programme d'appui au développement de l'agriculture...

Gouvernement du Burkina Faso Ministère de l'Agriculture, de l'Hydraulique et des Ressources Halieutiques

Ministère des Affaires Etrangères du Danemark - Danida

Programme d'Appui au Développement de l'Agriculture du Burkina Faso, Phase II

(PADAB II 2006-2011)

Composante n°3 : Appui au Secteur de la Microfinance

Ce rapport renferme des informations confidentielles et son usage est réservé à des fins officielles

J.nr 104.BKF.805-200-3 décembre 2005

Page de garde

Pays Burkina Faso

Secteur Agriculture

Nom du programme Programme d'Appui au Développement de l'Agriculture du Burkina Faso- Phase II

Nom de la Composante Appui au Secteur de la Microfinance

Agence d'exécution Ministère de l'Agriculture, de l'Hydraulique et des Ressources Halieu-tiques

Durée 6 ans (2006-2011)

Date de démarrage 1er Janvier 2006

Budget de Danida pour la composante

DKK millions 38.4, soit 3.4 milliards FCFA environ

Contribution du Gouvernement

Estimée à 10 % du montant des investissements : salaires du person-nel, indemnités et autres frais de fonctionnement de la DGTCP du MFB, maître d’ouvrage délégué de la composante.

Description de l'appui

L’amélioration des conditions d’accès aux crédits auprès des banques et des IMF est identifiée comme une des actions prioritaires devant contribuer d’une part à l’accroissement, la diversifica-tion et l’intensification des productions agricoles et d’autre part à l’accroissement et la diversifica-tion des sources de revenus pour la population rurale. Dans cette perspective la composante 3 du PADAB II est consacrée à la professionnalisation des institutions de microfinance. Elle s’inscrit en continuité des actions développées par le Plan d’actions pour le Financement du Monde Rural (PA/FMR) et en complémentarité des activités de la composante Développement Rural Décentalisé du PADAB II.

L’objectif principal est d’améliorer et développer l'accès des populations aux services financiers offerts par des institutions de financement engagées sur la voie de la viabilité (IMF et banques).

Pour ce faire, les activités de la composante s’articuleront autour de trois objectifs intermédiaires :

i) la poursuite de la consolidation et du développement des IMF couvrant l’ensemble des segments du marché avec une offre de services adaptés en fonction des clientèles ci-bles,

ii) le développement et la diffusion de mécanismes financiers professionnels comme moyen d’intégration dans le secteur financier,

iii) l’appui à l’APIM-BF en tant qu'interlocuteur unique et reconnu de la profession.

Les acteurs concernés seront responsabilisés dans la mise en œuvre de leur programme. La cellule en charge de la gestion des activités de la composante aura principalement un rôle d’appui-conseil et favorisera le transfert de compétences vers l’ensemble des acteurs impliqués.

Page de garde

La stratégie opérationnelle de mise en œuvre des activités consistera à combiner les objectifs de développement du secteur, de professionnalisation et d’amélioration de l’accessibilité aux services financiers.

Les activités de la composante s’inscriront en cohérence avec la stratégie nationale de la microfi-nance et contribueront ainsi, de manière significative, à la mise en œuvre de l’un des volets de cette stratégie relatif à la promotion du secteur.

L'appui au secteur de la microfinance est le plus avancé en terme d'alignement, avec à court terme des perspectives de financement conjoint (AFD, ASDI, Pays Bas et Danemark) du plan de mise en œuvre de la stratégie nationale de la microfinance.

_______________________________________________________________________________

Date ………………………………. Date…………………………………

Pour le Gouvernement du Burkina Faso Pour le Gouvernement du Danemark

Résumé

Résumé

La composante d’Appui au Secteur de la Microfinance s’inscrit en continuité des activités dévelop-pées dans le cadre du PA/FMR et en cohérence et synergie avec la stratégie nationale de la microfi-nance.

En outre, elle se situe en complémentarité des activités de la composante 2 du PADAB II relative à l’amélioration des systèmes de production agro-sylvo-pastoraux, la promotion de filières marchan-des porteuses et aux appuis aux initiatives privées.

Objectifs et stratégie. L’objectif général de la composante est d’améliorer et développer l’accès des populations aux services financiers offerts par des institutions de financement engagées sur la voie de la viabilité (IMF et banques).

Il s’agit de renforcer l’accès des populations à des services financiers sécurisés et durables à la fois sous un angle qualitatif grâce à une offre de services adaptée aux besoins des différentes catégories de la population concernées et sous un angle quantitatif par un accroissement des volumes.

Trois objectifs immédiats sont définis :

i) poursuivre la consolidation et le développement des IMF couvrant l’ensemble des segments du marché avec une offre de services adaptés en fonction des clientèles ci-bles,

ii) développer et diffuser des mécanismes financiers professionnels comme moyen d’intégration dans le secteur financier,

iii) appuyer l’APIM-BF en tant qu'interlocuteur unique1 et reconnu de la profession.

La méthodologie développée par le PA/FMR et approuvée par l’ensemble des acteurs du secteur sera poursuivie. Elle repose sur une approche globale de la situation des institutions financières, en particulier des IMF, afin de garantir une démarche cohérente s’inscrivant dans un objectif de viabi-lisation de ces institutions sur le moyen et long terme.

La stratégie de mise en œuvre reposera principalement sur :

• la responsabilisation des acteurs dans la mise en œuvre de leur programme et le transfert de compétences vers ces acteurs sur la base d’une démarche volontaire de leur part,

• un externalisation des appuis confiés à des prestataires de services spécialisés dans une logique de faire - faire par des acteurs privés nationaux, dans la mesure du possible, dont les capacités seront aussi, de ce fait, renforcées,

• un rôle d'appui technique de la cellule en charge de la mise en œuvre des activités de la composante,

• d’un point de vue opérationnel, la combinaison des objectifs de développement du sec-teur, de professionnalisation et d’amélioration de l’accessibilité aux services financiers.

1 Une réglementation en cours d’élaboration au sein de l’UEMOA prévoit, à l’instar du secteur bancaire, la reconnaissance d’une seule Association professionnelle de Microfinance par Pays.

Résumé

Les activités de la composante s’inscrivant dans le cadre de la stratégie nationale de la microfi-nance, son niveau d’intervention sera national.

Résultats et activités. Les résultats attendus et activités devant y concourir se déclinent pour cha-cun des objectifs immédiats.

Trois résultats sont attendus dans le cadre du premier objectif immédiat :

• l’engagement de nouvelles IMF sur la voie de la professionnalisation qui bénéficieront de plans d’appui,

• l’exécution des plans d’affaires des IMF et l’amélioration de leurs résultats,

• la consolidation et le développement des dispositifs d’appui aux IMF.

Deux résultats sont attendus dans le cadre du deuxième objectif immédiat :

• l’accès aux crédits aux PME (IMF, PME de divers secteurs d’activités, y compris les fi-lières agricoles) et artisans est facilité par l’existence de mécanismes spécifiques (en par-ticulier la SOFIGIB),

• le lien entre le secteur de la microfinance et le secteur bancaire (organe financier, filiale bancaire) est assuré par des établissements financiers spécialisés.

Trois résultats sont attendus dans le cadre du troisième objectif immédiat :

• la représentation et la régulation interne du secteur sont assurées de manière efficace par l’APIM-BF,

• l’APIM-BF exécute convenablement des missions communes à la profession,

• de nouveaux chantiers communs à la profession sont promus par l'APIM-BF.

Les activités devant concourir à l’atteinte de ces résultats sont multiples et concernent à la fois la réalisation de missions d’audit (financier, organisationnel) ou d’assistance à l’élaboration de plans d’affaires suivis d’un accompagnement au travers de plans d’actions à court terme et de mesures d’accompagnement ou d’un appui de moyen terme à la mise en œuvre des plans d’affaires dans le cadre de contrats d’objectifs.

Chacune des actions mises en œuvre fera l’objet d’une évaluation de résultats et de performance des institutions concernées. D’autres actions plus spécifiques sont mises en œuvre en fonction de la nature de l’institution concernée, telles que le fonds de garantie pour la SOFIGIB ou le plan de communication pour l’APIM-BF, elles peuvent aussi concerner des études de faisabilité ou des missions d’assistance.

Organisation et gestion de la composante. Le niveau supérieur de gestion est commun à l’ensemble des composantes, il s’agit du Comité de pilotage. Le Comité de Coordination de la composante, chargé de la coordination opérationnelle, lui, sera composé de représentants issus de structures directement concernées par le secteur de la microfinance. La maîtrise d’ouvrage déléguée de la composante est assurée par la DGTCP du Ministère des Finances et du Budget qui déléguera la gestion opérationnelle à une Cellule Technique (CT) gérée par une structure privée nationale.

Résumé

La Cellule Technique se positionne clairement en assistance technique à la maîtrise d’ouvrage aux porteurs de projets du secteur concerné par les appuis de la composante et aux instances décision-nelles. La Cellule Technique gérera les aspects techniques et n’aura pas mandat pour la signature des contrats mais apposera son visa technique. La gestion financière de la composante sera de la responsabilité de la DGTCP conformément à l’approche « programme » retenue pour la mise en œuvre du PADAB II.

Il faut également préciser que la mise en place d’un Plan d’action du secteur (courant 2006) va im-pliquer la nomination d’un Comité de pilotage sectoriel, sous la présidence du MFB. Des liens de communication entre les deux Comités de pilotage (Celui du PADAB 2 qui supervise les trois composante et celui du futur Plan d’Actions du secteur de la micro finance) devront être effectifs en vue de respecter l’approche programme.

Une assistance technique internationale viendra accompagner, de manière dégressive, l’équipe na-tionale de la Cellule Technique (composée de 5 personnes).

Table des matières

Table des matières

1 INTRODUCTION 1

2 DESCRIPTION DE LA COMPOSANTE 3 2.1 Présentation sommaire 3 2.2 Objectifs 4 2.3 Stratégies 6 2.4 Résultats et activités de la composante 3 13 2.5 Intrants 18 2.6 Budget 19

3 ORGANISATION ET GESTION DE LA COMPOSANTE 23 3.1 Montage institutionnel de la composante 23 3.2 Maîtrise d’ouvrage déléguée et gestion quotidienne 26

4 GESTION FINANCIERE ET ACQUISITION DES BIENS ET SERVICES 30

4.1 Dispositions générales 30 4.2 Budgétisation et planification 30 4.3 Flux financiers 31 4.4 Appel de fonds et autorisation de décaissement 33 4.5 Suivi du budget 33 4.6 Procédures de passation des marchés 34 4.7 Comptabilité et audits 35

5 SUIVI, RAPPORTS, REVUES ET EVALUATION 37 5.1 Système et indicateurs de suivi 37 5.2 Indicateurs de suivi 38 5.3 Rapports 38 5.4 Revues et évaluation à mi-parcours 40

6 HYPOTHESES, RISQUES ET CONDITIONS PREALABLES 42 6.1 Hypothèses 42 6.2 Risques 42 6.3 Conditions préalables 43

7 PLAN DE MISE EN ŒUVRE 44

Table des matières

Liste des figures Figure 1 Schéma d'organisation de la composante ..................................................... 23 Figure 2 Procédures de budgétisation pour le budget 2007 ........................................ 31 Figure 3 Circuit de préparation du budget et flux financier........................................ 32

Liste des annexes

Annexe 1. Cadre logique de la composante 2 Annexe 2. Budget détaillé et notes budgétaires 4 2.1 Budget prévisionnel de la composante par objectif immédiat 5 2.2 Budget prévisionnel de la composante par type d'assistance technique 6 2.3 Budget annuel prévisionnel de la composante par maître d'œuvre et par nature de dépense (Fcfa) 7 2. 4 Résultats quantitatifs prévisionnels 8 Annexe 3. Description du poste d'assistance technique internationale 9 Annexe 4. Activités et résultats du PA/FMR 12 Annexe 5. Présentation schématique de la stratégie d’Appui au Secteur de la Microfinance 14 Annexe 6. Cartes d'implantations géographiques des principales IMF appuyées par le PA/FMR 16 Annexe 7. Présentation succincte de la SOFIGIB 18 Annexe 8. Chronogramme prévisionnel de mise en œuvre 19 Annexe 9. Tableau de répartition du financement du PADAB II entre l’Etat et Danida 22

Abréviations

Abréviations et acronymes ADOP Appui Direct aux Opérateurs privés AFD Agence Française de Développement AGR Activités génératrices de Revenus AMO Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage, Assistant au Maître d’ouvrage APIM-BF Association Professionnelle des Institutions de Microfinance ASP Agro-Sylvo-Pastoral ATI Assistance Technique Internationale ATN Assistance Technique Nationale BACB Banque Agricole et Commerciale du Burkina BAD Banque Africaine de Développement BCB Banque Commerciale du Burkina BCEAO Banque Centrale des États de l'Afrique de l'Ouest BM Banque Mondiale BOA Bank Of Africa BRS Banque Régionale de Solidarité CAM Commission d’Attribution des Marchés CASRP Crédit d'Appui à la Stratégie de Réduction de la Pauvreté CC Comité de Coordination CCCC Convention Cadre sur le Changement Climatique CC-PSA Comité de Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles CDMT Cadre des Dépenses à Moyen Terme CE/DRS Conservation des Eaux et du Sol/Défense et Restauration du Sol CEC Caisses d'Épargne et de Crédit CGPA Cellule de Gestion du Plan d’Actions CI Comité Interprofessionnel CILSS Comité Inter-états de Lutte contre la Sécheresse dans le Sahel CIVGT Commission Inter villageoise de Gestion des Terroirs CMLS Comité Ministériel de Lutte contre le SIDA CNCPDR Comité National de Concertation des Partenaires du Développement Rural CNLS Commission Nationale de Lutte contre le SIDA CNRST Centre National de Recherche Scientifique et Technologique CO Comité d'Octroi COD Comité d'Octroi Départemental COPA Comité d’Orientation du Plan d’ActionsS COR Comité d'Octroi Régional COS Comité d’Orientation Stratégique CP Comité de Pilotage CPAT Comité Provincial d’Aménagement du Territoire CPF Confédération Paysanne du Faso CRA Chambre Régionale d'Agriculture CR-CPSA Comité Régional de Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles CSLP Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté CVD Conseil Villageois de Développement CVECA Caisses Villageoises d'Epargne et de Crédits Autogérés CVGT Commission Villageoise de Gestion des Terroirs DAF Direction de l'Administration et des Finances DAFOR Direction des Aménagements Forestiers DAMOF Direction des Affaires Monétaires et Financières DECF Direction des Écoles et Centres de Formation DEP Direction des Études et de la Planification DGCOOP Direction Générale de la Coopération DGE Direction Générale de l'Énergie DGEF Direction Générale des Eaux et Forêts

Abréviations

DGPSA Direction Générale des Prévisions et des Statistiques Agricoles DGPSP Direction Générale de la Promotion du Secteur Privé DGPV Direction Générale des Productions Végétales DGTCP Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique DKK Couronne Danoise DOS Document d'Orientation Stratégique DPFV Direction de Promotion des Filières Végétales DRAHRH Direction Régionale de l'Agriculture, de l’Hydraulique et des Ressources Halieutiques DRD Développement Rural Décentralisé DRECV Direction Régionale de l'Environnement et du Cadre de Vie DRED Direction Régionale de l'Économie et du Développement DRH Direction des Ressources Humaines DRRA Direction Régionale des Ressources Animales EIE Étude d'Impact Environnemental FCFA Francs de la Communauté Financière Africaine FCPB Fédération des Caisses Populaires du Burkina FIL-SY Fond d'Investissement Local Séno-Yagha GED / G&D Genre et Développement GGF Groupement de Gestion Forestière GIE Groupement d’intérêt économique GTZ Agence de Coopération Internationale d’Allemagne HIMO Haute Intensité de Main d'œuvre IF Intermédiaire Financier IGB Institut Géographique du Burkina Faso IMF Institution de Micro Finance INSD Institut National de la Statistique et de la Démographie IST/VIH/SIDA Infection Sexuellement Transmises/Virus d'Immuno Déficience Humaine/Syndrôme d'Im-

muno Déficience Acquise LPDRD Lettre de Politique de Développement Rural Décentralisé MAHRH Ministère de l'Agriculture, de l'Hydraulique et des Ressources Halieutiques MCPEA Ministère du Commerce de la Promotion de l'Entreprise et de l'Artisanat MEBF Maison de l'Entreprise du Burkina Faso MEDev Ministère de l'Économie et du Développement MEMC Ministère de l’Énergie, des Mines et des Carrières MFB Ministère des Finances et du Budget MPF Ministère de la Promotion de la Femme MRA Ministère des Ressources Animales ONG Organisation Non Gouvernementale OPA Organisation Professionnelle Agricole PA FASP Programme d'Appui aux Filières Agro Sylvo Pastorales PACDE Projet d'Appui à la Compétitivité de l'Entreprise PADAB Programme d'Appui au Développement du Secteur Agricole au Burkina Faso PADDAB Programme d'Appui Danois au Développement du Secteur Agricole au Burkina Faso PADSEA Programme d'Appui Danois au Secteur de l'Eau et de l'Assainissement PAF Projet d'Appui aux Filières bio alimentaires PA-FMR Plan d'Actions pour le Financement du Monde Rural PAI Programme d'Appui Institutionnel PA-OPA Plan d'Actions pour l'émergence des Organisations Professionnelles Agricoles PAOSA Plan d’Action pour l'organisation du Secteur Agricole PAP CSLP Programme d’Action Prioritaires de mise en œuvre du CSLP (planification triennale) PASA Programme d’ajustement du Secteur Agricole PDC Plan de Développement Communal PDL/K Projet de Développement Local dans la Province de la Komondjari PDR/B Projet de Développement Rural dans la Province du Boulgou

Abréviations

PFNL Produits Forestiers Non Ligneux PFR/BSY Projet de Financement Rural dans le Boulgou, Séno et Yagha PGRN/SY Projet de Gestion des Ressources Naturelles dans les Provinces du Séno et Yagha PIB Programme d'Investissement Public PIP Produit Intérieur Brut PMI/PME Petites et Moyennes Industries / Entreprises PNGIM Programme National de Gestion sur le Milieu PNGT Programme National de Gestion des Terroirs PNMR Programme National de Développement Rural Décentralisé PSO Plan Stratégique Opérationnel PTF Partenaire Technique et Financier RA Revue Annuelle RAF Réorganisation Agraire et Foncière RAM Réseau d'Aménagement du Milieu (du PADDAB I) RCPB Réseau des Caisses Populaires du Burkina RDA Recherche Développement Appliquée RH Ressources Humaines SAF Service Administratif et Financier SCM Société de Caution Mutuelle SDR Stratégie de Développement Rural SIFD Service de Suivi et de Contrôle des Institutions de Microfinance SOFIGIB Société Financière et de Garantie Interbancaire SONAGESS Société Nationale de Gestion des Stocks de Sécurité alimentaire SP/CPSA Secrétariat Permanent de la Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles SPAT Schéma Provincial d’Aménagement du Territoire SRAT Schéma Régional d’Aménagement du TerritoireS SSE / PNGT2 Service de Suivi Evaluation du PNGT2 TDR Termes de Références TPE Très Petite Entreprise UE Union Européenne UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africain UGGF Union des Groupements Forestier Terminologie utilisée dans le document Niveau Responsabilité Structure

Responsable du programme Ordonnateur des fonds

MAHRH

Responsable des composantes Ordonnateur délégué des fonds

Responsables de composantes

Maîtrise d'ou-vrage du pro-gramme

Assistance technique à la maîtrise d'ouvrage AT internationale pouvant inclure des ex-perts nationaux : ATIMO

Maîtrise d'œuvre Maître d'œuvre Bureaux d'études nationaux Maître d'ouvrage : bénéficiaires OPA, CRA, Collectivités Territoriales, por-

teurs de microprojets privés Assistance technique aux bénéficiaires Prestataires de service : Bureaux d'Études

nationaux, ONG, Associations

Maîtrise d'ou-vrage des micro-projets par les bénéficiaires

Comité d'Octroi Niveau national (composante n°3) Niveau Régional (composante n°2)

Mise en œuvre des Activités Prestataires et bénéficiaires

Exécution

Moyen Fonds de développement régional, dotations budgétaires de l’Etat, appuis budgétaires ciblés Danida

PADAB II. Composante n° 3 – "Appui au Secteur de la Microfinance" page 1

1 INTRODUCTION A la suite d’un diagnostic approfondi du secteur agricole, le gouvernement a défini une stratégie de croissance agricole durable allant jusqu’à l’horizon 2010. Ce diagnostic a, entre autres, mis en évi-dence plusieurs constats relatifs à l’accès des populations rurales aux services financiers et à l’environnement des institutions délivrant ces services. Un Plan Stratégique Opérationnel a précisé les axes opérationnels devant permettre la mise en œuvre de cette stratégie. Ces axes sont représen-tés par des plans d’actions, dont le Plan d’Actions pour le Financement du Monde Rural (PA/FMR), qui constituent à moyen terme2 le cadre de référence opérationnel pour chacun des sec-teurs concernés.

Démarré en juin 2000 et prévu sur une période de cinq années, le PA/FMR devait prendre fin en juin 2005. Le document de référence du PA/FMR élaboré en 1997 a été actualisé en 2002 après la mise en place, en avril 2002, des structures opérationnelles du plan d’actions, à savoir le Comité d'Orientation du PA (COPA) et la Cellule de gestion. La cellule de gestion, gérée par un opérateur privé international recruté, est responsable de l’exécution des activités du PA sur la base des déci-sions du Comité de Pilotage et du COPA. C’est à partir de septembre 2002 que le PA/FMR est de-venu pleinement opérationnel et a véritablement enclenché ses actions sur la base d’une reformula-tion de sa stratégie de mise en œuvre opérationnelle pour la période 2003-2005 et de l’approbation d’un nouveau Devis-Programme.

L’objectif global du PA/FMR était ainsi formulé : Améliorer l’accès des populations rurales aux services financiers offerts par les institutions de financement du monde rural (IMF, banques), et élargir cette offre de services financiers en soutenant leur développement.

Dans ce cadre, cinq axes stratégiques ont guidé les actions du PA :

• • • • •

Le renforcement des capacités des Institutions de Microfinance (IMF), Le développement des services financiers, L’intégration au secteur financier, L’information et la communication, L’organisation de la profession.

L’instrument gouvernemental de supervision du secteur est mis en œuvre directement par la Direc-tion des Affaires Monétaires et Financières (DAMOF) sur un autre volet du plan d’actions.

Le financement du PA/FMR a été assuré par plusieurs partenaires au développement dont principa-lement la Commission Européenne (8ème FED), l’Agence Française de Développement (AFD), la Coopération néerlandaise et la Coopération danoise. La phase actuelle du PA/FMR a été prorogée de six mois jusqu’en décembre 2005 afin de coïncider avec le calendrier de démarrage du PADAB II en janvier 2006 et ainsi éviter une rupture dans la conduite des activités du PA. En outre, le plan de mise œuvre prévoit la prolongation de six mois du mandat de la cellule technique d'appui ac-tuelle du PA/FMR. Il y aura donc lieu d’établir un avenant à la convention. Il devra prévoir notam-ment une redéfinition de son rôle avec principalement un transfert de compétences ((i) vers l’APIM pour la gestion de la base de données, (ii) vers la DAMOF pour le savoir faire en terme d’analyse technique de dossier et à la DGTCP concernant la gestion financière de la cellule). Ce souci de continuité est fondamental afin de ne pas diluer et même perdre les acquis du PA/FMR. En effet, la

2 En général pour une durée de 5 ans.


transition entre le PADDAB 1 et le PADAB 2 doit être préparé par la Cellule de Gestion durant les 6 mois de prolongement supplémentaires de l’opérateur.

Les contributions de la Coopération Danoise se sont inscrites dans le cadre de la première phase du PADDAB dont le deuxième volet de la composante B concernait le PA/FMR. La première phase du PADDAB doit s'achever en décembre 2005. Une deuxième phase est prévue pour la période 2006-2011.

La composante Appui au Secteur de la Microfinance est l'une des trois composantes du PADAB II dont le développement rural décentralisé et l'appui institutionnel retenues par le document de pro-gramme élaboré en février 2005. La finalisation de la version provisoire finale de la présente com-posante a donné lieu à un atelier de validation du 9 au 13 mai à Ouagadougou.


2 DESCRIPTION DE LA COMPOSANTE

2.1 Présentation sommaire Les activités de la composante 3 d’Appui au Secteur de la Microfinance, s’inscrivent en continuité de celles menées dans le cadre du PA/FMR3 et en synergie avec les axes d’intervention de la straté-gie nationale de la microfinance4. Deux axes principaux se dégagent : i) le renforcement des capaci-tés des IMF en vue de leur professionnalisation et d’une plus grande intégration du secteur au sec-teur financier dans son ensemble et ii) le renforcement du cadre institutionnel par le renforcement des capacités de l’APIM-BF et de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique du Ministère des finances et du budget et la création d’un cadre national de concertation entre les différents acteurs du secteur.

Les actions de promotion du secteur de la microfinance contribueront plus spécifiquement à la mise en œuvre du premier axe de cette stratégie ainsi qu’au renforcement des capacités de l’Association Professionnelle du secteur (APIM-BF). Le renforcement des capacités de l’autorité de tutelle char-gée du développement et de la supervision, déjà dissocié des autres axes d’intervention dans le ca-dre du PA/FMR, conservera la même logique. Des appuis sont d’ores et déjà acquis jusqu’en 2008 dans le cadre du Projet d’Appui à la Compétitivité et au Développement de l’Entreprise (PACDE).

Le renforcement des capacités des IMF et de leur environnement institutionnel vise la viabilité des activités de la microfinance afin de développer l’accessibilité des services financiers au plus grand nombre sur les différents segments du marché, y compris les populations rurales dans toute leur di-versité à la fois en genre, en secteur d’activités et filières de production. La finalité des interven-tions projetées, tout comme celles des autres composantes, est de contribuer à la sécurisation et à l’accroissement des revenus des populations cibles.

La promotion des activités de la microfinance s’inscrit dans un cadre stratégique national et dépasse le strict niveau des IMF, basées sur une approche par la demande, les actions développées auront une dimension nationale qui permettra de toucher toutes les institutions désireuses de s’engager dans une démarche de professionnalisation et d’englober progressivement tous les segments de marché. Les institutions de microfinance implantées dans les zones couvertes par la composante 2 du PADAB II, seront en mesure de bénéficier des appuis de la composante 3 et ainsi d’offrir des services financiers adaptés, sécurisés et durables.

Dans le cadre d’une maîtrise d’ouvrage déléguée à la DGTCP du MFB, une Cellule Technique (C.T.) sera positionnée en assistance à la maîtrise d’ouvrage des bénéficiaires des actions du pro-gramme directement responsabilisés. Les transferts de compétence de la CT seront poursuivis en direction de chacun des acteurs du secteur pour les domaines les concernant directement et relevant de leur responsabilité.

3 L’annexe 1 retrace les actions et résultats du PA/FMR au 31/03/2005. 4 Au moment de la mission d'appréciation préalable du PADAB II, le document de stratégie nationale de la microfinance avait été transmis au Conseil des ministres, après avoir été validé lors d’un atelier national tenu courant avril 2005. En outre, le Chef du Service chargé de la supervision et du contrôle du secteur (SIFD) au sein de la DAMOF qui assure le pilotage du processus d’élaboration de la stratégie nationale et l’APIM qui sont, tous deux, associés au processus de formulation, ont confirmé la cohérence de la description de la composante avec la stratégie en cours d’adoption.


2.2 Objectifs Objectif intermédiaire

L’objectif général de la composante est d’améliorer et développer l’accès des populations aux ser-vices financiers offerts par des institutions de financement engagées sur la voie de la viabilité (IMF et banques).

Il s’agit d'augmenter l’accès des populations à des services financiers sécurisés et durables à la fois sous un angle qualitatif grâce à une offre de services adaptée aux besoins des différentes catégories de la population concernées et sous un angle quantitatif par un accroissement des volumes.

Objectifs immédiats

Les objectifs immédiats, au nombre de trois, sont de :

1. Poursuivre la consolidation et le développement des IMF couvrant l’ensemble des segments du marché avec une offre de services adaptés en fonction des clientèles ci-bles,

2. Développer et diffuser des mécanismes financiers professionnels comme moyen d’intégration dans le secteur financier,

3. Appuyer l’APIM-BF en tant qu'interlocuteur unique et reconnu de la profession.

Les IMF engagées depuis la première phase du PA/FMR dans un processus de professionnalisation et celles qui, au cours des trois premières années du PADAB II, formuleront une demande dans ce sens, pourront bénéficier des appuis de la composante. L’accompagnement des IMF portera no-tamment sur la mise en œuvre de leur plan d’affaires devant favoriser aussi bien leur assainisse-ment, leur consolidation que leur développement, dans un objectif de viabilisation. En outre, les dispositifs techniques communs à plusieurs IMF créées au cours de la première phase continueront d’être soutenus de manière dégressive sur une période de six années au-delà de laquelle les IMF membres devraient être en mesure d’en assumer le financement.

La structuration du secteur financier autour d’institutions financières clairement positionnées sur l’ensemble des segments de marché favorisera le développement de méthodologies d’accès aux po-pulations les plus vulnérables et une offre de services adaptés (en particulier les modalités d'accès et les montants des prêts), en fonction des clientèles cibles et de leurs capacités de remboursement.

Les efforts de professionnalisation entrepris par les IMF permettront à la fois une sécurisation des avoirs des épargnants et un accroissement des volumes et des nombres de prêts grâce à une organi-sation et une gestion de ces institutions ayant gagné en efficacité et aussi une crédibilité accrue au-près du secteur bancaire national. L’amélioration des conditions de gestion des IMF a des effets à la fois sur les volumes (développement des capacités à gérer plus d’opérations) mais aussi sur le coût des services (abaissement du point mort et coût du risque plus faible). La meilleure maîtrise de la clientèle permet également de revoir la politique de garantie en développant des mécanismes plus favorables aux emprunteurs. La nouvelle réglementation des activités de microfinance en cours de préparation au niveau de l’UEMOA5 sera plus exigeante dans le proche avenir. Les travaux accom- 5 Un nouveau cadre juridique et comptable est actuellement en cours de validation dans les pays de l’UEMOA. La nouvelle réglementation devrait entrer en vigueur en 2006. Pour les IMF les plus importantes, il y aura obligation de faire auditer


plis avec l’appui de la composante permettront d'améliorer les réponses à ces nouvelles exigences demandées aux IMF.

Cette crédibilité renforcée et le développement de mécanismes financiers professionnels favorise-ront la pleine intégration des activités de la microfinance dans le secteur financier national en tant que segment, à part entière, de ce secteur. Une consolidation accrue et un développement des IMF visant la recherche d’une satisfaction croissante de la clientèle devraient intensifier ces liens et sti-muler le recours au crédit bancaire par les IMF (refinancement). La Banque Régionale de Solidarité (BRS) en cours de création devrait également contribuer au développement de ces liens.

La profession s’est dotée d’une instance de représentation, l’APIM-BF, qui, grâce aux appuis de la composante en continuité des actions du PA/FMR, sera en mesure d’assurer efficacement ses mis-sions de défense des intérêts et de régulation interne de la profession, d’élargissement de la con-naissance et de la communication sur le secteur et de formation des cadres et techniciens des intervenants du domaine. Les appuis devront être dégressifs et les activités communes à la profes-sion prises progressivement en charge par les membres dans une perspective de pérennisation de la structure, c'est-à-dire tendre vers un équilibre financier, hors subventions des différents PTF. Par ailleurs et à l'instar du système bancaire, la future réglementation prévoit une seule association pro-fessionnelle par pays.

Les objectifs ainsi définis s’inscrivent en parfaite cohérence avec les actions identifiées à la fois dans la Stratégie de Développement Rural (SDR) devant permettre la mise en œuvre des axes stra-tégiques retenus6 et dans le cadre stratégique de lutte contre la pauvreté. La SDR s’inscrit, par ail-leurs, en référence aux Objectifs de Développement du Millénaire.

Dans le cadre stratégique de lutte contre la pauvreté, la microfinance est identifiée comme devant jouer un rôle crucial pour la réduction de la pauvreté et la croissance du secteur privé7. Pour ce faire, le développement d’une stratégie globale de la microfinance s’appuyant sur les principes énoncés ci-après est identifié comme un moyen d’atteindre ces objectifs :

• Favoriser la création d’établissements de microfinance qui adhérent strictement aux meilleures pratiques,

• Créer un environnement qui incitera les banques commerciales à investir une partie de leurs liquidités dans la microfinance,

• Faire du microcrédit un moyen efficace d’habilitation et d'intégration des pauvres dans l'environnement économique.

La stratégie nationale de la microfinance, soumise à l'approbation du Conseil des Ministres, devrait prendre en compte ces différentes préoccupations.

annuellement les comptes et de produire les informations financières trimestriellement (ce qui va exiger, pour certaines IMF, de repenser leurs systèmes de collecte et de traitement des données comptables et financières). 6 Les 7 axes stratégiques retenus sont : i) accroître, diversifier et intensifier les productions agricoles, pastorales, forestières, fauniques et halieutiques, ii) renforcer la liaison production/marché, iii) accroître et diversifier les sources de revenus, iv) amé-liorer l’approvisionnement en eau potable et l’assainissement, v) assurer une gestion durable des ressources naturelles, vi) ren-forcer les capacités des acteurs et créer un cadre institutionnel favorable, et vii) promouvoir l’approche genre en vue d’améliorer la situation économique et le statut social des femmes et des jeunes en milieu rural.

7 Chapitre 5.2.1.2.


D’une manière générale, dans le cadre des deux stratégies de référence, l’amélioration des condi-tions d’accès aux crédits auprès des banques et des IMF est identifiée comme une des actions prio-ritaires devant contribuer d’une part à l’accroissement, la diversification et l’intensification des productions agricoles et d’autre part à l’accroissement et la diversification des sources de revenus pour la population rurale. Plus globalement, l’accès au crédit à des conditions adaptées doit permet-tre de soutenir les initiatives du secteur privé dans tous les domaines d’activités touchant le monde rural.

Le renforcement de la capacité des structures de financement orientées particulièrement vers les femmes et la promotion de l’entreprenariat féminin, notamment par la promotion de petites unités de transformation, en mettant à leur disposition des technologies adaptées et peu coûteuses, sont quelques-unes des actions prioritaires identifiées dans le cadre de la SDR. Elles doivent permettre d’améliorer la situation économique et le statut social des femmes et des jeunes en milieu rural dans le cadre de la promotion d’une approche genre.

Plus généralement, l’accroissement et la diversification de l’offre de produits financiers et de son adaptation aux différents publics cibles et l’extension de la couverture géographique des institutions financières sont recherchées ainsi que la création de mécanismes spécifiques tels que des fonds de garanties.

Les objectifs définis pour l’appui à la promotion de la microfinance permettront de répondre à l’ensemble de ces préoccupations qui ne peuvent trouver une réponse durable qu’au travers d’institutions professionnelles et solides engagées sur la voie de la viabilité et clairement position-nées sur les différents segments de marché, y compris ceux situés en milieu rural.

2.3 Stratégies

2.3.1 Description des stratégies La stratégie globale de la composante reposera sur la Stratégie nationale de Microfinance en voie d'adoption8 Il serait souhaitable que son adoption intervienne avant le démarrage du PADAB 2. Les orientations stratégiques de la Stratégie nationale sont les suivants : (i) l'amélioration du cadre so-cio-économique, légal, réglementaire et fiscal, (ii) le renforcement des capacités des IMF, (iii) le développement et la diversification des services financiers, (iv) le renforcement du cadre institu-tionnel, (v) l'amélioration de l'information sur le secteur de manière à favoriser son intégration au secteur financier. De ce fait, il n'est pas à exclure un meilleur repositionnement de la composante, notamment par rapport à la stratégie nationale, lorsqu'elle sera adoptée et en fonction du position-nement d’autres PTF.

La méthodologie développée par le PA/FMR et approuvée par l’ensemble des acteurs de la micro-finance sera poursuivie, les outils et procédures développés seront aussi repris. Il s’agit de s’appuyer sur les acquis du PA/FMR.

La méthodologie repose sur une approche globale de la situation des institutions financières, en par-ticulier des IMF, afin de garantir une démarche cohérente s’inscrivant dans un objectif de viabilisa-tion de ces institutions sur le moyen et long terme.

8 Stratégie Nationale de Microfinance du Burkina Faso - Avant-Projet, mars 2005, MFB/SG/DGTCP/DAMOF


Cette approche vise l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’affaires pour les IMF actuelle-ment en relation avec la Cellule de Gestion du PA/FMR mais aussi, pendant les trois premières an-nées du PADAB II, pour de nouvelles IMF prêtes à s’engager sur la voie de la professionnalisation.

Différentes étapes préalables doivent être respectées avant d’aboutir à l’élaboration d’un plan d’affaires et à sa mise en œuvre par la suite. La clé d’entrée dans le processus de consolidation et de développement des IMF est la réalisation d’un audit financier qui peut prendre des formes diverses en fonction de la situation des institutions (audit financier aux normes internationales, audit/conseil, évaluation de l’organisation comptable et financière, réhabilitation comptable, etc.)

A la suite de l’audit financier, un audit organisationnel est réalisé afin de dégager un diagnostic complet de l’organisation, des choix stratégiques et des perspectives d'assainissement et de déve-loppement de l’IMF concernée qui débouchera sur des recommandations traduites en plan d’actions à court terme et devant permettre l’amélioration des performances de l’institution.

L’IMF est accompagnée, techniquement et financièrement, dans la mise en œuvre de son plan d’actions à court terme afin de garantir l’élaboration d’un plan d’affaires sur des bases saines (stra-tégie interne clarifiée, information financière fiable, conditions de gestion et fonctionnement insti-tutionnel acceptables).

L’IMF peut alors bénéficier d’une assistance à l’élaboration de son plan d’affaires à moyen terme dont sa mise en œuvre sera ensuite accompagnée. Pour ce faire, la Cellule Technique (CT) joue un rôle de facilitateur dans la mise en relation de l’IMF avec un partenaire technique et/ou financier qui l’accompagnera sur la durée.

Ce schéma général peut connaître des variantes en fonction de la maturité de l’institution et des tra-vaux antérieurs déjà réalisés. A la demande de la DGTCP, de la DAMOF ou de l'APIM-BF, les ap-puis pourraient aussi porter sur le redressement d’IMF en grande difficulté. Par ailleurs, des appuis ou études complémentaires peuvent aussi être envisagés, selon les besoins, mais toujours en cohé-rence avec le processus global de viabilisation.

Les centres techniques de services communs à plusieurs IMF, partie intégrante de la stratégie de viabilisation de ces IMF, continueront d’être appuyés de manière dégressive.

La mise en œuvre de ces différentes actions repose sur la responsabilisation des acteurs dans la mise en œuvre de leur programme et le transfert progressif de compétences en leur faveur. L’approche se base sur la formulation d’une demande d’appui et la délégation de la maîtrise d'ou-vrage des actions aux acteurs concernés (IMF, APIM-BF et autres dispositifs bénéficiaires des ac-tions). Les modalités d’intervention favoriseront la mise en œuvre de contrats d’objectifs par les IMF elles-mêmes dans le cadre du déroulement de leur plan d’affaires.

Les appuis seront externalisés et confiés à des prestataires de services spécialisés dans une logique de faire-faire par des acteurs privés, nationaux dans leur grande majorité, qui indirectement verront aussi leurs capacités renforcées de par leur participation directe à la mise en œuvre de ces actions. Cette démarche favorise l’émergence et le renforcement de compétences nationales qui pourront sur le long terme répondre aux besoins du secteur. Le recours à des prestataires régionaux ou interna-tionaux sera envisagé dans les cas où l’offre locale n’est pas disponible (prestataire non disponible, absence ou insuffisance de compétences).


La Cellule Technique aura principalement un rôle de facilitation et de mise en relation et d'un appui technique. Elle n’a pas vocation à être une structure pérenne. Au terme de six années d’activités pour la composante, faisant suite à celles du PA/FMR, chacun des acteurs de la microfinance sera en mesure d’assumer pleinement son rôle et d’accéder de manière autonome, si nécessaire et selon les besoins respectifs, à des prestations extérieures auprès de l’APIM ou de prestataires qualifiés ayant une bonne connaissance du milieu et de ses contraintes.

Dans ce cadre, la stratégie opérationnelle de la composante 3 consiste à combiner les objectifs de développement des activités de microfinance, de professionnalisation et d’amélioration de l’accessibilité aux services financiers. L’annexe 5 présente de manière schématique la stratégie.

Les objectifs de développement des activités de microfinance doivent se traduire, par une améliora-tion de l’offre de produits et de services financiers adaptés aux différents types de publics et par une augmentation des volumes d’activité. Cet accroissement des volumes devrait s’accompagner de mécanismes favorisant l’accès des institutions financières aux ressources et l’amélioration conco-mitante des garanties.

La professionnalisation vise le renforcement de la sécurisation de l’épargne et une maîtrise de la distribution du crédit permettant de garantir la pérennisation des services offerts par l’amélioration de la qualité de l’organisation et de la gestion des IMF.

L’amélioration de l’accessibilité passe par le développement de méthodologies variées permettant de couvrir l’ensemble des segments de marché et en particulier les publics les plus vulnérables. L’accessibilité concerne à la fois les questions de proximité géographique, de barrières administra-tives liées à l’analphabétisme, de garanties mobilisables, de conditions préalables à l’accès au cré-dit, etc.

Enfin, la composante 3 s’inscrira en cohérence avec la stratégie nationale de la microfinance et contribuera ainsi, de manière significative, à la mise en œuvre de l’un des volets de cette stratégie relatif à la promotion de la microfinance.

2.3.2 Groupes cibles et zone d’intervention La composante 3 du PADAB II s’adresse à tous les acteurs de la microfinance à l’exception, toute-fois, de l'instance de développement du secteur (DGTCP du MFB) qui assurera la maîtrise d’ouvrage déléguée de la composante et bénéficie, par ailleurs, d’appuis d’autres partenaires au dé-veloppement.

Les institutions de microfinance (IMF), y compris celles rencontrant des difficultés, et leurs dispo-sitifs techniques d'appui, les Banques, les Sociétés de Caution Mutuelle (SCM), la Société Finan-cière de Garantie Interbancaire (SOFIGIB), l'Association Professionnelle des Institutions de Micro-finance (APIM-BF) constituent donc les groupes cibles.

Les IMF identifiées au 31/12/2004 par le Ministère des Finances et du Budget, et agréées, recon-nues ou ayant signé une convention sont au nombre de 36 ; 10 IMF supplémentaires sont en cours de régularisation.


La répartition des IMF au niveau national est la suivante :

Institutions d'épargne et de crédit agrées ou conventionnées IMF

mutualistes IMF

non mutualistes

Institutions de crédit direct agrées ou conventionnées

(y compris projets à volet crédit)

Institutions en cours de

régularisation

23 3 10 10

Sans oublier la FCPB et dans la limite de l’expression d’une demande d’appui, les réseaux d’envergure régionale9, dont certains sont en difficulté, et leurs centres d’appui qui offrent un mail-lage pertinent et de proximité pour l’offre de services financiers, constituent des cibles privilégiées. Les cartes présentées en annexe 6 permettent de visualiser la couverture géographique nationale en services financiers10. Cependant, toute institution formulant une demande d’appui et s’inscrivant délibérément dans une démarche professionnelle sera susceptible de bénéficier des appuis de la composante. Il s’agira de poursuivre l’assainissement du secteur et de favoriser un environnement de saine concurrence entre les différents acteurs sans interférence d’interventions non mesurées d’autres partenaires au développement venant souvent perturber l’équilibre concurrentiel du secteur dans les zones concernées.

D'autre part, quelques banques commerciales s’impliquent directement dans le micro financement ou apportent des concours financiers à des IMF. Il s’agit principalement :

- de la BACB avec son programme Linkage qui est en cours d’institutionnalisation par la création d’une filiale spécialisée en microfinance,

- de la BCB avec son département microfinance et ses prêts aux IMF,

- de la BOA pour ses prêts aux IMF.

Elles représentent les cibles de ce segment du secteur financier les plus susceptibles d’être intéres-sées directement par les appuis de la composante. Au 31/12/2004, 11 IMF ont reçu une subvention du PA/FMR dans le cadre de leur projet de restructuration, développement ou extension. La BACB a également reçu un appui pour la création de sa filiale microfinance.

Deux SCM11, en relation avec le RCPB, ont bénéficié des appuis du PA/FMR. D’autres SCM pour-raient être promues à la demande d’autres représentations de l'interprofession (dans le cadre des filières qui seront privilégiées par les autres composantes) et/ou des IMF.

La SOFIGIB, dont le projet a été initié depuis 2002, est en fin de finalisation (sa création effective est, semble - il imminente). Elle aura pour mission de gérer des fonds de garantie des crédits ban-caires à moyen terme accordés aux PME non financières et aux IMF (pour l'instant sans proportion de répartition entre ces deux acteurs distincts). En tant que mécanisme financier novateur au Burki-na Faso et devant contribuer au rapprochement entre la microfinance et le secteur bancaire national (refinancement bancaire des IMF), elle constituera une cible spécifique. Une présentation succincte de la SOFIGIB fait l’objet de l’annexe 7. 9 Y compris l’URCPSO sous administration provisoire du RCPB. 10 Certaines situations sont susceptibles d'évoluer dans le temps du PADAB 2 comme, par exemple, le cas du département de Gayéri qui va accueillir sa première caisse d'épargne et de crédit (début 2006). 11 Elles concernent deux professions : les tisseuses et les soudeurs du Kadiogo.


Enfin, l’APIM-BF, en tant qu’instance unique de représentation des IMF doit pouvoir jouer plei-nement son rôle et constitue une cible privilégiée des appuis pour la promotion de la microfinance.

La composante a vocation à intervenir à l’échelle nationale. En effet, ses activités s’inscrivant dans le cadre de la stratégie nationale de la microfinance et s’adressant à un public cible ayant des inter-ventions de niveau variable (à la fois local, régional et national selon les cas), elle ne peut, de ce fait, se positionner que sur une intervention de niveau national.

2.3.3 Cohérence avec les autres composantes du PADAB II (interface composante 3) et synergie avec les autres intervenants dans le secteur

Les résultats visés par la composante 3 (cf. ci-après), les impacts et effets induits engendrés seront complémentaires des activités développées dans la composante 2.

Les actions en faveur de l’amélioration des systèmes de production agro-sylvo-pastoraux, de la promotion de filières marchandes porteuses et les appuis aux entreprises privées susciteront des be-soins de financement. Ces besoins devraient concerner à la fois le financement de fonds de roule-ment et l’équipement à des niveaux variables selon les acteurs concernés, les secteurs et le type d’activité ou d’entreprise et selon que l’on se situe au niveau de la production, de la transformation des produits, de leur conditionnement et de leur commercialisation.

Le renforcement des capacités des IMF et leur professionnalisation d’une part et la mise en place de mécanismes financiers professionnels spécifiques (SCM, SOFIGIB) d’autre part, permettront d’élargir la gamme des produits financiers disponibles pour les différentes cibles et segments de marché à la fois d’un point de vue qualitatif mais aussi quantitatif. Aussi, les opérateurs économi-ques appuyés dans le cadre des activités de la composante 3 devraient pouvoir accéder à des pro-duits de crédit répondant au mieux à leurs besoins dans la limite de la présentation de dossiers ban-cables portant sur des activités ayant dépassé, le cas échéant, le stade de l’expérimentation et dont le risque se situe dans les limites acceptables pour l’institution.

Les appuis et l’encadrement apportés à ces opérateurs devraient constituer un facteur favorable supplémentaire pour l’accès au crédit, par ailleurs facilité par des actions de mise en relation.

Le positionnement de la composante en synergie avec la stratégie nationale de la microfinance et sous la tutelle de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique du MFB du Mi-nistère des Finances porteuse de cette stratégie et en charge du suivi de sa mise en œuvre permettra d’assurer synergie et cohérence de l’ensemble des interventions dans le secteur. Cette synergie sera encore renforcée avec la création d’un cadre national de concertation de la microfinance12 qui ré-unira tous les acteurs impliqués. De plus, l’ouverture du PADAB II à des partenariats avec d’autres PTF, au-delà de la contribution danoise, est effectif. Certains ont déjà marqué leur intérêt pour contribuer au financement des activités de la composante 313. Il s’agit de la Coopération Néerlan-daise pour les années 2006-2007 et de l’AFD à partir de 2006, pour un volume d'environ cinq mil-lions d'euros dans la mesure de l'aboutissement de leur processus de formulation/décision. D’autres coopérations ont exprimé le souhait d’une éventuelle participation au panier commun (Coopération

12 Action prévue dans la stratégie nationale de la microfinance. 13 Dès le début 2006, les jalons d'une concertation autour de l'objectif d'un panier commun entre deux PFT (AFD et Coopération des Pays-Bas) et le MFB seront à poser. Cela pourrait prendre la forme d'une mission conjointe, destinée à réfléchir aux protocoles et modalités de mise en place du panier commun.


suédoise ASDI). Ces séries de concertations ont d’ores et déjà permis de renforcer ces synergies que le PA/FMR a su incontestablement canaliser.

2.3.4 Aspects transversaux a) Approche Genre et Développement

Le rapport sur l’ « Analyse genre du PA/FMR »14 met en évidence que nombre de ses actions on un caractère « genre sensible ». La stratégie du PA/FMR qui consiste à allier professionnalisation et accessibilité par la recherche d’une couverture de l’ensemble des segments de marché permet en effet de viser les différents groupes cibles (femmes, cadets sociaux, certains secteurs d’activités marginalisés…) et les populations les plus vulnérables, ce qui cadre avec l’approche genre et déve-loppement (G&D). Cette stratégie demeure celle qui sera déployée pour la mise en œuvre des ac-tions de la composante 3.

Néanmoins, le rapport souligne également qu’ « il parait cependant primordial de renforcer la sen-sibilité au genre des IMF et des structures de promotion de la microfinance à travers une reconnais-sance institutionnelle des valeurs GED, l’intégration des principes et outils d’analyse GED à leurs stratégies et outils d’intervention ». A cet effet un nombre de recommandations ont été retenues, dont plus spécifiquement pour le PA/FMR :

• procéder à une intégration de l‘approche GED dans la stratégie opérationnelle du PA/FMR

• initier des actions de formations/information et sensibilisation sur l’approche GED pour les organes et structures impliquées dans la mise en œuvre du PA/FMR ainsi que pour les IMF

• prendre en compte l’approche GED dans la définition des visions, missions et objectifs des IMF et dans la charte et l’éthique de la profession (code de déontologie)

Par ailleurs, les actions développées dans la composante 3 en terme de services non financiers au profit des exploitants agricoles et entrepreneurs privés (formation à l’entreprenariat et à la gestion, appui à la recherche de débouchés, technologies adaptées…) renforceront cette approche et permet-tront aux IMF des zones concernées de mieux répondre aux besoins des différentes catégories de la population ciblées tout en optimisant leurs investissements financiers.

L’appui à l’opérationnalisation de mécanismes financiers spécifiques (SCM, SOFIGIB) va dans le même sens de l’adaptation d’une offre de produits à des besoins spécifiques, par exemple pour le financement d’équipements sur le moyen terme qui pourront concerner les équipements agricoles des filières porteuses, des micro industries féminines de transformation ou de l’artisanat.

La Cellule Technique de la composante et le maître d’ouvrage peuvent sensibiliser les différents acteurs à l’intérêt de l’approche et par ailleurs, veiller, en concertation et sur la base d’un consensus avec les acteurs concernés, à la prise en compte de l’approche dans certaines des actions mises en œuvre. A cet effet, les outils d’audit organisationnel devront être désagrégés selon le genre. Aussi dans la mise en place de l’observatoire de la micro finance ou encore de l’élaboration par la profes-sion d’un code de déontologie et le plan de communication de l’APIM-BF, l’approche genre sera pris en compte.

14 La version finale est datée de décembre 2004.


La démarche qui consiste à appuyer les IMF en relation dans l’élaboration et la mise en œuvre de leur plan d’affaires à moyen terme bénéficiera aussi d’une prise en compte de l’approche G&D. En effet, dans ce cadre, les IMF sont souvent amenées à conduire des études de marché en vue de l’adaptation et/ou du développement de nouveaux produits financiers en direction de leurs publics cibles. L’amélioration de leur Système d'Information et de Gestion (SIG) souvent programmée permettrait d’intégrer l’approche genre en adaptant les outils de collecte et de traitement de données en vue d’une prise en compte des aspects genre, notamment par l’identification d’indicateurs désa-grégés par sexe.

Des actions complémentaires d’information /formation /sensibilisation à l’approche G&D seront développées dans le cadre du plan de formation de l’APIM-BF en direction des acteurs du secteur et en premier lieu, des responsables et décideurs des IMF. Des sessions de formation spécifiques permettront une bonne harmonisation des compréhensions du concept en vue de l’intégration de l’approche au sein des IMF.

A part des aspects de gestion saine, la composante 3 travaillera à une meilleure représentativité des hommes et des femmes dans les organes décisionnels des différents niveaux.

b) Considérations environnementales

Les actions de la composante 3 n’ont, à priori, aucune incidence sur l’environnement. La Cellule Technique et le maître d’ouvrage délégué n’assument aucune responsabilité dans la définition des politiques de crédit des institutions qui seront appuyées et ne peuvent donc pas orienter ces politi-ques vers la prise en compte de critères environnementaux, et ce d’autant que les actions de la com-posante ne portent pas sur la mise en place de ligne de crédit au profit des IMF.

En relation avec l’APIM-BF, la Cellule Technique pourra, toutefois, sensibiliser les responsables des IMF sur les aspects environnementaux au travers de modules d’information et de formation. Il s’agira, notamment, au travers de ces modules de présenter des exemples d’activités, finançables par les IMF, ayant des impacts négatifs sur l’environnement mais aussi les exemples d’activités pouvant avoir des impacts positifs comme le recyclage de certains déchets (métaux et plastiques). Ces activités pourraient être financées, par ailleurs, dans le cadre de partenariat avec des organis-mes (ONG, par exemple) intervenant à la base dans l’encadrement des populations ou des groupes défavorisés susceptibles d’être intéressés par ces activités.

c) Bonne gouvernance

La composante 3 respectera les règles de bonne gouvernance à la fois au niveau de la gestion quoti-dienne des activités de la composante mais aussi au niveau des acteurs bénéficiant des appuis.

Les décisions en matière d’utilisation des fonds affectés à la composante seront prises de manière transparente dans le respect de procédures préalablement établies, notamment des règles nationales de passation des marchés. La composition du comité de coordination chargé d’approuver les de-mandes d’appui et le choix des prestataires pour la réalisation des activités garantira cette transpa-rence (cf. ci-après). Par ailleurs, les contrôles comptables trimestriels prévus et les audits annuels viendront renforcer la transparence de la gestion.


Au niveau des acteurs, l’entrée en relation avec la composante passe en premier lieu, pour les IMF, par la réalisation d’un audit comptable et financier et ensuite d’un audit organisationnel permettant notamment de mettre à jour le niveau de bonne gouvernance au sein des institutions et de proposer les correctifs nécessaires. Les actions mises en œuvre par la suite feront l’objet de missions de suivi et d’audits relatifs aux contrats d’objectifs et aux performances. Ces missions et audits garantiront la transparence dans l’utilisation des fonds mis à la disposition des institutions appuyées par la composante.

L’élaboration d’un code de déontologie par l'APIM-BF avec l’appui de la composante permettra une meilleure prise en compte des principes de bonne gouvernance au niveau de la profession.

2.4 Résultats et activités de la composante 3

2.4.1 Résultats et activités liés à l'objectif immédiat n°1 Le premier objectif immédiat concerne la poursuite de la consolidation et du développement des IMF couvrant l’ensemble des segments du marché avec une offre de services adaptés en fonction des clientèles cibles.

Résultat 1.1 : Des IMF s’engagent sur la voie de la professionnalisation et bénéficient de plan d’appui.

Sur la base de la formulation d’une demande d’appui à chaque étape du processus, par des IMF non encore en relation avec le PA/FMR au moment du démarrage des activités de la composante 3 ou en cours de processus, les activités suivantes seront appuyées, elles pourront concerner tout type d’IMF, y compris les IMF en difficulté :

Activité 1.1.1 : Audits comptables et financiers

La réalisation d’audits comptables et financiers15 comme point de départ de l’engagement des IMF dans un processus de professionnalisation dans le cadre de la collaboration avec la composante. Ces audits permettent notamment de mettre en évidence le niveau de l’organisation comptable de l’institution et sa conformité avec les dispositions réglementaires, le degré de fiabilité de l’information financière et son exhaustivité, de dégager les situations d’exploitation et de patri-moine correspondant à la réalité de l’institution. Ils peuvent prendre des formes différentes selon les institutions et leurs niveaux d’organisation (audit financier aux normes internationales, au-dit/conseil, évaluation organisation comptable et financière, réhabilitation comptable, etc.). Les données utilisées seront dans la mesure du possible désagrégées par sexe.

Activité 1.1.2 : Audits organisationnels

Sur cette base, l’audit organisationnel peut être mené dans le cadre d’une démarche participative avec tous les acteurs de l’IMF. Il vise, d’une manière générale, à mettre en évidence le degré de performance de l'IMF à tous les niveaux de son organisation, la pertinence de ses choix stratégiques et ses perspectives de développement. Ce diagnostic complet débouche sur des recommandations visant l’amélioration des performances de l’institution. Elles sont traduites en plan d’actions à court terme. Ces audits peuvent être de nature différente selon les cas (audit organisationnel, évaluation 15 Si des audits antérieurs fiables et indépendants ont déjà été réalisés, le point de départ du processus est l’audit organisationnel.


organisationnelle, réorganisation interne, etc.). L’audit organisationnel intégrera des éléments de l’analyse organisationnelle selon le genre.

Activité 1.1.3 : Mise en œuvre des plans d'actions à court terme

Suite à l’audit organisationnel la mise en œuvre du plan d’actions à court terme est entreprise et bénéficie d’appuis, le plus généralement sur une période de 12 à 18 mois, et pour les actions les plus urgentes devant préparer l’élaboration d’un plan d’affaires sur des bases clarifiées à différents niveaux, notamment en ce qui concerne la structuration de l’IMF et sa gouvernance, son organisa-tion comptable, la fiabilité des informations financières. L’octroi d’une subvention viendra couvrir les coûts induits par une éventuelle restructuration de l’institution (frais de tenue d’AG par exem-ple).

Activité 1.1.4 : Suivi des plans d'actions à court terme

Le suivi des plans d’actions à court terme est effectué dans le cadre de missions d’accompagnement régulières sur la base d’un chronogramme des actions à entreprendre par l’IMF.

Activité 1.1.5 : Mesures d'accompagnement

Le plan d’actions peut s’accompagner de la mise en œuvre de mesures d’accompagnement. La na-ture de ces mesures est variable selon les institutions et concernent des études complémentaires ou missions d’assistance spécifiques (évaluation du patrimoine, élaboration et mise en place d’outils de reporting…).

Activité 1.1.6 : Études spécifiques

Des études spécifiques sont réalisées soit dans le cadre de l’appui aux IMF ou sur une problémati-que régionale notamment en lien avec les activités des autres composantes dans leurs zones d’intervention, soit dans le cadre de la recherche de nouveaux outils de proximité ou autre besoin lié à l’adaptation des services aux publics cibles des IMF et autres acteurs. Il s’agit d’études qui ne s’inscriraient pas directement dans le cadre des plans d’actions à court terme ou des plans d’affaires des IMF.

Résultat 1.2 : Les plans d’affaires des IMF sont exécutés et leurs résultats sont améliorés

Activité 1.2.1 : Assistance à l'élaboration des plans d'affaires

Concernant l’assistance à l’élaboration des plans d’affaires, sur la base des acquis de la première étape de mise en œuvre d’un plan d’actions à court terme, l’IMF est accompagnée dans l’élaboration de son plan d’affaires à moyen terme qui permettra de déterminer les modalités et conditions de l’atteinte de la viabilité.

Résultat 1.3 : Des dispositifs d’appui aux IMF sont consolidés et développés (centres techni-ques, centres de gestion, etc.)

La création de deux centres techniques dont se sont dotés deux types d’IMF, des réseaux mutualis-tes et des réseaux de Caisses villageoises d'Epargne et de Crédit Autogérées (CVECA), a été ap-puyée au cours de la première phase du PA/FMR, leur consolidation doit être poursuivie. L’appui à la création d’un nouveau dispositif est aussi envisagé.


Activité 1.3.1 : Étude de faisabilité d’un nouveau dispositif

Une étude de faisabilité d’un nouveau dispositif serait réalisée. La faisabilité de la création d’un centre de gestion pour des IMF de plus petite dimension et ayant une implantation locale serait no-tamment analysée.

Activité 1.3.2 : Assistance à l’opérationnalisation du nouveau dispositif

L’assistance à l’opérationnalisation du nouveau dispositif serait apportée au travers de missions d’assistance à la création et d’études complémentaires éventuelles (étude juridique…).

Activité 1.3.3 : Assistance technique aux dispositifs en place

L’assistance technique aux dispositifs en place (centre technique, centre de gestion…) viserait la mise en place des outils nécessaires pour la délivrance des services aux membres et le renforcement des capacités des techniciens des centres.

Activité 1.3.4 : Appui à la prise en charge des dispositifs d'appui

L’appui à la prise en charge des dispositifs en place concernerait l’équipement des centres et des subventions dégressives accordées directement aux IMF membres afin qu’elles puissent contribuer progressivement, sur ressources propres, à la couverture des charges de leur dispositif commun res-pectif.

2.4.2 Résultats et activités liées à l'objectif immédiat n°2 Le deuxième objectif immédiat est de développer et de diffuser des mécanismes financiers profes-sionnels comme moyen d’intégration dans le secteur financier.

Deux outils ont été visés dans le cadre du PA/FMR : la SOFIGIB et les SCM. Le processus de créa-tion de la SOFIGIB est en cours et les appuis se poursuivront, les deux SCM créées sont quant à elles opérationnelles. L’opportunité de l’appui à la création de nouveaux dispositifs sera examinée dans le cadre des activités de la composante.

Résultat 2.1 : Des mécanismes spécifiques permettent l’accès aux crédits aux PME (IMF, PME/TPE de divers secteurs d’activités, y compris les organisations économiques des filières agricoles) et artisans.

Activité 2.1.1 : Dotation en fonds de garantie de la SOFIGIB et autres dispositifs

La dotation en fonds de garantie de la SOFIGIB et autres dispositifs. Dès la création effective de la SOFIGIB, le fonds de garantie, base de son fonctionnement, sera mis en place. Deux tranches sont prévues, une première dès la première année et une deuxième tranche en 2008 en fonction du ni-veau d’activités et des résultats obtenus. Afin de garantir que le secteur de la micro finance rurale ne se trouve pas exclu du refinancement bancaire par rapport aux PME urbaines, une évaluation précise de la mobilisation du fonds de garantie sera réalisée périodiquement (la première évaluation devra précéder le versement complémentaire du fonds de garantie, prévu en année 2). Elle devra apprécier les indicateurs (tant en volume qu’en nombre des prêts) d’utilisation en faveur des IMF implantées en milieu rural par rapport au autres clients des banques adhérentes (clients entrepre-


neurs des banques). Une attention particulière dans ce suivi évaluation sera également apportée au taux réel de sinistralité afin de voir si l’on se trouve en deçà du seuil prévu16 dans les simulations de rentabilité. La durabilité de l’action est étroitement dépendante de ce taux. En effet, il y a lieu de voir si les banques ont bien joué le jeu en transmettant des dossiers réellement bancables à la garan-tie SOFIGIB.

Les autres dispositifs mis en place pourront aussi bénéficier, selon leur nature, de dotations spécifi-ques ou autres contributions que les études de faisabilité auront mis en évidence.

2.4.3 Résultats et activités liées à l'objectif immédiat n°3 Le troisième objectif immédiat concerne l’appui à l’APIM-BF en tant qu'interlocuteur unique et reconnu de la profession.

Il s’agit de poursuivre les appuis engagés dans la première phase du PA/FMR qui se situent dans le cadre des actions communes à la profession conduites par l’association professionnelle conformé-ment à sa mission de représentation et de régulation interne.

Résultat 3.1 : L’APIM-BF assure efficacement la représentation, la régulation interne de la profession et la concertation avec l'Etat

L’APIM-BF doit être en mesure de représenter la profession auprès des autorités monétaires et des pouvoirs publics et de toute autre instance concernée par le secteur. Le code de déontologie de la profession doit être élaboré sous son égide. L'APIM-BF assurera également la sensibilisation de ses membres sur ces thèmes et animera la concertation avec l'Etat. Pour mener à bien ses missions, l’APIM-BF a besoin d’un minimum de moyens pour son secrétariat exécutif que les IMF membres ne peuvent, actuellement, assumer seules mais qu’elles devraient, pour les actions communes, pro-gressivement prendre en charge.

Activité 3.1.1 : Assistance à l’élaboration et au suivi du plan de développement de l’APIM-BF.

L’assistance à l’élaboration et au suivi du plan de développement de l’APIM-BF. La période cou-verte par le plan triennal de développement actuellement en cours d’exécution se termine en 2006. Au cours de l’année 2006, l’APIM-BF aura besoin de définir un nouveau plan de développement pour les trois ou quatre prochaines années afin notamment d’identifier les modalités et moyens à mobiliser pour parvenir à se pérenniser.

Activité 3.1.2 : Accompagnement à la mise en œuvre du plan de développement de l’APIM-BF

L’accompagnement à la mise en œuvre du plan de développement de l’APIM-BF. Dans le cadre du financement d’un contrat d’objectifs, l’APIM-BF bénéficie d’un accompagnement dans la mise en œuvre de son plan de développement. Divers appuis peuvent être apportés dans ce cadre en fonc-

16 Le taux de sinistralité de 15 MF pour 100 MF de crédits à 5 ans mis en place une année donnée, avec une faible récupération de 5% sur les crédits sinistrés, nous semble cohérent et suffisamment prudent. Il correspond en effet à un taux de 12% pour les crédits à 4 ans soit un taux de contentieux annuel sur encours de 4,8 %. Cependant nous avons introduit un taux de 15% pour les affaires en création ou de moins de 3 ans d’existence soit un taux annuel sur encours de 6%. SOFARIS-BDPME, Rapport de mission d’évaluation sur le projet SOFIGIB, nov. 2004 en page 9.


tion des besoins spécifiques identifiés et notamment pour son équipement et la couverture dégres-sive d’une subvention d’exploitation.

Activité 3.1.3 : Suivi-évaluation du plan de développement (audit, contrat, évaluation des per-formances)

Le suivi - évaluation du plan de développement et de ses résultats est réalisé au travers d’actions spécifiques telles que l’audit du contrat d’objectifs et l’évaluation des performances.

Résultat 3.2 : L’APIM-BF exécute convenablement des missions communes à la profession

Activité 3.2.1 : Diffusion du plan de communication

La diffusion du plan de communication. L’APIM-BF a élaboré un plan de communication du sec-teur dont la mise en œuvre sera appuyée sur les quatre prochaines années. L’on s’assurera que les aspects genre sont effectivement pris en compte dans ce plan de communication, le cas échéant, l’on procédera à sa réactualisation.

Activité 3.2.2 : Gestion de l’observatoire sur la micro-finance

La gestion de l’observatoire sur la microfinance. L’outil technique, dénommé CALAO, a été mis en place dans le cadre du PA/FMR, il s’agira, après formation de l’assistant base de données et trans-fert effectif à l’APIM-BF, de l’appuyer au cours de la première année dans la gestion de cet outil afin que la base de données soit régulièrement renseignée de manière exhaustive et les informations diffusées d’une manière adaptée aux publics cibles.

Activité 3.2.3 : Assistance à l’élaboration du plan de formation

L’assistance à l’élaboration du plan de formation. L’APIM-BF est chargée de mettre en œuvre le programme de formation du secteur. Tout comme son plan de développement, son premier plan de formation est en cours de mise en œuvre et prendra fin en 2006. L’APIM-BF se doit donc d’élaborer un nouveau plan de formation en 2006 pour les trois prochaines années et bénéficiera pour ce faire de l’appui de la composante. Les formations aux aspects genre pour les personnels et élus des IMF membres seront prises en compte dans le cadre de ce nouveau plan de formation.

Activité 3.2.4 : Accompagnement à la mise en œuvre du plan de formation (financement con-trat)

L’accompagnement à la mise en œuvre du plan de formation. La prise en charge des frais de forma-tion par les IMF se fera de manière progressive et sera couverte par une subvention dégressive, dans le cadre d’un contrat d’objectifs, afin de faciliter l’accès à un large panel de représentants des personnels des IMF.

Activité 3.2.5 : Suivi - évaluation du plan de formation (audit, contrat, évaluation des perfor-mances)

Le suivi - évaluation du plan de formation et de ses résultats est réalisé au travers d’actions spécifi-ques telles que l’audit du contrat d’objectifs et l’évaluation des performances.


2.5 Intrants

2.5.1 Intrants des bénéficiaires Le chiffrage global de la contribution des bénéficiaires (IMF, banques, APIM-BF…) est difficile à réaliser. Deux cas doivent être distingués. Pour les études courtes, telles que les audits et les plans d’affaires, la contribution des bénéficiaires s’élève en nature ou en numéraire à 10% du coût de ces études ce qui représenterait environ 32,5 millions de FCFA conformément aux activités prévision-nelles.

Pour les autres activités telles que la mise en œuvre des plans d’affaires, du plan de communication et du plan de formation de l’APIM-BF ou encore l’appui aux centres techniques communs, les contributions sont variables tant en valeur absolue qu’en pourcentage selon la nature des institu-tions et des activités à mener et leur estimation ne peut être réalisée à priori.

2.5.2 Intrants du Gouvernement du Burkina Faso Le Gouvernement du Burkina Faso prendra en charge les salaires du personnel et les charges de fonctionnement du service de la DGTCP du MFB chargé d’assurer la maîtrise d’ouvrage déléguée de la composante. Sa contribution totale est évaluée à 10 %, au maximum, du budget global de la composante.

2.5.3 Intrants du Gouvernement du Danemark (Danida) La contribution du Gouvernement du Danemark concernera d’une part :

i) les investissements en équipement pour l’assistance technique nationale et internatio-nale. En ce qui concerne les équipements, il a été supposé que le mobilier de bureau soit transféré du PA/FMR à la composante 3 mais que les équipements (bureau et véhicules) doivent être renouvelés.

ii) l’assistance technique nationale au travers du fonctionnement de la CT (charges de per-sonnel et frais de fonctionnement),

iii) l’assistance technique internationale,

iv) la prise en charge des activités de la composante dont le budget total s’élève

à 2 325 200 000 FCFA.

Les besoins globaux estimés pour couvrir les besoins du secteur de la micro finance ont été évalués à près de 8,954 milliards de FCFA, (soit 84,36 millions de DKK, voir mission de formulation de la composante). De ce fait la composante ne couvre qu'une partie des besoins du secteur. Outre le Gouvernement du Danemark, d’autres contributions potentielles sont attendues, notamment celle de la Coopération néerlandaise pour les années 2006 et 2007 et pour un montant total estimé à 400 000 Euros, soit environ 262,4 millions de FCFA. L’AFD a également marqué son intérêt pour une contribution au financement du Plan d’Actions et situe son intégration possible dès l'année 2006 dans la mesure ou son processus interne de formulation/décision valide l’intérêt. D’autres partenai-res intéressés (Coopération suédoise ASDI) devront donc être recherchés pour une contribution plus


complète du Plan d’Actions du secteur, mais aussi dans le cadre plus spécifique de la mise en œu-vre des plans d’affaires des IMF accompagnées qui représentent plus de 50% besoins du secteur.

Par ailleurs, et pour éviter toute rupture avec la phase actuelle, Danida prendra en charge le fonc-tionnement des 6 premiers mois de 2006 en ce qui concerne l'Assistance Technique internationale actuelle (CG PAFMR).

La contribution totale danoise s’élève donc à 3 378 517 000 FCFA.

2.6 Budget Le budget global de la composante par résultat se présente comme suit : Taux de change : Fcfa 100 = DKK 1,15 Libellés de Résultats

Contribution de Danida en

DKK

Contribution de Danida en

FCFA 1.1 Des IMF s’engagent sur la voie de la professionnalisation et bénéficient de plan d’appui.

852 000 000 9 681 818

1.2 Les plans d’affaires des IMF sont exécutés et leurs résultats sont améliorés

99 200 000 1 127 273

1.3 Des dispositifs d’appui aux IMF sont consolidés et développés (centres techniques, centres de gestion, etc.)

438 000 000 4 977 273

2.1 Des mécanismes spécifiques permettent l’accès aux crédits aux PME (IMF, PME/TPE de divers secteurs d’activités, y compris les organisations économiques des filières agricoles) et artisans

450 000 000 5 113 636

3.1 L’APIM-BF assure efficacement la représentation, la régulation interne de la profession et la concertation avec l'Etat

121 000 000 1 375 000

3.2 L’APIM-BF exécute convenablement des missions communes à la profession

365 000 000 4 147 727

Sous Total Composante 2 325 200 000 26 422 727

Cellule Technique 125 784 000 1 429 364AT court terme international 279 120 000 3 171 818AT long terme international 276 000 000 3 136 364Investissement commun 328 413 000 3 731 966Imprévus 44 000 000 500 000

Grand Total 3 378 517 000 38 392 239 Les frais de fonctionnement de la composante sont évalués à 10 % du montant des investissements couverts par Danida. Ces frais de fonctionnement sont couverts par le Gouvernement du Burkina Faso comme fonds de contre partie inscrits annuellement dans le budget national sur la base des plans de travail et budgets correspondants élaborés par chaque composante. La répartition de la prise en charge entre le Gouvernement du Burkina Faso et celui du Danemark est détaillée en an-nexe 9.


Les budgets détaillés sont présentés en Annexe 2.

Un budget par "outcome" et "output" (résultat, extrant, effet et impact)17 pourra âtre établi au cours de la première année de façon à faciliter le suivi et la planification des composantes et du pro-gramme.

17 D'après " Glossaire des principaux termes relatifs à l'évaluation et la gestion axée sur les résultats", OCDE, 2002.


Budget annuel prévisionnel de la composante, par résultat (FCFA)

Libellés des Résultats 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Contributionde Danida en

FCFA 1.1 Des IMF s’engagent sur la voie de la profes-sionnalisation et bénéficient de plan d’appui

230 000 000 323 000 000 236 000 000 24 000 000 24 000 000 15 000 000 852 000 000

1.2 Les plans d’affaires des IMF sont exécutés et leurs résultats sont améliorés

0 37 200 000 37 200 000 24 800 000 0 0 99 200 000

1.3 Des dispositifs d’appui aux IMF sont conso-lidés et développés (centres techniques, centres de gestion, etc.)

102 000 000 123 000 000 103 000 000 45 000 000 39 000 000 26 000 000 438 000 000

2.1 Des mécanismes spécifiques permettent l’accès aux crédits aux PME (IMF, PME/TPE de divers secteurs d’activités, y compris les or-ganisations économiques des filières agricoles) et artisans

300 000 000 150 000 000 0 0 0 0 450 000 000

3.1 L’APIM-BF assure efficacement la repré-sentation, la régulation interne de la profession et la concertation avec l'Etat

44 000 000 20 000 000 25 000 000 12 000 000 10 000 000 10 000 000 121 000 000

3.2 L’APIM-BF exécute convenablement des missions communes à la profession

123 000 000 69 000 000 59 000 000 49 000 000 30 000 000 35 000 000 365 000 000

Cellule Technique 20 964 000 20 964 000 20 964 000 20 964 000 20 964 000 20 964 000 125 784 000 AT court terme international 15 460 000 7 730 000 62 050 000 62 050 000 62 050 000 69 780 000 279 120 000 AT long terme international 138 000 000 138 000 000 0 0 0 0 276 000 000 Investissement commun 106 173 000 44 448 000 44 448 000 44 448 000 44 448 000 44 448 000 328 413 000 Imprévus 0 8 800 000 8 800 000 8 800 000 8 800 000 8 800 000 44 000 000 Grand Total 1 079 597 000 942 142 000 596 462 000 291 062 000 239 262 000 229 992 000 3 378 517 000


Budget annuel prévisionnel de la composante, par résultat (Dkk)

Libellés des Résultats 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Contributionde Danida en

Dkk 1.1 Des IMF s’engagent sur la voie de la profes-sionnalisation et bénéficient de plan d’appui 2 613 636 3 670 455 2 681 818 272 727 272 727 170 455 9 681 818

1.2 Les plans d’affaires des IMF sont exécutés et leurs résultats sont améliorés 0 422 727 422 727 281 818 0 0 1 127 273

1.3 Des dispositifs d’appui aux IMF sont conso-lidés et développés (centres techniques, centres de gestion, etc.)

1 159 091 1 397 727 1 170 455 511 364 443 182 295 455 4 977 273

2.1 Des mécanismes spécifiques permettent l’accès aux crédits aux PME (IMF, PME/TPE de divers secteurs d’activités, y compris les or-ganisations économiques des filières agricoles) et artisans

3 409 091 1 704 545 0 0 0 0 5 113 636

3.1 L’APIM-BF assure efficacement la repré-sentation, la régulation interne de la profession et la concertation avec l'Etat

500 000 227 273 284 091 136 364 113 636 113 636 1 375 000

3.2 L’APIM-BF exécute convenablement des missions communes à la profession 1 397 727 784 091 670 455 556 818 340 909 397 727 4 147 727

Cellule Technique 238 227 238 227 238 227 238 227 238 227 238 227 1 429 364 AT court terme international 175 682 87 841 705 114 705 114 705 114 792 955 3 171 818 AT long terme international 1 568 182 1 568 182 0 0 0 0 3 136 364 Investissement commun 1 206 511 505 091 505 091 505 091 505 091 505 091 3 731 966 Imprévus 0 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 500 000 Grand Total 12 268 148 10 706 159 6 777 977 3 307 523 2 718 886 2 613 545 38 392 239


3 ORGANISATION ET GESTION DE LA COMPOSANTE

3.1 Montage institutionnel de la composante Le montage institutionnel de la composante est globalement conforme au schéma général d’organisation du PADAB II. Les différents organes de gestion du programme sont : le Comité de Pilotage et le Comité de Coordination situé, lui, au niveau des composantes. Un arrêté portant créa-tion et fonctionnement de ces organes sera pris par les autorités compétentes.

Figure 1 Schéma d'organisation de la composante

Revue Comité de Pilotage annuelle

Comité de Coordination

Appui au Secteur de la

Micro finance

Maîtrise d'ouvrage déléguée :

DGTCP du MFB

Cellule Technique ATI

Maîtrise d'œuvre


3.1.1 Comité de pilotage Le niveau de gestion supérieur du PADAB II est représenté par le Comité de Pilotage (CP) qui constitue le mécanisme formel de prise de décision conjointe entre le gouvernement du Burkina Faso, la coopération danoise représentée par l’Ambassade de Danemark au Burkina Faso et les par-tenaires techniques et financiers impliqués dans le programme.

Le Comité de Pilotage a la responsabilité de veiller à ce que les activités réalisées respectent les orientations du document de programme, de l'Accord Gouvernemental ainsi que d'autres documents légaux. Si des modifications s'avèrent nécessaires au cours de l'exécution du programme, le CP est l'instance qui peut en décider sans toutefois changer les objectifs du programme. La préparation des Comité de pilotage devra se faire au niveau des différentes DEP concernées (MRA, MECV, MRDEV, MCPEA, MFB, MATD ET MCM). La DEP du MAHRH doit animer ces concertations puis centraliser les documents à présenter au Comité de Pilotage du PADAB 2.

Compte tenu de l’ambition de créer un panier commun au niveau du secteur, le Comité de Pilotage du PADAB 2 devra communiquer ces décisions et être à l’écoute du futur Comité de Pilotage du Plan d’Actions sectoriel de la micro finance, qui devrait être logiquement placé sous la tutelle du MFB.

A travers le dispositif de suivi-évaluation, le CP assure le suivi des risques, des hypothèses et des conditions préalables dans la mise en œuvre du PADAB II et de chacune des composantes.

Les principales tâches du CP sont les suivantes :

•

•

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•

•

•

•

•

•

•

•

Approuver les principaux documents de planification (plans et budgets annuels) des compo-santes soumises par la DEP du MAHRH.

Suivre l'avancement général du programme sur la base des rapports d'avancement avec la levée des obstacles éventuels

Veiller à la coordination entre les différents appuis au secteur et promouvoir une bonne sy-nergie.

Commanditer les audits financiers et les audits d'efficience au sein du programme et pren-dre des décisions suite aux audits.

Approuver et opérationnaliser les recommandations de la Revue Annuelle du programme.

Formuler des recommandations à l'attention des consultations bilatérales

Commanditer les missions de revues au niveau du programme et les missions d'évaluation à mi-parcours des composantes.

La composition du Comité de Pilotage est la suivante :

Le Secrétaire Général du MAHRH (président)

Le Directeur Général de l’Aménagement du Territoire, du Développement Régional et Local

Le Directeur Général de la Coopération

Le Directeur Général du Budget

Le Directeur Général du Trésor et de la Comptabilité Publique

Le Directeur Général de l’Economie et de la Planification


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Le Directeur Général de la Promotion du Secteur Privé

Le Directeur Général des Productions Végétales

Le Directeur Général des Productions Animales

Le Directeur Général de la Conservation de la Nature

Le Directeur Général de l’Energie

Le Directeur Général de la Décentralisation et des Collectivités Locales

L’Ambassade de Danemark

Les PTF impliqués

Le SP/Coordination des politiques sectorielles agricoles

Le Secrétariat Permanent du Bureau national de coordination des CRA

L'APIM - BF

La Confédération paysanne du Faso

Le SP/CNC PDR

La DEP du MAHRH participe aux réunions du Comité de Pilotage en qualité de personne ressource et secrétaire technique du CP.

Les responsables des composantes participent aux sessions du Comité de Pilotage pour présenter les travaux de la composante.

Le Comité de Pilotage se réunit deux fois par an sur convocation du président. Les décisions doi-vent être consensuelles.

3.1.2 Comité de coordination Le rôle du Comité de Coordination (CC) sera d'assurer que la Composante est réalisée conformé-ment à la description de la composante et aux décisions prises par le CP. En outre, il assure la coor-dination opérationnelle entre les différents partenaires qui contribuent à la planification et à la mise en œuvre des activités de la composante. Il se substitue à l’actuel COPA18 composé uniquement des IMF les plus structurées du secteur. Compte tenu de la spécificité de la composante (aspect de neu-tralité et confidentialité des dossiers des IMF), il assure également le rôle de Comité d'Octroi et dé-cide des subventions aux IMF.

Les tâches principales du Comité de Coordination sont les suivantes :

• Veiller à la mise en œuvre des décisions du Comité de Pilotage relatives à la composante et veiller au respect des objectifs et de la stratégie d’intervention ;

• Examiner et approuver les projets de programme d’actions et budget annuel de la com-posante, préparé par la Cellule Technique, à soumettre au Comité de Pilotage du Pro-gramme ;

• Examiner et approuver les demandes d’appuis des groupes cibles, les dossiers d’appel d’offre restreint, les résultats des dépouillements et les contrats d’objectifs ;

18 Le COPA avait été constitué à un moment où l’APIM-BF n’était pas encore opérationnelle.


• Suivre l'état d'avancement des activités de la composante trimestriellement ;

• Approuver les termes de référence des études spécifiques de la composante.

Le Comité de Coordination peut se réunir plus fréquemment en fonction de l’urgence des dossiers à examiner.

Le Comité de Coordination de la composante 3 sera composé de représentants issus de structures directement concernées par le secteur de la microfinance, sa composition est la suivante :

• la Direction des Affaires Monétaires et Financières (DAMOF) du Ministère des Finances et du Budget (Président et représentant du maître d’ouvrage délégué de la composante)

• le Secrétariat exécutif de l’Association Professionnelle des Institutions de Microfinance du Burkina Faso

• le service du crédit de la BCEAO en charge du volet micro finance

• la Cellule Technique.

La DAMOF, en tant que structure de l’Etat chargée de l’élaboration de la stratégie nationale de la microfinance, désignée comme représentant du maître d’ouvrage délégué de la composante, assure-ra la Présidence du CC.

La Cellule Technique en assurera le secrétariat mais ne prendra pas part aux décisions.

Il faut mentionner enfin que le Comité de coordination aura forcément une fonction relative à l'en-semble des appuis au Plan d'actions du secteur et pas seulement à l'exécution de la seule contribu-tion danoise à la composante 3 du PADAB II.

3.2 Maîtrise d’ouvrage déléguée et gestion quotidienne

3.2.1 Responsabilité et rôle L’exécution de la composante 3 sera sous la responsabilité de la DGTCP du MFB, maître d'ouvrage délégué de la composante. Elle recrutera une Cellule Technique (CT) nationale à titre de maître d’œuvre qui assurera la gestion quotidienne et l'appui aux IMF.

La DGTCP est la seule instance gouvernementale assurant une tutelle du secteur de la microfi-nance. Elle est l’instance gouvernementale chargée d’exercer la tutelle et d'appuyer le développe-ment du secteur.

La DAMOF assure le suivi de l’application de la loi portant réglementation des institutions de mi-crofinance et effectue la supervision et le contrôle du secteur. La gestion quotidienne directe, par la même instance, d’actions de promotion en direction du même public apparaît incompatible avec cette mission première et ne permettrait pas d’instaurer les relations de confiance indispensables à la bonne conduite des activités de la composante.

La Cellule Technique qui est maître d'œuvre de la composante, se positionne clairement dans son rôle en assistance technique à la maîtrise d’ouvrage aux porteurs de projets concernés par les appuis de la composante et aux instances décisionnelles. Le transfert de compétences déjà engagé dans le


cadre du PA/FMR au niveau des différents acteurs (IMF, APIM-BF (base de données), centres techniques, DAMOF (acquis techniques) et DGTCP (procédures de gestion financière) se poursui-vra durant le prolongement de 6 mois de son mandat (à préciser dans l’avenant de son contrat).

La Cellule Technique (CT)

La CT aura donc pour tâches principales de :

• Préparer les propositions de programmes annuels d'activités et les budgets annuels de la composante qui seront soumis aux Comités de Coordination et Comité de Pilotage ;

• Exécuter techniquement les budgets annuels, les décisions et actions arrêtées par le Co-mité de coordination et le Comité de Pilotage ;

• Instruire techniquement les dossiers de demande d’appui introduits par les IMF et autres bénéficiaires potentiels et les transmettre au CC pour approbation,

• Préparer et participer au dépouillement des dossiers d’appels d’offre pour les consulta-tions restreintes relatives aux études courtes et les soumettre au CC ou, selon les cas, conseiller les acteurs responsabilisés dans cette tâche ;

• Préparer les contrats pour les études courtes et les soumettre à la signature de la DGTCP du MFB ;

• Négocier et préparer les contrats d’objectifs afin de les soumettre au CC pour approba-tion et signature à la DGTCP du MFB ;

• Suivre la réalisation des travaux et préparer les dossiers de réception et de bonne fin ou d’étape à transmettre à la DGTCP du MFB pour règlement ;

• Suivre les activités (tableau de bord) de la composante dans son ensemble et les actions mises en œuvre dans le cadre des contrats d’objectifs et en évaluer les impacts de ma-nière participative ;

• Assister techniquement le Comité de Coordination dans ses choix stratégiques et ses pri-ses de décision ;

• Contribuer au suivi de la mise en œuvre de la stratégie nationale de la microfinance ;

• préparer les rapports d'avancement de la composante qui seront soumis au Comité de Coordination, à la DGTCP pour complément de données financières et au Comité de pi-lotage pour analyse et approbation ;

• assurer l'assurance qualité des documents produits par la composante.

La Cellule Technique gérera donc les aspects techniques et opérationnels, elle n’aura pas mandat pour la signature des contrats mais apposera son visa technique. La gestion financière sera de la responsabilité de la DGTCP du MFB, via sa DAF qui assure traditionnellement l'exécution finan-cière du Ministère, selon le circuit financier présenté ci-après.

La Cellule Technique s’appuiera sur les outils, procédures et acquis méthodologiques du PA/FMR pour transmettre son savoir-faire aux services du MFB en charge de la gestion de la Composante.


3.2.2 Organisation, composition de la Cellule Technique et assistance technique La Cellule Technique sera fournie et gérée par un bureau national. La Direction de la CT est assu-rée par un cadre national.

L’équipe permanente nationale de la CT sera composée comme suit :

• Un(e) Chef de Cellule, • Un(e) Chargé(e) du suivi des programmes, • Un(e) responsable administratif (chargé(e) de préparer les dossiers pour les appels

d’offre, les différents contrats, les dossiers de réception devant être acheminés à la DGTCP du MFB pour règlement…),

• Une secrétaire, • Un chauffeur-coursier.

Le profil du bureau d’études national pourrait être le suivant :

• être un bureau d’études national ;

• Pouvoir justifier de sa réussite dans la conduite d’au moins une opération de déve-loppement dans le cadre d’une convention avec un organisme international ou un partenaire technique et financier ;

• Pouvoir justifier de réelles capacités de gestion : personnel permanent qualifié, exis-tence de manuels de procédures internes, mode de gouvernance clairement défini, équipement informatique et logiciel, notamment comptable, performant et autres équipements de bureautique, moyens de déplacement…

• Pouvoir justifier d’un personnel disponible (en place ou à recruter) pouvant être af-fecté à la Cellule Technique ayant une expérience avérée en microfinance pour le Chef de cellule, d’au moins 10 années, et d’au moins 5 années en gestion, audit, mi-crofinance pour le chargé de programme ;

• Etre déjà familiarisé avec la problématique de la microfinance en milieu rural et ur-bain et justifier d’un intérêt particulier pour ce domaine d’activités dans le cadre de ses options stratégiques propres.

Le profil du Chef de la Cellule Technique serait le suivant :

• minimum niveau Baccalauréat + 4 en agro-économie, gestion/finance rurale /banque ;

• une expérience professionnelle d’au moins 10 ans en microfinance et/ou gestion des OP, notamment à un poste de responsabilités et si possible quelques années en ap-pui à des IMF ;

• Une bonne connaissance du secteur burkinabé de la microfinance ;

• Des capacités avérées en matière de conception d’outils, de rédaction de rapports et de notes de synthèse ;

• Des compétences reconnues en organisation ;


• Une aptitude à la négociation et à la représentation ;

• Une aptitude à gérer et à travailler en équipe ;

• Une aptitude à être soumis à des obligations de résultat ;

• Une bonne maîtrise de l’outil informatique ;

• Une bonne moralité ;

• Compétence en approche genre.

Le Bureau d’étude sera appuyé dans la mise en œuvre de la Cellule Technique par une assistance technique internationale limitée dans le temps à une période initiale de 24 mois en terme de pré-sence permanente. Cette assistance technique internationale sera fournie par un bureau d’étude et/ou un consortium des bureaux d’étude. Durant les quatre dernières années, des appuis ponctuels seront prévus. L'assistance technique internationale devra notamment permettre de faciliter :

• le lancement des activités de la composante,

• l’adaptation des outils et procédures et la familiarisation de l’équipe nationale à leur utilisation,

• l’élaboration du cahier des charges précis de la composante et de la Cellule Techni-que et des modalités d’exécution financières de la composante,

• La familiarisation de la CT avec les nouvelles modalités de gestion des fonds et de décaissement relevant de l’approche « programme ».

Cette assistance technique internationale comprendra :

Une assistance technique long terme :

• Une assistance technique permanente à temps plein auprès de la Cellule Technique durant les 24 premiers mois; soit 21,5 Hommes / mois.

Une assistance technique court terme :

• Une assistance technique périodique à partir du 25ème mois dans le cadre de mis-sions ponctuelles d’appui à raison de 10 jours par trimestre sur une période de 4 ans; soit 7,5 Hommes / mois.

• Une assistance à distance du bureau d’études à partir du 25ème mois de trois jours par mois en moyenne les mois sans mission d’appui; soit 4,5 Hommes / mois.

• Des missions techniques du bureau d’études en soutien aux activités de la compo-sante. Les TDR de ces missions seront validés par le comité de pilotage, en fonction des besoins spécifiques identifiés par la maîtrise d'ouvrage de la composante. Le vo-lume de mission est évalué à deux missions par an d’une durée moyenne de 10 jours pendant 4 années ; soit 4 Hommes / mois.

Les profils d’experts pour les missions à court terme sont définis au fur et à mesure des besoins. La description du poste de l’assistance technique internationale (ATI) est présentée en annexe 3.


4 GESTION FINANCIERE ET ACQUISITION DES BIENS ET SERVICES

4.1 Dispositions générales La gestion financière de la composante sera conforme aux lignes directrices de Danida en la ma-tière19 ainsi qu'aux procédures burkinabé en vigueur.

La responsabilité globale de la gestion financière est placée sous la responsabilité du Comité de Pi-lotage, qui décide également de l'utilisation éventuelle des fonds non alloués du programme.

Les fonds pour les revues, les audits et les études spéciales, autres que les études relevant des acti-vités courantes de la composante, seront gérés directement par l’Ambassade de Danemark.

Les investissements sont fournis par Danida et les fonds de fonctionnement des services de l’Etat par le Budget National Burkinabé.

4.2 Budgétisation et planification Le point de départ de la procédure de planification est l’élaboration par la Cellule Technique et la DGTCP d’un projet de programme de travail et d’un projet de budget correspondant sur la base des demandes d’appui déjà instruites et/ou de l’estimation des demandes potentielles (nouvelles IMF). Le budget inclut toutes les dépenses y compris les dépenses de fonctionnement de la CT et le coût de l’ATI.

Pour satisfaire aussi bien les besoins de l'administration burkinabé que ceux de Danida, le budget est présenté suivant les objectifs et les résultats et activités de la composante selon la source de fi-nancement (Etat, Danida et autres PTF), puis suivant le Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT). Le budget inclut toutes les dépenses financées par l'appui danois et par la contrepartie de l'état burkinabé concernant les frais de fonctionnement de la structure d'ancrage, au niveau national.

Le budget et la planification sont élaborés conjointement par la DGTCP et le responsable de la composante. Le projet de budget est soumis à l’approbation du Comité de Coordination qui pourra apporter les amendements utiles qui seront pris en compte par la Cellule Technique avant sa transmission par le Président du CC au Comité de Pilotage du Programme. Le Comité de Pilotage du Programme contrôle et vérifie la cohérence du budget par rapport aux objectifs poursuivis et aux actions programmées en vue d'une approbation finale.

Le processus de planification et d’élaboration du budget de l’année à venir doit démarrer en avril de l’année courante afin que le budget définitif puisse être approuvé avant la fin du mois de juin pour pouvoir être soumis à la DG du Budget et à la DG COOP du Ministère des Finances et du Budget et être inscrit dans le budget national de l’année suivante.

Des rapports semestriels évaluent les activités en juin et en décembre et présentent le bilan de réali-sation du programme de travail et de budget de la période précédente. Sur cette base, un programme

19 Guide de Gestion Financière (mai 2004) qui font partie des Aid Management Guidelines de Danida.


de travail et de budget révisé est présenté au Comité de Coordination de la composante, pour com-mentaires et transmission au Comité de Pilotage pour approbation finale.

Figure 2 Procédures de budgétisation pour le budget 2007

Planification Affectation de budget Flux financier

avril – juin 2006 novembre 2006 janvier 2007

Organisation des sessions de planification avec les responsa-bles des volets d'activité et les groupes cibles de la composante. Adoption par le Comité de Coor-dination de l'avant projet de pro-gramme et de budget annuels 2007. Examen, ajustement et adoption du programme et budgets an-nuels de la composante par le CC et le CP

Affectation du budget de la composante suite aux arbitra-ges

1er transfert des fonds à la DGTCP / DAF du MFB

juillet – décembre 2006 juin 2007 juillet – septembre 2007

Inscription du budget de la com-posante dans le budget de l'Etat pour 2007. Vote du budget de l'Etat par l'assemblée nationale

Réaffectation du budget de la composante suite à la révision

2ème transfert des fonds à la DGTCP / DAF du MFB tenant compte de la révi-sion

juin 2007

Révision du programme annuel par le CC et le CP

4.3 Flux financiers Lorsque le budget est présenté et accepté par le Comité de Pilotage, à la requête de la DGTCP et du responsable de la composante, la DAF du MFB demande un paiement à l'Ambassade pour l'inves-tissement DANIDA et au Ministère des Finances et du Budget pour la contrepartie nationale desti-née au fonctionnement.

L'ambassade procède au virement des sommes correspondantes vers un compte domicilié au Trésor et informe la DAF/DEP du MAHRH et la DG COOP du virement effectué.

La contrepartie nationale suit la procédure normale des dépenses publiques. Les fonds de l'Ambas-sade et de l'État burkinabé sont versés sur un même compte de dépôt de la DAF du MFB au Trésor qui sera alimenté semestriellement du montant de la demande de paiement correspondant au budget approuvé pour la composante 3.


Le premier transfert aura lieu en janvier et suit le vote du budget de l'Assemblée Nationale. Le deuxième virement aura lieu en juillet après la révision du programme annuel et la réaffectation du budget en juin.

La mobilisation de la contribution des bénéficiaires (IMF, banques, APIM-BF) se fera au moment de la signature du contrat de prestations ou du contrat d’objectifs. Au moment de la préparation du dossier, la Cellule Technique s’assurera auprès de l’institution de la disponibilité de sa contribution qui peut être en nature ou en espèces et qui sera directement versée ou mise à la disposition du pres-tataire (cas des déplacements assurés par l’institution au titre de sa contribution, par exemple) lors-qu’il s’agit de financer une prestation extérieure.

Sur la base des contrats approuvés par le Comité de Coordination, la DGTCP du MFB (via la DAF), transfère les fonds aux bénéficiaires selon les conditions spécifiées dans chaque contrat si-gné entre le bénéficiaire et la DGTCP du MFB, avec le visa technique de la CT. Le bénéficiaire pourra procéder à partir de ces fonds au règlement des prestations correspondantes selon les condi-tions spécifiées dans le contrat signé avec le prestataire et visé par la CT.

Figure 3 Circuit de préparation du budget et flux financier

Flux Financier BudgetBénéficiaires /

Réalisateurs d'activités chèques Trésor DGTCP

Compte Trésor Public

préparation du budget

virements

Comité de Coordination

avis argumenté Ministère des Ambassade

finances et budget

Comité de Pilotagedemande de virement Investissements budget

Danida

approbation DGTCO / DAF du MFB

Fonctionnement

Budget National


4.4 Appel de fonds et autorisation de décaissement Quand le budget unifié, incluant le budget des investissements et le budget de fonctionnement est approuvé par le Comite de Pilotage, la DAF/ MFB soumet une demande i) à l’Ambassade de Da-nemark pour l'alimentation du compte Trésor de la composante (partie investissements) et ii) une demande à la Direction générale du Budget pour les frais de fonctionnement.

Remarque : Afin d'assurer au MAHRH une vision globale de la gestion du programme, les deman-des de paiement émises par la DAF du MFB sont transmises systématiquement à la DAF et à la DEP du MAHRH pour information.

L'appel de fonds adressé à l'Ambassade est conforme au format standard de Danida (Aid Manage-ment Guidelines). Cette demande est accompagnée d'un rapport financier sommaire présentant :

• le total des sommes reçues depuis le début du programme,

• le total des dépenses, y inclus les engagements de dépenses jusqu'à la fin de la période, présentés selon les lignes du budget approuvé,

• le solde disponible calculé par différence entre le total des sommes reçues et le total des dépenses décaissées et des engagements restant sur la période,

• le budget de la période de référence présenté selon les lignes du budget approuvé,

• Les besoins calculés par différence entre le budget de la période de référence et le solde disponible.

L'Ambassade transmet une copie de l'ordre de virement à la DAF/DEP du MAHRH et à la DG COOP.

L'appel de fonds au Ministère des Finances et du Budget suit les procédures normales de l'Etat.

Le Directeur de la DGTCP est responsable de la gestion de la composante et s’appuiera, pour les aspects d’exécution comptables et financiers, auprès du service de la DAF du MFB.

4.5 Suivi du budget Le suivi du budget du programme sera de la responsabilité du Comité de Pilotage, qui rend compte au Ministère des Finances et du Budget pour la contrepartie nationale et à l’Ambassade de Dane-mark pour la partie financée par Danida.

La DGTCP du MFB est responsable de l'exécution et du suivi du budget approuvé par le Comité de Pilotage. Elle lui rend compte lors de la tenue des deux séances annuelles du Comité de Pilotage.

La composante fournira un rapport financier trimestriel au Comité de Coordination.

Toutes les pièces justificatives des dépenses financées par Danida sont conservées au niveau de la DGTCP jusqu'à ce que l'audit annuel ait été effectué et ensuite transmises à la DG COOP du Minis-tère des Finances et du Budget qui les conservera au moins 5 ans conformément aux lignes directri-ces de Danida.


Les pièces justificatives des dépenses financées par l'Etat sont transmises à la DG du Budget du Ministère des Finances et du Budget au même moment que les appels de fonds pour la contrepartie, conformément aux procédures nationales.

La Cellule Technique n'est pas co-signataire des dépenses mais a accès aux documents comptables.

4.6 Procédures de passation des marchés Dans le cadre de la composante 3, les procédures en matière de passation de marchés doivent être distinguées selon la nature des marchés.

Pour les marchés relatifs au recrutement du maître d’œuvre délégué gestionnaire de la CT, à l’achat d’équipements et de fournitures destinées à la CT, un plan annuel de passation de marchés sera pré-paré conformément aux dispositions de la réglementation générale des achats publics en vigueur au Burkina Faso.

Conformément à la réglementation burkinabé, un représentant de l'ambassade ou personne manda-tée par elle, pourra participer dans les commissions d'attribution de marchés, de manière à bénéfi-cier des exonérations de taxes prévues dans le cadre des accords bilatéraux de coopération.

Pour l'achat de matériels importés, l'Ambassade dispose d'une agence d'achat international à la-quelle il pourra être fait recours.

Pour les marchés relevant des activités de la composante qui concernent les prestations de services sous forme d’études (audit financier, audit organisationnel, plan d’affaires…) devant bénéficier aux groupes cibles de la composante (IMF, APIM-BF…), les procédures nationales en vigueur seront appliquées en fonction des montants :

• Pour un montant ne dépassant pas 1.000.000 FCFA20, une procédure de gré à gré sur la base d’une consultation d’au moins 3 bureaux d’études ou consultants est requise. Le choix des soumissionnaires doit être approuvé par le Président du Comité de Coordination (la DAMOF) ou de son représentant dûment mandaté et par le bailleur de fonds concerné par le finance-ment.

• Pour un montant dépassant 1.000 000 FCFA, une procédure d’appel d’offres restreint est re-quise. Le Président du Comité de Coordination (la DAMOF) et le bailleur de fonds concerné par le financement approuvent en premier lieu la liste restreinte et ensuite l’attribution du marché dont le contrat sera notamment signé par la DAMOF (Présidence du CC).

Les contrats en cours sur le moyen terme ne doivent pas poser de problème de décaissement du fait de la prévision dans le temps, dans la mesure ou l’effort de planification est respecté. Il y aura lieu de réfléchir à des contrats cadre avec les IMF nouvellement appuyées de manière à faciliter les pro-cédures, et ce, dès le début de l’appui. Le contrat cadre pourrait être institué sur la base de coûts unitaires selon l’ampleur de l’IMF et la complexité de son architecture opérationnelle (couverture géographique, existence de faîtières...).

20 Montant actuellement retenu dans le cadre des procédures du PA/FMR.


Selon le PTF concerné par le financement, des procédures spécifiques pourront être appliquées con-formément à ses exigences.

La commission de dépouillement des offres est composée comme suit :

• le Président du Comité de Coordination (la DAMOF) • le Chef de la CT et l’ATI dans un premier temps • le Chef de la CT et un chargé de programme de la CT dans un deuxième temps • le représentant du bénéficiaire du dossier • Le représentant du PTF concerné par le financement, selon les exigences de ses pro-

cédures.

Le secrétariat de la commission de dépouillement est assuré par le Responsable Administratif de la CT. Il ne prend pas part aux décisions.

Ces procédures doivent permettre de mettre en œuvre les activités de la composante avec efficacité dans le respect des règles nationales de transparence et de mise en concurrence pour l’attribution des marchés.

Dans tous les cas le principe suivant sera respecté : aucune offre, aucun paiement, rémunération ou bénéfice ne peuvent être directement ou indirectement réalisés, promis, recherchés ou acceptés, tels que des pots de vin ou rémunérations illégales dans le cadre des activités de la composante, y com-pris les appels d'offre et exécution de contrats.

Des audits approfondis sur les marchés attribués pourront être effectués par le Comite de Pilotage.

L'assistance technique de longue durée sera recrutée par Danida en collaboration avec la DGTCP. Les contrats seront gérés par la coopération danoise. L'assistance technique ponctuelle internatio-nale sera recrutée et gérée par la DGTCP du MFB et Danida sur la base des contrats types de Dani-da pour les consultations de courte durée.

Compte tenu de la spécificité de la composante et pour gagner en temps et en efficacité dans la mise en œuvre, il pourrait être envisagé que le recrutement de la CT et de son assistance technique inter-nationale se fasse en même temps (selon les procédures Danida et en collaboration avec la DGTCP du MFB) afin de permettre à ces acteurs de se choisir mutuellement.

4.7 Comptabilité et audits La comptabilité des opérations relatives aux activités de la composante sera tenue par les services compétents de la DGTCP sauf pour les activités qui auraient fait l’objet d’une délégation d’ordonnancement dont la comptabilité sera tenue au niveau de la Cellule Technique.

Des audits annuels seront initiés par le Comité de Pilotage selon les lignes directrices de Danida. L’audit de la composante comprendra un audit de l'exercice de l'année et un audit conseil avant la fin de l'année (à ce titre, il y a lieu de prévoir une étude préparatoire sur l’évaluation de l’ordonnancement des dépenses21). L'audit inclura également le contrôle et la validation des inves- 21 Des indicateurs de délai du circuit de passation des marchés devront être suivi en vue d’améliorer la planification des appels d’offre, des contrats de gré à gré ainsi que d’optimiser l’exécution financière de la DGTCP.


tissements réalisés par la composante dans le cadre de l'appui aux IMF. Les rapports d'audit devront être livrés au plus tard quatre mois après la fin de l'exercice. Les audits seront confiés à un cabinet d'audit contracté par l'ambassade Royale de Danemark. Le contrat de l'auditeur inclura des contrô-les inopinés.

Des audits approfondis devront être menés préalablement aux évaluations à mi-parcours afin d'avoir une vue précise tant au niveau financier que technique à l'issue de cette évaluation.

Entre deux audits annuels, des contrôles comptables trimestriels, assortis de recommandations sur les procédures et la gestion, seront effectués22 par un cabinet d’expertise comptable recruté sur ap-pel d’offres restreint et dans le cadre d’un contrat pluri-annuel. Ces contrôles trimestriels permet-tront de garantir la qualité de la gestion des fonds et le respect des procédures au niveau de la DGTCP du MFB et faciliteront la réalisation des audits annuels.

Le Comité de Pilotage peut à tout moment demander un audit financier de la composante. Le Mi-nistère des Finances et du Budget et l'Ambassade peuvent, indépendamment l'un de l'autre, faire exécuter un audit ou des contrôles inopinés. Le Comité de Pilotage a la responsabilité de faire des audits d'efficience au sein de la composante notamment en matière de coûts unitaires pratiqués sur les différents investissements.

22 Conformément aux pratiques actuelles du PA/FMR.


5 SUIVI, RAPPORTS, REVUES ET EVALUATION

5.1 Système et indicateurs de suivi Le suivi et les indicateurs à mettre en place se situent à deux niveaux :

i) Premier niveau : le suivi de la réalisation des activités de la composante conformément au pro-gramme de travail approuvé annuellement par le Comité de Pilotage.

La Cellule Technique, en collaboration avec l’APIM, mettra à jour régulièrement une base de don-nées retraçant l’ensemble des actions réalisées selon leur nature, les institutions bénéficiaires et les financements affectés à chaque action selon leur source. Le pourcentage de réalisation par rapport aux objectifs initiaux sera calculé pour chaque action. Un tableau de suivi de ces indicateurs sera présenté par la Cellule Technique dans ses rapports semestriels.

ii) Deuxième niveau : Le suivi d’effet / impact des activités de la composante sur le secteur de la microfinance conformément aux objectifs intermédiaires et immédiats définis. Les indicateurs doi-vent mesurer l’atteinte des résultats attendus et porteront notamment sur la mesure de l’amélioration de l’accès aux services financiers des hommes et des femmes d’un point de vue quantitatif et qualitatif.

La Cellule Technique et l’APIM établiront une situation de départ pour toute institution en relation, reprenant un ensemble d’indicateurs quantitatif et qualitatif afin de pouvoir mesurer périodique-ment l’impact des appuis apportés aux différentes institutions et acteurs dans le cadre des activités de la composante. Les aspects genre seront pris en compte dans ces indicateurs.

La réalisation d’un suivi efficace passe par la mise en place d’un système d’informations détaillé, régulièrement approvisionné. La Cellule Technique conviendra avec les institutions concernées des indicateurs à retenir et du format de présentation qu’elles s’engageront à transmettre sur une base trimestrielle. Ce travail devra être réalisé en collaboration étroite avec l’APIM. Le travail sur la base de données CALAO sera déjà un premier apprentissage. Certains indicateurs proposés doivent avoir un lien avec ceux de la SDR. Il conviendra, toutefois, de prêter attention à la capacité de cha-que institution à fournir ces informations dans les délais en fonction de la performance de son sys-tème d’information interne qui pourra évoluer dans le temps et à se situer en cohérence avec les informations exigées par les instances de supervision du secteur. Ces indicateurs sont présentés de manière détaillée dans l’annexe 1 relative au cadre logique. Ils seront confirmés au démarrage des activités de la composante (une sélection devra être réalisée lors du montage du futur plan d’actions) et leur fréquence de production sera précisée. Par ailleurs, il est possible que la liste des indicateurs proposés soit rectifiée lors de la mise en place du panier commun, face à une exigence particulière d’un nouveau PTF.

Les informations et résultats recueillis et traités par la Cellule Technique et l’APIM seront présentés dans ses rapports périodiques. Ils devront aussi être transmis aux instances du MAHRH chargées d’effectuer le suivi évaluation de l’ensemble des composantes du PADAB II selon les procédures globales arrêtées.


5.2 Indicateurs de suivi Composante 3 : Améliorer et développer l’accès des populations aux services financiers offerts par des institutions de financement engagées sur la voie de la viabilité (IMF et banques) Objectifs immédiats Indicateurs Moyens de vérification Objectif immédiat n°1 Poursuivre la consolidation et le développement des IMF couvrant l’ensemble des segments du mar-ché avec une offre de services adaptés en fonction des clientèles cibles

A. Nombre d’IMF appuyées par la composante B. Taux de pénétration des IMF C. Volume d’épargne et de crédit (par genre et milieu rural / urbain) D. Méthodologies de proximité développées et adaptation des pro-duits aux différentes cibles (nombre de programmes d’expérimentation et de développement accompagnés) [cible à définir en 2006 à partir stratégie nationale]

Reporting DGTCP / DAMOF / CT Rapport de l’observatoire de la

microfinance Statistiques publiées par la

DAMOF et la BCEAO Rapports annuels des IMF

Objectif immédiat n°2 Développer et diffuser des méca-nismes financiers professionnels comme moyen d’intégration dans le secteur financier

A. Nombre de banques en partena-riat avec des IMF B. Nombre de banques participant à des programmes de microfinance (down-scaling, filiale et guichets microfinance)

Rapports banques et établisse-ments financiers Rapports annuels des IMF Rapports des missions

d’évaluation

Objectif immédiat n°3 Appuyer l’APIM-BF en tant qu'interlocuteur unique et recon-nu de la profession

A. Taux de satisfaction des mem-bres quant au fonctionnement de l’APIM-BF B. Evolution du taux d’autosuffisance financière de l’APIM-BF

Rapports d’évaluation (enquête de satisfaction) Rapports d’activité de l’APIM-

BF

Les informations disponibles au niveau national donnent les indications suivantes pour l'établissement d'une situation de référence :

• Part d'IMF agrées ou conventionnées [chiffres 2004]: 36 sur 46, soit 78 % • Part des emplois et ressources (épargne et crédit) des IMF dans le total des em-

plois et ressources du secteur (banques + IMF) [chiffres 2004] : 36,1 milliards de Fcfa de dépôt total, soit 6,4 % du total banques + IMF, et 25,3 milliards de Fcfa d'épargne, soit 5,9 % du total banques + IMF

• Volume de microcrédit octroyé aux femmes [chiffres 2003] : 2,5 milliards de Fcfa ; Femmes bénéficiaires de microcrédit : 61.000

• Part d'IMF en partenariat avec le PA/FMR (restructuration, développement, ex-tension) [chiffres 2004]: 11 IMF et la BACB pour la création d'une filiale micro-finance, soit 26 %


5.3 Rapports

5.3.1 Rapport de démarrage Au cours de la phase de démarrage, la Cellule Technique remettra un rapport de démarrage après 9 premiers mois d’activités.

Ce rapport de démarrage comprendra un programme annuel d’activités et un budget annuel, la liste des résultats attendus, les activités et les intrants pour la première année d’activités. Il comportera aussi le détail des modalités du système de suivi pour la composante.

En outre, la répartition des responsabilités entre les différentes parties prenantes impliquées dans la mise en œuvre de la composante devra être clairement spécifiée. Ce rapport sera soumis au Comité de Pilotage pour validation.

5.3.2 Rapports périodiques Afin de mesurer l’évolution du niveau d’exécution des activités de la composante, des rapports pé-riodiques seront produits. La Cellule Technique élaborera des rapports semestriels à l’intention du Comité de Coordination afin de leur permettre de suivre l’état d’avancement de la composante et de fournir les éléments de prise de décision pour le Comité de Pilotage.

Ces rapports semestriels comprendront les informations suivantes :

• Une description des résultats attendus et activités programmées pour la période considé-rée. Le rapport décrira et commentera les réalisations enregistrées par rapport aux atten-dus de la période et à l'objectif de la composante. En cas de retard dans l'exécution des activités, les raisons seront explicitées, les difficultés rencontrées mises en évidence et les actions correctives proposées seront commentées.

• Une analyse du lien entre les résultats et les dépenses effectuées sera réalisée et com-mentée.

• Les indicateurs d’impact convenus au démarrage des activités de la composante avec les différents acteurs concernés seront présentés et leur évolution commentée, incluant les indicateurs spécifiques à l’aspect genre.

• Le programme de travail et le budget correspondant pour la période suivante seront pré-sentés et commentés. Les éventuels ajustements et modifications du contenu des actions ou du budget seront présentés et justifiés mais devront être soumis à l’approbation des autorités compétentes.

Le contenu définitif de ces rapports sera arrêté d’un commun accord, au démarrage des activités de la composante entre la Cellule Technique et le Comité de Coordination et prendra en compte les éventuelles directives du Comité de Pilotage.

Le rapport d'avancement est accompagné du rapport financier pour la période concernée présenté par la DGTCP et validé par le cabinet chargé de réaliser les contrôles comptables trimestriels.


Au terme de l'année, la Cellule Technique élaborera un rapport annuel selon le même modèle qui sera soumis au Comité de Coordination dans un premier temps avant transmission au Comité de pilotage du PABAD 2 . Il sera ventilé au plus tard 30 jours après la fin de la période couverte.

Un rapport final viendra clôturer les activités de la composante, accompagné d’un rapport financier, il devra être ventilé dans le mois précédent la date officielle de clôture.

5.4 Revues et évaluation à mi-parcours Comme les autres composantes du PADAB II, la composante 3 bénéficiera d’une revue annuelle. Il s’agit d’un instrument permettant aux partenaires nationaux et danois et aux bailleurs de fonds im-pliqués dans la composante afin d'en évaluer l'état d’avancement et d'ajuster leur appui en fonction des résultats, du contexte de mise en œuvre de la composante et de son efficacité.

La revue annuelle peut être précédée d’une revue technique en cas de besoin. Celle-ci permet d'aller plus en profondeur dans le domaine spécifique et technique de la composante et d'orienter les ap-préciations et les prises de décision de la revue annuelle. Elle n’interviendrait qu’en cas de besoin spécifique identifié en cours de mise en œuvre.

La revue annuelle devra être programmée à ce qu'elle s'adapte au cycle de planification et de bud-gétisation du Gouvernement du Burkina Faso. Les constats et les recommandations de la revue an-nuelle sont consignés dans un aide-mémoire accompagné d'un plan d'action pour l'année suivante et une opérationnalisation des recommandations qui seront validées par le Comité de Pilotage du PADAB II et suivies par la composante.

Si dans le cadre des concertations entre partenaires du secteur le principe d'une revue et d'une éva-luation conjointe régulière du secteur est retenu, il pourra être décidé d'utiliser prioritairement ces instruments dans le cadre du dispositif de supervision / revue du PADAB II. Cette Adaptation du "dispositif PADAB" sera considérée comme un indicateur d'alignement sur les systèmes nationaux et d'harmonisation des interventions avec les autres PTF.

Une évaluation à mi-parcours de la composante sera effectuée de commun accord entre les parte-naires nationaux et danois et les bailleurs de fonds impliqués dans la composante au cours du pre-mier semestre de la troisième année. Elle est précédée d’un audit approfondi (technique et finan-cier). En concertation avec tous les partenaires de la composante, il s’agira d’évaluer l’état d’avancement des activités de la composante tant au niveau des activités réalisées que de l’approche suivie et des contraintes rencontrées. Les recommandations proposées par la mission seront discutées par les partenaires au cours d’un atelier de restitution.


Aperçu des revues, évaluations et des rapports périodiques

An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6 Commentaires

Revues

Revues annuelles X X X X X X Les revues annuelles seront déci-dées par le Comité de Pilotage cha-que année

Evaluation de l'approche programme

X Prendra en compte l'évolution du processus de décentralisation

Revues techniques Elles n’interviendraient qu’en cas de besoin spécifique identifié en cours de mise en œuvre

Evaluation à mi-parcours X A programmer au cours du premier semestre de l’an 3

Contrôles comptables tri-mestriels

X X X X X X A réaliser dans les 15 jours suivants la fin de la période

Audits annuels X X X X

Au cours du deuxième mois suivant la clôture de l’exercice, pour une remise du rapport au plus tard à la fin du quatrième mois suivant la clôture de l’exercice.

Audits approfondis X X

Rapports

Rapport de démarrage

X Remis 15 jours après la fin des 6 premiers mois d’activités

Rapports financiers X X X X X X Trimestriellement et ventilés 15 jours après la fin de la période

Rapports d’avancement X X X X X X Semestriellement et ventilés 15 jours après la fin de la période

Rapports annuels X X X X X X Ventilés 30 jours après la fin de la période couverte

Rapport final X Ventilé avant la fin du mois de clô-ture de la composante.


6 HYPOTHESES, RISQUES ET CONDITIONS PREALABLES

6.1 Hypothèses • Le cadre socio-économique national et sous régional est stable.

• Les structures étatiques partenaires impliquées dans la composante sont disposées à travailler conjointement pour l’atteinte des objectifs et résultats et assurent la disponibilité des ressources humaines, financières nécessaires aux activités.

• La stratégie nationale de la microfinance est adoptée par le Gouvernement et la cohérence avec la composante est assurée.

• Un potentiel de ressources humaines qualifiées pour appuyer sur la durée la microfinance est disponible et mobilisable.

• La gouvernance au sein de l’Association Professionnelle du secteur lui permet de jouer plei-nement et sereinement son rôle.

• Le Gouvernement et les partenaires au développement coordonnent durablement leurs actions en faveur du secteur.

• La réglementation s’applique et se précise pour tenir compte des nouvelles réalités du secteur.

6.2 Risques Les principaux facteurs de risques identifiés pouvant gêner la mise en œuvre des activités de la composante et la stratégie retenue sont les suivants :

• Le schéma institutionnel s’accompagne d’une lourdeur administrative qui retarde l’approbation des budgets annuels.

• La mise à disposition des fonds à travers les circuits du Trésor Public s’effectue avec diffi-cultés.

• L’assistance technique internationale et le Bureau national ne sont pas recrutés dans les délais requis pour un démarrage effectif de la composante en janvier 2006. Ce qui a pour consé-quence : i) d’interrompre les activités en cours et de fragiliser les institutions concernées, ii) de ne pas permettre la passation de service entre l’équipe actuelle et la nouvelle équipe, handica-pant ainsi le démarrage des activités et la poursuite des activités en cours.

• Les faibles capacités de gestion opérationnelle du bureau national.

• Les ressources humaines locales compétentes répondant au profil requis pour la gestion de la sont difficiles à trouver.


• Le désintérêt et la perte de confiance d’une proportion importante d’IMF en raison des dys-fonctionnements relevant des risques mentionnés ci-dessus.

• Les services compétents de l’Etat (supervision, contrôle) et l’Association Professionnelle ne jouent pas pleinement leurs rôles et n’assument pas toutes leurs responsabilités vis-à-vis du secteur.

• Les compétences externes motivées à s’investir sur la durée dans le secteur sont insuffisantes.

• L'articulation entre les IMF et le secteur bancaire effectuée par la SOFIGIB n'est pas effective. Ce risque peut être causé par un dysfonctionnement de cette dernière ou bien par un manque d'équité entre la sollicitation de garantie en direction des PME de celle au faveur des IMF. Ce risque entraverait, finalement, l'accession des services financiers aux populations vulnérables cibles.

• La coordination des actions des partenaires n’est pas effective, notamment en ce qui concerne les interventions potentiellement contradictoires entre les différents PTF portant atteinte au transfert progressif des compétences vers les structures pérennes.

6.3 Conditions préalables • Le Gouvernement du Burkina Faso s’engage à définir un Plan d'action sectoriel en concerta-

tion avec l'ensemble des acteurs en attendant l’aboutissement de la procédure d’adoption de la Stratégie Nationale sur la micro finance.

• Le Gouvernement du Burkina Faso assure la prise en charge des salaires des fonctionnaires (permanents et contractuels) de la DGTCP ainsi que l'ensemble des fonds de fonctionnement y compris les frais de fonctionnement éventuels liés à l'exécution de la composante.

• Le processus d’appel d’offre pour le recrutement du bureau national devant assurer la gestion de la Cellule Technique est lancé dans les délais requis avant le démarrage du PADAB II en janvier 2006.


7 PLAN DE MISE EN ŒUVRE

Le chronogramme indicatif de mise en œuvre de la composante est présenté en annexe 8.


ANNEXES Annexe 1. Cadre logique de la composante 2 Annexe 2. Budget détaillé et notes budgétaires 4 2.1 Budget prévisionnel de la composante par objectif immédiat 5 2.2 Budget prévisionnel de la composante par type d'assistance technique 6 2.3 Budget annuel prévisionnel de la composante par maître d'œuvre et par nature de dépense (Fcfa) 7 2. 4 Résultats quantitatifs prévisionnels 8 Annexe 3. Description du poste d'assistance technique internationale 9 Annexe 4. Activités et résultats du PA/FMR 12 Annexe 5. Présentation schématique de la stratégie d’Appui au Secteur de la Microfinance 14 Annexe 6. Cartes d'implantations géographiques des principales IMF appuyées par le PA/FMR 16 Annexe 7. Présentation succincte de la SOFIGIB 18 Annexe 8. Chronogramme prévisionnel de mise en œuvre 19 Annexe 9. Tableau de répartition du financement du PADAB II entre l’Etat et Danida 22

Objectifs / Résultats Composante 3 Indicateurs Moyens de vérification Objectif immédiat n°1 : Poursuivre la consolidation et le développement des IMF cou-vrant l’ensemble des segments du marché avec une offre de services adaptés en fonction des clientèles cibles

E. Nombre d’IMF appuyées par le programme F. Taux de pénétration des IMF G. Volume d’épargne et de crédit (par genre et milieu rural / urbain) H. Méthodologies de proximité développées et adaptation des produits aux différentes cibles (nombre de programmes d’expérimentation et de développement accompagnés) [cible à définir en 2006 à partir stratégie nationale]

Reporting DGTCP / DAMOF / CT Rapport de l’observatoire de la microfinance Statistiques publiées par la DAMOF et la BCEAO Rapports annuels des IMF

Résultat 1.1 : Des IMF s’engagent sur la voie de la professionnalisation et bénéficient de plans d’appui

a. Nombre de plans d’appui proposés et acceptés à des IMF nouvellement en relation b. Nombre de diagnostics financiers réalisés c. Nombre de diagnostics organisationnels réalisés d. Nombre de plans d’actions à court terme négociés avec les IMF e. Nombre de mesures d’accompagnement réalisées dans le cadre des PACT f. Nombre de plans d’affaires adoptés par les IMF g. Nombre de contrats de subvention en appui à des PACT

Reporting de la CTA Rapports des missions de suivi des plans d’actions à court

terme Rapports d’activités des IMF concernées

Résultat 1.2 : Les plans d’affaires des IMF sont exécutés et leurs résultats sont améliorés

h. Nombre d’accompagnement de plan d’affaires d’IMF i. Nombre de partenariats financiers favorisés (par type : investissement, exploitation, innovation, extension, etc.) j. Evolution des principaux indicateurs de performance des IMF accompagnées (membres, encours, PAR, auto-suffisance opérationnelle)

Reporting CTA Rapports des missions de suivi des plans d’affaires Rapports d’activités des IMF concernées

Résultat 1.3 : Des dispositifs d’appui aux IMF sont consolidés et développés (centres techniques, centres de gestion, etc.)

k. Nombre de dispositifs opérationnels l. Taux moyen de prise en charge des coûts de fonction-nement m. Nombre d’IMF touchées par ces dispositifs d’appui

Rapports d’activités des dispositifs concernées Rapports des missions d’assistance et autres études Rapports d’évaluation des résultats et impacts

PADAB II. Composante n° 3 – "Appui au Secteur de la Microfinance" page 2 Annexe 1. Cadre logique de la composante

PADAB II. Composante 3 - Appui au Secteur de la Microfinance ANNEXES page 3

Objectif immédiat n°2 : Développer et diffuser des mécanismes financiers profession-nels comme moyen d’intégration dans le secteur financier

C. Nombre de banques en partenariat avec des IMF D. Nombre de banques participant à des programmes de microfinance (down-scaling, filiale et guichets microfi-nance)

Rapports banques et établissements financiers Rapports annuels des IMF Rapports des missions d’évaluation

Résultat 2.1 : Des mécanismes spécifiques permettent l’accès aux crédits aux PME (IMF, PME/TPE de divers secteurs d’activités, y compris les organisations économiques des filières agricoles) et artisans.

a. Nombre de mécanismes opérationnels b. Un système spécifique pour les filières agricoles est mis en place et est opérationnel c. Nombre de clients bénéficiaires (par type urbain/rural, PME/IMF/artisans) d. Volume et nombre de concours à la clientèle par caté-gories (création/développement, agricole/ commerce/ industrie et artisanat)

Rapports annuels des institutions Rapports des missions d’évaluation

Objectif immédiat n°3 : Appuyer l’APIM-BF en tant qu'interlocuteur unique et reconnu de la profession

C. Les membres expriment leur satisfaction quant au fonctionnement de l’APIM-BF D. Evolution du taux d’autosuffisance financière de l’APIM-BF

Rapports d’évaluation (enquête de satisfaction) Rapports d’activité de l’APIM-BF

Résultat 3.1 : L’APIM-BF assure efficacement la représentation, la régulation interne de la profession et la concertation avec l'Etat

a. Le code de déontologie de la profession est élaboré et validé b. L’APIM-BF assure efficacement, au côté de la DAMOF, le suivi de la mise en œuvre de la stratégie nationale de la microfinance c. L’APIM-BF assure efficacement la promotion du sec-teur (site Internet, diffusion des supports de communica-tion etc.)

Rapports d’activités de l’APIM-BF Rapports d’évaluation

Résultat 3.2 : L’APIM-BF exécute convenablement des missions communes à la profession

d. Taux de participation des IMF à la base de données CALAO (système agrégé et système désagrégé) e. Nombre de rapports de l’observatoire disponibles f. Nombre de modules de formation dispensés et nombre de participants. g. Nombre de personnes diplômées H/F en fin de cycle pour les formations diplômantes h. L’impact des formations est évalué au niveau des IMF

Rapports d’activités de l’APIM-BF Rapports de l’observatoire de la microfinance Rapports d’évaluation et d’impact

PADAB II. Composante 3 - Appui au Secteur de la Microfinance ANNEXES

v) l'assistance technique nationale et une cellule technique nationale maître d'œuvre

iv) les appuis à l’Association Professionnelle des IMF (APIM-BF)

iii) l’appui aux dispositifs inter-IMF

ii) une contribution au fond de garantie de la SOFIGIB,

i) la réalisation des études de court terme,

La contribution danoise concerne principalement, en continuité de ses interventions dans le cadre du PA/FMR :

Annexe 2. Budget détaillé et notes budgétaires

4

PADAB II. Composante 3 - Appui au Secteur de la Microfinance ANNEXES 5

2.1 Budget prévisionnel de la composante par objectif immédiat

Libellés des objectifs immédiats

Contribution Danida en

FCFA

Contribution Danida en

Dkk III.1 Poursuivre la consolidation et le développement des IMF couvrant l’ensemble des segments du marché avec une offre de services adaptés en fonction des clientèles ci-bles

1 389 200 000 15 786 364

III.2 Développer et diffuser des mécanismes financiers professionnels comme moyen d’intégration dans le secteur financier

450 000 000 5 113 636

III.3 Appuyer l’APIM-BF en tant qu'interlocuteur unique et reconnu de la profession 486 000 000 5 522 727

Cellule Technique 125 784 000 1 429 364AT court terme international 279 120 000 3 171 818AT long terme international 276 000 000 3 136 364Investissement commun 328 413 000 3 731 966Imprévus 44 000 000 500 000

Total 3 378 517 000 38 392 239


2.2 Budget prévisionnel de la composante par type d'assistance technique

Type d'assistance technique Contribution Danida

en FCFA Contribution Danida

en Dkk AT court terme international 279 120 000 3 171 818AT long terme international 276 000 000 3 136 364

Total 555 120 000 6 308 182 Budget AT international phase transitoire 6 mois

Désignation Unités Qté P.U. en FCFA

Total en FCFA

Assistance technique et fonctionne-ment Assistance technique Honoraires chef de cellule mois 6 9.839.355 59.036.130 Responsable du suivi des programmes h*mois 6 600.000 3.600.000Chargé de suivi des IMF h*mois 6 420.000 2.520.000Responsable administratif et financier h*mois 6 420.000 2.520.000Secrétaire de Direction h*mois 6 260.000 1.560.000Chauffeur h*mois 6 100.000 600.000Frais de mission mois 6 180.000 1.080.000 Fonctionnement CGPA Loyer bureau mois 6 350.000 2.100.000Eau, électricité, téléphone mois 6 540.000 3.240.000Consommables bureau mois 6 210.000 1.260.000Carburant mois 6 150.000 900.000Entretien matériels de bureau mois 6 50.000 300.000Entretien véhicule mois 6 260.000 1.560.000Assurance mois 6 130.000 780.000Taxes, frais administratif mois 6 20.000 120.000Frais de gestion CGPA Frais de gestion du personnel national % 5% 11.880.000 594.000Frais de fonctionnement CGPA % 5% 10.260.000 513.000

TOTAL 82.283.130

Arrondi à 90.000.000 FCFA


2.3 Budget annuel prévisionnel de la composante par maître d'œuvre et par nature de dépense (Fcfa)

Maître d'œuvre

Nature de dépense 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Contribution Danida en FCFA

Études sur la micro-finance

24 000 000 12 000 000 12 000 000 0 0 0 48 000 000

Dotation SOFIGIB (Fonds de Garanti)

300 000 000 150 000 000 0 0 0 0 450 000 000

DAMOF

Appui aux IMF 475 000 000 560 200 000 448 200 000 154 800 000 103 000 000 86 000 000 1 827 200 000 DAMOF Total

799 000 000 722 200 000 460 200 000 154 800 000 103 000 000 86 000 000 2 325 200 000

AT court terme in-ternational

15 460 000 7 730 000 62 050 000 62 050 000 62 050 000 69 780 000 279 120 000

AT long terme in-ternational

138 000 000 138 000 000 0 0 0 0 276 000 000

Cellule Technique Nationale

20 964 000 20 964 000 20 964 000 20 964 000 20 964 000 20 964 000 125 784 000

Achat de voitures 46 000 000 0 0 0 0 0 46 000 000

Cellule Techni-que (CT) Achat d'équipe-

ments de bureau 15 725 000 0 0 0 0 0 15 725 000

Frais de fonction-nement CT

44 448 000 44 448 000 44 448 000 44 448 000 44 448 000 44 448 000 266 688 000

Cellule Technique (CT) Total 280 597 000 211 142 000 127 462 000 127 462 000 127 462 000 135 192 000 1 009 317 000 Imprévus 0 8 800 000 8 800 000 8 800 000 8 800 000 8 800 000 44 000 000

Grand Total 1 079 597 000 942 142 000 596 462 000 291 062 000 239 262 000 229 992 000 3 378 517 000

Activité nr. Quantité Réalisations A111 6 Audit financier A112 7 Audit organisationnel A113 7 Mise en œuvre plan d'actions à court terme A114 9 Suivi plan d'actions à court terme A115 45 Mesures d'accompagnement A116 3 Etudes spécifiques A121 10 Assistance à l'élaboration des plans d'affaires A131 1 Etude de faisabilité d'un nouveau dispositif A132 1 Assistance à l'opérationnalisation du nouveau dispositif A133 3 Assistance technique aux dispositifs en place A134 3 Appui à la prise en charge des dispositifs d'appui A311 1 Assistance à l'élaboration et au suivi du plan de développement A313 1 Suivi évaluation du plan de développement (audit contrat, évaluation

des performances) A323 1 Assistance à l'élaboration du plan de formation A325 5 Suivi évaluation du plan de formation (audit contrat, évaluation des

performances)

PADAB II. Composante 3 - Appui au Secteur de la Microfinance ANNEXES

2. 4 Résultats quantitatifs prévisionnels

8


Annexe 3. Description du poste d'assistance technique internationale

Assistance technique internationale en microfinance

1. Objectifs de cette assistance

L’objectif principal de l’ATI est d’appuyer, de manière dégressive, l’assistance technique nationale, équipe de la Cellule Technique, et le maître d’ouvrage délégué (la DGTCP du MFB), dans la conduite opérationnelle des activités de la composante.

Dans ce cadre, elle devra :

• faciliter le démarrage des activités de la composante,

• développer et/ou renforcer les capacités et compétences du personnel de la Cellule Tech-nique et de la DGTCP du MFB en charge de la composante principalement dans les do-maines de la planification, de la budgétisation, de la maîtrise de la méthodologie d’intervention auprès des acteurs concernés, de l’appui-conseil à ces acteurs, du suivi-évaluation des activités menées et de leurs impacts.

2. Profil

Le bureau d’études international devra présenter le profil suivant :

• être ressortissant de l’Union Européenne,

• être francophone ou disposer de ressources humaines francophones qualifiées dans le domaine de la microfinance,

• justifier d’une expérience de 10 ans minimum en microfinance rurale/banque en Afrique et d’au moins 5 années dans la conduite d’opérations réussies d’envergure nationale dans un pays d’Afrique francophone dans le domaine de la microfinance,

• justifier d’une expérience et d’une bonne connaissance du domaine bancaire,

• justifier d’une connaissance approfondie de l’environnement ouest africain des institu-tions de microfinance et en particulier des institutions rurales,

• justifier de la conduite d’au moins deux opérations avec un bailleur de fonds bilatéral et de collaborations avec des administrations locales dans un pays d’Afrique,

• être en mesure de présenter un quitus fiscal, de moins de trois mois, émis par les services fiscaux du pays de domiciliation.

Assistance technique internationale de long terme : la personne détachée par le bureau d’études au-près de la CT devra présenter le profil suivant,

• une formation de niveau Baccalauréat +5 minimum en agro-économie, gestion/finance rurale /banque,

• au moins dix années d’expérience professionnelle dans le domaine de la microfinance rurale,


• dont, au moins, cinq années d’expérience dans la conduite d’un dispositif de microfi-nance,

• une expérience des relations avec des partenaires au développement et des administra-tions locales,

• une parfaite connaissance de la réglementation applicable aux institutions de microfi-nance en vigueur dans les pays de l’UEMOA,

• une bonne connaissance du milieu rural africain,

• de bonnes capacités de communication et relationnelles,

• de bonnes capacités rédactionnelles en français,

• la capacité à s’engager sur le moyen terme dans un programme régulier d’interventions.

Le profil de l'assistance technique internationale de court terme sera défini au fur et à mesure de l'identification des besoins.

3. Rôles et responsabilités

Les rôles et responsabilités de cette assistance technique, à titre principal, seraient les suivants :

Dans la phase de démarrage, elle interviendra en appui à :

• l’élaboration du cahier des charges précis de la composante et de la CT et des modalités d’exécution opérationnelle de la composante,

• l’adaptation des outils techniques et procédures et leur maîtrise par l’équipe nationale, • la maîtrise par l’équipe nationale des nouvelles modalités de gestion des fonds et de dé-

caissement relevant de l’approche « programme », • l’élaboration des outils de gestion financière de la composante par les services de la

DGTCP et l’adaptation, si nécessaire, des procédures de contrôle interne, de suivi comp-table et budgétaire,

• la mise en place, en collaboration avec l’APIM, de la base de données et des indicateurs de suivi,

• l’élaboration du rapport de démarrage.

D’une manière plus générale, elle aura pour rôle essentiel de renforcer les compétences du person-nel de la Cellule Technique, de la DGTCP et de l’APIM dans les domaines suivants :

• la maîtrise de la stratégie de mise en œuvre et de la méthodologie d’intervention, • le système d’informations de la Cellule Technique et le recueil des données auprès des

acteurs en vue du suivi des activités et de leurs impacts (en collaboration avec l’APIM), • l’élaboration des termes de référence pour les différentes études et évaluations prévues

dans les activités et l’identification des prestataires, le lancement des procédures d’appel d’offre, le dépouillement et l’évaluation des offres,


• l’évaluation de la qualité des prestations effectuées par les différents prestataires exté-rieurs,

• la recherche de partenaires pour les IMF et la négociation du contenu du partenariat, • la négociation des contrats d’objectifs avec les acteurs concernés, • le suivi et l’accompagnement de la mise en œuvre des plans d’affaires et de développe-

ment des différents acteurs appuyés. L’ATI ne sera pas co-responsable de la gestion des fonds, ni de l’autorisation des paiements divers et du contrôle financier. Chacune des missions ponctuelles de l’ATI sera sanctionnée par un rapport destiné aux membres du Comité de Coordination de la composante. Les interventions à distance seront sanctionnées trimestriellement par un rapport destiné aux membres du Comité de Coordina-tion de la composante.

4. Durée

L’appui de l’assistance technique sera dégressif dans le temps et se présentera selon différents mo-des d’intervention comme suit :

• une assistance technique permanente à temps plein auprès de la Cellule Technique du-rant les 24 premiers mois,

• une assistance technique périodique à partir du 25ème mois dans le cadre de missions ponctuelles d’appui à raison de 10 jours par trimestre sur une période de 4 ans,

• une assistance à distance du bureau d’études à partir du 25ème mois de trois jours par mois en moyenne les mois sans mission d’appui,

• des missions techniques du bureau d’études en soutien aux activités de la composante. Les TDR de ces missions seront validés par le comité de pilotage, en fonction des be-soins spécifiques identifiés par la maîtrise d'ouvrage de la composante. Le volume de mission est évalué à deux missions par an d’une durée moyenne de 10 jours pendant 4 années.

Le récapitulatif des temps d’assistance technique se présente comme suit :

AT permanente AT mission d’appui AT à distance Mission technique S1 X A1 S2 X S1 X A2 S2 X S1 2 x 10 jours 4 x 3 jours A3 S2 2 x 10 jours 4 x 3 jours S1 2 x 10 jours 4 x 3 jours A4 S2 2 x 10 jours 4 x 3 jours S1 2 x 10 jours 4 x 3 jours A5 S2 2 x 10 jours 4 x 3 jours S1 2 x 10 jours 4 x 3 jours A6 S2 2 x 10 jours 4 x 3 jours

8 x 10 jours

Hommes / mois 21,5 7,5 4,5 4

Composante 3 - Appui au Secteur de la Microfinance ANNEXES 12

Annexe 4. Activités et résultats du PA/FMR

Objectif Situation 31/03/03 Situation 31/03/04 Situation 31/03/05 Prévision fin de phase %

Appuis directs aux IMF Nombre de dossiers d'IMF montés 25 18 24 27 27 108,0% Nombre d'appuis apportés 100 13 42 57

80 57,0%

dont montages institutionnels

4 1 4 5 8 125,0%dont audits financiers 25 8 14 18 20 72,0% dont audits organisationnels 20 1 8 10 10 50,0% dont plans d'actions à court terme 20 0 1 7 9 35,0% dont plans de développement 15 0 3 3 10 20,0% dont autres 16 3 12 14 23 87,5%

10 1 Nombre de partenariats financiers favorisés 5 10 11 100,0% Nombre de partenariats techniques favorisés 5 0 0 3 4 60,0% Formations institutionnelles aux IMF Année où l'APIM-BF est maître d'œuvre des formations avr-03 avr-03 avr-03 avr-03 avr-03 100,0%Nb partenariats avec des programmes de formations 3 2 5 0,0% Nombre de formations dispensées 16 6 18 0,0% Nombre d'IMF bénéficiaires des formations 36 30 30 0,0% Nombre de participants des IMF formés 330 106 194 0,0% dont cadres n.d. n.d. n.d. dont agents n.d. n.d. n.d. dont élus n.d. n.d. n.d. Nombre de plans de formations internes financés 2 0 0 0 0 0,0% Développement des services financiers Nombre de programmes d'extension financés 2 2 2 2 2 100,0% Nombre de programmes d'innovation financés 3 1 1 2 2 66,7% L'intégration au secteur financier Mise en œuvre de la SOFIGIB déc-03 non non non déc-05 0,0%Nb d'établissements bancaires refinançant des IMF 4 2 3 3 3 75,0%

Nombre d'IMF refinancés Volume de refinancement annuel accordé aux IMF

PADAB II.

Composante 3 - Appui au Secteur de la Microfinance ANNEXES 13

L'information et la communication Mise en place de l'observatoire de la microfinance mars-03 en cours en cours en cours juin-05 50,0% Nb d'institutions recensées totalement dans la base 80% 30% 30% 60% 37,5% Nombre de rapports sur la situation du secteur 3 0 0 0,0%

déc-03 non déc-03 déc-03Nombre de supports de communication 0 7 7 140,0% Nombre de diffusion des supports

Renforcement de l'association professionnelle

Existence d'un plan d'affaires mars-03 déc-03 déc-03 100,0%

oct-03 non janv-05 janv-05Les données relatives aux formations organisées par l'APIM-BF n'étaient pas encore disponibles au 31/03/2005.

5 7

L'organisation de la profession

100,0%

Mise en place d'un secrétariat technique non 100,0%déc-03

1

30%

déc-03

non

0 Plan de communication institutionnelle

PADAB II.


Annexe 5. Présentation schématique de la stratégie d’Appui au Secteur de la Microfinance

Banques

Ré seaux locaux ou villageois

Filiales micro-finance

Ré seaux nationaux

Dilemmes

Programmes spécifiques

pour les plus démunis

Descente en gamme

Act

ions

de

prof

essi

onna

lisat

ion

Montée en gamme

Couverture de l’ensem ble des segments de marché

Réseaux spécialisés artisans et

PE

Appui au positionnement

Assainissement du marché

accessibilité faible accessibilité forte

professionalisme élevé

faible professionalisme

Ré seaux mutualiste s régionaux

Source : PA/FMR

PADAB II. Composante 3 - Appui au Secteur de la Microfinance ANNEXES page

Organisation et représentation de la profession

Intégration au secteur financier

Consolidation, développement, nouveaux produits

Le PA/FMR travaille à l’amélioration de l’accès aux services selon trois dimensions : Professionnalisation : cela concerne l’amélioration de la qualité de gestion des IMF par le renfor-cement de la sécurité de l’épargne et une maîtrise de la distribution du crédit permettant de garantir la pérennisation des services offerts. Accessibilité : il s’agit de travailler à développer des méthodologies variées permettant de couvrir l’ensemble des segments de marché et en particulier les publics les plus vulnérables. L’accessibilité concerne à la fois les questions de proximité géographique, les barrières administratives liées à l’analphabétisme, les garanties mobilisables, etc. Développement : cela se traduit à la fois par une amélioration de l’offre de produits et de services financiers qui s’adaptent aux différents types de public et une augmentation des volumes d’activité (épargne et crédit). L’amélioration des volumes peut s’accompagner de mécanismes favorisant l’accès aux ressources et d’amélioration des garanties. L’ensemble des actions à mener au cours de la phase de 5 ans est de combiner les objectifs de déve-loppement du secteur, de professionnalisation et d’amélioration de l’accessibilité aux services fi-nanciers. Ce travail s’articulera autour de trois axes déclinés chacun en actions et activités à mener :

15


Annexe 6. Cartes d'implantations géographiques des principales IMF appuyées par le PA/FMR

i

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# Ouagadougou

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NAMENTENGA

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BOULKIEMDE

SANGUIE

LES BALES

SISSILI

ZIRO

N Légende

QUELQUES RESEAUX REGIONAUX

50 0 50 100 150 Kilomètres ProvinceZone URCSONA

i Caisses URCSj Sous unité

ONAURCSONA

Zone ARCLEC i Caisses ARCL× Sous unités

ECARCLEC

Zone UCECZCaisses UCE

× Sous unité Zone URC Bami Caisses URCBj Sous unités

amURC Bam

Zone URSEC

j Caisses de l'URSECZone UCEC Sahel

j Caisses UCE# Ville de Ouaga

ii

i

i CZUCECZ

C saheldougou

Source : PA/FMR

16


ReprésentationdesCVECAduBurkina

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BANWAMOUHOUN

BOULKIEMDE GANZOURGOUKOURITTENGA

BAZEGA

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BOULGOU

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Limites provincesi CVECA Sissili

CVECA Soumñ CVECA BMj20 0 2040 Kilomètres

Source : PA/FMR


Annexe 7. Présentation succincte de la SOFIGIB23

Le projet de création de la SOFIGIB est une initiative de l’ADOP (programme d’Appui Direct aux Opérateurs Privés), il remonte à l’année 2002. La SOFIGIB est conçu comme un outil de développement au service des banques. Mission : gérer des fonds de garantie des crédits bancaires à moyen terme faits aux PME et aux IMF. Caractéristiques : • Clients de la SOFIGIB : banques et établissements financiers actionnaires qui contre garan-tissent leurs crédits en prenant au préalable les sûretés usuelles. • Crédits à moyen terme de 2 à 5 ans d’un montant compris entre 3 et 50 millions de FCFA aussi bien pour de la création d’entreprises que pour du développement. • Quotité garantie de 50%. • Commission de 1% l’an du montant du crédit. • Equipe de gestion composée d’un Secrétaire Général ayant une expérience bancaire d’au moins 7 années, un contrôleur, un(e) secrétaire comptable et un coursier. • Des charges d’exploitation de 40 millions de FCFA par an entièrement couvertes par des produits d’exploitation (revenus des placements et commissions). Effet de levier important : permet de garantir un portefeuille de 10 milliards de crédits. La SOFIGIB bénéficierait d’une assistance d’une société française de même nature, la SOFARIS.Il s’agit d’un établissement financier détenu majoritairement par les banques (300 millions de FCFA) et par l’Etat (50 millions de FCFA). Il est doté de 600 millions de FCFA de fonds de ga-rantie qui seraient abondés par l’ Ambassade de Danemark et par l’Ambassade Royale des Pays-Bas. Les fonds de garantie sont considérés comme des fonds sous fiducie, ce qui signifie que les fonds sont gérés en hors bilan et donc n’apparaissent dans le bilan de la SOFIGIB que pour leur valeur comptable. Ainsi, les pertes liées aux contentieux sont imputées directement au fonds de ga-rantie et n’apparaissent pas dans le compte d’exploitation de la SOFIGIB. De plus, elle n’assume pas le risque d’épuisement des fonds – les règles de gestion du fonds de garantie sous fiducie sont déterminées par convention avec les bailleurs de fonds – ce qui protège ses fonds propres. Ce montage juridique qui isole les fonds de garantie, permet à la SOFIGIB d’être structurellement bénéficiaire et dispose ainsi de la confiance du secteur bancaire. La SOFIGIB perçoit en effet des revenus de ses fonds propres, des commissions et d’une partie des revenus du fonds de garantie. Ces produits suffisent pour couvrir l’ensemble des charges d’exploitation de l’institution. Si nécessaire, la SOFIGIB, peut restituer les fonds propres investis par ses actionnaires à tout mo-ment sans risque de perte.

23 Source : Extraits de la « Note sur le projet de création de la SOFIGIB » rédigée par le PA/FMR.


Résultats / activités 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Phase préparatoire • Transferts des acquis et outils du PADDAB I au PADAB II • Définition des profils de poste supplé-mentaires au niveau DGTCP • Elaboration des TDR de la CT • Présélection • Travaux de programmation des activités et budget pour 2007 • Recrutement ATI

X X X X X

X X X X X

X

Phase de démarrage • Mise en place des organes de gestion • Installation de la CT • Installation de l'ATI • Planification budgétaire 2008 • Elaboration cahier des charges et do-cument exécution financière • Adaptation outils et procédures • Mise en place base de données et indi-cateurs de suivi • Elaboration rapport de démarrage

XX X X X

X X X X X

X

Revue annuelle X X X X X XÉvaluation approche programme / décentra-lisation

Évaluation à mi parcours XÉvaluation finale X

Annexe 8. Chronogramme prévisionnel de mise en œuvre

X

PADAB II. Composante 3 - Appui au Secteur de la Microfinance ANNEXES page 20 Résultats / activités 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Objectif immédiat 1 : Poursuivre la consolidation et le développement des IMF couvrant l'ensemble des segments du marché avec une offre de services adaptés en fonction des clientèles cibles Résultat 1.1 : Des IMF s'engagent sur la voie de la professionnalisation et bénéficient de plan d'appui A1.1.1 : Audits comptables et financiers X X X X X X XX X X A1.1.2 : Audits organisationnels X X X X X X X X X XA1.1.3 : Mise en œuvre des plans d'actions à court terme

X X X X X X X X X X X X X X

A1.1.4 : Suivi des plans d'actions à court terme X X X X X X X X X X X X X X A1.1.5 : Mesures d'accompagnement X X X X X X X X X X X X X XA1.1.6 : Etudes spécifiques X X X X X X X X X X XRésultat 1.2 : Les plans d'actions des IMF sont exécutés et leurs résultats sont améliorés A1.2.1 : Assistance technique à l'élaboration des plans d'affaires

X X X X X X X X X X X X X

Résultat 1.3 : Des dispositifs d’appui aux IMF sont consolidés et développés (centres techniques, centres de gestion, etc.) Activité 1.3.1 : Étude de faisabilité d’un nou-veau dispositif

X X X X X X X X

A1.3.2 : Assistance à l'opérationnalisation du nouveau dispositif

X X X X X X X X X

A1.3.3 : Assistance technique aux dispositifs en place

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

A1.3.4 : appui à la prise en charge des disposi-tifs d'appui

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

PADAB II. Composante 3 - Appui au Secteur de la Microfinance ANNEXES page 21 Résultats / activités 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Objectif immédiat 2 : Favoriser le développement et la diffusion de mécanismes financiers professionnels comme moyen d'intégration dans le secteur financier Résultat 2.1 : Des mécanismes spécifiques permettent l'accès aux crédits aux PME et artisans A2.1.1 : Dotation de fonds de garantie SOFOGIB et autres dispositifs

X X X X X XX X X X X X

Objectif immédiat 3 : Appuyer l'APIM-BF comme interlocuteur unique et reconnu de la profession Résultat 3.1 : l'APIM-BF assure efficacement la représentation et la régulation interne de la profession et la concertation avec l'Etat A3.1.1 : Assistance à l'élaboration et au suivi du plan de développement de l'APIM-BF

X X

A3.1.2 : Accompagnement à la mise en œuvre du plan de développement de l'APIM-BF

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

A3.1.3 : Suivi évaluation du plan de dévelop-pement (audit, contrat, évaluation des perfor-mances)

X X X

Résultat 3.2 :L'APIM-BF exécute convenablement des missions communes à la profession A3.2.1 : Diffusion du plan de communication X X X XX X X X X X X X X X X X A3.2.2 : Gestion de l'observatoire sur la micro finance

X X X X

A3.2.3 : Assistance à l'élaboration du plan de formation

X X

A3.2.4 : Accompagnement à la mise en œuvre du plan de formation (financement contrat)

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

A3.2.5 : Suivi évaluation du plan de formation X X X X X X X X X X X X X X X X X XX X X X


Annexe 9. Tableau de répartition du financement du PADAB II entre l’Etat et Danida

Intrant Etat Danida Titre III Titre V Achat d’équipements (véhicules, ordinateurs, autres équipe-ments multimédia)

x

Frais entreprises construction infrastructures hydrauliques et d’assainissement

x

Frais de consultants ou bureaux d’études pour des études diver-ses, contrôle des travaux, maîtrise d’œuvre

x

Frais assistance technique internationale : honoraires, indemni-tés, transport international, hébergement

x

Bureaux meublés, téléphone local, accès à internet pour l’assistance technique internationale et maître d’œuvre

x24 x

Déplacement local conseillers techniques long terme x25 x Formation26 : frais formateur ou facilitateur (intervenant exté-rieur), matériel didactique, location de salle (hors salle disponi-ble dans l’administration), pause café

x

Formation : frais formateur ou facilitateur intervenant de l’Etat. x Formation : déplacement des participants, per diems des partici-pants et des chauffeurs

x

Formation à l’extérieur du territoire national x Frais de fonctionnement normal (hors appui danois) des structu-res de l’Etat : eau, électricité, téléphone, fournitures de bureau, carburant, per diem et autres frais de mission, etc

x

Frais de fonctionnement lié à l’appui danois : carburant, fournitures de bureau, per diems, indemnités diverses, etc

x

Salaires des agents permanents de l’Etat x Salaires et indemnités des agents contractuels recrutés pour les besoins du programme

x

26 Le terme formation inclut également les séminaires et ateliers

25 Uniquement pour le conseiller Danida de la composante 1

24 Non valable pour les bureaux à Ouagadougou de l’AT des composantes 2 et 3 dont les frais sont pris en charge par Danida

22

programme d'appui au développement de l'agriculture...

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