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PROJET

ASSOCIATIF

2017-2022

« On ne peut pas, sous prétexte qu’il est

impossible de tout faire en un jour, ne rien

faire du tout. » L’Abbé Pierre

L’Abbé Pierre

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Après 17 ans d’existence, le GAP entre dans un nouvel âge se traduisant par

le présent projet associatif. Fondé en 2000 du regroupement de trois associations du

secteur social et médico-social pour la protection de l’Enfance et de l’Adolescence

en difficulté, le groupement n’a cessé de se développer avec l’adhésion de deux

nouveaux membres en 2003 et 2004, puis la création d’une nouvelle association en

2007. Aujourd’hui le GAP regroupe 5 associations se déployant sur la région Haut de

France : l'A.M.E (Association des Maisons d'Enfants) ; la Bouée des Jeunes ; Le Gîte ;

Les Moutatchous ; Le C.D.R.E (Centre de Ressource et d'Echange). Le groupement

se concrétise par 8 établissements ou services répartis sur 23 sites et accueillant au

total 900 jeunes de la naissance à 21 ans soit dans le cadre de l’Aide Sociale à

l’Enfance, soit dans celui de la Protection Judiciaire de la Jeunesse.

A l’origine du regroupement se trouve la volonté de mutualiser les moyens et les

expertises afin d’aider les associations à remplir leurs missions. Les statuts fondateurs

formalisent de la manière suivante l’objet du GAP : « - Grouper des Associations

régies par la loi 1901 ayant pour but l’aide des enfants, jeunes et adultes en

difficulté ; - Aider les associations adhérentes à remplir leurs missions conformément à

leurs statuts, dans le cadre d’une adaptation permanente aux besoins de la société ;

- Mettre en commun des moyens ; - Echanger des savoir-faire ; - Valoriser les

associations adhérentes en créant une instance de représentation commune ; -

Elaborer une cohérence des projets ; - Développer un partenariat inter-associatif.»

La philosophie ayant présidé à la fondation du regroupement est celle de la

coopération c’est-à-dire d’une mutualisation respectant l’identité et l’autonomie de

chaque association adhérente sur la base d’un socle de valeurs partagées. Ce

modèle de fonctionnement adéquat et pertinent pendant le « premier âge » du

GAP est aujourd’hui interrogé par les mutations des politiques publiques et la hausse

des contraintes qu’elles induisent. Sans remettre en cause la philosophie

coopérative, l’enjeu actuel est celui du passage à un « second âge » de notre

regroupement. La signature d’un contrat pluriannuel d'objectifs et de moyens

(CPOM) qui alloue désormais un budget global au GAP rend nécessaire de revisiter

l’ensemble du modèle organisationnel, des modes de gouvernance, des axes

stratégiques, etc.

Conscients de l’importance de l’étape actuelle, l’élaboration du présent projet a

pris la forme d’une action-recherche s’étendant sur une année entière.

Accompagnée par un consultant extérieur sur la base d’une logique participative et

de co-construction cette démarche implique l’ensemble des catégories d’acteurs

(administrateurs du regroupement, de chacune des associations, direction générale,

directeurs, professionnels, etc.). Le projet associatif 2017-2022 que nous présentons

aujourd’hui est le résultat de cette intelligence collective. N’étant pas le résultat

d’un « échec » de notre projet antérieur mais une exigence du nouveau contexte

des politiques publiques, notre projet nous donne tous les atouts pour continuer à

œuvrer en faveur de l’enfance, des jeunes et des familles en nous situant de

manière volontariste à la fois dans l’innovation et dans la continuité de l’histoire de

chacune des associations.

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Une première partie de notre projet rappelle l’histoire du GAP et de chacune des

associations membres. Une seconde partie se centre sur les valeurs et orientations

stratégiques du nouveau projet ainsi que sur la reformulation des nouveaux objets

sociaux du GAP et de chacune des associations. Une troisième partie est consacrée

au modèle organisationnel et au mode de gouvernance que nous adoptons pour

l’avenir. Enfin une dernière partie formalisera les priorités et axes d’innovation pour la

période couverte par le nouveau projet.

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1.

L’ancrage historique du GAP et des associations :

Une expertise acquise par une longue expérience

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Comme pour les êtres humains, les institutions sont des réalités dynamiques

inscrites dans une histoire qui détermine en partie non négligeable leur présent et

leur futur. Cet héritage historique est porteur d’identités qu’il s’agit de préserver tout

en les adaptant aux mutations du contexte. Dans un m onde en mutation profonde,

ces facteurs hérités sont en effet, essentiels mais ils peuvent également être un

facteur de déconnexion avec les nouveaux contextes s’ils ne sont pas inscrits dans

une dynamique évolutive. L’objet de cette présente partie est de restituer les leçons

tirées d’une histoire et d’une expérience longue en faveur de l’enfance et de la

jeunesse en danger.

1.1. L’Association des Maisons d’Enfants : AME

L’histoire de l’AME résume à elle seule les évolutions historiques de notre société dans

sa prise en compte de l’enfance en danger. Elle est le fruit de l’héritage de deux

histoires à la fois distinctes et similaires se concrétisant par la fusion de deux

associations le 1er janvier 2012 : la Maison D’enfants Du Père Halluin (MEPH) et la

Maison D’enfants De Lauwin-Planque (AMELP).

A. La maison d’enfants du père Halluin (MEPH)

Fondée par le Père Halluin, un prêtre arrageois surnommé pour son œuvre « le Saint-

Vincent de Paul de l’Artois », la « Maison d’Enfant du Père Halluin » (MEPH) est un

exemple de la logique de « charité » qui a présidé aux premières institutions en

faveur de ce public :

« Des enfants étaient à l’abandon. Ils fréquentaient les remparts de la ville1 et se

livraient à toutes sortes de méfaits sans que la police puisse mettre un terme à

leurs exploits. Un jour, entre autres, l’abbé surprend trois garnements acharnés à

briser les carreaux de l’hôtel Lejosne-Contay. Au lieu de les réprimander

vertement, il les fit entrer chez lui. Il les mit en confiance, leur offrit à manger des

pommes de terre. Après les remontrances qui s’imposaient il s’informa de leurs

familles, de leurs parents : ils n’en avaient guère ou n’en pouvaient attendre de

soutien. Que faire ? Les garder ? C’est le parti que prit l’abbé. Il les garda, leur

procura de quoi manger, une paillasse pour dormir, et leur chercha une

occupation dans les maisons voisines. Son œuvre était virtuellement fondée2. »

Cette scène fondatrice qui déroule en 1846 est le début d’un accueil d’un nombre

de plus en plus croissant d’enfants orphelins ou délaissés. Une année plus tard à la fin

1847, ils sont déjà 30 à être hébergé et pris en charge dans une maison rue Coclipas

à Arras.

1 Il s’agit des remparts de la ville d’Arras. 2 Mgr G. Lacroix, Le Saint Vincent de Paul de l’Artois, le Père Halluin, Les cahiers d’Alzon, Paris,

1962, pp. 24-25.

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A la mort de sa mère en 1849, le père Halluin investit son héritage dans l’achat

d’une maison pour son orphelinat (Rue des Rivage). Dès son ouverture, le 1er février

1849, le nouveau lieu d’accueil offre le Gite et le couvert à plus de 60 enfants et

adolescents.

Les enfants accueillis sont occupés dans des ateliers de production (tissage de toile,

couture, lingerie, etc.) ou placer chez des particuliers à des fins d’apprentissage.

L’institution ne vit que des dons et legs jusque 1852 puis bénéficie à cette date d’une

petite subvention municipale et d’une autre du Conseil Général. Le modèle restera

le même jusqu’en 1928 avec une hausse permanente des enfants et adolescents

accueillis : 60 en 1849 ; 200 en 1859 ; 300 en 1868 ; 400 en 1895 à la mort de son

fondateur.

En 1928 un legs fait par un couple ayant perdu sa fille âgée de 21 ans (à condition

de consacrer les locaux à un orphelinat), permet d’ouvrir la « maison des petits »

dans le village de Rumaucourt dans le Pas-de-Calais. Gérée par des religieuses de

Notre Dame du Sacré Cœur, le site de Rumaucourt accueille les plus jeunes alors

que les plus âgés continuent d’être accueillis à Arras. En 1977, l’établissement voit sa

scolarité, proposée à l’interne, disparaître au profit d’une inscription dans les écoles,

collèges ou lycées des alentours. En 1978 le site d’Arras est fermé et le public est

transféré à Rumaucourt.

L’institution connaît la même histoire que de nombreuses autres de notre secteur. Elle

passe d’un orphelinat géré par une congrégation à une association loi 1901 dans le

cadre de l’aide sociale à l’enfance. Les sœurs quittent la direction de

l’établissement en 1989 tout en restant présente par l’ancienne directrice comme

membre d’honneur du conseil d’administration.

Au début des années 2000, la Maison d’Enfants du Père Halluin fonctionne avec six

unités de vie réparties sur le site de Rumaucourt par tranches d’âge ; le seul groupe

accueillant à la fois des filles et des garçons est le groupe des plus petits, âgés de 3 à

7 ans.

Dès 2003, alors que la MEPH intègre le GAP, le projet d’externalisation du groupe

accueillant les adolescents est envisagé et voit le jour en 2005 avec l’achat et la

transformation d’une maison dans la ville de Douai. La Maison d’Enfants vit une

évolution importante avec l’instauration de la mixité dans tous les services.

Cohabitent alors sur le site de Rumaucourt, deux unités accueillant des jeunes de 3 à

11 ans et deux accueillant des jeunes de 10 à 16 ans, les plus de 16 ans étant

accompagnés quant à eux sur le site de Douai. En 2007, les jeunes majeurs (18 à 21

ans) bénéficient d’une possibilité de contrat au sein de la Maison d’Enfants pour la

première fois. En 2009, un autre service est créé à Somain qui pourra accueillir des

jeunes âgés de 6 à 21 ans. Un Service de Rencontre Familiale (SRF) voit le jour en

2010, proposant des activités (cuisine, activités manuelles, jeux ou sorties à

l’extérieur) aux parents dans les différents lieux dont dispose la Maison d’Enfants.

Le 31 décembre 2011, la Maison d’Enfants accueille 65 jeunes de 3 à 21 ans dans

quatre services répartis sur trois sites géographiques : Rumaucourt, Douai, Somain.

B. La Maison d’Enfants de Lauwin-Planque (MELP)

Ce sont les conséquences de la guerre de 1870 qui sont à l’origine de

l’orphelinat. L’abbé Requillard le fonde en 1888 pour accueillir 31 garçons âgés de 6

à 13 ans. Le financement est entièrement assuré par les dons et legs et

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l’encadrement assuré par des religieuses. Le statut d’orphelinat est officiellement

reconnu en 1938.

Les conséquences de la seconde guerre mondiale conduisent à une première

mutation. Accueillant quasi-exclusivement des orphelins, l’établissement élargit son

public en 1945 en accueillant des jeunes en difficulté. Le modèle hérité est ainsi le

même que celui de la maison d’enfants du père Halluin.

A fin de la décennie 70 la Direction des Affaires Sanitaires et Sociales menace d’un

retrait de l’agrément du fait de l’absence de professionnalisation du personnel. En

1978 arrive le premier éducateur spécialisé et l’association devient la même année

entièrement laïque. En 1981 un conventionnement avec le Conseil Général permet

à l’association de stabiliser son fonctionnement. La même année les religieuses

quittent la direction de l’établissement. Ces transformations se traduisent entre 1985

et 1990 par des travaux visant à une mise aux normes d’une part et à un accueil plus

efficient d’autre part. Ce sont alors 54 jeunes qui sont accueillis dans quatre groupes

avec une moyenne d’âge de 15 ans (trois groupes à Lauwin-Planque et un

quatrième réservé aux jeunes majeurs à Douai).

En 1993 une crise institutionnelle secoue l’institution se traduisant par une violence

des jeunes. La crise qui dure deux ans se concrétise par une dégradation notable

des locaux et de l’image de marque de l’institution. Le partenariat avec l’ASE est

impacté, les demandes d’accueil diminuent et la situation financière devient

critique. C’est dans ce contexte qu’un rapprochement avec l’association Le Gite est

décidé. Il prendra la forme d’un mandat de gestion en 1995. A l’issue de celui-ci une

fusion est proposée mais les administrateurs refusent par souci de préserver l’identité

associative. Une autre alternative est recherchée et conduira au processus de

création du GAP comme réponse au souci de mutualisation dans le respect de

l’autonomie des associations adhérentes.

En 2000, l’Etablissement obtient un agrément pour la mixité. Les groupes sont une

nouvelle fois réorganisés avec le déménagement d’une unité extérieure dans une

ville proche de Douai.

L’évolution de l’institution perdure avec la création du Service d’Accueil et

d’Evaluation proposant une prise en charge sur dix semaines. Cet

accompagnement permet de proposer aux services demandeurs ainsi qu’aux

familles des projets possibles après cette période allant d’un placement en Maison

d’Enfants à un accompagnement au domicile avec toutes les nuances existantes

comme un placement « à temps partiel » dans un service ou chez une assistante

familiale.

Entre 2007 et 2011, les réflexions sur les évolutions du secteur et des publics accueillis

amènent l’association à ouvrir trois places en autonomie pour des jeunes majeurs

situées en face de l’unité extérieure afin d’optimiser l’accompagnement proposé.

Le 31 décembre 2011, la Maison d’Enfants de Lauwin Planque accueille 54 jeunes de

6 à 21 ans dans quatre services répartis sur trois sites géographiques : Lauwin

Planque, Douai, Roost-Warendin.

C. L’Association des Maisons d’Enfants (AME)

Dotées d’une histoire s’ancrant dans la même logique de « charité » et membres

toutes les deux du GAP, les deux associations, de taille modeste et ancrées sur un

même territoire, ne pouvaient que converger. Les conseils d’administration des deux

associations travaillent conjointement à déterminer la forme juridique la plus

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adaptée pour ce rapprochement. Le 1er janvier 2012, l’AME est issue d’une fusion

absorption de l’Association de la Maison d’Enfants de Lauwin Planque par

l’Association de la Maison d’Enfants du Père Halluin.

La population de la nouvelle structure est de fait celle des deux associations

fondatrices. Avec un agrément octroyé par le Conseil Général du Nord, l’A.M.E est

répartie sur un large territoire couvrant l’ensemble du Douaisis et accueillant des

jeunes de 3 à 21 ans.

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L’AME est le résultat d’une longue histoire reflétant l’évolution d’une part essentielle

de l’histoire du secteur social et médico-social. Ce fait explique l’attachement aux

spécificités et identités héritées et les craintes qui s’expriment à chaque mutation

organisationnelle. Ce fut le cas au moment de la création du GAP et aussi lors de la

fusion entre les deux associations. Cet attachement identitaire est en conséquence à

prendre en compte dans notre nouveau projet.

1.2. L’association Le Gite

Comme pour l’orphelinat du Père Halluin, c’est une volonté individuelle d’agir en

faveur des jeunes, celle de Mme Alice Pollet qui préside à la naissance du Gîte.

Epouse d’un industriel roubaisien, elle est infirmière à la fin de la décennie 20 dans le

quartier des Longues Haies, un des quartiers les plus pauvres de la ville. C’est cette

expérience qui la conduit à une volonté d’action se traduisant par la création de

l’association le 15 juin 1951. Sur ses propres deniers elle achète l’immeuble nécessaire

à l’association situé 122 boulevard d’Armentières à Roubaix.

A sa naissance le Gîte se définit comme un « foyer de jeunes travailleurs » accueillant

des jeunes de 14 à 21 ans et adhère à l’Union Française des Foyers de Jeunes

Travailleurs (UFFJT). Les pensions payées par les jeunes représentent alors la source

principale de financement. L’époque est celle du plein-emploi et les jeunes

accueillis n’ont pas de difficultés pour s’employer. Les salaires sont cependant faibles

car diminués par des abattements d’âges qui étaient la règle à cette période de

notre histoire. Malgré un taux de pension fixé à 70 % du salaire, le foyer rencontre des

difficultés financières permanentes.

Le foyer se tourne alors vers le conseil général qui lui accorde une subvention de

fonctionnement et vers la CAF qui fiancera 75 % d’un poste d’encadrant. Le bureau

d’aide sociale de Roubaix fournit pour sa part la fourniture en pain et le président du

conseil d’administration M Lefebvre offre le charbon nécessaire au chauffage.

L’obtention de l’habilitation à accueillir des jeunes garçons en danger et des mineurs

délinquants dans le cadre de l’aide sociale à l’enfance d’une part et l’ampleur des

besoins non couverts d’autre part conduisent rapidement l’association à étendre ses

activités : ouverture d’un second foyer rue du sentier à Tourcoing en 1955,

accroissement de la capacité d’accueil du foyer de Roubaix et accroissement à 28

places de l’effectif du foyer de Tourcoing qui déménage rue des Carliers. Mais

l’évolution du Gîte au cours de ce premier âge n’est pas que quantitative. Des

mutations qualitatives se déploient également : l’allongement de l’obligation

scolaire de 14 à 16 ans par l’ordonnance du 6 janvier 1959 conduit à l’accueil de

jeunes scolaires. Ainsi en 1978 les besoins non couverts conduisent à la construction

du foyer Jean Macé pour jeunes garçons scolarisés avec une capacité d’accueil de

48 places. Dans la décennie 70, l’heure est déjà aux restructurations économiques

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qui touchent précocement certains secteurs comme le textile. La question de

l’insertion professionnelle se complexifie. L’association inaugure son premier grand

chantier de réflexion et d’innovation consacré à « la formation et

à l’insertion professionnelle». Il en naitra le service de Formation et d’Insertion Sociale

et Professionnelle (SFISP).

L’obtention d’une double habilitation ASE et PJJ en 1981 fait entrer l’association dans

l’ère de la professionnalisation dans un contexte de développement intensif :

création d’un plateaux technique pluridisciplinaire (les 3 D), ouverture d’un foyer

pour enfant rue Condorcet à Tourcoing en 1988 et d’un autre pour adolescents de 9

à 12 ans en 1989 rue de Lille à Tourcoing . La professionnalisation et l’ouverture à la

préadolescence et à l’enfance n’a pas été sans difficultés. Les équipes sont

insuffisamment préparées à ces changements quantitatifs et qualitatifs. Il en

découlera une crise institutionnelle se traduisant par un changement de direction du

Gîte de Roubaix en 1991. Pour y répondre une formation associative est mise en

place sous le titre « démarche d’évaluation clinique ». Les objectifs sont une montée

en qualification de l’ensemble des équipes et la mise en place de « méthodes

éducatives » partagées.

La décennie 90 se caractérise au niveau national par la prise de conscience de

l’existence d’un véritable problème d’insertion sociale et professionnelle pour de

nombreux adolescents. Cette préoccupation conduit le Gite à contractualiser en

1994 avec l’éducation nationale le détachement d’un professeur des écoles et à la

création d’une classe d’intégration technique et professionnelle (CITP). Elle a

vocation à accueillir dans la mixité des adolescents à partir de trois

axes d’intervention : l’accompagnement scolaire, les activités techniques et

pratiques et enfin les dimensions sportives et culturelles. Cette expérience conduira à

la mise en place en 1996 de la Structure d’Hébergement et d’Accompagnement à

l’Insertion (SHAI) qui s’adresse à la tranche d’âge 17-21 ans et qui articule un

accompagnement par l’hébergement et un suivi extérieur lié au logement, à

l’insertion scolaire et professionnelle.

Pendant la même décennie d’autres innovations sont enclenchées : ouverture du

FAP en 1994 selon une logique des tranches d’âges (12-15 ans et 15-17 ans) ;

constitution d’un réseau de fermes et de lieux de rupture ; etc.

En 1999 la décision de faire fusionner les établissements de Roubaix et Tourcoing est

prise. La mutation est de taille après de nombreuses années de développement

spécifique des établissements de Roubaix et de Tourcoing. Elle se traduit également

par un redéploiement des lits et des postes afin de diversifier les services pour

prendre en compte l’hétérogénéité des situations. Concrètement le nouveau projet

se réalise par la mise en place de dispositifs visant à répondre à des besoins

spécifiques (d’âge et de mode d’accompagnement) et à permettre une

individualisation de l’accompagnement. Si ces réformes sont cohérentes avec les

évolutions des savoirs scientifiques et du contexte législatif, elles semblent

cependant avoir été vécues

comme un changement imposé sans concertation ni préparation et ont même

suscitées un mouvement de grève des salariés. Les craintes suscitées par l’unification

des deux établissements sont encore renforcées par la création du GAP en 2000, de

la « ferme de Morbecque » en 2001 en tant que Réseau éducatif et

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d’accompagnement thérapeutique, la mise en place de la démarche qualité en

2001 et l’annonce d’une restructuration globale en 2004. Dans tous ces

changements une partie non négligeable des professionnels ne se sentent pas

suffisamment associés et impliqués.

L’année 2005 voit se structurer l’organisation en pôle de compétence mais à peine

installées dans un nouveau projet et un nouveau fonctionnement, les équipes sont

de nouveau confrontées à un changement non désiré : la fermeture de l’évaluation

des adolescents en 2007 et de celle des enfants en 2008. La fermeture du pôle

évaluation se réalise la même année que l’ouverture du restaurant associatif « Le

Gite met le couvert ». L’année suivante en 2009 le projet d’ouverture d’ateliers

techniques dans le bâtiment de la rue du Cœur joyeux à Tourcoing est annoncé. De

nouveau l’insécurité et l’incompréhension sont au rendez-vous

L’enclenchement de la réécriture du projet d’établissement sur la base d’une

démarche participative en 2013 est l’occasion d’une remise en dynamique forte de

l’ensemble des professionnels. Ainsi, afin de développer la diversité des outils, les

modes d’accompagnements et pratiques éducatives pour les faire correspondre à

la diversité croissante des besoins de nos publics, le gîte se structure partir de 4

réseaux en milieu d’année 2013 :

- Le réseau Hébergement Collectif regroupant les structures d’hébergement

- Le réseau Pratiques Alternatives proposant un panel de services et de

structures diversifié à partir de pratiques éducatives alternatives.

- Le réseau Autonomie insertion s’adressant à un public se préparant à leur

future vie d’adulte à travers des services dédiés à l’insertion par la formation

et par le logement.

- Le réseau de la Ferme de Morbecque dont la spécificité d’alternative à

l’incarcération, se décline à partir d’un maillage partenarial permettant une

diversité des modes d’accueil et d’accompagnement.

Enfin cette organisation en réseau se dote d’un élément central, l’Espace ressources

et développement. Véritable organe de veille institutionnelle à visée stratégique, cet

espace contribue à la dynamique de participation des professionnels dans la

démarche d’élaboration du projet et à anticiper, par l’acquisition de connaissances

et la mise en place d’expérimentation, sur les développements nécessaires à mener

face aux mutations de notre secteur.

La nouvelle organisation est néanmoins fragilisée par les nouvelles contraintes

qu’impose le CPOM qui se traduit pour l’association par des sacrifices conséquents.

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L’histoire du Gîte est celle d’un développement continue tant sur les plans qualitatifs

que quantitatifs. Les évolutions des contextes ont exigés une adaptation et une

innovation en permanence. Certaines d’entre elles ont été vécues par une partie des

professionnels comme insuffisamment concertées. C’est dans ce cadre que survient

le CPOM et ses conséquences en termes de hausse des contraintes. C’est la raison

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pour laquelle une attention particulière doit être accordée à la démarche

participative et d’implication de l’ensemble des acteurs.

1.3. La bouee des jeunes

Avec la Bouée des jeunes nous sommes en présence avec un autre pan de l’histoire

du travail social en direction des jeunes en difficulté. Créée le 6 juillet 1961 à

l’initiative de Lucien Moret, avocat général, l’association vise à agir en direction de

ceux qui sont à l’époque appelé « délinquants et prédélinquants ». Les statuts de

1961 précisent comme un des moyens particuliers « la création et l’organisation

d’établissements de rééducation et de prévention3 ».

Malgré un accord de principe dès 1962 du ministère de la Justice pour le

financement de l’ouverture d’un « foyer de semi-liberté, il faut attendre fin 1965 pour

obtenir la décision définitive et octobre 1969 pour que le foyer ouvre ses portes par

l’accueil des deux premiers jeunes confiés par l’ASE. « Aucun des membres n’aurait

osé imaginer le parcourt du combattant pour accueillir les deux premiers

adolescents le 1er octobre 1969.

Il faudra 8 ans, 2 mois et 21 jours » résume Gilbert Lesaffre4. Situé à Sin le Noble, le

foyer Jean Muller5 est habilité pour accueillir essentiellement des jeunes mineurs de

13 à 18 ans et quelques jeunes majeurs. En janvier 1970 le foyer accueille déjà 30

adolescents et en octobre les 48 places sont pourvues avec 28 « travailleurs » et 20

« scolaires ».

Les statuts de 1961 précisaient que le territoire de l’association était celui du « ressort

des tribunaux de Douai et Cambrais ». Une fois le foyer pour garçon de Douai ouvert,

l’association envisage l’ouverture d’un foyer pour fille à Cambrais. Le choix est fait

de construire plusieurs petites unités de 15 à 20 places. La procédure d’ensemble

sera encore plus longue que pour le foyer de Douai. Les foyers de la rue Niergnies,

de la rue de Solesmes et de la rue Château de Selles n’ouvrent qu’en septembre

1981. A la fin 1981 les foyers accueillent déjà 28 jeunes avec une capacité d’accueil

de 18 adolescentes de 12 à 18 ans par foyer. En octobre 1982, 51 des places

disponibles sur 54 sont occupées.

Comme pour les garçons, l’impact de la crise économique se fait ressentir dès la

première moitié de la décennie 1984. Le souci de mieux préparer les jeunes à

l’autonomie conduit à la mise en place d’un « service de suite » dès 1985 visant à

accompagner des jeunes hébergés en chambres en ville. La même logique aboutit

à l’acquisition d’une petite maison qui jouxte le foyer de la rue du Château de Selles

dans le but d’accueillir des jeunes en « autonomie » mais à proximité du foyer.

Le territoire est également marqué par l’absence de structure mixte capable

d’accueillir des fratries. Les sœurs et les frères sont ainsi séparés faute de structures

3 Gilbert Lesaffre, La Bouée des jeunes, p. 10. 4 Ibid, p. 3. 5 Il prendra ce nom en octobre 1979 après le décès du président pour lui rendre hommage.

12

adéquates. L’expertise des professionnels conduit les services de tutelle à solliciter

l’association pour une ouverture en mixité. Le foyer de Niergnies devient en 1992 un

foyer accueillant deux groupes de neuf en mixité.

Mais comme l’indique l’objet social de 1961, la préoccupation des fondateurs est

également celle de la prévention. Ils accueillent en conséquence favorablement la

demande du maire de Douai en 1973 du développement d’une action de

prévention sur un quartier de Dorignies en pleine réhabilitation. Une enquête

sociologique est enclenchée par les éducateurs du foyer et un agrément de

prévention est sollicité auprès de la DASS. L’agrément est accordé le 30 juillet 1975 et

le « Service d’Animation et de Prévention » (SAP) est créé. Parallèlement une

demande d’installation d’un « mille club » a été effectué. Il ouvre ses portes le 22 avril

1978. La mobilisation des jeunes du quartier pour la construction du « mille club » a

ainsi été un des premiers projets des éducateurs de prévention. Se sont « près de 400

heures par des bénévoles de l’Association, jeunes du quartier qui s’investissent dans

cette opération, et leurs éducateurs6 ».

En 1985 le club de prévention est à l’initiative de la création de l’association

« Assiobus » en partenariat avec « Plongée Club » puis ultérieurement de la MJC. Son

objet est de mettre à disposition des associations douaisiennes un minibus à moindre

coût. L’expérience dure jusqu’en 1993. A la même période l’association participe à

la création de l’association ARTOS créée par plusieurs club de la région et visant à

réhabiliter une ancienne bergerie dans les Alpes pour la mettre à disposition pour

des séjours de jeunes. L’équipe de prévention participent au chantier de rénovation

avec des jeunes du quartier et y organise depuis 1995 des séjours. La préoccupation

d’insertion professionnelle pour les jeunes en échec scolaire incite l’équipe de

prévention à développer des actions de formation dans des locaux octroyés par la

municipalité rue de l’Eglise à Dorignies en 1981. Un violent incendie suspend cette

activité en février 1987 et sont reprises ensuite dans d’autres locaux.

Les difficultés de financement liées à la fin des CES (Contrat d’Emploi Solidarité) et

au non renouvellement des contrats restreignent fortement les activités de

formation, d’atelier et de bâtiment. La réduction de l’ambition du projet est

inévitable à partir de 1991. « Le service de prévention spécialisé devient Club de

prévention et limite ses activités aux jeunes et au « Mille club » telles qu’elles avaient

été définies à l’origine de l’association » résume la brochure élaborée à l’occasion

des 35 ans de l’association7.

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L’histoire de la Bouée des jeunes renvois à un autre pan de l’histoire de l’aide à

l’enfance en danger. Cette diversité des histoires et des expériences est une richesse

ouvrant la voie à des enrichissements mutuels. Au cour de ces décennies

d’expériences la Bouée des jeunes a développé des expertises spécifiques qu’il

convient de repérer et de valoriser notamment en matière d’insertion professionnelle

et de formation. La disparition contrainte des activités de formation ne doit pas

signifier celle de l’expérience accumulée dans ces domaines qui restent centraux

aujourd’hui pour les jeunes en difficulté.

6 Ibid, p. 37. 7 Ibid, p. 90.

13

1.4. Les Moutatchous : « Car rien n’est jamais ecrit »

L’histoire des Moutatchous est fortement empreinte d’une dimension de soin.

Le Pr Fontan président du CREAI répond à une sollicitation du Directeur

départemental de l’Action Sanitaire et Sociale. Ses services sont en effet confrontés

aux besoins de « diagnostic et d’orientation chez des jeunes enfants présentant

surtout des perturbations affectives ». En découle une demande précise formulée

comme suit dans un courrier daté du 18 juin 1969 : « bien vouloir envisager la

création par le CREAI d’un Centre d’Observation d’Orientation (éventuellement

thérapeutique) 8». Dès septembre 1969, les grandes lignes du projet sont formalisées :

50 lits ; un recrutement mixte de 18 mois à 11 ans ; un public caractérisé par des

troubles psychiques et des carences affectives; association entre un internat

temporaire à des fins d’observation et un placement familial spécialisé. Le projet

s’inscrit d’emblée dans une démarche de thérapie institutionnelle.

L’établissement ouvre le 15 avril 1971 dans les locaux de l’ancien petit séminaire

d’Haubourdin avec une douzaine d’enfants. La convention entre le département et

le CREAI prévoit un internat de 20 lits et un service de placement familial spécialisé

pour 60 enfants.

La séparation avec le CREAI se réalise en 1984 avec la création d’une association

spécifique, résultat de l’obligation faite aux CREAI de se séparer de leurs activités de

gestion. La transition se réalise dans la continuité avec la même directrice et la

même organisation des services. Cette histoire particulière dessine les contours d’un

conseil d’administration spécifique avec en particulier la présence de nombreux

professionnels du secteur éducatif.

Le départ à la retraite de la directrice et fondatrice de l’établissement Renée

Pottrain en 1992 ouvre une nouvelle page de l’histoire de l’institution. Le contexte est

déjà celui du resserrement budgétaire et d’une exigence du Conseil Général de

justification du taux d’encadrement jugé excessif. Le projet institutionnel est revisité :

mise en place de six services (le PFS, l’internat, les foyers, le service scolaire, le service

thérapeutique, les services généraux).

En 1996 un audit commandé par le Conseil Général reconnaît la spécificité de

l’établissement: « une équipe médicale et paramédicale (…) a sa raison d’être du

fait du profil clinique des enfants pris en charge » souligne le rapport. Si la démarche

d’agrément en tant qu’Institut de Rééducation Psychothérapeutique (IRP) n’est pas

retenue, la dimension thérapeutique de l’accompagnement est légitimée. La

difficulté à situer l’établissement du point de vue de l’agrément est un indicateur de

cette forte particularité.

Dans la même période un projet de semi-internat se concrétise. Il s’inscrit dans la

volonté départementale de développement d’alternatives au placement en

8 Bruno Carlier, Les Moutatchous : en 40 ans, de la famille de substitution aux outils de la loi

2002.2, 2012, p.10.

14

institution mais aussi, en réponse aux demandes des services sociaux de diagnostics

pour des situations familiales complexes. C’est l’amorce de la création du Seaj

(Service d’évaluation et d’accompagnement de jour).

A cette même époque, des difficultés budgétaires récurrentes se font jour. Des

irrégularités importantes sont constatées conduisant au départ de la directrice en

1997. C’est dans ce contexte qu’est décidée la participation à la dynamique qui

conduira à la création du GAP.

La situation financière singulièrement améliorée, une importante rénovation

immobilière sera engagée permettant de proposer de bonnes conditions de vie et

de travail. L’innovation et le lancement de nouveaux projets seront aussi des

éléments importants de la sortie de crise.

Dans le droit fil de la loi 2002-2 rénovant l’action sociale, l’établissement s’ouvre aux

familles, dynamique qui ne cessera de s’amplifier depuis. Ainsi, en 2006 se met en

place Défi (Définir ensemble les formes d’intervention) premier Samad (Service

d’accompagnement avec maintien à domicile) du Nord : « une alternative, une

mesure de l’entre-deux, entre placement et mesure d’action éducative à

domicile9 ». Le nouveau dispositif se caractérise par sa souplesse avec la mobilisation

possible de l’ensemble des modes d’accompagnements existant dans

l’établissement. La place de la famille dans l’accompagnement est au cœur de la

logique de Défi. La même préoccupation irriguera ensuite les autres services.

La mise en œuvre d’une Instante de Participation et d’Expression (IPE)

institutionnalisera la parole des enfants et des parents.

2007 voit la restructuration de l’encadrement afin de renforcer la proximité cadres -

équipes et de donner une dimension pleine et entière au poste de direction.

Apparaissent alors 3 dispositifs : accompagnements diversifiés, accompagnement

familial et soin.

En 2013, un nouveau projet d’établissement, dans le droit fil du projet associatif de

2011, est venu poser les grandes lignes du management, du fonctionnement et des

orientations. Il acte la mise en œuvre d’un modèle fortement collaboratif, teinté de

proximité et de transversalité.

En 2013 toujours, dans le cadre de l’internat, est créée la prestation Piaf (Penser

l’intervention avec les familles), alliance renforcée du soin et de l’éducatif dans

l’accompagnement familial. Elle devient service à part entière en 2015.

L’évaluation externe réalisée en 2014 viendra acter le renouveau de l’établissement

et pointera la grande qualité des accompagnements proposés.

©©©

Fondé initialement autour d’une mission d’observation courte incluant une dimension

médicale et paramédicale pour des enfants présentant des troubles relationnels,

l’établissement a fortement muté tout en gardant cet ancrage initial. La crise

institutionnelle de la décennie 90 a été dépassée par le recourt à l’innovation qui a

perduré et l’établissement en a retiré une expertise toujours reconnue par les

partenaires. La restructuration de 2007, la rénovation immobilière, le modèle

collaboratif mis en œuvre et l’engagement affirmé dans l’accompagnement familial

ont fini de structurer l’identité actuelle de l’établissement.

9 Ibid, p. 109.

15

1.5. Le Centre De Ressource et d’Echange

Le CDRE est à la fois un effet et une illustration de la logique coopérative que

promeut le GAP. Cette association est en effet fondée par les associations membres.

En 2003, une salariée de l’Association Le Gîte propose au GAP la création d’un

centre de ressources dont le champ d’action vise les thématiques de la protection

de l’enfance (violence, adolescence, accompagnement des mineurs isolés

étrangers, parentalité, insertion…, la méthodologie (conduite de projet, écrit

professionnel, supervision d’équipe…), la recherche, l’information et la

documentation.

Le 11 décembre 2006, les associations membres du GAP fondent le Centre de

Ressource et d’Echange. En quelques années, le projet a évolué et le CDRE est

désormais vu comme un outil au service « de la gestion des Ressources Humaines et

du développement des compétences que nécessitent les missions et les valeurs des

associations fondatrices, toutes membres du G.A.P ».

L’expérience de la formation commune des salariés des associations du GAP

conduit celui-ci à transformer son pôle formation en association spécifique en 2007 :

le Centre de ressource et d’échange (CDRE). L’originalité de la démarche initiale est

maintenue : valoriser et mobiliser

les savoirs et expériences des salariées des associations à des fins formatives et de

transfert. Les expertises développées par chacune des associations sont ainsi mise au

service de l’ensemble. La création du CDRE peut élargir l’offre à un public plus large

que les seuls salariés des associations du GAP.

Désormais, le CDRE ambitionne de :

- Proposer des formations de type professionnel en lien étroit avec les pratiques

et leur évolution et des formations aux administrateurs d’association

- Réaliser des projets à caractère social en vue de l’amélioration des conditions

d’accueil et de la prise en charge du public accueilli au sein des

établissements des associations,

- Développer une dynamique à dominante culturelle entre les associations

Adhérentes (Ainsi par exemple, le projet de la « route du poisson » de la ferme

de Morbecque, un des établissements du Gîte, a été l’occasion d’une

mobilisation tant des salariés que des administrateurs des autres associations.)

Ainsi, des professionnels sont positionnés comme formateurs, donc valorisés dans

leurs compétences, afin de transmettre leur savoir à d’autres professionnels qui, de

par les bénéfices de la formation, montent également en compétences.

En parallèle de cette action, le CDRE se doit de devenir une « plaque tournante »

entre les Associations du GAP en proposant des actions à caractère culturel ou

sportif à destination des personnes accueillies de l’ensemble des associations.

L’objectif poursuivi par le CDRE est donc de proposer des outils pédagogiques et

culturels aux Associations Partenaires du groupement afin d’améliorer les conditions

d’accueil des personnes accompagnées.

En mars 2007, le CDRE procède à son premier recrutement ; Sophie BREHON,

développeur de projet, est salariée de l’association et travaille à la création

d’évènements dans le but de faire du lien entre les associations.

Peu à peu, la notion de dynamique à dominante culturelle s’efface pour laisser

place aux activités tournées vers les ressources humaines, à savoir la formation, le

bilan de compétence et l’aide au recrutement. Le CDRE bénéficie du soutien du

16

GAP : les compétences « support » de paie et de facturation sont assurées par la

direction générale et le CDRE est dirigé par le Directeur Général du GAP.

En 2010, une nouvelle mise à disposition du GAP permet la nomination d’une

directrice, Anne GUICHON qui initie le management du CDRE par l’angle de la

Qualité. Le CDRE obtient la certification ISO 9001, gage de la recherche

permanente de la satisfaction des clients.

Le développement de l’axe Formation du CDRE se poursuit, notamment en direction

d’une nouvelle clientèle.

Désormais, le CDRE conçoit et dispense des formations professionnelles à d’autres

établissements que ceux du GAP, du secteur social et médico-social ; les formateurs

sont recrutés en internet et externe du GAP.

En tant qu’organisme de formation, il répond à des appels d’offres et marchés

publics, de clients tels que le Département du Nord et UNIFAF.

©©©

Le CDRE illustre la logique coopérative que promeut le GAP. Il permet de concrétiser

l’idée d’un transfert des savoirs et expertises développés par chacun des membres

pour les mettre au service de l’ensemble. Il développe une transversalité concrète à

partir des rencontres inter-établissement que constituent les séances de formation. Il

répond au besoin d’outillage théorique, méthodologique et pédagogique que

suscite les mutations des publics. Ce faisant il contribue à l’émergence d’une identité

commune riche de toutes les identités particulières issues de l’histoire des

associations membres.

1.1. Le GAP : la nécessité du regroupement

Le GAP est le fruit de ces histoires riches et multiples. Sa création est le fruit d’un

processus de plusieurs années lui-même résultat d’une logique pragmatique de

réponse à des difficultés rencontrées par les associations. C’est dans cette logique

d’entraide que les associations se sont rapprochées avant de formaliser une

démarche de mutualisation plus ambitieuse.

Le premier rapprochement est celui que nous avons déjà évoqué plus haut entre le

Gîte et la Maison d’enfants de Lauwin-Planque se traduisant en 1995 par un mandat

de gestion confié au Gîte pour aider la MELP à sortir de ses difficultés financières. La

crise qui secoue les Moutatchous dans la décennie 90 conduit cette association à se

rapprocher de cette dynamique inter-associative. Le résultat en sera la création du

GAP par ces trois associations en septembre 2000. Le nouveau regroupement se

renforcera en en 2002 par la fusion entre la MELP et la MEPH et l’adhésion de la

Bouée des jeunes en 2004. La philosophie du GAP est résumée comme suit par un

des acteurs clefs du projet, Gérard Pesez : « Les petites associations ont tout intérêt à

se grouper dans des actions de complémentarité, chacune conservant sa

particularité10. »

Le double souci de diminuer la vulnérabilité face à un contexte en mutation par la

mutualisation et de préserver la spécificité de chacun est une caractéristique

10 Ibid, p. 115.

17

centrale du GAP. La nouvelle dynamique se traduit par la création d’un poste de

directeur général en charge de mettre en place des axes de mutualisation :

partenaire informatique unique, démarche qualité, formation des salariés, etc. Outre

ces mutualisations le GAP se concrétise rapidement par une logique d’entraide des

associations rencontrant une difficulté : Mise à disposition partielle d’un directeur par

intérim pour la MEPH en 2002, mise à disposition à temps plein d’un directeur par

intérim pour la Bouée des Jeunes ou les Moutatchous en 2007.

L’expérience de la formation commune des salariés des associations du GAP

conduit celui-ci à transformer son pôle formation en association spécifique en 2007 :

le Centre de ressource et d’échange (CDRE). L’originalité de la démarche initiale est

maintenue : valoriser et mobiliser les savoirs et expériences des salariés des

associations à des fins formatives et de transfert.

Les expertises développées par chacune des associations sont ainsi mises au service

de l’ensemble. La création du CDRE peut élargir l’offre à un public plus large que les

seuls salariés des associations du GAP.

La logique d’entraide se traduit également par le soutien aux initiatives et aux projets

des différentes associations. Ainsi par exemple, le projet de la « route du poisson » de

la ferme de Morbecque, un des établissements du Gîte, a été l’occasion d’une

mobilisation tant des salariés que des administrateurs des autres associations.

©©©

Résultat d’une histoire riche et diverse, le GAP s’enracine dans la double volonté de

mutualiser et de préserver les identités et spécificités de chacun de ses membres. Il

a ainsi contribué à la mutualisation de plusieurs tâches et à l’émergence d’une

nouvelle association dédiée à la formation. Les nouvelles mutations du contexte

appellent à approfondir cette logique de mutualisation et d’entraide tout en

préservant la richesse de ces histoires et expériences au service de la protection de

l’enfance et de l’adolescence. Pour mener à bien ce passage à un nouvel âge

l’ensemble des acteurs des associations ont été impliqués des valeurs communes

d’une part et des objets sociaux du GAP et de chacune de ses composantes d’autre

part. Notre seconde partie restitue ces valeurs et objets sociaux.

18

2. Valeurs partagees et objets sociaux

19

La reformulation des valeurs du GAP a été l’objet d’une série de séminaires

regroupant d’une part les administrateurs et d’autre part les directeurs. Ces derniers

ont en outre été amenés à impliquer leurs salariés dans ce travail dans des formes

diverses selon chaque association. Cet investissement couteux en temps et en

énergie était nécessaire pour que ces valeurs soient réellement partagées. Les

valeurs sont en effet une des dimensions centrales d’un projet associatif qui définit

ce que veulent faire ensemble les acteurs regroupés dans l’association. Un projet

associatif est d’abord un document affirmant les références et valeurs de

l’association. Il est ensuite par la prise en compte des réalités du contexte, la

formulation d’orientation générale d’action pour l’association pour une période de

quelques années. Il s’agit ainsi de définir de manière partagée une vision de l’avenir

afin de se rapprocher autant que faire se peut du souhaitable définit par les valeurs

communes. Il est enfin le choix d’un modèle de gouvernance et d’organisation

permettant de poursuivre au mieux les orientations adoptées.

Les valeurs partagées adoptées ne sont pas une simple proclamation. Elles

constituent un engagement et un donneur de cohérence pour l’ensemble de

l’association. Elles doivent en conséquence irriguer les projets d’établissements, les

projets individualisés, les différentes actions entreprises, etc. Il s’agit de se donner les

moyens d’une cohérence entre ces différents projets et le projet associatif commun.

La responsabilité de cette vérification de cohérence incombe en premier lieu aux

administrateurs, au directeur général et aux différents directeurs bien sûr mais

concernent en fait l’ensemble des acteurs institutionnels.

La démarche adoptée pour la formalisation des objets sociaux a été similaire avec

de surcroît la nécessaire cohérence entre valeurs et objets sociaux. L’objet social

décrit en effet les buts poursuivis par l’association ainsi que son domaine

d’intervention. Le passage au CPOM modifie profondément la situation antérieure.

C’est le GAP qui sera désormais habilité pour les projets des différents établissements

juridiques. Afin de prendre en compte le souci partagé des histoires et identités

spécifiques, il a néanmoins été décidé de maintenir et de reformuler les objets de

chacune des composantes du GAP. Le pari est ici de maintenir l’unité dans la

diversité qui a été une des constantes du GAP depuis sa création.

20

2.1. Les valeurs du GAP

Le GAP se réfère nettement à deux valeurs fortes qui peuvent se formaliser comme

suit :

2.1.1. Le GAP s’inscrit dans une approche humaniste de la personne

Le Groupement des Associations Partenaires veut construire son action dans le

cadre d’une approche humaniste de la personne. Il s’agit d’agir pour que les jeunes

accueillis, ainsi que leurs familles soient reconnus et pris en compte comme des sujets

humains. Pour ce faire nous devons mettre l’humain et en particulier la personne

accueillies au cœur de nos préoccupations, de nos choix et de notre organisation.

Cela suppose une reconnaissance de l’autre dans sa singularité. Les jeunes que nous

accompagnons ne sont pas des objets à modeler, mais des sujets en devenir que

nous voulons aider à se construire. Il s’agit en conséquence de favoriser son accès à

la culture et de l’accompagner dans l’émergence de son identité tant sur le plan

personnel que professionnel. Une telle valeur suppose une culture de la

reconnaissance et du partage. Elle nécessite également une approche équitable

situant notre aide en fonction des besoins du sujet et non dans une approche

uniforme des personnes accueillis. Cette valeur irrigue également les relations que

nous voulons instaurer entre tous les acteurs de l’institution (administrateurs, cadres,

professionnels).

2.1.2. Le GAP s’inscrit dans l’idée d’une citoyenneté : un engagement de tous

au service de tous

Le Groupement des Associations Partenaires développe son projet avec une

conception citoyenne de la vie collective et sociale. Il s’agit d’agir pour que les

jeunes accueillis, ainsi que leurs familles puissent accéder en toute égalité à leurs

droits sociaux et humains et exercer leurs droits civiques. Il s’agit également de les

impliquer dans les décisions les concernant en prenant en compte leur âge et leurs

capacités. Cela suppose, bien entendu, le respect du principe de non-

discrimination. Au-delà des droits la citoyenneté est définie par notre association

comme la prise de responsabilité de chacun vis-à-vis de ses actes, des autres, de la

collectivité et de l’environnement. Chaque professionnel doit ainsi être responsabilisé

pour que son action se déploie au service d’une production collective dans l’intérêt

des personnes accompagnées. Nous voulons ainsi favoriser le « jeu collectif » des

professionnels pour le mettre au service des personnes accompagnées. Pour ce faire

nous voulons associer et impliquer les familles à toutes les décisions impliquant leurs

enfants. Nous voulons également préparer et aider les jeunes à une citoyenneté

pleine et entière ce qui suppose l’apprentissage du choix, de l’esprit critique, du

libre-arbitre, etc.

2.2. Les engagements decoulant des valeurs

Nous avons comme ambition d’aider tous les jeunes accueillis dans nos

établissements à accéder à plus d’épanouissement, d’autonomie et d’intégration

dans la société. Nous voulons également que les familles des jeunes accompagnés

trouvent dans nos établissements, des réponses respectant leurs droits de parents et

des réponses correspondant à leurs questionnements et leurs attentes. Cela suppose

un effort permanent de formation et d’adaptation de nos professionnels. Nous avons

21

en outre la volonté d’être une association représentative de tous ses acteurs et

catégories d’acteurs afin qu’elle puisse être responsable des missions qui lui sont

confiées.

Nous avons aussi l’ambition de rendre attractifs nos établissements afin d’attirer de

nouvelles compétences au service du public accompagné. Nous souhaitons enfin

être une force de proposition et d’innovation en nous appuyant sur les nombreux

savoir-faire et expertises que les professionnels des différentes associations ont

développées dans leurs histoires déjà longues.

Pour y parvenir, nous prenons les engagements suivants …

A. Les jeunes accueillis et accompagnés sont en difficulté, le GAP s’engage à :

- Promouvoir les droits fondamentaux des personnes accueillies tels qu’ils sont

définis dans la charte internationale des droits de l’enfant et la loi 2002-2 ;

- Garantir leur sécurité et leur intégrité physique et morale ;

- Favoriser leur épanouissement et leur autonomie en les impliquant comme

acteur dans l’accompagnement proposé ;

- Encourager l’expression et la participation aux projets les concernant et à la

vie de leur établissement et de l’association ;

- Mettre en œuvre un accompagnement adapté à leurs besoins et à leur

projet de vie ;

- S’inscrire dans une logique de bientraitance et de qualité dans les services

rendus.

B. Le GAP considère les parents comme des acteurs incontournables de

l’accompagnement, il s’engage à :

- Accueillir la famille, l’informer et l’accompagner dans l’exercice de sa

parentalité ;

- Associer la famille à l’élaboration du projet individuel de son ou de ses

enfants ;

- Favoriser la participation de la famille à la vie des établissements, des services,

de l’association ;

- Prendre en compte la fratrie et plus largement la famille dans les

accompagnements proposés :

- Encourager l’engagement des parents dans les instances de nos structures

(groupe de travail, conseil de vie sociale, etc.) ;

- Favoriser l’esprit d’entraide et de solidarité entre les familles à partir de projets

concrets.

C. Le GAP considère que sa force est notamment liée aux compétences et aux

expertises de ses professionnels, il s’engage à :

- Développer une logique de la participation et de la consultation concernant

tous les acteurs professionnels ;

- Favoriser l’amélioration continue des pratiques collectives ;

- Favoriser une politique de communication interne permettant de développer

le sentiment d’appartenance au même projet collectif ;

- Favoriser la formation afin d’aider les professionnels à remplir leurs missions ;

22

- Favoriser l’enrichissement mutuel et le développement par le repérage et la

diffusion des bonnes pratiques de chacun des établissements ;

- Poursuivre et développer une démarche permanente d’action-recherche

afin de faire émerger les innovations nécessaires pour faire face aux

évolutions des contextes.

D. Le GAP s’inscrit dans la défense de l’enfance en danger et/ou en difficulté; il

s’engage à :

- Développer une action de plaidoyer sur les aspects non pris en compte par

les politiques publiques ayant un impact négatif sur l’enfance et la jeunesse

en difficulté ;

- S’impliquer dans les réflexions et initiatives locales, territoriales, visant à

l’amélioration de l’offre de service en direction des enfants, des jeunes et de

leurs familles ;

- Participer activement aux réseaux de partenaires ayant des missions et des

objectifs convergents ;

- Contribuer aux mutations des mentalités concernant les enfants et les jeunes

en difficultés.

E. Le GAP se définit aussi comme un partenaire des pouvoirs publics, il s’engage

à :

- Appliquer les règles de gestion permettant la meilleure utilisation possible des

moyens alloués pour la poursuite des missions qui lui sont confiées ;

- S’engager nettement dans des partenariats permettant d’améliorer la

poursuite de ses missions ;

- Jouer une fonction d’observatoire permettant d’aider au repérage des

besoins nouveaux ou des besoins non couverts ;

- Etre une force de proposition de solution en s’ancrant sur une démarche de

recherche-expérimentation ;

- Participer activement à tous les espaces de définition ou de planification des

politiques publiques.

En prenant en compte l’histoire de chacune des associations et celle du GAP d’une

part et les valeurs et engagements qui en découlent d’autre part, une nouvelle

formulation des objets sociaux devient possible. Si la contrainte issue de la remontée

des autorisations et des habilitations liée à la signature du CPOM est le déclencheur

de cette reformulation des objets sociaux, nous n’avons pas voulus nous limiter à

cette dimension de contrainte. Le travail mené visait au contraire à donner du sens

à ces transformations.

23

2.3. Les objets sociaux du GAP et des associations membres

2.3.1. L’objet social du Gap

L'association Le GAP a pour objet, dans le respect des valeurs rappelées à l'article 2

des présents statuts, de soutenir et de conduire toute mission d'intérêt général à

caractère social, familial ou philanthropique, en vue de promouvoir et assurer l'aide,

l'accueil et l'accompagnement de personnes en difficulté, notamment des enfants,

adolescents, jeunes adultes et adultes.

L'association peut ainsi et notamment, sans que cette liste soit exhaustive :

1. Exercer des activités dans les domaines de l'action sociale ou médico-sociale au

sens de l'article L. 311-1 du code de l’action sociale et des familles (C.A.S.F.);

2. Créer et gérer tous établissements, services sociaux et médico-sociaux, structures

d'accueils, foyers, restaurants associatifs ouverts au Public...

3. Assurer des missions d'éducation, de prévention, et de formation;

4. Assurer des missions de protection administrative ou judiciaire de l'enfance et de

la famille, de la jeunesse et/ou des personnes en difficulté;

5. Favoriser toutes formes d'accompagnement destinées à faciliter l'insertion des

personnes en difficulté, notamment par l'aide à la réussite scolaire, l’accès à la

culture, au logement…

6. Soutenir l'insertion individuelle et sociale, professionnelle et familiale;

7. Elaborer des projets innovants, les mettre en cohérence et les diffuser ;

8. Rapprocher des Associations régies par la loi de 1901 ayant pour but l’aide des

enfants, jeunes et adultes en situation difficile...

9. Devenir un acteur de politiques en faveur de l’enfance et plus généralement

des publics en difficulté à tous les âges de la vie

10. Développer une politique immobilière en cohérence avec les besoins des

publics et les projets

L'association peut réaliser toute opération ayant un lien direct ou indirect avec

l'objet précité. L'association a une durée illimitée.

2.3.2. L’objet social des associations membres

Partie commune à toutes les associations :

- L’association… est une actrice incontournable du GAP dont elle garantit le

respect et le maintien des valeurs et de son objet social

- Au regard des besoins pressentis sur le territoire, elle est force de proposition et

d’argumentation auprès du GAP pour développer des actions et chercher de

nouvelles sources de financement

- L’association … développe en partenariat avec le GAP une politique

immobilière en cohérence avec les besoins des établissements

24

- L’association …. anime et participe à des espaces d’intelligence collective

constitués d’acteurs locaux permettant d’éclairer le GAP sur ses choix

stratégiques

Partie spécifique à chaque association

Les Moutatchous Elle soutient et cautionne l’action de l’établissement engagé de façon résolue :

- Dans l’accueil et l’accompagnement sur les territoires de Lille et Valenciennes

de jeunes enfants ayant des besoins thérapeutiques et sociaux sur la base

d’une expertise tant éducative que psychologique, médicale et para

médicale

- Dans l’aide et l’accompagnement de familles en difficulté de parentalité en

intervenant en autre au domicile dans une perspective d’amélioration et de

prévention

La Bouée des Jeunes Elle a pour objet de soutenir l’accueil et l’accompagnement sur les territoires de

Douai et de Cambrai des enfants, des jeunes en difficultés et leurs familles à partir

d’action de prévention et de protection.

Assure une fonction de veille et de proposition en matière de diversification et

d’innovation sociale sur les territoires du Douaisis et du Cambrésis.

Le Gîte Elle a pour objet de :

Soutenir l’accompagnement des enfants, des jeunes et des familles en difficulté sur

le territoire de Roubaix-Tourcoing dans leur insertion sociale, scolaire et

professionnelle en s’appuyant sur son expertise reconnue en matière d’évaluation ;

Elle veille à la diversification des modes d’accompagnement dans un souci de

prendre en compte au mieux la particularité de chaque situation familiale (internat,

accueil de jour, restaurant associatif, PFS…) et accompagne la poursuite d’une

dynamique de recherche et d’expérimentation

L’AME Elle a pour objet de soutenir l’établissement dans le développement d’une véritable

expertise dans l’accompagnement en internat d’enfants, d’adolescents et de

jeunes majeurs sur les territoires du douaisis ;

Elle soutient également toute mission à caractère social de l’établissement en vue

d’assurer l’accompagnement des enfants et de leurs familles.

25

Le CDRE

Le CDRE a pour objet social :

- D’assurer toute mission d’audit et d’évaluation externe auprès d’organismes

sociaux et médico-sociaux ;

- De proposer des formations de type professionnel en lien étroit avec les

pratiques actuelles et leur évolution ;

- De proposer aux administrateurs d’associations des formations en lien étroit

avec leurs pratiques bénévoles ;

- De réaliser des projets à caractère social en vue de l’amélioration des

conditions d’accueil et de la prise en charge du public accueilli au sein des

établissements des associations ;

- De développer une dynamique à dominante culturelle entre les associations

adhérentes ;

- De promouvoir des recherches en lien avec les questions soulevées par les

pratiques professionnelles.

Fondé par les associations partenaires du GAP, le CDRE épouse logiquement les

valeurs du groupement.

Au cœur et en lien permanent avec le travail mené au sein des établissements du

GAP, le CDRE s’est ouvert plus largement au champ social et médico-social .

En 2016, un Comité de Pilotage est constitué pour réfléchir à l’avenir pour le CDRE.

Compte-tenu du contexte concurrentiel dans lequel évolue l’Association et des

perspectives budgétaires du Département (baisse des budgets accordés aux

Etablissements), il apparaît primordial d’établir un diagnostic avant de statuer sur les

missions du CDRE. Sur la base des différents échanges du Groupe Projet et des

mutations qui se profilent dans le secteur, le projet du CDRE est décliné autour de

trois axes : la formation professionnelle, la recherche et l’accompagnement du

parcours professionnel.

©©©

Sur la base de valeurs communes partagées et des engagements qui en découlent,

la poursuite des buts définit dans les objets sociaux du GAP et de chacune des

associations, nécessite le choix d’un modèle de gouvernance et d’organisation.

Celui-ci a été élaboré en prenant en compte le double souci d’une mutualisation et

d’une cohérence plus conséquente correspondant à des habilitations qui sont

désormais du niveau du Gap d’une part et de la préservation de la richesse des

expériences et des identités spécifiques d’autre part. Nous le présentons dans notre

troisième partie avant d’exposer dans une dernière partie les orientations

stratégiques pour les cinq ans à venir.

26

3.

Gouvernance et Organisation

27

La gouvernance d’une association est un outil au service de son projet. Selon

Christian Hoarau et Jean-Louis Laville, deux spécialistes de la vie associative le

modèle de gouvernance s’entend comme « l’ensemble des mécanismes

permettant un alignement du fonctionnement de l’organisation sur les objectifs et les

valeurs du projet associatif11 ». Il n’y a donc pas de modèle unique de gouvernance

qu’il suffirait d’appliquer mais au contraire une nécessité pour chaque association

de produire le modèle de gouvernance le plus cohérent possible avec ses valeurs et

orientations.

Depuis près d’une décennie les travaux de recherche sur la gouvernance

associative se multiplient. Ils mettent en évidence l’existence de deux dérives

consistant à appliquer dans le monde associatif des modèles de gouvernance issus

du monde de l’entreprise et du secteur public. Le sociologue Jean Pierre Worms,

président de la « Fonda-Fabrique associative » résume comme suit ces dérives

potentielles : « Implicitement, sinon explicitement, nous continuons à nous référer à

des principes de gouvernance, hérités tant des institutions publiques que des

entreprises privées, selon lesquels la légitimité du pouvoir de décision ne se partage

pas : elle appartient exclusivement, dans le public, aux élus du peuple et, dans le

privé, aux représentants des actionnaires12. » L’enjeu du modèle de gouvernance est

donc de définir la place de chacun des acteurs dans l’organisation et la prise de

décision.

Dans sa phase de mutation actuelle caractérisée par la signature d’un CPOM, le

GAP souhaite porter une attention particulière à la définition de ses modes de

gestion et de gouvernance. Il s’agit en effet à la fois de garantir l’efficacité de son

action et une pratique de l’échange et de la participation entre tous les acteurs de

l’institution. Notre ambition est en conséquence d’assurer la participation de

l’ensemble des acteurs aux orientations, décisions et actions de l’association

commune dans le respect de la diversité des statuts et des responsabilités qui en

découlent.

Nous présentons dans une première partie les principes généraux qui ont guidés le

choix du modèle de gouvernance. Une seconde partie est consacrée au modèle

de gouvernance proprement dit qui se décline dans une troisième partie dans des

« modalités et instances de gouvernance ».

11 Christian Hoarau et Jean Louis Laville, La Gouvernance des associations : Economie,

Sociologie, Gestion, Erès, Paris, 2008, p. 252. 12 Jean Pierre Worms, Associations et Gouvernance : Quel équilibre des pouvoirs dans les

associations de demain ?, Note d’éclairage de la Fonda, 30 mars 2012, p. 1.

28

3.1. Des principes structurants de gouvernance

La gouvernance associative du GAP se fonde sur sept principes structurants qui

peuvent se formaliser comme suit :

1. La primauté du projet associatif sur les approches sectorielles et

territoriales :

Il s’agit à ce niveau d’affirmer la volonté de s’inscrire dans un projet commun porteur

d’une identité commune. Cela ne signifie pas une disparition des spécificités héritées

de l’histoire mais leur articulation avec ce projet et cette identité partagée. L’unité

ne signifie pas l’unicité mais doit au contraire s’articuler avec la diversité. Si les

décisions stratégiques se prennent désormais à l’échelon du GAP, celles-ci prennent

en compte les spécificités des acteurs de chaque association membre, les héritages

et les impacts.

2. La subsidiarité active :

Toute augmentation de la taille et de la complexité d’une association fait courir un

risque bureaucratique. A l’inverse du modèle pyramidal le GAP défend le principe

d’une prise de décision au plus près des réalités concrètes de chaque territoire et de

chaque établissement. Il s’agit se faisant d’être au plus proche des besoins du public

accueilli. Le principe de subsidiarité active articule la définition commune de

« principes directeurs communs » à un niveau central et une liberté d’initiative locale

dans leurs traductions concrètes.

3. La coopération

Dès sa fondation le GAP s’est structuré à partir d’une logique coopérative c’est-à-

dire de la prise en compte des intérêts communs comme fondement de l’action

commune. Le terme de « coopération » signifie littéralement « travailler et/ou

fonctionner ensemble ». Il s’agit en conséquence de développer autant que faire se

peut les enrichissements mutuels et les actions partagées entre les différents

membres du GAP, entre les différents établissements, entre les différents acteurs

institutionnels et avec toute autre personne physique et morale. Il s’agit également

de mettre au service de tous, les expertises et bonnes pratiques de chacun.

4. La complémentarité

La coopération est une des conditions permettant un partage du travail qui soit

cohérent et au service des chacune des parties prenantes c’est-à-dire d’être dans

une logique de complémentarité. Le développement complémentaire a dès lors

comme ambition de faire bénéficier chaque acteur des ressources, savoir-faire et

expertises de chacune des parties prenantes. Ce faisant il s’agit d’élargir le champ

des possibles pour chacun. Les choix et décisions concernant chaque partie

prenante se prennent dès lors en intégrant les effets sur l’ensemble du système GAP.

5. La transversalité

Toute organisation court le risque du cloisonnement entre associations, entre

établissements, entre acteurs institutionnels, entre les différents groupes

professionnels.

29

Chacun œuvre pour l’action ou les tâches qui lui sont confié mais la question du lien

d’ensemble peut être sous-estimée.

Le principe de transversalité s’attache à ce lien d’ensemble en favorisant les

rencontres et objets communs entre associations, établissements, acteurs

institutionnels, etc. Il s’agit en conséquence de produire de l’horizontal en faisant se

rencontrer les différents acteurs, les différentes fonctions, les différents métiers, etc. Le

principe d’une collaboration à tous les niveaux entre salariés et bénévoles est une

condition de la transversalité.

6. La démarche participative

Les principes précédents ne sont respectables que si l’ensemble des acteurs

institutionnels se sentent reconnues, impliqués et associés à l’élaboration des

réflexions et des décisions. La démocratie participative désigne dès lors l’ensemble

des procédures et instruments permettant l’implication des différents acteurs. Elle ne

remplace pas le principe de responsabilité et de hiérarchie des fonctions mais

s’articule à eux par la mise en place de procédure de consultation, de

coproduction, de préparation à la décision.

7. La démarche d’engagement

Le GAP se caractérise depuis sa fondation par une dimension de citoyenneté active

se traduisant par une démarche d’engagement dans la durée et la régularité en

faveur de l’enfance et de la jeunesse en difficulté. Tout en veillant à la

professionnalité de ses services dans l’accompagnement des publics, le GAP s’inscrit

également dans un engagement pour des causes contribuant ainsi à l’émergence

d’une société plus humaine et plus juste.

3.2. Le modèle de gouvernance

Le modèle de gouvernance du GAP se présente de la manière suivante :

A. Un principe démocratique central autour de quatre axes :

- Des pouvoirs de décision, d’orientation et de contrôle de la politique

associative (de sa stratégie et de son développement) exercés par

l’assemblée générale et le conseil d’administration dans lesquels sont

représentées l’ensemble des associations membres et d’autres adhérents

personnes physiques ou morales;

- L’implication des CA des différentes associations membres sur les décisions

impactant leur territoire ou leur association ;

- Des instances de concertation avec l’ensemble des acteurs institutionnels ;

- L’écoute et l’implication des personnes accompagnées et/ou de leurs

représentants légaux

30

B. Un principe de cohérence de direction autour de quatre axes :

- Un siège social coordinateur de l’ensemble de la gestion et de la politique

générale définie par l’assemblée générale et le Conseil d’Administration ;

- Un trinôme directeur général-directeur d’établissement-président élu du GAP

basé sur des échanges permanents ;

- Un trinôme directeur général- directeur d’établissement- président de chaque

association basé sur des échanges réguliers en s’appuyant sur des rencontres

Conseil d’administration/équipes ;

- Une équipe de direction composée de tous les directeurs ;

- Une définition précise des responsabilités et pouvoirs de chaque niveau

hiérarchique.

C. Un centrage des CA des différentes associations sur la fonction

politique autour de deux axes :

- Un accompagnement de proximité des établissements par les administrateurs

des différentes associations ;

- Des CA organisés pour être des espaces d’intelligence collective, des

espaces de l’innovation à partir des mutations des publics et des besoins, des

espaces de délibération permettant au GAP de prendre des décisions

éclairées.

D. Une politique de gestion et de développement commune autour de

trois axes :

- La mutualisation des fonctions pouvant être communes en respectant le

principe de subsidiarité ;

- Des indicateurs de gestion communs élaborés sur une logique équitable ;

- Une fonction observatoire des mutations des publics et des territoires.

3.3. Modalités et instances de gouvernance

Ce modèle de gouvernance se concrétise par des modalités et des instances de

gouvernances qui se présentent comme suit :

L’assemblée générale, le Conseil d’Administration et le Bureau

Ces trois instances constituent les instances politiques de l’association. L’assemblée

générale définit les orientations politiques et stratégiques de l’association et élit le

conseil d’administration en charge de les mettre en œuvre. Le conseil

d’administration est le premier garant de l’application du projet associatif et

l’instance de gestion de la direction générale, des établissements dont elle a la

charge et de l’ensemble des activités.

Il rend compte annuellement de son activité à l’assemblée générale. La

représentation de chaque association à l’assemblée générale et au CA du GAP est

impérative. Le bureau émane du Conseil d’Administration et peut prendre, en cas

d’urgence, des mesures relevant de la compétence du CA qu’il en informe au plus

tôt.

31

Les Conseils d’administrations des associations

Les Conseils d’administrations des associations membres ont une mission de réflexion

sur les orientations stratégiques, d’élaboration de proposition et de fabrique de

l’innovation sur les questions posées par la vie des établissements ou par les

mutations des publics et des territoires et une fonction d’aide à la décision pour le

CA du GAP. Ils ont également pour fonction d’assurer un accompagnement de

proximité des différents établissements de leur association. Ils sont consultés par le CA

du Gap en préalable à toute décision impactant leur association ou un des

établissements. Par leurs représentants au CA du GAP ils garantissent des prises de

décisions éclairées c’est-à-dire la prise en compte des impacts des décisions

générales sur les réalités locales.

Les commissions transversales

Ces commissions ont pour mission d’explorer une question et de produire des

propositions d’orientation au CA du GAP. Mises en place sur mandat du CA, elles

jouent donc une fonction d’aide à la décision. Chaque association est représentée

dans ces commissions qui disposent pour assurer leurs missions de droits et de devoirs.

Elles disposent en particulier du droit d’investigation dans chacune des associations

sur les questions sur lesquelles elles sont mandatées. Elles ont en revanche le devoir

de restituer dans les échéances posées leurs conclusions.

L’équipe de direction

Composée des directeurs d’établissements et du directeur général, l’équipe de

direction a sous l’autorité de la direction générale une double mission :

- Une instance de réflexion, de débat et d’élaboration aidant le directeur

général dans l’élaboration des propositions soumises au CA ;

- Une instance de coordination garantissant une cohérence pour l’ensemble

du GAP : mise en œuvre des orientations associatives ; organisation et

fonctionnement des structures ; gestion des ressources humaines ;

coordination et partenariat entre les établissements ; communication ; etc.

32

La chaine opérationnelle

La Direction Générale

Le directeur ou la directrice générale est en charge de la mise en œuvre de la

politique générale de l’association et de son développement. Plus spécifiquement la

direction générale est en charge de la fonction employeur, de la représentation et

de la communication. Elle agit sur délégation du CA dans tous les aspects

concernant la politique générale de l’association : respect des lois et règlements ;

gestion des ressources humaines en collaboration avec les directeurs ; règles des

procédures budgétaires ; Conduite des directions fonctionnelles des services

centraux ; etc. Elle s’appuie pour ce faire sur des directions fonctionnelles (Direction

Administrative et Financière, Développement et Qualité, Ressources Humaines) qui

assurent des missions d’aide et d’accompagnement des établissements d’une part

et de garantie de la mise en œuvre des décisions de la direction générale d’autre

part.

Les directions d’établissements

En collaboration et sur délégation du directeur ou de la directrice générale, les

directeurs et directrices assurent les missions suivantes : l’élaboration du projet

d’établissement en cohérence avec le projet associatif ; la mise en œuvre du plan

stratégique de développement (évolution organisationnelle, nouveaux projets,

etc.) ; respect des lois et règlements ; la gestion des ressources humaines de la

structure en coordination avec la directrice générale ; la gestion budgétaire des

établissements en coordination avec la directrice générale ; l’ aide à leur conseil

d’administration dans ses rôles de réflexion et de d’animation stratégique ;

l’impulsion des politiques transversales au sein de leur établissement ; etc.

Les cadres des établissements

Sous la responsabilité du directeur, les cadres des établissements soutiennent le

directeur dans ses responsabilités. Plus spécifiquement ils ont les missions suivantes : la

conduite et l’animation des services ; la régulation des équipes ; l’impulsion des

projets et la mise en œuvre de l’évaluation des activités dont ils ont la charge ; la

mobilisation des équipes pour la veille stratégique et technique afin d’améliorer la

créativité au service du projet d’établissement ; la mise en œuvre des décisions de

l’équipe de direction à laquelle ils participent ; etc.

33

4.

Les Chantiers d’Avenir

34

L’Histoire du GAP et des associations membres est celle d’une innovation régulière

afin de pouvoir remplir toujours mieux ses objectifs dans un monde en mutation

permanente. Cette culture de l’innovation nous voulons la poursuivre en dépit d’un

système de contraintes budgétaires grandissantes. Le GAP présente trois directions

non exhaustives de recherches d’amélioration et d’innovation. Elles ne sont

qu’indicatives car d’autres s’ajouteront en cours de mise en œuvre de son projet en

fonction des besoins rencontrés. Elles se traduiront en actions et projets concrets en

prenant en compte les caractéristiques des publics, des territoires et des

établissements.

35

Renforcer la démarche coopérative

Les enjeux

- Une fragilisation des petites associations du fait

d’un contexte budgétaire contraint ;

- Un besoin de regroupement qui ne soit pas

négateur des identités spécifiques ;

- La nécessité de renforcer encore plus nettement

la diversité (publics, territoires, formes

d’accompagnement, etc.) du GAP celle-ci

étant considérée comme source

d’enrichissement des pratiques.

- Renforcer la stabilité des équipes et des

pratiques dans un contexte en forte mutation

La démarche

- Susciter à l’interne du GAP un espace

d’échange sur les notions de solidarité et de

diversité ;

- Formaliser un schéma directeur de réponse aux

demandes d’aide sur des logiques de refus

d’une réponse unique et/ou de simple

absorption ;

- Mettre en œuvre une politique de

communication valorisant la plus-value du

rapprochement coopératif ;

- Intégrer de nouveaux acteurs élargissant la

diversité du GAP.

Les objectifs

- Promouvoir le modèle coopératif ;

- Préserver la diversité des identités associatives ;

- Apporter une aide concrète aux associations

fragilisées ;

- Ouvrir le GAP à d’autres publics et à d’autres

accompagnements.

Le porteur du

chantier

Une commission ad ’hoc animée par la direction

générale

36

Une dynamique de création

Les enjeux

- Un constat d’une fragilisation des publics rendant

nécessaire une anticipation plus poussée des évolutions

des problématiques et des territoires ;

- La nécessité d’une diversification des partenaires et des

financements du GAP ;

- Le besoin de consolider les champs d’activité du GAP

par une culture de l’innovation et une dynamique de

projet ;

- Le souci d’une adaptation toujours plus fine aux publics

et aux territoires.

La démarche

- La création d’un observatoire et d’un outillage de recueil

de données sur les mutations et les besoins ;

- Une veille stratégique sur les appels d’offre et les

possibilités de financement correspondant aux constats

et observations ;

- Réaliser un état des savoirs et des pratiques (régional,

national et international) sur chaque enjeu repéré ;

- Mise en place d’un groupe projet en charge de proposer

une démarche comportant une expérimentation, un

accompagnement d’action-recherche, une évaluation

et une finalisation ;

- Une communication interne et externe.

Les objectifs

- Faire vivre de manière permanente une démarche

d’innovation ;

- Diversifier nos pratiques pour répondre toujours mieux aux

besoins des publics ;

- Associer tous les acteurs à la dynamique d’innovation et

de développement ;

- Développer les partenariats nécessaires à notre

démarche ;

- Fédérer les professionnels autour de projets communs

Le porteur du

chantier

Porteur : la direction générale

Pilote : Le directeur du développement en collaboration avec

l’équipe de direction

37

Transférer les compétences

Les enjeux

- Le constat d’une méconnaissance au sein du

GAP des richesses et expertises de chaque

composante ;

- La difficulté au sein du GAP de diffuser les

expériences, compétences, expertises, etc. ;

- La nécessité d’améliorer la cohérence et la

synergie des pratiques.

La démarche

- Le repérage exhaustif des expertises

acquises ;

- La mise en place de groupes de travail

transversaux à partir de chaque expérience ;

- Le développement d’espace-temps

d’immersion pour favoriser le transfert de

compétences ;

- La formalisation des expériences et

expertises.

Les objectifs

- Un enrichissement mutuel et une dynamique

d’ouverture ;

- Une montée en qualification des

professionnels ;

- Un approfondissement de la culture

commune et de la cohérence globale ;

- Une dynamique d’entraide et de ressources

mutuelles ;

- Une réassurance sur nos potentialités.

Le porteur du

chantier

Porteur : la direction générale

Pilote : Le directeur du développement en

collaboration avec l’équipe de direction

38

Le mot de la fin « La stratégie c’est l’art de faire face à son destin »

Peter Drucker

En 2016, face aux diminutions budgétaires et aux évolutions politiques en matière de

protection de l’enfance, le GAP a fait le choix de se mobiliser pour trouver et

élaborer des solutions efficaces dans l’intérêt des enfants et des jeunes qui nous sont

confiés.

Les associations du GAP ont toujours témoigné d’une dynamique de projet au

travers d’identités fortes et elles se sont engagées à faire évoluer notre

fonctionnement au regard d’un contexte en pleine mutation.

C’est le GAP et chacune des associations membres, l’ensemble des administrateurs

et des salariés, qui ont fait le choix de trouver solidairement et collectivement les

moyens d’adapter nos organisations et de préserver nos emplois.

En 2016, nous avons fait ce pari du collectif et de la force de nos associations

réunies, convaincus que le succès de notre groupement réside dans notre capacité

à préserver notre pouvoir d’agir et d’entreprendre au service de nos missions.

Dans un environnement en mouvement, soumis à de fortes contraintes financières,

nous avons dessiné la vision du GAP de demain au travers du projet de chacune de

nos associations, nous avons défendu nos actions tout en essayant de revoir nos

organisations au regard des diminutions budgétaires qui nous ont été demandées.

Ce n’est pas un exercice simple et cela a mis à mal nos références, nos valeurs,

notre motivation, ….

Pourtant en 2016, administrateurs et professionnels ont redoublé d’engagement au

quotidien auprès des enfants et des jeunes que nous accueillons, et ont démontré

leur capacité à faire vivre ce projet.

Face à la complexité nous avons tenu bon et maintenu le cap, et nous nous

sommes efforcés de rendre possible notre avenir !

Notre diversité est une force qui nous permet d’avancer collectivement !

Ce projet est l’aboutissement de l’engagement de tous les acteurs du groupement

et il nous appartient maintenant de le faire vivre et d’ouvrir le champ des possibles

pour tous les enfants et les jeunes qui nous sont confiés.

Christophe SEGARD, Président

Kareen MONNIER, Directrice générale

39

« L’avenir ne sera pas ce qui va arriver, mais ce que nous allons faire. »

Henri Bergson