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GUIDE DE L’UTILISATEUR _______________

PROGRAMME DE REDUCTION DE LA

PAUVRETE PAR LE TOURISME

GUI DE POUR LA REALISATION D’ETUDES

D’OPPORTUNITE

La présente étude explique comment mettre en œuvre un projet de tourisme inclusif ainsi que

les étapes clés qui le composent. Elle contient des indications sur les informations et

ingrédients indispensables à la mise en œuvre des projets pilotes de tourisme inclusif, à

savoir: les produits et services touristiques «gagnants» qui recèlent un potentiel de marché, de

même que l’identification de la communauté qui les produit ou pourrait les produire;

l’instauration de partenariats avec des institutions d’appui au tourisme pleinement engagées

en faveur de la réalisation des objectifs de tourisme inclusif et capables de reproduire le projet

pilote; l’élaboration d’un plan de travail.

Les appellations employées dans la présente publication et la présentation des données qui y

figurent n’impliquent de la part du Centre du commerce international aucune prise de position

quant au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones ou de leurs autorités, ni quant au

tracé de leurs frontières ou limites.

Si tout a été fait pour vérifier les informations contenues dans le présent document, l’ITC ne

saurait être tenu responsable des éventuelles erreurs qu’il pourrait contenir.

Les vues exprimées dans le présent guide sont celles du ou des auteurs et coauteurs et ne reflètent pas

nécessairement celles du Centre du commerce international. Le fait que des entreprises ou organisations et leurs

sites web, des produits commerciaux, des noms de marques, ou des procédés sous licence, soient mentionnés ne

signifie pas qu’ils ont l’aval du Centre du commerce international.

Le présent rapport n’a pas été officiellement publié sous la direction du Centre du commerce

international (ITC).

Guide pour la réalisation d’études

d’opportunité

Caroline Ashley

Jonathan Mitchell

Anna Spenceley

Droit d’auteur © Centre du commerce international 2009 Tous droits réservés : aucune partie de la présente publication ne peut

être reproduite, enregistrée dans une base de données ou transmise sous

quelque forme que ce soit ou par tout moyen électronique, électrostatique,

magnétique, mécanique, ou autre, ou sous forme de photocopie, sans

autorisation écrite préalable du Centre du commerce international.

ACRONYMES

ACL Approche du cadre logique

AFOM Atouts, faiblesses, opportunités, menaces

CA Chaîne d’approvisionnement

CV Chaîne de valeur

ETC Entreprise de tourisme communautaire

IAT Institution d’appui au tourisme

ITC Centre du commerce international

ODI Overseas Development Institute

OMT Organisation mondiale du tourisme

ONG Organisation non gouvernementale

RBP Revenu bénéficiant en priorité aux pauvres

PRPE Programme de réduction de la pauvreté par l’exportation

PRPT Programme de réduction de la pauvreté par le tourisme

SFI Société financière internationale

Remerciements

Les auteurs souhaitent remercier Fabrice Leclercq du Centre du commerce international pour

ses conseils et ses observations sur les avant-projets du présent rapport. Merci aussi à Pippa

Gray pour la conception et la mise en page, ainsi qu’à Jenny Laidlaw pour le contenu fourni.

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION AU GUIDE 1

Chapitre 1: Contexte 1

1.1. Centre du commerce international 1 1.2. Programme de réduction de la pauvreté par le tourisme (PRPT) 1

1.3. Principes de base du PRPT 2 1.4. Réduire la pauvreté par le biais du tourisme 3

Chapitre 2: Comment utiliser le présent guide ? 6

2.1 Objet du présent guide 6 2.2. Mise en œuvre de l’approche définie 6

2.3. Méthode 9

PHASE 1: DIAGNOSTIQUE DE LA SITUATION ET DU CONTEXTE DU MOMENT

10

Chapitre 3: Étape 1 – Préparation 12

3.1 Définir la portée de la "destination" 12

3.2 Définir le groupe cible et définir les « pauvres » 12 3.3 S’accorder sur les compétences requises et la composition de l’équipe 14

3.4 Établir un itinéraire 16

Chapitre 4: Étape 2 – Établir la cartographie de la chaîne de valeur et de son

contexte 21

4.1 Assimiler les informations disponibles 21

4.2 Cartographie des parties prenantes 24

4.3. Répertorier les politiques et plans pertinents 27

Chapitre 5: Étape 3 - Cartographie des points auxquels les pauvres interviennent29

Chapitre 6: Étape 4 – Travail sur le terrain avec les touristes, les entreprises et les

institutions d’appui pour recueillir données et points de vue 31

6.1 Études menées auprès des hôtels 31 6.2. Étude de la chaîne d’approvisionnement en denrées alimentaires des

restaurants 33

6.3 Chaîne d'approvisionnement en artisanat 33

6.4. Chaînes d’approvisionnement en excursions, loisirs/divertissements et

transport 34

6.5. Études menées auprès des touristes 35

Chapitre 7 : Étape 5 - Définir les flux de revenus, les revenus bénéficiant en

priorité aux pauvres et les obstacles auxquels se heurtent les pauvres 37

Chapitre 8 : Calcul des revenus bénéficiant en priorité aux pauvres 41

8.1. Calcul des revenus bénéficiant en priorité aux pauvres à partir des données

obtenues lors des entretiens avec les hôtels 41

PHASE 2: POSSIBILITÉS OFFERTES PAR LE PROJET, ÉTABLISSEMENT DE

PRIORITÉS ET FAISABILITÉ 46

Chapitre 9: Étape 6 – Indiquer les maillons de la chaîne de valeur pouvant être

modifiés 47

Chapitre 10: Étape 7 – Analyse des stratégies 48

10.1. Qu’est-ce qui ne fonctionne pas? – Analyse du problème 49

10.2. Quel est l’objectif visé? – Analyse des objectifs 50 10.3. Quels sont les obstacles potentiels? – Postulats et facteurs de risque 50 10.4. Quels sont les avantages et les inconvénients du projet – analyse AFOM ? 51

Chapitre 11: Étape 8 - Établir une liste détaillée des interventions possibles 54

11.1 Typologie des stratégies qui bénéficient en priorité aux pauvres 54 11.2 Que se passerait-il si...?: estimations des revenus bénéficiant en priorité aux

pauvres 58 11.3 Envisager des compromis entre les différents objectifs 58 11.4 Trouver des partenaires potentiels pour ces interventions 60 11.5 Conjuguer plusieurs types d’interventions 61

11.6. Résumé des étapes menant à l’établissement de la liste détaillée 63

Chapitre 12 : Étape 9 - Établir la liste restreinte 64

12.1 Conditions à remplir et critères de sélection 64

12.2 Consulter les parties prenantes pour l’Étape 8 66

PHASE 3: ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN DE TRAVAIL 69

Chapitre 13: Étape 10 – Concevoir une idée de projet 69

13.1. Concevoir une idée de projet 69 13.2. Calendrier 70

13.3. Budget 71 13.4. Pérennité et reproduction 72

Chapitre 14: Étape 11 – Programmation du projet 74

ANNEXES 78

Annexe 1: Approche du cadre logique (ACL) 78

Annexe 2: Exemple d’enquête sur le secteur du tourisme 81

Annexe 3: Analyse AFOM 84

Annexe 4: Format des tableaux sur les budgets 92

Annexe 5: Format et organisation de la matrice du cadre logique 94

REFERENCE MATERIAL ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

OTHER TOOLS AND GUIDELINES 99

REFERENCES 101

1

INTRODUCTION AU GUIDE

Chapitre 1: Contexte

1.1. Centre du commerce international

Le Centre du commerce international (ITC) est le point focal des Nations Unies pour la coopération

technique avec les pays en développement et les économies en transition dans le domaine de la

promotion du commerce. L’ITC a été créé par l’Accord général sur les tarifs douaniers et le

commerce (GATT) en 1964 et est, depuis 1968, géré conjointement par l’Organisation mondiale du

commerce (OMC) et les Nations Unies (ONU). En tant qu’agence d’exécution du Programme des

Nations Unies pour le développement (PNUD), l’ITC est directement responsable de la mise en

œuvre des projets financés par le PNUD dans les pays en développement et les économies en

transition, dans le domaine de la promotion des échanges commerciaux.

Mission de l’ITC

L’ITC est une agence de coopération technique dont la mission consiste à soutenir les efforts des

économies en développement et en transition, particulièrement dans le domaine commercial, pour

leur permettre de réaliser pleinement leur potentiel de développement à l’exportation et

d’améliorer leurs importations.

1.2. Programme de réduction de la pauvreté par le tourisme (PRPT)

Afin de contribuer à la réalisation de l’Objectif de développement du millénaire de réduire de

moitié d’ici 2015 le nombre de personnes qui vivent dans l’extrême pauvreté, la mission du

Programme de réduction de la pauvreté par le tourisme (PRPT) du Centre du commerce

international (ITC) est de créer des liens entre les communautés pauvres offrant des produits et des

services prometteurs et les marchés, par le biais d’un soutien technique, et ce afin d’obtenir des

retombées directes sur leur développement économique. Le programme vise à aligner la demande

de produits et de services à forte intensité de main-d’œuvre donnés sur les capacités des

communautés pauvres, en créant de nouvelles possibilités d’emploi et de production de revenu.

Répondant aux demandes d’assistance technique formelles présentées par les pays, le PRPT

intervient pas le biais de projets pilotes dans les pays et les secteurs qui offrent les plus grandes

perspectives de réduction de la pauvreté, y compris le tourisme (ITC, 2005). Des projets du PRPT

sont actuellement en cours au Brésil, au Bénin, au Mozambique, aux Philippines et au Sénégal.

L’objectif ultime est de tirer le plus grand parti des ressources du tourisme pour les populations des

communautés hôtes tout en préservant leur intégrité culturelle et environnementale. Il s’agit pour

cela d’associer les populations locales aux décisions qui les affectent et ont des conséquences sur

les débouchés qui leur sont offerts. Le tourisme inclusif offre des avantages économiques directs et

indirects aux communautés qui y sont associées, d’où une amélioration de leurs conditions de vie et

une motivation commune.

Mission du PRPT

Le PRPT est un programme de l’ITC dont l’objectif est de créer des liens entre les communautés

pauvres offrant des produits et des services prometteurs et les marchés par le biais d’un soutien

technique, et ce afin d’obtenir des retombées directes sur leur développement économique.

1.3. Principes de base du PRPT

Tel qu’indiqué, le PRPT doit être envisagé comme un concept visant l’intégration de l’objectif de

réduction de la pauvreté dans les stratégies de développement du tourisme et l’assistance technique

connexe. Il repose sur sept principes qui constituent les facteurs d’impact et de durabilité du concept

du PRPT. Si des raisons impérieuses peuvent justifier l’adoption d’une approche pragmatique pour

la conception et la mise en œuvre des projets, ces principes doivent être pris au sérieux car ils

constituent l’épine dorsale de la réduction de la pauvreté par le tourisme.

Principes du PRPT:

1. Évaluation technique dans le cadre d’une étude d’opportunité préalable

2. Officialisation des relations professionnelles et facilitation de la mise en réseau

3. Mesures d’impact régulières

4. Passage à l’échelle et création d’effets multiplicateurs

5. Renforcement des capacités nationales

6. Interventions simultanées à plusieurs niveaux du processus décisionnel

7. Mise en œuvre progressive et stratégie de sortie claire.

1. Évaluation technique dans le cadre d’une étude d’opportunité préalable

L’étude d’opportunité doit être considérée comme une évaluation approfondie de la faisabilité du

projet ainsi que des besoins et de l’engagement des parties prenantes. Elle contribue à définir des

approches innovantes pour intégrer les communautés pauvres aux chaînes de valeur du tourisme et

facilite la sélection de produits et de services prometteurs de même que des partenaires pour le

projet, et ce sur la seule base de critères techniques. Elle facilite, par dessus tout, l’appropriation du

projet et l’obtention de résultats concrets.

2. Officialisation des relations professionnelles et facilitation de la mise en réseau

Dans les pays en développement, le fait est que les relations professionnelles sont souvent très

informelles et désavantageuses pour les petits producteurs pauvres. L’introduction de contrats

équitables et exécutoires détaillant les droits et obligations des parties favorise la transparence et la

responsabilisation et constitue, de ce fait, une condition sine qua non à la création de réseaux

professionnels avantageux pour toutes les parties. En vérité l’ITC se doit d’appliquer ce principe

dans les relations avec les bénéficiaires des projets en évitant de susciter des attentes irréalistes.

3. Mesures d’impact régulières

Pour prouver l’impact concret sur le développement, mais aussi parce que le PRPT vise à induire un

effet de démonstration, il est impératif de mesurer les progrès réalisés grâce au PRPT sur la voie de

la réduction de la pauvreté. Le PRPT s’est engagé à mesurer l’impact de ses projets sur la base d’un

ensemble d’indicateurs de la pauvreté, lesquels sont établis dans le cadre d’une étude menée au

début, du milieu et à la fin du projet pilote. Les mesures d’impact régulières contribuent aussi à

s’assurer du bon déroulement du projet.

4. Passage à l’échelle et création d’effets multiplicateurs

3

Une réduction réelle de la pauvreté ne peut être le fruit d’interventions isolées. Elle est la résultante

des efforts conjugués de différents groupes et institutions de la société. Le PRPT entend à ce titre

donner des exemples positifs au travers de ses projets, lesquels devraient par la suite être reproduits

par les agences gouvernementales, les ONG et le secteur privé. Ce passage à l’échelle et ces effets

multiplicateurs doivent être activement recherchés à l’heure de définir les projets du PRPT.

5. Renforcement des capacités nationales

Le renforcement des capacités nationales suppose de préférer à une approche unique, une approche

sur-mesure et par pays. La formation et les conseils prodigués devraient être aussi pratiques que

possible, pragmatiques, et permettre un apprentissage sur le tas. Les homologues nationaux doivent

être d’emblée associés aux activités essentielles du projet afin de faciliter l’apprentissage et

l’appropriation locale.

6. Interventions simultanées à plusieurs niveaux du processus décisionnel

Le débat sur l’approche «inclusive» versus l’approche «exclusive» n’a guère lieu d’être lorsqu’il est

question de réduction de la pauvreté et de développement local. En fait, tous les niveaux politiques

sont importants et devraient se compléter. Le renforcement des capacités au niveau micro, la

consolidation des institutions intermédiaires et des liens entre elles, de même que les politiques de

réplique au niveau macro sont autant d’éléments qui doivent être couverts par chaque projet du

PRPT en fonction des réalités du pays visé.

7. Mise en œuvre progressive et stratégie de sortie claire

Au regard de ce qui précède, c’est la mise en œuvre progressive du PRPT qui s’avère la plus

efficace: premièrement, les efforts devraient être concentrés sur la mise en valeur des capacités des

pauvres à l’exportation et leur mise en relation avec le secteur du tourisme. Deuxièmement, ces

exemples de réussites doivent être mis en avant auprès du gouvernement et autres donateurs

intéressés afin de permettre un passage à l’échelle et pour créer un effet multiplicateur.

1.4. Réduire la pauvreté par le biais du tourisme

À l’échelle mondiale, 1,2 milliards de personnes vivent dans l’extrême pauvreté. Plus de 800

millions de personnes (15% de la population mondiale) souffrent de malnutrition, et dans les pays

les moins avancés l’espérance de vie à la naissance est inférieure à 50 ans (27 ans de moins que

dans les pays développés) (PNUD, 2003). Il existe nombre de définitions de la pauvreté, mais elle

s’entend généralement d’une «condition humaine caractérisée par la privation durable ou chronique

de ressources, de capacités, de choix, de sécurité ou de pouvoir nécessaires pour jouir d’un niveau

de vie décent et des autres droits civils, culturels, économiques, politiques et sociaux» (ONU,

2001). Nombre de ces facteurs étant difficiles à évaluer de manière cohérente, les agences de

développement mesurent souvent la pauvreté en termes financiers, la situant par exemple au seuil

de $E.-U.- 1 par jour (UNHCR, 2002).

Nombreux sont les pays en développement qui cherchent à développer leur secteur du tourisme,

celui-ci ayant un impact sur plusieurs autres secteurs susceptibles de dégager des flux de devises

substantiels, et de compléter ainsi les exportations primaires. Le tourisme crée une large palette de

débouchés économiques en rapport avec de nombreux secteurs y compris les transports, les

communications, les infrastructures, l’éducation, la sécurité, la santé, l’immigration, les douanes,

l’hébergement, l’agriculture et la culture (OMT/Secrétariat de l’OMT, 2002).

Les agences de développement mettent de plus en plus l’accent sur le potentiel que recèle le

tourisme pour les pauvres, potentiel qui peut se résumer en cinq points (DFID, 1999; Ashley, Roe et

Goodwin, 2001):

Le tourisme est une industrie diversifiée, ce qui permet au plus grand nombre de s’y

associer, notamment dans le secteur informel.

Le client vient vers le produit, ce qui accroît les possibilités de créer des liens (pour la vente

de souvenirs, par exemple).

Le tourisme est largement tributaire des conditions naturelles (faune et flore, paysages et

culture). Certains pauvres bénéficient de ces atouts, même s’ils n’ont pas de ressources

financières.

Le tourisme exige dans certains cas davantage de main-d’œuvre que le secteur

manufacturier, mais moins que le secteur agricole.

Comparé à d’autres secteurs d’activité modernes, une part plus grande des bénéfices qui

découlent du tourisme revient aux femmes (emplois, possibilités de commerce à petite

échelle, par exemple).

Nombreuses sont les organisations qui ont tenté d’accroître l’impact du tourisme sur les pauvres ces

dernières années. Si dans un premier temps l’accent a été mis sur les «projets communautaires» de

niveau micro, nous comprenons mieux aujourd’hui les débouchés offerts par le tourisme

traditionnel susceptibles de bénéficier aux pauvres (Mitchell et Ashley, 2008).

Lorsque les chaînes d’approvisionnement locales et les entreprises autochtones sont solides,

et lorsque les dépenses des touristes sur place sont élevées, les revenus bénéficiant en

priorité aux pauvres peuvent atteindre d’un quart à un tiers des dépenses réalisées sur leur

lieu de vacances par les touristes (Mitchell et Ashley, 2007).

Les retombées positives sur les pauvres ne sont pas automatiques; des interventions

volontaires et délibérées peuvent considérablement les accroître. Pour leur offrir un accès au

marché, il est indispensable que le secteur privé, les experts et les pauvres eux-mêmes, ainsi

que les pouvoirs publics, œuvrent de concert dans le pays visé.

Les résultats obtenus par les entreprises de tourisme communautaire (ETC) ont souvent été

décevants (voir encadré 1).

Pour que les interventions aient un impact sur la pauvreté, les spécialistes en développement

doivent travailler avec les représentants du tourisme traditionnel.

Encadré 1: Passer du tourisme communautaire à la réduction de la pauvreté par le tourisme

Au fil des ans, de nombreuses organisations de développement et de conservation ont investi dans les entreprises

de tourisme communautaire. Cependant, le fait que les bénéfices qui en découlent ne soient guère significatifs

suscite de plus en plus de préoccupations. Parmi les problèmes communs identifiés dans le cadre d’une série

d’évaluations et d’exercices visant à tirer les enseignements des expériences menées figurent (Mitchell et

Ashley, 2008):

Des produits non viables au plan commercial, isolés du secteur privé et donc du marché et des flux touristiques

Une gestion collectiviste des affaires, plutôt qu’axée sur les entreprises

Des intrants coûteux et à long terme pour un produit n’offrant que des avantages très limités à une seule

communauté.

Bases factuelles concernant l’Afrique australe, l’Amérique du Sud et l’Asie À titre d’exemple, dans le cadre d’une étude portant sur 218 entreprises de tourisme communautaire (ETC)

opérant dans douze pays d’Afrique australe, Spenceley (2008) a mis en lumière plusieurs contraintes de taille

liées aux capacités des entreprises. Parmi les limitations relevées par les ETC figuraient l’accessibilité (pour

91% des entreprises interrogées), l’accès au marché (72%), la publicité (70%) et les communications (57%) –

5

bien que plus de la moitié des ETC bénéficiaient d’un soutien externe fournit par une tierce partie. Toujours en

Afrique australe, Dixey (2008) a constaté que seules 9 des 25 ETC zambiennes évaluées disposaient de

suffisamment d’informations sur leur revenu pour pouvoir comparer le niveau d’investissement des donateurs, le

nombre de visiteurs, les recettes brutes et le revenu net. Les facteurs de succès clés ont été les liens avec les

entreprises touristiques, la proximité des principaux circuits touristiques, l’avantage compétitif, la gestion

financière, l’accueil des visiteurs et la motivation de la communauté. S’interrogeant sur les raisons des

problèmes rencontrés, Häusler (2008) a constaté que dans les propositions de financement d’ETC en Amérique

du Sud et en Asie, les critères pris en considération par les donateurs étaient souvent la participation, les

questions de genre, l’autonomisation et le renforcement des capacités. En revanche, ils n’exigeaient pas que les

propositions contiennent des plans d’activité, portent sur l’administration, les stratégies de commercialisation, la

conception des produits, les groupes cibles, la coopération avec le secteur privé ou les canaux de

communication.

Repenser le lien Le PRPT reprend aujourd’hui les objectifs du tourisme communautaire, à savoir modifier la portée et les

modalités du lien entre le tourisme et les pauvres, pour passer à une approche davantage axée sur le marché dans

la chaîne de valeur du tourisme.

Différentes organisations (notamment multilatérales, bilatérales, non gouvernementales et de

recherche) sont en train de réévaluer leur manière d’aborder le tourisme en s’alignant sur la

nouvelle approche susmentionnée. Elles conçoivent aujourd’hui des interventions qui tiennent

compte de l’ensemble de la chaîne de valeur du tourisme et offrent aux pauvres un large accès au

marché, souvent en rapport avec le tourisme traditionnel. Dans le même temps, les choses changent

dans le secteur privé où les bonnes pratiques ne sont plus l’apanage des petites entreprises gérées

par leurs propriétaires ou des entreprises de niche. Les chaînes hôtelières, les voyagistes

internationaux et toute une palette d’ONG ou de réseaux commerciaux adoptent aujourd’hui des

pratiques plus socialement responsables, ou conçues au bénéfice de tous (inclusive business comme

on les appelle souvent). Les modèles entrepreneuriaux conçus au bénéfice de tous impliquent un

lien avec l’économie locale, que l’on parle de tourisme durable, de tourisme responsable, ou de

responsabilité sociale des entreprises/investissement social (Mitchell et Ashley, 2008).

Organisation mondiale du tourisme de l’ONU, Département du tourisme durable : www.unwto.org/sdt/index.php

Recherches sur la politique à mener dans le tourisme et la pauvreté ; www.odi.org.uk/tourism

Tourisme bénéficiant en priorité aux pauvres : www.propoortourism.org.uk

International Centre for Responsible Tourism : www.icrtourism.org

Chapitre 2: Comment utiliser le présent guide ?

2.1 Objet du présent guide

Pourquoi réaliser une étude d’opportunité ?

L’objectif de l’étude d’opportunité est de concevoir le projet du PRPT en mettant l’accent sur les

interventions les plus susceptibles d’être couronnées de succès, afin d’obtenir une réduction

concrète et mesurable de la pauvreté et de permettre aux citoyens du pays de reproduire

l’expérience au bénéfice d’autres régions/branches d’activité du pays.

Le présent guide vise à montrer, de manière pratique, comment reconnaître les projets viables qui

permettront d’adapter les chaînes d’approvisionnement du tourisme pour qu’elles favorisent la

réduction de la pauvreté. Cette approche du développement sous l’angle de la réduction de la

pauvreté par le tourisme favorise la création de liens et les contacts entre les différents intervenants

de l’industrie du tourisme ainsi que les partenariats avec le secteur privé, encourage l’économie

locale, intègre les femmes, et met l’accent sur la participation des communautés locales et de leurs

entreprises (École Hôtelière de Lausanne, 2008).

L’objectif global des interventions qui portent sur la chaîne d’approvisionnement du tourisme est

d’accroître les retombées positives du tourisme sur les pauvres. Il peut s’agir de supprimer les

obstacles qui empêchent les pauvres de pénétrer le secteur, ou d’améliorer leurs conditions de

travail, ou encore d’accroître les répercussions des opérations touristiques sur les communautés

environnantes. Les interventions peuvent être très variées et de nombreux exemples sont ici donnés

pour les illustrer. Le tourisme étant une activité qui relève essentiellement du secteur privé, les

activités qui constituent la chaîne d’approvisionnement impliquent invariablement de travailler

aussi avec des groupes autres que pauvres, mais l’objectif commun est d’accroître les bénéfices

revenant aux pauvres, si possible de manière significative.

Le présent document contient un ensemble d’instruments pratiques, précis et simples à utiliser,

lesquels ont été conçus et testés sur le terrain ces trois dernières années. Ce guide vise à faciliter la

réalisation des études de faisabilité, et assurer une certaine cohérence dans la réalisation des

évaluations, ce qui ne peut qu’en améliorer la fiabilité et la validité.1

Ce guide pourra être utile aux spécialistes, aux consultants, aux voyagistes, aux décideurs politiques

ainsi qu’aux cadres du secteur privé désireux d’appliquer les principes du tourisme inclusif dans

leur entreprise. Si le guide s’adresse à un public cible donné, à savoir les consultants chargés des

études de définition et de la planification des projets pour le Programme de réduction de la pauvreté

par le tourisme (PRPT) du Centre du commerce international, il se fonde sur l’expérience de

nombreuses organisations et pourra être utile à d’autres planificateurs de projets.

2.2. Mise en œuvre de l’approche définie

Le présent guide s’articule autour de trois phases, lesquelles peuvent se dérouler simultanément ou

séparément dans certaines situations afin de se ménager un temps de réflexion entre elles :

1 Le présent guide est la seconde génération du guide relatif à l’évaluation de la faisabilité et fait suite à la publication intitulée

« Lignes directrices : Réalisation d’une étude d’opportunité sur le tourisme communautaire » de 2005 ; il inclut le travail réalisé par

les étudiants de l’École Hôtelière de Lausanne sur l’analyse du tourisme inclusif.

7

Phase 1. Diagnostique de la situation et du contexte du moment: pour cette phase, des

outils sont disponibles pour établir la cartographie de la chaîne de valeur du tourisme (ou de

l’économie à destination) et de la participation des pauvres. L’objectif est ici de comprendre

les flux financiers et le fonctionnement actuel du secteur du tourisme. Elle facilite aussi la

compréhension du contexte de politique générale et réglementaire ainsi que le marché du

tourisme existant.

Phase 2. Opportunités offertes par le projet, établissement de priorités et faisabilité: il

s’agit d’établir, de manière systématique, une liste détaillée des options envisageables pour

le projet, laquelle débouchera ensuite sur une liste restreinte d’interventions hautement

prioritaires qui devraient être mises en œuvre selon des critères précis incluant l’impact

probable de l’intervention sur la pauvreté.

Phase 3. Planification du projet: il s’agit là de présenter les interventions proposées sous

forme de projets pouvant bénéficier d’un soutien bancaire et être évalués par les bailleurs de

fonds potentiels. Cette section permet de structurer les rapports d’activités et offre des

instruments d’aide à la préparation d’arrangements institutionnels, à la définition d’objectifs

et d’indicateurs de suivi, ainsi qu’à l’établissement de budgets.

Le Tableau 1 ci-dessous contient les principaux éléments constitutifs de l’évaluation de la chaîne de

valeur, leur justification, de même que les différentes étapes qui la composent.

Tableau 1: Éléments constitutifs de l’analyse de la chaîne de valeur bénéficiant aux pauvres

Phase Etape Que faire? Pourquoi?

Phase 1:

Diagnostique

Etape 1 Préparation Définir la destination, le groupe de

pauvres cible, et l’équipe du projet

Etape 2 Cartographie globale: les entreprises

et autres intervenants du secteur du

tourisme, les liens qui les unissent,

les données relatives à l’offre et à la

demande, et le contexte donné.

Mettre de l’ordre dans une situation par

ailleurs souvent chaotique, comprendre

l’ensemble de la chaîne de valeur

Etape 3 Cartographier les interventions

auxquelles prennent ou ne prennent

pas part les pauvres

Éviter les postulats erronés sur les

intervenants pauvres et tenir compte des

fournisseurs moins visibles

Etape 4 Mener des entretiens sur les travaux

sur le terrain à chaque maillon de la

chaîne, avec des touristes et des

fournisseurs de services, y compris

les participants actuels et potentiels

Obtenir des données et des informations

pour les Étapes 5 à 8

Etape 5 Localiser les flux de revenus et les

revenus bénéficiant en priorité aux

pauvres et estimer de quelle manière

les dépenses circulent dans la chaîne

et quelles proportions reviennent aux

pauvres. Tenir compte de leurs

bénéfices et des facteurs qui

accroissent ou limitent les recettes

Suivre le dollar tout au long de la chaîne

jusqu’aux pauvres, et se demander

comment accroître les bénéfices

Phase Etape Que faire? Pourquoi?

Phase 2:

Définir et

évaluer les

débouchés

Etape 6 Déterminer à quel(s) endroit(s)

opérer des changements le long de la

chaîne de valeur du tourisme: quel(s)

maillon(s)?

Utiliser les Étapes 1 à 5 pour

sélectionner les points mûrs pour le

changement pour s’assurer que les

Étapes 6 à 9 se concentrent sur les points

prioritaires

Etape 7 Analyse des stratégies: procéder à

une analyse AFOM pour analyser les

facteurs internes et externes qui

affectent les résultats du projet

Réfléchir de manière rationnelle à ce qui

doit être fait, de même qu’aux occasions

à saisir et aux risques encourus

Etape 8 Analyse des blocages, options, et

partenaires pour les maillons

sélectionnés, pour établir une liste

détaillée d’options possibles

Pour une réflexion transversale et

rationnelle destinée à définir la palette de

projets possibles

Etape 9 Établissement de priorités en

fonction de leur impact et de leur

faisabilité

Établir une liste des projets les plus aptes

à avoir un impact

Phase 3:

Programmation

Etape

10

Idée du projet : établir la structure du

projet de manière claire et logique, y

compris un budget et un calendrier

indicatifs

Structurer les faits présentés

Etape

11

Programmation du projet

Comment présenter les projets

sélectionnés pour les bailleurs de fonds

Note : ce processus divisé en plusieurs étapes doit être itératif et ne peut être mis en œuvre de manière totalement séquentielle.

À titre d’exemple, la réflexion initiale menée à l’Étape 6 (où se concentrer ?) vous guidera probablement sur les points qui exigeront

un examen plus détaillé à l’Étape 5. La réflexion sur l’activité des partenaires vous guidera à l’Étape 6, mais sera plus détaillée à

l’Étape 8.

Les ressources consacrées à la définition de la portée et à la planification du projet varient

considérablement d’une institution à l’autre. À titre d’exemple, des diagnostiques de chaînes de

valeur du tourisme ont été établis en 15-20 jours par l’organisation Netherlands Development

(SNV), et en plus de 1-2 ans par le Forum de développement du secteur privé du Mékong de la

Société financière internationale (SFI). L’ITC estime que les opérations ici décrites devraient être

réalisées en l’espace d’environ 40 jours. La Section 0 contient un calendrier illustratif de 20 jours

pour la visite initiale sur le terrain, laquelle comprend une analyse de la phase de diagnostique

(Phase 1) et les Étapes 6 et 7 de la Phase 2 qui devraient toujours être incluses dans la première

analyse et dans le premier retour d’informations. À partir de là, il est possible de marquer une pause

dans les travaux sur le terrain pour rédiger les constatations et organiser de nouvelles consultations

avant de passer à l’Étape 9 (établissement d’une liste restreinte et sélection) puis à la planification

des projets (Phase 3).

Les Phases 2 et 3 sont moins lourdes en termes de données à recueillir mais elles restent néanmoins

exigeantes tant en termes de consultation qu’en termes d’analyse.

Des instruments de collecte de données sont inclus dans le présent guide dont les appendices

contiennent des informations plus détaillées. Par ailleurs, à la fin du guide figure une liste utile de

Note : Il est important de ne pas surinvestir dans la Phase 1 aux

dépens des décisions devant être prises en Phases 2 et 3.

9

liens sur le web menant vers des instruments et des informations supplémentaires. Il s’agit

notamment d’un questionnaire et de cadres d’analyse, lesquels peuvent être adaptés à la situation

locale.

2.3. Méthode

L’approche du cadre logique (ACL) est un instrument de conception, de planification, de mise en

œuvre et de suivi des projets. Utiliser l’ACL à l’heure de rédiger une étude d’opportunité permet de

structurer et de valider les objectifs visés, les résultats intermédiaires, les activités requises et les

intrants du projet PRPT. Elle contribue aussi à définir des priorités et donne une vue d’ensemble du

projet pouvant être utilisée pour évaluer ou dresser la liste des problèmes.

Approche du cadre logique

1. Analyse du statu quo – Analyse de situation

2. Analyse des stratégies adaptées (y compris solutions de remplacement et facteurs de risque

compris) – Analyse de stratégie

3. Préparation de la matrice de planification du projet – Plan de mise en œuvre

Ces étapes orientent la personne concernée vers les questions les plus importantes à aborder

avant de lancer un projet, et ce de manière logique et organisée. Qui plus est, l’approche exige

une forte participation des parties prenantes au PRPT – en particulier pendant la première

phase d’analyse des produits potentiels, des communautés et des institutions d’appui.

L’étude d’opportunité doit être réalisée selon une méthode souple utilisant de nombreuses sources

d’information différentes :

- Étudier tous les documents et bases de données sur le tourisme en rapport avec les tâches

envisagées et accessibles par le biais des parties prenantes potentielles et du réseau du

consultant.

- Consulter des experts avertis du secteur du tourisme (des voyagistes et des fournisseurs de

services expérimentés, par exemple, ou des décideurs au sein des institutions d’appui, ONG,

donateurs et autres).

- Organiser des discussions de groupe ciblées et des réunions de réflexion avec les parties

prenantes concernées et réaliser des entretiens avec des spécialistes choisis.

- S’inspirer des bonnes pratiques en matière de recherche, en d’autres termes définir

correctement le problème et les paramètres/critères à mesurer, recueillir les données,

analyser et interpréter les informations rassemblées, compiler les résultats et constatations et

en tirer des conclusions et recommandations intelligentes tout en préparant les documents

finaux.

- Enfin et surtout : lire le document avec attention et utiliser l’approche par étape et les autres

instruments fournis !

Les chapitres qui suivent vous donneront une idée du type d’informations devant être recueillies

pour les trois études essentielles. Il convient de ne pas oublier que la structure proposée pour l’étude

d’opportunité présuppose que toutes les conditions sont réunies, ce qui n’est pas toujours le cas en

situation réelle dans de nombreux pays en développement. C’est la raison pour laquelle les

informations et données demandées devraient être recueillies de manière responsable, tout en

faisant preuve de souplesse et de pragmatisme.

PHASE 1: DIAGNOSTIQUE DE LA SITUATION ET DU

CONTEXTE DU MOMENT

Cette phase est destinée à permettre le recueil de suffisamment d’informations pour cartographier la

chaîne de valeur du tourisme (ou l’économie touristique à destination), à comprendre le contexte de

politique générale et réglementaire dans lequel elle s’inscrit, ainsi que le marché du tourisme à

destination. Le diagnostique vous aidera à voir où les pauvres interviennent actuellement, et de

savoir s’il existe des blocages à surmonter ou des possibilités à exploiter pour accroître les

retombées sur les pauvres.

Au terme de la Phase 1, vous devriez bien comprendre l’économie touristique à destination.

Utiliser les chaînes de valeur pour répondre aux questions clés

Les chaînes de valeur sont un moyen d’évaluer le fonctionnement et d’établir la cartographie d’un

secteur ou d’une chaîne d’approvisionnement. Le présent guide utilise l’analyse de la chaîne de

valeur comme outil de diagnostique pour définir les interventions touristiques qui bénéficient

réellement aux pauvres. L’analyse de la chaîne de valeur s’entend de l’établissement de la

cartographie de la chaîne de valeur, de la compréhension des interactions entre les intervenants, elle

permet de savoir qui retire de la valeur et pourquoi. L’approche de la chaîne de valeur bénéficiant

aux pauvres met précisément l’accent sur les pauvres, et sur la manière dont ils peuvent tirer parti

de son développement. Elle permet de répondre aux questions telles que :

À quel endroit de la chaîne de valeur les pauvres interviennent-ils ?

Quelles sont les principales parties prenantes de la chaîne de valeur, et quelles sont celles qui

façonnent les points auxquels les pauvres interviennent le long de la chaîne de valeur ?

Quelle est la part des revenus tirés des différentes activités de la chaîne qui bénéficient en priorité

aux pauvres ?

Quelle est la part de ce « revenu bénéficiant en priorité aux pauvres » (RBP) comparé au revenu

dégagé en d’autres points de la chaîne ?

Quelle est la part du RBP comparé au total des dépenses à destination, ou dans d’autres

destinations ?

Où se situent les blocages à la participation des pauvres ou à l’augmentation du revenu qui leur est

dévolu ?

Encadré 2 : Définir la chaîne de valeur

« La chaîne de valeur décrit l’ensemble des activités nécessaires pour mener un produit ou un service de sa

conception, à travers différentes phases de production (impliquant une succession de transformations physiques et

d’utilisations de divers services), à sa distribution aux consommateurs finaux, puis à sa destruction après

utilisation » (Kaplinsky et Morris, 2001).

Pour les produits primaires, cette chaîne comprend par exemple toutes les opérations depuis la culture du café,

jusqu’à sa vente de détail et le recyclage de la tasse en plastique utilisée pour le boire. S’agissant du tourisme, la

chaîne de valeur est une combinaison de services (hébergement, restauration, loisirs, transports), dans la fourniture

desquels les communautés peuvent jouer un rôle important (produits agricoles, artisanat, etc.), dont bon nombre

sont fournis presque simultanément à destination.

Le concept de « revenu bénéficiant en priorité aux pauvres » (RBP) est un élément clé de l’analyse

de la chaîne de valeur qui bénéficie aux pauvres. Ce revenu qui bénéficie aux pauvres inclut tous

types de revenus gagnés par les pauvres, que ce soit sous la forme d’un salaire, du fruit de ventes,

de pourboires, ou de revenus communautaires (location de terres communales à des entreprises). Si

l’intervention ne vise pas uniquement à accroître les bénéfices financiers pour les pauvres, savoir ce

11

qui rapporte aux pauvres et combien ils gagnent est important à l’heure de choisir les interventions

susceptibles d’avoir le plus d’impact.

Chapitre 3: Étape 1 – Préparation

La portée de l’étude peut déjà être énoncée dans vos termes de référence, mais assurez-vous que

l’équipe chargée de l’étude, l’ITC et les institutions partenaires clés soient sur la même longueur

d’ondes, notamment en ce qui concerne :

La définition de la « destination » ou de la zone géographique/fonctionnelle cible

Les groupes de pauvres cibles potentiels

La composition de l’équipe chargée de l’étude et les qualifications requises

Le cas échéant, le degré de détail des propositions à faire dans le cadre de l’étude

(faisabilité, plans – phases 2 et 3)

La nature précise des résultats du projet (aide-mémoire sur les moyens d’action pour les

décideurs ou proposition de projet accompagnée de coûts détaillés)

3.1 Définir la portée de la « destination »

La destination peut être définie en termes purement géographiques, comme par exemple une île, ou

le tourisme dans une ville donnée, à 100 km d’une station balnéaire, ou tout un pays. C’est souvent

un type de tourisme donné qui est ciblé : le tourisme de loisirs par opposition au tourisme d’affaires

dans une ville, les safaris dans une région sauvage, ou les séjours en hôtels tout-compris dans une

région balnéaire donnée. Dans d’autres cas, c’est un segment de touristes donné qui est ciblé,

lesquels peuvent se déplacer dans plusieurs régions géographiques, comme dans le cas des safaris

en Tanzanie.

Il est important de définir la « destination », et d’obtenir des données générales sur l’ensemble de la

destination. Avant de se concentrer sur des parties spécifiques, il convient, à tout le moins, pour

l’ensemble de la destination, de déterminer les tendances en matière d’arrivées, les dépenses des

touristes, les segments de marché, et les parties prenantes clefs. De la portée de la destination

dépendront les activités que vous pourrez réaliser dans le laps de temps dont vous disposez, de

même que la taille de l’équipe chargée de l’étude. Dans certains cas, la portée est définie au plan

national, afin de déterminer les zones d’intervention régionales. Dans d’autres cas, il est nécessaire

de définir une première portée approximative durant les premiers jours dans le pays, et ce pour

effectuer un choix entre la région ou la zone géographique sur laquelle portera ensuite l’étude

d’opportunité. L’approche suggérée ici part du principe qu’il y a déjà accord sur la destination

finale, l’étude d’opportunité ayant pour but de cibler de manière plus précise les points de la chaîne

de valeur à viser et les parties prenantes concernées. Dans la pratique, il est possible de prendre de

l’avance en définissant dans les grandes lignes le centre d’attention, et ce sur la base des besoins

exprimés par les partenaires et les donateurs, de même qu’en donnant une évaluation approximative

de la dynamique du tourisme.

3.2 Définir le groupe cible et définir les « pauvres »

Dans tout projet qui se veut rigoureux, l’étape la plus importante, et peut-être aussi la plus difficile,

consiste à définir le groupe cible potentiel.

L’approche axée sur la chaîne de valeur implique, pour commencer, une évaluation de l’économie

touristique pour savoir à quel(s) endroit(s) de la chaîne les pauvres interviennent déjà et où ils

pourraient intervenir davantage. L’approche est en cela différente de celle du tourisme

communautaire classique qui part généralement d’une communauté cible pour l’aider à concevoir

des produits touristiques. Le point faible de cette pratique tenait au fait que le groupe cible était

sélectionné avant que ne soit analysée la chaîne de valeur pour déterminer les sites d’intervention

les plus propices.

13

La sélection du groupe cible se fait en deux temps :

(i) Donner une définition générale des pauvres. Les critères retenus peuvent être les

personnes vivant avec $E.-U. 1 ou moins par jour, les personnes vivant sous le seuil de

pauvreté, les femmes, les minorités ethniques, les travailleurs non qualifiés ou semi-

qualifiés, ceux dont le logement n’a pas un toit en tôle, et ainsi de suite.

(ii) Sélectionner les groupes cibles qui réunissent tous les critères retenus. Les groupes

remplissent les critères retenus, et leur position dans la chaîne de valeur (ou leur

exclusion de celle-ci) est telle qu’ils ont une bonne chance de tirer un grand avantage

de l’intervention envisagée. À titre d’exemple, il peut s’agir de personnes en mesure de

fournir des biens et des services pour lesquels il existe une demande chez les touristes

et dans le secteur privé.

La première phase de définition des « pauvres » est généralement difficile et va déterminer

l’ensemble du processus. À titre d’exemple, l’emploi de la définition internationale de la pauvreté

extrême ($E.-U. 1 par personne par jour à parité de pouvoir d’achat ou PPA) signifie souvent que

tous les employés autres que de direction sont considérés comme des pauvres. Cependant, le seuil

de pauvreté national exclut nombre de travailleurs semi-qualifiés du groupe cible (voir l’exemple du

Rwanda dans l’encadré 3). Dans le cadre de cette étude, la question n’est pas simplement de savoir

« qui est pauvre » sur le seul critère du revenu, mais de savoir plutôt qui sont les groupes cibles

potentiels de l’ITC, de ses partenaires, ou d’autres clients.

Un juste milieu peut devoir être trouvé, situé à mi-chemin de la définition internationale très large,

et de la définition nationale très étroite. La question doit être posée dès le début, avec le client et les

partenaires principaux. Il est souvent nécessaire de procéder à l’analyse en prenant deux groupes

pauvres comme référence – en employant une définition large, mais en signalant les points le long

de la chaîne d’approvisionnement où des minorités particulières (femmes, groupes très pauvres, par

ex.) interviennent. Il importe également de sélectionner des bénéficiaires qui recèlent un potentiel

de succès, et qui disposent déjà, dans une certaine mesure, de capacités initiales et de compétences.

Encadré 3 : La définition des pauvres a une incidence sur l’analyse aux fins du diagnostique

Dans la plupart des pays, le seuil national de pauvreté est considérablement inférieur au seuil de pauvreté

international fixé à $E.-U. 1 par personne et par jour à parité de pouvoir d’achat de 1995.

Exemple du Rwanda

La limite supérieure du seuil de pauvreté du Gouvernement du Rwanda est la consommation de 250 FRW par

adulte par jour, soit un peu moins de $E.-U. 0,50 par personne, ou un revenu familial mensuel d’environ $E.-U. 68

pour une famille de cinq personnes. Le tourisme peut donc, par exemple, bénéficier aux pauvres sous la forme

d’un emploi non qualifié dans un hôtel de moyenne gamme dans une zone rurale payant à peu près ce niveau de

salaire.

Si, à l’inverse, nous prenons le seuil de pauvreté international, nous obtenons un revenu mensuel de $E.-U. 150

pour une famille de cinq personnes. Dans ce cas là, même les serveurs travaillant dans des hôtels 4 ou 5 étoiles à

Kigali (qui gagnent plus qu’un enseignant) seront considérés comme « pauvres ». si nous prenons le seuil de

pauvreté international plus élevé encore de $E.-U. 2 par jour, même la famille du chef de rang pourra être

considérée comme pauvre si elle vit sur son seul salaire.

Dans le Guide pour la réalisation des études d’opportunité, c’est le seuil de pauvreté international de $E.-U. 1 par

jour qui est utilisé, mais il est important de comprendre les différences qui existent d’une destination à l’autre.

Référence : Ashley, C. (2008) Creating pro-poor linkages around Rwandan tourism, ODI & SNV Summary Brief.

3.3 S’accorder sur les compétences requises et la composition de l’équipe

Les études diagnostiques peuvent être menées par différentes équipes. Certaines ont été réalisées

par des équipes de deux chercheurs ; par des équipes de spécialistes en agriculture, artisanat,

institutionnels et touristiques ; ainsi que par des équipes comptant jusqu’à 20 parties prenantes

locales. Il n’existe pas une approche plus simple que les autres, chacune a ses avantages et ses

inconvénients (voir Tableau 20), et dans la pratique les équipes devraient toujours compter dans

leurs rangs des homologues locaux.

Tableau 2 : Avantages et inconvénients des différentes configurations de l’équipe chargée de l’étude

Equipe chargée

de l’étude

Avantages Inconvénients

1 ou 2

chercheurs

professionnels

externes

Coordination remarquable, bonne

compréhension du projet, risque minimum en

termes de réputation

Absence de connaissances locales et

sectorielles

Absence de crédibilité au niveau local

Occasion manquée de donner les

moyens d’agir aux parties prenantes

locales

Solution technocrate

1 chercheur

professionnel

externe et 1

chercheur

professionnel

local

Combinaison de connaissances locales et

d’expérience externe et indépendante

Possibilité de mener des entretiens avec

les parties prenantes clés

Dépend de la crédibilité et de la

perception des différents membres de

l’équipe

5 ou 6

chercheurs

professionnels/de

terrain

Possibilité de pousser l’étude au-delà du

premier niveau de fournisseurs, d’aller

plus loin dans les chaînes

d’approvisionnement en denrées

alimentaires, artisanat, construction et

transport

Possibilité d’amener dans l’équipe des

individus possédant une expérience

nationale et régionale

Problèmes de coordination et de

communication

Difficultés possibles en termes de

contrôle de la qualité

Exercice

participatif

Excellentes connaissances locales et

appropriation

Souvent un important exercice de

renforcement des capacités

Constatations de beaucoup plus de poids

pour les politiques locaux

L’équipe a besoin de 2 jours de

formation avant d’entamer la collecte

des données

Les données doivent être recueillies sur

un formulaire standard pour éviter de

gros problèmes de coordination

Certains groupes de parties prenantes

clés risquent de ne pas participer

Les études diagnostiques de l’ITC sont généralement réalisées par un expert ou une équipe externe,

bénéficiant d’un appui dans le pays, partant du principe que l’analyse de la chaîne de valeur peut

15

être complexe et une nouveauté pour les partenaires locaux. En règle générale, l’expert international

possède une solide connaissance de l’analyse de la chaîne de valeur, une expérience des questions

de genre, du tourisme durable, ainsi qu’une certaine connaissance pratique et générale des cinq axes

opérationnels : intelligence commerciale, compétitivité à l’exportation, stratégie d’exportation,

politique commerciale et secteur privé, et renforcement des institutions d’appui au commerce

(IAC). Dans l’idéal, le consultant principal est assisté par un spécialiste de la chaîne de valeur du

secteur visé (alimentation, culture, etc.) une fois le diagnostique initial établi, puis par un consultant

national au moins pour garantir le transfert des connaissances locales.

Les diagnostiques peuvent être établis sur un mode participatif, le consultant externe assumant un

rôle de formateur et de coordinateur, de synthétiseur et de contrôleur qualité – plutôt que de

chercheur principal. Le contrôle des résultats finaux est moindre et l’on insiste davantage sur la

maîtrise de la qualité et le tact, mais une appropriation bien plus importante est nécessaire de même

que des connaissances supplémentaires que ne possède pas l’intervenant extérieur.

La portée et l’ampleur du diagnostique dépendront de la configuration de l’équipe et du type de

destination. Plusieurs évaluations de portée ont été réalisées par un professionnel chef de file

soutenu par des chercheurs dans le pays. Bénéficier du concours de spécialistes supplémentaires

peut cependant représenter une valeur ajoutée considérable. Ils sont particulièrement utiles à la

compréhension fine d’une partie de la chaîne de valeur donnée, et permettent de remonter en amont

de la chaîne jusqu’aux points d’intervention des pauvres. La question est de savoir si vous savez à

l’avance sur quels secteurs mettre l’accent, de manière à vous doter des compétences sectorielles

requises.

L’encadré 4 montre comment le manque de compétences en agriculture a débouché sur des

estimations très générales à Luang Prabang et au Rwanda, alors qu’en Éthiopie un spécialiste de la

chaîne d’approvisionnement en denrées alimentaires a permis d’aller jusqu’au niveau de détail qui

importe pour les pêcheurs pauvres du pays. De la même manière, un spécialiste de l’artisanat sera

bien placé pour aller au-delà des entretiens avec les points de vente de détail et mener ses

investigations plus avant avec les négociants et les producteurs.

Encadré 4 : Renforcer les compétences en agriculture fait toute la différence

L’agriculture est, de loin, la principale branche d’activité en Afrique, et l’analyse des chaînes de valeur de

l’agriculture et de leur lien avec le tourisme est très importante.

Le diagnostique de la chaîne de valeur qui bénéficie en priorité aux pauvres à Luang Prabang a permis d’estimer

que près de $E.-U. 3 millions sur les $E.-U. 7 millions dépensés chaque année par les touristes en alimentation et

en boissons bénéficient aux travailleurs semi-qualifiés et non qualifiés. Il a permis de conclure que ces dépenses

représentaient l’essentiel des revenus qui bénéficient en priorité aux pauvres, et que les possibilités d’expansion

étaient importantes. Il n’a cependant pas permis de ventiler cette somme entre les vendeurs sur les marchés, les

producteurs de viande, les vendeurs de poisson, ou les maraîchers, et ne présentait donc qu’un intérêt limité pour

savoir quels pauvres aider et par le biais de quel type d’intervention. Un problème semblable s’est posé au

Rwanda où les achats de denrées alimentaires par les hôtels de la ville ont été considérés comme le maillon de la

chaîne peut-être le plus important, mais la question de savoir si et comment les pauvres pourraient accéder à cette

chaîne a été l’élément déterminant de la mesure de l’impact sur les pauvres.

À l’inverse, en Éthiopie l’équipe chargée de l’étude diagnostique d’une chaîne de valeur comprenait un spécialiste

de la chaîne d’approvisionnement en denrées alimentaires, et elle s’est penchée sur la question de

l’approvisionnement des hôtels en poisson. Sans ce spécialiste, les chercheurs auraient pu estimer la quantité et le

coût du poisson acheté par les hôtels auprès des premiers fournisseurs, dont les prix avoisinaient les $E.-U. 3,7/kg.

En revanche, ils n’auraient pas pu déterminer les sommes perçues par les intervenants aux différents maillons de

la chaîne d’approvisionnement. Un spécialiste de la branche a donc permis à l’équipe de remonter en amont de la

chaîne d’approvisionnement jusqu’aux 2 000 pêcheurs qui perçoivent généralement $E.-U. 1/kg pour leurs prises

– livrées au Lac Chamo, à quelque 400km au sud d’Addis-Abeba (comme le montre la figure 1 ci-dessous).

La compréhension de cette chaîne était essentielle à la compréhension de la répartition du revenu qui bénéficie

aux pauvres. La plupart des intermédiaires entre les acheteurs des hôtels et les pêcheurs ne sont pas « pauvres » et

27% environ seulement du prix d’achat payé par les hôtels reviennent aux pauvres.

Figure 1: Utilisation de la chaîne de valeur-ventiler la valeur et les marges le long de la chaîne

d’approvisionnement en tilapia des hôtels d’Addis-Abeba, Éthiopie

Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1

Pêcheurs Association Entreprises de transformation et de commercialisation Détaillants/supermarchés

Prix $/kg: $1 $1.2 $1.8 $2.5–4.9

Référence: Mitchell et Coles (2009)

3.4 Établir un itinéraire

Une fois passé en revue le processus d’établissement de la cartographie de la chaîne de valeur, de

même que les instruments de collecte de données qui doivent être utilisés, il est utile d’établir un

calendrier général des activités relatives aux phases 1 et 2.

Phase 1:

AVANT QUE NE DÉBUTE LE TRAVAIL SUR LE TERRAIN

1. Définir la portée de la destination (Étape 1) :

En collaboration avec l’ITC, définir la portée géographique de la destination visée, les

parties prenantes clés à inclure, ainsi que les pauvres ou « groupes cibles » potentiels de la

région (ces informations peuvent être incluses dans les termes de référence). (Étape 1)

2. Utiliser les informations existantes (Étape 2) :

Recueillir des informations sur la politique générale en faveur du tourisme, et résumer.

Recueillir des informations sur l’offre et la demande actuelles en matière de tourisme, et

résumer.

SUR LE TERRAIN

3. Recueillir des informations sur le terrain :

Jour 1 : Arrivée à destination, réunions de mobilisation avec les partenaires pour régler les

questions de logistique et informer l’équipe locale (fin Étape 1 et début Étape 2).

Jour 2 : Analyse des parties prenantes : Ministère du tourisme, association des hôteliers,

maire, Ministère du commerce & de l’industrie, associations touristiques et de guides (Étape

2 et début Étape 3).

Jour 3 : Communautés locales : représentants d’organisations de producteurs, représentants

communautaires, et ONG (affiner Étape 2, approfondir Étape 3).

Résultats intérimaires : carte de la chaîne de valeur et participants identifiés.

GGrroouuppaaggee && TT

mmssffoorrmmaattiioonn

PPêêcchhee GGrroouuppaaggee &&

TTrraannssffoorrmmaattiioonn IIII TTrraannssppoorrtt

TTrraannssffoorrmmaattii

oonn IIIIII VVeennttee

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ddééttaaiill

17

Les 10 jours suivants : Étape 4 (entretiens) dans la journée, et premières tentatives d’Étape 5 le

soir et entre les entretiens :

Jour 4 : réalisation des études touristiques, des études sur les guides et sur l’artisanat

Jour 5 : entretiens avec 4 hôtels

Jour 6 : entretiens avec 4 hôtels

Jour 7 : entretiens avec 4 hôtels

Jour 8 : voyagistes (bureaux des voyagistes internationaux et leurs représentants sur place)

Jours 9 et 10 : entretiens avec les restaurateurs, les marchés d’alimentation, les ministères en

charge de l’agriculture

Jour 11 : marchés et magasins d’artisanat

Jour 12 : excursions et attractions (loisirs et spectacles culturels)

Jour 13 : examen des études touristiques et des entretiens avec l’association des guides

Jour 14 : institutions d’appui (institution de formation en hôtellerie/restauration, police,

services de l’immigration, institutions financières, ONG, etc.)

Jour 15 : analyse (Étape 5) et établissement des cartes de la chaîne de valeur

Jour 16 : atelier de l’équipe en charge de l’étude et analyse plus poussée (Étape 5, voire

début Étape 6)

Jour 17 : atelier d’établissement de conclusions préliminaires (confirmation des Étapes 1 à 5,

discussion sur Étape 6).

Phase 2:

Jours 18-20, intervention de consultants et intervention de l’équipe/parties prenantes

Établir une liste détaillée et commencer à définir des priorités (Étape 7 et Étape 8)

Discuter de la liste et de l’établissement de priorités avec les parties prenantes.

Après Jour 20 :

Rédaction des constatations, rapport, résumé du diagnostique, recommandations

Discussion et modifications

Organisation d’un deuxième tour de réunions visant à confirmer les choix et à débuter la

planification.

Encadré 5 : Conditions préalables à la gestion d’une tâche colossale

Réaliser une analyse solide dans un délai de 40 jours et en suivant les lignes directrices proposées est un défi qui

ne peut être relevé que si certaines conditions préalables sont réunies :

o Appui à destination : votre partenaire à destination doit pleinement appuyer l’étude et avoir informé

les différentes parties prenantes de la réalisation de l’étude. À destination, la coopération est souvent

limitée si vous ne pouvez présenter une lettre des autorités expliquant qui vous êtes et ce que vous faites.

o Organisation des entretiens : il est très utile que les entretiens soient organisés par votre partenaire, le

Ministère du tourisme ou l’association des hôteliers. Vous aurez ainsi plus de chances de bénéficier de la

coopération des parties prenantes et vous éviterez de devoir mener les entretiens et en organiser d’autres en

même temps. Si vous avez l’intention d’organiser avec les participants un atelier de planification, vous

devrez les en informer à l’avance et prendre les mesures logistiques qui s’imposent (salle, etc.).

o Langue : si vous travaillez avec un interprète et/ou des homologues locaux, ils doivent être mobilisés

dès le Jour 1 et être disponibles au maximum pendant la durée du programme.

o Longues journées : attendez-vous à travailler 12 heures par jour pendant toute la durée de l’étude. Les

fournisseurs de services du secteur privé (responsables d’hôtels, guides, etc.) seront généralement

disponibles pour des entretiens le soir et le weekend, alors que les fonctionnaires auront bien moins de

temps à vous consacrer. Il est vraiment utile de pouvoir analyser les données quantitatives tout au long de

l’étude et de discuter chaque soir des constatations qui ressortent avec les autres membres de l’équipe.

o Durée des entretiens : ne surchargez pas votre programme d’entretiens. S’agissant des hôtels,

l’entretien devrait généralement se faire avec le Directeur général et durer au moins 90 minutes. Ces

entretiens s’achèvent souvent par une invitation à prendre un café et, en comptant les temps de déplacement

entre les hôtels, il est difficile de caser plus de quatre entretiens dans une journée.

o Adapter la technique de collecte des données à la personne interrogée : à titre d’exemple, le premier

entretien avec le Ministère du tourisme peut fort bien durer trois heures. Cependant, les questionnaires

touristiques de plus de cinq minutes sont très difficiles à gérer. Pour certains participants, les guides, les

agriculteurs et les artisans, par exemple, il est beaucoup plus facile d’organiser des entretiens en groupe

plutôt que des entretiens bilatéraux.

o Assistants de terrain : il peut être très utile d’engager des assistants locaux de terrain, les chercheurs

locaux pouvant en effet contribuer à la préparation du questionnaire, mener des entretiens avec la

population locale dans sa langue, et participer à l’analyse. Ce processus contribue aussi à améliorer la

compréhension locale du projet et permet de renforcer les capacités pour les études à mener dans les zones

rurales. Si vous décidez de vous attacher les services d’assistants locaux de terrain :

contactez les universités de la région, les écoles, les instituts de recherche et les chefs de la

communauté locale afin de trouver des assistants de terrain potentiels ;

formez-les à l’utilisation du questionnaire ; les jeux de rôle entre les chercheurs permettent de mettre

en lumière les questions ou concepts qui appellent des éclaircissements ;

établissez un contrat écrit que vous et le chercheur signerez, qui comprendra un calendrier, la portée

du travail à réaliser, et la rémunération prévue ;

après les études, préparer pour chaque assistant des références indiquant le travail effectué, et la

qualité de celui-ci ;

des réunions régulières avec les assistants de terrain seront nécessaires pendant toute la durée des

études sur le terrain pour vérifier que le questionnaire est correctement rempli, et régler les éventuels

problèmes qui pourraient se poser.

o Chronologie des activités : certains éléments du programme exigent une planification à plus long terme.

À titre d’exemple, les marchés d’alimentation n’ont peut-être lieu qu’une fois par semaine. Le meilleur

endroit pour mener les enquêtes de départ des touristes est souvent la zone de départ des aéroports, ce qui

exige une autorisation des autorités de l’aviation civile et une bonne connaissance des horaires de vol. Les

participants devraient être invités à l’atelier d’élaboration des constatations préliminaires en même temps

que les entretiens bilatéraux sont organisés.

o Informations de base : veillez à vous procurer un guide de qualité (Lonely Planet, Rough Guide, Petit

futé) sur la destination.

19

Tableau 3 : Survol de la phase 1 – étapes, activités, instruments, durées et préparation des rapports

Etape Activité Instruments Calendrier Reporting

Etape 1: préparatifs Définir la portée de la « destination »

Aucun instrument

particulier requis

Planification d’une ½

journée en collaboration

avec l’ITC et les

partenaires

Rédiger 1-2 paragraphes sur la

portée du projet

Définir les « pauvres » et le groupe cible

Convenir des qualifications requises et de la

composition de l’équipe

Etape 2:

Cartographie de la

chaîne de valeur et

de son contexte

Assimiler les informations existantes

1 journée de recherches et

de préparation de rapport

(en supposant que les

informations aient déjà

été recueillies par le pays

hôte)

Rédiger 1-2 pages sur l’offre et la

demande touristiques dans le pays

visé

Mettre en évidence les politiques et plans pertinents

Jusqu’à 1 journée de

recherches et de

préparation de rapport

(une petite partie de la

journée généralement

consacrée spécifiquement

aux mesures de politique

générale, de nombreuses

informations obtenues

dans le cadre d’autres

entretiens)

Le cas échéant, préparer un

résumé d’un paragraphe sur

chaque question de politique

générale, pertinente, tendance,

ou zone d’incertitude.

Rédiger 1-2 pages résumant le

contexte de la politique des

pouvoirs publics et les

tendances en matière de

tourisme

Établir une cartographie des parties prenantes et des

liens entre elles

Matériel nécessaire

pour les ateliers

(cartes, stylos, scotch,

etc.)

Atelier d’une ½ journée

avec les parties prenantes

ou l’équipe

Représenter la chaîne de valeur

des parties prenantes (comme

Figures 2, 3 ou 4)

Indiquer si d’autres parties

prenantes données devraient se

joindre à l’équipe de

consultants

Etape Activité Instruments Calendrier Reporting

Etape 3:

Cartographie des

points d’intervention

des pauvres et de

ceux dont ils sont

absents

Annoter la carte des parties prenantes pour indiquer à

quel endroit les pauvres et les groupes cibles

interviennent

Pendant l’atelier des

parties prenantes,

modifications apportées à

mesure que les

informations sont

recueillies dans le cadre

des entretiens

Annoter la carte représentant la

chaîne de valeur comme sur la

Figure 4

Etape 4: Entretiens à

chaque maillon de la

chaîne

d’approvisionnement

Recueillir des informations sur le terrain pour chaque

maillon de la chaîne d’approvisionnement et auprès des

touristes. Pour jeter les bases des étapes 5 à 8 :

Organiser des entretiens avec un échantillon

représentatif d’hôtels/restaurants/entreprises

artisanales/d’excursions/de transport/de

loisirs/culturelles

Adapter le questionnaire, si nécessaire

Après les entretiens, analyser les données et en

interpréter les résultats

Organiser et réaliser l’enquête auprès des touristes :

Choisir un échantillon de touristes et voir comment

y accéder

Adapter le questionnaire type

Interroger, analyser, interpréter

Orientations et

questionnaires pour

les entretiens avec les

hôtels, les

restaurants, les

artisans et les

responsables des

excursions

Questionnaire type

pour les touristes

Environ 12 jours

d’entretiens, ou plus selon

le contexte, les

partenaires, l’équipe, etc.

Conserver les données brutes et

les données des entretiens

analysées (sous format Excel,

par exemple)

Utiliser les résultats pour la

préparation des rapports aux

étapes 5 à 7

Etape 5: Repérer les

flux de revenus et les

revenus bénéficiant

en priorité aux

pauvres

Déterminer la proportion des dépenses des touristes qui

parvient aux pauvres aux différents maillons de la

chaîne

Entretiens

Environ 2 jours

d’analyses sur la base des

entretiens à l’étape 4 avec

les entreprises et les

participants pauvres, plus

les données sur les

dépenses – des entretiens

de suivi sont parfois

nécessaires

Modifier la chaîne de valeur afin

d’illustrer les flux de revenus

bénéficiant en priorité aux pauvres,

comme sur les Figures 5 ou 6

Etape 6: Définir le

mode de

participation des

pauvres

Au travers d’entretiens, définir les points de blocage

et les débouchés pour les pauvres, et voir en quoi

leurs revenus dépendent d’autres intervenants le

long de la chaîne

Mettre l’accent sur quelques points de participation

clés (et les interventions possibles) et non sur tous

Pour des maillons donnés de la

chaîne, analyser les liens clés, les

blocages, les débouchés, et les

bénéfices pour les participants

pauvres

21

Chapitre 4: Étape 2 – Établir la cartographie de la chaîne de valeur et de son

contexte

Établir la cartographie de la chaîne de valeur et de son contexte implique d’assimiler les

informations disponibles sur l’économie touristique, les parties prenantes, les partenaires potentiels,

et de désigner les politiques et plans pertinents.

4.1 Assimiler les informations disponibles

La quantité et la qualité des statistiques sur le tourisme varient considérablement d’une destination à

l’autre dans les pays en développement. Si des données sont disponibles, utilisez-les, avant même

de lancer les travaux sur le terrain. Les informations clés à rechercher sont les suivantes :

Offre touristique – nombre, type, taille et chiffre d’affaires des entreprises qui offrent leurs

services aux touristes

Demande touristique – nombre d’arrivées, durée des séjours, marchés d’approvisionnement,

dépenses

Tendances – tendances particulières qui ont une incidence sur la viabilité de l’ensemble de

la branche, ou sur la demande de produits fournis par les pauvres

Bien que les statistiques sur le tourisme soient généralement meilleures que sur d’autres secteurs de

services, il est surprenant de constater que ces informations de base sont souvent difficiles à obtenir.

Les informations sur l’offre et la demande touristiques peuvent être disponibles tant au niveau local

que national, même si l’on en trouve généralement plus au niveau national. L’idéal consiste à

analyser la chaîne de valeur pour une destination où un plan-cadre détaillé a récemment été adopté

en faveur du tourisme. La préparation de ce type de plan implique en effet souvent la réalisation

d’études d’envergure et très poussées, lesquelles permettent de recueillir des données de qualité fort

utiles à l’analyse de la chaîne de valeur. À titre d’exemple, en Gambie l’analyse de la chaîne de

valeur effectuée en 2006 a bénéficié de deux vastes enquêtes réalisées l’année précédente auprès de

2 000 touristes (l’une dans des hôtels et l’autre à l’aéroport). Elles ont permis de recueillir des

données statistiques très détaillées sur le comportement des touristes, leurs dépenses et leur attitude,

données qu’il n’aurait pas été possible d’obtenir dans le cadre d’une étude portant sur 50 touristes.

Même si les statistiques peuvent être obtenues avant que ne débute le travail de terrain, il est

nécessaire de les interpréter à la lumière des informations et du sens commun qui s’acquièrent

précisément sur le terrain. Les statistiques officielles sur le tourisme dans les pays en

développement ne doivent jamais être prises pour argent comptant. Il n’est en effet pas rare que ces

données soient erronées, voire franchement fausses.

Le meilleur moyen de savoir si les données sont erronées est d’étudier de très près le mode de

collecte des données et de toujours tester et valider les informations auprès de plusieurs sources. À

titre d’exemple, les entretiens réalisés avec des hôtels d’Addis-Abeba ont clairement fait apparaître

que les statistiques officielles sur les recettes de l’hébergement étaient particulièrement fausses

(Encadré 6). De la même manière, les informations relatives au nombre de visiteurs visitant un site

très connu ou le nombre d’arrivées de touristes obtenu auprès des hôtels (coefficient d’occupation

des chambres divisé par durée du séjour) peuvent être utilisées pour vérifier les chiffres officiels des

arrivées de touristes.

Encadré 6: Exemples de statistiques officielles du tourisme biaisées

Les statistiques primaires du tourisme du Vietnam sont parmi les plus riches au monde. Les propriétaires d’hôtels

doivent chaque jour informer la police des ressortissants étrangers qui séjournent dans leur établissement. Deux

angles morts peuvent toutefois biaiser ces données primaires par ailleurs excellentes. Premièrement, le Vietnam

est pour ainsi dire régi par des objectifs fixés par les autorités et la représentation du Ministère du tourisme au

niveau local subit peut-être de fortes pressions pour atteindre les objectifs du plan annuel en matière d’arrivées de

touristes. Deuxièmement, les établissements nationaux d’hébergement bas de gamme sont souvent accusés de

propager les «maux sociaux» (en d’autres termes la prostitution), ce qui fait qu’ils risquent de disparaître des

statistiques officielles.

Les statistiques du tourisme éthiopien sont souvent remarquablement fausses. À titre d’exemple, les statistiques

concernant Addis indiquent que le revenu hôtelier de la ville atteint $E.-U. 11,1 millions par an, chiffre établi à

partir des recettes déclarées par les hôtels - tout en admettant que les chiffres avancés par les hôtels sont

systématiquement sous-estimés pour des raisons fiscales. Les entretiens menés auprès des hôteliers ont démontré

que le chiffre de $E.-U. 11,1 millions représentait à peine moins de la moitié des revenus dégagés par un seul des

hôtels haut de gamme d’Addis. Il est ironique de constater que les deux hôtels dont les revenus sont supérieurs au

chiffre officiel pour l’ensemble de la destination appartiennent au gouvernement.

Référence: Mitchell et Coles (2009) et Mitchell, J. et Le Chi (2007)

Encadré 7: Comment le «touriste» est-il défini au plan statistique ?

Dans les statistiques officielles recueillies, est-ce la définition internationale du touriste qui est utilisée, ou une

définition plus large incluant les ressortissants étrangers franchissant la frontière, ou encore une définition plus

restreinte limitée aux voyageurs-loisir? Selon le point auquel sont recueillies les statistiques (postes frontières et

hôtels), les réponses varient.

Si l’on prend les définitions internationales, le touriste s’entend de toute personne qui passe entre une nuit et une

année hors de son lieu de résidence habituel et n’est pas rémunérée à destination. Ainsi, un vendeur ambulant qui

se rend dans sa capitale pour s’y approvisionner en marchandise qu’il revendra chez lui, est tout autant un touriste

qu’un Européen en vacances. Toutefois, si le vendeur vend de la marchandise dans la capitale, il n’est plus

considéré comme un touriste mais comme un travailleur migrant. À l’heure d’interpréter des données officielles,

assurez-vous de comprendre avec précision la nature des données recueillies.

Trouver les données plus détaillées qui se cachent derrière les comptes rendus publics succincts est

généralement précieux. À titre d’exemple, les données relatives aux dépenses journalières peuvent

avoir été résumées, et seule l’étude du questionnaire vous permettra de voir comment les touristes

ont pu interpréter la question: dépense individuelle pour l’ensemble de la famille/du groupe, ou part

des dépenses de la famille qui leur est attribuable, ou total des dépenses de toute la famille pendant

toute la durée de ses vacances.

23

Encadré 8: Comment procéder? Recueillir des informations contextuelles

Il convient de recueillir des informations auprès des pouvoirs publics et des organismes de gestion de la destination

(autorités en charge du tourisme ou offices du tourisme) pour avoir une vue d’ensemble de la situation. Parmi les

autres sources d’information figurent:2

les taux d’occupation des hôtels, motels, campings et hébergements chez l’habitant

le nombre de participants aux différentes manifestations

le nombre de visiteurs aux lieux d’intérêt locaux

les taxes de séjour et autres taxes perçues sur les ventes

les chiffres relatifs au trafic routier

le nombre de visiteurs des parcs locaux à proximité et des parcs nationaux

Estimez la validité de chaque donnée.

Utilisez les orientations contenues dans le Tableau 4 pour recueillir des informations sur l’offre et la demande, et

notifiez vos constatations en les classant sous les titres donnés.

Tableau 4: Informations relatives à l’offre et à la demande

Evaluation Informations à recueillir

Demande

touristique

Statistiques touristiques de base:

(sur une période de 10 ans)

Nombre de touristes

Croissance annuelle

Variations saisonnières (hautes et basses saisons au cours de l’année)

Touristes nationaux et internationaux

Principaux pays d’origine

Durée moyenne du séjour

Informations plus détaillées sur la demande:

Motif du séjour : visite à des amis ou de la famille (VFA), affaires (professionnel),

vacances, achats, conférences, religieux, etc.

Type d’hébergement préféré (nombre de nuitées vendues par type d’hébergement)

Activités réalisées (culturelles, affaires, plage, zones protégées, faune sauvage, aventure,

beauté des paysages, achats, etc.)

Type de voyageurs (routards, voyageurs indépendants, voyages organisés, etc.)

Où se situent les centres touristiques - zones d’activité touristique intense comprenant

hébergements, voyagistes, et autres fournisseurs de services touristiques?

Installations et structures d’accueil - quels sont les hébergements, restaurants, voyagistes

etc. utilisés par les touristes?

Prix pratiqués - quel est le niveau de prix actuel (bas, moyen et élevé)?

Taux d’occupation - quelles sont les installations qui marchent bien, combien de

visiteurs accueillent-elles par an ou par saison et comment évoluent les taux

d’occupation?

Chiffres d’affaires et profits - quels revenus les entreprises dégagent-elles et sont-elles

rentables ou, à tout le moins, viables au plan commercial?

Segments de marchés servis - qui visite actuellement ces centres touristiques et d’où

proviennent ces visiteurs, quelles sont les marques mises en avant, comment sont-elles

commercialisées?

Emploi - en quoi l’emploi a-t-il évolué au fil des ans et la branche d’activité prévoit-elle

une croissance ou une baisse de son activité?

2 Manuel TAP : p.44 (Linking Communities, Tourism and Conservation – A Tourism Assessment Process)

Durabilité - quelles sont les mesures adoptées pour minimiser les répercussions

socioculturelles et environnementales négatives et des problèmes se posent-ils déjà dans

ces domaines?

Services et

infrastructures

d’appui

Accessibilité des centres touristiques:

o Distance entre la principale ville d’entrée dans le pays et le site en question par

différents moyens de transport (voiture, bus, bateau, avion, train, par exemple), en

temps et en kilomètres/miles.

o État des routes

o Structure des routes (liaisons entre les résidences des communautés, les installations

touristiques et les sites potentiels)

Qualité et disponibilité de la nourriture, de l’eau de boisson et des sanitaires

Réseau électrique disponible

Moyens de communication disponibles:

o Téléphone, télécopie, bureau de poste, internet, téléphonie cellulaire

Soins de santé disponibles:

o Disponibilité et qualité des services médicaux

o Disponibilité et qualité des médicaments sur place ou à proximité

4.2 Cartographie des parties prenantes

Avant de planifier les interventions, il vous faut savoir «qui est qui?» dans le secteur du tourisme.

Les chaînes de valeur sont un bon moyen de représenter une réalité chaotique. La présente section

contient une analyse des parties prenantes un peu plus poussée afin de mieux organiser les résultats

le long de la chaîne de valeur.

La planification du tourisme passe souvent par l’établissement d’une cartographie des principales

parties prenantes du tourisme, et ce dans le cadre d’un exercice participatif mené dès le début de

l’étude. Les participants sont alors encouragés à nommer les groupes de parties prenantes

importantes pour le tourisme et à les représenter sur des cartes dans le cadre d’un atelier. Ces parties

prenantes sont ensuite regroupées en catégories, les liens entre eux sont expliqués, comme le

montre l’exemple donné ci-dessous tiré d’un exercice réalisé au Vietnam. Au centre de la carte

figurent les touristes et autour sont représentées les différentes catégories telles le secteur de

l’hébergement, les restaurants, les transports ainsi qu’une large palette d’institutions d’appui. Même

après avoir tout ordonné, la représentation visuelle du secteur reste intimidante (voir Figure 2). Figure 2: Représentation de la chaîne de valeur des parties prenantes au tourisme au centre du

Vietnam

Source: Mitchell, J. et Le Chi (2007)

25

Cependant, lorsque les informations sont organisées dans le cadre d’une chaîne de valeur, l’image

est beaucoup plus claire. La figure 3 illustre l’importance du rôle des chaînes de valeur pour

organiser cette réalité des plus complexes.

Figure 3: Utilisation de la chaîne de valeur pour représenter les parties prenantes au tourisme au

Vietnam

Remarque: les participants pauvres ne figurent pas encore sur cette carte d’ensemble.

Source: Mitchell, J. et Le Chi (2007)

Le graphique ci-dessus représente les éléments clés de la chaîne de valeur du tourisme, à savoir

notamment:

Les principaux «maillons» de la chaîne de valeur (flèches à deux têtes): comprennent

l’hébergement, l’alimentation, les loisirs, les achats, les excursions et le transport. Ces

maillons peuvent être représentés différemment selon les destinations, de sorte que si l’on

retrouve presque toujours dans les chaînes de valeur du tourisme l’hébergement,

l’alimentation, les achats et les excursions, le transport local est parfois inclus dans les

excursions, parfois les loisirs sont séparés des excursions, d’autres fois encore ils ne sont pas

applicables à la destination considérée.

Fournisseurs de services directs (bleu): dresser l’inventaire des fournisseurs de services

directs dans une destination donnée est une des premières étapes, parmi les plus importantes,

de l’analyse de la chaîne de valeur. Si l’exercice n’est pas réalisé avec minutie, la collecte de

données, comme pour choisir un échantillon d’hôtels, peut s’en trouver compromise faute de

représentativité. Pire encore, une catégorie entière de fournisseurs de services touristiques

risque d’être laissée de côté, comme par exemple les guides ou les services d’escale.

Institutions d’appui au tourisme (rose): il s’agit des organisations qui créent (ou ne

parviennent pas à créer) un environnement propice au bon fonctionnement du secteur du

tourisme.

Secteurs autres que le tourisme (jaune): la demande touristique se répercute normalement

sur l’économie locale, bien au-delà des hôtels, restaurants et bus touristiques qui composent

le «secteur du tourisme» dans les comptes nationaux. Établir la cartographie de la chaîne de

valeur contribue à se faire une idée précise des segments de l’économie à destination (autres

que le tourisme) qui dépendent aussi de la demande touristique, tels la construction

27

d’installations touristiques, l’artisanat et la chaîne d’approvisionnement en denrées

alimentaires.

Ainsi donc, les chaînes de valeur sont un bon moyen de mettre de l’ordre dans une réalité complexe

et de faire apparaître les liens entre différentes entreprises, voire entre différentes branches, de

l’économie. Même si l’approche axée sur la chaîne de valeur n’est pas retenue dans l’analyse

ultérieure, elle présente au moins cet avantage.

Encadré 9: Comment? Conseils pour l’établissement de la carte des parties prenantes

Si le contexte s’y prête, établir une carte des parties prenantes dans le cadre d’un atelier peut être la garantie d’une

bonne participation de bout en bout. Dans certains cas, il pourra s’avérer nécessaire de commencer par établir la

carte avec votre équipe restreinte.

La plupart des consultants et des partenaires se sont déjà essayés à la cartographie des parties prenantes. Profitez-

en! Demandez à chacun d’identifier toutes les parties prenantes de la branche sur de petites cartes, puis organisez-

les ensemble de manière logique. Pour cela, veillez à organiser les entreprises du secteur privé selon un ordre

logique qui ressemble à une chaîne de valeur, en d’autres termes, rassemblez-les par «maillons» principaux tels

l’hébergement, l’alimentation, les excursions, etc. Il est nécessaire de clairement distinguer les institutions d’appui

ou les organismes du secteur public, lesquels ne dégagent pas de revenus, contrairement aux entreprises.

Laissez-vous la possibilité de rediscuter de la carte et de l’affiner.

4.3. Répertorier les politiques et plans pertinents

Les politiques des pouvoirs publics constituent inévitablement le cadre dans les limites duquel

opèrent les professionnels de la branche et qui régit les projets mis en œuvre. Il est important de

s’interroger sur la stabilité politique, les stratégies, la législation, et les plans élaborés, ainsi que sur

leurs effets sur la chaîne de valeur du tourisme (en termes de réduction de la pauvreté, de gestion

environnementale, de stratégie de développement des entreprises, et de réglementation des activités

touristiques, par ex.). L’encadré 10 contient des orientations sur la collecte des données pour

l’Étape 2, alors que l’Encadré 11 met en garde contre deux situations extrêmes à éviter.

Encadré 10: Comment? Répertorier les politiques et plans pertinents

Décrire les principales priorités des pouvoirs publics en termes de développement du tourisme, qu’il s’agisse

de développement des aéroports, de croissance à l’exportation, d’intégration régionale ou de réduction de la

pauvreté.

Décrire les principaux problèmes politiques ayant une incidence sur l’adoption et la mise en œuvre de la

politique du tourisme: proximité d’élections, importance politique d’une région donnée du pays, ou des liens

entre un parti et des entreprises particulières. Il est parfois difficile de les coucher par écrit, mais leurs effets

doivent être bien compris à l’heure d’envisager les interventions futures.

S’interroger sur la stabilité du pays (actuelle et dans un passé proche) en termes de politiques adoptées, de

gouvernance, de démocratie, et décrire la situation en matière d’éducation, d’emploi, de criminalité, de santé

(VIH/SIDA, par ex.), de propriété foncière et d’industrie.

S’interroger sur la bonne gouvernance et les mécanismes disponibles pour faire face, le cas échéant, aux

problèmes de pots-de-vin et de corruption, gérer les lobbys et contributions politiques, et assurer la non-

discrimination au niveau stratégique. Définir, le cas échéant, tout problème clé affectant le tourisme.

Recueillir des informations auprès des ministères, dans les documents et sur les sites web sur les stratégies, la

législation, ainsi que les plans en rapport avec le tourisme et la chaîne de valeur. Elles peuvent concerner:

o La réduction de la pauvreté

o Le tourisme

o L’agriculture

o Le transport et les infrastructures

o Les zones protégées et les ressources naturelles (faune sauvage, forêts, eau, extraction minière, par ex.)

o La gestion environnementale

o Le patrimoine culturel

o Le développement durable

o Et toute autre question qui, d’après vous, a un rapport avec le projet. S’interroger sur la stabilité politique (actuelle et dans un passé proche) des pays voisins, ainsi que sur les

relations politiques entre les pays. Définir, le cas échéant, les problèmes clés qui affectent le tourisme.

Encadré 11: Deux extrêmes à éviter à l’heure d’analyser la situation du tourisme

Ne vous concentrez pas uniquement sur les entreprises qui bénéficient aux pauvres au détriment du reste de la

branche. Une analyse du tourisme uniquement axée sur la «part du gâteau» du tourisme qui revient aux pauvres, et

qui ne laisserait de côté le reste du «gâteau», serait trop restrictive. Accroître la dépendance des pauvres vis-à-vis

d’une branche d’activité susceptible de disparaître à tout moment ne favorise en rien le développement. Les

spécialistes du tourisme qui bénéficie aux pauvres doivent comprendre que les secteur du tourisme et les pauvres

partagent des intérêts communs.

Ne passez pas des jours entiers à évaluer les statistiques du tourisme et les plans nationaux qui peuvent ne

présenter qu’un intérêt indirect pour l’intervention envisagée. L’évaluation détaillée des arrivées de touristes

européens par rapport aux touristes de la région peut être bien moins utile qu’une évaluation détaillée des débours

des touristes à la destination visée.

29

Chapitre 5: Étape 3 - Cartographie des points auxquels les pauvres

interviennent

Nombre de cartographies de chaînes de valeur s’arrêtent aux entreprises du secteur formel, et ne

représentent pas les micro-entrepreneurs, les négociants indépendants, les travailleurs du secteur

informel, et le personnel des entreprises. C’est pourtant en bas de la chaîne que se concentrent

généralement le plus grand nombre de pauvres; ces points là doivent donc être cartographiés.

Dans l’exemple du Laos (voir Figure 4), plusieurs niveaux ont été ajoutés à la carte de base, pour

aller en-deçà du niveau des hôtels du secteur formel, des restaurants ou des magasins. En établissant

la cartographie des ouvriers, fournisseurs directs (1er

niveau) et fournisseurs indirects (2ème

niveau),

la carte a pu être annotée pour montrer où les pauvres interviennent. Elle a ensuite été annotée

différemment pour montrer à quel endroit les femmes interviennent (une couleur pour l’endroit où

la majorité intervient, une autre pour l’endroit où leur participation reste significative mais

inférieure à 50%). Pour finir, elle a une fois encore été annotée pour indiquer à quel endroit

interviennent les minorités ethniques.

Il convient, dans la mesure du possible, d’estimer le nombre total de pauvres concernés, même si

cela n’est pas toujours possible à tous les points de la chaîne, notamment lorsque l’on s’éloigne de

la destination.

Encadré 12: Comment? Conseils pour établir la cartographie des participants pauvres

Lorsque les informateurs clés établissent une carte des parties prenantes ou d’une première chaîne de valeur,

ils ne mentionnent généralement pas tous les participants pauvres. Les artisans ou les petits opérateurs de

transport apparaîtront peut-être, mais pas tous les ouvriers ou fournisseurs.

Une fois une carte initiale établie, concentrez-vous sur la partie qui concerne les entreprises (et non les

institutions d’appui). Incitez les participants à ajouter les ouvriers et les fournisseurs pour tous les maillons

de la chaîne. Utilisez ensuite une autre couleur, ou des autocollants, pour indiquer les nombreux points sur la

carte auxquels les pauvres interviennent.

Vous pouvez, le cas échéant, utiliser un code de couleurs pour les différents groupes cibles (pauvres à faible

revenu, pauvres des zones rurales, femmes, etc.) ou pour indiquer qu’ils sont majoritaires ou minoritaires.

Votre connaissance des points d’intervention des pauvres s’étofferont dans le cadre de cet exercice. Le

rapport de diagnostique définitif devrait contenir une chaîne de valeur représentant les pauvres là où ils

interviennent, et ce sur la base de toutes les contributions reçues.

Figure 4: Cartographie des maillons de la chaîne auxquels interviennent les pauvres en tant qu’ouvriers et fournisseurs à Luang Prabang, Laos

Figure 12 : Participation des pauvres à l’économie touristique à Luang Prabang, Laos

Maill

on

LÉGENDE: Sufficient = Suffisant « Ménage suffisant » vraisemblablement au-dessus du seuil de pauvreté du Laos Poor = Pauvre WiM = FeM - femmes en majorité WSP = FPS - femmes en proportion significative EMM = MEM - minorité ethnique dans la majorité

Entr

eprise

P

rop

riéta

ire

T

ravaill

eur

Fo

urn

isse

ur

direct

Fo

urn

isse

ur

indir

ect

Source : Ashley 2006

31

Chapitre 6: Étape 4 – Travail sur le terrain avec les touristes, les entreprises et

les institutions d’appui pour recueillir données et points de vue

Les étapes 5 et suivantes exigeront de recueillir une somme importante d’informations de toute une

palette de parties prenantes. Par le passé, nombre de diagnostiques ont été établis sur la base

d’entretiens menés avec les pouvoirs publics, des ONG, et des communautés. L’accent est ici mis

sur l’organisation d’entretiens avec des entrepreneurs (grands et petits) et avec des travailleurs de la

chaîne de valeur du tourisme, en plus d’entretiens avec le secteur public et des groupes d’intérêts

communautaires.

La présente section fournit des éléments d’orientation sur les entretiens à réaliser pour chaque

maillon (hébergement, restaurants, etc.). Toutefois, ne vous lancez pas avant de savoir exactement

comment vous allez utiliser les informations produites aux Étapes 5 à 8, faute de quoi les entretiens

ne pourront pas être productifs.

6.1 Études menées auprès des hôtels

Les hôtels sont le maillon le plus important de la chaîne de valeur du tourisme, et ce pour plusieurs

raisons :

L’hébergement est généralement le poste de dépenses le plus important pour les touristes dans le

pays et, à ce titre, le maillon le plus important de la chaîne de valeur au plan financier.

Les responsables d’hôtels passent toute leur carrière à côtoyer des touristes, ce qui fait qu’ils ont une

bonne idée de la manière dont la destination est perçue en dehors de l’hôtel (si les services des

compagnies aériennes sont ou non fiables ou si tel ou tel restaurant ou excursion sont appréciés des

touristes).

Tous les touristes sont hébergés d’une manière ou d’une autre – les études menées auprès des hôtels

peuvent fournir des données de qualité sur le nombre de touristes, les marchés d’approvisionnement,

la durée des séjours, la demande, etc.).

Échantillonnage

La méthodologie employée pour réaliser l’étude auprès des représentants des hôtels dépendra de la

taille et de la complexité de la destination, les destinations touristiques étant en effet très différentes

les unes des autres. Dans les pays en développement, nombre d’entre elles disposent peut-être de

dix hôtels et d’un ou deux lieux d’intérêt seulement. Cependant, pour les destinations plus

importantes – dont il est impossible de visiter tous les hôtels, chambres d’hôtes, restaurants,

marchés, magasins, voyagistes, etc. – il s’avère nécessaire de ne retenir qu’un échantillon de

fournisseurs de services. L’essentiel est de faire en sorte que l’échantillon retenu soit représentatif

de l’ensemble de la population.

S’agissant des hôtels, le présent guide suggère d’établir un échantillon stratifié. Il s’agit en d’autres

termes de diviser les fournisseurs d’hébergement en groupes homogènes, à savoir les établissements

haut de gamme, moyenne gamme et bas de gamme, en retenant un échantillon de chaque catégorie

(si possible au moins dix entreprises par catégorie, choisies de manière aléatoire). Les constatations

seront ensuite pondérées en fonction de la taille relative (nombre de chambres d’hôtel, par exemple)

de chaque établissement.

Questionnaire

Un questionnaire type est donné en Annexe 2 pour les entretiens avec les responsables du tourisme.

Ces entretiens peuvent être utilisés pour comprendre l’offre et la demande touristiques à destination,

ainsi que les flux directs qui reviennent aux pauvres par le biais de leur entreprise. Il vous faut, à

tout le moins, couvrir :

Les questions d’ordre financier :

Prix pratiqués – niveaux de prix actuels et prix perçus par rapport aux prix officiels

Taux d’occupation – annuel et saisonnier

Rémunération des employés, et des pauvres – salaires, pourboires, etc.

Paiement des fournisseurs – par type.

Données relatives à l’offre touristique et à l’ensemble de la branche :

Installations et équipements – logements, restaurants, magasins, etc., utilisés par les touristes

Comment se situe l’ensemble du secteur de l’hébergement par rapport à cette offre

Emploi – évolution et tendances, croissance ou recul prévus

Données relatives à la demande touristique :

Segments de marché servis – qui visite actuellement ces entreprises, d’où proviennent-ils,

quelles sont les marques mises en avant et comment sont-elles commercialisées

Voyagistes – principaux voyagistes et leurs représentants sur place, comment fonctionnent-

ils ?

Impact:

Liens bénéficiant aux pauvres – comment renforcer ces liens et supprimer les blocages ?

Pérennité – mesures en vigueur qui visent à minimiser les conséquences socioculturelles et

environnementales négatives et éventuels problèmes.

Les renseignements demandés dans le cadre de l’étude menée auprès des hôtels sont sensibles, et

les responsables ne les divulgueront que s’ils ont reçu l’assurance que les informations

communiquées ne seront pas transmises aux autorités locales ou à la concurrence, et que l’étude

pourra déboucher sur des changements bénéfiques pour l’hôtel en question. Il s’agit là d’un volet de

l’étude auquel il est parfois préférable de ne pas associer les parties prenantes locales – mieux vaut

parfois être un chercheur externe.

Le questionnaire prévoit un certain nombre de contrôles internes permettant de valider les réponses

données. À titre d’exemple, les recettes par chambre devraient équivaloir au nombre de chambres

multiplié par le taux d’occupation et le prix de la chambre. Les frais de personnel devraient

équivaloir au nombre d’employés multiplié par le taux de rémunération moyen. Il est essentiel

d’éviter d’utiliser dans le cadre de l’analyse des données que vous savez être erronées.

Obtenir le soutien des hôtels

Lorsque l’on travaille sur une nouvelle destination, il est important d’essayer de trouver un ou deux

hôtels coopératifs dès le début de l’étude. Démontrer que vous possédez déjà une certaine

connaissance du fonctionnement du marché local peut encourager les hôteliers à partager avec vous

des données sensibles (en leur disant, par exemple, «j’imagine que vous aussi devez accorder aux

plus gros voyagistes des rabais pouvant aller jusqu’à 30% en basse saison?»). Les hôtels les plus

coopératifs sont généralement ceux qui appartiennent au responsable de l’Association des hôteliers

- bien souvent l’opérateur privé le plus prompt à vous aider et aussi parmi les plus dynamiques et

sérieux.

Il arrive que les grandes chaînes hôtelières éprouvent des difficultés à remplir le questionnaire, et ce

pour diverses raisons. Tout d’abord, certaines chaînes se sont dotées de politiques internes pour la

gestion des informations pouvant ou non être divulguées. Qui plus est, certains responsables

d’hôtels n’ont tout simplement pas accès à l’information.

33

À titre d’exemple, la plupart des hôtels situés autour de l’Aire de conservation du Ngorongoro en

Tanzanie ont des bureaux à Arusha qui s’occupent de toutes les réservations et gèrent tout ce qui a

trait à l’approvisionnement, à la logistique et aux finances - les responsables des hôtels ne savent

donc parfois tout simplement pas à combien s’élèvent les recettes de leurs établissements et quel est

le coût des denrées alimentaires (ces renseignements doivent être demandés aux bureaux

compétents). De la même manière, les hôtels ACCOR de Dakar, Sénégal, ne disposent pas d’une

base de données centralisée des biens et services opérationnels qu’ils achètent.

6.2. Étude de la chaîne d’approvisionnement en denrées alimentaires des restaurants

La chaîne d’approvisionnement en denrées alimentaires peut constituer un canal de transmission

des dépenses des touristes à un grand nombre de ménages des zones rurales parmi les plus pauvres.

Il est toutefois tout à fait possible que de grandes quantités de denrées alimentaires soient achetées

par les hôtels dans les pays en développement et que leurs retombées sur les communautés locales

soient minimes. Ces denrées alimentaires peuvent être importées ou obtenues auprès de grandes

exploitations agricoles prospères. Même lorsque ces denrées sont achetées à des petits exploitants,

les producteurs n’en bénéficient pas nécessairement si seule une petite partie du prix de gros ou du

prix de détail payé par les hôtels leur revient.

Il est donc important, non seulement de chiffrer les dépenses en denrées alimentaires des hôtels et

des restaurants, mais aussi de savoir quels sont leurs fournisseurs. À titre d’exemple, pour les

safaris en Tanzanie, certains hôtels recourraient à des intermédiaires chargés de se rendre sur les

marchés locaux pour s’y approvisionner en gros (en regroupant les commandes) auprès de plusieurs

agriculteurs. D’autres hôtels s’approvisionnaient en intrants auprès du grossiste Shoprite à Arusha,

lequel importait l’essentiel de sa marchandise de grosses exploitations commerciales sud-africaines.

Encadré 13: Où se situent les pauvres le long de la chaîne d’approvisionnement en denrées

alimentaires?

Si l’étude est menée à la hâte et sans disposer des connaissances agricoles nécessaires, elle risque de ne pas

permettre de répondre à des questions importantes sur la participation des pauvres à la chaîne

d’approvisionnement en denrées alimentaires. Un survol rapide du tourisme au Rwanda a permis d’estimer qu’un

seul hôtel d’affaires dégage quelque $E.-U. 0,25 millions de revenus pour les agriculteurs, soit environ $E.-U. 10

par nuitée, un peu plus que le salaire perçu par nuitée par les employés de ces types d’hôtels. Il s’agit donc peut-

être là de la plus importante source de revenu pour les pauvres. Une chose n’est cependant pas claire, à savoir

dans quelle mesure l’approvisionnement en denrées alimentaires est-il l’apanage d’une minorité de gros

exploitants agricoles ou de la majorité des petits exploitants pauvres du Rwanda ? Toute intervention en faveur

des pauvres devra étudier la question de manière plus approfondie.

6.3. Chaîne d’approvisionnement en artisanat

L’achat d’artisanat peut avoir d’importantes retombées positives sur les pauvres à destination. À

titre d’exemple, à Luang Prabang au Laos, chaque touriste dépense plus de $E.-U. 30 en artisanat

sur une visite de trois jours et le secteur de l’artisanat est dominé par des femmes appartenant à une

minorité ethnique locale - une couche de la société traditionnellement parmi les plus pauvres. Même

si de la soie, du coton et de l’argent sont importés, des quantités significatives sont produites

localement et la fabrication est essentiellement locale. Sur le marché de nuit, la position des femmes

Hmong s’est également améliorée : de simples productrices, elles sont aujourd’hui devenues

détaillantes et vendent aussi directement aux touristes. Cette montée en grade leur a permis de

s’approprier de la valeur à différents maillons de cette chaîne de valeur dont la valeur de détail est

estimée à $E.-U. 4,5 millions par an.

Il est important de regarder au-delà de la simple vente de détail conclue entre l’artisan et le touriste

et, dans la mesure du possible, de se pencher sur les producteurs des marchandises vendues pour le

marché touristique. Le questionnaire sur la vente de détail de produits de l’artisanat donné en

annexe 4 n’est que le point de départ de l’enquête à mener sur la chaîne d’approvisionnement en

artisanat, et non une fin en soi. En l’absence d’informations sur le maillon «production» de la

chaîne d’approvisionnement et sur les grossistes, il n’est pas possible de déterminer comment

intervenir efficacement afin d’accroître la participation des pauvres à la chaîne

d’approvisionnement en produits de l’artisanat.

La synthèse détaillée du maillon «artisanat» doit couvrir:

Les différents types de points de vente d’artisanat (vendeurs de textile, boutiques vendant de

l’argent/des bijoux, marchés d’artisanat, etc.)

Les producteurs des produits visés

Les fournisseurs ou producteurs de matières premières (soie, bois, métal, etc.)

Les parties impliquées dans le transport, la vente de gros, le finissage, etc.

Ces intervenants peuvent être éparpillés dans tout le pays. S’il n’est pas possible de tous les

interroger, il convient de trouver au moins des informateurs clés capables de fournir des

informations sur chaque niveau de la chaîne.

6.4. Chaînes d’approvisionnement en excursions, loisirs/divertissements et transport

Les dépenses consacrées aux excursions varient considérablement d’une destination à l’autre. Dans

certains complexes hôteliers tout-compris, rares sont les touristes qui sortent de l’hôtel. Ailleurs, les

excursions font à ce point partie intégrante de l’expérience touristique que le nombre d’entrées de

touristes peut être un bon moyen d’estimer les arrivées de touristes.

Des loisirs/divertissements peuvent aussi être proposés pendant ces excursions, comme par exemple

des spectacles de chant, de danses traditionnelles, de musique, des démonstrations de savoir-faire, et

des conteurs. Ils peuvent également être proposés à l’hôtel. En améliorant la qualité et la diversité

des loisirs/divertissements proposés, les interventions peuvent contribuer à préserver la culture

locale, ainsi qu’à améliorer les revenus qui en sont retirés.

Comme avec toutes les autres chaînes d’approvisionnement, il est important de ne pas se contenter

d’étudier la transaction avec le touriste pour comprendre les retombées de leurs dépenses sur le

développement. En Gambie, par exemple, les dépenses des touristes en excursions classiques

proposées par les voyagistes n’avaient qu’un impact limité sur la communauté locale. Les marges

bénéficiaires sur les ventes de détail de ces excursions sont très importantes, les fournisseurs locaux

de services d’excursions ne percevant parfois que 20% du prix de détail de l’excursion. Toutefois,

parallèlement à ces excursions classiques, des produits bien plus favorables aux pauvres étaient

proposés, qui utilisaient les services de guides formés localement, les services de transport et autres

fournisseurs de services locaux. Pour ces excursions, la quasi-totalité des dépenses des touristes se

traduit en revenu pour les pauvres.

Il est important de s’interroger sur les différentes excursions proposées par les voyagistes, à savoir

celles qui sont proposées dans les brochures dans les pays d’origine, ainsi que celles qui le sont à

destination. Ne vous concentrez pas uniquement sur celles qui bénéficient de toute évidence aux

pauvres, l’intervention envisagée pouvant en fait consister à adapter celles qui ne bénéficient

actuellement pas aux pauvres. C’est précisément ce qui a été fait en Gambie dans le cadre d’un

précédant projet (Goodwin, 2002) qui a permis d’accroître les revenus des guides formés et agréés

localement qui travaillent à présent pour les hôtels et les touristes en vacances à forfait.

35

6.5. Études menées auprès des touristes

Selon les offices du tourisme locaux, obtenir des informations fiables des touristes à destination

peut s’avérer difficile, en particulier dans les pays en développement. Même si des études sont

réalisées auprès des touristes, il se peut qu’elles ne contiennent pas les données relatives aux

dépenses dont vous avez besoin. Vous pourrez alors devoir recueillir ces données vous-même

auprès des touristes.

Le recueil de données auprès des touristes peut être utilisé pour déterminer la demande actuelle et

potentielle pour les produits et services susceptibles d’être fournis par des pauvres. Ces données

peuvent être collectées à des points stratégiques, tels les aéroports, l’entrée des parcs, les offices du

tourisme, les sites touristiques populaires, ou les lieux d’hébergement.

L’étude réalisée auprès des touristes peut porter sur d’innombrables questions, probablement trop. Il

faudra, quoi qu’il advienne, qu’elle couvre les points les plus importants qui vont vous permettre

d’établir le type de touriste (nationalité, durée du séjour, but du voyage) et d’obtenir des

informations de base sur les dépenses engagées à destination (en vue de leur intégration aux

estimations des RBP). Pour le reste, tout dépend des questions et options que vous souhaitez

étudier, que ce soit pour revaloriser l’ensemble de la destination, développer certains types

d’excursions, renforcer la collaboration avec les voyagistes ou les hôteliers. Il n’est donc pas

nécessairement idéal de débuter l’analyse par une étude auprès des touristes, mais plutôt de la

réaliser à mis parcours du travail de terrain.

Encadré 14: Informations pouvant être recueillies auprès des touristes3

Profil démographique: Tranche d’âge, sexe, niveau d’éducation, pays d’origine, et nationalité des visiteurs? Qui

fait partie du voyage jusqu’à la destination? Combien rendent visite à des résidents étrangers et combien sont des

touristes?

But du voyage: S’agit-il d’un voyage d’affaires ou de tourisme? Rendent-ils visite à de la famille ou à des amis?

Le séjour a-t-il un but didactique ou humanitaire? Pourquoi avoir choisi cette destination ?

Dépenses: Quelle est la somme totale dépensée pour l’ensemble du voyage et à destination, ventilée, si possible,

par maillon de la chaîne de valeur? Quel est le montant des dépenses non obligatoires en achats et pourboires, par

exemple?

Services achetés: Quels types de circuits et de forfaits ont été achetés? À qui? Les billets ont-ils été achetés depuis

l’étranger ou dans le pays? Quels sont les autres services utilisés? Sont-ils satisfaits des services achetés? Qui tire

le plus grand parti des recettes découlant de ces achats? À combien s’élèvent généralement ces dépenses ?

Combien de touristes séjournent dans la zone cible par opposition à ceux qui ne font qu’y passer? Quels sont les

sites visités pendant le séjour?

Expériences et connaissances recherchées: Souhaitent-ils mieux comprendre la vie sauvage, la culture locale, ou

l’histoire de la région? Quels sont les lieux d’intérêt qu’ils ont l’intention de visiter ? Qu’ont-ils l’intention de

faire durant leur visite?

Approche du voyage: Quelle est la taille du groupe qui voyage? Certains visiteurs sont-ils déjà venus à la

destination? Comment se sont-ils informés pour le voyage/ont-ils réservé le voyage? Quel(s) moyen(s) de

transport ont-ils utilisé(s) pour parvenir à destination et une fois sur place? Combien de personnes se déplacent

d’un endroit à l’autre? Combien se rendent simplement à la destination?

Satisfaction globale: La destination répond-t-elle aux attentes des visiteurs? Y-trouvent-ils les expériences et les

connaissances recherchées? Celles-ci se déroulent-elles comme ils le souhaitent? Les services proposés

répondent-ils à leurs besoins et à leurs attentes? Quelles sont, le cas échéant, les lacunes qui pourraient être

comblées et les possibilités existantes pour répondre aux besoins et aux attentes des visiteurs? Reviendraient-ils au même endroit? Recommanderaient-ils la destination à d’autres personnes?

3 Manuel TAP : 46-47

Vous trouverez en Annexe I un exemple de questionnaire pour les touristes. L’analyse des résultats

obtenus peut vous permettre de comprendre la demande de différents services et d’installations liés

au tourisme qui pourront être développés ou consolidés dans le cadre du projet.

37

Chapitre 7 : Étape 5 - Définir les flux de revenus, les revenus bénéficiant en priorité

aux pauvres et les obstacles auxquels se heurtent les pauvres

Cette étape permet de voir comment les revenus circulent le long de la chaîne de valeur, et notamment de

déterminer les sommes qui reviennent aux pauvres. Elle met aussi en exergue les facteurs clés qui

favorisent ou entravent l’obtention de ces revenus. Il s’agit vraisemblablement là du volet le plus exigeant

de l’établissement du diagnostique. Des centaines de données devront être compilées, comparées,

ventilées et additionnées pour obtenir des résultats. Toutefois, dès lors que les chiffres sont disponibles,

ils sont un précieux atout pour comprendre les retombées financières de l’économie touristique sur les

pauvres.

Une fois le puzzle reconstitué, les chiffres peuvent être ajoutés à la carte de la chaîne de valeur. Pour cela,

il existe plusieurs solutions possibles comme le montre la présente section, mais il s’agit, en substance, de

représenter les flux des ventes qui bénéficient aux pauvres en différents points de la chaîne.

La figure 5 contient un exemple tiré de la Gambie. Elle montre que les achats sont la source de revenus la

plus importante pour les pauvres, tant en valeur absolue qu’en pourcentage. Elle montre aussi que le

transport et les excursions sont importants, en ce sens qu’une proportion importante du chiffre d’affaires

généré revient aux pauvres (ce qui laisse à penser qu’en les développant les retombées sur les pauvres

pourraient être encore plus grandes). L’alimentation et les boissons représentent une part beaucoup moins

importante des revenus des pauvres, mais en valeur absolue le chiffre est plus élevé (ce qui indique

qu’une augmentation même modeste de la part en pourcentage pourrait avoir un impact plus important).

Figure 5: Utilisation de la chaîne de valeur pour cartographier les flux de dépenses et la part qui revient aux

pauvres en Gambie, 2005

Source : Mitchell. et Faal (2008)

Au Laos, les revenus bénéficiant en priorité aux pauvres ont été estimés pour chaque groupe de pauvres

représenté sur la carte en Figure 4. Il en est ressorti que les principaux flux de revenus bénéficiant en

priorité aux pauvres n’étaient pas enregistrés dans les domaines sur lesquels se concentraient jusque là les

interventions de tourisme axées sur les pauvres, à savoir le tourisme de village. Les groupes de pauvres

dont les revenus étaient les plus élevés sont les producteurs et les vendeurs de viande et de poisson

(revenus estimés à $E.-U.2,4 m par an, sachant que cette estimation serait inférieure si l’on utilisait les

techniques d’évaluation de la chaîne de valeur les plus récentes). Plusieurs autres groupes enregistraient

aussi des revenus substantiels : producteurs de denrées alimentaires, tisserands, vendeurs d’artisanat,

conducteurs de tuk-tuk et employés des hôtels et chambres d’hôtes. Les résultats sont résumés en Figure

6, laquelle montre que ce sont l’alimentation et l’artisanat qui bénéficient le plus aux pauvres.

Si les chaînes de valeur peuvent être présentées de manière détaillée ou sous la forme d’un résumé, elles

ont en commun qu’elles permettent d’évaluer les revenus bénéficiant en priorité aux pauvres générés à

chaque maillon de la chaîne de valeur du tourisme.

Hébergement : 19,1%, $E.-U 36,6m

Alimentation et boissons dans les hôtels et

restaurants : 16,1%, $E.-U.30,2m

Services d’escale : 1,2%, $E.-U. 2,2m

Achats : 5%, $E.-U. 9,6m

Maillon de la chaîne de valeur

Chiffre d’affaires par maillon en % du chiffres

d’affaires total et en $E.-U. p.a.

Excursions : 4,7%, $E.-U. 9m

Transport local : 1,4%, $E.-U. 2,6m

Autres dépenses discrétionnaires : 3,5%,

$E.-U. 6,6m

Atterrissage et prise en charge des passagers :

2,4%, $E.-U. 4,6m

Compagnies aériennes : 33,6%, $E.-U. 64,4m

Voyagistes internationaux : 12,4%, $E.-U. 23,8m

Revenus bénéficiant en priorité aux

pauvres en % du chiffre d’affaires et

en $E.-U. p.a.

7% aux pauvres, $E.-U. 2,4m par an

11% aux pauvres, $E.-U. 3,4m par an

50% aux pauvres, $E.-U. 4,8m par an

25% aux pauvres, $E.-U. 2,2m par an

43% aux pauvres, $E.-U. 1,2m par an

39

Figure 6: Utilisation de la chaîne de valeur pour cartographier les flux de dépenses et la part qui revient aux

pauvres à Luang Prabang, Laos 2006

Source : Ashley C. (2006)

Maillon de la chaîne de valeur et chiffre

d’affaires p.a.

135 000 touristes à Luang Prabang,

dépenses : $E.-U.27,5m

Hébergement $E.-U. 8,7m

Alimentation et boissons $E.-U. 7m

Bibelots et artisanat $E.-U. 4,4m

Transport et excursions $E.-U. 1,8m

Revenus bénéficiant en priorité aux

pauvres en % du chiffre d’affaires et en

$E.-U. p.a.

6%, $E.-U. 0,55m

Employés hôtellerie ($E.-U. 0,29m)

Employés chambres d’hôtes ($E.-U. 0,22m)

45-50%, $E.-U. 3m

Producteurs/vendeurs de viande et de

poisson ($E.-U. 2,4m)

Producteurs de denrées alimentaires fraîches

(jusqu’à $E.-U. 0,8m)

40%, $E.-U. 1,8m

Tisserands ($E.-U. 0,55m)

Fournisseurs d’argent et autres ($E.-U.

0,51m)

Fournisseurs de soie ($E.-U. 0,27m)

Vendeurs ($E.-U. 0,20m)

33%, $E.-U. 0,6m

Conducteurs de tuk-tuk ($E.-U. 0,30m)

Propriétaires de bateaux ($E.-U. 0,11m)

Guides ($E.-U. 0,15m), hébergeurs des

villages ($E.-U. 0,1-0,2m)

Estimer les revenus bénéficiant en priorité aux pauvres (RBP) n’est pas une mince affaire. Des

questions doivent être posées avec précaution, et souvent des estimations au jugé doivent être

utilisées pour combler les blancs. L’encadré 15 contient davantage de conseils transversaux pour

examiner différentes questions liées à chaque maillon de la chaîne.

Encadré 15 : Estimation des flux de RBP

Les revenus bénéficiant en priorité aux pauvres couvrent tous les types de revenus gagnés par les pauvres dans le

cadre de leur participation à la chaîne touristique, que ce soit en tant qu’employés, entrepreneurs ou vendeurs.

Parmi les premières étapes essentielles de l’estimation des RBP figurent :

Préciser ce que vous entendez par « pauvres ». Tous les salaires versés aux serveurs des hôtels doivent-ils

être inclus, ou seuls les salaires inférieurs à un seuil donné, ou encore seuls ceux versés à un certain type

de personnes d’origine pauvre ?

Énumérer les différents types de RBP à estimer – honoraires des conducteurs de bateaux, salaires de

l’hôtellerie, revenu des artisans, des vendeurs de nourriture… Chacun doit être calculé séparément.

Évaluer le total des dépenses touristiques à l’extrémité supérieure de la chaîne. Quelles sont les sommes

moyennes dépensées pour ce maillon par voyage, ou par jour ? Ou encore, quel est le total des sommes

dépensées par an par l’ensemble des touristes ? Une fois déterminée la somme totale, il est possible

d’utiliser les pourcentages pour savoir ce qui revient au producteur, par exemple si vous savez que les

hôtels consacrent 5% de leur chiffre d’affaires au personnel autre que de direction, ou que les magasins

d’artisanat pratiquent des prix de détail environ 300% supérieurs au prix payé au producteur, alors le

revenu bénéficiant en priorité aux pauvres peut être déduit assez facilement.

Procédez à une analyse « en amont » (en d’autres termes en remontant jusqu’à la production) de la chaîne

d’approvisionnement, là où les pauvres sont actifs. Les magasins d’artisanat et les restaurants

n’appartiennent peut-être pas à des pauvres, mais ils s’approvisionnent en marchandises produites par des

pauvres, et souvent vendues par eux.

Ce qu’il faut faire : Estimer les RBP est une question de bon sens mais peut s’avérer complexe. En résumé :

Pour chaque maillon, définir les types d’entreprises dont vous allez estimer les RBP, ainsi que

l’échantillon que vous allez interroger.

À partir des entretiens, estimer les flux de RBP moyens pour un type d’entreprise.

Trouver comment, à partir de ce chiffre, calculer le total annuel. Pour cela, il suffit généralement de

multiplier le chiffre obtenu par le nombre d’entreprises dans l’échantillon. Parfois les informations

disponibles ne sont qu’une estimation par touriste ou par nuitée, auquel cas il vous faudra estimer le total

des dépenses différemment.

Les estimations et les totaux doivent être calculés pour tous les types d’entreprises du maillon.

Puis pour chaque maillon.

Lorsque vous disposez d’estimations, recoupez-les, voyez si elles correspondent à l’idée que d’autres s’en

font et aux résultats similaires obtenus ailleurs. Une fois les chiffres confirmés, ajoutez-les à la carte de la

chaîne de valeur.

Attention :

Les revenus officiels sont parfois faussés par les pourboires ou les pots-de-vin.

Parfois les entreprises génèrent différents types de RBP : un restaurant emploie des travailleurs non

qualifiés et injecte de l’argent dans la filière alimentaire. Vous devez poser toutes ces questions pendant

l’entretien.

Parfois les données sont données par employé ($E.-U. par mois, mais pour combien de personnes ?),

parfois ce sont des pourcentages qui sont donnés (20% du chiffre d’affaires sont consacrés aux achats

auprès des producteurs, mais à combien s’élève le chiffre d’affaires ?), et parfois les chiffres ne

correspondent pas (les revenus s’élèvent à $E.-U. 5 par repas et les achats de tomate s’élèvent à $E.-U.

120 par mois). Pour compléter le puzzle, l’évaluation des données doit être constante pour vérifier

qu’elles sont utilisables, et combler les lacunes.

Les revenus bruts et les revenus nets sont différents, même s’ils le sont parfois moins pour les

entrepreneurs individuels. Mais, à titre d’exemple, le chiffre d’affaires d’un conducteur de rickshaw sera

bien plus élevé que ses revenus réels, du fait des frais en carburant et en entretien.

Votre réponse finale ne doit pas être une simple estimation des RBP. N’oubliez-pas de tenir compte de tous les

facteurs dont dépendent ces revenus – les obstacles qui pourraient être surmontés, ou les maillons de la chaîne

susceptibles d’être renforcés ou consolidés.

41

Chapitre 8 : Calcul des revenus bénéficiant en priorité aux pauvres

8.1. Calcul des revenus bénéficiant en priorité aux pauvres à partir des données obtenues

lors des entretiens avec les hôtels

Le calcul de la part que représente l’hébergement, et qui bénéficie en priorité aux pauvres, peut être

réalisé de plusieurs manières :

Premièrement, la solution la plus simple consiste à partir du principe que tous les salaires

versés au personnel autre que de direction par les hôtels aux travailleurs de la branche de

l’hébergement (le personnel de restaurant et de cuisine fait partie de la filière alimentaire)

constituent des revenus bénéficiant en priorité aux pauvres (RBP). Cette approche est

quelque peu simpliste car elle part du principe que tout le personnel autre que de direction

perçoit un salaire de misère.

L’autre possibilité consiste à comparer les salaires de l’hôtellerie aux seuils de pauvreté

local et international et à déterminer quelle part des salaires autres que versés à la direction

ne permettrait pas de faire passer le salaire moyen des ménages au-dessus du seuil de

pauvreté.

Plus récemment, une évaluation dynamique de la pauvreté a été réalisée dans le cadre d’un

certain nombre d’analyses. Des responsables d’hôtels se sont vus demander d’estimer le

pourcentage d’employés autres que de direction qui venaient d’un milieu pauvre et ce

pourcentage était appliqué à la masse salariale autre que de direction. Cette approche a le

mérite d’éviter les difficultés rencontrées à l’heure de déterminer si les salaires sont des

salaires de pauvreté et évalue plutôt la capacité du secteur du tourisme à absorber les

pauvres et à améliorer leurs moyens de subsistance.

Dans tous les cas, obtenir une estimation des niveaux de salaires par catégorie d’employés est une

des opérations les plus importantes et les plus difficiles du questionnaire destiné aux hôtels. Savoir

combien de membres du personnel entrent dans la catégorie « pauvres » telle que vous l’avez

définie, et connaître leur salaire moyen (pourboires inclus) est essentiel. Déterminer le salaire

mensuel moyen type des employés non-qualifiés et semi-qualifiés risque de vous donner un chiffre

total erroné en cas de variation importante et inégale entre eux.

Quelle que soit la méthode retenue, les revenus bénéficiant en priorité aux pauvres (RBP) dans le

secteur de l’hébergement représentent généralement une faible proportion du chiffre d’affaires du

secteur de l’hébergement hôtelier – généralement entre 5% et 15% du chiffre d’affaires des

chambres. La part des RBP est généralement inférieure pour les établissements haut de gamme que

pour les établissements plus modestes, et ce en dépit des salaires relativement élevés et de la plus

forte intensité de main-d’œuvre des établissements haut de gamme. Le prix des chambres pratiqué

dans les hôtels cinq étoiles dans les pays en développement est souvent un prix international,

sachant que les salaires pratiqués sont eux considérablement inférieurs à ceux de New York ou

Tokyo, par exemple.

8.2. Calcul des revenus bénéficiant en priorité aux pauvres dans la filière alimentaire

Les dépenses alimentaires constituent souvent un flux financier important dans la chaîne de valeur

du tourisme, ainsi qu’une source de RBP potentiellement significative. Il est donc important de

calculer la part des dépenses alimentaires qui revient aux pauvres (si le total des dépenses est élevé

de même que la part qui leur revient, les retombées globales seront majeures).

Il est nécessaire de ventiler la consommation totale de denrées alimentaires des hôtels en différentes

catégories (viande, poisson, légumes, fruits, céréales, produits laitiers et épicerie sèche, par

exemple, - voir le questionnaire destiné aux hôtels en Annexe 3). Cette ventilation est importante

pour deux raisons. Premièrement, selon les hôtels les denrées achetées peuvent varier du tout au

tout : dans les hôtels s’adressant aux touristes nationaux les féculents de base représentent une

grande partie de toutes les denrées alimentaires achetées, alors que dans les hôtels haut de gamme

ce sont les fruits et le poisson qui constituent des postes de dépenses importants. Deuxièmement, la

part de la chaîne de valeur qui bénéficie aux pauvres varie considérablement d’un type

d’hébergement à l’autre. À titre d’exemple, en Éthiopie les pêcheurs pauvres perçoivent environ un

tiers du prix payé par les hôtels pour leur production, comme le montre la Figure 1 plus haut. À

l’inverse, dans l’exemples des céréales donné plus bas, une part très élevée du prix de détail final

revient aux petits producteurs majoritairement pauvres qui produisent du teff – les intermédiaires

entre les producteurs et les hôtels percevant des marges très limitées.

Figure 7 : Cartographie de l’approvisionnement en céréales en Éthiopie pour évaluer les revenus

bénéficiant en priorité aux pauvres

Fourniture

d’équipements,

intrants

Culture, récolte,

transformation

primaire

Classification,

transformation,

conditionnement

Transport

Distribution,

vente

Préparation,

consommation

Acteurs

Fournisseurs

d’intrants

spécifiques

Agriculteurs

producteurs

primaires

Conditionneurs

(courtier)

industrie agro-

industrie

Négociants Consommateur

final

Prix Teff

$/tonne

$940 $980 $1,040 $1,080

Marge brute 17% 8% 6% 4%

Part du revenue

final

87% 4% 6% 4%

Source: Mitchell et Coles (2009)

L’établissement du profil des revenus bénéficiant en priorité aux pauvres le long de ces chaînes

d’approvisionnement exige, cependant, une analyse détaillée par un expert en agriculture depuis la

production jusqu’à la consommation finale.

Évaluation des RBP dans le secteur de l’artisanat

Tel qu’indiqué précédemment, dans le secteur de l’artisanat comme dans celui de l’alimentation,

lorsque l’on évalue les RBP, il est tout aussi important de remonter jusqu’aux producteurs primaires

et aux fournisseurs d’intrants. On ne peut partir du principe que, toutes proportions gardées,

l’artisanat bénéficie en priorité aux pauvres. L’évaluation des RBP dira ce qu’il en est réellement et

s’il est possible de faire changer les choses.

L’exemple de l’Éthiopie donné dans la Figure 8 illustre les contrastes marqués qui existent le long

de la chaîne de valeur de l’artisanat dans deux petites villes situées dans le circuit culturel de la

Intrant donné

Production

Transformation

Commerce

Consommation

43

partie septentrionale du pays, contrastes qui n’apparaissent que lorsque les flux financiers sont mis

en relief en amont et en aval de la chaîne. Les ventes d’artisanat aux touristes, tant à Axum qu’à

Lalibela, représentent environ $E.-U. 300 000 par an. Cependant, les retombées du secteur de

l’artisanat sur le développement des deux villes sont totalement différentes. À Lalibela, la

production locale d’artisanat est minime, de sorte que les bénéfices des ventes se limitent à la marge

de détail perçue par un petit nombre de vendeurs. Non loin de là, à Axum, non seulement la quasi-

totalité des articles d’artisanat vendus à destination sont produits localement, mais l’ensemble de la

branche exporte aussi une grande partie de sa production vers le marché beaucoup plus vaste

d’Addis-Abeba.

Figure 8 : Comparaison des estimations des RBP sur deux chaînes d’approvisionnement en artisanat

en Éthiopie : Axum et Lalibela

Source: Mitchell et Coles (2009)

Importation principalement d’Addis

Quelques gros magasins

64%

De nombreux petits magasins

36%

Touristes à Lalibela

$266.000

Production

locale

$266.000

$135.000

$13.500 $121.500

Producteurs locaux

Quelques gros

magasins 90%

De nombreux petits magasins

10%

Vendeurs

ambulants

Touristes à Axum

$300.000

Touristes à Addis

$400.000

Négoce des producteurs

5%

Importations

d’autres

régions

45% 45%

45% 45%

Addis Addis

Évaluation des RBP dans les secteurs des excursions, des loisirs et des transports

Les mêmes principes s’appliquent à l’heure d’évaluer les RBP découlant des excursions et des

transports. Mais au regard de la diversité des excursions proposées, les règles ne sont pas

immuables. Les RBP dégagés par une croisière de deux heures sur bateau à aubes dépend du tarif

pratiqué par le batelier (pauvre) moins les dépenses immédiates multiplié par le nombre de

passagers (ou par le nombre de voyages, selon que le tarif pratiqué est un tarif par personne ou par

bateau). À l’inverse, calculer les RBP dégagés par une excursion en 4x4 de trois jours dans le pays

est un processus complexe, et exige de procéder à une analyse des dépenses alimentaires,

d’hébergement, etc. En ce qui concerne les loisirs et les spectacles culturels, le prix peut être facturé

par personne.

La Figure 9 contient un exemple des RBP dégagés par une excursion au Kilimandjaro en Tanzanie.

Figure 9 : Ventilation des prix pratiqués pour la randonnée en montagne

Source: Mitchell et Keane (2008)

Cet exemple présente une difficulté supplémentaire, en ce sens que parce que plus de la moitié des

dépenses liées aux excursions reviennent au parc du Kilimandjaro sous la forme de droits d’accès,

comment ceux-ci doivent-ils être comptabilisés ? Ces droits d’accès pourraient être considérés

comme bénéficiant aux pauvres car ils reviennent à un gouvernement qui s’est engagé à réduire la

pauvreté – de sorte que les recettes du gouvernement bénéficient, par définition, aux pauvres.

D’autre part, l’autre solution consisterait à voir dans quelle mesure les communautés qui vivent

autour du parc tirent parti des droits d’accès à celui-ci, pour en déduire que les droits d’accès sont

un très bon moyen de transférer les ressources des touristes aux communautés pauvres. Le point

faible est ici que la fonction du gouvernement central consiste à redistribuer les ressources dans

l’ensemble du pays, de sorte que le fait que les bénéfices ne soient pas redistribués au plan local ne

démontre pas que les pauvres ne tirent pas parti des droits d’accès au parc. La question devra être

posée pour toutes les excursions en rapport avec la faune et la flore sauvages ou les ressources

naturelles sur lesquelles le gouvernement perçoit des droits significatifs.

Comprendre

Suivre l’évolution des RBP a deux objectifs. Tout d’abord, obtenir des chiffres annuels représentant

l’ensemble des revenus qui bénéficient aux pauvres, puis déterminer d’où ils tirent leurs revenus du

45

tourisme. Quels sont les maillons les plus importants pour les RBP ? Quels sont les maillons les

plus importants en termes financiers mais qui ne bénéficient guère aux pauvres ? Le deuxième

objectif est d’obtenir, aux points clés de la chaîne, une analyse plus détaillée de la manière dont les

pauvres retirent un bénéfice de la chaîne. Ces données permettent ensuite une analyse des

différentes solutions et facteurs qui favorisent ou entravent leur participation et l’obtention de

revenus.

L’évaluation des sommes qui reviennent aux pauvres est certes utile mais constitue un instrument

trop brut pour la planification des projets. En ce qui concerne les maillons de la chaîne qui

présentent un intérêt particulier, une enquête plus poussée est nécessaire pour déterminer le quoi, le

comment, le pourquoi, etc., comme dans le cas des filières alimentaire et artisanat. Si les revenus

sont très modestes, est-ce parce que les conditions de participation ne sont pas favorables aux

pauvres et pourraient être modifiées, ou cela est-il dû au simple fait qu’il s’agit d’un produit de

faible valeur ? Comment les pauvres perçoivent-ils les obstacles auxquels ils ont confrontés ?

Comment les autres parties prenantes les perçoivent-elles ? Quels sont les obstacles pouvant être

surmontés et les nouvelles tendances à exploiter ?

Une enquête détaillée ne peut de toute évidence pas être réalisée pour chaque point de la chaîne

auxquels interviennent des pauvres. Il est donc nécessaire de procéder par itération entre l’Étape 5

(calcul des RBP) et l’Étape 6 (déterminer les points de la chaîne sur lesquels se concentrer).

PHASE 2: POSSIBILITÉS OFFERTES PAR LE PROJET,

ÉTABLISSEMENT DE PRIORITÉS ET FAISABILITÉ

Il s’agit à ce stade d’établir une « liste détaillée » des possibilités offertes par le projet pour ensuite

passer à une « liste restreinte » d’interventions prioritaires qui devraient être mise en œuvre. À

l’aide des informations recueillies en Phase 1, vous devriez être en mesure d’évaluer l’impact

potentiel, la pertinence, la durabilité, ainsi que les risques et la facilité de mise en œuvre des projets

proposés.

Principes, ingéniosité et évaluation logique

Un des principaux dangers des enquêtes portant sur la chaîne de valeur du tourisme tient au fait que

les personnes responsables investissent du temps dans la description de la chaîne de valeur pour

finalement proposer le même type d’intervention qu’elles auraient proposé ailleurs.

Il n’est cependant pas facile de passer d’une analyse descriptive du secteur du tourisme à un

ensemble de recommandations normatives. Savoir quelles sont les parties de la chaîne de valeur du

tourisme qui bénéficient, ou non, actuellement en priorité aux pauvres ne suffit pas, en soi, à mettre

en évidence les points sur lesquels intervenir pour dégager davantage de bénéfices pour les pauvres.

Il est nécessaire pour cela de juger de la possibilité d’accroître les avantages et de supprimer les

blocages. En fait, le plus important dans le processus d’établissement du diagnostique et de

planification est d’utiliser judicieusement les informations recueillies pour établir une première liste

détaillée d’interventions possibles, laquelle sera suivie d’une liste plus restreinte.

L’erreur fréquemment commise dans le cadre des études diagnostiques consiste à allouer une trop

grande quantité de ressources à la cartographie initiale et à ne pas se ménager suffisamment de

temps pour étudier de près les implications. L’autre erreur consiste à passer trop vite aux

hypothèses : le fait qu’un maillon de la chaîne bénéficie déjà en priorité aux pauvres offre les

meilleures chances d’expansion (voir Encadré 13).

47

Encadré 13 : Travailler sur la base d’hypothèses

pour passer de la description du secteur aux

recommandations

Toutes sortes d’hypothèses peuvent aisément être

établies mais devraient être évitées, comme par

exemple :

Artisanat local en vente dans le nord du Rwanda.

« L’artisanat est, toutes proportions gardées, le

secteur qui bénéficie le plus aux pauvres et c’est donc

sur lui que devraient se concentrer les efforts

d’expansion ». Certes, c’est possible, mais il se peut

aussi que le secteur ne puisse pas être développé plus

avant (comme peut-être à Luang Prabang). Un

secteur qui ne bénéficie actuellement pas autant aux

pauvres (comme la filière alimentaire) offrira

davantage de chances de succès, de même que

l’augmentation du nombre d’arrivées permettrait

d’accroître davantage le revenu des artisans.

« Le secteur de l’alimentation et des boissons de cette

destination ne bénéficie guère aux pauvres, inutile

donc d’envisager des interventions s’y rapportant ».

Si les RBP sont actuellement minimes, ce qui importe

c’est de voir comment surmonter les contraintes

existantes (comme par exemple aux Maldives ou au

cap Vert où il serait difficile de modifier la part des

denrées alimentaires locales fraîches utilisées comme

intrants), ou de se demander si une intervention

pourra accroître le revenu des pauvres.

Chapitre 9: Étape 6 – Indiquer les maillons de la chaîne de valeur pouvant être

modifiés

C’est à partir de l’étude diagnostique que l’on va décider des points sur lesquels intervenir, et

comment, afin d’accroître les avantages revenant aux pauvres. La cartographie de la chaîne devrait

montrer où les pauvres interviennent déjà, s’il y a création de valeur, et pourquoi. L’étape suivante

consiste à dire s’il existe des perspectives de création de valeur supplémentaire par les pauvres et

quels sont les obstacles à surmonter.

Au terme des Étapes 1 à 5, vous devriez disposer d’une carte – ou de plusieurs – représentant la

chaîne de valeur du tourisme, notamment une sur laquelle figurent les différentes parties prenantes,

une qui indique où les pauvres sont présents, et une (probablement simplifiée et présentée sous

forme de maillons clés) représentant les flux de RBP.

Il s’agira ensuite d’identifier les maillons clés de la chaîne que vous pourriez essayer de modifier au

bénéfice des pauvres. C’est à partir de là que pourra être déterminée la portée des interventions

possibles.

Si les évaluations diagnostiques de la chaîne de valeur peuvent grandement varier en termes

d’approche adoptée et de recommandations formulées, cinq points méritent généralement que l’on

s’y attache :

1. Les parties de la chaîne de valeur qui

bénéficient déjà quelque peu aux pauvres (en

→ Est-il possible d’accroître la production ou de donner un rôle

plus important aux producteurs ?

%). Quels sont les obstacles à surmonter ?

2. Les parties importantes de la chaîne en

termes de création de valeur mais qui ne

bénéficient guère aux pauvres.

→ Est-il possible d’accroître la part qui revient aux pauvres ?

Même de façon marginale, un déplacement de 1% de la

production industrielle classique vers les pauvres peut

générer, en volume, des revenus bénéficiant en priorité aux

pauvres.

3. Les parties de la chaîne dont la part qui

revient aux pauvres est faible en

comparaison des normes internationales.

→ Pourquoi cette part est-elle faible ?

La situation est-elle immuable ou des changements sont-ils

envisageables ?

4. La partie de la chaîne de valeur sur

laquelle se concentrent les pauvres.

→ Est-il possible de les aider à améliorer leur production ou

leur rôle dans la chaîne ?

5. Les parties de la chaîne sur lesquelles des

changements sont déjà en train de s’opérer.

→ Si les volumes augmentent, peut-être sera-t-il plus facile

d’accroître la part qui revient aux pauvres. Si les structures

sont déjà souples, le moment est venu de procéder à des

aménagements qui bénéficieront aux pauvres.

La recherche-action des trois dernières années laisse à penser que les domaines d’intervention

retenus à titre prioritaire sont très variés. L’essentiel est de disposer d’un cadre qui permette de bien

comprendre toute la palette des interventions bénéficiant aux pauvres et de les évaluer avec rigueur.

Réfléchir aux différents moyens d’améliorer la place des pauvres le long de la chaîne de valeur

(Tableau 5) peut permettre une réflexion plus large avant de se prononcer définitivement sur les

changements à apporter.

Les domaines d’intervention retenus peuvent

être mis en exergue sur une carte, ou

simplement énumérés sous forme de liste. Les

raisons ayant motivé les choix doivent être

claires, puis être évoquées avec les parties

prenantes clés. Il s’agit là d’une étape

essentielle pour la Phase 2, laquelle débutera par

la planification des interventions dans les

domaines sélectionnés.

Note : À ce stade, mettre en évidence les changements à opérer le long de la chaîne de valeur pour

qu’elle bénéficie aux pauvres n’est pas la même chose que mettre en évidence les points auxquels il

convient d’intervenir. L’étude diagnostique peut aboutir à la conclusion qu’un changement clé à

opérer concerne les bénéfices tirés de l’artisanat par les pauvres. En Phase 2, vous pourrez

néanmoins planifier une intervention en collaboration directe avec les voyagistes pour atteindre cet

objectif.

Chapitre 10: Étape 7 – Analyse des stratégies

Les informations recueillies et les résultats obtenus dans le cadre des trois études importantes (étude

de produit/marché, étude des communautés pauvres, et étude de l’IAC) constitueront les intrants

nécessaires au lancement du projet de tourisme inclusif, à la planification et à la mise en œuvre.

Bien qu’il ne soit pas nécessaire de régler dans le moindre détail le projet proposé dans l’étude

d’opportunité, une analyse des principaux problèmes et stratégies nécessaires à la concrétisation des

résultats souhaités aidera l’auteur ainsi que le lecteur de l’étude d’opportunité à se faire une idée

plus claire de la chose.

L’important n’est pas tant de savoir ce qui bénéficie déjà en priorité aux pauvres, mais plutôt de surmonter les obstacles existants et d’accroître leurs débouchés.

49

Pourquoi analyser les stratégies possibles ?

Avant même de commencer à réfléchir à des résultats et à des activités concrets, il est bon d’avoir une idée

claire des conditions internes et externes dans lesquelles s’inscrit le projet de tourisme inclusif. Les besoins

et les exigences des partenaires au projet doivent ici être évalués et judicieusement conciliés. Ce type

d’analyse est également fort utile pour expliquer l’intérêt du projet pour le groupe cible, la région et le pays

visé. Enfin, elle contribue à expliciter ses intentions et à les rendre plus transparentes, ainsi qu’à éviter de

viser des objectifs et d’adopter des stratégies incompatibles.

Les différentes phases proposées ci-après pour l’élaboration de la stratégie vont dans le sens des

méthodes de gestion des projets en vigueur, telles l’approche du cadre logique ou la gestion axée

sur les résultats.

10.1. Qu’est-ce qui ne fonctionne pas? – Analyse du problème

Tout commence par l’analyse du problème. Les activités et les objectifs du projet de tourisme

inclusif ne devraient, en effet, pas être uniquement fonction de la manière dont le donateur perçoit

les problèmes et les besoins ou de son portefeuille traditionnel d’assistance. Ils devraient plutôt être

déterminés en fonction de problèmes précis et bien réels. Les parties prenantes au PRPT ayant peut-

être des problèmes et des priorités différents, il est nécessaire de parvenir à une perception

commune de la situation. Il est important de comprendre que pour obtenir une définition réaliste et

rationnelle des objectifs du projet, une identification et une évaluation détaillées des problèmes et

besoins prioritaires sont nécessaires.

La phase d’analyse devrait toujours débuter par un examen attentif des problèmes. La première

question à poser est quels sont les problèmes les plus importants qui doivent être réglés par le projet

et en quoi ces problèmes sont-ils liés les uns aux autres ? La question doit être posée lors d’un

exercice participatif rassemblant les principales parties prenantes au projet, exercice pouvant être

réalisé dans le cadre des études communautaire et des IAC.

L’analyse des problèmes/besoins devrait, par principe, être :

Axée sur les problèmes : limitez l’analyse aux problèmes/besoins les plus importants et en

examiner les causes profondes ;

mais tout en :

Comprenant le système : gardez une vue d’ensemble de la situation, en d’autres termes ne

perdez pas de vue les problèmes et facteurs connexes, mais aussi les restrictions imposées aux

projets de tourisme inclusif.

Un exercice de remue-méninges peut être utilisé pour définir les principaux problèmes/besoins. Il

est important de les définir en tenant compte du groupe cible du projet. Dans l’idéal, l’analyse

devrait aussi impliquer une évaluation des causes et des effets, en d’autres termes présenter le

problème de manière structurée en différents niveaux liés entre eux. Qui plus est, les études de base

peuvent contribuer à l’analyse des problèmes. En évaluant le lien entre les différents problèmes,

l’on pourrait se retrouver avec un « arbre à problèmes » pouvant aider à structurer l’analyse.

10.2. Quel est l’objectif visé? – Analyse des objectifs

Une fois les points faibles mis en lumière, l’étape suivante consiste logiquement à chercher des

solutions à ces problèmes. Il est à ce stade nécessaire d’identifier, de préciser, et de mettre en

balance les objectifs et les résultats escomptés. Il devrait en découler une stratégie qui précise les

besoins à satisfaire pour réaliser les objectifs fixés.

L’objectif général du projet de tourisme inclusif est, par définition, la réduction de la pauvreté et

l’amélioration des moyens de subsistance des communautés pauvres ciblées. En reprenant la même

structure que celle préparée pour l’analyse des problèmes, les points faibles identifiés (piètre qualité

des services touristiques, par exemple) devraient être reformulés en résultats ou en objectifs positifs

(amélioration de la qualité des services touristiques conformément aux normes internationales, par

exemple).

Il n’est toutefois par nécessaire de traduire en objectifs tous les problèmes identifiés, mais

simplement les plus importants et pertinents. Veillez aussi à faire très attention au lien entre les

différents résultats et objectifs, dont certains peuvent être considérés comme un moyen d’en réaliser

d’autres, ou dont d’autres encore peuvent être incompatibles.

Il est important de savoir que l’objectif est de contribuer, dans toute la mesure du possible, à la

réalisation de l’objectif général, en gardant à l’esprit les priorités des parties prenantes, les limites et

les possibilités de l’organisme chargé de la mise en œuvre.

10.3. Quels sont les obstacles potentiels? – Postulats et facteurs de risque

Les risques et les effets secondaires potentiels, qui peuvent avoir des conséquences négatives sur

l’environnement social, culturel et naturel des communautés pauvres (perte d’authenticité, par

exemple) et, par voie de conséquence, sur la réussite du projet, doivent être évalués avec attention.

Si ces risques constituent des goulets d’étranglement potentiels pour le projet de tourisme inclusif,

ils doivent être correctement gérés et maîtrisés de sorte que les communautés pauvres ne soient pas

plus vulnérables du fait d’effets indésirables sur leurs moyens de subsistance.

Pourquoi tenir compte des postulats et des risques ?

En cas de risque extérieur important ou si les conditions préalables n’ont guère de chance d’être réunies, il

peut s’avérer préférable de ne pas lancer le projet. Il est donc nécessaire de connaître ces menaces

imminentes susceptibles d’avoir des répercussions sur la réussite du projet pour les gérer comme il se doit.

Une gestion adéquate et opportune des postulats et des facteurs de risque contribue à éviter des conséquences

économiques, sociales et environnementales potentiellement négatives.

L’impact économique, social et environnemental sera déterminé par divers facteurs extérieurs, y

compris les tendances du marché national et international, la création d’institutions d’appui,

l’innovation technologique, l’incidence des catastrophes naturelles ou les risques politiques, etc.

Ces effets secondaires extérieurs constituent des postulats importants pour les initiatives de

réduction de la pauvreté par l’exportation, lesquels doivent être pris en compte au stade de la

planification. Ces considérations sont plus faciles à gérer dès le début du projet.

Parmi les risques et les postulats externes qui devraient être vérifiés afin de régler les problèmes

potentiels qui empêchent, entravent, ou retardent la mise en œuvre du projet de tourisme inclusif

figurent (entre autres) :

- Les conflits d’intérêts internes ou externes ;

51

- Les effets secondaires négatifs liés à la culture ;

- Les conflits potentiels avec l’agriculture ou la pêche ;

- Les effets secondaires inattendus liés à la redistribution de la main-d’œuvre ou des revenus ;

- La baisse des résultats positifs et une pression sur les ressources locales ;

- Une exploitation trop intensive de l’environnement naturel ;

- Les catastrophes naturelles, les troubles civils ou les récessions économiques ;

- L’attrait de l’emploi dans le secteur du tourisme au détriment du travail de la terre.

Liste de contrôle : gestion des risques

Quels sont les effets secondaires possibles du projet ?

Quelles sont les probabilités que ces effets secondaires se matérialisent ?

Constituent-ils une menace sur les retombées positives du projet de tourisme inclusif ?

Que faire pour maîtriser ces effets secondaires ?

Quelle est, le cas échéant, la condition préalable au succès du projet ?

Toutes les données de référence recueillies dans le cadre de l’étude d’opportunité devraient

renvoyer à l’impact des activités de projet envisagées sur les moyens de subsistance des hommes et

des femmes ainsi que sur l’environnement de la communauté ciblée.

Questions de genre et environnement : deux dimensions indissociables du PRPT

L’analyse des stratégies permet aussi d’aborder deux questions transversales liées au développement :

l’égalité entre les sexes et la protection de l’environnement.

Mettre en valeur le potentiel inexploité des femmes et l’exploiter pleinement est un élément important des

stratégies de réduction de la pauvreté. L’inégalité entre les sexes entraîne en effet une baisse de la

productivité économique et de l’efficacité des communautés pauvres, tout en exacerbant la distribution

inégale des revenus et des ressources. Elle a par ailleurs aussi une incidence sur des aspects non-monétaires

de la vie des pauvres – manque de sécurité, de débouchés et de moyens d’action – qui vont influencer les

moyens de subsistance des hommes et des femmes.

Tout en s’inscrivant dans le contexte culturel et social d’une communauté, le tourisme inclusif devrait tenir

compte de la contribution potentielle des femmes au processus de développement. Outre les retombées

économiques positives directes, les projets de tourisme inclusif jouent aussi une fonction de sensibilisation.

Ils peuvent faire prendre conscience de la nécessité d’éliminer les disparités entre hommes et femmes.

Dans le même ordre d’idées, pour que les résultats perdurent, un environnement naturel sain est

indispensable. Le tourisme peut être une raison de préserver l’habitat et les espèces, et donner les moyens

financiers de couvrir les coûts de la protection et de la conservation. Le tourisme exerce toutefois aussi des

pressions sur l’environnement (constructions, déchets, nuisances sonores, pollution, etc.)

Les projets devraient promouvoir la production respectueuse de l’environnement et préserver la diversité

biologique. Ainsi, les risques environnementaux liés à la production des biens et services sélectionnés

devraient être pris en compte et évités. Le tourisme durable est ici visé lui aussi, ce qui signifie que toute une

palette de questions devrait être examinée avec soin.

10.4. Quels sont les avantages et les inconvénients du projet – analyse AFOM ?

L’analyse AFOM (atouts, faiblesses, opportunités, menaces) s’entend d’une méthode de réflexion

visant à analyser les facteurs internes et externes qui influencent les résultats du projet. Le processus

implique de rapidement passer en revue, trier et classer par ordre de priorité les éléments moteurs

potentiels du projet et les risques qui peuvent y être liés.

À l’heure d’analyser les différentes stratégies, il est important d’établir un distinguo entre les

facteurs internes (qui peuvent être influencés par le projet) et les facteurs externes (qui ne le peuvent

pas). L’étude des facteurs externes – le cadre du projet – revêt une importance particulière pour

l’évaluation des conditions préalables au succès du projet et la gestion des risques.

L’analyse AFOM met en exergue les atouts et les faiblesses. Elle contribue aussi à identifier les

opportunités à saisir et les menaces existantes et à trouver le moyen de les gérer. Dans un deuxième

temps, une matrice est utilisée comme cadre pour déterminer les possibilités d’action. Lorsque l’on

réfléchi aux aspects positifs ou négatifs, tout ce qui vient à l’esprit devrait être couché sur papier, y

compris les cas de figure les plus invraisemblables ou les compétences requises les plus

élémentaires. Il est important que toutes les dimensions soient étudiées de manière à fournir un

maximum d’informations pour le processus décisionnel. Les quatre dimensions de l’analyse AFOM

peuvent être décrites comme suit :

Atouts : atouts internes tels les connaissances, un projet traditionnel, un savoir-faire ou la maîtrise

de l’accès à une ressources naturelle ou culturelle. Les atouts ne doivent pas être surestimés. Les

producteurs pauvres ne sont pas en mesure d’investir de l’argent, du temps ou d’autres ressources

dans les projets qui comportent un risque significatif.

Faiblesses : lacune interne susceptible de nuire à l’initiative, telle des produits de mauvaise qualité,

des services non fiables, le manque de connaissance des langues étrangères nécessaires pour les

segments de marché visés. Une évaluation honnête des faiblesses et des obstacles à surmonter est

essentielle.

Opportunités : circonstances externes qui favorisent les ventes de produits et de services locaux,

comme par exemple suffisamment de touristes internationaux sur les segments de marché choisis

prédisposés à acheter les biens et services proposés. L’avis de ceux qui appartiennent au secteur du

tourisme établi dans la région, de même que celui des voyagistes et des guides qui amènent les

touristes dans la région, revêtent la plus haute importance ; ces personnes peuvent brosser un

tableau objectif de la situation extrêmement important.

Menaces : les contraintes ou obstacles à la vente des biens et des services locaux comme, par

exemple, la durée trop courte du séjour des touristes internationaux dans la région qui ne leur

permet pas d’acheter des services locaux tels des visites guidées ou des expériences culturelles. Les

interventions externes constituent une des plus grandes menaces. Elles donnent en effet lieu au

lancement d’initiatives non pérennes une fois les financements initiaux épuisés. Ce ne sont pas alors

ceux qui ont lancé le projet qui sont perdants, mais bien les producteurs pauvres.

53

Vous trouverez en Annexe 3 un exemple détaillé d’analyse AFOM. Voici quelques astuces

importantes pour réaliser une analyse digne d’intérêt :

- Soyez réaliste quant aux atouts et aux faiblesses du projet ;

- Dans l’analyse, il est nécessaire de faire la distinction entre la situation actuelle de la

communauté et ce qu’elle pourrait être dans l’avenir ;

- Soyez précis et évitez les zones « grises » ;

- Essayez de classer et de regrouper les éléments qui présentent des similitudes ;

- Précisez si tel ou tel facteur exige une attention à court, moyen ou long terme ;

- Dans votre analyse, demandez-vous toujours si vous êtes meilleur ou moins bon que vos

concurrents.

Résultats escomptés : analyse de situation

Mettez en lumière les principaux problèmes rencontrés par la communauté, leurs causes et

leurs effets.

Traduisez les problèmes en résultats prioritaires ou en objectifs pour le projet (y compris en

indicateurs pertinents pour la mesure du succès).

Réfléchissez aux facteurs de risque potentiels ainsi qu’aux postulats nécessaires (n’oubliez-pas

de tenir compte de l’impact sur l’égalité entre les sexes et des dommages causés à

l’environnement).

Réalisez une analyse AFOM.

Chapitre 11: Étape 8 - Établir une liste détaillée des interventions possibles

Une fois choisi un point de pression (ou un maillon ou une chaîne d’approvisionnement le long de

la chaîne de valeur) ou un groupe cible, soyez créatifs pour établir la liste détaillée des interventions

possibles. La carte de la chaîne de valeur fournit une description précieuse de la situation actuelle,

mais elle ne suffit pas, à elle seule, à établir la liste détaillée des interventions possibles. L’avis des

consultants en charge de l’étude diagnostique ne constitue pas non plus une base suffisante pour

établir cette liste longue. Il est essentiel de recourir à différentes ressources et techniques

analytiques:

L’avis des parties prenantes réunies pour établir la cartographie des obstacles et débouchés

perçus et des mesures qu’elles souhaiteraient prendre.

Les informations recueillies pour expliquer pourquoi la chaîne de valeur fonctionne comme

elle le fait à destination.

Toutes les options possibles, telle la typologie présentée au point 11.1 ci-après, pour garantir

un raisonnement créatif plutôt que se concentrer sur ce qui est évident.

Évaluation des facteurs de changement actuels.

Les normes tirées d’autres études qui indiquent en quoi la destination obtient de moins bons

résultats que prévu en termes de retombées positives sur les pauvres, et pourquoi.

Demandez-vous quelle pourrait être, grosso modo, l’ampleur des retombées possibles -

nombre de pauvres, ou encore les dizaines, centaines, ou milliers de dollars de revenus

bénéficiant aux pauvres, comme au point 11.2 plus bas.

Cartographie des alternatives entre les objectifs pour comparer les possibilités existantes,

comme au point 11.3 plus bas.

Ce que d’autres font pour influencer le fonctionnement de la chaîne de valeur et la part des

revenus qui revient aux pauvres, comme au point 10.4 plus bas sur la consultation avec les

partenaires.

11.1 Typologie des stratégies qui bénéficient en priorité aux pauvres

Il est important de garder à l’esprit que la participation des pauvres à la chaîne de valeur peut être

améliorée de nombreuses manières. Les participants actuels peuvent travailler davantage ou

augmenter leurs ventes, et donc leur revenu, ou ils peuvent trouver le moyen de se tailler une part

plus grande du gâteau du tourisme en changeant de travail ou en modifiant leur manière de

travailler. Il est également possible d’améliorer les retombées sur les pauvres non pas en travaillant

avec les producteurs existants, mais en aidant les nouveaux participants à pénétrer la chaîne de

valeur du tourisme. Les interventions possibles diffèrent sur les points suivants: bénéficiaires visés,

nombre de bénéficiaires, et dans quelle mesure elles vont influencer les revenus bénéficiant en

priorité aux pauvres par personne, au total, ou en pourcentage du bénéfice total.

1. Le Tableau 5 contient une typologie visant à aider à séparer et à analyser les différentes options.

Utilisez le tableau 5 pour: choisir, schématiquement, sur quoi mettre l’accent: un point de

pression, une stratégie de perfectionnement, un groupe cible, un maillon de la chaîne:

Faites preuve de sens commun et suivez quelques principes pour définir les différentes

options

Recourez à une analyse d’impact/de probabilité afin de retenir en priorité le ou les deux

«points de pression» sur lesquels axer vos interventions.

2. Utilisez votre connaissance de la chaîne de valeur pour évaluer les problèmes à surmonter et la

liste détaillée des interventions possibles pour le point de pression choisi:

Dressez la carte des obstacles auxquels sont confrontés les pauvres;

55

Interrogez-vous sur les déterminants clés

Envisagez différents types d’interventions et de points de pression pour le maillon de la

chaîne visé.

Table 5: Comment analyser les différentes options bénéficiant en priorité aux pauvres

Type de développement de la chaîne de valeur

bénéficiant en priorité aux pauvres

Exemple Augmentation du revenu

des participants actuels

Permet à davantage de

pauvres de pénétrer le

secteur du tourisme

1. Accroissement de la demande de produits et de

services offerts par les pauvres

= «Augmentation en volume» pour les participants

actuels

= «Entrée dans la chaîne» de nouveaux

participants

La progression générale du tourisme au Vietnam et au

Rwanda a débouché sur:

Une augmentation du revenu des participants

actuels; des employés saisonniers des hôtels, des

vendeurs d’artisanat, des vendeurs de nourriture; et

Possibilités pour un plus grand nombre de pauvres

d’entrer dans la chaîne

2. Amélioration du produit/procédé par les

participants pauvres

En Gambie, la formation a permis aux guides d’offrir un

produit de meilleure qualité et de gagner davantage. Les

vendeurs de jus de fruits ont amélioré leur produit et leur

chiffre d’affaires en ouvrant de petites échoppes sur la

plage.

3. Amélioration fonctionnelle par les participants

pauvres

En Tanzanie, la plupart des nouvelles petites entreprises

de services d’escale ont été créées par les anciens guides

de la région.

possible

4. Contractualisation afin d’améliorer les

modalités de la participation

Horizontale (entre producteurs)

Verticale (avec un hôtel, par exemple)

En Tanzanie, les porteurs des environs du Kilimandjaro

ont constitué une association pour promouvoir leurs

intérêts (contractualisation horizontale).

En Jamaïque, les agriculteurs ont bénéficié d’une aide

pour négocier des contrats d’approvisionnement régulier

avec la chaîne hôtelière Sandals, ce qui leur offre

davantage de sécurité (contractualisation verticale).

5. Entrée de nouveaux participants pauvres dans

la chaîne grâce à

- l’abaissement des obstacles à l’entrée et/ou

- l’investissement dans les capacités humaines des

pauvres pour garantir le respect des prescriptions

en vigueur

De nouvelles petites et micro-entreprises ont pénétré la

chaîne d’approvisionnement des hôtels de Spier grâce

aux changements apportés aux modalités d’achat (offre

de contrats de plus petite taille avec l’appui de parrains,

par exemple).

La formation des résidents locaux leur a permis

d’occuper 40% des emplois offerts par la station

balnéaire de Costa Sauipe, Brésil.

Possible

Possible

57

Type de développement de la chaîne de valeur

bénéficiant en priorité aux pauvres

Exemple Augmentation du revenu

des participants actuels

Permet à davantage de

pauvres de pénétrer le

secteur du tourisme

6. Sortie ou diversification de l’industrie du

tourisme

Les artisans deviennent exportateurs, comme à Hoi An

(Vietnam) où les textiles sont non seulement vendus aux

touristes mais aussi exportés, ce qui réduit la dépendance

vis-à-vis du tourisme.

7. Renforcement des liens entre la chaîne de

valeur et la société hôte

Meilleur accès aux infrastructures et aux services

Investissement dans le capital humain

Collaboration pour la gestion des ressources

Renforcement des institutions locales

En Namibie, les organismes en charge de la protection de

la nature utilisent dans d’autres domaines du

développement rural le savoir-faire et l’expérience acquis

dans le secteur du tourisme.

Les routes construites autour du Parc National des

Volcans au Rwanda bénéficient aux agriculteurs.

Au Cap Vert, le tourisme encourage le retour de la

diaspora, freine les migrations vers l’étranger et favorise

la renaissance culturelle.

En Namibie, les habitants des zones rurales qui tirent

partie du tourisme se chargent de la gestion des

ressources de la faune et de la flore sauvages

Le revenu des bénéficiaires dépasse celui de la

population économiquement active dans le secteur du

tourisme, y compris d’un grand nombre de résidents

locaux.

Notes pour chaque stratégie:

1. Accroissement de la demande: possible pour l’ensemble du secteur (augmentation du nombre d’arrivées), ou pour un segment précis relativement pauvre (artisanat, par exemple).

2. Amélioration du produit/du procédé: ce peut être un produit vendu ou un procédé de production qui est amélioré, les deux allant souvent de pair. Les produits à plus fort intensité de savoir-

faire et d’information sont vendus plus cher (cafés ou savons dont les étiquettes contiennent de nombreuses informations, les guides très complets).

3. Amélioration fonctionnelle: passer à des fonctions supérieures dans la chaîne est un moyen d’obtenir davantage de valeur. Bien souvent les pauvres ne changent pas de fonction dans la

chaîne mais en assument de nouvelles (un producteur d’artisanat emploie d’autres artisans, transporte les produits d’autres artisans ou les vend directement au détail).

4. La création d’une association de producteurs (contractualisation horizontale) est souvent un bon moyen de modifier les modalités de la relation avec ceux qui se trouvent plus haut dans la

chaîne, tels les acheteurs des hôtels (contractualisation verticale).

5. Abaisser les obstacles à l’entrée (les prescriptions commerciales, concernant l’accès au capital, les volumes, etc.) est le pendant du renforcement des capacités des producteurs pauvres pour

satisfaire aux prescriptions en vigueur.

6. Sortir purement et simplement de la chaîne de valeur peut constituer une stratégie qui bénéficie aux pauvres (les travailleurs du sexe qui trouvent d’autres moyens de subsistance, par

exemple).

7. Le bon fonctionnement du secteur du tourisme peut avoir de nombreuses retombées positives et imprimer un certain dynamisme à la communauté et à l’économie de la région. Ainsi, les

interventions ne portent pas nécessairement sur certaines fonctions de la chaîne du tourisme, mais sont axées sur les retombées, positives ou négatives, de la chaîne sur ceux qui n’en font pas

partie.

Comme le montre le tableau 5, si nombre d’améliorations apportées à la chaîne de valeur

bénéficient tant à ceux qui en font déjà partie qu’aux nouveaux venus, d’une manière générale, elles

bénéficient plutôt à un groupe ou à l’autre mais non aux deux en même temps. L’on a parfois

tendance à mettre l’accent sur ceux qui sont déjà dans la chaîne pour les aider à s’améliorer car ils

constituent un groupe cible évident. Cependant, aider d’autres pauvres à accéder au marché peut

être une stratégie en faveur des pauvres tout aussi efficace qui permet dans certains cas d’atteindre

davantage de pauvres ou même des personnes plus pauvres.

11.2 Que se passerait-il si...?: estimations des revenus bénéficiant en priorité aux pauvres

Estimations des revenus bénéficiant en priorité aux pauvres

La cartographie des flux qui circulent le long de la chaîne de valeur a ceci d’intéressant qu’elle

permet de produire des estimations, des simulations, pour voir où les retombées financières sur les

pauvres pourraient être les plus importantes. On peut, par exemple, se demander en quoi les RBP

s’en trouveraient modifiés si «x» était multiplié par deux? Au Rwanda, l’augmentation potentielle

des RBP du tourisme culturel a été comparée aux RBP actuels pour montrer que proposer des

circuits culturels pourrait considérablement accroître les RBP tout en ne représentant qu’une

augmentation mineure du prix total du voyage (voir Figure 10).

Figure 10: Augmentation potentielle des revenus qui bénéficient en priorité aux pauvres au Rwanda

Les circuits culturels, les visites de villages et les spectacles de danse sont autant d’activités proposées à une

minorité de touristes venus voir les gorilles du Rwanda. Elles ne représentent donc qu’une part modeste des RBP

découlant du tourisme dans le Parc national. Une analyse de simulation approximative a montré qu’ajouter le

tourisme culturel ou des contacts avec les communautés aux circuits standards ne représentait pas une grande

différence de prix pour les touristes mais que cela pourrait faire une énorme différence en termes de revenus

dégagés par le tourisme en rapport avec les gorilles.

Les chiffres approximatifs disponibles montrent que, en termes de RBP, l’intégration de visites de villages

équivaudrait à au moins une nuitée supplémentaire par visiteur:

Au jour d’aujourd’hui, les RBP

par nuitée autour du Parc

national (salaires, alimentation,

artisanat) se situent à $E.-U.

20.

Si chaque touriste qui visite le

Parc national participait à une

visite d’une demi-journée dans

une communauté, et si la

moitié d’entre eux assistait à

un spectacle de danse, alors les

RBP supplémentaires par visite

atteindraient $E.-U. 21 (par

nuitée).

11.3 Envisager des compromis entre les différents objectifs

Sur la base de quels critères les interventions envisagées devraient-elles être ajoutées à la liste

détaillée ? Certes, l’augmentation du total des RBP annuels est un critère important, mais ce n’est

pas le seul. Même à ce stade, il est important d’identifier les variables clés et d’envisager des

compromis. Cette approche sera étudiée de manière plus détaillée ultérieurement, lorsque le

moment sera venu de déterminer des priorités pour la liste détaillée et la liste restreinte.

Des compromis seront vraisemblablement nécessaires entre aider les participants actuels à accroître

leurs bénéfices, et permettre à de nouveaux participants de pénétrer la chaîne. La première solution

pourrait bien être la plus simple à mettre en œuvre. La seconde pourrait quant-à elle bénéficier à un

plus grand nombre de «plus pauvres parmi les pauvres». Certaines interventions peuvent déboucher

sur une augmentation impressionnante du RBP par personne et considérablement modifier la part de

59

la valeur qui revient aux pauvres, alors que d’autres n’influent que modestement sur le RBP, mais

bénéficient à des milliers de pauvres (comme le montre la Figure 11). De même, un compromis sera

peut-être nécessaire entre le nombre de pauvres bénéficiaires et le nombre de

femmes/minorités/pauvres parmi les bénéficiaires pauvres. Au plan local, le lien entre l’intervention

et ses retombées est relativement direct, même si les retombées sont modestes. Lorsque l’on

intervient au plan national, lorsque l’on agit sur les fonctions du marché, ou encore au plan

international, les risques sont plus grands mais les retombées sont potentiellement plus grandes

aussi. La plupart des listes détaillées contiennent une palette de possibilités qui conjuguent ces

différents facteurs, et le fait est qu’il faudra toujours combiner les projets qui offrent des «bénéfices

rapides» et les projets qui offrent des retombées plus importantes à plus long terme.

Une solution consiste à représenter certaines options sous forme de graphique, tel celui donné en

Figure 11. Représenter chaque option sous forme graphique n’est pas toujours une gageure. Si sa

place par rapport aux objectifs clés est contestable (comme dans le cas des nouvelles chambres

d’hôtels à Da Nang en Figure 11), alors le plus important est de savoir quels sont les acteurs

concernés clés et s’ils peuvent être influencés.

Figure 11: Illustration des compromis entre interventions et objectifs à l’aide de graphiques

Rapidité et probabilité d’impact

Augm

enta

tion d

u tota

l des

RB

P

Formation du

personnel d’accueil et

d’hébergement &

linguistique, Rwanda*

Déréglementation des

compagnies

aériennes pour les

excursions internes,

Éthiopie

Microcrédit pour les

transporteurs locaux,

Vietnam

Évaluation des compromis dans l’intervention bénéficiant aux

pauvres: moyens de subsistance versus échelle de l’impact

* Le Rwanda essaye de développer le tourisme bilingue, faisant fond sur ses traditions française et anglaise, mais

les compétences linguistiques ne sont guère développées et les personnes compétentes vont être très demandées.

Moyens de subsistance des ménages

les plus désavantagés bénéficiaires

Augm

enta

tion d

u tota

l des R

BP

Développement du

tourisme dans les

villages, Laos

Imposer des conditions de

travail minimum pour les

9 000 porteurs du

Kilimandjaro

5 000 nouvelles

chambres d’hôtel à

Da Nang

Évaluation des compromis dans les interventions bénéficiant

aux pauvres: dégager des RBP versus atteindre les plus

désavantagés

?

Dans certains cas il faudra envisager de conjuguer des solutions «de facilité», et d’autres offrant

potentiellement un plus grand impact à long terme. Cette approche va dans le sens de la stratégie du

PRPT qui vise l’obtention de résultats rapides pour imprimer un élan au programme, encourager les

parties prenantes et les partenaires, tout en mettant parallèlement en œuvre des interventions plus

complexes.

11.4 Trouver des partenaires potentiels pour ces interventions

Il n’est pas question d’agir en vase clos. Le choix du type d’intervention dans le secteur du tourisme

dépendra toujours de ce que font les autres. D’une part, vous aurez probablement besoin de

partenaires pour mener à bien l’intervention. De l’autre, il vous faudra identifier les lacunes et

définir le potentiel d’ajout de valeur.

Dans un premier temps, il est probable que la carte des parties prenantes couvre quelques

partenaires potentiels. À ce stade de l’établissement de la liste détaillée des interventions possibles,

les informations recueillies devraient être réexaminées, voire complétées si nécessaire. Une

évaluation rapide pourra permettre d’identifier les partenaires locaux engagés et en mesure de

soutenir le projet, de mesurer leurs interactions actuelles, et de voir s’ils pourront coopérer avec

l’équipe du projet pour l’établissement du diagnostique et la mise en œuvre du projet. Certaines des

parties prenantes n’appartiennent peut-être pas au secteur du tourisme. Quelques questions clés qui

doivent être posées sont données dans l’Encadré 14.

Il existe différentes types d’institutions partenaires, dont:

Les gouvernements (les organismes de promotion du tourisme, les centres de

développement des petites entreprises, les conseils en investissement, les institutions de

microfinance, les ministères et départements compétents, les organismes consultatifs public-

privé, les offices du tourisme, etc.)

Les agences de développement (la Banque mondiale, la Société financière internationale,

les institutions nationales de développement et les organismes d’aide, entre autres)

Les associations à vocation commerciale ou les ONG (les chambres de commerce et

d’industrie, les associations touristiques spécialisées, les ONG qui travaillent avec les

61

producteurs, les réserves naturelles et/ou offrant des services d’appui liés au tourisme, et les

organisations humanitaires)

Les fournisseurs du secteur privé (les sociétés de conseil, les institutions de formation au

tourisme, les voyagistes, les grosses chaînes hôtelières, etc.)

Les représentants de la communauté locale (les associations de producteurs, les petites

entreprises locales, les chefs de communautés, etc.)

La coopération avec d’autres institutions locales est un élément important qui doit être pris en

considération. La réduction de la pauvreté et la collaboration avec les petits producteurs étant au

cœur de nombreux programmes de coopération technique dans les pays en développement, d’autres

projets connexes - concurrents ou complémentaires - pourraient être en cours dans la région. Avant

de lancer un nouveau projet, il convient de faire l’inventaire des projets en cours ou achevés dont

les objectifs ou la structure sont similaires. La coopération et le réseautage avec d’autres partenaires

évitent les doublons inutiles et la concurrence entre les donateurs. Par l’échange d’expériences

utiles et de meilleures pratiques, des résultats plus ambitieux encore peuvent être escomptés et, par

là même, une plus grande pérennité. La coopération et le réseautage locaux peuvent permettre

d’élargir le marché pour les produits et services des communautés pauvres et contribuer à la

réalisation d’économies. Le lobbying pour l’amélioration des politiques et de services publics peut

aussi être utile.4 Il peut aussi aider à éviter les projets qui se chevauchent ou les conflits entre

projets (passés, présents ou futurs).

Encadré 14: Questions clés à poser aux partenaires potentiels

Qu’elles s’inscrivent dans le cadre de l’établissement de la cartographie initiale des parties prenantes ou qu’elles

interviennent plus tard au moment de l’évaluation des différentes interventions possibles, les questions clés à

poser aux partenaires potentiels sont les suivantes:5

1. Quels sont les projets connexes ou similaires dans le secteur du tourisme? (de par leurs objectifs, leurs activités,

leurs parties prenantes)

2. Quels sont leurs calendriers, leurs budgets, et les ressources humaines dont ils disposent?

3. Des synergies sont-elles envisageables? (partage d’informations, commercialisation croisée, savoir-faire

complémentaire, actions conjointes, etc.)

4. Pensez-vous que des activités conjointes pourraient être envisagées dans le cadre du projet? Si oui, lesquelles?

5. Existe-il un risque de concurrence entre institutions ou de doublons?

6. Comment les partenaires interagissent-ils? (avec les petits producteurs pauvres, avec les hôtels et les voyagistes,

par exemple)

11.5 Conjuguer plusieurs types d’interventions

Pour que s’opère un changement à quelque point de la chaîne que ce soit, plusieurs interventions

différentes devraient être envisagées. Il existe différentes manières d’influencer l’évolution de la

chaîne de valeur, que ce soit en travaillant sur l’offre (production), sur la demande (consommateurs,

achats) ou sur le fonctionnement du marché (échange d’informations, contrats) et l’environnement

du marché (réglementation, règles du marché). L’Encadré 15 illustre les différents «points

d’intervention» évoqués dans le guide sur la chaîne de valeur.

4 Guide initial, p.25 5 Guide initial, p.25

Encadré 15: Exemples de points d’intervention

Ces points d’intervention sont des points d’entrée ou des points de pression où des changements peuvent être

opérés. Parmi ces points figurent:

Un acteur de la chaîne donné (un acheteur potentiel, par exemple)

Un organisme (une coopérative, un groupe de producteurs, un programme d’agriculture sous contrat, par

exemple)

Un partenaire extérieur à la chaîne de valeur capable d’aider le groupe cible à exercer des pressions sur

les personnes ou les organismes dont la recherche-action vise à modifier les politiques ou les pratiques, en

d’autres termes les intervenants en aval de la chaîne, les instances publiques (le Département en charge

des forêts, par exemple) ou les organismes à activité normative (le Conseil supérieur de la marine, par

exemple). Le partenaire peut être intégré à l’équipe de recherche-action et peut être une ONG, une

association industrielle, une institution onusienne, etc. (voir Étape 6)

Une norme (qui sera modifiée et/ou certifiée) ou un organisme à activité normative

Un cadre réglementaire (pour la gestion des ressources communes, par exemple)

Une institution de marché (un dispositif de groupement et de stockage en commun, de calibrage des

produits, ou d’information sur les prix, une enchère, un contrat croisé portant, par exemple, sur l’octroi

d’un crédit saisonnier en échange d’un engagement d’achat de récolte)

L’identification d’un nouveau marché pour le produit existant

L’adoption d’une nouvelle politique ou d’un nouveau règlement.

Références : Extrait de Riisgaard, L., Bolwig, S., Matose, F., Ponte, S., du Toit, A. et Halberg, N. (2008) « A Strategic Framework

and Toolbox for Action Research with Small Producers in Value Chains », Institut danois d’études internationales, document de

travail 2008/17.

Pour chaque domaine d’intervention sélectionné, cartographiez les obstacles, le groupe cible, le

changement désiré, ainsi que différentes interventions possibles. Dans la dernière colonne vous

aurez alors votre « liste détaillée ». Le tableau 6 donne l’exemple d’une chaîne

d’approvisionnement en denrées alimentaires locales.

63

Tableau 6: Comment analyser les différentes options bénéficiant en priorité aux pauvres ?

Sélectionner une partie

de la CV à développer

(quelle chaîne

d’approvisionnement ou

quel maillon ?)

Obstacles et débouchés

Groupe

cible de

l’interventi

on

Changement

souhaité

dans le

fonctionnem

ent de la CV

Types

d’interventions

possibles

…pour les

participants

pauvres

…pour les

nouveaux

venus pauvres

potentiels

Augmentation de l’offre

de denrées alimentaires

locales

Importations

bon marché

Produit

saisonnier

Les chefs

préfèrent un

seul contrat

d’approvisionne

ment en gros

Transport

inabordable

Producteurs

de fruits et

de légumes

Augmentatio

n du % de

denrées

alimentaires

destinées aux

touristes et

achetées aux

producteurs

locaux

Développement

des exploitations

agricoles

Création d’une

association

d’agriculteurs

pour

commercialisati

on collective

Transport

et/financement

du transport

conjoint

Collaboration

avec les chefs

pour la

logistique de

l’approvisionne

ment au niveau

local

11.6. Résumé des étapes menant à l’établissement de la liste détaillée

À l’heure d’établir la liste détaillée des interventions potentielles, il convient de réfléchir à chacune

des considérations suivantes :

1. Analysez tout ce que vous avez appris sur la chaîne de valeur et sur la participation des pauvres

pour déterminer les points de la chaîne sur lesquels vous allez intervenir :

Certaines parties de la chaîne de valeur bénéficient-elles déjà, dans une certaine mesure, aux pauvres

(en pourcentage des revenus qui reviennent aux pauvres) tout en offrant des possibilités

d’expansion ? Comment ?

Quelles sont les parties de la chaîne de valeur qui bénéficient actuellement le plus aux pauvres (en

chiffre total et en nombre de pauvres) ? Une amélioration est-elle envisageable, même minime ?

Certaines parties de la chaîne bénéficient-elles moins aux pauvres qu’elles ne le devraient

normalement ? Des changements sont-ils envisageables ?

Quels sont les obstacles qui empêchent de nouveaux pauvres de pénétrer la chaîne en des points

précis ? Serait-il possible d’intervenir sur ces points ?

Quels sont les obstacles qui empêchent les participants pauvres actuels de gagner davantage ? Existe-

il un moyen de les aider à accroître leurs ventes, leur production et leurs bénéfices, ou d’ajouter des

activités à plus forte valeur ?

De nouveaux débouchés ou de nouvelles tendances peuvent-ils être exploités pour amélioration la

participation des pauvres?

2. Quels sont les domaines d’intervention recommandés par les parties prenantes ? Essayez de les

indiquer sur la carte et de les comparer.

3. Quels sont, approximativement, les mesures et les changements qui pourraient déboucher sur

une amélioration substantielle des revenus qui bénéficient en priorité aux pauvres ? Effectuez

des calculs de simulation pour comparer les résultats possibles si tel ou tel facteur était multiplié

par deux, si tel autre facteur augmentait de 10%, et si l’on empêchait un autre encore de chuter.

4. Une fois identifiés certains points le long de la chaîne où des changements pourraient être utiles,

réfléchissez aux obstacles à surmonter et aux différents types d’interventions qui pourraient être

efficaces. S’agirait-il de travailler avec les producteurs (contraintes liées à l’offre), avec le

secteur formel ou de l’information touristique (contraintes liées à la demande), sur le transport

et les infrastructures, d’interventions sur les marchés financiers, ou sur la réforme

réglementaire? Pratiquez la pensée latérale. Plusieurs activités sont généralement nécessaires,

sans tomber dans l’excès.

5. Communiquez aux parties prenantes les réflexions et idées concernant la liste détaillée,

discutez-en et révisez-la le cas échéant.

Chapitre 12 : Étape 9 - Établir la liste restreinte

12.1 Conditions à remplir et critères de sélection

La liste restreinte peut être établie à partir de la liste détaillée. Pour chaque intervention possible,

appliquez les critères de sélection contenus au Tableau 7. Ces critères se divisent en deux

catégories:

Conditions à remplir - conditions devant être réunies pour qu’un projet soit soumis à examen

Critères de sélection - utilisés pour la comparaison et le classement entre les différentes

solutions possibles.

S’agissant des conditions à remplir, le Tableau 7 contient une case intitulée «inacceptable». Si le

résultat de l’évaluation du volume des RBP ou de la viabilité commerciale entre dans la colonne

«inacceptable», alors l’option peut immédiatement être supprimée, sans poursuivre l’analyse plus

avant.

Les critères de sélection sont regroupés dans deux catégories:

Échelle de l’impact sur les pauvres

Probabilités d’obtenir cet impact.

Chaque catégorie couvre une douzaine de critères. Le tableau ne propose pas de pondérer chaque

critère pour parvenir au résultat final concernant l’impact et la viabilité, la démarche serait alors

arbitraire et probablement inappropriée. À moins que vous ne souhaitiez déterminer une

pondération avec les parties prenantes, mieux vaut évaluer les interventions en fonction des critères

en place, exercer votre jugement et demander l’avis de votre équipe, et ce pour déterminer le score

d’impact et la viabilité.

65

Tableau 7: Établir la liste restreinte d’options sur la base des critères clés

Critère Impact

Rédhibitoire Bas Moyen Elevé

Impact sur les pauvres

Augmentation totale des RBP, $E.-U. par an

Nombre de pauvres bénéficiaires (nouveaux participants ou

participants faisant déjà partie de la chaîne de valeur)

Groupes cibles/groupes désavantagés clés bénéficiaires

Durée de vie des avantages (en années)

Ratio bénéfice (RBP)/coût (coût en $E.-U. de chaque

intervention)

Probabilité de retombées indirectes grâce à la réplication/aux

enseignements tirés

Bénéfices non-financiers nets pour les pauvres

Impact global positif sur les pauvres

Note: en quoi l’impact dépend-t-il d’autres interventions?

Probabilité de l’impact

Facilité de mise en œuvre, probabilité d’obtention des résultats

escomptés

Viabilité commerciale des changements envisagés

Probabilités que les incitations de marché et politiques soient

suffisamment alignées sur l’intervention pour que les

changements opérés perdurent pendant le nombre d’années

escompté

Capacité d’atténuation des principaux risques d’échec

Disponibilité des ressources

Disponibilité/intérêt des partenaires adéquats

Probabilités d’impact

Notes:

Écarter les options pour lesquelles une case a été cochée

Pour chaque critère, marquer la colonne qui indique le score adéquat

Pour les critères financiers (RBP, par exemple, ajouter aussi la somme)

Pour le ratio coût/bénéfice, vous comparerez vraisemblablement un coût annuel et un flux de bénéfices sur plusieurs

années. Pour placer sur le même plan les coûts et les recettes enregistrés à des moments différents, un taux

d’actualisation est appliqué pour refléter le taux d’actualisation des coûts et bénéfices ultérieurs, en comparaison des

coûts et bénéfices actuels. Le taux d’actualisation varie selon le contexte, mais il se situe normalement entre 5% et

10% et en l’appliquant à la marge brute d’autofinancement du projet, l’on obtient une marge brute

d’autofinancement actualisée pour l’année 1, l’année 2, l’année 3, etc. En additionnant ces marges brutes

d’autofinancement annuelles actualisées l’on obtient la Valeur Actualisée Nette du projet. Utilisez la Valeur

Actualisée Nette à raison d’un taux d’actualisation de 7% pour les présenter sous une forme comparable.

En résumé, pour analyser la liste détaillée en fonction des critères clés pour établir la liste restreinte

d’interventions à mettre en œuvre, différentes étapes doivent être franchies:

Supprimer les options qui ne remplissent pas les principaux critères de sélection

Évaluer le reste des critères clés (faible, moyen, fort)

Comparer les options pour retenir les plus adaptées

Se demander si une combinaison de plusieurs options pourrait être plus efficace, et si oui

comment?

Parachever la liste restreinte.

L’objectif est ici d’obtenir une liste restreinte d’interventions présentant le plus de chances de

fonctionner et qui, une fois mises en œuvre, auront le plus d’impact sur la pauvreté.

12.2 Consulter les parties prenantes pour l’Étape 8

L’idéal est de pouvoir recueillir les données et, avec les parties prenantes, préparer la liste détaillée

pour la fin de la première mission, puis de convenir des conditions à remplir et des critères de

sélection pour figurer sur la liste restreinte. Il est ensuite utile de faire une pause pour analyser les

données en profondeur et évaluer la faisabilité de la liste détaillée des interventions possibles. Lors

de la seconde mission, il est alors possible de présenter le rapport préliminaire, d’expliquer le

processus de sélection des interventions figurant sur la liste détaillée, et d’axer la discussion sur la

liste restreinte. Cette seconde mission implique généralement un atelier des parties prenantes que le

facilitateur utilisera pour produire un plan de mise en œuvre détaillé passant en revue et définissant

les rôles et responsabilités des différents acteurs. En temps normal, la seconde mission ne dure pas

plus que quelques jours car l’objectif premier est de permettre aux décideurs d’apporter leurs

contributions pour l’établissement de la liste restreinte et de s’approprier les recommandations. La

possibilité est aussi donnée à ce moment là de recueillir de nouvelles données nécessaires à la prise

de décisions sur la liste restreinte - et dont le besoin de se serait pas fait sentir pendant la première

mission. Une fois les données analysées après la première mission, il n’est pas rare que quelques

interventions supplémentaires apparaissent.

Lors de la présentation des résultats de l’analyse de la chaîne de valeur aux décideurs, il est

important d’admettre qu’ils ne s’intéressent pas toujours aux détails de la méthode employée et que

le temps dont ils disposent est parfois compté. C’est la raison pour laquelle les chercheurs devraient

s’efforcer de présenter leurs résultats clés de manière aussi parlante et succincte que possible.

67

À titre d’exemple, dans le cadre de l’analyse

d’une chaîne de valeur dans le centre du

Vietnam, il est apparu que les interventions

«traditionnelles» sur le tourisme en faveur des

pauvres (en d’autres termes pour le renforcement

des liens locaux par la vente d’artisanat et l’achat

de denrées alimentaires locales) n’auraient qu’un

impact limité sur les pauvres. Les liens locaux

étaient en effet déjà bien développés et des

obstacles de taille empêchaient l’achat de

produits locaux. L’analyse a fait apparaître un

autre ensemble de facteurs bien plus significatifs

qui n’étaient pas prioritaires dans l’esprit des

parties prenantes du secteur du tourisme à

destination. Premier facteur: la destination était

en perte de vitesse par rapport au reste de

l’économie de Da Nang. Deuxième facteur: ce

ralentissement était dû à la diminution de la part

jusque là importante des revenus tirés des

touristes étrangers. Troisième facteur: la principale difficulté pour les touristes étrangers était le

manque d’hébergement sur la plage en comparaison de l’hébergement plus axé sur les voyages

d’affaires offert en centre ville.

Pour représenter la palette des choix s’offrant aux décideurs, nous avons préparé un graphique

(Figure 12), qui illustre:

La nécessité urgente d’inverser la tendance des deux dernières années – menant à un

«scénario catastrophe» dans lequel la contribution du tourisme à l’économie locale chute en

fait en termes absolus.

Le fait que même dans le cas de figure plus optimiste où le secteur du tourisme reprend le

chemin d’une croissance lente - «statu quo» - cela représente une baisse régulière dans un

contexte local où les autres secteurs de l’économie enregistrent une croissance d’environ 9%

par an.

Le fait qu’avec les cercles ombrés du scénario le plus pessimiste et le plus optimiste, la

simple consolidation des liens locaux n’aura qu’un impact marginal sur les résultats.

Le fait que la décision stratégique clé pour le tourisme à Da Nang consiste à développer

l’hébergement sur la plage pour les touristes étrangers et nationaux haut de gamme. Ce

scénario permettrait non seulement de doubler la contribution du tourisme à l’économie

locale mais il doublerait aussi les bénéfices revenant aux pauvres.

Atelier avec des hôteliers de Da Nang, centre du

Vietnam.

Figure 12: Graphique à bulles des bénéfices qui reviennent aux pauvres: moyens de représenter les

possibilités d’intervention sur la chaîne de valeur

Source: Mitchell, J. et Le, P. (2007).

Clairement exposer ces choix aux décideurs locaux a été important car le principal obstacle au

développement de la plage était la réglementation relative à la délivrance de permis de construire le

long de la plage aux investisseurs touristiques (les investisseurs étrangers pouvaient conserver leur

permis de construction sans développer les terrains mais en espérant faire une plus value sur leurs

droits de construire).

Lorsque les décideurs locaux ont pris la mesure des conséquences de la non-limitation dans le

temps des permis de construire, ils ont fait savoir aux intervenants sur le marché que les droits de

construire qui ne seraient pas exploités seraient annulés. En l’espace d’une année, la construction de

5 000 chambres d’hôtel haut de gamme a débuté le long de la plage. Cet exemple montre qu’une

image peut parfois avoir beaucoup plus d’effet sur les décideurs que la plus sophistiquée des

feuilles de calcul.

69

PHASE 3: ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN DE TRAVAIL

Chapitre 13: Étape 10 – Concevoir une idée de projet

Pourquoi avons-nous besoin d’une idée de projet claire ?

Une fois réalisée l’analyse stratégique, l’étape suivante consiste logiquement à concevoir une idée de projet

adéquate. Pour ce faire, différentes idées de stratégies de tourisme inclusif concurrentes doivent être évaluées

et mises en balance. Il est nécessaire à ce stade de donner présenter le projet de manière claire et logique, et

d’établir notamment un budget approximatif et un calendrier.

13.1. Concevoir une idée de projet

À l’heure de concevoir l’idée de projet, la priorité devrait être de déterminer de quelle manière le

tourisme peut contribuer à réduire la pauvreté au sein de la communauté sélectionnée. Les lieux

d’intérêt et les flux de touristes au plan local sont les fondations même du projet de tourisme

inclusif. L’objectif est ici de désigner les maillons manquants et les impératifs pour permettre à la

communauté de tirer parti des débouchés touristiques actuels. Ces lacunes devraient ensuite être

comblées grâce aux activités menées dans le cadre du projet de tourisme inclusif.

Il est important de donner aux communautés locales la possibilité d’intervenir dans le processus de

conception de produits et de services axés sur le marché, de même qu’il est fondamental d’associer

les pauvres à la planification et à la gestion de toute initiative de tourisme inclusif. L’impact de ce

dernier sera fonction de la conjugaison d’un grand nombre de facteurs différents et il convient de ne

pas oublier qu’il est difficile d’établir un distinguo entre l’impact des projets de tourisme inclusif et

celui des programmes de développement en général.

Il est bon d’avoir une idée des résultats escomptés et de la manière dont on va les obtenir. Ce type

d’analyse est très utile pour expliquer l’utilisation du projet en faveur du groupe, de la région et du

pays visés. Elle contribue aussi à faire connaître ses intentions en toute transparence et évite de

viser des objectifs et d’adopter des stratégies incompatibles.

En règle générale, à chaque problème correspondent plusieurs solutions. La plupart des objectifs et

des impacts prévus dans le cadre du projet de tourisme inclusif peuvent donc être réalisés de

différentes manières. Afin d’utiliser les ressources disponibles le plus efficacement possible

(ressources par définition limitées), il est important d’étudier d’emblée toutes les solutions possibles

et de ne retenir que les plus adaptées. L’analyse des différentes solutions permet aussi d’adapter le

projet plus facilement si certaines données devaient changer.

Liste de contrôle : différentes solutions possibles

Comment les différents services, produits, procédés de production, segments touristiques

visés, liens avec le marché, etc., peuvent-ils déboucher sur différentes stratégies en faveur de

la communauté pauvre visée ?

Quels sont les avantages et les inconvénients de ces stratégies ?

Quels sont les critères les plus importants sur lesquels fonder le choix des solutions à retenir ?

Classer les différentes stratégies sur la base des critères retenus !

Vous pouvez formuler l’idée de projet en vos propres termes, l’important est que l’idée de départ

soit claire et convaincante pour le lecteur. Il convient de se demander quels produits ou services

peuvent être associés aux offres touristiques existantes, s’il est réaliste de penser que la

communauté pauvre pourra les produire de manière rentable et ce qu’il faudra pour garantir la

viabilité et la pérennité du projet.

Vous pouvez recourir à l’approche du cadre logique (un outil d’élaboration, de suivi et d’évaluation

méthodiques des projets de développement) pour énoncer votre idée de projet. L’énoncé de cette

stratégie doit couvrir :

- Les objectifs ;

- Les produits et résultats immédiats attendus ;

- Les activités à mettre en œuvre présentées dans l’ordre logique de leur mise en œuvre ;

- La pérennité du projet ;

- Les intrants, les coûts et les prix ;

- Les facteurs de risque et les postulats de départ ;

- Un budget et un calendrier ;

L’utilisation de l’approche du cadre logique n’est toutefois pas essentielle à ce stade. Elle peut

servir d’outil, mais n’oubliez pas que pour énoncer l’idée de projet concrète, c’est la question de

savoir en quoi les offres touristiques pourraient aider les communautés pauvres à réduire la pauvreté

et à améliorer les moyens de subsistance des populations locales qui est fondamentale.

Il importe déjà à ce stade, lorsque vous réfléchissez aux objectifs, aux résultats escomptés et aux

activités à mettre en œuvre, de réfléchir à des indicateurs de mesure d’impact. En l’absence

d’indicateurs, il est pour ainsi dire impossible de vérifier que le projet avance bien et, à son

achèvement, de voir s’il a ou non porté ses fruits. Étant donné que certains indicateurs sont

particulièrement utiles pour comparer la situation avant, pendant et après le projet, il est

indispensable de recueillir des informations sur les indicateurs les plus indiqués dès le début, en

d’autres termes au moment de l’étude d’opportunité.

Indicateurs utiles

Des indicateurs quantitatifs et qualitatifs permettent de mesurer l’avancement des projets. Ceux-ci doivent

être objectivement vérifiables, en d’autres termes ils doivent être 1) mesurables, 2) pertinents, 3) précis, 4)

réalisables, et 5) traçables. Il est utile de fournir quelques conseils sur la manière de vérifier les indicateurs

retenus.

13.2. Calendrier

Un projet de tourisme inclusif prend généralement deux à trois ans. C’est pendant ce laps de temps

que la plupart des changements proposés doivent être opérés, que les pauvres doivent être formés et

que les nouvelles chaînes de production gérées par les communautés devraient être lancées. Au

terme du projet, les communautés sont censées commercialiser leurs produits et leurs services

seules.

Pour estimer le calendrier de mise en œuvre du projet, les considérations suivantes doivent être

prises en compte :

- Besoins en formation et modalités de la formation ;

71

- Déroulement logique des activités proposées et intrants demandés ;

- Délais de réalisation des activités promotionnelles ;

- Cycles de production (surtout pour l’agriculture) et caractère saisonnier du tourisme ;

- Soutien pour le suivi, par exemple par le gouvernement local, les ONG et autres IAT.

Bien que les activités menées dans le cadre du projet soient censées perdurer une fois le projet

pilote parvenu à son terme, le calendrier envisagé porte uniquement sur la période pendant laquelle

l’ITC apporte son soutien.

Le calendrier général du projet de tourisme inclusif sera établi en additionnant la durée estimative

de l’ensemble des activités prévues dans le cadre du projet (plus un laps de temps pour la

planification et le suivi). L’échelonnement des activités peut être représenté sur un plan de travail,

qu’il s’agisse d’un calendrier des résultats escomptés, des activités, des intrants requis et des parties

prenantes responsables.

13.3. Budget

Pour finir, il convient de s’assurer de la faisabilité financière du projet. Dans le cadre du PRPT, la

notion de faisabilité financière couvre essentiellement deux choses : premièrement, la rentabilité (à

long terme) des activités de tourisme inclusif réalisées par les pauvres. Le tourisme inclusif ne peut

être pérenne que s’il est financièrement rentable, qu’il est axé sur le marché, qu’il produit les

retombées escomptées, et qu’il bénéficie aux groupes les plus marginalisés ; deuxièmement, les

activités du projet exigent des financements de départ tant que les capacités d’offre nationales ne

sont pas renforcées. Pour cela, un budget doit être établi qui couvre les dépenses liées au projet,

lesquelles devront en partie être assumées par les homologues nationaux et en partie par les

donateurs internationaux.

L’évaluation du projet financier couvre principalement deux questions :

1. L’analyse de la viabilité financière (rentabilité) des activités liées au tourisme

sélectionnées ;

2. L’indication des investissements nécessaires et des ressources financières disponibles pour

le projet.

Viabilité financière et rentabilité

En règle générale, les banques et les investisseurs souhaitent que leurs prêts soient remboursés, de

sorte que le projet doit dégager des marges positives. La gestion financière devrait contribuer à

évaluer le potentiel du projet de générer des bénéfices (à long terme) et, partant, sa pérennité.

Tout cela implique des producteurs et des fournisseurs de services qu’ils s’organisent de manière à

engranger des revenus durables pour couvrir les frais d’exploitation futurs, à rembourser les prêts

contractés initialement et à constituer un stock de capital pour les investissements futurs. Pour

garantir la viabilité financière de l’intervention à l’achèvement du projet, il est important d’établir

dans les grandes lignes un plan d’activité dans lequel seront définies les ressources financières

requises et dégagées à chaque étape (comme pour une entreprise privée).

Pour établir ces prévisions, les points suivants devraient être pris en compte :

- Il n’est pas réaliste d’escompter une augmentation rapide et marquée des ventes. La plupart

des projets enregistrent une augmentation progressive des ventes, parfois sur une base

mensuelle. Un pic soudain inexpliqué semblera étrange et donnera l’impression que

l’évaluation de l’activité n’a pas été honnête.

- Dans toute projection, tenez compte du caractère saisonnier de l’activité et des cycles

conjoncturels. À titre d’exemple, dans le secteur du tourisme il vous faudra faire apparaître les

hautes saisons.

- Ne tombez pas dans le piège courant qui consiste à sous-estimer les besoins en marge brute

d’autofinancement. Cela risque d’entraîner une sous-capitalisation, en d’autres termes vos

fonds ne suffiront pas à couvrir vos obligations.

- Évitez de regrouper des recettes et des dépenses trop importantes sans fournir d’informations

complémentaires sur les éléments qui les composent.

Ressources financières supplémentaires pour l’investissement et le fonds de roulement

L’ITC est une agence des Nations Unies spécialisée dans l’assistance technique et, à ce titre, elle ne

fournit pas le soutien financier nécessaire à l’amélioration des équipements et des infrastructures. Si

l’ITC peut financer certaines formations et la coopération technique nécessaire à la mise en œuvre

du projet, il ne fournit pas de capitaux. Il est donc nécessaire de trouver le moyen de financer les

changements proposés dans le cadre du projet pilote.

Il est possible de se tourner vers différents types d’organisations pour obtenir un financement

supplémentaire. À titre d’exemple, les banques, les ONG et les IAT peuvent accorder des

microcrédits. Ceux-ci sont accordés pour aider la population locale à créer ses propres petites

entreprises, comme acheter un stand pour la vente de fruits aux touristes, ou pour permettre à la

communauté de produire des brochures d’information touristique. Les banques d’État et les banques

de développement peuvent accorder des prêts à des conditions préférentielles. Les institutions telles

l’Union européenne ou la Banque mondiale peuvent accorder des subventions pour le

développement du commerce et de l’industrie dans les pays pauvres. Il convient par ailleurs de ne

pas oublier que le secteur privé peut être une source de financement. Les grandes entreprises à

vocation touristique et les grands voyagistes peuvent financer des projets de tourisme inclusif en

travaillant avec les communautés pauvres sur une base préférentielle, comme par exemple dans le

cadre du projet PRPT-Berimbau à Bahia, Brésil, où la Banque du Brésil a accordé des microcrédits

à des entrepreneurs trop pauvres pour bénéficier des prêts des banques traditionnelles.

13.4. Pérennité et reproduction

Étant donné que les projets de tourisme inclusif sont uniquement considérés comme un succès

lorsque la communauté locale continue de se développer une fois le projet mené à son terme, il est

important d’évaluer le potentiel de croissance des activités liées au tourisme lors du choix du lieu

d’implantation du projet. Ce potentiel peut être mesuré sur la base des critères suivants :

- Attrait du lieu, non seulement au plan géographique, mais aussi en fonction des installations

existantes :

- La population locale prévoit-elle une importante évolution de la demande touristique, de

sorte qu’elle va savoir, par exemple, à quel moment de nouveaux investissements devront être

réalisés pour faire en sorte que l’endroit reste une destination touristique attrayante ? ;

- La population locale est-elle en mesure d’opérer les changements nécessaires afin de

dégager des revenus suffisants ; et

- Les ressources financières qui pourront être levées et dégagées à long terme aussi.

L’objectif final de chaque projet de tourisme inclusif est la pérennité du projet et sa reproduction

dans d’autres régions et communautés. Étant donné que ce sont les gouvernements qui demandent à

bénéficier du projet de tourisme inclusif et qui s’engagent à le reproduire ailleurs, ce sont aussi les

73

gouvernements qui doivent tirer les enseignements du projet afin d’en faciliter la reproduction et

d’améliorer les moyens de subsistance d’autres communautés pauvres :

- Le gouvernement doit être tenu informé, par le biais de rapports ou de visites réguliers sur

place, par exemple.

- Le gouvernement doit être associé de près au projet, en parrainant, par exemple, un volet

du projet comme l’étude d’opportunité.

- Le projet doit être transparent. Tous les résultats du projet de tourisme inclusif doivent être

visibles, de manière à encourager les autres communautés pauvres qui vont le reproduire et

pour faire en sorte qu’elles n’aient pas à « réinventer la roue ».

Résultats escomptés : idée de projet

Énoncer une idée de projet convaincante en y indiquant les résultats escomptés, les activités

prévues et les intrants nécessaires.

Établir le calendrier du projet, sous la forme d’un plan d’actions classées par ordre de priorité,

dans la mesure du possible.

Montrer que le projet est rentable en donnant des projections de marge brute

d’autofinancement ainsi qu’un relevé provisoire des investissements nécessaires (en indiquant

les sources de financement possibles).

Chapitre 14: Étape 11 – Programmation du projet

La présente section est consacrée à la présentation sous forme de projets bancables des interventions

proposées classées par ordre de priorité, à leur présentation sous une forme attrayante et qui puisse

être évaluée par les bailleurs de fonds potentiels. L’ITC élabore des propositions de projets à l’aide

d’une matrice divisées en différentes sections :

Page de titre

Programme de réduction de la pauvreté (Nom du projet)

par le tourisme :

DOCUMENT DE PROJET

Pays : (Pays)

Titre/No. du projet : (Nom)

Durée: (Nombre de mois)

Localisation: (Destination dans le pays)

Organismes homologues: (Liste)

Partenaires: (Liste)

Agence chargée de l’exécution : Centre du commerce international (ITC)

Budget estimatif: US$E.-U. (Chiffre)

Contribution des homologues: (Liste)

CONTENU

Le présent document devrait justifier les recherches menées par la présentation de la chaîne de

valeur actuelle et des questions fondamentales concernant le maillon production et le groupe

cible. Les activités à réaliser pour améliorer la chaîne de valeur, les intervenants et les risques

encourus, devraient être clairement présentées.

INTRODUCTION

Brève présentation de l’organisation et de la gestion de la mission.

Activités à réaliser pendant la phase de lancement – validation des stratégies d’amélioration

A. Logique de l’intervention de recherche

Description succincte du but premier de l’intervention. Pourquoi cette intervention de

recherche constitue-t-elle une utilisation adéquate des ressources peu abondantes pour faire

75

face aux problèmes auxquels est confronté le groupe cible en améliorant sa position dans la

chaîne de valeur ? Reportez-vous au Tableau 8.

Le Tableau 1 se veut aussi intuitif que possible et vise à faire le lien entre les problèmes

déterminants, les stratégies d’amélioration et les activités proposées. Il convient de relever les

points suivants :

Les deux colonnes intitulées «stratégies d’amélioration» permettent aux chercheurs de

définir le type de stratégie (fonctionnelle/de procédé/d’amélioration de produit) et offrent

une description plus claire de l’objectif précis visé (assurer la production durable de jigat).

Les «points d’intervention» est l’expression employée pour identifier les points de pression

ou points d’entrée de la chaîne de valeur sur lesquels des changements peuvent être opérés.

Les «produits» sont le résultat direct des activités sélectionnées, le «résultat» est la

conséquence des produits. Des indicateurs de suivi de l’évolution des produits, des résultats

et de l’impact (réduction de la pauvreté et durabilité environnementale mesurés à l’aune de

l’objectif global, par exemple).

Les risques et les postulats sont importants car ils mettent en évidence les écueils potentiels

cachés entre les colonnes sur les activités, les produits et les résultats.

B. Méthode de recherche pour l’étude diagnostique

Présenter dans les grandes lignes les méthodes utilisées au cours de l’étude diagnostique et

comment ces données ont été utilisées.

C. Résultats de l’analyse de la chaîne de valeur

Description et présentation de la chaîne de valeur avant la mise en œuvre des stratégies

d’amélioration et le lancement des activités. Elles devraient être données dans l’analyse de la

chaîne de valeur, le diagramme et la description. Elles devraient inclure les indicateurs qui

permettront de suivre les changements apportés à la chaîne de valeur au cœur du processus de

recherche.

D. Indicateurs de suivi et d’évaluation

Cette section devrait présenter les variables de référence à surveiller tout au long du processus

de recherche. Renvoyer à l’Instrument de mesure d’impact du PRPT sur Excel et SAS Graph.

E. Description du processus de consultation des protagonistes

Les discussions bilatérales et de groupe détaillées organisées par les chercheurs avec les

parties prenantes clés pendant l’étude diagnostique sont aussi importantes que les ateliers. Les

ateliers ne sont pas une méthode particulièrement efficace pour obtenir des informations sur

plusieurs catégories de parties prenantes (les dirigeants de grandes organisations du secteur

privé ou les pauvres). Des consultations doivent donc être organisées au stade de la collecte

des données.

F. Points d’intervention et protagonistes

Expliquer que telle ou telle intervention est nécessaire car elle constitue le point d’entrée le

plus efficace pour favoriser les changements progressifs sur une partie donnée de la chaîne.

Pourquoi la proposition prône-t-elle la collaboration avec les parties prenantes choisies?

G. Stratégies d’amélioration validées et révisées

Une fois les données recueillies, l’analyse réalisée et les consultations tenues pendant la phase

de collecte des données, comment les stratégies d’amélioration retenues ont-elles évolué à

partir des idées initiales énumérées sur la liste détaillée des interventions possibles? Tel est

vraiment l’objectif clé du rapport de validation.

H. Plan de travail détaillé des activités du projet Plan de travail comprenant un calendrier détaillé des activités à réaliser, des événements

(ateliers), rapports et outres produits.

I. Budget révisé

Résumé dans le texte et accompagné de tableaux détaillés en format standard tel que donné en

Annexe 4.

J. Matrice du cadre logique

Compléter une matrice du cadre logique pour le projet proposé, en incluant le ou les

problèmes et le ou les objectifs généraux en matière de développement, en descendant jusqu’à

l’objectif du projet, jusqu’aux résultats escomptés du projet, aux activités devant être mises en

œuvre pour obtenir ces résultats et enfin aux intrants requis pour pouvoir tout mettre en

œuvre.

L’Annexe 5 contient des orientations pour compléter la matrice du cadre logique, énoncer les

objectifs, les indicateurs, les instruments de mesure, et les postulats.

Note: Pour les orientations, viser un maximum de 25 pages du texte principal.

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77

Tableau 8: Exemple Objectif général: accroître les avantages économiques des femmes producteurs pauvres des zones rurales de Tripura, Inde,

appartenant à la chaîne de valeur de l’encens (agarbatti) à titre de ressource de base durable.

Groupe cible : femmes pauvres des zones rurales sans revenu ou dont le revenu est inférieur à $E.-U. 1 par jour

de travail dans la plaine de Tripura

ITC/DTCC/06/2792

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ANNEXES

Annexe 1: Approche du cadre logique (ACL)

L’approche du cadre logique (ACL) est un outil de planification et d’analyse qui aide à définir

les intrants requis et les activités à réaliser pour atteindre un objectif donné. Dans le même

temps, elle donne un aperçu du projet qui peut être utilisé pour évaluer et identifier les

problèmes.

Commencez par compléter la matrice, en incluant le ou les problèmes ainsi que le ou les

objectifs généraux en matière de développement, en descendant jusqu’à l’objectif du projet,

jusqu’aux résultats escomptés du projet, aux activités devant être mises en œuvre pour obtenir

ces résultats et enfin aux intrants requis pour pouvoir tout mettre en œuvre. Un exemple de

matrice de l’ACL figure après les définitions des termes.

La matrice de l’ACL type est inspirée d’une matrice élaborée pour un projet de tourisme

inclusif à El Salvador.

Définition des termes

Objectifs en

matière de

développement

Objectifs à long terme devant être atteints grâce au projet de tourisme inclusif.

Exemple: amélioration des conditions de vie des communautés pauvres.

Objectif(s) du

projet

Objectif du projet de tourisme inclusif.

Exemple: relèvement des niveaux de revenu des communautés cibles grâce à

leur participation active au secteur du tourisme.

Résultats

Biens et services reçus par le groupe cible.

Exemple: personnel hôtelier formé pour obtenir des revenus plus élevés et/ou un

meilleur emploi grâce à l’amélioration de leurs compétences en gestion et à une

meilleure utilisation des circuits de vente liés au tourisme.

Activités

Activités devant être mises en œuvre pour obtenir les résultats escomptés.

Exemple: formation à la vente et aux techniques de promotion.

Intrants

Ressources nécessaires à la réalisation des activités prévues.

Exemple: personnes, outils et matériels nécessaires à la formation des

communautés.

Logique

d’intervention

Intervention nécessaire dans la situation actuelle pour améliorer les moyens de

subsistance de la communauté.

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79

Indicateurs

Indicateurs mesurables et vérifiables permettant d’évaluer l’évolution, les

résultats et les activités.

Exemple: niveaux de revenu des familles; taux de mortalité; niveaux d’éducation

des enfants et des adultes.

Sources de

vérification

Matériel permettant de vérifier les résultats.

Exemple: Étude menée auprès de la communauté au début et à la fin du projet à

l’aide de notre Instrument de mesure d’impact du PRPE.

Postulats

Suppositions générales utilisées tout au long de la planification du projet.

Exemple: lien direct observé entre les indicateurs et les activités du projet.

Exemple de matrice de l’ACL

Logique

d’intervention

Indicateurs Sources de

vérification Postulats

Objectifs en

matière de

développement

Amélioration des

conditions de vie

des

communautés

pauvres

Niveau de revenu

des familles; taux

de mortalité;

niveaux

d’éducation des

enfants et des

adultes

Enquête ménage

à réaliser au

début et à la fin

du projet

Lien direct

observé entre les

indicateurs et les

activités du

projet

Objectifs du

projet (1)

Relèvement des

niveaux de

revenu des

communautés

cibles grâce à

leur

participation

active au secteur

du tourisme

Augmentation

d’au moins 20%

dans au moins 2

des domaines

suivants: revenus

de l’hôtellerie,

restaurants,

guides, artisanat,

salaires des

particuliers

Registres des

comptes des

différents

établissements

interrogés

Possibilité de

garantir une

distribution

égale des

revenus

supplémentaires

engrangés par le

biais du projet

Objectifs du

projet (2)

Augmentation du

nombre de

touristes et/ou

augmentation

des sommes

dépensées par les

touristes et qui

reviennent aux

communautés

pauvres

Augmentation

d’au moins 20%

du nombre de

touristes, de la

durée des séjours

et/ou des

dépenses

moyennes

Enquêtes et

registres des

touristes;

données

empiriques

Appui du secteur

formel et des

autorités locales

ITC/DTCC/06/2792

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Logique

d’intervention

Indicateurs Sources de

vérification Postulats

Résultats (2)

Élaboration (et

mise en œuvre

des éléments à

court terme) d’un

plan d’appui au

développement

du secteur de

l’agrotourisme

Création de

revenus

d’activités

touristiques

Documentation

du projet;

vérification

directe

Collaboration

avec les parties

prenantes

compétentes de

manière à

formuler et à

mettre en œuvre

le plan du projet

Activités (1)

Formation du

public visé à la

vente et aux

techniques de

promotion

Analyse écrite des chiffres des ventes

Les gens savent

lire et d’écrire et

sont motivés

Activités (2)

Apprendre au

public visé à

diversifier les

activités

agricoles locales

Plus large sélection de fruits et de

légumes disponible sur le marché

local

Les gens sont

motivés pour

diversifier leurs

cultures

Intrants (1)

Personnes,

instruments et

matériels

nécessaires à la

formation des

communautés

Intrants (2)

Graines,

équipement de

drainage

ITC/DTCC/06/2792

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81

Annexe 2: Exemple d’enquête sur le secteur du tourisme

Le présent exemple se fonde sur une enquête réalisée à La Palma et à San Ignacio, El Salvador,

pour analyser la situation actuelle du secteur du tourisme et les intérêts des touristes qui étaient

principalement salvadoriens.

La Palma – San Ignacio

1. Où la présente enquête est-elle réalisée?

La Palma San Ignacio

2. Comment voyagez-vous?

Seul En famille En groupe En couple

3. Si vous voyagez en famille ou en groupe, de combien de personnes se compose

votre groupe?

____________________

4. Quelle est la profession du chef de famille ou du groupe?

Etudiant Salarié Représentant ONG/diplomate

Agriculteur Négociant Indépendant

Retraité PDG/Directeur général

5. Quel est votre pays ou votre ville d’origine?

San Salvador Santa Ana Pérou El Tunel

Suisse Chalatenango Canada USA

Autre, à savoir ___________________________________________

6. Quel est le dernier endroit que vous ayez visité avant d’arriver à La Palma/San

Ignacio?

San Salvador Honduras Guatemala

Autre, à savoir _____________________________________

7. Quel est le prochain endroit que vous allez visiter?

San Salvador Honduras Guatemala

Autre, à savoir _____________________________________

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8. Si vous êtes à La Palma: vous êtes-vous rendu à San Ignacio pendant votre

voyage?

oui non

9. Si vous êtes à San Ignacio: vous êtes-vous rendu à La Palma pendant votre

voyage?

oui non

10. Comment avez-vous voyagé jusqu’à à La Palma / San Ignacio?

Transport public Transport privé

11. Quel est le motif de votre visite ?

Achat d’artisanat Montagne Politique Famille ou amis Affaire

Climat Voyage

12. S’agit-il de votre première visite à La Palma / San Ignacio?

oui non

13. Si vous n’en êtes pas à votre première visite, à quelle fréquence venez-vous à La

Palma/San Ignacio?

3-4 fois par mois 2 fois par mois une fois par mois

4-5 fois par an 6-11 fois par an moins souvent

14. Quelle est la durée de votre séjour à La Palma / San Ignacio?

0 nuit 1 nuits 2 nuits 3 nuits 4 nuits à 1 semaine

2 semaines 3 semaines à un moins ou plus

15. Où séjournez-vous?

Famille ou amis Hôtel Camping Auberge Complexe hôtelier

16. Où avez-vous pris votre déjeuner?

Restaurant Pique-nique Complexe ‘Entre Pinos’ Cantine

Famille ou amis Déjeuner pris avant d’arriver

17. Où avez-vous trouvé des informations sur La Palma / San Ignacio?

Famille ou amis Presse (journaux, magazines, guide touristique, etc)

Bouche-à-oreille Guides Institutions internationales

Institutions nationales Sur mon lieu de travail Connaissances géographiques

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83

18. Pour vous le séjour idéal dans cette région doit offrir…

Pas

im

port

ant

du t

out

Moyen

nem

ent

import

ant

Import

ant

Trè

s im

port

ant

Indis

pen

sable

Températures clémentes

Propreté

Office du tourisme

Animations pour enfants

Activités pour jeunes (discothèque, par exemple)

Sécurité

Large choix de légumes

Large choix d’hôtels de catégorie intermédiaire à

haut de gamme

Large choix d’hôtels à prix modéré

Restaurants offrant de la cuisine internationale

Restaurants offrant de la cuisine régionale

Excursions guidées

Visites d’endroits où l’on fabrique de l’artisanat

Bonne offre de moyens de transport pour touristes

Points de vente d’artisanat

Autre, à savoir

19. Sur une échelle de 0 à 10, comment noteriez-vous votre voyage d’aujourd’hui, 0

étant la note la plus basse et 10 la plus haute

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20. Quelle est votre nationalité?

Ressortissant du pays Ancien ressortissant du pays, aujourd’hui à l’étranger

Etranger

Ancien ressortissant étranger, aujourd’hui ressortissant national

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Annexe 3: Analyse AFOM

La présente Annexe expose de manière détaillée la méthode d’analyse des Atouts, Faiblesses,

Opportunités, Menaces (AFOM). Lors de la réflexion sur les aspects positifs ou négatifs, tout

ce qui vient à l’esprit devrait être consigné par écrit, y compris les cas de figure les plus

improbables ou les compétences les plus évidentes. Il est important que toutes les dimensions

soient étudiées de manière à obtenir le plus d’informations pour alimenter le processus

décisionnel.

Atout: ressource interne comme par exemple des connaissances, un projet traditionnel, un

savoir-faire ou la maîtrise de l’accès à un patrimoine naturel ou culturel. Les atouts ne

doivent pas être surestimés. Les producteurs pauvres ne sont pas en mesure d’investir de

l’argent, du temps ou d’autres ressources dans les projets qui comportent un risque

significatif.

Faiblesse: lacune interne susceptible de saper l’initiative, comme par exemple des produits

de piètre qualité, des services non fiables, le manque de connaissances des langues

étrangères nécessaires pour le segment de marché. Une évaluation objective des faiblesses

et des obstacles à surmonter est indispensable.

Opportunités: circonstances externes propices à la vente de produits et de services locaux,

comme par exemple un nombre suffisant de touristes internationaux en provenance des

segments de marché considérés comme prédisposés à l’achat des biens et services

proposés. L’avis des parties prenantes au secteur du tourisme de la région et celui des

voyagistes et des guides qui amènent des gens dans la région sont particulièrement

importants; ils peuvent donner une image objective essentielle de la situation.

Menace: contrainte ou obstacles au succès de la vente locale de biens et de services,

comme par exemple la durée de séjour trop courte des touristes internationaux dans la

région qui ne leur permet pas d’acheter les services locaux tels que les visites guidées ou

les expériences culturelles. Les interventions extérieures constituent une des principales

menaces, en ce sens qu’elles conduisent à lancer des initiatives qui ne sont pas durables une

fois les financements initiaux épuisés. Ce ne sont alors pas ceux qui lancent le projet qui

sont perdants, mais bien les petits producteurs pauvres.

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Etape 1

Préparez une grille suffisamment grande telle celle donnée ci-dessous. Intitulez les différentes

cellules comme suit: supérieure gauche «Atouts», supérieure droite «Faiblesses», inférieure

gauche «Opportunités», et inférieure droite «Menaces». Marquez la partie supérieure de la

grille «Situation interne» et la partie inférieure «Situation externe».

Situation interne

Atouts Faiblesses

Opportunités Menaces

Situation externe

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Etape 2

Notez tous les aspects positifs de la situation des petits producteurs pauvres, de leurs produits et

services, dans la cellule «Atouts». À titre d’exemple, le fait que le poisson soit toujours frais

car pêché et vendu le même jour, et que 90% des membres de la communauté savent lire et

écrire.

Situation interne

Atouts Faiblesses

Poisson toujours frais

90% de la population sait lire et écrire

Opportunités Menaces

Situation externe

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87

Etape 3

Notez tous les aspects négatifs de la situation des petits producteurs pauvres, de leurs produits

et services, dans la cellule «Faiblesses». À titre d’exemple, les agriculteurs ne disposent pas de

moyen de transport pour amener leurs légumes jusqu’aux installations touristiques, ou les

femmes ne sont pas disposées à confier leurs enfants en bas âge à des tiers pour aller travailler.

Situation interne

Atouts Faiblesses

Poisson toujours frais

90% de la population sait lire et

écrire

Pas de moyens de transport pour les

agriculteurs

Refus de confier les enfants à des

tiers

Opportunités Menaces

Situation externe

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Etape 4

Notez tous les aspects de l’environnement qui bénéficient aux communautés pauvres et à leurs

produits et services dans la cellule « Opportunités ». Il convient de relever que

l’environnement s’entend de la nature, de la culture, du gouvernement, des touristes

internationaux, etc. À titre d’exemple, les propriétaires d’installations touristiques recherchent

des employés, ou il existe un temple ancien dans la région.

Situation interne

Atouts Faiblesses

Poisson toujours frais

90% de la population sait lire et

écrire

Pas de moyens de transport pour les

agriculteurs

Refus de confier les enfants à des

tiers

Opportunités Menaces

Les installations touristiques

recherchent de la main-d’œuvre

Temple ancien (lieu d’intérêt

touristique)

Situation externe

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89

Etape 5

Notez tous les aspects de l’environnement qui ont une incidence négative sur les communautés,

leurs produits et services dans la cellule « Menaces ». Il convient là encore de relever que

l’environnement s’entend de la nature, de la culture, des institutions, du secteur formel, etc. À

titre d’exemple, des inondations frappent régulièrement la région, un aspect de la culture locale

empêchent les femmes de travailler contre rémunération, ou la mise en œuvre de projets non

durables.

Situation interne

Atouts Faiblesses

Poisson toujours frais

90% de la population sait lire et

écrire

Pas de moyens de transport pour les

agriculteurs

Refus de confier les enfants à des

tiers

Opportunités Menaces

Les installations touristiques

recherchent de la main-d’œuvre

Temple ancien (lieu d’intérêt

touristique)

Inondations en septembre

La culture décourage les femmes de

gagner un salaire

Projets non-durables

Situation externe

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Etape

La matrice donne à présent un aperçu des atouts, faiblesses, opportunités et menaces liés au site

choisi et aux communautés pauvres locales. L’analyse de cette matrice fait la lumière sur les

produits et services qui pourraient être vendus, les formations requises, ainsi que les obstacles

potentiels à la mise en œuvre d’un projet de tourisme inclusif.

Situation interne

Atouts Faiblesses

Poisson toujours frais

90% de la population sait lire et

écrire

Pas de moyens de transport pour les

agriculteurs

Refus de confier les enfants à des

tiers

Opportunités Menaces

Les installations touristiques

recherchent de la main-d’œuvre

Temple ancien (lieu d’intérêt

touristique)

Inondations en septembre

La culture décourage les femmes de

gagner un salaire

Projets non-durables

Situation externe

Analyse:

Le poisson frais peut facilement être vendu aux touristes et aux installations touristiques.

La population peut trouver du travail dans les installations touristiques.

Des formations peuvent être organisées par les employeurs.

Possibilité de proposer une excursion d’une demi journée au temple ancien ; formation des guides : o en langues. o à l’histoire du temple.

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Etape 7

Pour un aperçu plus clair, l’analyse AFOM peut être présentée en se fondant sur les indicateurs

économiques, sociaux, environnementaux, financiers et de marché tels que présentés dans le

tableau ci-après. Une fois le tableau complété, la personne en charge de l’évaluation peut tirer

des conclusions et formuler des recommandations pour le projet de tourisme inclusif.

Cadre AFOM

Situation interne Contexte extérieur

Atouts Faiblesses Opportunités Menaces

Economiques

Sociaux

Environnementaux

Financiers

De marché

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Annexe 4: Format des tableaux sur les budgets

Des estimations concernant les intrants requis pour la planification et la mise en œuvre du

programme sont données dans le Tableau A1 ci-dessous.

Tableau A1: Cadre budgétaire

Poste de dépenses Quantité Prix ($E.U.) Total ($E.U.)

1: Ressources humaines (XX mois) Mois

Permanents (exemples)

Coordination

Suivi et évaluation

Secrétaire

Temporaires (exemples)

Spécialiste local en droit des contrats

Spécialistes locaux (en formation, tourisme, PME, etc.)

Assistants sur le terrain (pour les études)

Assistant saisie de données (pour les études)

Spécialiste local en marketing et promotion

Auditeur technique

Journées experts internationaux

Sous-total 1

2: Déplacements (XX months)

Location de véhicule/voyage

Essence

Vols (internationaux et intérieurs)

Sous-total 2

3: Equipements et matériels

Ordinateurs portables

Télécopieur et téléphone

Imprimante

Photocopieuse

Entretien du véhicule/de l’équipement

Sous-total 3

4: Dépenses engages pour le bureau/projet local

Location de locaux à (lieu)

Meubles

Assurance (véhicule, équipement)

Eau et électricité

Télécopies et téléphones

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93

Poste de dépenses Quantité Prix ($E.U.) Total ($E.U.)

Fournitures de bureau

Sous-total 4

5: Autres coûts, services

Réunions du comité de direction (participants,

honoraires/pauses)

Planification de la participation des parties prenantes

locales

Réunion de planification participatives avec les

associations de producteurs

Mise en place des infrastructures du projet

Ateliers de formation

Sous-total 5

6: Autres dépenses connexes

Promotion et marketing

Activités de vulgarisation

Sous-total 6

Totaux Prix ($E.U.) Total ($E.U.)

Total (somme 1 à 6)

7: Imprévu (5% du total)

Total général

Notes concernant le budget : décrit les contributions financières et en nature du partenaire du projet.

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Annexe 5: Format et organisation de la matrice du cadre logique

L’approche du cadre logique (ACL) est une méthode de planification et d’examen qui aide à déterminer les intrants et activités nécessaires à la réalisation de l’objectif visé. Dans le même temps, elle donne une vue d’ensemble du projet qui peut être utilisée pour évaluer et identifier les problèmes.

Tableau B1: Définition des termes employés dans les approches du cadre logique

Terme Description et exemple

Objectifs en matière de développement

Objectifs à long terme devant être atteints grâce au projet de tourisme inclusif.

Exemple: amélioration des conditions de vie des communautés pauvres.

Objectif(s) du projet

Objectif du projet de tourisme inclusif.

Exemple: relèvement des niveaux de revenu des communautés cibles grâce à leur

participation active au secteur du tourisme.

Résultats

Biens et services reçus par le groupe cible.

Exemple: personnel hôtelier formé pour obtenir des revenus plus élevés et/ou un

meilleur emploi grâce à l’amélioration de leurs compétences en gestion et à une

meilleure utilisation des circuits de vente liés au tourisme.

Activités

Activités devant être mises en œuvre pour obtenir les résultats escomptés.

Exemple: formation à la vente et aux techniques de promotion.

Intrants

Ressources nécessaires à la réalisation des activités prévues.

Exemple: personnes, outils et matériels nécessaires à la formation des communautés

Logique d’intervention

Intervention nécessaire dans la situation actuelle pour améliorer les moyens de

subsistance de la communauté.

Indicateurs mesurables

Indicateurs mesurables et vérifiables permettant d’évaluer l’évolution, les résultats et les

activités.

Exemple: niveaux de revenu des familles; taux de mortalité; niveaux d’éducation des

enfants et des adultes.

Moyens de vérification

Matériel permettant de vérifier les résultats.

Exemple: Étude menée auprès de la communauté au début et à la fin du projet à l’aide

de notre Instrument de mesure d’impact du PRPT.

Postulats

Suppositions générales utilisées tout au long de la planification du projet.

Exemple: lien direct observé entre les indicateurs et les activités du projet.

L’exemple de matrice d’ACL donné en page suivante s’inspire d’une matrice préparée dans le

cadre d’un projet de l’ITC mené à El Salvador.

Utilisez le même cadre pour préparer votre cadre logique.

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Page 95

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Tableau B2: Exemple de matrice d’analyse du cadre logique

Logique

d’intervention

Indicateurs

mesurables

Moyens de

vérification

Postulats

importants

Objectifs de

développement

Améliorer les

conditions de vie

des communautés

pauvres

Revenus des

familles, taux de

mortalité, niveau

d’éducation des

enfants et des

adultes

Étude menée auprès

des ménages au

début et à la fin du

projet

Relation directe

observée entre les

indicateurs et les

activités du projet

Objectifs du

projet 1

Augmentation des

revenus des

communautés cibles

grâce à leur

participation active

au secteur du

tourisme

Augmentation d’au

moins 20% dans au

moins deux des

domaines suivantes :

revenus des hôtels,

restaurants, guides,

artisans, salaires des

particuliers

Comptes des

différents

établissements,

entretiens

Possibilité de

garantir une

répartition égale des

revenus

supplémentaires

dégagés grâce au

projet

Objectifs du

projet 2

Augmentation du

nombre de touristes

et/ou augmentation

des sommes

dépensées par les

touristes et qui

reviennent aux

communautés

pauvres

Augmentation d’au

moins 20% du

nombre de touristes,

de la durée de leurs

séjours, et/ou de

leurs dépenses

moyennes

Études et registres

des touristes,

données empiriques

Soutien du secteur

formel et des

autorités locales

Résultats 1

Résultats 2

Élaboration (et mise

en œuvre des

éléments à court

terme) d’un plan

d’appui au

développement du

secteur du tourisme

Création de revenus

par les activités liées

au tourisme

Documentation du

projet, vérification

directe

Collaboration avec

les parties prenantes

compétentes pour

l’élaboration et la

mise en œuvre du

plan du projet

Activités 1

Formation des

populations aux

techniques de vente

et de promotion

Analyse écrite des

chiffres des ventes

Grand-livre des

ventes

Les gens savent lire

et écrire et sont

motivés

Activités 1.1

Activités 1.2

Activités 2

Formation à la

diversification de

l’agriculture locale

Plus large palette de

fruits et légumes

disponibles sur le

marché local

Étude du marché

Les gens sont

motivés pour

cultiver des produits

divers

Activités 2.1

Activités 2.2

Intrants 1

Personnes,

instruments et

matériels pour

former les

communautés

ITC/DTCC/06/2792

Page 96 Logique

d’intervention

Indicateurs

mesurables

Moyens de

vérification

Postulats

importants

Intrants 2

Graines, équipement

de drainage

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Page 97

97

MATERIEL DE REFERENCE

A Les instruments du PRPT*

Titre Année

Les modules de formation du PRPT

o Module de base – Recerre pour le succès du Tourisme Inclusif dans le PRPT

o Module de formation pour l’agriculture

o Module de formation artistico-culturel

o Module de formation à la Gestion de l’Accueil

2009

Manuel et Instruments de mesure de l’impact o Questionnaire de diagnostic de pauvreté

o Instruments de mesure d’impact (basé sur MS Excel)

o Guide d’utilisateur des instruments de mesure d’impact

2005

Kit des outils de formation du PRPE

o An integrated training manual for trade support networks, communities and producers

2003

L’équipe du PRPE peut fournir des informations sur ces instruments. Si vous souhaitez en savoir plus ou

si vous avez des questions au sujet de ces instruments, merci de contacter l’équipe du PRPE à

eprp@intracen.org.

B Références externes

Titre Auteur Organisation/Editeur Année

AUSGuide – Gestion des projets à

travers le cycle d’activité

Australian

Government

Oversees Aid

(AusAID)

www.ausaid.gov.au/ausguide/contents.cfm 2000

Design, contrôle et evaluation des

programmes de cooperation technique et

des projets: un manuel

OIT

Unité

d’Evaluation

Organisation Internationale du Travail, Genève 1996

Gestion Financière pour le

Développement: comptabilité et finance

pour les non-spécialistes dans les

organisations de développement

John

Cammack

INTRAC (www.intrac.org/publications.php) 1999

Gestion de l’économie des organisations Paul Hersley

and Kenneth

Blanchard

Prentice-Hall 1993

Gestion de la mise en œuvre des projets

sur les sites

GTZ

Allemagne

www.gtz.de/english 1989

Méthodes pour une participation active:

expériences du développement rural dans

l’Afrique de l’est et de l’ouest

Terry D.

Bergdall

Université d’Oxford University, Presse 1994

La participation pour le développement

des projets

Peter Oakley INTRAC (www.intrac.org) 1995

Interventions stratégiques pour les

managers dans le domaine du

développement, Développement

environnemental. Processus, Vol. II

Eduardo A.

Morató Jr.

Asian Institute of Management 1993

Le challenge de la durabilité Ranjit Kumar

et al.

Fondation pour la formation internationale 1993

ITC/DTCC/06/2792

Page 98

C Les sites web liés

Organisation URL

Danida, Denmark www.um.dk/en/menu/DevelopmentPolicy

DFID, Royaume-Uni www.dfid.gov.uk

EuropeAid (Commission Européenne) www.europa.eu.int/comm/europeaid

Centre européen de gestion des politiques de développement www.ecdpm.org

FAO www.fao.org

GTZ, Allemagne www.gtz.de/english

Université d’Harvard www.ksgcase.harvard.edu

IFAD www.ifad.org

INTRAC UK www.intrac.org

OCDE www.oecd.org/dac

SECO, Suisse www.seco-cooperation.ch

Sida, Suède www.sida.se/Sida/jsp/polopoly.jsp?d=107

SNV, Pays Bas www.snvworld.org

Nations Unies www.un.org/millenniumgoals

CNUCED www.unctad.org

PNUD www.undp.org

USAID www.usaid.gov

Banque Mondiale www.worldbank.org

Organisation Mondiale du Commerce (OMC) www.wto.org

Organisation mondiale du tourisme www.world-tourism.org

ITC/DTCC/06/2792

Page 99

99

Autres instruments et indications

Evaluations de

la chaine de

valeur

bénéficiant aux

pauvres (ODI)

Faire une carte de l’économie du tourisme, des secteurs d’ensemble, des participants, par répartition

hommes-femmes, et par flux de revenus.

http://www.odi.org.uk/tourism/resources/longerpapers/0709-da-nang-report.pdf

http://www.odi.org.uk/tourism/resources/longerpapers/0806-ppt-rwanda.pdf

http://www.odi.org.uk/tourism/resources/longerpapers/0705-development-southern-africa.pdf

Questionnaires

pour les hôtels

et modèles

d’analyse (SNV

ODI)

Questionnaire et plan excel conçus pour l’analyse de la chaine de valeur des flux de revenus des

pauvres dans les hôtels

Manuel de

chaîne de

valeur (Gtz)

Manuel d’analyse de la chaîne de valeur (générique, mais rigoureux, conseil technique)

http://www.value-links.de/manual/distributor.html

Instruments

d’analyse de la

chaîne de

valeur Spier

Un outil pour entreprise qui vise à évaluer la performance de ses propres fournisseurs avec critère clé.

Processus

d’évaluation du

tourisme

(Conservation

International /

Université de

George

Washington)

Analyse des parties prenantes

Inventaire des attraits (naturel, culturel, histoire et héritage, loisir)

infrastructure et services (transport, accès, services publics)

Analyse de la demande de marché (questionnaire auprès des visiteurs, comment interpréter

les résultats)

Offre et compétitivité (outils d’enquête pour le logement, les voyagistes, activités artisanales

et artistiques, etc.)

Outils pour dimension socio-économique, culturelle et utilisation des ressources naturelles

(outils pour cartographier les communautés, directives pour le groupe cible, outils d’enquête pour

les résidents, comment analyser et interpréter ces résultats)

Impact sur l’environnement et la biodiversité (comprendre ces impacts, directives pour les

évaluer, matrice)

Analyse des coûts et bénéfices (feuille de question pour CBA, mesurer les coûts/bénéfices

difficilement mesurables, évaluation)

Accessible à:

www.gwutourism.org/images_comm/TAPmanual_2meg.pdf

Indicateurs de

développement

durable des

destinations

touristiques

(UNWTO)

Inclut:

Enquête sur les résidents locaux

Enquête sur les touristes

Accessible à:

http://pub.unwto.org/epages/Store.sf/?ObjectPath=/Shops/Infoshop/Products/1369/SubProducts/1369-

1

Indications

pour

évaluation du

tourisme

communautair

e Guidelines

(WWF)

Inclut des informations générales et schéma de flux sur la plannification, développement du tourisme

et renforcement des bénéfices

Accessible à:

assets.panda.org/downloads/guidelinesen.pdf

Comment ? Kit Tableaux des flux et listes de contrôle pour activités du secteur privé sur le business inclusive.

ITC/DTCC/06/2792

Page 100

outils

(Partenariat

PPT)

Accessible à:

http://www.propoortourism.org.uk/howto.htm

ITC/DTCC/06/2792

Page 101

101

REFERENCES Ashley, C. (2008) ‘Creating pro-poor linkages around Rwandan tourism’, ODI and SNV Summary Brief.

Ashley C. (2006) ‘Participation by the Poor in Luang Prabang Tourism Economy: Current Earnings and

Opportunities for Expansion’, Overseas Development Institute and SNV Working Paper 273.

Ashley, C., Roe, D., et Goodwin, H. (2001) ‘Pro-poor tourism strategies: Making tourism work for the poor: A

review of experience’, Pro-poor tourism report No. 1, April 2001, ODI/IIED/CRT.

Bah, A. et Goodwin, H. (2003) ‘Improving Access for the Informal Sector to Tourism in The Gambia’, PPT

Partnership Working Paper 15.

Commission du développement durable (CDD) (1999) Rapport sur les travaux de sa septième session. 1er mai et

27 juillet 1998, et 19-30 avril 1999, Conseil économique et social, Documents officiels, 199, Supplément No.

9, Nations Unies, New York, 1999, Droit d’auteur © Division du développement durable des Nations Unies

02/09/1999.

Department for International Development (DFID) (1999) Tourism and poverty elimination: untapped potential,

DFID, avril.

Dixey, L. (2008) ‘The Unsustainability of Community Tourism Donor Projects: Lessons from Zambia’, dans

Spenceley, A. (ed.) Responsible Tourism: Critical issues for conservation and development, Earthscan:

Londres.

École Hôtelière, ‘Lausanne (2008) Inclusive tourism analysis’, Rapport non publié au Centre du commerce

international (ITC), Programme de réduction de la pauvreté par l’exportation (PRPE).

Goodwin, H. (2002) ‘Harnessing Tourism for Poverty Elimination: A Blueprint for The Gambia’. Rapport à

l’intention du Département du développement international du Royaume-Uni.

Gutierrez, E., Lamoureux, K. Matus, S. et Sebunya, K. (2005) Linking Communities, Tourism and Conservation –

A Tourism Assessment Process. Conservation International et l’Université George Washington.

Häusler, N. (2008) ‘Community-based Tourism (CBT) – What works and what does not work? Drawing on

experiences in South America and Asia’, Exposé fait lors de la 2ème Conférence sur le tourisme responsible à

destination, 21–24 mars, Kerala, Inde, cite dans Spenceley, A. (In press) op. cit.

Centre du commerce international (ITC) (2008) Inclusive tourism: A triple bottom line approach for today’s

private sector, Centre du commerce international: Genève.

Centre du commerce international (ITC) (2005) Réalisation d’une étude d’opportunité sur le tourisme

communautaire: Lignes directrices, Centre du commerce international, Programme de réduction de la pauvreté

par l’exportation, Centre du commerce international: Genève, INT/W2/11.

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University of Sussex and School of Development Studies, University of Natal.

Mitchell, J. et Ashley, C. (2009) ‘Can value chain approaches help scale up impacts on poverty reduction?

Experience from tourism’. Overseas Development Institute Briefing Paper.

Mitchell, J. et Ashley, C. (2008) Strategic review of the Export-led Poverty Reduction Programme ‘Communities

Benefiting from Tourism’ Approach, Rapport final destine au centre du commerce international, 30 janvier

2008, ITC projet No. INT/W2/11.

Mitchell, J. et Ashley, C. (2007) ‘Can tourism offer pro-poor pathways to prosperity? Examining evidence on the

impact of tourism on poverty’, Overseas Development Institute Briefing Paper 22 (June).

Mitchell, J et Coles, C. (2009) Enhancing private sector and community engagement in tourism services in

Ethiopia. Rapport destine à la Banque mondiale.

Mitchell, J. et Faal, J. (2008) ‘The tourism value chain in The Gambia and the prospects for pro-poor tourism’,

Overseas Development Institute Working Paper 289.

Mitchell, J. et Keane, J. (2008) ‘Tracing the Tourism Dollar in Northern Tanzania’, Overseas Development

Institute Report for SNV.

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Page 102 Mitchell, J. et Le Chi, P. (2007) ‘Participatory Tourism Value Chain Analysis in Da Nang, Central Vietnam’.

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Support Programme.

Secrétariat de l’OMT. (2002) Les pays les moins avancés et le tourisme international, Organisation mondiale du

tourisme.

Riisgaard, L., Bolwig, S., Matose, F., Ponte, S., du Toit, A. et Halberg, N. (2008) ‘A Strategic Framework and

Toolbox for Action Research with Small Producers in Value Chains’, Danish Institute for International

Studies Working Paper 2008/17.

Roe, D., et Urquhart, P. (2002) Pro-poor tourism: Harnessing the World’s largest industry for the world’s poor,

International Institute for Environment and Development, World Summit on Sustainable Development

Opinion.

Spenceley, A. (2008) ‘Local impacts of community-based tourism in southern Africa’, dans Spenceley, A. (ed)

Responsible Tourism: Critical issues for conservation and development, Earthscan: Londres.

Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) (2003) Rapport sur le développement humain

2003. PNUD.

Haut Commissaire aux Droits de l’Homme des Nation Unies (UNHCHR, 2002) Pauvreté, Haut Commissaire aux

Droits de l’Homme des Nation Unies – Genève, Suisse © Droit d’auteur 1996-2002. Consulté à l’adresse

http://www.unhchr.ch/development/poverty-02.html8 février 2008.

Nations Unies (2001) Questions de fond au regard de la mise en œuvre du pacte international relative aux droits

économiques, sociaux et culturels : la pauvreté et le Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux

et culturels, Déclaration adoptée par le Comité des droits économiques, sociaux et culturels le 4 mai 2001, La

pauvreté et le Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels: . 10/05/2001.

E/C.12/2001/10. (Autres documents relatives aux traités).

Nations Unies (1992) Programme d’action 21, Sommet de la terre, disponible à l’adresse:

http://www.un.org/esa/sustdev/documents/agenda21/english/agenda21chapter1.htm12 (consulté le 15 janvier

2003).

Organisation mondiale du tourisme (2002) Tourisme et allègement de la pauvreté. Madrid: Organisation mondiale

du tourisme.

Organisation mondiale du tourisme (1997) Code mondial d’éthique du tourisme, Organisation mondiale du

tourisme.