PREMIER MINISTRE MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE, DE LA REFORME DE L’ETAT ET DE LA DECENTRALISATION LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DE L’ADMINISTRATION : L’EXEMPLE DES INFORMATICIENS Compte-rendu 7 octobre 1999

SOMMAIRE OUVERTURE « Les principes de la modernisation de la gestion des ressources humaines de l’administration » Stéphane Fratacci, directeur, adjoint au directeur général de l’administration et de la fonction publique PRESENTATION : « L’évolution des métiers informatiques dans la fonction publique de l’Etat: le rapport de l’Ahria »(1) Didier Hue, sous-directeur de l’informatique au ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie TEMOIGNAGES : Trois exemples de pratiques en matière de GRH appliquée aux personnels informaticiens « Recrutement » Marc Rolland, sous-directeur « informatique de gestion et de communication » au ministère de l’Education nationale, de la Recherche et de la Technologie « « Compétences/formation » François Zimmermann, directeur divisionnaire, responsable de la formation des informaticiens à la direction générale des impôts au ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie « Déroulement de carrière » Jean Bruneau, sous-directeur « informatisation des services » au ministère de l’Equipement, des Transports et du Logement ATELIERS: « Recrutement » Président: Bruno Mannoni, chef du département « organisation des systèmes d’information » au ministère de la Culture et de la Communication « Compétences/formation » Présidente: Maryse Chodorge, directrice de l’administration et des systèmes d’information à l’agence française de sécurité sanitaire des produits de santé

« Déroulement de carrière » Présidente: Véronique Wallon, chef du service des ressources humaines au ministère de l’Emploi et de la Solidarité « Synergie interministérielle des compétences informatiques au niveau déconcentré » Président: Hervé Piaton, directeur départemental de l’agriculture et de la forêt des Hautes-Pyrénées CLOTURE Gilbert Santel, directeur général de l’administration et de la fonction publique, délégué interministériel à la réforme de l’Etat (1) Association des hauts responsables de l’informatique dans l’administration

OUVERTURE Stéphane Fratacci directeur, adjoint au directeur général de l’administration et de la fonction publique Quels sont, du côté de la DGAFP, les principes qui nous inspirent en matière de gestion des ressources humaines ? La formule de Serge Vallemont (« il s’agit de passer de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines ») a le mérite de nous interroger sur le contenu de cette gestion des ressources humaines rénovée qu’appelait de ses voeux, dès novembre 1997 le ministre de la fonction publique à l’occasion d’un comité à la réforme de l’État. Cet objectif de rénovation de la gestion des ressources humaines est à la fois une nécessité pour les administrations, une volonté clairement affirmée dans le cadre de la réforme de l’État et, aussi, une méthode d’approche. Sans emprunter les lieux communs (« l’Etat mauvais employeur », comme on lisait encore il y a quelques mois dans la presse), force est de constater que le bilan de l’administration, en matière de gestion des ressources humaines, est relativement mitigé. On peut certes trouver des zones d’excellence, en particulier dans les coeurs de métiers des administrations: par exemple, la gestion des ingénieurs au ministère de l’Équipement avec, dès les années 1980, un suivi plus individualisé, mettant l’accent sur l’évaluation, sur les parcours professionnels, sur la professionnalisation des recrutements... Autres exemples : les pilotes de l’armée de l’air, ou, encore, la gestion du corps préfectoral mise en place au ministère de l’Intérieur, avec des mécanismes d’évaluation nouveaux axé sur le volet professionnel de l’activité, notamment pour les sous-préfets. Par ailleurs, depuis le renouveau du service public dans les années 1990, beaucoup de choses se sont améliorées dans nos administrations, y compris d’ailleurs et souvent dans les services déconcentrés. Cela étant, il reste des insuffisances. Si l’équilibre des droits et obligations issu du statut général s’est maintenu, les pratiques de gestion ont pu, elles évoluer, et présenter les rigidités que nous sommes amenés à constater. Rien dans le statut, par exemple, ne prescrit de cesser d’évaluer les administrateurs civils au bout de 8 ans de carrière. Pourtant, dans nombre de ministères, c’est à peu près ce qui se passe. Or, nous sommes face à de nouvelles exigences d’efficacité et, face à ce bilan mitigé, à une nécessité d’amélioration, dans laquelle la gestion des ressources humaines doit jouer un rôle prioritaire.

Des étapes sont déjà franchies dans les faits, dont je donnerai plusieurs exemples. D’abord, les programmes pluriannuels de modernisation, auxquels certains d’entre vous ont sûrement pris leur part. Le volet GRH y a été traité de façon différente selon les spécificité ministérielles, mais on y retrouve généralement le souci de mettre en oeuvre une gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois, des compétences, ainsi que celui d’une gestion de proximité et d’un suivi plus individualisé des personnes. Ensuite, dans le sillage de la mission de proposition en matière de GRH confiée par le ministre de la fonction publique à Serge Vallemont (1), des actions d’information et de formation sont actuellement mises en oeuvre. Nous y prenons part en ce qui concerne le réseau des écoles sous notre tutelle (les IRA, l’Ena).Plus généralement, au plan interministériel, la DGAFP prend part à tout un domaine d’actions de formation. Enfin, rappelons que le Comité interministériel à la réforme de l’Etat réuni sous la présidence du Premier Ministre le 13 juillet dernier a fait nettement de la gestion des ressources humaines un des six chantiers prioritaires de rénovation, de modernisation de l’administration. Nous sommes donc là, non pas devant une déclaration de principe mais devant un chantier qui nous concerne collectivement. Quelles méthodes et principes d’action adopter pour améliorer collectivement nos pratiques ? Je suis frappé, dans mes échanges avec nos homologues étrangers, par la fréquente convergence de nos préoccupations : comment recruter dans le respect d’une égalité les agents qui vont servir l’Etat et les administrations publiques ? Comment assurer l’indépendance des serviteurs de l’Etat par rapport au politique ? Comment garantir l’intégrité des agents publics ? A ces trois questions, nous avons eu en France, depuis 1945, le souci d’afficher une réponse à travers les principes, les droits et les obligations qui figurent dans le statut général. Cet équilibre-là n’est pas sujet à une mise en cause. Mais il n’en reste pas moins à trouver des pistes d’amélioration. La gestion des ressources humaines, disent les consultants, c’est avant tout être en mesure de placer à un moment donné, sur un emploi donné, à la tête d’une équipe et face à des interlocuteurs (usagers, prestataires de services, partenaires), un agent compétent dans une situation d’encadrement, d’expertise, de dialogue. Réussir cette équation nous renvoie à 6 principes d’action assez faciles à énumérer, mais plus difficiles à mettre en oeuvre. Premier principe : le souci de professionnalisation, qu’on retrouve au stade du recrutement. Deuxième principe : le suivi individuel des agents, le fait de pouvoir les évaluer et d’en tirer les conséquences pour leur déroulement de carrière. Troisième principe : prévoir les besoins non seulement en termes d’effectifs, mais aussi en termes de capacités, de compétences.

Quatrième principe : la mobilité, part importante de l’action en matière de fonction publique et voie de progrès certaine. Dans un système de fonction publique de carrière, la mobilité est l’un des leviers dont on dispose pour faire en sorte que, dans quarante ans, les agents que l’on recrute aujourd’hui aient pu acquérir d’autres expériences professionnelles leur permettant de s’adapter aux exigences d’un métier qui évolue. Cinquième principe : la formation. Par exemple, pour les personnels informatiques, comment assurer l’actualisation des connaissances et des savoir-faire? Dernier principe d’action : la gestion de proximité. La déconcentration est un instrument qui permet de gérer au bon niveau, au plus proche des équipes à encadrer. Le sujet qui nous est proposé pour cette journée d’étude est un bon révélateur et un bon résumé à la fois des améliorations qu’on peut tenter dans la gestion des personnels concernés et des difficultés rencontrées. Appliqués aux informaticiens, la déclinaison des six principes que je viens d’évoquer fera tout l’objet des débats d’aujourd’hui. Je ne prendrai qu’un exemple, celui du recrutement. Quel type de compétences recherche-t-on au sein de l’administration? On a recruté des analystes, des spécialistes de telle ou telle expertise informatique. N’a-t-on pas besoin aujourd’hui, compte tenu de l’évolution même de ce qu’est l’informatique et de ce que sont les nouvelles technologies, de compétences en maîtrise-d’ouvrage? Par ailleurs, comment et à quel moment recruter ces compétences ? En début de carrière? Au moment d’un besoin donné? Ou faut-il alors faire appel à un partenaire extérieur? Ou encore, recruter un contractuel? Quelle carrière, aussi, pour les informaticiens recrutés en partie dans les écoles (je pense aux attachés analystes recrutés à l’IRA de Lille)? Voilà quelques-unes des voies que vous aurez à explorer aujourd’hui. (1) Ancien directeur du personnel du ministère de l’Equipement

PRESENTATION Didier Hue Sous-directeur de l’informatique au ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie Le rapport de l’Ahria (Association des hauts responsables de l’informatique dans l’administration) que je vais vous présenter est le résultat d’un travail collectif de l’ensemble des départements ministériels. Le constat, d’abord, est le suivant: en termes d’informatique, les ministères connaissent les mêmes évolutions: un besoin de compétences nouvelles mais des difficultés certaines pour en disposer. Dans un premier temps, les ministères se sont dotés d’une informatique essentiellement liée à leurs besoins de fonctionnement et à l’exercice de leurs métiers. Aujourd’hui, chez tous, l’évolution est double: à la fois technique et fonctionnelle. Techniquement, nous en sommes à la diffusion massive des différents postes de travail bureautiques qui permettent d’accéder soit à des applications, soit à des logiciels bureautiques. En outre, et même si le rythme diffère dans les différents services, on assiste à un vaste essor des messageries et de l’accès à des dispositifs de type intranet. En parallèle, il y a actuellement une augmentation accélérée de la puissance de calcul des serveurs. Enfin, la complexité des systèmes d’exploitation et des enjeux nouveaux pour l’administration des réseaux croît sans cesse. Voilà quatre facteurs communs d’évolution dans le domaine technique. Mais l’informatique ministérielle connaît les mêmes évolutions dans le domaine fonctionnel. Nous avons tous à mettre en oeuvre le PAGSI (plan d’action gouvernemental vers la société de l’information). Bien sûr, la déclinaison de ce plan se fait en fonction des missions de chaque administration. Mais là encore, des tendances communes se dessinent. L’objectif, c’est d’utiliser les technologies de l’information, et leur potentiel en matière de dématérialisation des échanges et d’interactivité dans deux buts: -renforcer l’efficacité interne de l’Etat en favorisant le travail en réseau, en décloisonnant les services, en renforçant le dialogue à l’intérieur d’une même administration comme entre administration centrale et administrations déconcentrées (ainsi du développement des systèmes d’information territoriaux). -améliorer les relations avec le public, entreprises ou particuliers. Là, les informaticiens travaillent en liaison avec d’autres responsables, pour la diffusion des informations et des services sur internet, la mise en ligne des formulaires, le développement de télé-procédures...

L’ensemble des responsables informatiques doit donc faire face aujourd’hui aux mêmes enjeux. Ils ont les mêmes choix technologiques et stratégiques à opérer, des prestataires à sélectionner et à piloter, des informaticiens à former aux nouvelles technologies et, enfin, des utilisateurs à aider et à accompagner. Pour ce faire, les ministères ont besoin de compétences nouvelles. C’est l’un des constats de notre groupe de travail : le problème auquel nous sommes confrontés est moins quantitatif que qualitatif. D’abord, nous avons besoin d’expertises nouvelles, et ce dans deux domaines essentiellement. -Pour internet et intranet, il nous faut des experts capables de maîtriser les technologies nouvelles en matière de réseaux, de transmissions de données, de voix, etc. Autrement dit, nous devons former des responsables capables de développer et de gérer des réseaux de type IP répondant à la norme et susceptibles d’assurer correctement la diffusion des informations. -Du côté de la conception même de nos applications, nous avons besoin d’analystes et de développeurs capables d’utiliser la technologie intranet pour rénover nos dispositifs applicatifs: lamise en ligne de documentation, mais aussi toutes les applications de gestion (personnel, commandes...) sécurité (par exemple pour assurer une télé-procédure...) Ensuite, pour que l’utilisateur puisse se servir dans de bonnes conditions des nouveaux outils mis à sa disposition, il nous faut développer une autre grande fonction: l’assistance aux utilisateurs. Pour exercer ce métier, trois types de compétences sont utiles. La connaissance du micro, de son système d’exploitation, des logiciels associés, etc; mais aussi une certaine compétence en matière de réseaux locaux , et, enfin, de bonnes capacités d’écoute, de dialogue, de pédagogie, pour permettre à celui qui ne sait plus très bien comment utiliser telle ou telle fonctionnalité de retrouver la pièce jointe qu’il a momentanément égarée alors qu’il voulait l’envoyer à l’un de ses collègues de travail... Troisième grand besoin, qui est lui à apprécier au sein de chaque département ministériel, la fonction de maîtrise-d’ouvrage. Que les administrations se chargent en interne des projets complexes ou, comme c’est souvent le cas, fassent appel à des prestataires externes, elles doivent dans tous les cas assurer une maîtrise-d’ouvrage qui implique des compétences en matière organisationnelle, en matière financière (pour pouvoir suivre l’évolution du marché), mais également en matière technique, pour pouvoir vérifier que des travaux confiés en externe se dérouleront bien conformément au cahier des charges prévu. Là aussi, il faut donc renforcer les compétences de ceux qui seront amenés à exercer la fonction de maîtrise-d’ouvrage.

Le constat que nous venons de dresser est partagé aussi bien en administration centrale que dans les services déconcentrés. Or, pour pouvoir faire appel à ces profils nouveaux, à ces compétences nouvelles, les départements ministériels rencontrent des difficultés réelles. Comment cerner ces difficultés? Les informaticiens ne constituent pas une population homogène. Plutôt que de parler d’informaticiens, mieux vaut parler - c’est l’approche retenue par notre groupe de travail - d’agents, de personnels exerçant leurs fonctions dans la sphère informatique. Cela inclut à la fois des informaticiens au sens strict du terme, relevant du décret de 1971 et donc éligibles au dispositif de la prime de traitement automatisé de l’information; des ingénieurs informaticiens, appartenant aux corps d’ingénieurs du ministère de l’Éducation nationale, du ministère de l’Équipement, du Secrétariat d’État à l’Industrie; et, enfin, des contractuels qui peuvent également, bien sûr, exercer le métier d’ingénieur. En outre, il ne faut pas oublier un certain nombre de membres du personnel administratif relevant du statut classique de la fonction publique (secrétaires administratifs en administration centrale, avec un grade différent en services déconcentrés) associés à plein temps ou non à l’exercice de fonctions dans le domaine informatique. Les différences entre ces catégories se retrouvent également dans un certain nombre de départements ministériels. Pour ne prendre qu’un exemple, concernant les contractuels : ils composent 60% des informaticiens du ministère de la Culture, 20 % environ de ceux du ministère de l’Equipement, et seulement 6% de ceux du ministère de l’Emploi et de la Solidarité et 3 % pour l’Economie et les Finances. Autre facteur d’hétérogénéité, les informaticiens n’exercent pas tous les mêmes métiers. Certains métiers informatiques émergents sont appelés à se développer fortement: les experts réseaux, les développeurs de nouvelles technologies, les assistants utilisateurs.. Mais d’autres sont en voie d’obsolescence, du fait des évolutions techniques. A partir du moment où les charges de saisie diminuent dans les ateliers de dactylo-codage, les besoins en dactylo-codeurs diminuent très fortement. Et quand on automatise les tâches de surveillance du paramétrage des serveurs des grands systèmes, le besoin de recruter ou d’utiliser des agents dont la qualification est celle d’agent de traitement, ou de pupitreur diminue. Cela dit, les agents ont aussi des traits communs. Par exemple, les informaticiens ont des perspectives de carrière (au sens de parcours professionnel) limitées et des capacités de mobilité beaucoup trop faibles.. D’où un sentiment de relatif blocage de leur part. Par ailleurs, la mobilité

est insuffisante à plusieurs niveaux, y compris à l’intérieur d’une même administration. Faire passer un informaticien d’une direction à une autre est une opération relativement complexe et je parle d’expérience! Mais pour passer d’un département ministériel à un autre, les possibilités sont encore plus faibles. Alors qu’à partir du moment où l’informaticien est recruté pour quarante ans, il peut parfaitement, vers 40-45 ans, s’il estime avoir utilisé tout le potentiel de l’intérêt des fonctions informatiques, souhaiter quitter la sphère informatique pour exercer un autre métier dans le domaine administratif. Or, je le rappelle, si l’informaticien est informaticien au sens de la qualification professionnelle, il a également le statut d’attaché, d’inspecteur des impôts, de secrétaire administratif... Et rien a priori ne lui interdit de pouvoir exercer les mêmes métiers, les mêmes fonctions que ceux qui relèvent du même corps que lui. Le vieillissement de la population informaticienne explique peut-être pour certains le manque d’attraits pour la mobilité. C’est là un facteur de rigidité, alors qu’il faudrait pour les nouveaux venus rendre la carrière attractive, et donc garantir une évolution, en termes de rémunération comme en termes de responsabilités à exercer. J’ajoute que le recours à des contractuels reste encore, même s’il s’agit de rechercher la compétence pointue dont on a besoin, une décision difficile à concrétiser du côté des directions du personnel comme des contrôleurs financiers... Par rapport à cet ensemble, tous les départements ministériels ne sont pas logés à la même enseigne. Certains ont plus de possibilités que d’autres. Par exemple, quand un département ministériel a la possibilité de créer un concours spécial pour recruter des analystes, c’est une bonne opportunité pour lui. Mais tous les statuts n’offrent pas cette perspective. Enfin, la fonction publique de l’Etat, certains départements mis à part (nous verrons tout à l’heure le cas de l’Education nationale), manque d’un cadre de gestion de niveau comparable à ce qui existe dans les deux autres fonctions publiques. La fonction publique territoriale dispose du corps des ingénieurs territoriaux ; et la fonction publique hospitalière a elle aussi un cadre de gestion pour les cadres A qui leur permet des évolutions de carrière intéressantes. Au final, quelles pistes de réflexion et types de propositions? Dans chaque ministère existent des possibilités d’action. Notre objectif est d’approfondir les bonnes pratiques des uns et des autres pour que les départements ministériels intéressés puissent à leur tour les mettre en oeuvre. Première proposition : essayons donc de voir, département ministériel par département ministériel, ce qu’il est possible de faire. Quatre exemples de bonnes pratiques peuvent être cités.

Premier exemple : comment former et qualifier des agents pour exercer les responsabilités d’experts réseaux et d’assistants utilisateurs ? L’une des pistes utilisées au ministère de l’Economie et des Finances est d’agir agir dans le cadre du décret de 1971, qui définit l’informaticien et ses qualifications. Ce décret présente l’avantage d’être relativement souple. Nous sommes en train d’engager un programme de formation dans lequel nous introduisons des éléments concrets répondant à l’objectif poursuivi. A partir du moment où la formation préalable à l’obtention de la qualification correspond bien au profil que nous recherchons, nous introduisons un dispositif de souplesse. Ainsi, pour avoir des assistants utilisateurs, nous avons mis en place une problématique précise dans laquelle nous lui présentons des éléments simples sur les systèmes d’exploitation bureautique Windows 95. Nous lui présentons surtout des éléments importants sur l’organisation des centres d’appel, sur la qualification d’un incident, une check-list de ce qu’il faut faire à un moment donné. C’est donc parce que la formation initiale est orientée directement sur les futures tâches des agents que nous pensons pouvoir disposer d’un vivier d’assistants utilisateurs qui permettra de répondre au défi « un poste par agent doté de la messagerie intranet » à l’intérieur du Ministère. D’autres départements ministériels ont choisi d’avoir des filières diversifiées de recrutement. Le ministère des Affaires étrangères a ainsi mis en place un concours d’attachés des systèmes d’information et de communication. Troisième piste de réflexion : utiliser les corps existants, comme celui des ingénieurs techniciens à l’Education nationale. C’est un bon moyen pour régler les problèmes de mobilité et de perspectives de carrières. Quatrième exemple : faciliter la mobilité des informaticiens. Le ministère de l’Equipement a mis en place depuis plusieurs années des principes assez concrets de gestion prévisionnelle des effectifs qui permettent de définir avec les agents un parcours professionnel et un plan de formation adapté à leur parcours. Cependant, même si nous mettions en oeuvre ces bonnes pratiques dans chacun de nos départements ministériels, les difficultés évoquées tout à l’heure ne seraient pas totalement résolues. Nous proposons donc trois pistes d’amélioration qui se situent plus clairement à un niveau interministériel. La première : nous suggérons qu’il n’y ait pas seulement des initiatives isolées, mais que chaque département ministériel commence à réfléchir à un plan de valorisation ou d’évolution de la fonction informatique. Ce plan pourrait avoir une durée de 3 ans et concernerait tous les agents

exerçant leur fonction dans la sphère informatique, sans prendre en compte leur statut personnel. Il porterait sur la formation et sur la définition d’un plan de carrière (donc d’un parcours professionnel). Il comporterait également des incitations à la mobilité interne, ou en tout cas examinerait les conditions dans lesquelles la mobilité interne pourrait être favorisée, à l’intérieur ou à l’extérieur du domaine informatique. Il pourrait faire l’objet d’une charte écrite et d’un suivi individuel, pour permettre des phases de bilan, par exemple au moment de la notation ou de l’entretien annuel. L’ensemble suppose à la fois un cadre général et des modalités précises pour trouver la bonne solution d’incitation à la mobilité. Une fois le cadre général, posé, c’est à l’intérieur de chaque communauté de travail qu’on utiliserait très précisément les outils de gestion prévisionnelle. Enfin, chaque département ministériel adapterait ce plan aux situations locales. Un bilan et un échange entre les différents responsables du personnel et responsables informatiques permettrait de voir si la formule est opérationnelle. S’appliquer à soi-même les principes d’évaluation n’est pas une mauvaise chose : si l’on fait un plan, il faut voir les conditions précises dans lesquelles il se réalise et s’exécute. Deuxième piste : on a évoqué l’IRA de Lille, le seul à former des analystes. Est-ce que la Fonction publique ne pourrait pas réfléchir à deux sessions exceptionnelles de cet IRA, pour apporter aux différents départements ministériels une « bouffée d’oxygène » en disposant rapidement des profils « pointus » dont nous avons besoin aujourd’hui? Certes, cette suggestion présente deux difficultés. La première, c’est que pour qu’un analyste sortant de l’IRA soit opérationnel, la formation est déterminante. Les programmes de l’IRA doivent donc être le plus adaptés possibles aux besoins des départements ministériels. Il y a donc peut-être un débat à ouvrir là-dessus. Par ailleurs, l’IRA de Lille manque actuellement de candidats. Apparemment, les étudiants ne trouvent pas la carrière de fonctionnaire suffisamment attractive pour se présenter aux concours. Avec une bonne communication, au bon sens du terme, nous devrions pouvoir trouver une palette de candidats suffisamment large. Troisième piste de réflexion : que la fonction publique de l’Etat puisse disposer d’une structure d’accueil de même nature que la fonction publique territoriale et hospitalière. A partir de l’adaptation d’un corps existant, on pourrait le modifier et l’adapter pour qu’il puisse accueillir des ingénieurs et des techniciens. Cela permettrait une gestion interministérielle, et chaque département, suivant des besoins définis au préalable, aurait un « droit de tirage » sur ce corps interministériel. Outre une mise en commun des ressources, l’adaptation de ce corps permettrait de recruter des agents d’un bon niveau mais pas enfermés a priori dans un métier informatique, à qui on laisserait la possibilité de basculer d’un métier informatique à un métier d’ingénieur ou, à l’inverse, de quitter leur fonction d’ingénieur pour appliquer leur technique à une fonction

informatique précise. Il y aurait là une souplesse de gestion qui fait un peu défaut actuellement aux responsables informatiques et aux gestionnaires du personnel. En conclusion, je voudrais remercier la DGAFP et la DIRE d’avoir saisi les réflexions de l’Ahria pour animer cette journée d’étude. J’espère que notre rencontre d’aujourd’hui permettra de faire avancer la réflexion.

TEMOIGNAGES 1) RECRUTEMENT Marc Rolland Sous-directeur « informatique de gestion et de communication » au ministère de l’Education nationale, de la Recherche et de la Technologie Jean-Marc Frohard, adjoint à la sous-directrice des personnels administratifs et techniques au ministère de l'Education nationale. Les grandes problématiques de GRH pour les informaticiens exposées ce matin, nous les retrouvons à l’Education nationale. Notre ministère présente cependant certaines caractéristiques. Tout d’abord, nous sommes en train de rédiger le projet d’un nouveau schéma directeur intitulé « nouveau schéma stratégique des systèmes d’information ». Une première version en sera soumise au comité directeur à la fin du mois. Pour le volet consacré au personnel, nous avons mené une enquête assez exhaustive sur les personnels informaticiens, ou plutôt exerçant dans la sphère informatique. Les effectifs recensés pour l’ensemble de l’Education nationale, hors recherche et enseignement supérieur, sont évalués à 3 750 personnes (dont 2 200 pour les services administratifs et 1 560 pour les technologies de l’information et de la communication dans l’enseignement), pour un ministère qui rappelons-le représente au total 1 100 000 personnes enseignants compris (soit 950 000 personnes hors recherche et enseignement supérieur). Et nous ne comptons pas les enseignants qui interviennent dans ce domaine. Une répartition par type de compétences montre qu’environ 40 % de ces effectifs exercent des activités d’assistance. La part des agents qui estiment effectuer de la maîtrise-d’ouvrage est très réduite: 6 %. C’est la même chose pour le pilotage de projets, alors que les effectifs sont importants dans ’ingénierie, la production, la diffusion. Sur ces 3 750 personnes, 31 % sont des personnels ITARF (ingénieurs, techniciens et administratifs de la recherche et formation), le corps des ingénieurs et des techniciens dont nous allons reparler; 24 % des personnels ATOSS (agents administratifs, techniques, ouvriers, de service et de santé); 11 % des non titulaires; 28 % des enseignants. Presque tous les enseignants exercent dans le secteur des technologies de l’éducation, tandis qu’on trouve dans le secteur administratif 47 % d’ITARF, 31 % d’ATOSS et 14 % de non-titulaires. Le reste se répartit entre un petit nombre d’enseignants et un petit nombre de contractuels.

Pour finir, un mot sur la pyramide des âges : les personnels ont une moyenne d’âge de 42 ans, somme toute peu élevée; 14 % ont entre 20 et 30 ans, 25 % entre 31 et 40 ans, et 19 % entre 41 et 45 ans. On compte 1/3 de femmes et 2/3 d’hommes. Côté recrutement, nous avons deux filières. L’une est destinée aux personnels des établissements du secondaire, c’est la filière historique des ouvriers professionnels (OP), des maîtres-ouvriers (MO) et des techniciens. Ces recrutements sont déconcentrés. En catégorie B, on a recruté en 1998 12 techniciens, 30 OP et 15 MO. C’est très faible. Pour plusieurs raisons, il y a une faible volonté locale de recrutement dans ces corps. Les problèmes de corporatisme n’en sont d’ailleurs pas absents: quand un recteur peut arbitrer entre ses emplois d’OP chauffagiste ou des emplois de soutien aux utilisateurs, qui constituent à mon sens le coeur de notre métier aujourd’hui, il est bien souvent conduit à renouveler les emplois d’OP chauffagistes. On a recruté 113 de ces derniers en 1998, ce qui est préoccupant quand on recrute 30 OP bureautique... Nous avons aussi un problème de définition de nos métiers. Ces OP sont encore définis comme « OP bureautique et audiovisuel », métier classique de soutien aux enseignants et aux élèves. Or il y a maintenant l’image numérique... Il faudra recoller la définition du métier avec les réalités de demain. Enfin, nous avons le problème que les enseignants qui prennent en charge l’informatique pédagogique - et c’est une grande ambition de notre ministre actuellement - sont conduits à faire de l’administration de réseau dans les établissements. Les recteurs ont donc moins besoin de recruter des informaticiens dont par ailleurs, dernier problème, il faut mentionner la modestie du régime indemnitaire, surtout pour les catégories B. L’autre filière, c’est celle déjà évoquée des personnels ingénieurs et techniciens qu’on appelle de recherche et de formation (décret de 1985). Les recrutements sont plus importants: cette année, 42 personnes au niveau A+ IGR; 109 ingénieurs d’études; 76 assistants ingénieurs; au niveau B, 124 techniciens, et au niveau C, 41. Soit au total près de 400 personnes. On constate que le recrutement des assistants ingénieurs (qui font partie du corps des ingénieurs et techniciens) est pertinent : 60 % des lauréats de ces concours sont bien des titulaires de DUT ou de BTS Informatique de gestion. Mais nous avons probablement les mêmes difficultés de recrutement que d’autres départements ministériels, puisque nos candidats inscrits sont en baisse très sensible : on est passé de 3500 candidats globalement à 2900 cette année, alors même que les postes offerts passaient de 300 à 400. Qui plus est, même une fois reçus, 10 à 15 % ne prennent pas leur poste... ce qui fait que nous avons des listes complémentaires et que nous sommes parfois obligés de descendre très bas dans ces listes pour pourvoir nos emplois. Sachant que l’emploi disponible dans un rectorat ou dans un établissement d’enseignement supérieur ne

correspond pas toujours immédiatement à la compétence du recruté, et qu’on doit alors jongler entre le technicien de maintenance et le programmeur ou celui qui peut réaliser des applications internet. Et quand on envoie un internaute pour faire de la maintenance de micros, ça ne fonctionne pas forcément. L’autre difficulté, du fait de l’organisation nationale des recrutements, c’est la mobilité géographique. Nous avons du mal à ramener à Paris des Toulousains ou même des Lillois, sachant que la direction de l’informatique a eu pour politique de maintenir d’assez forts centres informatiques en province. Cependant, l’informatisation de la gestion des concours permet certains progrès, comme le suivi de l’agent, de son inscription au concours jusqu’à son intégration dans les bases de données de gestion de personnel. Comme beaucoup de concours sont organisés localement, nous faisons tourner l’application informatique toutes les nuits pour faire des transferts FTP et recueillir tous les indicateurs de gestion sur les candidats. Tout cela ouvre trois perspectives: -Une transformation des emplois d’ouvriers et de techniciens en emplois d’ingénieurs et de techniciens dans le nouveau corps de 1985 -L’organisation de recrutements de proximité. En nous appuyant sur l’exemple de nos enseignants dans le supérieur, on pourrait imaginer un concours en deux temps: une liste nationale de qualification, puis un recrutement local sur les profils déterminés soit par nos établissements d’enseignement supérieur, soit par les services administratifs ayant des besoins spécifiques. On se heurte cependant là à des problèmes juridiques et pratiques d’organisation. -l’élaboration, d’ailleurs déjà largement entamée, d’une cartographie des emplois techniques dans la branche d’activité professionnelle informatique, afin de ne pas mettre nos informaticiens dans des cases trop petites (du fait des besoins particuliers à l’administration de réseaux) mais assez précises pour bien identifier les compétences en vue d’une gestion de carrière technique. Questions (Anonyme): Je suis intriguée par le passage d’emplois de catégorie C en emplois d’ingénieurs. Comment est-ce possible ?

Jean-Marc Frohard : C’est autant une question de corps que d’effectifs: en effet, on supprime des emplois dans les catégories ouvriers et techniciens pour en créer dans le nouveau corps appelé ITARF. Mais on voit bien que nous recrutons plus en A et en B qu’en C. Patrick Roux, ministère des Finances: Y a-t-il une progression à l’intérieur des filières? Par exemple, les ingénieurs deviennent-ils « logiquement » ingénieurs d’études ou ingénieurs de recherche, ou a-t-on vraiment des populations différentes? Jean-Marc Frohard: On s’aperçoit au travers des concours internes qu’il y a effectivement une progression et une fluidité assez intéressante des corps d’assistants ingénieurs vers les ingénieurs d’études. Marc Rolland : Le dossier donné par l’Ahria décrit les corps ITARF avec le déroulement de carrière. Nous sommes très satisfaits de ces corps et nous espérons pouvoir les utiliser encore davantage. D’ailleurs, actuellement, nous sommes assez bien suivis au ministère des Finances. Mais ce sont des corps dont le pyramidage, je crois, pourrait être meilleur. Le passage de la deuxième classe à la première classe ou à la hors-classe est assez réduit... c’est juste une petite remarque. (Anonyme):. Les contractuels sont-ils recrutés conformément aux dispositions de la loi de 1982? N’y a-t-il pas là concurrence avec le secteur privé? Ce dernier étant très demandeur d’informaticiens, j’imagine qu’il n’est pas toujours évident d’aligner les rémunérations sur les siennes... Jean-Marc Frohard : Nos concours sont calibrés, y compris pour le recrutement d’un certain nombre de contractuels devenus strictement indispensables au bon fonctionnement de nos services informatiques. Fort heureusement, les créations ou les transformations d’emploi permettent d’alimenter la machine. Il se trouve que les conditions de travail ne sont pas forcément les mêmes que dans le privé. Je note en tout cas que nos informaticiens souhaitent plutôt rester dans nos centres que d’aller voir à l’extérieur où ils auraient des conditions de rémunération plus intéressantes. Dominique Lacambre, Fonction publique : Comment faites-vous pour définir le programme de recrutement de vos concours, le type d’épreuves correspondant aux compétences demandées par les services ? Comment mettez-vous à jour ensuite les programmes de vos concours ?

Jean-Marc Frohard : La cartographie des emplois que j’évoquais est pour nous le premier étage de la fusée qui va permettre de mettre en phase les concours de recrutement. Par ailleurs, nos jurys évoluent dans le sens d’une bonne adéquation entre les besoins en ingénieurs et en techniciens et la réalité des lauréats. La difficulté réside plus dans l’adaptation du lauréat qui choisit d’aller à Strasbourg sur un emploi qui n’est pas forcément dans sa compétence première. (Anonyme): Le corps des ingénieurs de recherche est-il ancien ? Depuis combien de temps organisez-vous des concours dans ce corps? Combien de places offrez-vous? Quelle est la moyenne d’âge ? Jean-Marc Frohard : Ce corps a été créé en 1985, dans une perspective de titularisation de contractuels des établissements universitaires au sens large. Nous recrutons cette année 42 ingénieurs de recherche. Cela permet d’alimenter complètement des emplois qui, ailleurs, pourraient être occupés par des IHT. Philippe Schnäbele, DIRE: Il y a une question qu’il serait très intéressant de débattre cet après-midi dans l’atelier : c’est le recrutement de proximité. Elle se pose très largement, au-delà du recrutement des informaticiens. Les liens à nouer entre une liste nationale et un recrutement local méritent à mon avis d’être débattus et, le cas échéant, élargis à d’autres situations.

2) COMPETENCES/FORMATION François Zimmermann Directeur divisionnaire, responsable de la formation des informaticiens à la direction générale des impôts au ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie. Les expériences que je présenterai concernent plusieurs directions du ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie. Il ne bien sûr pas de modèles mais de pistes à suivre. Dans notre réflexion, les deux notions de formation et de reconversion des informaticiens sont indissolublement liées. La formation, c’est pour acquérir des connaissances, se mettre à niveau, apporter un soutien aux utilisateurs d’informatique; la reconversion concerne les métiers dont M. Hue a dit qu’ils étaient en voie d’obsolescence. L’une de nos difficultés, c’est que ce ne sont pas forcément les personnels qui exercent aujourd’hui des métiers en voie d’obsolescence qui peuvent le plus facilement se reconvertir pour acquérir les compétences nécessaires pour faire face à d’autres besoins. Au ministère de l’Economie, les effectifs informatiques sont importants : 6300 agents possèdent une qualification informatique et perçoivent une prime de traitement automatisée d’information. Ils sont constitués de 1272 cadres A; 2164 cadres B; 2657 cadres C et 151 contractuels. L’ensemble représente à peu près 50 % des effectifs informaticiens de l’ensemble de la fonction publique. Derrière ces effectifs globalement importants, on a des réalités très diverses. Les directions qu’on peut qualifier de directions à réseaux -direction générale des impôts, direction générale de la comptabilité publique, direction générale des douanes et droits indirects- ont des effectifs extrêmement étendus: les directions localisées en centrale ont un profil différent. On a également des populations différentes. Celles de la DGI et de la CP sont majoritairement composées de cadres C; sur 2400 agents informaticiens, la DGI en emploie 1400. A l’inverse, les effectifs des directions de centrale regroupent plutôt des cadres A et des cadres B. L’environnement technique, enfin, est lui aussi différent. M. Hue a employé tout à l’heure le terme « d’informatique de métier » : effectivement, c’est tout à fait le cas dans nos différentes directions. Les informatiques dont elles disposent sont liées très largement à l’histoire de l’informatisation. Les grosses directions ont été à l’avant-garde de l’informatisation parce qu’elles avaient des masses de documents considérables à traiter. Elles ont donc élaboré au fil

des années une informatique en cathédrale, avec des centres informatiques aux effectifs importants localisés souvent en province et dans des localités hors des bassins d’emplois. Autre exemple: l’Insee a fait le choix de migrer l’ensemble de ses applications sous Windows NT4. La DGI, elle, a mis en place dans chacun des hôtels des impôts ce qu’on appelle des serveurs Unix, machines multi-applicatives qui permettent de connecter les différents services qui travaillent sur le même serveur. De ce fait naît un besoin de coordination accrue mais, aussi, de décloisonnement, pour renforcer les échanges entre directions. Avec bien sûr le préalable qui suppose la déclaration de ces traitements et de ces décloisonnements auprès de la CNIL et donc les autorisations préalables. Dans cet environnement, la formation est un enjeu essentiel. Le ministère s’inscrit tout à fait dans le cadre du PAGSI : apporter un meilleur service à l’usager tout en traitant de manière plus efficace la masse d’informations qui lui parvient. Dans ce cadre-là, les informaticiens doivent acquérir les connaissances leur permettant d’exercer dans un environnement en évolution et, aussi, d’accompagner les utilisateurs d’informatique. Aujourd’hui, pour les agents du ministère, le micro-ordinateur est un outil de travail quotidien. L’informaticien a donc un rôle considérable à jouer. J’exposerai d’abord notre prise en compte des nouveaux métiers dont M. Hue a parlé. Au cours de l’été 1998 s’est amorcée une réflexion entre les différentes directions du ministère et avec les organisations syndicales pour réfléchir à la prise en compte dans les faits, et pas seulement sur le papier, des nouveaux métiers apparus dans les années précédentes mais qui ne sont encore reconnus ni par une qualification, ni par un régime indemnitaire ou par une carrière. Cette réflexion a débouché le 14 septembre 1998 sur l’annonce par le ministre de l’Economie d’un plan pluriannuel. Ce plan fixe trois orientations majeures: 1. reconnaître les qualifications correspondant à ces nouveaux métiers, qui - c’est important de le souligner- ne sont pas forcément aujourd’hui exercés par des personnels titulaires d’une qualification au sens du décret de 1971. Il y en a quatre: l’assistance à utilisateurs de proximité, l’encadrement d’une équipe d’assistance utilisateurs; l’expertise réseaux ; le rapprochement des fonctions d’analyse et de programmation. Il faut reconnaître ces nouveaux métiers tout en restant dans le cadre posé par le décret de 1971 qui, comme vous le savez, définit les qualifications informatiques et fixe pour chaque qualification un régime indemnitaire. 2. redynamiser les parcours des informaticiens. Autrement dit, faire en sorte qu’un agent exerçant aujourd’hui une qualification puisse accéder à une qualification supérieure et avoir un déroulement de carrière dans la sphère informatique, le cas échéant en changeant de métier.

3. offrir des possibilités de reconversion aux agents qui souhaiteraient quitter la sphère informatique. Le principe retenu a été d’offrir ces possibilités d’acquérir une nouvelle qualification aux agents exerçant déjà dans les faits l’un des nouveaux métiers dont j’ai parlé, mais sans avoir la reconnaissance aujourd’hui. On y arrive par la voie de l’adaptation des examens professionnels existants. Quel dispositif a été mis en oeuvre ? Tout d’abord, il a fallu procéder au recensement des populations concernées. Cela se chiffre en milliers d’agents. Pour l’assistance aux utilisateurs, on a évalué les besoins à plus de mille agents sur une période de 5 ans. Ensuite, il faut adapter les modules de formation existants. Exemple : l’examen de pupitreur. Prévue par le décret de 1971, cette qualification correspond traditionnellement à l’agent qui paramètre les ordinateurs. Aujourd’hui, c’est un métier dont on n’a plus besoin dans les centres informatiques. La DGI, par exemple, ne compte plus que 7 pupitreurs en fonction. L’idée est de ranimer le cadre de ces qualifications par le biais d’un examen différent, correspondant aux nouvelles fonctions exercées, pour permettre à des agents sans qualification d’accéder à une qualification à laquelle on donne un nouveau contenu. Un troisième moyen, ce sont des actions de soutien menées dans un cadre interdirectionnel mais avec une difficulté qui tient à la disparité des publics dont j’ai déjà parlé. J’aborderai maintenant les dispositifs de reconversion, avec l’exemple de la direction générale des impôts. La DGI dispose actuellement de 17 centres informatiques qui emploient 3000 agents, dont 1800 titulaires d’une qualification informatique. Le problème, c’est qu’il est aujourd’hui indispensable de faire évoluer ces structures. D’une part parce que les services locaux traitent de plus en plus de documents en local. Ces centres avaient été conçus dans les années 1980 pour traiter les millions documents que nous recevons dans les différents services. Or, on estime que les tâches de saisie et de préparation doivent diminuer de 50 % à l’horizon 2003, pour disparaître dans la décennie. Autre élément d’évolution : le développement des procédures dont a parlé, et qui contribuent considérablement à réduire les tâches de saisie. Troisième élément : la concentration des exploitations. Les ordinateurs dont on dispose aujourd’hui permettent de concentrer de manière beaucoup plus efficace les traitements informatiques. Dans un premier temps, dans les années antérieures, nous avons répondu à ces évolutions par des mesures d’adaptation, notamment pour faire face aux pointes de charge: polyvalence, par

exemple (agents passent d’une fonction à une autre); ou détachements entre services. Cela a permis de répondre aux difficultés. Par ailleurs, on a assisté à une décroissance lente mais régulière des effectifs, puisque les centres informatiques occupaient 3700 emplois en 1988. Mais aujourd’hui, ces mesures sont complètement insuffisantes. On a alors apporté de nouvelles tâches, par exemple l’introduction de l’atelier de lecture optique. Mais là encore, cela n’a pas été suffisant puisqu’à l’horizon 2003 les effectifs de nos centres devaient encore baisser de 800 agents. On a eu un conflit social assez dur à la fin de l’année 1997 lorsque nous avons présenté un plan permettant l’évolution de nos centres informatiques. A l’issue de ce conflit, on a repris ces réflexions, notamment avec l’aide d’un audit réalisé par un cabinet extérieur, et qui a mis en lumière la faiblesse du dispositif GRH de notre plan initial. C’est l’objet de mon propos. Aujourd’hui, quels sont les grands principes de notre dispositif GRH? On a d’abord assuré les personnels qu’il n’y aurait pas de mutation d’office. Ensuite, qu’on essaierait de leur donner une visibilité sur leur avenir. Centre informatique par centre informatique, des possibilités de reconversion existent: l’introduction d’ateliers de scannage de documents hypothécaires, par exemple. C’est l’un des grands projets de la DGI actuellement que cette modernisation des conservations des hypothèques par le scannage des fiches cartonnées utilisées dans ces services. Le but est que chaque centre informatique s’empare de ce projet et élabore son propre projet de reconversion en tenant compte de ses réalités humaines -les populations d’agents qui exercent à Bordeaux ou à St Lô ne sont pas les mêmes-, de ses possibilités techniques -les agents ont des compétences et des qualifications qui peuvent être différentes- mais, aussi, des réalités géographiques (le centre est-il proche d’une bretelle d’autoroute? Enclavé dans un centre urbain? etc). Une autre démarche consiste à faire le point sur les bassins d’emplois entourant ces centres informatiques pour voir s’ils pourraient absorber les personnels qui souhaiteraient, sur la base du volontariat, quitter le centre informatique. Cela concerne bien sûr les services de la DGI, mais également les autres services et mêmes des services en dehors du ministère des Finances (on étudie actuellement les possibilités de détachement, y compris en direction de la fonction publique hospitalière et de la fonction publique territoriale). Dernière démarche, enfin, la mise en place au sein de chaque centre d’entretiens d’évolution professionnelle permettant à chaque agent de faire le point sur sa situation personnelle, d’identifier ses souhaits de carrière et de lui proposer les moyens de construire un projet

professionnel. Pour accompagner ce dispositif, on a mis en place un pôle GRH national chargé de piloter l’opération avec un réseau de correspondants au sein de chaque centre informatique. Je conclurai par un rapide exposé sur deux expérience de la formation professionnelle au ministère. Pour nous, bien entendu, c’est une préoccupation constante: la direction générale des douanes et droits indirects, pour ne citer que cet exemple, accompagne la migration de l’ensemble de son système informatique avec pas moins de 2000 journées de formation à l’intention de ses personnels, informaticiens et non-informaticiens. Je décrirai deux expériences. D’abord, celle de l’Insee, qui est en train de faire migrer l’ensemble de son système d’information sur Windows NT 4. La formation d’accompagnement de cette migration concerne 6000 agents utilisateurs et 200 informaticiens. L’Insee a choisi de recourir massivement à l’auto-formation, en utilisant des didacticiels. L’Institut a commencé par les informaticiens, afin qu’ils puissent ensuite accompagner les agents utilisateurs. On le voit, il n’y a pas eu de formation « classique ». Cette démarche est intéressante car pose toute une série de questions. La démarche d’auto-formation suppose de vaincre des réticences, à commencer par celles de la hiérarchie. Chaque agent doit consacrer 40 heures à sa formation. Comment les trouver? Cela ne pose pas trop de problèmes à certains, habitués à gérer eux-mêmes leur temps de travail. C’est déjà beaucoup moins facile pour les utilisateurs cadres, qui ont un volume de tâches à accomplir dans la journée. Il faut donc trouver le moyen de dégager du temps pour la formation dans la journée, mais aussi complètement repenser le rôle de formateurs habitués à dispenser des cours « classiques » (sinon magistraux) et qui devront avoir une démarche beaucoup plus interactive, travailler plus en proximité avec leurs collègues. Autre exemple: celui de la DGI (direction générale des Impôts), qui a mis en place des filières informatiques par environnement de travail: assistance technique, structures d’assistance applicative, gros systèmes Bull, gros systèmes IBM, édition-finition. Ces filières recensent l’ensemble des stages qu’il est nécessaire de suivre pour exercer dans un environnement donné. Lorsque l’agent est affecté sur un poste, il sait qu’il a ce catalogue de stages dans lesquels il peut s’inscrire. Ces filières sont élaborées en relation avec les services et mises à jour annuellement. Avec l’une des contraintes liées à la réglementation marchés publics : lorsqu’on met en place des filières, et faute de compétences techniques « pointues », on passe des marchés de formation, souvent avec les constructeurs ou avec les grands éditeurs de logiciel. Ces marchés sont conclus pour une durée de 2 à 3 ans. Or, souvent, l’évolution technologique est tellement rapide que, au bout d’un an, les stages correspondant à nos besoins n’ont pas été prévus lors de la passation de

marché. Par exemple, on n’avait aucun stage internet il y a trois ans. Aujourd’hui, c’est un besoin demandé par des centaines de personnes. Jean-Louis Pirat, direction de l’aviation civile. Vous avez évoqué le fait que les personnels de catégorie C étaient en nette diminution. Est-ce dû au fait que les tâches autrefois centralisées ont été déléguées aux utilisateurs? N’enregistre-t-on pas, de ce fait, de dégradation dans la saisie des données? Deuxième question : vous avez dit que le ministère des Finances laissait à l’échelon local le soin de définir son plan de gestion de ressources humaines pour la reconversion. C’est une tâche très lourde. Est-il prévu un accompagnement pour assister le management de ces centres dans cette opération? François Zimmermann : Aujourd’hui, pour répondre à votre première question, l’essentiel des travaux de saisie est effectué en local. Le volume de travail confié aux pupitreurs des centres informatiques est donc en diminution constante, voire en chute libre. Au début, en local, les personnels étaient réticents à faire de la saisie, ils se plaignaient: « on transfère sur nous les tâches des personnels des centres informatiques ». Mais aujourd’hui, ils seraient plutôt demandeurs. Alors qu’on n’a pas fixé de volume maximum de documents à saisir en local, nous avons des directions qui vont au-delà des quotas plus ou moins prévisionnels et qui veulent saisir 100 % de leurs documents. Comme elles maîtrisent la qualité des opérations de saisie, cela supprime toutes les liaisons papier avec les centres informatiques et permet de disposer plus rapidement de l’information. Quant à votre seconde question, il est d’autant plus évident que nous avons prévu un accompagnement sous la forme d’un dispositif de soutien, que nous en avions insuffisamment tenu compte dans notre première réflexion. Nous avons donc mis en place dans chaque centre un « correspondant GRH », un employé supérieur (inspecteur principal) spécialement chargé du pilotage des opérations sous l’angle ressources humaines. Ces formateurs recevront une formation spécifique à la GRH notamment avec l’aide d’un cabinet d’audit privé. Bertrand Lechat, direction générale de la comptabilité publique. Je gère les informaticiens de catégorie B et C, ce qui représente un peu plus de 1800 personnes. Vous avez évoqué les nouveaux métiers informatiques calés sur les qualifications définies par le décret de 1971. Le problème de n’avoir pas modifié ce décret - et je sais que la DGI a les mêmes difficultés -, c’est qu’on en arrive à n’établir, par exemple, que des tableaux de mutation uniques pour les programmeurs systèmes d’exploitation (PSE) qui vont regrouper désormais plusieurs métiers complètement différents. Le problème de la formation continue va dont inéluctablement se poser. Vous avez évoqué largement les formations initiales. Mais si on mute par exemple un PSE

concepteur réalisateur d’applications sur un emploi d’expert réseaux, qui n’a strictement rien à voir, la formation continue se fera-t-elle au sein du ministère? Ou au sein de chaque direction? C’est une difficulté qui va se poser assez prochainement. François Zimmermann. C’est effectivement l’un des défis que nous devrons relever. Les nouveaux métiers dont j’ai parlé sont rattachés à des qualifications existantes. Un agent titulaire d’une qualification aura donc vocation à exercer l’ensemble des métiers reconnus par cette qualification et, effectivement, le cas que vous avez indiqué pourra se produire. Aujourd’hui, nous sommes au début de la démarche. Les formations permettant d’acquérir d’autres qualifications viennent de débuter. Les premières sont celles d’assistant utilisateurs. Les formations de PSE vont suivre. Le problème se posera donc dans un an. Il faudra trouver le moyen de mettre en place les formations passerelles permettant à un agent de changer de métier. Cela correspond à la volonté du Ministre, qui souhaite redynamiser les parcours d’informaticiens avec la formation adaptée. C’est l’une des questions sur lesquelles les organisations syndicales nous attendent. Philippe Schnäbele : Les questions sont si nombreuses que je propose de rassembler les suivantes et d’y répondre cet après-midi dans l’atelier compétences/formation. Bruno Mannoni, ministère de la Culture : Je suis choqué par ce que j’entends depuis le début de la matinée sur l’utilisation du terme « informaticien », qui en fait ne veut rien dire. En médecine, on ne dit pas : « maintenant que les techniques médicales ont évolué, l’aide-soignante va devenir professeur agrégé de médecine »! Le terme de « nouveaux métiers » me semble également impropre. Si on parle des ingénieurs informaticiens, et si les services informatiques et administratifs jouaient leur rôle, il n’y a pas de nouveau métier. Si un ingénieur réseau était expert réseau X25 DSA-SNA, il est tout à fait capable d’être expert réseau sur TCTIP, IPX ou autre chose. Il y a donc une véritable ambiguïté sur ce terme « d’informaticien ». On ne peut pas mettre sur le même pied un opérateur de saisie et un ingénieur systèmes et dire qu’on va faire évoluer le premier vers le métier du second. Amiral Souleau, chargé du recrutement et de la formation dans la Marine: Je suis très frappé de la dimension duale dans laquelle nous travaillons. D’un côté, il y a les problèmes de GRH à résoudre pour quarante ans. De l’autre, les problèmes de compétitivité auxquels nous avons à faire face. Exemple : aujourd’hui, la Marine française, face aux Américains, ne peut travailler efficacement que si elle se situe au même niveau d’interopérabilité. Les Américains, autrement dit l’économie mondiale, dictent leur loi en la matière. A mon avis, vous consacrez

beaucoup d’efforts à faire évoluer une ressource humaine un peu rétive, trop peu à l’étude et à la veille stratégique, notamment des besoins de nos entreprises dans la compétitivité mondiale. Votre répartition des ressources, choix stratégique plus fonction des modalités de la GRH que de l’analyse des besoins, me gêne beaucoup. Philippe Schnäbele : Je pense que votre réflexion est très liée à l’ouverture impérative d’une administration comme la vôtre. Un représentant du ministère de la Défense : Un point n’a pas été abordé suffisamment à mon sens : celui de la formation à l’expression de besoins et à la conduite de projet. Je voudrais savoir s’il est envisagé des formations sur ces éléments essentiels, parce que l’administration sous-traite pas mal de projets et n’a pas les moyens suffisants à la fois pour exprimer clairement ses besoins et pour assurer un suivi des prestations sous-traitées. Car ce n’est pas seulement au niveau d’une phase de recette qu’on va se préoccuper de la qualité du produit qui va être livré. Ma deuxième question concerne la formation telle que vous l’avez présentée. Pour moi, il semble que la formation est la porte d’entrée dans une nouvelle connaissance ; prévoyez-vous des mesures d’accompagnement concrètes pour que, après une formation initiale, on acquière réellement une compétence et quelles sont ces mesures? Martine Belmont, ministère de l’Emploi et de la Solidarité. J’aurais voulu avoir des précisions sur la façon dont vous avez adapté les épreuves d’examen aux nouveaux contenus. (Anonyme) : Pour abonder dans le même sens, est-il pensable que, par exemple sur l’extranet de la DIRE, les ministères qui ont travaillé sur ces problèmes de formation et ont déjà des plans de formation et de qualification les mettent à la disposition des différents ministères ? Cela ferait gagner un temps fou à tout le monde. Philippe Schnäbele : Oui, sur le principe. Concernant les questions et les exemples évoqués ce matin, ce qui m’a frappé, c’est que tout travail sur la formation nécessite plusieurs conditions. 1: une bonne anticipation des besoins. On ne peut rien faire dans l’urgence, il faut s’astreindre à anticiper avec plusieurs échéances. 2.: toutes ces actions de formation doivent avoir des objectifs et s’intégrer dans une politique de GRH menée globalement. 3 : il en est de même avec l’individu. Les actions de formation doivent s’intégrer dans une dynamique d’évolution de carrière de ces agents.

3) DEROULEMENT DE CARRIERE Jean Bruneau Sous-directeur « informatisation des services » au ministère de l’Equipement, des Transports et du Logement L’Equipement s’est préoccupé il y a plus de dix ans de la valorisation des carrières de spécialistes. A l’époque, on avait constaté que si l’appareil de la direction du personnel était rompu à la gestion des carrières de généralistes (autour de valeurs de mobilité, de polyvalence, de progression dans l’encadrement...), il n’y en avait pas moins des progrès à faire pour la gestion des spécialistes. Ces derniers avaient d’ailleurs le sentiment d’être moins bien pris en charge par la direction du personnel et d’avoir des difficultés à progresser dans la hiérarchie. Du côté des gestionnaires, cela faisant d’ailleurs courir le risque de départs un peu rapides vers des voies plus classiques, plus généralistes, plus rassurantes. En posant le problème en ces termes, de façon claire et transparente, nous faisions déjà à l’époque un acte fort,dans la mesure où c’était affirmer implicitement l’importance donnée aux spécialités et aux compétences. L’Equipement souhaitait alors opérer les repositionnements rendus nécessaires à la suite des lois de décentralisation et, aussi, répondre aux attentes de son réseau scientifique et technique, un réseau puissant, bien implanté dans les régions et qui contribue largement à constituer la doctrine et le savoir-faire de l’ensemble du ministère. Dans ce cadre, six filières de spécialités ont été définies : le bâtiment, les transports, l’eau, les ouvrages d’art, l’informatique. Ces filières ont été créées en 1989, alors que Serge Vallemont était directeur du personnel. Le but était double: d’une part, gérer les carrières de spécialistes. D’autre part, d’accompagner les carrières scientifiques. Venons-en aux informaticiens. Quelques chiffres: l’Equipement compte 1500 informaticiens, dont 800 dans les services déconcentrés (directions départementales et régionales de l’équipement), 400 catégorie A et 300 contractuels de catégorie A et B. L’approche par filières s’est construite suivant un principe très simple: des comités de filières ont été créés dans chacune des disciplines. Ils regroupent une dizaine de responsables de services spécialisés dans le domaine (divisions informatiques de services centraux ou de services

techniques). Chaque comité est présidé par un inspecteur général qui a eu à intervenir dans le métier concerné. Surtout, les comités s’associent les gestionnaires opérationnels issus de la direction des personnels et des services chargés de la gestion opérationnelle des corps concernés. Au final, ces groupes représentatifs de la population concernée équivalent à des comités d’évaluation par des pairs. Leur mission est double : assurer un suivi personnalisé des évolutions de carrières des spécialistes du domaine; et assurer une observation des métiers de la filière et de l’évolution de ces métiers. Les personnels gérés par les comités sont engagés dans la filière; autrement dit, ils ont fait preuve d’une certaine persévérance dans leur vocation initiale. On a d’ailleurs fixé un minimum de six ans d’ancienneté dans la filière pour pouvoir bénéficier de ce mode de gestion. Concernant l’autre volet de leur mission, les comités ont entrepris la définition de fonctions types, qu’ils ont accompagnées de parcours illustratifs. S’y sont ajoutées au fil des années des études particulières relevant de la gestion prévisionnelle un peu quantitative: sur les postes de second niveau susceptibles d’être offerts, les prévisions de départs en retraites (en particulier de personnels non titulaires), et, plus récemment, l’évolution des métiers induite par les nouvelles techniques. Toutes ces études font l’objet de publications largement diffusées auprès des chefs de services et des informaticiens. Le suivi personnalisé s’appuie sur des procédures formelles, sous forme d’avis produits auprès des gestionnaires du personnel à des étapes-clés des évolutions de carrière des ingénieurs ou des personnels. Il y a deux étapes importantes. D’abord, l’attribution de la qualification d’ingénieur senior. Pour les ingénieurs qui ont exercé pendant six ans à des niveaux de compétences et de technicité suffisants, les statuts prévoient l’attribution d’une qualification qui donne lieu à de menus avantages matériels et, surtout, à une procédure d’évaluation personnelle. Ensuite, la production d’avis au moment d’un changement de grade, de progression importante de carrière. Pour le corps des ingénieurs des travaux publics de l’Etat, dans le domaine informatique, c’est au passage au grade de divisionnaire, donc de deuxième niveau, que le Comité de filière est systématiquement saisi par la direction du personnel et produit un avis utilisé lors du choix final. Ce même mécanisme est appliqué aux personnels non titulaires en cas de changement de grade. Il s’agit donc d’un dispositif bien intégré dans le processus de gestion de carrière. Cette approche se complète d’un examen périodique de la population entrée dans ce système, une disposition très appréciée des agents. Les ingénieurs seniors sont évalués tous les trois ans. On vérifie qu’ils occupent toujours cette fonction, qu’ils gardent le même niveau de compétences et

-c’est un des critères importants dans la grille d’appréciation-, qu’ils exercent un rayonnement suffisant, qu’ils participent à la diffusion de leurs connaissances et à l’élévation du niveau de savoir-faire général dans le ministère. Concrètement, pour cette évaluation, le comité se réunit tous les trimestres. Chaque dossier est examiné par un rapporteur issu du comité qui a un entretien avec l’agent proposé par sa hiérarchie au grade supérieur, et un entretien avec un membre du comité de filière. Il y a débat collégial au sein du comité, avec participation du gestionnaire, et production d’un avis sur la suite à donner. Cet avis est assorti de conseils sur les évolutions possibles de carrière en fonction de l’analyse qui a été faite de l’expérience, de la personnalité, des qualités personnelles de l’agent. Après dix ans de fonctionnement, on peut dire que ce mécanisme est un succès. D’une part, parce que l’organisation est assez légère. Elle n’a pas nécessité de modification de la réglementation et intervient en appui des mécanismes ordinaires de gestion du personnel. Son intérêt principal tient au travail collectif réalisé et à la construction d’une vision commune des métiers de la filière, en liaison avec la direction du personnel. La participation des chargés de mission en charge de la gestion des corps est évidemment essentielle. Les agents spécialistes sont très sensibles, d’abord, à l’attention portée à la gestion de leur carrière. Ensuite, à la garantie de qualité de traitement par rapport à une carrière plus standard. Ils suivent ça de très près, en vérifiant d’année en année que le nombre de promotions ne dérive pas trop par rapport à celles de leurs collègues qui ont suivi des voies plus classiques et sont plus nombreux. Les agents voient aussi une très grande « valeur ajoutée » dans le suivi personnalisé. Tout le monde ne bénéficie pas de cette évaluation par ses pairs et en particulier des conseils sur les évolutions de carrière, jugés très positivement. Tout cela a renforcé le sentiment d’appartenance à un métier fortement marqué dans notre ministère malgré la dispersion territoriale des personnels. Je précise que le dispositif n’est pas fermé. On prend soin de montrer qu’on peut sortir de la filière. Les parcours illustratifs dont j’ai parlé comportent bien évidemment des indications sur les « portes de sortie », sachant qu’il n’est pas toujours facile de progresser en niveau hiérarchique dans une population assez étroite. Voilà en quelques mots le constat d’une expérience qui, en définitive, se révèle assez positive et appréciée des agents. Eric Girard-Reydet, Fonction publique. Vous nous avez dit qu’il fallait six ans dans la filière pour bénéficier d’un suivi. Or, pour les agents non titulaires, la loi de 1984 prévoit un contrat de trois ans. Donc puisque vous prévoyez d’appliquer le bénéfice des comités de filière aux agents non titulaires, je suppose que cela concerne ceux qui ont été recrutés avant 1984. Et est-ce que

vous envisagez que ce comité puisse donner son avis sur les renouvellements de contrat, y compris pour le premier renouvellement ? Jean Bruneau : Nous recourons assez peu aux contrats n x 3 ans, donc la question ne se pose pas en ces termes. Nos personnels non titulaires ont été recrutés dans les années 1970. Ce sont des personnels nombreux - c’est d’ailleurs un de nos problèmes -, dont le principe de renouvellement se fera par des personnels fonctionnaires. Pour nous, il s’agit de porter un avis sur l’accession à des niveaux de responsabilité de personnels déjà très expérimentés. (Anonyme) L’ensemble de l’administration telle que vous l’avez décrite ce matin a surtout fait appel à des fonctionnaires plutôt qu’à des contractuels. Au ministère des Affaires étrangères, nous ne sommes pas confrontés aux mêmes problèmes que vous. Par exemple, une agence comme celle pour l’Enseignement du Français à l’étranger est tenue, pour des raisons statutaires, de recruter des fonctionnaires, et a donc des problèmes de recrutement d’informaticiens. Si vous avez des personnels en trop, prenez contact avec cette agence, nous serons contents! Emmanuel Gobin, ministère de la Défense. Quelle formation les responsables chargés de faire des rapports sur l’évaluation des personnes dans les comités de filières ont-ils reçue, et de quels outils disposent-ils pour faciliter les évaluations? Jean Bruneau : Pour les rapports, un « plan-type » élaboré les premières années et permettant de ne rien oublier a été utilisé très largement. En outre, l’examen des dossiers, qui se fait de façon collégiale, constitue assez rapidement le savoir-faire collectif des comités, dont une dizaine de membres, il ne faut pas l’oublier, connaissent très bien la filière. (Anonyme) Comment les travaux des comités de filières s’articulent-ils avec la consultation des instances paritaires, CAP ou commission consultative paritaire des non titulaires? Jean Bruneau :On réintègre là les mécanismes habituels de gestion des personnel. C’est le représentant de la direction du personnel siégeant à la commission paritaire qui fait état de l’avis du comité de filière. L’avis est communiqué à l’intéressé, bien sûr, et au gestionnaire du personnel. C’est donc une structure de conseil placée à côté des instances officielles, institutionnelles.

1er ATELIER: "RECRUTEMENT" Président: Bruno Mannoni, chef du département "organisation des systèmes d'information" au ministère de la Culture et de la Communication. Bruno Mannoni: Au ministère de la Culture et de la Communication, 60 % des personnels informatiques sont contractuels "n x 3 ans", le n ayant tendance à être égal à l'infini, sauf cas très exceptionnels. En outre, dans leur très grande majorité, ces contrats sont de catégorie A. Nos effectifs ne sont pas énormes: un peu moins d'une centaine de personnes, y compris les agents du secrétariat général qui assurent les tâches administratives. L’une des problématiques qu'on peut aborder dans cet atelier, c'est le niveau de recrutement dont ont besoin les différents ministères. A la Culture, nous cherchons surtout des profils d'ingénieurs généralistes aux compétences multiples dans le domaine des technologies informatiques actuelles, c'est-à-dire connaissant aussi bien les réseaux que les langages de programmation ou les environnements bureautiques, sachant aussi faire du système, compiler un noyau linux, etc. Or on se heurte à l'heure actuelle à un vrai problème de recrutement. De plus en plus, les jeunes informaticiens sortis de l’école se voient proposer par le privé des salaires d'embauche de l'ordre de 18 000 F nets par mois sur 13 mois. Cet écart avec les salaires du public, ajouté dans ce dernier cas à l’absence d'évolution de carrière (les contrats dont nous disposons allant au maximum, hors échelle lettre A au 3ème chevron), les font considérablement hésiter. Je propose un tour de table pour exposer les problématiques communes. (Anonyme), sous-direction du groupe d'information du ministère de l'Agriculture: Nous sommes également une petite structure, avec en tout 300 informaticiens, soit 150 en administration centrale (assistants aux utilisateurs compris), essentiellement en cadres A et cadres B, et 150 dans notre centaine de services déconcentrés, cette fois de catégorie B et C. Notre problème, c’est le manque de maîtrise des projets que nous devons mettre en place. Exemple: une directive européenne prévue pour avril 2000 pour l'évaluation de la prime à l'abattage des animaux. Cela représente 1 million de dossiers à traiter dans l'année. Vous imaginez le système informatique qu'il faut mettre en place derrière! Nous sommes donc obligés de faire appel à des recrutements extérieurs, et à des niveaux élevés. Mais notre gros problème, c'est que nous avons pas mal de corps d'ingénieurs à l'intérieur même du ministère, et qu’on devrait quand même pouvoir attirer les attirer vers l’informatique, qu'ils soient IGREF, Travaux ruraux, ou inspecteurs vétérinaires.

Colonel Finet, conseiller du directeur du personnel militaire de l'armée de l'air. Je gère 2 400 officiers des corps des bases de l'armée de l'air, dont 175 informaticiens et environ 400 sous-officiers informaticiens et 50 officiers à double carrière. J'ai exactement les mêmes problèmes que vous, sauf le recrutement. Ça marche très bien dans l'armée de l'air, les gens viennent nous voir, de bac à bac + 5. Je recrute actuellement une quinzaine d'informaticiens avec des maîtrises informatiques et même des ingénieurs informaticiens. Par contre, je n'ai pas de carrières valorisantes à leur offrir, à part 4 ou 5 postes valorisants, notamment comme commandant de centre informatique. Il y en a trois gros: le centre d'informatique opérationnelle militaire de Mont-de-Marsan, le centre de gestion du personnel de Brétigny et le centre d'information de gestion de l'armée de l'air à Paris. A part cela, il y a des postes d'analystes, de chefs de projet. Le turn-over est cyclique. Il y a 6 ans, il y avait beaucoup de départs dans les sociétés privées. Entre les salaires du privé et ceux de l'armée de l'air, il n'y avait «pas photo». Mais ils avaient oublié que la stabilité de carrière dans l'armée de l'air - une carrière dure jusqu'à 57 ou 58 ans -, ils ne l'avaient pas chez Bull ou chez IBM. Ils revenaient chez nous au bout de 2 ans la queue entre les pattes et nous, bonne vache à lait, on les reprenait parce que il y avait des besoins. Actuellement, il me faut 15 à 16 officiers informaticiens par an, et 70 sous-officiers. Maryse-Dominique Leplat, sous-directrice du personnel, Services du Premier Ministre: J'ai 34 informaticiens sur le site de Matignon, pour l'ensemble des services, et 25 à la Documentation française. Je suis donc la plus pauvre d'entre nous. Vous avez évoqué ce matin les uns et les autres la constitution de corps. Je n'aurai jamais cette ambition, la possibilité de filières: moi, je ne sais pas comment recycler. Si vous avez des moyens, j'ai de l'imagination. Mais on m'a dit que j'avais été recrutée pour ça. Sur les 34 informaticiens du site de Matignon, 24 sont de catégorie A, souvent extrêmement pointus. Mon espoir est qu'ils soient adaptables. Sur les 14 titulaires, la moitié sont encore des pupitreurs. J'ai tous les problèmes: de recrutement, de formation, de carrière et je n'avais que l'embarras du choix pour m'inscrire aux ateliers. Merci d'avance de vos idées pour les adapter aux problèmes de la maison. Chef de bureau des moyens informatiques de la Douane: Nous avons 470 informaticiens, ce qui, rapporté aux 20 000 douaniers, n'est pas beaucoup. Parmi ces 470, 160 dactylo-codeuses: je n'en parlerai pas, c'est un corps qui ne recrute plus. Nous avons extrêmement peu de contractuels et je suis toujours ahurie d'entendre qu'il y a des directions qui peuvent en avoir beaucoup, je ne sais pas comment elles font avec leurs

contrôleurs financiers. Nous avons 2 centres informatiques: 1 en région parisienne à Cergy-Pontoise et 1 à Toulouse. Tous les jeunes vont à Cergy-Pontoise et après, dès qu'une place se libère, c'est Toulouse. Ensuite, ça ne bouge plus. On a un problème de débouchés, de fin de carrière de ces agents informaticiens. Au départ nous recrutions des douaniers, en catégorie A et B, et ils suivaient une qualification informatique. Depuis plusieurs années, pour pallier le manque d'informaticiens, nous avons eu l'autorisation de faire des concours spéciaux pour en recruter. Mais ils se sont un peu pervertis, car les catégories B que nous recrutons sont d’un très bon niveau et dès qu'ils ont un an dans le centre, ils passent un concours de catégorie A . Nous sommes donc toujours en déficit de catégories B programmeurs. En outre, pour quitter Cergy-Pontoise, nos informaticiens de catégorie A quittent la filière informatique au bout de deux à trois ans. Ça veut dire que les primes TAI ne sont pas assez intéressantes pour pallier le manque de convivialité des villes nouvelles. Pourtant nous avons fait beaucoup d’effort, avec des logements réservés dans de très jolies résidences, mais ça ne suffit plus. C'est un mouvement nouveau. Localement, nous n'avions pas d'informaticiens pour nos services déconcentrés, mais des correspondants régionaux informatiques (non-informaticiens) qui essaient de déployer le matériel et d'assister les utilisateurs, avec une société de maintenance. Nous allons donc, dans le cadre de la réforme qui vous a été expliquée ce matin, créer la qualification TAI de pupitreur assistant utilisateurs pour ces gens. Ils auront une reconnaissance du métier qu'ils font au jour le jour et qui devient de plus en plus complexe. Concernant les contractuels, j'aimerais connaître vos solutions, bien qu'elles me paraissent juridiquement difficiles. J'aimerais bien aussi qu'on parle d'un corps interministériel. Bruno Mannoni: C'est fortement lié à la taille des ministères. Je pense que les grands ministères ont des corps et embauchent des informaticiens dans les corps qu'ils peuvent avoir. Le ministère de la Culture est particulier puisque c'est le plus petit des plus grands et le plus grand des plus petits: on est juste au milieu. On a effectivement beaucoup de contractuels parce qu'on n'est pas assez nombreux en informatique pour créer un corps d'informaticiens. Bertrand Lechat. J'appartiens à la direction générale de la comptabilité publique qui gère le réseau du Trésor public. Je suis le gestionnaire direct des 1 800 informaticiens de catégorie B et C (1 500 équivalent temps plein). Je suis confronté aux mêmes problèmes que ceux que vous venez d'évoquer. D’abord, celui du recrutement, surtout de programmeurs (catégorie B). Pour des questions de mobilité,

comme nos collègues de la DGDDI, nous imposons aux jeunes programmeurs une affectation dans les départements déficitaires d'Ile de France ou de province comme la Somme, la Marne, éventuellement le Bas-Rhin. Les primes TAI ne compensent pas l'obligation d'être nommé en région parisienne. Et donc, notre population d'informaticiens vieillit et veut partir en province. Notre système de mutation se grippe progressivement: comme on ne peut pas les remplacer en Ile-de-France, on ne peut pas les laisser partir. Je suis intéressé par les recrutements contractuels avec la réserve suivante: comment démontrer au contrôleur financier qu'on a des besoin non fournis par les titulaires, même si comme nous nous avons des stages et un recrutement par concours «programmeurs» en catégorie B? La première solution, ce sont les contractuels. L'autre, ce serait la création d'un corps interministériel, intéressante s'il y a des ministères excédentaires. Je dois dire que nous n'envisagions pas jusqu'à présent de détachement sur des emplois de contrôleur du trésor public avec des qualifications informatiques mais que, maintenant, les vacances sont telles que ces possibilités sont à l'ordre du jour. Si donc il y a des agents d'autres administrations qui viennent à nous avec des qualifications informatiques, ont s’attachera à les accueillir alors que ce n’était pas le cas auparavant. Je songe en particulier les administrations à la marge du privé en cours de restructuration, comme La Poste. Jean-Paul Héraud, directeur de l'informatique au ministère de la Justice. Le ministère de la Justice compte 60 000 agents et, comme au ministère de la Culture, n'a pas de corps de techniciens ou assimilables susceptible de faire de l'informatique. Nous faisons donc un recours très important à des prestataires externes. De manière significative, ma sous-direction compte 210 agents et… 100 contractuels, tous de catégorie A. Parmi les 110 fonctionnaires, 25 sont de catégorie A, et 85 de catégories B et C à part égale. Le ministère recrute à l'aide de contrats de 3 ans renouvelables et s'appuie sur des grilles (3 catégories de contractuels de catégorie A, et une quatrième «hors grille» qui permet de recruter un ingénieur de très haut niveau). Jusqu'à il y a deux ans, nous n’avions pas de problème de recrutement. Le turn-over était satisfaisant et permettait d'introduire une mobilité non pas sur des carrières de 40 ans, mais entre le secteur privé et l'administration. Aujourd'hui, lorsque nous passons des annonces, nous sentons qu'il y a un décalage entre notre grille et ce qui se pratique dans le secteur privé… Pour ce qui concerne la gestion des fonctionnaires, je ne parlerai que des attachés. Nous avons de gros problèmes d'affectations, et beaucoup nous quittent pour d’autres ministères. Sur 25, 3 sont partis d'un seul coup le 1er octobre. Notre «viscosité» de gestion est très pénalisante. Dans les domaines plus pointus tels que les réseaux, internet, nous engageons exclusivement des contractuels.

Marc Rolland, ministère de l'Éducation nationale. Au ministère de l’Education nationale, nous avons fait faire un audit de l'organisation informatique du ministère par une société d'audit très connue de la place. Le constat est que par rapport à d'autres grandes organisations du privé ou du secteur semi-public, nous consacrons à l'informatique des moyens humains et budgétaires extrêmement faibles, alors même que les besoins s’accroissent: projets de connexion des lycées, collèges et écoles à internet, assistance aux utilisateurs, gestion par internet et intranet (mutation des enseignants, par exemple)… Nous allons donc devoir recruter. Depuis quelques années, nous cherchions à transformer le corps des attachés en corps des ITARF (ingénieurs, techniciens et administratifs de la recherche et formation). Maintenant, en parallèle, nous souhaitons aussi redemander des attachés analystes, qui peuvent envisager des évolutions de carrière: de l’informatique à l’administratif, de l’assistance à la maîtrise-d’ouvrage… Les passerelles seront sans doute plus faciles pour des personnes qui ont malgré tout une formation un peu généraliste que pour les ingénieurs. Même si, bien sûr, les ingénieurs et les techniciens devraient pouvoir faire de la gestion à un moment donné. Après tout, on est de moins en moins dans le secteur cloisonné de l'informatique et de l'automatisation des processus et de plus en plus dans un domaine où les technologies de l'information sont au coeur du métier d'énormément de gestionnaires. Béatrice Puissant, ministère de l'Équipement. A titre indicatif, je fais partie des comités de filière dont a parlé Jean Bruneau ce matin. Pour ce qui concerne le recrutement: au ministère de l'Équipement, les personnes non-titulaires sont en majorité des personnes sur des contrats à durée indéterminée qui ont été recrutées sous statut il y a environ 20 ans. Les statuts sont maintenant fermés. Il s'agit d'une population très vieillissante, au renouvellement de compétences très difficile parce que tout le monde va avoir 60 ans en même temps. Les contrats nx3 ans sont très difficiles à obtenir, du fait du blocage des postes. Le contrôleur financier ne les accorde qu’après trois publications sans postulants. Quant aux jeunes nommés à Paris, au bout de 3 ans et 0 jours, ils s’en vont, ou ils veulent faire des ponts et pas de la gestion.. Notre directeur du personnel demande maintenant aux ingénieurs de rester plus de 3 ans. C'est nouveau - c'est sorti il y a 2 mois- et ça ne se passe pas très bien. Autre difficulté: les jeunes veulent tous faire du web alors qu’on leur demande autre chose. Certaines de nos applications de gestion du personnel ont encore du Cobol à la base. C'est ringard! Recruter pour cela, c'est pas terrible!

De même, il est très difficile de recruter pour le poste de chef de projet, bien qu'on ait des corps techniques. Les spécialités de chef de projet n'existent pas dans les écoles. idem pour la maîtrise d'ouvrage: ce métier ne fait pas partie de la filière informatique. C'est un métier qui n'est pas reconnu… D’une manière générale, en termes de prévision, il est très difficile à l’heure actuelle de faire une cartographie des métiers et des recrutements dont on aura besoin dans 3 ou 4 ans. Or les écoles ont justement des cycles de 3 à 4 ans, après Maths sup et Maths spé. Qu'est-ce qu'on va leur offrir? Il y a dix ans, beaucoup de jeunes postulaient dans la filière informatique. Maintenant, tout le monde veut faire des ouvrages d'art. De quels métiers aura-t-on besoin? Comment former les jeunes? Comment les attirer? Pour moi, c'est une difficulté. Fabienne Dautant, chef du bureau de la gestion des ressources humaines du ministère de l'Emploi et de la solidarité, secteur emploi. Nous sommes en train de mener une réflexion globale sur les métiers du système d'information et nous sommes confrontés aux mêmes problèmes de recrutement, de reconversion, de formation, de carrière, d'interministérialité... Mais surtout de recrutement. Nous n’avons pas de corps techniques, pas d'option particulière aux concours. Il nous est très difficile de trouver les bons profils, les bons candidats avec les compétences techniques pointues nécessaires. En informatique, nous employons 6 % de contractuels, tous en administration centrale et de catégorie A. En déconcentré, nous avons des inspecteurs du travail, et ne pouvons pas détacher dans leur corps d’autres statuts qui auraient un profil informatique. Nous avons donc des problèmes de fluidité et de vivier très forts. La création d’un corps interministériel, ou des échanges avec des administrations excédentaires nous intéresseraient beaucoup. Nous avons demandé des contrôleurs programmeurs à la DGI, mais nous n’avons pas eu de réponse, j’ignore pourquoi.. On n'en a pas eu, je ne sais pas pourquoi. A cause des primes? Nous réfléchissons aussi à l’adaptation des concours. Mais ouvrir des filières informatiques à l'intérieur du ministère paraît difficile. Nous sommes trop petits. Jean-Pierre Martin, direction générale de la Police nationale. Je ne suis pas vraiment au coeur de l'informatique au ministère de l'Intérieur. Nous avons une direction des transmissions et de l'informatique mais, apparemment, elle n’a envoyé personne à cette journée. Je suis moi-même en position de satellite par rapport à cette direction. Elle emploie une quinzaine de contractuels de très haut niveau, hors grille (ils travaillent notamment sur des systèmes comme Schengen: 8 sont basés à Strasbourg). C'est mon

bureau qui négocie éventuellement le recrutement avec le contrôleur financier. Généralement, ça se passe bien, y compris en termes de renouvellement de contrat, parce que ce sont des informaticiens de haut niveau sur les épaules desquels reposent des applications stratégiques du ministère de l'Intérieur. Passons au terrain, à savoir les services territoriaux de police: 135 000 personnels de la police nationale, dont 10 % d'administratifs. Notre gros problème, c'est ce qui a été prévu par la loi d'orientation de 1995: la substitution de personnels administratifs aux personnels de police affectés à des tâches administratives en général et bien sûr informatiques. Cette loi prévoyait le recrutement de 5000 personnels administratifs d'ici à l'an 2000. On est loin du compte: à peine à plus de 1000. Les rapports de la Cour des Comptes ont estimé qu'il y aurait 5000 policiers à temps plein ou partiel affectés à des tâches administratives. Une façon, bon an mal an, de résoudre le problème… Cette année pour la première fois on a recruté des attachés analystes (3 en 2000 et 7 en 2001). Ils travailleront dans les secrétariats généraux pour l'administration de la police pour coordonner tous les problèmes informatiques des services territoriaux. Ce sera beaucoup de travail, parce que les SGAP sont des zones de défense inter régionales, donc de grands périmètres. En résumé, nous devons à la fois coordonner ce qui se passe dans les services territoriaux de police et recruter des contractuels de haut niveau pour les applications prioritaires. Un corps interministériel serait effectivement susceptible de nous intéresser, d’autant plus que nous avons nous aussi le problème de la pression des rémunérations du privé. Xavier de Thieulloy, contrôleur général des armées au ministère de la Défense. Je fais actuellement une étude sur les informaticiens au sein du ministère. Notre caractéristique, c'est la diversité de ses informatiques: informatique de gestion sur des volumes importants, bien sûr, mais aussi informatique opérationnelle, dans les systèmes d'armes en particulier. Les informaticiens ont des statuts extrêmement différents: il y a des officiers, des sous-officiers, des civils, fonctionnaires et contractuels avec des statuts divers. C’est surtout à haut niveau que l’on a du mal à pourvoir: des gens capables de faire de la veille technologique et de la prévision à long terme, des gens capables de faire de la maîtrise d'ouvrage, de la direction de programmes. Un point qui nous est propre, c'est la baisse de régime et la disparition proche du Service national: on avait beaucoup d'appelés qui faisaient des tâches informatiques à différents niveaux. Ils ne sont plus là ou ils s'en vont, il va falloir les remplacer. Henri Mahé, gestionnaire des personnels contractuels au ministère des Affaires étrangères. Nous avons mis en place cette année un concours de recrutement de titulaires,

le concours des ASIC (attachés des systèmes d'information et de communication), qui sera essentiellement alimenté par l'ancien corps des chiffreurs. Ils ont pour la plupart suivi une formation requalifiante. Nos besoins essentiels devraient donc pouvoir être assurés par ce nouveau corps dans les années à venir. Nos difficultés de recrutement actuelles viennent surtout des contractuels. Cette population n'est pas traitée indépendamment de l'ensemble des contractuels de l'administration centrale, et nous ne proposons donc rien de très attractifs, en termes de qualification ou de rémunération, par rapport au secteur privé. Nous réfléchissons actuellement à un nouveau décret qui fixerait un statut et des règles de gestion et d'avancement propres aux informaticiens contractuels pour l'administration centrale. Jean-Marc Frohard, adjoint à la sous-directrice des personnels administratifs et techniques au ministère de l'Education nationale. Comme je le disais ce matin, nous travaillons beaucoup sur la cartographie des métiers. Mais notre gros problème, c’est la gestion nationale des corps. Même si, grâce à l’intranet, on réussit à faire en sorte que les services distants puissent alimenter nos bases de gestion, il reste qu'on a une problématique de déconcentration. Par ailleurs, nous avons des difficultés à ajuster les besoins des services et les candidats recrutés. Cela ne tient pas aux compétences de ces derniers, et je suis convaincu que l’Education nationale forme encore assez correctement dans ses écoles d'ingénieurs et qu'un informaticien peut passer d'une gestion applicative à une gestion de réseau pour peu qu'on lui laisse un peu de temps pour s'adapter. Mais, apparemment, ce n'est pas la réalité des services. Nous travaillons sur l’hypothèse d’un concours qui fonctionnerait avec une admissibilité nationale et une admission locale, un peu à l’image de la fonction publique territorial ou plutôt, pour nous, sur le modèle des enseignants chercheurs, qui ont une liste de qualification au plan national et un recrutement par chacune des universités. C'est encore un projet qui est dans les cartons mais dont on se dit qu'il va falloir le sortir dans les deux ans qui viennent. Responsable du bureau recrutement et formation à la Direction générale de l'administration et de la fonction publique. Tout ce que vous avez dit m'intéresse, notamment sur les IRA, les attachés analystes à Lille puisque c'est mon bureau qui est responsable de ces recrutements, en liaison évidemment avec les IRA. Pour les attachés analystes, on prend bien sûr en compte les demandes des différents ministères qui nous communiquent leurs besoins en termes quantitatifs. Le problème c'est qu'au dernier concours nous avions 29 postes demandés. Pour le prochain concours, les administrations ont été un peu plus généreuses dans leurs demandes, puisqu'on va avoir un peu plus de 40 postes. En

outre, nous sommes confrontés aux réalités du marché de l'emploi. En dépit de nos efforts pour mettre en place le troisième concours analystes, il n'y a ramené que 26 élèves actuellement à l'IRA de Lille. Un autre problème, c’est la formation à l'intérieur des IRA. Est-elle adaptée? Nous allons demander aux administrations leurs appréciations sur le "produit fini", remonter toute la chaîne et essayer de voir comment adapter le type de formation dispensée en fonction des besoins. Petite particularité: on fonctionne avec un arrêté qui détermine les objectifs de formation pour les généralistes sans pour l’instant de dispositions particulières aux analystes. Une réflexion sur l'ensemble de la scolarité va se mettre en place. Bruno Mannoni. Si on synthétise ce tour de table, on s'aperçoit que les pratiques des différentes administrations sont très variées suivant leur taille et leur statut. J'ai l'impression qu'en ce qui concerne les métiers informatiques de base, qu'on appelle toujours les métiers de pupitreur, de programmeur, d'analyste, chaque ministère arrive à se débrouiller tant bien que mal avec les moyens du bord. Mais que tous sont confrontés à des difficultés telles que l'insuffisance des primes informatiques, le souhait des agents de partir rapidement en province (si possible dans le sud de la France, gain de pouvoir d’achat aidant), les problèmes liés à l'abandon de la filière informatique et ceux liés à l'absence de perspective de carrière... Tout le monde a semblé intéressé par un corps interministériel d'informaticiens. S'il était mis en place, quel devrait en être le niveau? Niveau de base? Haut niveau? Ou plusieurs échelons permettant de recruter les deux types de population?

2° ATELIER: "COMPÉTENCES/FORMATION" Présidente: Maryse CHODORGE, directrice de l'administration et des systèmes d'information à l'agence française de sécurité sanitaire des produits de santé. La présidente passe la parole à M. Zimmermann, car des questions ont été rassemblées sur le thème de la formation suite à son intervention du matin. François Zimmermann: On m’a demandé ce matin comment nous avions adapté les épreuves d’examen aux nouveaux contenus. Je précise d’abord que l'exercice s’est situé dans le cadre du décret de 1971. Nous avons défini des métiers à partir de tâches à accomplir, en réunissant des groupes utilisateurs, des agents volontaires des différentes directions. Sachant qu'il fallait construire un contenu commun mais veiller à ce que chaque direction puisse retrouver ses métiers. Ainsi, à la DGI, notre assistance utilisateurs est très applicative. Elle se fait surtout par téléphone et n’est pas seulement technique. Si l’agent demande: «comment faire pour saisir tel moyen de paiement?» Pour répondre, l'assistant doit avoir des connaissances juridiques. Le métier n'est pas exercé dans les mêmes conditions qu’aux Douanes, par exemple. Une autre difficulté a été de rester dans le cadre des épreuves prévues par le décret. Par exemple, l'examen de pupitreur dure 5 heures. Les organisations syndicales nous ont fair remarquer qu’on mettait en place «une formation pour des agents de catégorie C et B qui exercent un métier depuis dix ou quinze ans en commençant par leur faire subir un examen de 5 heures»…Comment faire pour que cet examen ne soit pas vécu comme une sanction mais, au contraire, comme une possibilité de carrière supplémentaire? Ce n’est pas simple… Les modules de formation ont été élaborés en quelques mois par le Centre de formation professionnelle de Paris, un centre interministériel dont je salue le travail. Les premiers examens vont se dérouler entre décembre 1999 et mars 2000 (pour l’oral). (Anonyme) En fait, on a respecté le programme qui est prévu dans le décret pour chacun des métiers. Mais à l'intérieur du programme, on a fait évoluer les contenus. Tout en respectant les titres, on a changé les chapitres à l'intérieur. Par exemple, dans le métier de pupitreur, il y a un chapitre sur les supports d'information. Ce ne sont plus des cartes perforées, mais de nouvelles technologies, qu’on a donc rangées sous l’intitulé «supports». Nicole Bonhour, Chef de la division informatique et bureautique, ministère de l'Emploi: Je me demande en vous écoutant à quoi sert le décret de 1971, modifié 1982.

Je suis tout à fait intéressée par vos parcours. Nous-mêmes travaillons à un chantier «Métiers des systèmes d'information» où nous allons nous poser très vite ces problèmes de qualification. Vous me dites "on n'a pas changé les titres mais les contenus». J’ai donc envie de poser une question de fond: quand s'attellera-t-on à véritablement revoir complètement ce décret? François Zimmermann: Je n'ai pas de commentaire particulier à faire, si ce n'est qu'une des difficultés, c'était de reconnaître ces nouveaux métiers dont j'ai parlé, tout en restant dans le cadre du décret parce que pour l'instant nous y sommes soumis. (Anonyme): Cet examen est interministériel et donc, normalement, il devrait être ouvert à tout le monde. Or, dans les faits, chaque ministère va faire sa formation et ses examens de qualification dans son coin. Tout le côté interministériel du décret disparaît… François Zimmermann: Vous voudriez mutualiser? (Anonyme): Je ne sais pas s'il faut le faire. Mais le décret tel qu'il est aujourd'hui, c'est de l'interministériel. C'est-à-dire que normalement, un agent d'un ministère peut pouvoir se présenter à une qualification. Or, si on fait des formations adaptées à un ministère donnée, il ne peut pas. Réfléchissons globalement au sujet. Marie-Odile Louvancour, responsable Mission informatique au ministère de l'Intérieur: Quelles sont les possibilités de qualifications?. Je fais référence aux assistants utilisateurs. Comment leur octroyer une reconnaissance ou une qualification? Maryse Chodorge: Il faudrait revenir sur le décret de 1971. Je pense que ce matin, de manière implicite, on parlait de qualification au sens de ce décret, qui organise des examens. A partir du moment où les gens sont reçus, leur service qualifie leur fonction de fonction informatique et leur octroie une prime, qu’ils soient agent de traitement, programmeur, pupitreur, responsable systèmes d'exploitation, chef d'exploitation, analyste ou chef de projet. La qualification est donc posée par l'examen passé au départ. Quand le ministère des Finances nous décrit une qualification d'assistance utilisateur, il le fait par extension interne du décret. On dit qu’un agent de catégorie C peut passer deux types d'examen: agent de traitement ou pupitreur, avec des primes différentes. A ces deux qualifications, on peut donc associer une filière ou un métier, par exemple celui d'assistant utilisateurs. Ce n'est pas une qualification officielle, c'est une reconnaissance d'un métier

dans le cadre d'une qualification que l'on peut, elle, valoriser par une prime de traitement automatisé de l'information, puisque ça s'appelle encore comme ça. Cela répond-il à votre question? Marie-Odile Louvancour: Non, dans la mesure où notre propre dispositif d'assistance utilisateurs a été mis en place avec les formations adéquates et concerne des personnels administratifs volontaires qui n'ont pas de qualification technique mais une bonne motivation et une capacité reconnue par formations qu'on leur offre. Dans ces conditions-là, quelle reconnaissance - je ne parle pas de qualification – peut-on leur apporter? F. Zimmermann: Nous avons redonné un contenu à des qualifications obsolètes - je pense par exemple aux pupitreurs - en prévoyant des formations permettant à des agents administratifs sans qualification de rentrer dans la sphère informatique, et donc, de pouvoir bénéficier d'un régime indemnitaire plus favorable, ce qui est une forme de reconnaissance. Marie-Odile Louvancour: Nous devrions donc pour notre part travailler étroitement avec notre direction des transmissions et de l'informatique, pour pouvoir à partir de deux filières différentes (technique et administrative) aboutir à une filière commune ou du moins à des passerelles communes. Maryse Chodorge: Sauf que votre direction des transmissions et de l'informatique peut vous opposer que pour qu’un agent ait droit à la prime TAI, il faut non seulement qu'il ait été reçu à l'examen par rapport à son grade, mais aussi qu'il exerce des fonctions informatiques dans un centre reconnu informatique. Cela dit, la notion de centre informatique n'est pas définie dans le texte! On peut donc considérer qu'une cellule bureautique au sein d'une direction est d'une certaine manière un centre informatique, c’est en tout cas c'est ce que nous avons fait du côté Santé… Mais je suis bien d'accord avec vous: de proche en proche, on aménage les textes. Marie-Odile Louvancour: J'ai récupéré dans mon service - administratif -, les compétences de quelqu'un qui avait des primes informatiques. Comme elle exerce maintenant dans un service administratif qui n'est pas reconnu comme service informatique, elle a perdu du traitement.

(Anonyme): Il y a la règle et la façon de l'interpréter. Après tout, si on considère une mission bureautique au sein d'une direction centrale comme un centre informatique, les agents qui ont la qualification doivent avoir la prime. Christian Malet, Conseil général des technologies de l'information. J'ai fait toute ma carrière informatique à La Poste. Je suis sans doute le seul dans cette assistance à avoir participé aux travaux sur ce fameux décret de 1971. Dès sa sortie, ce décret a posé des problèmes, car dès les deux ou trois ans suivants les qualifications ne correspondaient plus à la réalité. Je suis étonné, après avoir fait un séjour dans le secteur privé, de retomber sur le même problème. Je crois qu'il est nécessaire d'attirer l'attention sur ce décret, qu'on vide de sa substance. On met sous le titre de pupitreur –pour pouvoir donner la prime- tout un tas de métiers, de fonctions, fort honorables d’ailleurs. Mais il serait peut-être temps de refaire le ménage. On n'est pas à l'abri d'un recours. Supposons un agent à qui l’on refuse le concours «aménagé» et qui vous dise: "je n'ai pas été interrogé sur ce qui est prévu dans le décret, mais sur quelque chose qui a été fixé par le ministère". Je ne suis pas sûr qu'il ne fasse pas annuler le concours et je serais même prêt à parier qu’il peut le faire. Il faudrait une fois pour toutes remettre complètement à plat ce décret de 1971 et peut-être refaire un corps d'informaticiens interministériel. Après tout, ça existe déjà pour certains ingénieurs. Cela dit, en termes de qualification, je suis très pessimiste sur l'avenir de tous ces corps techniques à l'intérieur de l'administration, parce que je le constate professionnellement parlant tous les jours: l'informatique évolue de façon considérable certes, mais pour tout ce qui est réseaux, ça évolue encore plus vite. Or, la pénurie de personnels compétents en réseaux est dramatique. Nous allons nous retrouver dans les années 2000 avec le même problème d’informaticiens que dans les années 1960 et 1970. Maryse Chodorge: Le rapport Ahria est parti de ce type de réflexion. Sans aller jusqu’à «tuer» le texte de 71, on a cherché des dispositifs alternatifs. L’un d’eux est de créer, non pas un corps d'informaticiens (idée qui somme toute n’est pas passée en 1982, lors de la rénovation de 1971), mais un corps d'ingénieurs interministériels sur lequel l'ensemble des ministères puisse recruter des ingénieurs informaticiens, sans que ces derniers soient forcément informaticiens toute leur carrière. Irène Trunel, ministère de la Culture: Il faudrait se mettre d'accord sur le thème d'informaticien. Je vois trois catégories d’agents autour de l’informatique: les ingénieurs haut niveau, les ingénieurs réseau et tous ceux que vous appelez agents pupitreurs, agents de traitement, programmeurs; et puis en troisième tous ces gens qui sont correspondants

informatiques, qui font de l'assistance utilisateurs. Ils ont un bagage informatique différent, des possibilités d'évolution différentes. Un assistant utilisateurs ne deviendra jamais un ingénieur réseaux, ni un pupitreur, même si on les fait évoluer par la formation. Par contre, tous ces assistants utilisateurs qui n'ont pas passé d'examen professionnel mais se sont investis pour certains depuis 10 ans en informatique, que deviennent-ils dans ces dispositifs? Comment va-t-on les faire évoluer? Marie-Odile Louvancour: Au ministère de l'Intérieur, à la direction générale de l'administration, on a répertorié 4 profils de métiers: les correspondants informatiques, les administrateurs de réseaux, les assistants informatiques et les administrateurs de données. On a aussi réfléchi aux formations possibles. Ces réflexions pourraient être étendues à l’interministériel. (Anonyme): La difficulté, c'est qu'on a des populations à différents niveaux et que certains doivent être amenés à se reconvertir sur des tâches administratives avec l'énorme difficulté liée au régime indemnitaire du décret de 1971. Christian Malet: Et on sait évaluer le niveau de compétences mais pas la capacité d'évolution. Un excellent opérateur ne devient pas forcément un bon programmeur ou un homme réseaux. Il faut tester les capacités d’évolution. Pour ça, on a dû faire appel à des cabinets extérieurs, ce qui a posé un problème avec les syndicats: pourquoi un tel sera-t-il formé et pas l’autre? (Anonyme): L’évaluation, ça passe mieux avec les cadres. Maryse Chodorge: En somme, il faut distinguer plusieurs catégories de personnels. D’un côté, des bataillons de personnes dont le métier est en train de disparaître (dactylocodeuses, par exemple). De l’autre, des agents de catégorie A ou B+ pour lesquels certains ministères ont trouvé des dispositifs de gestion de carrière et d'évolution, de suivi individualisé de compétences… (Anonyme): Oui mais au final, nous avons besoin de compétences de haute technicité que nous n'avons pas! Maryse Chodorge: Distinguons bien deux choses. Il ne faut pas oublier les utilisateurs, comme les informaticiens ont souvent tendance à le faire, même si, pour assurer la

productivité, ces utilisateurs doivent savoir se débrouiller avec un clavier ou l’arrivée d’une pièce jointe. Mais il faut aussi faire marcher la machinerie informatique, avec des experts. Recourir à des prestataires de services externes qui apportent des compléments techniques sur certains points, ce n'est pas contradictoire. Mais n'oublions pas les utilisateurs dans cette affaire. (Intervenant de l’Ira de Lille): J'ai en charge la formation des attachés analystes. et, pour revenir à la formation, j’aimerais que vous précisiez vos besoins: Des attachés qui doivent incorporer une culture informatique ou des informaticiens qui doivent incorporer une culture administrative? Nicole Bonhour: Pour ma part, j’ai de très bons attachés analystes: un profil orienté maîtrise d'ouvrage au sein de la division informatique, incluant l’assistance aux utilisateurs, et un profil chef de projet assurant la fabrication d'applications internes et la maîtrise de sociétés de services externalisées. Les deux profils m'intéressent, et je ne pense pas qu’une seule formation puisse convenir à tous les ministères, même s’il faut bien sûr réfléchir à une espèce de tronc commun. Maryse Chodorge: Visiblement, le débat entre gestionnaires des ressources humaines et responsables informatiques susceptibles de formuler un certain nombre de besoins reste à engager. (Anonyme): Je verrais plutôt la formation initiale comme une formation permettant d'abord d'avoir une culture générale informatique importante, et surtout d'acquérir des réflexes professionnels permettant à l'agent après de pouvoir s'adapter, voire d'acquérir d'autres connaissances. En effet, le domaine informatique évolue tellement vite qu'on ne peut pas former un agent en pensant qu'il sera sur les rails pour toute sa carrière. A la DGI, nous investissons massivement dans la formation en cours de carrière et, parfois, nous devons même aller chercher à l’extérieur certaines compétences spécifiques. Intervenant de l'Ira de Lille: Depuis maintenant 3 ou 4 ans, nous organisons en fin de cursus des compléments de formation spécifiques, répondant aux besoins formulés par les ministères. Par exemple, on m’avait demandée il y a deux ans une formation Oracle, je l’ai mise en place en faisant appel à l’extérieur. Cette année, on ne me l'a pas demandée, donc je ne la mets pas en place... Je ne pense être le seul dans un service formation à répondre à la demande, encore faut-il la formuler.

Nicole Bonhour: Qu'en est-il des B et des C? L’Institut national du travail forme régulièrement nos catégories B aux nouvelles technologies. Le problème, c'est qu'au bout de 10 ans, ils sont toujours au même endroit, à la même place. Certes, ils ont beaucoup évolué techniquement et dans leur tête. Ils ont acquis des compétences et de la formation mais derrière ils n'ont pas grand chose en termes d'évolution de carrière. Avez-vous des filières de formation qui vous permettent de faire évoluer vos agents? Marie-Odile Louvancour: Il est bien évident que la formation est une partie indispensable du déroulement de carrière. Mais il faut des objectifs bien identifiés... La formation n'est qu'un outil d'accompagnement. J'ai l'impression que vous nous renvoyez l'ascenseur. Nicole Bonhour: Pas du tout. Je pose la question parce qu'on a des compétences d'un côté, des formations de l'autre et ma question, c'est: comment fait-on pour faire évoluer les compétences, certes avec la formation, mais aussi et en même temps avec la carrière? Marie-Odile Louvancour: La formation, c'est une partie du cursus d'évolution dans la carrière de l'agent, elle ne se situe pas en amont. Maryse Chodorge: On retiendra qu'en matière de formation, il faut déjà définir sa commande et définir ses objectifs, ce qui est vrai aussi pour un projet informatique.

3ème ATELIER:"DÉROULEMENT DE CARRIÈRE" Présidente: Véronique Wallon, chef du service des ressources humaines au ministère de l'Emploi et de la Solidarité Véronique Wallon: J’aimerais lancer les débats autour de une ou deux questions de mobilité. D’abord, la mobilité fonctionnelle. On recrute des fonctionnaires (ou des contractuels) avec une spécialité. La question qui se pose, c’est: pour combien de temps cette spécialité? Comment donner une perspective aux agents recrutés pour leur spécialité, surtout quand celle-ci évolue extrêmement rapidement? Ensuite, la mobilité tout court: géographique ou interministérielle. Le ministère de l'Emploi et de la Solidarité, que je représente, a la caractéristique d'être un petit ministère en effectifs, généraliste dans ses activités, très diversifié dans ses champs d'intervention, pour lequel ce type de problème est permanent... Eric Girard-Reydet, Chef du bureau de la coordination statutaire, DGAFP. Au préalable, il faut peut-être savoir s'il est nécessaire d'avoir des fonctionnaires spécialistes et des corps en fonction des catégories ou bien s'il est préférable d'avoir des contractuels. Raisonner uniquement en termes de mobilité ne me semble pas forcément le seul angle d'attaque du sujet. On peut aussi, compte tenu de la particularité du personnel informatique, compte tenu des exigences de formation permanente liées à l'évolution permanente du métier, se poser la question de savoir si le principe-même de fonctionnaire s'impose, ou si ce n'est pas au contraire le recours essentiel dans certaines catégories au moins aux non-titulaires qui devrait être envisagé. Véronique Wallon: Ça ne change pas ma problématique car elle se pose pour les contractuels aussi. A l'extrême, on pourrait envisager des parcours de contractuels diversifiés qui feraient des allers et retours privé-public, iraient se ressourcer en compétences, pourraient changer de ministère, etc. C'est le gestionnaire qui parle, et qui voit bien que c'est difficile de ne pas renouveler les contrats ad vitam aeternam. (Anonyme): Sauf que beaucoup d’informaticiens du privé considèrent que, pour rester au niveau de qualification requis, ils ont besoin en permanence de changement. Ils sont stupéfaits d’apprendre que dans la fonction publique, il y a des gens qui sont informaticiens

pendant 20 ans dans le même secteur. Je pense cela dit que c'est surtout le cas au niveau des catégories A, des ingénieurs. (Anonyme): Mais on peut rester dans le même poste sans évoluer, et rester dans le même poste en évoluant! Notre matière, compte tenu des évolutions et avec peut-être un programme de formation adapté, s'y prête. Evidemment, on peut aussi favoriser la mobilité en changeant de direction, voire de ministère. Mais on sait que c’est un parcours du combattant. Véronique Wallon: Suffit-il de changer de poste dans l'administration pour se maintenir à niveau techniquement? (Anonyme): Il faut être pragmatique. Est-ce qu'un attaché analyste peut devenir attaché principal? Il n'y a aucune raison que non, avec un peu de volontarisme de la part du responsable des ressources humaines, pour qu’il ne voie pas dans l’informaticien qu’un technicien. Au ministère des Finances, chaque année, deux ou trois informaticiens se retrouvent attachés principaux. Véronique Wallon: Je me demande si le problème n'est pas tant l'accès au principalat que l'exercice du principalat. L’évolution de carrière, pour un informaticien attaché principal, peut s’avérer difficile dans des ministères plus petits ou dans des services déconcentrés. (Anonyme): Il y a aussi le problème de la rémunération. Il y a 20 ans, l'Insee ia recruté 150 chargés de mission contractuels. Il en reste actuellement 46. Par contre, on a recruté 450 fonctionnaires, dont il reste les trois-quarts à l'informatique. Pourquoi? Pour un problème de prime. Quitter l'informatique, ça veut dire perdre 20 % de son salaire. (Anonyme): Il faut réfléchir à la façon de sortir de cette prime de façon dégressive pour des agents qui souhaitent sortir de l'informatique. (Anonyme): Je sais bien que la fonction publique ne veut pas d'un corps d'informaticiens. Mais s’il y en avait un, comme il y a un corps des TPE, ils obéiraient non pas en fonction d'un statut d'attaché mais en fonction de ce corps particulier. Au ministère de l'Équipement, ça ne pose pas de problème aux TPE. Ils évoluent en fonction de leur qualification. Il faudrait d’ailleurs un corps d'ingénieurs informaticiens et un corps de techniciens informaticiens.

Véronique Wallon: Est-ce que la création du corps de documentalistes fournit un repère intéressant? (Anonyme): Il pose tout de même un certain nombre de difficultés. Un corps interministériel géré par un ministère pose problème de l'ouverture des emplois budgétaires au moment des recrutements. Cela dit, l’hypothèse d’un corps ministériel à statut interministériel ne me paraît pas une bonne solution parce que cela gêne la mobilité. Quand on voit la difficulté qu'on a à détacher un attaché d'administration du ministère de la Défense vers celui de l'Intérieur... (Anonyme): Ce qui me gêne dans la création d'un corps d'informaticiens, c'est le risque que les gens se retrouvent figés dans un corps. Alors qu’élargir à des fonctions informatiques des corps d'ingénieurs existants, ça permettrait de prendre des fonctions dans une autre technique. Ça me paraît plus ouvert. (Anonyme): Oui, mais pour des métiers techniques purs et durs, de programmation, de réseaux... on a besoin d’aller chercher les compétences chez les contractuels: Il y a 3 ou 4 ans, on pouvait encore se contenter du « bidouilleur » pour faire un site web. Maintenant il n'en est plus question. Il faut quelqu'un qui ait une formation lourde. Sur les réseaux, c'est une formation de 3 ans. Véronique Wallon: Prenons l'hypothèse d'un corps contenant des gens formés dans des écoles d'ingénieurs avec une option informatique. Un ingénieur issu de ce corps prend un emploi dans un ministère pour s'occuper de problèmes informatiques techniques. Le fait-il pendant 10 ans, ou toute sa vie? (Anonyme):Je ne pense pas qu'il y ait une réponse unique à l'ensemble de ces questions. Il faut une palette d'outils que les départements ministériels puissent utiliser en fonction de leur situation propre. Véronique Wallon: Nous allons rédiger le rapport. J'ai noté quelques mots-clés: le problème de la prime, la recherche de souplesse et de fluidité par tous moyens, que ces moyens soient la diversité des sources, la possibilité de gérer des parcours en souplesse de manière individualisée en tenant compte des vraies tâches effectuées. On l'a pas dit: mais ça retombe sur les problèmes de notation et de fiches de postes.

Autre mot-clé: pas de réponse unique. Il doit y avoir une multiplicité des outils qui doivent être dans un même endroit à disposition des uns et des autres pour gérer non pas un corps unique mais une palette à utiliser en commun dans les différents ministères par les gestionnaires de ressources humaines. On n'a pas beaucoup avancé sur le problème fonctionnaires/versus contractuels. J'ai l'impression qu'on n’a besoin de contractuels que de manière très subsidiaire.

4° ATELIER "SYNERGIE INTERMINISTÉRIELLE DES COMPÉTENCES INFORMATIQUES AU NIVEAU DÉCONCENTRÉ" Président: Hervé Piaton, directeur départemental de l'agriculture et de la forêt des Hautes-Pyrénées. Hervé Piaton: Le sujet que nous avons à traiter constitue un vaste programme. Ces compétences informatiques, où sont-elles? Je sais comment nous sommes organisés au ministère de l'Agriculture pour répartir au mieux ces compétences; mais je n'ai aucune idée de la façon dont s’y prennent les autres départements ministériels. Je vous propose donc de vous demander où ces compétences se situent avant de nous demander: compétences informatiques, pour quoi faire? Intervenant ministère de l'Intérieur: Au ministère de l'Intérieur, hors police, on compte en administration centrale une centaine de contractuels ingénieurs de haute technicité, ainsi qu'une trentaine d'ingénieurs Télécom. Dans les services déconcentrés, il y a dans chaque préfecture, à une échelle différente, des cellules informatiques qui font de l'assistance aux personnes et travaillent aussi sur les nouvelles technologies. Nous avons aussi les corps propres au ministère de l'Intérieur, les inspecteurs des transmissions, contrôleurs des transmissions, agents des transmissions (les « dames du standard », si j'ose dire). Les contrôleurs et les inspecteurs travaillent dans les SDTI (services départementaux des transmissions et de l'informatique) et les SZTI, les services de zone de défense. Leurs fonctions sont variées: télégraphie, transmissions de données, informatique. Leur mission, c'est la continuité des communications gouvernementales et l'aide au montage de projets. Il y a à peu près 200 inspecteurs de transmissions, et 776 contrôleurs de transmissions. Nous sommes au début d'une réflexion nationale sur l’évolution de ces métiers et sur le changement de structure à envisager dans les préfectures. Intervenant, Douanes: L'informatique douanière repose sur environ 470 informaticiens répartis en centrale et dans deux directions nationales, au Nord et au Sud. Nous avons aussi 6 centres informatiques de saisies de données qui saisissent des déclarations depuis 1993. Les personnels sont des douaniers et des contractuels. En services déconcentrés, ils font essentiellement de l'assistance aux utilisateurs. On les appelle les CRI (correspondant régional informatique).

Jacques Charpillon, ministère de la Culture: Notre ministère est un peu particulier. Il compte 1400 personnes en administration centrale, 1800 en administration déconcentrée, 700 au niveau départemental. S’y ajoutent une soixantaine d'établissements publics nationaux dont certains très grands, comme la Cité des sciences de la Villette, la Bibliothèque nationale de France (1 500 personnes) et d’autres tous petits, avec 3 personnes. Ces établissements ont bien sûr des équipes informatiques qui font leur travail en toute autonomie fonctionnelle. Pour ce qui concerne l'administration, on a commencé au début avec des correspondants bureautiques à temps partiel qui n'étaient pas des informaticiens purs mais des utilisateurs un peu motivés et avertis. Ce système est en train de prendre fin. Depuis quelques années, nous essayons de dégager des postes d'informaticiens pour les mettre en résidence permanente dans nos directions régionales. Néanmoins, nous avons un problème de sous-effectifs manifeste parce que le ministère de la Culture, contrairement à d'autres, n'est pas une administration de guichet. En revanche, c'est un distributeur de réglementations et un gros distributeur de subventions. Nos applications informatiques concernent donc la gestion administrative de personnel et de deniers publics, et de très grosses bases de données documentaires, car nous avons des millions de notices sur le patrimoine et les oeuvres d'art. Le réseau est interconnecté (6000 postes), les applications principales conduites, gérées et maintenues par le service central (80 agents dont les 2/3 de contractuels), et la déconcentration est essentiellement régionale. Nous avons un problème particulier avec les services départementaux de l’architecture et du patrimoine, qui étaient auparavant hébergés par l’Equipement et sont maintenant, en termes informatiques, aussi loin des DDE que de nos services régionaux.... Sophie Schmitt, responsable du personnel à la Préfecture d'Indre-et-Loire: Nous avons un service des transmissions qui est aussi celui de l'informatique, avec donc un inspecteur des transmissions et son adjoint qui est contrôleur divisionnaire. On a parallèlement une cellule informatique qui dépend de ce système de transmissions: un attaché analyste en Indre-et-Loire et deux agents de catégorie C qui étaient initialement dans la filière administrative et qui se sont intéressés à la filière informatique. Ils font pour nous de la maintenance quotidienne et qui nous aident à mettre en place de la formation. Nous sommes 300 personnes à la Préfecture. Le préfet consacre environ 2 MF par an à l'informatique, sur un budget annuel de fonctionnement de 14 MF. Actuellement, nous nous tournons vers l’internet et le SIT.

Annick Muzeau, chef du bureau des ressources humaines à la Préfecture de l’Aube : Nous avons rationalisé les procédures pour les grandes applications nationales (étrangers, cartes grises, gestion des budgets de fonctionnement). Les outils sont les mêmes partout au ministère de l'Intérieur et donc avec des possibilités d'échanges. Quand on a la chance d'avoir une pyramide des âges en phase de renouvellement, les jeunes qui arrivent connaissent l'informatique et s'y mettent tout de suite. On n’a donc pas forcément besoin de tuteurs ou des correspondants informatiques. On investit en revanche beaucoup en matière de formation. Les jeunes sont prêts à se former et vont avoir un effet d'entraînement sur les autres. Il me manque quand même une tête de réseau (je n'ai pas d'attaché analyste), quelqu'un qui soit capable de faire de l'audit sur les postes de travail. Alors que j’ai des métiers en voie d'obsolescence: un pupitreur et un agent de traitement. Or, on travaille de plus en plus en interministérialité (dans l'Aube, par exemple, on met en place un cabinet de médecine préventive inter-ministérielle), avec donc un grand besoin d'échanger. Heureusement que nous avons tous les mêmes disquettes et les mêmes logiciels! Ainsi, quand l'un passe une convention avec un laboratoire, il tape tout ça, il charge et il envoie à tous les autres qui les marquent sous leur en-tête respective. Cela permet un gain de temps phénoménal! Emile David, responsable du service informatique à l'Inspection académique du Haut-Rhin: Nous avons des applications nationales obligatoires et identiques pour tous, ce qui nous permet d'échanger des données ou de les modifier à travers le réseau internet puisque chaque agent administratif dispose maintenant d'une adresse e-mail. A Colmar, on compte à peu près 120 agents administratifs et 5 informaticiens. Les services informatiques des départements ont été créés en 1981-1982 avec des formations de l'époque. On souffre énormément de l'absence de formation. Nous avons mis en place des réseaux, très complexe dans le cas de Colmar puisque nous sommes sur 4 sites au milieu de la ville, tout cela sans aucune formation. D’où une perte de temps assez grande... Hervé Piaton: Vous faites essentiellement de l'assistance à l'utilisateur? Emile David: Non. Nous développons des produits d'application. Nous disposons d'un serveur Unix sur lequel tournent certaines applications. Nous faisons les connexions avec le rectorat où les gens travaillent sur des applications au niveau académiques. Nous gérons 3 à 6 serveurs bureautiques. Je précise que dans les inspections académiques, les services informatiques disposent d'un budget à part.

Caroline Tranchant, direction générale de l'aviation civile, adjoint au chef du bureau de la gestion prévisionnelle, de la réglementation et du dialogue social: Nous avons deux informatiques dites étanches: l'informatique de navigation aérienne, et dans les services déconcentrés que sont nos sept directions de l'aviation civile, des systèmes de radars. Tout cela est bien rôdé. En revanche, nous avons plus de difficultés avec l'informatique de gestion. L’an passé, nous avons confié la totalité de la maîtrise d'oeuvre des systèmes d'informatique de gestion à un service de centrale qui s'appelle le CED (centre d'exploitation et de développement de réseau d'informatique de gestion). Mais il manque de moyens. Nous sommes en train de repenser l’organisation... Hervé Piaton: Nos systèmes d'information sont essentiellement déterminés par de grandes applications nationales, comme dans beaucoup d'autres ministères. Mais elles ne couvrent pas tout, des initiatives locales se sont développées... On a donc essayé de restructurer. Une petite équipe, au niveau national, est reliée au niveau interrégional par 8 ICI (informaticiens coordonnateurs interservices). Ils ont 2 ou 3 régions administratives sous leur coupe. Dans les services déconcentrés (régions ou départements), il y a un RSI (responsable du système d'information) lui-même en principe relié par un réseau de PRI (personnes ressources informatiques), agents des services à temps partiel chargés d’une mission d'assistance de proximité à leurs collègues. Le RSI assure l'administration générale du système, l'ingénierie de formation adaptée localement et puis, s'il reste un peu de temps, le développement et la maintenance d'applications locales. Via les ICI, il fait le relais avec les applications nationales. Les ICI, eux, sont chargés, au niveau interrégional, de la coordination, pour que des développements d’'applications -(gestion du plan de chasse, par exemple), puisse être adaptés et réimplantés ailleurs. Hervé Piaton: je propose de rebondir sur les synergies interministérielles possibles en services déconcentrés... (Anonyme): On a conçu le SIT comme un outil d'aide à la décision, pour que tous les services déconcentrés puissent échanger des informations. Le réseau interne de la préfecture a une messagerie, pour que les gens puissent dialoguer, s'envoyer des infos. Et il y a aussi toute une partie avec mise à disposition de données spécifiques. Le service qui gère les subventions aux collectivités locales va chercher un certain nombre d'informations, les mettre à jour. Un autre service va travailler sur les cartes grises ...

Annie Henrion , mission utilisation des nouvelles technologies par l'administration, délégation interministérielle à la réforme de l'État : En ce moment, les administrations centrales et leurs services déconcentrés sont en réseau. ADeR, c'est une architecture technique qui va permettre de passer d'un tuyau d'orgue à un autre. Cela concerne donc aussi bien l'administration centrale que les services déconcentrés. Par contre, la charte d'utilisation, ce qu'on va pouvoir en faire, ça c'est une étude qu'il faut mener. Hervé Piaton: Communiquer comme ça, c'est bien. On va améliorer la productivité, rendre service à l'usager, aller plus vite, etc. Mais moi, chef de service déconcentré, j'ai à appliquer des politiques publiques qui bien souvent sont sectorielles et donc contradictoires sur le terrain. Je pense donc qu'on pourrait dépasser le stade des échanges d’e-mails pour mettre en commun des informations, afin de mesurer l'impact de ce qu'on fait sur le terrain et, éventuellement, de faire vraiment de la politique, au sens d’une évaluation des politiques publiques sur le territoire. (Anonyme): Il n'y a pas besoins d'ADeR pour envoyer des mails à qui que ce soit. Hervé Piaton: Certes. Mais on est en train de mettre en place des SIT (systèmes d'information territoriaux) un peu partout. Et pour l'instant, on est obligé de passer par internet pour aller de la direction départementale à la préfecture qui est à 200 mètres. Quand je veux aller sur Légifrance, il me faut une demi-heure, faute des tuyaux de la bonne dimension pour aller sur ces réseaux. Alors qu'ADeR le permettra. Annie Henrion: Ça permettra aussi de sécuriser les transmissions. Hervé Piaton: Du coup, je repose la question: avons-nous les compétences pour faire tout ça? Quelles sont les synergies possibles? Colonel Thiebaut, conseiller du directeur du personnel militaire de l'armée de l'air pour la gestion des officiers mécaniciens de l'armée de l'air: L'armée de l'air réfléchit à une politique de mobilité au sens préfectoral du terme. C'est-à-dire que nous sommes prêts à envoyer quelqu'un dans une autre administration ou dans le secteur privé pendant quelques années pour acquérir des compétences et accueillir chez nous des postes équivalents. Ça s'est déjà fait. Un ingénieur est passé chez Dassault pour les aider à concevoir des programmes de simulation. Ça a un coût mais ça ne nécessite pas nécessairement une mise de fonds. C'est une mise en commun des compétences. C'est une

synergie qui ne sera peut-être pas locale ou déconcentrée. En tout cas, ça se fait dans l'esprit de retirer des compétences assez ciblées du séjour dans une autre administration ou dans le privé. Hervé Piaton: Concernant le rôle des organismes de formation: il y a sans doute des synergies à avoir entre ces établissements et des services opérationnels. On va recevoir un stagiaire analyste de l'Ira de Lille qui va faire 3 mois de stage à la DDA. Peut-être qu'on peut généraliser, amplifier ou finaliser ce type de coopération. Mais ne pensez-vous pas, si l'on veut être ambitieux en termes de synergie interministérielle dans les services déconcentrés, qu'il n'y a un problème de formation à d'autres niveaux? Dans l'encadrement, par exemple. Intervenant, ministère de l'Intérieur: Nous faisons depuis un an des entretiens de gestion. Cinquante préfets y sont passés. Les secrétaires généraux et les préfets viennent à Paris et planchent sur ce qu'ils font dans leur préfecture. On commence à avoir un panorama assez clair de ce qui va et de ce qui ne va pas. Hervé Piaton: Je suis tenu de vous arrêter là pour faire la synthèse de tout cela. Si vous êtes frustrés, tant mieux! Cela prouve qu'on a plutôt tous plus d'informations que pas assez.

SYNTHÈSE ET CLÔTURE DE LA JOURNÉE Gilbert Santel, directeur général de l'administration et de la fonction publique, délégué interministériel à la réforme de l'État. Je voudrais d'abord, dans cette brève conclusion, remercier l'Ahria (association des hauts responsables d'informatique de l'administration) pour ses travaux sur les sujets qui ont été au centre de vos débats. Quand j'ai reçu quatre animateurs de l'association, venus me présenter les résultats de leur réflexion alors même que nous étions en train de définir le programme pour cette journée, la décision de choisir ce thème des informaticiens s’est en effet spontanément imposée. Je les remercie à la fois pour le travail qu'ils ont fait en amont et pour leur contribution à l'organisation de cette journée, à son bon déroulement. Stéphane Fratacci, ce matin, vous a indiqué l'état d'esprit de ces journées: une volonté d’échange et de mutualisation d'expériences, mais aussi de réflexion, de conceptualisation et d’avancée méthodologique. Il vous a précisé en quels termes nous posions les questions concernant la gestion des ressources humaines dans l'administration, afin d’élaborer un cadre de référence commun à l'ensemble des ministères. Il nous a paru tout à fait intéressant d'aller un peu plus loin, à partir d'une population, certes minoritaire dans l'ensemble des fonctionnaires mais néanmoins extrêmement importante fonctionnellement (et qui pose par ailleurs beaucoup de problèmes de gestion, comme les exposés viennent de le montrer). D'après ce que je viens d'entendre, nous avons atteint notre objectif. Je souhaite que des journées comme celles-ci ne soient pas sans lendemain, et il me paraît tout particulièrement important que ce soit le cas pour celle d'aujourd'hui. Bien sûr, il y aura un compte-rendu des débats, mais cela ne suffit pas. Sur un certain nombre de points, il faut que nous apportions des réponses pratiques, concrètes, rapides. Dès lors que les échanges ont fait apparaître de nouvelles questions, de nouvelles interrogations, il nous reviendra également de voir comment nous pouvons poursuivre ensemble la réflexion pour y répondre. Je voudrais d’ailleurs insister sur un point: pas plus que s'agissant des informaticiens que des autres, il ne doit y avoir de sujet tabou. Nous avancerons ensemble si nous sommes capables de nous saisir de l'ensemble des problèmes. Je souligne qu'il s'agit ici souvent moins de questions d'argent que de questions d'évolution, de pratiques, d'évolution de culture professionnelle. Sans prétendre faire la synthèse de vos débats, je voudrais revenir sur quelques unes des questions qui ont été évoquées.

Tout d’abord, et partant du constat de l’analyse des besoins, j’en conclus que nous devons développer la gestion prévisionnelle. C’est d’autant plus nécessaire dans le cas de compétences particulières comme celles d’aujourd’hui, qui impliquent d'assurer un déroulement de carrière à des agents recrutés avec une compétence donnée pour des fonctions déterminées sans qu’on sache s’ils pourront continuer à valoriser cette compétence pendant quarante ans de carrière. On a évoqué les SIT. J'ai l'occasion de suivre ce dossier avec beaucoup d'attention parce que nous avons l'ambition de généraliser cela sur l'ensemble du territoire à l'échéance de la fin 2000. Je préside le comité de pilotage. Les débats que nous avons eus au sein de ce comité faisaient apparaître des besoins nouveaux ou, dans certains cas, une façon nouvelle de poser les problèmes. Au passage, puisqu'il n'y a pas de sujet tabou, je crois que, s'agissant des besoins, il convient aussi d'examiner de façon plus précise, ministère par ministère, ce qui a vocation à être réalisé directement par l'administration en interne et ce qui a vocation à être externalisé. Dans ce domaine, je me garderai de toute idée préconçue. Cela étant, je crois que le développement actuel des logiciels doit nous conduire, en fonction des besoins auxquels nous avons à répondre, à regarder dans chaque cas si nous n'avons pas la possibilité, moyennant certaines adaptations, d'utiliser des produits du marché. En matière de recrutement, je voudrais d'abord souligner une chose: depuis 1983 et 1984, nous avons dans le Statut un principe général qui est le suivant: à un emploi permanent doit correspondre un emploi de fonctionnaire. Je redis ici sincèrement qu'en matière de recrutement, nous n'avons pas tiré toutes les conséquences de l'obligation de ce principe. Nous avons vécu pendant très longtemps avec, certes, des corps de fonctionnaires pour les coeurs de métiers, mais en faisant appel à des contractuels, notamment à durée déterminée, pour des tâches spécifiques. Et chaque ministère a l'exemple de compétences nouvelles qui ont été exigées à tel moment et auxquelles on a répondu en faisant appel à des contractuels. Le fait que soit posé le principe "à un emploi permanent doit correspondre un fonctionnaire" doit nous conduire à nous interroger sur ce qu'est aujourd'hui la réalité de nos corps et les conditions de recrutement, pour permettre de répondre à cette orientation, à ce principe de base du statut. J'insiste d'autant plus fortement là-dessus que, si nous n'allons pas dans cette direction, qu'est-ce qui se passe? Pour la catégorie A, on utilise l'article 4 du Statut général, donc on recrute des contractuels trois ans. Une fois qu'on les a recrutés, on les renouvelle de trois ans en trois ans. Et la forme moderne du contrat à durée indéterminée dans l'administration devient un contrat à durée déterminée. Or, les lois de 1983 et 1984 voulaient être des lois de progrès social, et je ne suis pas sûr que les législateurs de l'époque avaient prévu exactement ces conséquences-là. En disant cela, je n'exclue pas du tout l'appel à des contractuels, parce que certains besoins sont à satisfaire

immédiatement. La gestion des ressources humaines, c'est de mettre la bonne compétence au bon endroit, au bon moment. J'insiste sur les trois données. Nous avons besoin, sans aucun doute, de souplesse au-delà du bon fonctionnement des corps de fonctionnaires; Il n'en reste pas moins qu'il faut répondre à la question suivante: est-ce que nos statuts, nos modalités de recrutement nous permettent effectivement de satisfaire à l'obligation à l'emploi permanent en fonctionnaires? Je crois que poser la question c'est déjà y répondre. C'est vrai d'une façon générale. C'est vrai aussi s'agissant du sujet qui nous intéresse plus particulièrement aujourd'hui, c'est-à-dire des informaticiens. Du coup, un certain nombre de propositions qui on été évoquées concernant le problème de corps, de corps interministériel, méritent d'être examinées. Je voudrai conclure sur la question de la gestion des carrières. Comme le dit Véronique Wallon, il faut être conscient qu'une partie des agents recrutés à un moment donné pour les métiers de l'informatique mèneront sans doute toute carrière dans ce cadre; et que pour une partie d'entre eux, ils seront conduits à diversifier leur activité, ne serait-ce qu'en fonction des besoins fonctionnels, de l'organisation hiérarchique. Cette réalité-là doit nous conduire à nous interroger sur les bons choix à réaliser en termes de corps. Vous avez eu ce matin un exposé du ministère de l'Équipement sur l'utilisation du corps des TPE. Il est certain que ce type corps facilite plus une diversification de la carrière à différentes étapes qu’un corps d'informaticiens « purs ». On suggère souvent la création de corps interministériels d'informaticiens chargés de répondre notamment aux besoins particuliers des ministères à petits effectifs. Je me pose la question: ne serait-il pas plus pertinent d'utiliser des corps existants, ou de créer de ministères à effectifs plus importants? Quitte à avoir des conventions, à créer des emplois dans les ministères qui ont des besoins particuliers, sur les corps en question? Je crois qu’il y a là un vrai sujet de réflexion. Je ne voudrais pas que l'enfer soit pavé de bonnes intentions et qu'un choix qui peut paraître de bon sens, comme celui d'un corps interministériel informatique, nous conduise dans quelques années à constater que nous avions fait fausse route. Parmi les thèmes évoqués, je voudrais redire un mot des questions de formation. D'abord pour souligner, comme cela a été fait par Maryse Chodorge, l'importance de la formation continue, en particulier pour les métiers de l'informatique. Dans ce domaine, il faut être capable de bien articuler formation continue interministérielle et formation continue ministérielle et, dans le premier cas, formation nationale et formation en services déconcentrés. Le Comité interministériel du mois de janvier dernier a dégagé un certain nombre de crédits spécifiques pour former à de nouveaux métiers liés aux nouvelles technologies. Or j'ai été frappé de constater que, dès lors que nous avons sollicité le terrain sur un sujet comme celui-là, la demande a été extrêmement importante. Quand je regarde

l'utilisation des crédits déconcentrés que nous mettons à disposition des préfets, dans un certain nombre de cas, les priorités retenues ne correspondent pas nécessairement à l'idée que je me fais, moi, depuis Paris, des nécessités de l'heure, y compris pour des questions comme celles dont nous débattons aujourd'hui. Il n'en reste pas moins qu'il peut y avoir des besoins de formation interministérielle au niveau national, notamment pour l'encadrement supérieur. Cela mérite d'être regardé. Là encore, pardonnez-moi de compliquer, mais on peut à la fois distinguer des formations interministérielles dont la DGAFP assurerait la maîtrise d'ouvrage, ou des formations interministérielles qui, en fait, se traduiraient par l'ouverture, sur un plan interministériel, de formations déjà existantes dans des ministères, moyennant quelques conventions qui pourraient être passées sur le plan du financement. On n'a pas nécessairement besoin de réinventer la lune à chaque fois. Le dernier point que je voulais évoquer, à propos des conditions de gestion des ressources humaines des informaticiens, concerne le dialogue social. Plus les problèmes sont complexes - et c'est le cas sur les thèmes dont vous avez débattu aujourd'hui - plus il me paraît nécessaire que ce dialogue social puisse se développer. Avant de conclure, j'ai noté aussi qu'un certain nombre de demandes ou de propositions s'adressent plus directement à la direction générale de l'administration et de la fonction publique. Je m'en réjouis et je m'en inquiète chaque fois car il n'est guère de rapport ou de journée d'études qui ne se conclue par le fait que la DGAFP devrait en faire davantage. Je m'en réjouis parce que cela traduit certaines attentes. Je m'en inquiète parce qu'il faudra bien faire tout ce qui est possible avec les moyens limités dont nous disposons. Au rang de ces interrogations, il y a la question du recrutement des attachés analystes. Vous avez vu que l'Ahria avait fait la proposition de recrutements exceptionnels. C'est une hypothèse que je ne rejette pas du tout. Il est important, en prévision des prochains concours, qu'un point puisse être fait avec l'ensemble des ministères de telle façon que nous puissions réduire au maximum l'écart que nous constatons aujourd'hui entre la demande et l'offre. Deuxièmement, il y a un certain nombre d'idées qui ont été proposées sur la poursuite de la mutualisation. Par exemple, le fait de faire connaître les programmes ou les épreuves des concours organisés dans les ministères pour qu'il n'y ait pas nécessairement besoin, pour un ministère qui aurait des moyens plus limités, de réinventer là encore toute la démarche. On a aussi évoqué l'intérêt qu'il y aurait à développer des bourses de l'emploi. C'est une de mes préoccupations, sachant qu'il faut non seulement être deux mais quinze ou seize. Il nous appartient de mettre en place les outils, ce qui est, en grande partie, déjà fait; il appartient aux ministères de les alimenter. Nous souhaitons pouvoir développer ce type de pratique.

Je dirai un dernier mot des questions de rémunération. Il faut poursuivre notre réflexion sur ce sujet en soulignant le point suivant: nous sommes aujourd'hui, s'agissant du recrutement des informaticiens, sur un marché extrêmement tendu. Je pense qu'il peut être en partie durablement tendu et en même temps que cette tension est en partie conjoncturelle. Les échéances importantes de l'Euro, du passage à l'an 2000, ont notamment suscité des besoins tout à fait considérables et entraîné naturellement une augmentation des coûts sur le marché du travail. Il faut y être attentif. Les attitudes différentes des contrôleurs financiers en matière de fixation des rémunérations ont été évoquées. Je souligne cependant un point: pas plus sur les métiers informatiques que sur un certain nombre de métiers, l'objectif ne peut être celui d’une identité de rémunération entre privé et public. Il y a dans l'ensemble des corps de fonctionnaires une dimension de garantie de l'emploi qu'il ne me paraît pas illégitime de prendre en considération. Je terminerai en renouvelant mes remerciements à l'Ahria et à l'ensemble des intervenants, en remerciant aussi tous ceux qui, sur le plan pratique de la logistique ont fait en sorte que cette journée ait pu se dérouler dans les meilleures conditions possibles. Merci.