présentation cnam par sibyle veil ap hp
TRANSCRIPT
Gérer le changement Gérer le changement exemple de l’AP-HPexemple de l’AP-HP
Le point de départ : l’AP-HP
• Le corps médical universitaire – Son univers de référence : la communauté scientifique.
– Enjeux : visibilité, autonomie, équilibre entre activités…
• La « parcellisation médicale » – « individu par individu » : sélection dans la carrière
– quelle légitimé de décisions prises sur une logique collective ?
• La nécessité de relais et de « personnalités » – Rôle des directeurs : conditions : bénéfice et association
Le point de départ : l’AP-HP
• L’hôpital c’est de « l’humain dramatisé » – Pas de place pour la logique technocratique et financière
– Des projets médicaux avant d’être économiques
• Les marges de manœuvre – Dans l’organisation même
– Des « zones de confort » constituées au cours du temps
– Des « zones d’accord » à négocier
• La méthode de conduite du changement– La crainte alimente les rumeurs
Un exemple de gestion du changement
• Le mandat : Pilotage de la transformation– La fiche de poste
– L’équipe
– L’expertise interne/externe
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Une méthode de gestion de projet
• Création d’un espace dédié sur l’intranet• Conduite d’un cycle de rencontres par projet avec chaque GH pour recueillir les bonnes pratiques
• Au niveau AP : la validation des objectifs lors des conférences stratégiques et budgétaires• Au niveau GH : les projets sont inscrits dans les instances de pilotage locales et les contrats de pôle
• Plus de 50 pilotes• L’application d’une démarche participative de type Lean sur les projets Facturation, EML, Sortie puis Codage et Urgences associée à un dispositif de formation / action permet d’accélérer l’obtention de résultats tangibles.
• Animation de réseaux de pairs projet (250 p)•Animation d’un réseau de référents Lean formés
BenchmarkerFixer des objectifs
Contagiosité
• Une base de données stabilisée regroupant plus de 50 indicateurs• Des tableaux de bord projets et GH accessibles par les équipes
Accélérer
Transformation de l’AP-HP
Evaluer
Un planning articulé autour de 5 phases
Les projets pilotes ont pour objet d’accélérer l’atteinte de résultats sur le terrain et de préparer le déploiement progressif dans d’autres établissements.
Une méthode de gestion de projet
Juin – Juillet 2011 Septembre 2011 – Janvier 2012Février– Juin 2012
Juillet– Décembre 2012
Avril – Juin 2011
Des innovationsLe « Lean management »
• La démarche d’amélioration des processus patients– Elle est utilisée depuis 30 ans à l’étranger (collègues scandinaves,
canadiens entre autres)
– Elle répond à trois composantes : • La voix du patient mesurée pour recueillir leur expérience
• Les conditions de prise en charge des patients par les équipes
• L’efficacité opérationnelle
– Elle active trois domaines : • Le management
• L’amélioration des organisations incluant des innovations le cas échéant
• Les outils
• Les points forts de la démarche – Une cartographie du processus de prise en charge patients en équipe
– Un travail avec tous les corps professionnels médecins et non médecins
Des innovationsLe « Lean management »
• Les points forts de la démarche – L’importance des mesures en équipe et du test des solutions
– La mise en place d’indicateurs du projet et de la performance portant sur la qualité et la sécurité, les volumes dans la prise en charge des patients
– Un travail entre équipes pour faciliter le choix de solutions et/ou tirer des enseignements
Des innovationsLe « Lean management »
JOUR
BSN
BSB
Vendredi
Samedi
Mercredi
Mardi
Lundi
Jeudi
Dimanche
Vendredi
Samedi
Mercredi
Mardi
Lundi
Jeudi
Dimanche
100
80
60
40
20
0
Données
Diag. valeurs indiv. de BSB; BSN
Le bilan
• Mise en ligne du management ? – Entrisme – Culture d’autonomie et relation au temps– Exigeant sur les ambitions, quid des moyens managériaux
• Le management par le résultat – Élever les cibles– Entretiens d’évaluation
• La vérité est au plus près du terrain– Les médecins : premiers sponsors – Rôle régulateur des pôles– Les cadres : cheville ouvrière
Les conditions de succès
• Le réalisme du mandat
• La transparence
• La confiance dans ses subordonnés
• L’équipe de confiance
• La vérité du terrain
• Ne jamais aller trop loin
• Prendre des risques
Une expérience relationnelle
• Compétences liée à la relation – Enjeu : l’implication des autres
– Etre centré sur les personnes plutôt que sur les tâches
– Leviers : expliquer, adapter, réguler, « huiler »
• Les « divas » – Vision personnelle
– Valeurs professionnelles
• Faire des équipes projet