients - A une amélioration des conditions de travail des personnels - A une meilleure utilisation des locaux - A une meilleure mutualisation des équipements biomédicaux, logistiques, techniques - A une démarche de développement durable

2/ CAPACITE D’INVESTISSEMENT DU CHI SUR 2015-2019

Le Projet Financier permet de mettre en évidence :

� Un équilibre budgétaire retraité pour les cinq années du plan.

� Un non recours à l’emprunt pour financer les projets hormis le projet d’IRM dans le cadre d’un G.I.E.

� Une Capacité d’AutoFinancement (CAF) nette d’au moins 500 000 € / an. L’enveloppe investissement disponible sera donc d’au minimum 2.5 M € pour 2015-2019.

� Un désendettement qui se poursuivra sur la durée du plan.

2015 2016 2017 2018 2019

Capital 2 942 565 € 2 785 529 € 2 561 239 € 2 548 898 € 2 549 591 €

Intérêts 1 746 794 € 1 592 483 € 1 543 269 € 1 465 804 € 1 387 307 €

Capital restant dû

45 544 731 € 42 759 201 € 40 197 962 € 37 649 064 € 35 099 472 €

� Un éventuel recours à la trésorerie pour financer des projets au moins équilibrés sur le plan médico

économique

3/ PROJET D’INVESTISSEMENT

Le Projet d’Investissement devra répondre aux besoins d’entretien des locaux, des équipements et des Systèmes d’Information et devra permettre de déployer les projets du Projet de Santé 2015 – 2019.

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PLAN INVESTISSEMENT 2015 - 2019

2015 2016 2017 2018 2019

Enveloppes annuelles

Matériels biomédicaux 104 500 € 180 000 € 180 000 € 180 000 € 180 000 €

Travaux et installations techniques 120 000 € 200 000 € 200 000 € 200 000 € 200 000 €

Informatique + FIDEL 135 000 € 200 000 € 200 000 € 200 000 € 200 000 €

Logistique et Hôtelier 98 800 € 180 000 € 180 000 € 180 000 € 180 000 €

Intéressement 30 000 € 30 000 € 30 000 € 30 000 € 30 000 €

Urgences 25 000 € 25 000 € 25 000 € 25 000 € 25 000 €

Développement durable 20 000 € 20 000 € 20 000 € 20 000 €

Projets nouveaux HAD 60 000 €

Consultation Goderville 23 000 €

Court séjour gériatrique de 20 lits 80 000 €

Échographes 180 000 € Provision 2ème tranche Moulins au Roy

115 000 €

PASA 80 000 €

Système d'impression 75 000 €

Hôpital de jour 15 places 50 000 €

Réseau ville hôpital 5 000 € IRM (pas d'amortissements car GIE)

600 000 €

Unité handicapés vieillissants en lien avec problématique des chambres doubles

250 000 €

Création d'une UCC 100 000 €

Adaptabilité des locaux 50 000 € 50 000 € 50 000 € 50 000 €

Table de radiologie 200 000 €

AUTOCOM 200 000 €

Projet n’ayant pas d’impact sur notre Projet d’Investissement

Participation à la création d’un réseau de chaleur au bois à Fécamp

Utilisation des locaux libérés par la psychiatrie

Utilisation des locaux de Maniquerville

Création d’une maison d’accueil spécialisée (MAS)

Relocalisation de l’IFSI (Pas dans notre Projet d’Investissement)

TOTAL 1 046 300 € 1 170 000 € 1 385 000 € 1 585 000 € 885 000 €

TOTAL 2015 - 2019 6 071 300,00

L’IRM sera financée par un emprunt, et il est prévu d’avoir recours à la trésorerie pour un montant de 250 000€.

CAF Nette sur 5 ans : 5 279 040,30€, auxquels il faut ajouter 250 000€ de prélèvement sur la trésorerie et 600 000€ d’emprunt pour l’IRM, soit une recette prévisionnelle totale de 6 129 040,30€ pour une dépense prévisionnelle totale de 6 071 300€.

Des recrutements supplémentaires seront nécessaires pour faire fonctionner correctement les projets nouveaux (HAD, IRM, Réseau Ville/Hôpital, CSG....)

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Évolutivité

PROJET SYSTEME D’INFORMATION

Photo : J. GASTOUT

Fiabilité

Sécurité

Performance

Communication

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PROJET SYSTEME D’INFORMATION Le Centre Hospitalier Intercommunal du Pays des Hautes Falaises a connu 4 schémas directeurs tout au long de son informatisation. (Période 1992 à 2014). Ce nouveau schéma directeur intervient dans une période de grandes réformes, de difficultés financières, de grands projets nationaux et bien entendu d’évolutions techniques permanentes. 2/ LES AXES STRATEGIQUES

Il se doit néanmoins d’essayer de définir les grandes lignes de ces cinq prochaines années en assurant la cohérence des nouvelles actions avec :

� Le respect du CPOM - Achever l’informatisation de la production des soins, - Alimenter Trajectoire et ultérieurement le Répertoire Opérationnel des Ressources, - Atteinte des indicateurs Hôpital Numérique « Productions de soins », sur le domaine fonctionnel

« Dossier Patient » et les prescriptions électroniques qui alimentent le bilan de soins, - Mise en œuvre et maintien des dispositifs de communication avec les dossiers partagés régionaux

= interfaçage avec le dossier périnatalité, - Mise en œuvre et maintien des dispositifs de télémédecine, migration des actes de télé imagerie

(avis de neurochirurgie CHU ROUEN) sur la plateforme PRATIC.

� Déploiement du projet de santé - Réaliser le déploiement du dossier patient informatisé pour les 2 unités de SSR et l’Unité de soins

de Longue Durée en 2015 puis déployer tous les EHPAD en 2016, - Développement des relations avec l’extérieur avec l’ouverture du SIH aux professionnels de

santé, o via la messagerie sécurisée : offrir à chaque professionnel de santé la possibilité de pouvoir

envoyer des données médicales en toute sécurité et conformité, o via le site Internet de l’établissement,

- Développement des partenariats, - Optimisation du système d’information de l’hôpital avec la clinique, - Mise en place d’un service « Hospitalisation à domicile ».

� L’adaptabilité rendue nécessaire avec à ce jour la méconnaissance des répercussions réelles du Projet de loi de santé (périmètre des mutualisations des systèmes d’information souhaitées dans le futur cadre des GHT),

� La mise en place des dossiers nationaux - La solution de messagerie sécurisée MS SANTE, - L’alimentation du Dossier médical Partagé (DMP), - La mise en œuvre du Dossier pharmaceutique (DP), - Le déploiement de la politique de sécurité du système d’information de santé préconisée par

l’ASIP SANTE (PSSI).

� Adhérer aux réseaux régionaux et aux plateformes régionales - Réseau SYRHANO, - Réseau PRATIC, - Utilisation du portail du GCS Télésanté de Haute Normandie, - Réseau Périnatalité, - Dossier communicant de cancérologie, - Réunions de concertation pluridisciplinaire (RCP).

� Le suivi des indicateurs OSIS & DIPISIH - Suivre la progression de la mise en place du socle prioritaire (OSIS), - Mettre à jour les indicateurs concernant l’informatisation de la production de soins (Indicateurs D2

et D3), - Déclarer le nombre d’incidents techniques, nombres d’actes de télé médecine (indicateurs inclus

dans le suivi contractuel régional).

� Les évolutions réglementaires à mettre en œuvre à l’aide de nouvelles technologies (Projets FIDES et PESV2, mise en œuvre de solutions de dématérialisation),

� Les contraintes : augmentation des coûts de maintenance, ressources humaines disponibles, budgets resserrés, obligations de sécurité.

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3/ LA STRATEGIE DU SIH Le Centre Hospitalier a choisi une solution technique d’infogérance avec le MIPIH (hébergeur agréé de données de santé). Le contrat d’hébergement souscrit est de 5 années (2012/2017). A ce jour, le maintien de ce mode de fonctionnement semble inéluctable. Néanmoins, la stratégie du système d’information pour la période 2017/2019 va réellement se poser. L’arrivée des décrets de la nouvelle loi de santé, la création des GHT, les évolutions en local du système d’information nécessitent une remise en cause de notre solution actuelle. Un audit du système d’information parait utile afin d’aborder dans les meilleures conditions les années 2017/2019. Ce document stratégique doit permettre d’appréhender les aspects juridiques, techniques et économiques. Plusieurs scénarii se dégagent : Solution 1 : Maintenir la solution d’infogérance actuelle, Solution 2 : Rapatrier le système d’information hospitalier en local avec les applications actuelles, Solution 2bis : Rapatrier le système d’information en local en mutualisant l’ensemble des applications administratives et médicales avec la CHT. Un rapatriement des serveurs en local, quitter PASTEL, EMAGH2 et AGIRH pour utiliser les applications de la CHT (à priori la gamme CPAGE). Cela signifierait une nouvelle refonte du système d’information pour notre établissement sachant qu’à ce jour celle-ci vient d’être réalisée et est à peine terminée. Solution 3 : Changer uniquement d’hébergeur en passant par le GHH en maintenant l’utilisation des logiciels actuels. La condition de cette solution fait que le Groupe Hospitalier du Havre devra obtenir l’agrément d’hébergeur agréé de données de santé. Solution 3bis : Être Hébergé par le Groupe Hospitalier du Havre en utilisant la gamme CPAGE.

Schéma de l’infrastructure info gérée du CHIC

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4/ LE DEVELOPPEMENT DURABLE

- 330 postes de travail « Clients légers » (Réduction de la consommation électrique),

- 85 % des serveurs de l’établissement virtualisés (Réduction de la consommation électrique et de l’utilisation des climatisations),

- Mise en fonction d’écrans sur chariots mobiles avec détecteur de présence (veille automatique après 2 minutes d’inactivité),

- Remplacement du parc impression courant 4ème trimestre 2015 (moins de points d’impression, mise en œuvre de scanners pour limiter l’impression, matériels de dernière génération moins polluants).

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PROJET LOGISTIQUE

Transport

Magasin

Achats

Blanchisserie

Restauration

Entretien

des locaux

Services

Techniques

Photo : J. GASTOUT

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PROJET LOGISTIQUE

1/ ACHATS ET SERVICES ECONOMIQUES

En 2014, le montant des achats du CHI du Pays des Hautes Falaises s’élève à 11 052 800 euros (1 026 060.72 en investissement et 10 026 740 en fonctionnement, Titre 2 et Titre 3.

Les 10 principaux postes de dépenses concernent : - Les médicaments (3 millions €) - L’alimentation (1 million €) - L’eau – le chauffage – l’électricité (600 000€) - Les dispositifs médicaux/ petit matériel médical (400 000€) - Les assurances (300 000€) - La maintenance autre que non médicale (260 000€) - Les produits d’entretien (200 000€) - La maintenance du matériel médical (145 000€)+ maintenance du scanner (43 000€)= 188 000€ - Les autres prestations diverses (175 000€) - Les produits d’incontinence (150 000€)

Les achats du CHI sont réalisés par les services achats de l’établissement. La cellule achat du CHI du Pays des Hautes Falaises s’inscrit dans le programme PHARE et passe les marchés.

- En 2014, les marchés réalisés par le CHI du pays des Hautes Falaises représentent 3 200 000 M€. Le CHI a en 2014 réalisé 10 procédures adaptées (MAPA) et 2 procédures formalisées (ex Appel d’Offres).

- La part des achats groupés incluant les spécialités pharmaceutiques est de 3 375 000 M€ en 2014.

- La part des achats sans procédure représente 3 390 000 M€. - A l’horizon 2019, il est envisagé d’acheter l’ensemble des produits de titre 2 et de titre 3 soit en

groupement d’achat soit en procédure locale. L’objectif est de réduire les achats sans procédures, de passer de 3,4 M€ à 2,9M€. Cela entraînera un gain pour le CHI de 15 000€.

- A partir de 2015, nous réaliserons 8 marchés en groupement avec le GCS Hacom 276. Il est envisagé 6 autres marchés en groupement avec entre autres le GCS Sant’Estuaire.

- Le CHI du Pays des Hautes Falaises va élaborer son premier Plan Actions Achat en 2015 en intégrant les objectifs du CPOM 2014-2019. Il prévoit une économie de 600 000 euros soit 120 000 euros par an ce qui correspond à 5,4% de gain achats réalisés en 2014. En 2015, il a été prévu une efficience globale de 100 000 €.

Afin de suivre l’évolution des dépenses, d’en assurer la maîtrise et instaurer un dialogue de gestion, des tableaux de bord de suivi des dépenses sont mis en œuvre pour tous les prescripteurs.

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2/ MAGASIN

Le magasin et le service interne ont des fonctions variées : passation des commandes aux fournisseurs, réception, stockage, préparation de commande des services, transport interne… Quatre grands projets sont nécessaires pour optimiser la gestion de ce service et des activités afférentes.

2.1/ FORMALISATION DES PROCÉDURES � Définir et écrire les procédures nécessaires en suivant les processus.

2.2/ RÉORGANISATION DU MAGASIN � Redéfinition des surfaces et des lieux de stockage (abattage des cloisons,…) � Optimisation de l’espace de stockage (modifications du placement et des hauteurs

d’étagères, des zones de stockage des palettes…) � Réorganisation des emplacements produits (produits les plus utilisés = produits les plus

accessibles) � Création d’une zone d’attente pour les réceptions et livraisons

2.3/ NUMÉROTATION DES ÉQUIPEMENTS DE L’HÔPITAL � Mise en place d’un système de numérotation des biens de l’Hôpital et d’un système

informatique pour la gestion de ces biens, pour avoir un inventaire exact des actifs de l’Hôpital.

2.4/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…) � La logistique s’inscrit dans la continuité des projets des pôles. Le magasin préparera

notamment les commandes des patients de l’HAD.

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3/ BLANCHISSERIE

L’établissement possède une blanchisserie industrielle relativement récente (2009) pour traiter le linge plat et le linge de résidant. Elle traite le linge des différents services de l’hôpital, des EHPAD, du CSAPA et de l’IFSI. Elle assure des prestations de linge pour la maison de retraite de Fauville et la Clinique de l’Abbaye moyennant une convention. Elle traite environ 2,3 tonnes de linge par jour. Elle pourrait traiter entre 0.1 et 0.2 tonnes de linge supplémentaire quotidiennement en réajustant les effectifs et en adaptant les locaux.

3.1/ CIRCUIT DU LINGE Étude sur le circuit du linge pour assurer un approvisionnement en temps et en heure des services et dans les meilleures conditions de travail possibles (linge plat, vêtements de travail et vêtement des résidants, traçabilité) Uniformatisation des pratiques entre les différents secteurs (MCO, gériatrie…) Étude sur la traçabilité des armoires de linge (mise en place de codes-barres…)

3.2/ HYGIÈNE Garantir une propreté visuelle et microbiologique du linge (analyses, lessives…) en lien avec la méthode RABC

3.3/ MAINTENANCE Pérenniser l’outil de production en optimisant son fonctionnement (mise en place d’une Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur, réflexion sur l’internalisation de la prestation de maintenance, construction d’un plan de renouvellement des équipements en lien avec le circuit du linge)

3.4/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…) La logistique s’inscrit dans la continuité des projets des pôles. La prise en charge du Court Séjour Gériatrique et de l’hôpital de jour, par exemple, augmentera d’environ 8 000 kg la production annuelle de la blanchisserie. Le Service Blanchisserie pourra être amené à prendre en charge le linge de certaines collectivités du territoire.

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4/ RESTAURATION

Avec une production de 440 000 repas par an, le service restauration assure la fourniture des repas pour l’hôpital et les EHPAD. Il délivre environ 3 000 repas annuels pour le centre de jour du GHH et 1 700 repas annuels pour les crèches de Froberville et des Loges. Le service travaille en liaison froide. La cuisine datant de 2006, des investissements sont à prévoir pour renouveler les machines sur les prochaines années. Elle peut encore produire environ 150 repas de plus par jour en adaptant le personnel.

4.1/ QUALITÉ, HYGIÈNE ET SÉCURITÉ ALIMENTAIRE � Garantir et maintenir une qualité de prestations, une bonne hygiène et une bonne sécurité

alimentaire pour éviter toute contamination notamment en appliquant et mettant à jour le Plan de Maitrise Sanitaire (HACCP, bonnes pratiques d’hygiène et traçabilité).

4.2/ PRISE EN CHARGE DE LA NUTRITION � Améliorer la prise en charge nutritionnelle des patients et/ou résidants en mettant en œuvre les

projets définis dans le Projet de Soins, comme : o le manger-main, o la recherche de produits adaptés aux goûts et besoins des patients et/ou résidants (le

manger plaisir, la prise en compte des goûts de chacun…) o la poursuite du régime adapté au diabète gestationnel…

4.3/ OUTIL INFORMATIQUE (CHANGEMENT DE VERSION) � Améliorer la méthode de gestion de prise de commande des repas en lien avec le DPI

4.4/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…) � La logistique s’inscrit dans la continuité des projets

des pôles. La production annuelle du service restauration augmentera d’environ 5 000 repas avec la prise en charge du Court Séjour Gériatrique en 2016 et d’environ 3 000 repas avec la mise en place de l’hôpital de jour en 2017. La restauration pourra également prendre en charge les collectivités du territoire.

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5/ ENTRETIEN DES LOCAUX

L’entretien des locaux du CHI comporte différents fonctionnements selon les sites : - Une équipe centrale d’entretien pour l’Hôpital - Des équipes de CUI et agents mis à disposition par un prestataire pour les EHPAD - Une équipe d’un agent titulaire et de 2 CUI pour l’IFSI - Un agent titulaire au CSAPA Selon les sites, les tâches de bio-nettoyage sont réparties entre l’équipe de bio-nettoyage et les services de soins.

5.1/ QUALITÉ DE PRESTATIONS � Garantir et conserver une qualité de prestation sur l’Hôpital, notamment qualité de nettoyage,

traçabilité, évaluations diverses, formations sur l’hygiène, formations manutention des charges…

� En lien avec les Cadres des EHPAD, améliorer la qualité de prestation sur les EHPAD en leur apportant le soutien nécessaire (Notamment : conseils, qualité de nettoyage, réactualisation des protocoles et traçabilités, évaluations diverses, formations sur l’hygiène, information pour consulter les protocoles…)

� En lien avec les cadres des EHPAD, retravailler sur l’organisation de l’entretien des locaux sur l’ensemble des sites externes (mise en place de référentes, adaptation de l’amplitude horaire de travail en fonction des besoins…)

5.2/ NOUVELLES TECHNIQUES DE NETTOYAGE � Étudier et mettre en place de nouvelles techniques de nettoyage tant sur PropEclair que sur les

services de soins (Mise en place de nouveaux matériels : machine à vapeur, microfibre, centrale de dilution…)

5.3/ GESTION DU MATÉRIEL ET DES PRODUITS � Améliorer la gestion du matériel et des produits (chariot ménage, auto laveuse, mono brosse,

aspirateur…) Travail à réaliser : recenser, uniformiser et mettre en place des traçabilités sur l’utilisation et l’entretien du matériel, faciliter l’accès et améliorer le stockage des matériels, participer aux choix d’achat en donnant les recommandations…

5.4/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…) � La logistique s’inscrit dans la continuité des projets des pôles.

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6/ TRANSPORT

L’établissement a en son sein un service transport réalisant 2 types de transport :

- Les transports logistiques de linge, d’alimentation, de courriers et colis divers représentent 40 000 à 45 000 kilomètres par an pour 3 véhicules. Ils desservent les différents sites sur un périmètre de 40 km.

- Le transport sanitaire assure environ 200 transports de personnes par an. Il prend en charge également les examens ou analyses et les transports de sang (entre 450 et 500 par an). Deux véhicules sont nécessaires à cette activité.

Le service transport gère l’ensemble du parc de véhicules de l’établissement : 27 véhicules en 2014 pour un total chaque année d’environ 240 000 à 250 000 kilomètres réalisés.

6.1/ QUALITÉ DE PRESTATION DES TRANSPORTS � Garantir et conserver une bonne qualité de prestations pour l’ensemble de l’hôpital et de ses

sites tant sur les transports logistiques que sanitaires

6.2/ MATÉRIEL ET PRODUITS � Améliorer la gestion du matériel et des produits en sensibilisant les conducteurs à l’entretien des

véhicules et au suivi des traçabilités d’entretien (maintenance et hygiène)

6.3/ CONDUITE � Mettre en place des formations sur la conduite (rappel du code de la route, conduite en

conditions difficiles, éco-conduite…)

6.4/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…) � La logistique s’inscrit dans la continuité des projets de pôles. Pour le service transport, il y a

notamment la mise en œuvre du projet HAD qui augmentera d’une part le nombre de livraisons à effectuer et d’autre part le nombre de véhicules (une douzaine) au terme du déploiement du projet.

� Le Service Transport pourra être amené à effectuer des livraisons pour les collectivités du territoire.

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7/ DECHETS

L’établissement a mis en place un groupe de travail sur les déchets en juillet 2013. Ce groupe de travail a pour objectif de gérer l’ensemble des filières déchets en valorisant au maximum chaque déchet ou en minimisant son coût d’élimination. En 2014, l’élimination des DASRI a coûté 25 000€ pour l’élimination de 31.5 tonnes de DASRI (soit 3 000€ et 6 tonnes de DASRI de moins qu’en 2013).

7.1/ CRÉATION ET/OU VALORISATION DE NOUVELLES FILIÈRES DÉCHETS � Mettre en place de nouvelles filières pour permettre d’éliminer et de détruire ou recycler les

déchets dans la bonne filière afin de respecter l’environnement et donc de diminuer les pollutions (bouchons plastiques, déchets liés aux chimiothérapies, cartouches d’encre…).

7.2/ FILIÈRES DÉCHETS � Créer des documents définissant l’ensemble de chaque filière et centraliser les documents

d’élimination (traçabilité) pour formaliser les filières déchets.

7.3/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…) � La logistique s’inscrit dans la continuité des projets des pôles.

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8/ MAINTENANCE

Les services techniques sont constitués d’une équipe dotée de compétences spécifiques : électricité, espaces verts, plomberie/chauffage, menuiserie... Tous les professionnels de ces services sont toutefois polyvalents et peuvent intervenir sur tous les sites. Le service a notamment en charge les activités suivantes : maintenance préventive et curative, prévention et lutte contre la légionellose, suivi des contrôles externes obligatoires .... Chaque année, il y a environ 4 000 interventions curatives recensées.

8.1/ AMÉLIORER LE SUIVI DES TRAVAUX DE MAINTENANCE � Les maintenances réglementaires, les travaux de maintenance préventifs et curatifs sont

réalisés par les services techniques soit par le biais de l’équipe interne de maintenance soit par des contrats de maintenance. La mise en place d’une Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO) fournira à terme un outil de gestion et de pilotage de la fonction maintenance.

8.2/ FORMALISER UNE POLITIQUE DE MAINTENANCE � En formalisant les plans de maintenance préventive

8.3/ AMÉLIORER L’EFFICACITÉ ÉCONOMIQUE D’UNE ACTIVITÉ SUPPORT � Un bilan coût/efficacité de la gestion de la maintenance de la blanchisserie va permettre de

ré-internaliser cette prestation

8.4/ ADAPTATION AUX AUTRES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT (PROJET MÉDICAL, SIH, COMMUNICATION…) � En adaptant les travaux nécessaires aux différents projets, notamment les besoins en locaux

pour les nouvelles activités définies dans le projet médical.

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Développer la

communication

interne

et externe

Internet - Messagerie

Flash Info

Livrets

d’accueil

Presse

PROJET COMMUNICATION

Photo : J. GASTOUT

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PROJET DE COMMUNICATION - DEVELOPPER LA POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE

1/ LES OBJECTIFS STRATEGIQUES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION

1.1/ LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION DÉFINIS POUR L’EXTERNE

- Faire connaître le Projet de Santé et le Projet d’Etablissement 2015-2019 à la population du territoire et à l’ensemble des professionnels de santé

- Répondre à la demande croissante des usagers. - Valoriser l’image de l’Établissement et le travail des équipes auprès des professionnels de santé

et des usagers - Faire connaître et valoriser nos activités au sein de la Communauté Hospitalière de Territoire - Médiatiser les projets « Culture » à l’Hôpital

1.2/ LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION DÉFINIS POUR L’INTERNE

- Informer les personnels des différents projets en particulier le Projet d’Etablissement et le Projet de Santé.

- Faire circuler l’information entre les professionnels de l’Établissement et entre les différents professionnels libéraux du Territoire de Santé.

- Développer la communication interne institutionnelle. - Clarifier les circuits de communication interne et externe. - Valoriser en interne et externe les initiatives des équipes de l’Établissement. - Développer les projets « Culture » à l’Hôpital

2/ LES MOYENS DE MISE EN ŒUVRE DE LA POLITIQUE COMMUNICATION

2.1/ LES MOYENS HUMAINS DE LA POLITIQUE COMMUNICATION

Création d’un 0.5 ETP chargé de Communication.

2.2/ LES MOYENS EXTERNES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION

� Plaquette de diffusion des projets en particulier Projet de Santé et Projet d’Etablissement

� Utilisation du site internet

� Utilisation de la messagerie et de la messagerie sécurisée

� Médias locaux et nationaux

� Réalisation d’un film sur les activités médicales de l’Hôpital, par un prestataire.

� Utilisation de réseaux sociaux.

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2.3/ LES MOYENS INTERNES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION

� Flash Info mensuel

� Bulletin semestriel

� Site intranet

� Livrets d’accueil pour les Patients et Résidants

� Livrets d’accueil des nouveaux personnels, des internes et des nouveaux praticiens, des

étudiants.

� Panneaux d’affichage

� Note de service et Note d’information

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Axe Economique

Axe

Environnemental

Axe Social

Planète

Générations futures

PROJET DEVELOPPEMENT DURABLE

Photo : J. GASTOUT

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SYNTHESE DEVELOPPEMENT DURABLE

Avant tout, il convient de repréciser la définition de Développement Durable telle que définie dans le rapport Brundtland (1987) : « Le développement durable doit répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs et correspond aux devoirs des générations actuelles de transmettre un monde vivable, viable et reproductible »

De plus, "L’hôpital a par sa vocation, ses missions et ses activités, une plus grande responsabilité et un devoir d’exemplarité dans la mise en place d’une stratégie de développement durable" (34e congrès de la fédération internationale des hôpitaux à Nice). Soucieux et conscient de l’impact de ses activités sur l’environnement, le CHI s’est engagé depuis la fin de l’année 2012 dans une dynamique de Développement Durable dont le suivi est assuré par une Commission Développement Durable.

Notre établissement a élaboré en 2013 son Diagnostic Développement Durable dont l’organisation s’est appuyée sur les 8 critères de développement durable définis par le référentiel de certification des établissements de santé Version 2010 de la HAS : - Engagement dans le développement durable - Qualité de vie au travail

- Achats éco-responsables /approvisionnements - Gestion de l’eau

- Gestion de l’air - Gestion de l’énergie

- Hygiène des locaux - Gestion des déchets

Ceux-ci ont été complétés par 3 autres thèmes, peu abordés à travers ces 8 critères : - Biodiversité - Bruit / autres nuisances (olfactives, visuelles…)

- Mobilité

Le Projet d’Etablissement 2015 / 2019 vise à poursuivre cette démarche de développement durable et à définir en la matière une véritable politique transversale, qui touche tous les domaines de l’Hôpital. C’est pourquoi, notre établissement a adopté un programme pluriannuel d’actions (+ de 35 actions à mener) couvrant les 3 axes traditionnels du développement durable. Les axes prioritaires seront de 3 natures :

� Axe économique : o Favoriser la dématérialisation de documents o Favoriser les achats éco-responsables

� Axe environnemental : o Maitriser les énergies et les consommations o Gestion des déchets et favoriser le recyclage o Les gestes quotidiens

� Axe social : o Prévention des risques professionnels dans le cadre du document unique o Amélioration de la qualité de vie au travail notamment les axes retenus dans le plan

d'action du projet social de l'établissement o Plan de déplacement des personnels

Un lien étroit sera également tissé avec notre IFSI / IFAS afin de sensibiliser de manière précoce les futurs professionnels intervenant dans nos structures hospitalières.

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SYNTHESE DU PROJET D’ETABLISSEMENT 2015-2019 1/ PROJET MEDICAL

- Augmenter le capacitaire et transformer des lits d’hospitalisation complète en hospitalisation de jour.

- Reconquérir la patientèle du Pôle Mère-Enfant - Installer et exploiter un IRM - Créer un réseau Ville – Hôpital - Création d’un Hôpital de jour ou de semaine en médecine

- Projet Hospitalisation à Domicile (HAD)

2/ PROJET DE SOINS

2.1/ AXE PARCOURS PATIENT - Fluidifier et sécuriser le parcours patient au sein des secteurs de l'établissement, avec les

secteurs de la clinique, les autres établissements et les réseaux de ville. - Identifier les processus de prise en charge tout au long du parcours de soin, identifier les risques

à priori et à posteriori et mettre en œuvre les actions visant à leur maîtrise à chaque étape. - Assurer la qualité des transmissions et de l'information nécessaires à la continuité de la prise en

charge du patient à toutes les étapes de son parcours notamment avec la mise en œuvre du dossier patient informatisé (DPI).

2.2/ AXE QUALITÉ DE LA PRISE EN CHARGE - Structurer l’organisation institutionnelle de la participation des professionnels à la mise en

œuvre des axes du projet de soins en lien avec les sous-commissions de la CME. - Poursuivre et optimiser la prise en charge de la douleur pour tous les profils de patients ou

résidants. - Poursuivre et optimiser les actions de prévention des infections liées aux soins. - Promouvoir une alimentation équilibrée pour tous - Optimiser la sécurisation de la prise en charge médicamenteuse du patient à toutes les étapes

de son parcours de soin.

2.3/ AXE INFORMATION ET ÉDUCATION DU PATIENT ET DE SON ENTOURAGE - Développer et formaliser les actions de prévention, d'accompagnement et d’éducation

thérapeutique. - Développer les pratiques soignantes visant à informer le patient et son entourage concernant

les soins à toutes les étapes de sa prise en charge.

2.4/ AXE FORMATION ET DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES - Développer et adapter les compétences des personnels soignants, médico-techniques et de

rééducation en corrélation avec les axes du projet médical (addictions, gériatrie, oncologie, cardiologie, pédiatrie, urgences....)

- Développer et actualiser les compétences des personnels chargés de la Prise en charge de personnes âgées présentant des troubles du comportement de types démence et/ou de communication

- Sensibiliser à la spécificité de la Prise en charge des adultes déficients mentaux à chaque étape de leur parcours de soins.

- Développer et actualiser les compétences des personnels en Soins Palliatifs - Développer la mise en place des actions DPC - Impulser une dynamique d'analyse et d'évaluation des pratiques professionnelles pour

l'ensemble des personnels infirmiers, médico techniques et de rééducation.

2.5/ AXE PARTICIPATION AUX FORMATIONS INITIALES - Participer à la formation initiale des professionnels. Développer le tutorat des étudiants.

Structurer l'accueil et le tutorat des élèves et étudiants en lien avec les organismes de formation.

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3/ PROJET QUALITE

- Maintenir l’effort de développement de la culture d’amélioration continue de la qualité et de la sécurité dans tous les secteurs d’activité afin d’offrir les meilleures prestations possibles aux usagers.

- Lever la réserve et les 5 recommandations de la certification V2010 - Préparer la V2014 4/ PROJET IFSI/IFAS

- Développement durable - Développement d’un dispositif qualité par l’harmonisation des pratiques et la formalisation de

procédures - Engagement d’une politique de développement numérique pour s’inscrire pleinement dans le

dispositif d’universitarisation - Développement de la formation continue - Mise en adéquation du projet de relocalisation de l’institut de formation et définition des besoins - Renforcement du partenariat entre l’institut et les structures d’accueil des étudiants/élèves en

stage 5/ PROJET RESSOURCES HUMAINES / AFFAIRES MEDICALES

- Adapter les ressources humaines médicales au projet médical et au Projet d’Etablissement - Prévoir et anticiper les départs à la retraite - S’inscrire dans une mutualisation des compétences dans le cadre de l’actuelle CHT et futur GHT,

consultations avancées - Mettre en place le Développement Professionnel Continu - Engager une politique de réduction des CET pour revenir à la fin du Projet d’Etablissement en 2019

à la moyenne nationale. En 2013, la moyenne nationale était 26,9 jours par Médecin alors que la moyenne du CHI était de 54,6 jours par Médecin.

- Donner accès à tous les praticiens à une information scientifique récente et fiable. Une bibliothèque médicale

- Mettre en place l’arrêté du 8 novembre 2013 concernant les gardes et les astreintes et faire en sorte qu’à la fin du projet 2015-2019 toutes les situations soient régularisées

- S’inscrire dans un projet de recherche Clinique régional avec le CHU de Rouen. 6/ PROJET RESSOURCES HUMAINES

6.1/ UNE APPROCHE QUALITATIVE ET PERSONNALISÉE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

6.1.1/ La Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences

- Déterminer les mouvements d’effectifs et les compétences actuels de l’établissement pour accompagner le projet médical et de soins

- Poursuivre l’élaboration des fiches de poste conformes aux fiches métiers du répertoire national de la Fonction Publique Hospitalière

- Continuer la formation des agents à l’auto-évaluation - Développer les entretiens professionnels suivant les fiches de poste rédigées à partir des

fiches métiers

6.1.2/ Accompagner les parcours professionnels

- L’accueil des nouveaux agents titulaires et contractuels - Mise en œuvre d’une politique de formation afin de valoriser les compétences et soutenir

les projets d’études promotionnelles en fonction des besoins de l’établissement - Accompagner le transfert des compétences des agents en fin de carrière

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6.2/ PROMOUVOIR UNE POLITIQUE POUR MAINTENIR L’ÉTAT DE SANTÉ DES PERSONNELS ET PRÉVENIR LES RISQUES

PROFESSIONNELS

6.2.1/ Développement durable : créer un milieu professionnel favorable en prenant en compte les facteurs environnementaux

6.2.2/ Repérer – Prévenir – Soutenir

- Service de Santé au Travail - S’engager dans une démarche Contrat Local d’Amélioration des Conditions de Travail

(CLACT) - Repérer - Prévenir - Soutenir

7/ PROJET FINANCIER

- Assurer l’équilibre financier retraité sur toute la durée du plan 2015–2019 pour le H et ses annexes ;

- Ne pas recourir à l’emprunt sur toute la durée du plan ni pour l’investissement (sauf pour l’IRM –GIE) encore moins pour l’exploitation ; Poursuivre la politique de désendettement.

- Assurer un niveau de trésorerie qui dans tous les cas ne sera pas inférieur à 6 millions d’euros ; - Assurer une CAF nette supérieure ou égale à 500 000 euros qui permettra de financer les

entretiens des locaux et des machines ainsi que les projets nouveaux (sauf IRM). - Organiser la fiabilisation des comptes au plus tard en 2019 ; - Mettre en place la FIDES de manière optimum en 2015 ; - Mettre en place les nouvelles technologies (nouvelles applications informatiques,

dématérialisation, paiement CB, etc...) pour les relations avec les partenaires extérieurs, notamment le trésor public ;

- Maintien des MIG et des FIR actuels sur toute la durée du plan ; - Maîtriser les dépenses notamment en appliquant les réformes liées à la future loi de santé et au

plan ONDAM 2015 – 2017 qui se déclinera par le CPOM 2014-2019 de l’Etablissement. 8/ PROJET INVESTISSEMENT

Le Projet d’Etablissement répondra :

- A la stratégie Nationale et Régionale - Au CPOM existant - Aux exigences du projet médical validé à l’automne dernier - Aux exigences de désendettement du CHI - A une logique d’optimisation et d’efficience dans un cadre budgétaire équilibré sur les cinq

années du plan. - A une amélioration de l’offre de soins - A une amélioration de la prise en charge des patients - A une amélioration des conditions de travail des personnels - A une meilleure utilisation des locaux - A une meilleure mutualisation des équipements biomédicaux, logistiques, techniques - A une démarche de développement durable 6 millions d’euros de projets seront financés par la CAF, par l’emprunt (600 000€ pour l’IRM) et par un prélèvement sur la trésorerie (250 000€) - Travaux et installations techniques - Matériels biomédicaux - Système d’Information - Logistique et Hôtelier - Développement durable - HAD - Table de radiologie - IRM - Téléphonie

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9/ PROJET SYSTEME D’INFORMATION

- Le respect du CPOM - Déploiement du projet de santé - L’adaptabilité rendue nécessaire avec à ce jour la méconnaissance des répercussions réelles du

Projet de loi de santé (périmètre des mutualisations des systèmes d’information souhaitées dans le futur cadre des GHT),

- La mise en place des dossiers nationaux - Adhérer aux réseaux régionaux et aux plateformes régionales - Le suivi des indicateurs OSIS & DIPISIH - Les évolutions réglementaires à mettre en œuvre à l’aide de nouvelles technologies (Projets FIDES

et PESV2, mise en œuvre de solutions de dématérialisation),

Réflexion et décision en 2017 sur la stratégie du SIH à la fin du contrat avec le MIPIH et avec le mise en place de la GHT 10/ PROJET LOGISTIQUE

10.1/ ACHATS ET SERVICES ÉCONOMIQUES En 2015, élaboration du premier Plan Actions Achat du CHI, qui vise à mieux acheter tout en réduisant les dépenses.

10.2/ MAGASIN - Formalisation des procédures - Réorganisation du magasin - Numérotation des équipements de l’hôpital - Adaptation aux autres projets d’établissement (Projet Médical, SIH, communication…)

10.3/ BLANCHISSERIE - Circuit du linge - Hygiène - Maintenance - Adaptation aux autres projets d’établissement (Projet Médical, SIH, communication…)

10.4/ RESTAURATION - Qualité, Hygiène et sécurité alimentaire - Prise en charge de la nutrition - Outil informatique (changement de version) - Adaptation aux autres projets d’établissement (projet médical, SIH, communication…)

10.5/ ENTRETIEN DES LOCAUX - Qualité de prestations - Nouvelles techniques de nettoyage - Gestion du matériel et des produits - Adaptation aux autres projets d’établissement (Projet Médical, SIH, communication…)

10.6/ TRANSPORT - Qualité de prestations des transports - Matériel et produits - Conduite - Adaptation aux autres projets d’établissement (projet médical, SIH, communication…)

10.7/ DÉCHETS - Création et/ou valorisation de nouvelles filières déchets - Filières déchets - Adaptation aux autres projets d’établissement (Projet Médical, SIH, communication…) - La logistique s’inscrit dans la continuité des projets des pôles. 10.8/ MAINTENANCE - Améliorer le suivi des travaux de maintenance - Formaliser une politique de maintenance - Améliorer l’efficacité économique d’une activité support - Adaptation aux autres projets d’établissement (projet médical, SIH, communication…)

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11/ PROJET COMMUNICATION

11.1/ LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION DÉFINIS POUR L’EXTERNE - Faire connaître le Projet de Santé et le Projet d’Etablissement 2015-2019 à la population du

territoire et à l’ensemble des professionnels de santé - Répondre à la demande croissante des usagers. - Valoriser l’image de l’Établissement et le travail des équipes auprès des professionnels de santé

et des usagers - Faire connaître et valoriser nos activités au sein de la Communauté Hospitalière de Territoire - Médiatiser les projets « Culture » à l’Hôpital

11.2/ LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES DE LA POLITIQUE COMMUNICATION DÉFINIS POUR L’INTERNE - Informer les personnels des différents projets en particulier le Projet d’Etablissement et le Projet

de Santé. - Faire circuler l’information entre les professionnels de l’Établissement et entre les différents

professionnels libéraux du Territoire de Santé. - Développer la communication interne institutionnelle. - Clarifier les circuits de communication interne et externe. - Valoriser en interne et externe les initiatives des équipes de l’Établissement. - Développer les projets « Culture » à l’Hôpital

12/ PROJET DEVELOPPEMENT DURABLE

L’Etablissement s’engage dans le Projet d’Etablissement 2015-2019 à poursuivre une politique soutenue de Développement Durable dans tous les secteurs.

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LEXIQUE DES ABREVIATIONS

ANFH Association Nationale pour la Formation permanente du personnel Hospitalier

ARS Agence Régionale de Santé

AS Aide Soignant

ASIP SANTE Agence des Systèmes d’Information Partagés de SANTÉ

ATU Accueil et Traitement des Urgences

AVC Accident Vasculaire Cérébral

CAF Capacité d'Auto-Financement

CCAM Classification Commune des Actes Médicaux

CDD Contrat à Durée Déterminée

CET Compte Épargne Temps

CFP Congé de Formation Professionnelle

CHI Centre Hospitalier Intercommunal

CHSCT Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail

CHT Communauté Hospitalière de Territoire

CHU Centre Hospitalier Universitaire

CLACT Contrat Local d’Amélioration des Conditions de Travail

CMRE Cellule de Maintien et de Retour à l’Emploi

CPOM Contrat Pluriannuel d’Objectif et de Moyens

CR Compte de Résultat

CREA Compte de RÉsultat Analytique

CSAPA Centre de Soins, d'Accompagnement et de Prévention en Addictologie

CSG Court Séjour Gériatrique

CSIRMT Commission de Soins Infirmiers, de Rééducation et Médico-Technique

CUI Contrat Unique d’Insertion

DASRI Déchets d'Activités de Soins à Risques Infectieux

DIPISI Dossier d’Instruction des Projets d’Investissement Systèmes d’Information

DMP Dossier Médical Personnel

DP Dossier Pharmaceutique

DPC Développement Professionnel Continu

DPI Dossier Patient Informatisé

DRH Directeur des Ressources Humaines

DU Document Unique

EAS Élève Aide-Soignant

EHPAD Etablissement d'Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes

EMG Équipe Mobile de Gériatrie

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EPP Évaluation des Pratiques Professionnelles

ESI Élève en Soins Infirmiers

ETP Équivalence Temps Plein

FAU Forfait Annuel des Urgences

FIDES Facturation Individuelle Des Établissements de Santé

FPH Fonction Publique Hospitalière

GCS Groupement de Coopération Sanitaire

GEST Groupe d’Écoute de la Souffrance au Travail

GHH Groupe Hospitalier du Havre

GHS Groupement Homogène de Séjours

GHT Groupement Hospitalier de Territoire

GIE Groupement d'Intérêt Economique

GMAO Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur

GPMC Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences

GVT Glissement Vieillissement Technicité

HACCP Hazard Analysis Critical Control Point

HAD Hospitalisation À Domicile

HDJ Hôpital De Jour

IDE Infirmier Diplômé d’État

IFAS Institut de Formation d'Aides-Soignants

IFCS Institut de Formation des Cadres de Santé

IFPS Institut de Formation des Professions de Santé

IFSI Institut de Formation en Soins Infirmiers

IRM Imagerie par Résonance Magnétique

MAS Maison d’Accueil Spécialisée

MCO Médecine, Chirurgie et Obstétrique

MDPH Maison Départementale pour Personnes Handicapées

MIG Mission d’Intérêt Général

MIPIH Midi Picardie Informatique Hospitalière

NGAP Nomenclature Générale des Actes Professionnels

ONDAM Objectif National des Dépenses d'Assurance Maladie

OSIS Observatoire des Systèmes d’Information de Santé

PAA Plan Actions Achat

PASA Pôle d'Activités et de Soins Adaptés

PESV2 Protocole d’Échange Standard d’Hélios Version 2

PGFP Plan Global de Financement Pluriannuel

Phare Performance Hospitalière pour des Achats REsponsables

PMI Protection Maternelle et Infantile

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PPI Programmation Pluriannuelle des Investissements

PRADO PRogramme d'Accompagnement au retour à DOmicile

PRAP Prévention des Risques liés à l’Activité Physique

PRATIC Partage Régional d’Applications de Télémédecine et d’Imagerie Clinique

PSSI Politique de Sécurité des Systèmes d’Information

RABC Risk Analysis and Biocontamination Control

RCP Réunion de Concertation Pluridisciplinaire

RH Ressources Humaines

RPS Risques Psycho-Sociaux

SAMETH Service d’Appui au Maintien dans l’Emploi des Travailleurs Handicapés

SIH Système d’Information Hospitalier

SSR Soins de Suite et de Réadaptation

SYRHANO Système Réseau de HAute NOrmandie

T2A Tarification à l'Activité

TICE Technologies de l'Information et de la Communication pour l'Enseignement

TMS Troubles Musculo-Squelettiques

UCC Unité Cognito-Comportementale

UE Unités d'Enseignement

UHR Unité d'Hébergement Renforcée

UMG Unité Mobile de Gériatrie

USLD Unité de Soins Longue Durée

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Centre Hospitalier Intercommunal du Pays des Hautes Falaises

100, avenue du Président François Mitterrand

76405 FECAMP

Tél : 02 35 10 90 00

www.ch-fecamp.fr

projet d’etablissement 2015 - 2019€¦ · 1.2/ identifier les processus de prise en charge tout...

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