présentation générale de la stratégie et du...
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Présentation Générale
de la stratégie et du
management des
entreprises
Travail élaboré par : ABED Khaoula AYARI Manel BOUZIRI Marwa EZZINE Emira
Université de la Manouba
Ecole Supérieure d’Economie Numérique
Année Universitaire 2012/2013
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Table des matières
Table des matières ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2
Table des figures ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
Introduction ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5
I. Présentation de l’analyse stratégique--------------------------------------------------------------------------- 5
1. Définition de la stratégie ---------------------------------------------------------------------------------------- 5
2. Définition de l’analyse stratégique --------------------------------------------------------------------------- 5
II. Démarche stratégique -------------------------------------------------------------------------------------------- 6
1. Le rôle de la démarche stratégique -------------------------------------------------------------------------- 6
2. Les objectifs --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
3. Les étapes d’une démarche stratégique -------------------------------------------------------------------- 6
III. Modèle d’analyse stratégique ---------------------------------------------------------------------------------- 8
1. Le modèle SWOT-------------------------------------------------------------------------------------------------- 8
1.1. Les forces ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9
1.2. Les faiblesses ------------------------------------------------------------------------------------------------- 9
1.3. Les menaces --------------------------------------------------------------------------------------------------- 9
1.4. Les opportunités--------------------------------------------------------------------------------------------- 9
2. La matrice d’Arthur D.Little (ADL) ---------------------------------------------------------------------- 10
3. La matrice de Mac Kinsey (McK) -------------------------------------------------------------------------- 11
4. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) ------------------------------------------------------ 13
IV. Domaine d’Activité Stratégique ---------------------------------------------------------------------------- 13
1. Définition ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
2. Avantage ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
3. Inconvénients ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 14
V. Diagnostic des ressources ---------------------------------------------------------------------------------------- 14
1. Définition de ressource ---------------------------------------------------------------------------------------- 14
2. Les ressources ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 14
VI. Formulation de la stratégie ----------------------------------------------------------------------------------- 16
VII. Analyse concurrentielle ---------------------------------------------------------------------------------------- 17
1. Présentation ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17
2. Modèle des cinq forces de Porter --------------------------------------------------------------------------- 18
2.1. Le pouvoir de négociation des clients --------------------------------------------------------------- 20
3
2.2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ------------------------------------------------------ 20
2.3. La menace des produits de substitution ----------------------------------------------------------- 20
2.4. La menace d’entrants potentiels dans le marché ----------------------------------------------- 20
2.5. L’intensité de la rivalité entre les concurrents --------------------------------------------------- 21
2.6. Critique du modèle --------------------------------------------------------------------------------------- 21
3. La question de la « 6éme force » : les pouvoirs publics ---------------------------------------------- 21
VIII. La prise de décision dans l’entreprise ----------------------------------------------------------------- 22
1. Définition ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22
2. Types de décision ------------------------------------------------------------------------------------------------ 22
2.1. Les décisions stratégiques ------------------------------------------------------------------------------ 23
2.2. Les décisions administratives ou tactiques -------------------------------------------------------- 23
2.3. Les décisions opérationnelles -------------------------------------------------------------------------- 23
3. Processus de prise de décision ------------------------------------------------------------------------------- 24
Conclusion ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 25
Netographie ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 26
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Table des figures
Figure 1 : Le modèle SWOT ----------------------------------------------------------------------------------------------- 10
Figure 2 : La matrice d’Arthur D.Little --------------------------------------------------------------------------------- 11
Figure 3 : La matrice de Mac Kinsey ------------------------------------------------------------------------------------ 12
Figure 4 : La matrice du Boston Consulting Group ----------------------------------------------------------------- 13
Figure 5 : ressources financières ---------------------------------------------------------------------------------------- 14
Figure 6 : ressources matérielles ---------------------------------------------------------------------------------------- 15
Figure 7 : ressources humaines ----------------------------------------------------------------------------------------- 15
Figure 8 : ressources technologiques ---------------------------------------------------------------------------------- 15
Figure 9 : Analyse des 5 Forces de Porter ----------------------------------------------------------------------------- 19
Figure 10 : Caractéristiques des types de décisions ---------------------------------------------------------------- 24
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Thème N°1 : Présentation Générale de la stratégie et
du management des entreprises
Introduction
La stratégie trouve son origine dans le domaine militaire, c’est l’art d’organiser une armé pour
défie l’ennemi et ceux en fonction de plusieurs critères :
Les moyens : matérielle, financier et humain
La nature de terrain de la bataille
La stratégie de l’ennemi
I. Présentation de l’analyse stratégique
1. Définition de la stratégie
Selon Porter : « la stratégie est l’art de construire des avantages concurrentielles durablement
défendable »
Selon Tabatoni et Jarniou : « la stratégie désigne un choix de critère de décisions dite
stratégiques parce qu’elles visent à orienté de façon déterminante et pour le long terme les
activités et les structures de l’organisation »
Selon Gouillart : « la stratégie est l’ensemble des décisions visant pour l’entreprise à
l’obtention de position forte, défendable été génératrice des résultats d’exploitation et de
l’quiddité »
2. Définition de l’analyse stratégique
L’analyse stratégique c’est un ensemble constitué par les réflexions, les décisions et les actions
ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs de fixer le choix des moyens pour
réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence de contrôler les
performances attachés à cette exécution et a la réalisation des buts.
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II. Démarche stratégique
1. Le rôle de la démarche stratégique
La stratégie aide l'entreprise à fixer les objectifs, à s'orienter à long terme, s'adapter à
l'environnement. Il permet à l'entreprise de se positionner face à son environnement et de s'adapter à
celui-ci. Enfin, la stratégie dans une entreprise est le facteur principal de sa réussite et de son
endurance c'est à dire sa vie.
2. Les objectifs
La démarche stratégique est un moyen d’apporter une réponse à la question suivante : Où voulons
nous aller, où pouvons nous aller, Comment y aller, continu de ce que nous sommes et de ce que sont
les autres ?
L’objectif de la stratégie est mise en œuvre :
D’une démarche
Un ensemble de technique et de méthode
Un état d’esprit et une volonté de donner à l’entreprise la capacité d’orienté ses activités de
façon permanente et cohérente avec ces finalités.
3. Les étapes d’une démarche stratégique
Il y a cinq étapes pour la démarche stratégique :
3.1. Planification de l’objectif prioritaire de l’entreprise
3.2. Diagnostic externe
3.3. Diagnostic interne
3.4. Les choix stratégique
La spécialisation : l’entreprise s’singularise ces produit mais en jouant sur les différents
éléments d’identification des produit afin de toucher tous les clients.
Les causes de la spécialisation sont :
Economie d’échelle
Consommation de masse
Mondialisation d’économie
Réduction des coûts
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Exemple1 : l’entreprise Nestlé propriétaire de plus de 200 marques alimentaires.
Être spécialiser ne signifie pas forcement avoir un produit unique.
La diversification : il s’agit de développer à la fois des produits nouveaux et marchés
nouveaux. Ce qui se pose de changement de métier et de compétences. le but de cette
stratégie est d’augmenter le chiffre d’affaire de l’entreprise.
Les causes de la diversification sont :
Répartir les risques
Gérer un portefeuille d’activité complémentaire
S’orienter vers des nouveaux marchés plus rentables.
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Exemple2 : l’entreprise POLINA est diversifier sur 9neufs domaines d’activité
(immobilière, alimentaire, travaux publique, emballage,…)
L’intégration : se définit par le regroupement d’activités situées à des stades successives des
processus d’exploitation.
Les causes d’intégration sont :
Une meilleure rentabilité
Une logistique améliorée
Une taille plus concurrentielle
L’internationalisation : c’est l’ouverture de l’entreprise sur des marchés différents de son
pays d’origine
3.5. Le passage à l’action : cette étape dans laquelle nous devons mettre en œuvre efficacement
l’action stratégique.
III. Modèle d’analyse stratégique
1. Le modèle SWOT
Cette analyse porte sur l’environnement de l’entreprise, elle est une grande aide à la
décision. Cette analyse porte sur 4 éléments :
Les forces « Strengh »
Les faiblesses « Weaknesses
Les opportunités « Opportinut »
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Les menaces « Threacats »
1.1. Les forces
Quelles sont les forces à notre disposition ?
Sont-elles réelles ?
Sont-elles correctement exploitées ?
Correspondent-elles à des attentes du marché ?
Qu'en est-il des principaux concurrents ?
1.2. Les faiblesses
L'analyse des faiblesses n'est pas une nouvelle version du cahier de doléances. Cette analyse
gagne en pertinence lorsqu'elle est réalisée en confrontation avec la connaissance dont on
dispose des atouts des principaux compétiteurs.
1.3. Les menaces
C'est le point central de l'étude, le pôle qui permet de recentrer les deux chapitres précédents
dans la réalité du terrain. Surtout pas d'impasse ! Les menaces seront identifiées à l'aide
d'une étude de risques bien conduite : détection, gravité, probabilité, prévention,
thérapeutique. La case menace de la matrice est quelque part l'assurance que la démarche se
développe dans le réel et pas dans un imaginaire abstrait.
1.4. Les opportunités
Evidemment cette dernière case porteuse de promesses mérite d'être valorisée comme il se
doit. Ce n'est pas la plus simple à remplir. Les opportunités ne sont pas systématiquement
écrites en noir sur blanc. Faut-il encore détecter les signaux faibles, les interpréter, les
compléter et les rapprocher afin de trouver la source de l'innovation. Là encore, seul un bon
travail coopératif permet de mener à bien cette étape fondamentale.
Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes
et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les
effets des faiblesses et des menaces. La plupart du temps cette analyse est conduite sous la
forme de réunions rassemblant des personnes concernées par la stratégie ou des experts.
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Figure 1 : Le modèle SWOT
2. La matrice d’Arthur D.Little (ADL)
Cette matrice croise le cycle de vie de l’activité (son degré de maturité) et la position
concurrentielle de l’entreprise.
Le cycle de vie ou degré de maturité de l’activité (démarrage, croissance, maturité
ou déclin)
Il permettra d’identifier le degré d’intérêt stratégique d’un secteur et son niveau de
risque (risque de variation sectorielle suite à une innovation, à une réglementation,
…)
La position concurrentielle (force relative) est identifiée à partir des variables qui
expliquent un facteur clés de succès.
En fonction, cette position sera qualifiée de marginale, défavorable, favorable,
forte ou dominante.
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Figure 2 : La matrice d’Arthur D.Little
3. La matrice de Mac Kinsey (McK)
Cette matrice formalise la position concurrentielle de l’entreprise non plus en termes de parts
de marche mais en fonction de sa capacité à mobiliser des facteurs clés de succès (ex :
capacité à innover, a maîtriser une capacité de négociation en matières d’achat et
d’approvisionnement, …)
Cette matrice est construite à partir des critères qui peuvent être modifiés en fonction de
l’évolution des facteurs clés de succès sur un marché.
L’attrait pour le marché (en abscisse) caractérisera pour l’entreprise son degré de
capacité à maîtriser son activité et sa capacité à la valoriser sur le marché
La position concurrentielle (en ordonnée) est déterminée au regard de la maîtrise
des facteurs clés de succès et compétences de l’entreprise sur le marché et sera
qualifiée de faible, moyenne ou forte.
Bonne position
concurrentielle
Position
concurrentielle
plus défavorable
Position
concurrentielle
trop faible
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Figure 3 : La matrice de Mac Kinsey
Renforcement – développement :
Quand le DAS est en position
intéressante – Investir pour
défendre ou renforcer sa position.
Retrait partiel ou abandon: Quand le
marche ne devient que faiblement
attractif, abandon partiel et
progressif des activités.
L’abandon peut être total et
immédiat si l’entreprise que d’une
position concurrentielle faible sur ce
type de marché.
Maintien et rentabilisation: Quand
le marché n’est que peu ou pas
porteur: développer la rentabilité
en se focalisant sur des segments
ou quand la position concurrentielle
de l’entreprise est faible sur un
marché attractif : soit s’engage par
des investissements importants soit
abandonner.
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4. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
La matrice BGC croise le taux de croissance d’un domaine d’activité d’une entreprise avec sa
part de marché relative (sa part de marché par rapport au concurrent principal).
Le taux de croissance permettra d’identifier le degré de besoin financier qu’exige le
segment d’activité (une activité en phase de croissance diminue ses couts : effet de
volume, amortissement des charges fixes, …)
La part de marché relative, en marquant la position concurrentielle de l’entreprise,
identifie le degré de rentabilité du segment d’activité (grâce a l’effet d’expérience que
lui procure sa position concurrentielle, le segment d’activité génère des ressources
c’est à dire de la rentabilité).
Figure 4 : La matrice du Boston Consulting Group
IV. Domaine d’Activité Stratégique
1. Définition
Un Sous-ensemble d'activités d'une organisation ayant, vis-à-vis du marché, des facteurs-clés
de succès semblables et partageant pour le produit et les technologies, des ressources et un
savoir-faire communs.
Dit autrement un DAS se distingue d’un autre DAS par :
•Le marché : type de clients, espace géographique
•La demande : type de besoins à satisfaire
•Le métier : technologies et savoir-faire nécessaires
2. Avantage
Le Domaine d'activité stratégique permet de découper l'activité de l'organisation en segments.
Cette distinction se caractérise par une prise en compte plus forte des synergies (ou flexibilité)
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de l'entreprise par rapport à la segmentation marketing. Cette dernière segmentation se
focalise soit sur le couple client/produit (pour réaliser un ciblage), soit sur le couple
marché/offres (pour réaliser un positionnement).
3. Inconvénients
La segmentation stratégique est une tâche complexe, elle a des répercussions considérables
sur le processus d’allocation des ressources et sur les positionnements stratégiques. Une des
difficultés réelles du top management est d’identifier clairement les DAS ainsi que leur
périmètre d’action. L’existence de synergies entre DAS distincts pourrait laisser penser qu’ils
n’en font qu’un seul, par conséquent le risque serait de confondre ces activités distinctes ce
qui entraînerait une détérioration de leur avantage concurrentiel en raison de facteurs clefs de
succès différents. De plus, la segmentation stratégique évolue, les modifications liées à
l’environnement technologique, légal, marketing, social… peuvent remettre en cause et
reconsidérer les frontières du DAS.
V. Diagnostic des ressources
1. Définition de ressource
Ressources: représentent tous les moyens placés à la disposition de l'organisation et
nécessaires à la réalisation de leurs activités. [1].
Les ressources sont des imputées dans le processus de production, et elles sont les unités
de base de l'analyse.
2. Les ressources
La classification peut fournir un utile point de départ. Ainsi donc les six grandes
catégories de ressources ont été proposées:
ressources financières : Les ressources financières
sont les avoirs ayant un certain niveau de liquidité.
L’argent en espèces, les crédits, les dépôts en banque,
les divises et les possessions en actions et en obligations
font partie des ressources financières. Les entreprises
génèrent ces ressources depuis de nombreuses activités.
La vente de produits et de services, l’émission d’actions, les
tours de financement, les prêts demandés et les allocations
sont quelques-unes des sources de ressources financières.
Figure 5 : ressources financières
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ressources matérielles : Les ressources matérielles
sont des moyens physiques et concrets qui aident
à parvenir à un but fixé. Le concept est habituel
dans le cadre des entreprises et des gouvernements.
Par exemple: « Nous avons de grands professionnels
dans cet hôpital, mais il nous manque des ressources
matérielles », « La société a fait un investissement assez
important pour rénover les ressources matérielles »,
« Si les ressources matérielles ne sont pas suffisantes, il faut
savoir aiguiser son savoir-faire et redoubler les efforts ».
ressources humaines : La science qui se consacre à
la gestion d’entreprises regroupe l’ensemble des employés
et des collaborateurs d’une organisation sous le concept des
ressources humaines. Cette même désignation est attribuée
au département ou à la personne à qui il appartient de
sélectionner, engager, former et retenir les travailleurs au
sein d’une entreprise.
Les politiques des RH (ressources humaines) ont pour
but d’aligner l’effort des salariés et la stratégie de
l’entreprise concernée. La fonction est souvent contemplée
dans des domaines tels que : Recrutement et Sélection, Rémunérations et Avantages Sociaux,
Formation et Développement.
ressources technologiques : La technologie,
par ailleurs, désigne les théories et les techniques
qui aident à l’usufruit pratique de la connaissance
scientifique. Une ressource technologique est donc
un moyen soutenu par la technologie dans le but
d’accomplir un objectif. Les ressources technologiques
peuvent être tangibles (c’est le cas de l’ordinateur,
de l’imprimante ou tout autre machine) ou intangibles (un
système, une application virtuel ou un logiciel) [2].
Figure 6 : ressources matérielles
Figure 7 : ressources humaines
Figure 8 : ressources technologiques
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la réputation : la réputation est l'opinion du public envers une personne, un groupe, ou
une organisation. La réputation est un facteur important dans de nombreux domaines, tels que
l'éducation, le commerce et le statut social.
les ressources organisationnelles : Une ressource organisationnelle est la façon de
organiser, ordonné, schématisé, structuré les ressources
VI. Formulation de la stratégie
En 1985, Mintzberg[3] et Waters proposent 8 modes de formation de la stratégie.
Voilà leurs principales caractéristiques.
1. Planifiée Consignée dans des plans formels, la stratégie repose sur des
intentions précises, articulées les unes aux autres par une instance centrale. Afin
d’éviter toute surprise désagréable, la mise en oeuvre est contrôlée rigoureusement. Ce
sont les environnements favorables, contrôlables ou prédictibles qui conviennent le
mieux à ce processus de formation d’une stratégie essentiellement délibérée.
2. Entrepreneuriale La stratégie prend sa source dans la vision cardinale d’un
leader, mais cela n’implique pas que les différentes initiatives soient rigoureusement
articulées les unes aux autres. La stratégie est en conséquence susceptible d’intégrer
les opportunités qui se présentent. Placée sous le contrôle du chef d’entreprise,
l’organisation vit à l’abri d’une niche. La stratégie est relativement délibérée mais peut
intégrer des éléments émergents.
3. Idéologique La stratégie procède de croyances partagées, les intentions
s’inscrivent dans une vision collective peu sujette à évoluer. Elles respectent des
normes qui font l’objet d’un endoctrinement ou d’une socialisation, l’organisation est
souvent pro-active vis-à-vis de son environnement et les stratégies ont tendance à être
délibérées.
4. Canalisée Les dirigeants définissent en termes de contenu des frontières ou
des plages à l’intérieur desquelles les autres acteurs développent une activité soumise
aux sautes de l’environnement. La stratégie est en partie délibérée, en partie émergente
et en partie délibérément émergente.
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5. Contrôlée La stratégie trouve sa constance dans les contrôles qu’exercent les
dirigeants sur les processus (recrutement, promotion, critères et niveaux de
performance…) alors que le contenu est laissé à l’initiative des responsables
opérationnels. La stratégie est en partie délibérée, en partie émergente et de nouveau,
en partie délibérément émergente.
6. Non connectée Des stratégies se développent au sein d’enclaves : des unités
reliées de manière lâche au reste de l’organisation agissent suivant une logique qui leur
est propre et le font en l’absence ou même en contradiction avec les intentions de la
direction générale. Qu’une intention existe ou non au niveau des enclaves, la stratégie
de l’organisation est essentiellement émergente.
7. Consensuelle En l’absence d’intentions clairement établies au niveau central,
la stratégie trouve sa cohérence au travers de processus d’ajustement mutuel qui
assurent la convergence d’initiatives autonomes. La stratégie est plutôt émergente.
8. Imposée La stratégie trouve son origine dans l’environnement. Celui-ci
oriente l’action par injonction ou de manière implicite en limitant les degrés de liberté
de l’organisation. La stratégie est essentiellement émergente, bien qu’elle puisse être
internalisée par l’organisation et prendre de ce fait une tournure délibérée
VII. Analyse concurrentielle
1. Présentation
La conduite du changement au travers du choix de la meilleure stratégie dans un
contexte environnemental et concurrentiel déterminer représente le souci majeur de la
plupart des entreprises. La réflexion stratégique reste avant tout une affaire d'intuition et
de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il existe des outils d'aide à la décision très
efficaces dans ce domaine.
L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse
organisationnelle un de ces outils.
L'analyse concurrentielle constitue un des volets essentiels de l'analyse stratégique.
Centrée sur les rapports entre l'entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients,
l'analyse concurrentielle consiste à appréhender les activités stratégiques de l'entreprise de
manière à faciliter la formulation des options stratégiques possibles.
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Une analyse concurrentielle passe par la réalisation d'une série d'analyses et de diagnostics
dans le but de tirer des conclusions sur la situation de l'entreprise dans son environnement
d'action et d'envisager l'avenir en prenant en compte ces éléments.
« Les entreprises les plus faibles ignorent leur concurrence, les entreprises moyennes la
copient, et les entreprises les plus fortes la dominent. »
2. Modèle des cinq forces de Porter
Le « Modèle des cinq forces de Porter » a été élaboré par le professeur de
stratégie Michael Porter en 1979.
C’est une démarche d’étude et d’analyse centrée sur les pratiques et situations des
concurrents.
Elle a des similitudes avec d'autres outils d'audit et d'analyse, tel que l'analyse PEST, mais
tend à se concentrer sur une seule DAS (Domaine d'Activité Stratégique) plutôt que sur un
produit ou une gamme de produits.
Michael Porter part du principe que la notion de concurrence doit être élargie : au sein
d'une industrie, il convient de considérer comme concurrent tout intervenant économique
susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit.
Michael Porter identifie ainsi cinq forces qui déterminent selon lui la structure
concurrentielle d'une industrie de biens ou de services, ce sont les 5 grands points qui
caractérisent tout marché :
o le pouvoir de négociation des clients ;
o le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
o la menace des produits de substitution ;
o la menace d'entrants potentiels sur le marché ;
o l'intensité de la rivalité entre les concurrents ;
19
Figure 9 : Analyse des 5 Forces de Porter
L'étude des principaux éléments structurels caractérisant un secteur doit permettre
d'identifier la façon dont s'exerce la concurrence et de détecter les forces en mouvement
ainsi que les menaces. Il s'agit en bref de procéder à une étude interne et externe du
secteur qui portera sur un certain nombre d'éléments :
* La maturité du secteur: il s'agit ici de déterminer l'intérêt du secteur ainsi que son
potentiel de croissance.
* La topographie concurrentielle: il s'agit ici d'identifier les concurrents, leur nombre, leur
puissance, le degré de différenciation des produits, etc.
L'objectif de ce modèle est d'identifier les facteurs clés de succès de l'environnement,
c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'obtenir un avantage
concurrentiel le plus décisif, durable et défendable possible.
Michael Porter recommande de procéder à l'étude de la configuration et du poids de ces
« cinq forces ».
* Si les forces sont intenses, le degré de liberté et la marge de manœuvre des firmes en
présence dans l'industrie sont faibles, et leur profit est généralement limité.
* Si peu de forces sont actives, le degré de liberté et la marge de manœuvre des firmes en
présence dans l'industrie sont élevés, et leur profit est généralement important.
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2.1. Le pouvoir de négociation des clients
La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à
négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement,
services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des
clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à
des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande
distribution).
2.2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de
coût ou de qualité) a un impact direct sur la rentabilité de leurs clients. Un faible nombre
de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui
accroissent le coût de changement des fournisseurs et donc leur pouvoir. L'intensité
concurrentielle du secteur est fonction de la possibilité de changer facilement de
fournisseur.
2.3. La menace des produits de substitution
Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une
alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin (ex :
téléchargement MP3 /Disque compact), soit de produits influant sur la demande
(véhicules électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont caractérisés
par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits, l'augmentation
du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la quantité vendue de
l'autre. Le principal risque étant de perdre des ventes face à des produits bénéficiant de
coûts de production inférieurs.
Par exemple, la substituabilité entre les différents types d'emballage (plastique, verre,
carton, etc.) a conduit à des innovations continues pour améliorer les prix, la résistance et
la commodité de ces produits.
2.4. La menace d’entrants potentiels dans le marché
La survenue de nouveaux concurrents est freinée par l'existence de barrières à
l’entrée : les investissements initiaux et le temps nécessaire pour les rentabiliser
(également appelée intensité capitalistique ou ticket d’entrée), les brevets déjà en place,
les normes et standards techniques, les mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et
des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, etc. Tous ces moyens rendent
l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme. Les concurrents déjà en place tentent
généralement de renforcer ces barrières à l'entrée.
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2.5. L’intensité de la rivalité entre les concurrents
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir
leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en
fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de
développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre
d'entreprises, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes,
de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des
produits, etc.
2.6. Critique du modèle
Le modèle des cinq forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en
stratégie. Il est cependant critiquable pour plusieurs raisons :
o Il est fondé sur une rhétorique de l'affrontement (forces, pouvoir, etc.) qui se
focalise plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place
aux stratégies de collaboration.
o Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s'adapter aux conditions
de l'environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et
compétences, qui privilégient une vision endogène du succès.
o Il peut être complété : certains auteurs (notamment en Europe continentale)
ajoutent une sixième force, l'influence des pouvoirs publics. On parle alors de
modèle des 5(+1) forces. Porter lui-même a ajouté dans des écrits plus récents le
rôle des compléments (par exemple les éditeurs de logiciels pour l'industrie du
micro-ordinateur).
o L'analyse est la même pour tous les concurrents présents sur un même marché. De
fait, même si cet outil a été conçu pour les grandes entreprises et les
grandes PME (au moins 300 personnes), rien n'empêche de l'utiliser dans
les TPE et les PME.
3. La question de la « 6éme force » : les pouvoirs publics
Bien que les pouvoirs publics (État, commissions, collectivités locales, agence de
régulation, etc.) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé par M. Porter,
leur influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la
législation mises en œuvre conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce
sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément et licence
d'exploitation ou à l'inverse être l'objet de subventions. Porter s'est opposé à l'ajout de cette
22
sixième force, à la fois pour des raisons idéologiques (non interventionnisme) et du fait que
selon lui le rôle des pouvoirs publics peut être pris en compte dans les barrières à l'entrée. La
controverse existe cependant toujours entre les auteurs.
VIII. La prise de décision dans l’entreprise
1. Définition
On peut définir la décision comme étant un acte par lequel un ou des décideurs opèrent
un choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un
problème donné.
La prise de décision implique l’appréhension du risque et l’engagement de la responsabilité.
Une décision sans action demeure une simple hypothèse sans suite.
Que ce soit une stratégie ou une gestion courante, l’entreprise doit continuellement faire des
choix en fonction de ses objectifs parmi plusieurs possibilités d’action. Ces choix sont faits à
tous les niveaux de l’entreprise.
La prise de décision joue un rôle fondamental dans les fonctions de management. Le manager
doit décider rapidement, de façon adaptée, pour assurer l'activité et donc le devenir de
l'entreprise. Cette prise de décision quasi permanente influe sur les résultats, le
fonctionnement, la rentabilité, la performance, le climat de travail et parfois même la survie
de l’entreprise.[4]
« Dans les affaires, l’esprit de décision va de paire avec le succès. CLAIRE France »
2. Types de décision
Les décisions sont classées en fonction de leur horizon temporel (court, moyen ou
long terme), de leur degré d’incertitude (avenir certain, incertain ou aléatoire), de leur champ
d’application (l’entreprise dans son ensemble, une fonction ou un service) et de leur degré de
structuration d’un problème (pas forcément facilement identifiable, ce qui suppose une
analyse préalable permettant de structurer le problème avant d’envisager des solutions
possibles).
En fonction de ces caractéristiques de décision, il a pu être défini 3 niveaux de décisions
(classées par ordre décroissant d’importance) :[5]
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2.1.Les décisions stratégiques
Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles
conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un marché de manière à retirer
le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise.
On cherche alors à répondre à la question essentielle de l’entreprise qui est « quoi produire ?»
et son corollaire qui est « quels moyens mettre en oeuvre de manière efficace pour produire ?
».
En définitive, il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son
environnement, en choisissant les objectifs de politique générale, les activités, les marchés, les
manoeuvres et les armes stratégiques.
Elles sont généralement prises par le top management, et intéressent les domaines sensibles de
planification, de culture de l’entreprise, d’éthique...
2.2. Les décisions administratives ou tactiques
Les décisions administratives S’inscrivent dans le moyen terme, et doivent permettre de définir
comment les ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs
définis dans le cadre des décisions stratégiques. Il s’agit alors d’organiser la collecte et l’affectation
des ressources matérielles, humaines, financières et technologiques au sein de l’entreprise.
Elles sont généralement prises par la hiérarchie intermédiaire, et intéressent la mise en œuvre de la
stratégie, l’élaboration de plans d’actions, la correction des dysfonctionnements, …
2.3.Les décisions opérationnelles
Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise, et concernent
l’utilisation optimale des ressources allouées dans le cadre du processus productif de l’entreprise, c'est-
à-dire qu’elles rendent opérationnelles les options stratégiques et les choix d’organisation (gestion des
stocks, gestion de la production, définition des prix, élaboration des politiques de marketing …).
Ces décisions sont plus fréquentes, plus répétitives et moins risquées du fait de leurs implications plus
localisées que les décisions stratégiques et administratives.
Elles s’inscrivent dans le court et le très court terme, sont généralement prises par les responsables
opérationnels, et intéressent l’ensemble des imprévus et des situations particulières qui apparaissent
lors de l’exécution des opérations [6].
Selon leur nature, les décisions peuvent être quantitatives ou qualitatives. Les décisions les plus faciles
à prendre sont celles pour lesquels les facteurs de décision sont à la fois peu nombreux et
quantifiables. Le choix peut alors être fait automatiquement à l’aide d’un modèle mathématique
statistique (c’est le cas, par exemples, des décisions tactiques ou de pilotage). Au contraire, lorsque les
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facteurs de décision sont qualitatifs et nombreux, la décision ne peut résulter de la simple solution
d’un modèle mathématique. Les décisions les plus importantes, relevant de la direction générale, font
intervenir de nombreux facteurs qualitatifs.
Figure 10 : Caractéristiques des types de décisions
3. Processus de prise de décision
La classification par l’entreprise des différents de décisions (stratégique, tactique et
opérationnelle) est importante car elle conditionne l’élaboration des processus internes de prise de
décisions adaptés à
leurs spécificités.
Le processus interne de prise de décision suit en général différentes étapes :
Analyse de l’objectif
Cette première étape vise à définir de manière précise et formulable l’objet de la prise de décision
future (sur quoi porte la prise de décision).
Collecte de l’information
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Elle porte à la fois sur les facteurs externes (environnement concurrentiel de l’entreprise), et sur les
facteurs internes (inventaire des ressources disponibles pouvant être utilisées dans le cadre de la
décision prise).
Définition des options possibles
L’analyse de l’information permet de définir un ensemble de décisions susceptibles de fournir une
réponse au problème posé.
Comparaison et évaluation de ces options
Dans le processus de décision, il est nécessaire de pouvoir comparer les différentes options possibles,
ce qui nécessite de pouvoir en évaluer les coûts et les gains probables.
Choix d’une option
La décision proprement dite consiste à choisir une option de manière rationnelle, c’est à dire en
choisissant celle qui permet à l’entreprise d’optimiser l’utilisation de ses ressources.
Mise en œuvre de la décision
Communiquer la solution retenue, rechercher l'adhésion des partenaires impliqués et réaliser les
actions à mettre en œuvre de la décision.
Contrôle
Vérifier les actions, analyser les écarts et comparer les résultats obtenus par rapport à l'objectif
déterminé.
Conclusion
La stratégie est un processus qui permet à l’entreprise de fixer les méthodes et les actions pour
prendre des décisions stratégiques pour le long terme afin d’atteindre ses objectifs.
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Netographie
[1] :http://www.knoow.net/fr/scieeconcom/gestion/organisation.htm
[2] :http://lesdefinitions.fr/ressources-humaines
[3] :http://foad.refer.org/IMG/pdf/M01-6.pdf
[4]: http://www.surfeco21.com/?p=1521
[5] : http://www.weabow.com/prise-de-decision.html
[6] :http://www.thotme.com/pdfs/BTS-GEN-EDM-TH2-CH9.pdf