pratiques d'attraction, de mobilisation et de rétention de la main-d

PRATIQUES DATTRACTION, DE MOBILISATION ET DE RTENTION

DE LA MAIN-DOEUVRE

DIRECTION ET COORDINATION Claire Ppin Directrice Direction du partenariat, de la planification et de linformation sur le march du travail RECHERCHE, ANALYSE ET RDACTION Justine Guillemette Stagiaire Jules Bergeron conomiste rgional MISE EN PAGE lizabeth Hbert Agente de secrtariat Note : Dans ce document, le masculin dsigne gnralement autant les hommes que les femmes et est utilis dans le seul

but dallger le texte et les tableaux. AUTOMNE 2012 DPT LGAL Bibliothque nationale du Qubec ISBN : 978-2-550-66591-5 (imprim) 978-2-550-66592-2 (PDF)

INTRODUCTION Le contexte dmographique et conomique de la Mauricie est en pleine volution. Au cours des prochaines annes, les gestionnaires auront de nombreux dfis relever pour attirer, mobiliser et retenir leur main-duvre. Afin dtre en mesure de relever ceux-ci, ils devront laborer et structurer des actions concrtes en matire de gestion des ressources humaines. Ce faisant, les personnes dtenant les plus grands talents apportant une valeur ajoute la performance globale de lentreprise, feront partie de leurs quipes. La structuration ou la restructuration de la fonction ressources humaines en entreprise requiert le recours des pratiques innovatrices. Dans cette perspective, le prsent document fournit une description de la problmatique actuelle, prsente les pratiques de gestion des ressources humaines adaptes la situation, et rvle les conditions de succs dune stratgie efficace. Il importe de savoir que ce document est une recension de la littrature et sert prsenter lensemble des pratiques pouvant tre appliques. Des conseils et des recherches supplmentaires peuvent tre ncessaires afin dobtenir des moyens plus concrets de les appliquer en entreprise. En terminant, il est noter que tout au long de la lecture, lannexe 2, qui se veut une liste de trucs pratiques, peut tre consulte afin dobtenir des exemples concrets de pratiques qui peuvent tre implantes en entreprise.

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TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION ........................................................................................................................................... 3

FAITS SAILLANTS ........................................................................................................................................ 5

1. PROBLMATIQUE ................................................................................................................................. 6

2. PRATIQUES GRH .................................................................................................................................. 9 2.1 DOTATION, ACCUEIL ET INTGRATION ................................................................................... 9

IMAGE ET RPUTATION ........................................................................................................... 10 RECRUTEMENT......................................................................................................................... 12 SLECTION................................................................................................................................ 13 ACCUEIL ET INTGRATION...................................................................................................... 15

2.2 EMPLOI ET ENVIRONNEMENT................................................................................................. 17 CULTURE ORGANISATIONNELLE............................................................................................ 17 COMMUNICATION ET PARTICIPATION ................................................................................... 19 CLIMAT DE TRAVAIL ................................................................................................................. 20

CARACTRISTIQUES DE LEMPLOI.............................................................................................. 21 RELATIONS AVEC LE SUPERVISEUR ........................................................................................... 25 RELATIONS AVEC LES COLLGUES ............................................................................................ 26

GESTION DE LA DIVERSIT..................................................................................................... 27 APPRCIATION DU RENDEMENT............................................................................................ 32 FORMATION ET DVELOPPEMENT ........................................................................................ 36 CONCILIATION TRAVAIL-FAMILLE-TUDES ........................................................................... 44

2.3 RMUNRATION GLOBALE...................................................................................................... 47 RMUNRATION DIRECTE....................................................................................................... 48 RMUNRATION INDIRECTE ................................................................................................... 50

3. CONDITIONS DE SUCCS.................................................................................................................. 52

BIBLIOGRAPHIE......................................................................................................................................... 57

ANNEXE 1................................................................................................................................................... 73

ANNEXE 2................................................................................................................................................... 78

FAITS SAILLANTS La situation dmographique en Mauricie laisse place un contexte de rarfaction de la main-

duvre. En Mauricie, le contexte conomique prsent et futur ncessite un changement de perception des

dirigeants dentreprises lgard des pratiques en gestion des ressources humaines (GRH). Dans la nouvelle conomie et la recherche de lexcellence, la gestion du capital humain constitue lun

des plus grands avantages concurrentiels dune entreprise, en particulier dune PME. Cest linnovation dans la GRH qui permet la diffrenciation par rapport aux autres entreprises. Les entreprises devront accentuer ou changer leurs modes de gestion en misant sur deux principales

qualits : la flexibilit et la proactivit. Lengagement organisationnel et lhabilitation psychologique des employs au sein de leur milieu

de travail, forment les points de convergence entre les diffrentes pratiques de GRH. On doit considrer limportance de lalignement stratgique lors de llaboration de chaque pratique

de GRH. La dcentralisation1 revt un caractre important dans la mise en place de nouvelles pratiques en

GRH. Les entreprises devront grer leur main-duvre selon une approche long terme; le Management

Prospectif des Mtiers. Les pratiques de GRH doivent tre perues selon une approche systmique; elles sont

interdpendantes. La mise en place de pratiques efficaces en GRH procure un retour sur investissement moyen ou

long terme dune envergure considrable. Les pratiques en GRH doivent tre adaptes chaque entreprise. Lors de la mise en place de pratiques en GRH dans une PME, il importe de tenir compte des attributs

spcifiques ce type dentreprise.

1 Processus visant transfrer et affecter lautorit de prise de dcision des niveaux infrieurs dune hirarchie organisationnelle (http://www.12manage.com/methods_centralization_decentralization_fr.html)

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1. PROBLMATIQUE Au cours des prochaines annes, les entreprises de toutes les rgions du Qubec, dont la Mauricie, seront confrontes un phnomne grandissant de rarfaction de la main-duvre et ce, en raison de cinq facteurs, soit : la croissance de lemploi, le vieillissement de la population, le solde migratoire, la diminution de la population active et finalement, linadquation entre la formation et lemploi au niveau rgional. Selon Dveloppement conomique Canada2 (2010), LISQ [Institut de la Statistique du Qubec] prvoit une croissance dmographique (5,5 %) en Mauricie entre 2006-2031 (+15,8 % au Qubec) et un vieillissement important de la population en raison :

Du mouvement naturel (dcs naissances ds 2006); Du solde migratoire interrgional positif, mais marqu notamment par lexode des jeunes et larrive

de travailleurs et de retraits. En 2011, la Mauricie affiche un taux daccroissement naturel ngatif, soit -0,6 %3. Le nombre de dcs a donc surpass le nombre de naissances en cours danne. plus long terme, cela signifie que le bassin de population en ge de travailler sera la baisse, ce qui fait en sorte que le nombre de candidats potentiels pour les postes pourvoir dans les entreprises sera rduit. Les prvisions demploi ralises par Emploi-Qubec font tat dune progression de lemploi de 0,4 % en moyenne par anne dans la rgion de la Mauricie dici la fin de 2016. Au cours de cette priode ainsi qu plus long terme, il y aura une baisse continue de la population en ge de travailler, tout particulirement au sein des 15 64 ans. Cest donc dire que mme avec une hausse limite du nombre de nouveaux emplois et une diminution constante de la population apte au travail, la rgion de la Mauricie entre graduellement dans une re de rarfaction de la main-duvre. De plus, lISQ anticipe une plus grande raret de la main-duvre dans la Mauricie, alors quelle sattend ce que lindice de remplacement de la main-duvre chute de 86 % 59 % entre 2006 et 2021, pour ensuite remonter 79 % en 2031. En ce qui concerne linadquation entre la formation et lemploi, deux facteurs conomiques justifient les inquitudes ce sujet4, soit :

Changements importants dans la demande de travail (en partie en raison du progrs technologique); Persistance dun taux de chmage lev malgr lexistence de postes vacants. Selon Emploi-Qubec5 (2011), lun des principaux dfis que le Qubec aura relever dans les prochaines annes sera de former une main-duvre comptente apte rpondre aux besoins du march du travail.

2 http://www.dec-ced.gc.ca/fra/publications/economiques/profil/mauricie/216/index.html 3 ISQ ; Naissances et taux de natalit, Qubec, 1900-2011, avril 2012 4 http://www.jstor.org/discover/10.2307/3551233?uid=3739464&uid=2129&uid=2&uid=70&uid=3737720&uid=4&sid=2110110 1672461 5 http://www.mess.gouv.qc.ca/grands-dossiers/adequation.asp

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http://www.jstor.org/discover/10.2307/3551233?uid=3739464&uid=2129&uid=2&uid=70&uid=3737720&uid=4&sid=2110110

Le graphique suivant (Desjardins tudes conomiques, novembre 2011), rvle lampleur que prendra le dficit en termes de relve en Mauricie au cours des prochaines annes.

Graphique 1. Dficit de relve et Mauricie Implications pour les entreprises... Le tableau suivant prsente les principaux inconvnients relis la rarfaction de la main-duvre ainsi que les consquences de lintgration de bonnes pratiques dattraction, de mobilisation et de rtention de la main-duvre.

Tableau 1. Inconvnients de la rarfaction de la main-duvre et consquences de limplantation de bonnes pratiques

INCONVNIENTS CONSQUENCES DE LIMPLANTATION DE BONNES PRATIQUES

Incapacit rpondre la demande ( productivit, chiffre daffaires);

Cots attribuables un taux de roulement lev (embauche de candidats qui ne corres-pondent pas lentreprise, qui nont pas la formation adquate, etc.);

Perte graduelle du savoir-faire (dparts massifs la retraite);

Cots du taux de roulement; Main-duvre pour rpondre la demande; Cots dus aux pertes de productivit (charge de

travail leve par manque de personnel, dmotivation, puisement, absentisme);

Efficience/avantage sur la concurrence (attrac-tion des meilleurs candidats);

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CONSQUENCES DE LIMPLANTATION INCONVNIENTS DE BONNES PRATIQUES Charge de travail (puisement, congs de

maladie, dmobilisation, dmotivation). Prservation de lexpertise (transfert de

connaissances, mesures de rtention visant les travailleurs expriments);

Dpenses court terme (plan daction stratgique GRH);

Contrle du niveau de risque (imprvus) et flexibilit;

Qualit de vie globale au travail (taux de satisfaction des employs la hausse, mobilisation, employs heureux).

Les organisations devront changer leurs faons de faire; ce ne sont plus elles qui choisiront leurs candidats potentiels, mais bien ces candidats qui choisiront les entreprises les plus intressantes, dans lesquelles ils ont envie de travailler. Cest ce qui motivera les entreprises adopter de bonnes pratiques dattraction, de mobilisation et de rtention solides afin de recruter et de conserver les meilleurs candidats. Il sagit dune opportunit pour les entreprises; cette stratgie deviendra un facteur damlioration de la performance globale de lorganisation; un avantage concurrentiel.

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2. PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Dans cette section, vous trouverez une revue des diffrentes pratiques de gestion des ressources humaines qui contribuent btir une stratgie dattraction, de mobilisation et de rtention de la main-duvre ainsi que les enjeux, les impacts, leur mise en application et des exemples de ressources disponibles afin daider les employeurs dans leurs dmarches. Chaque pratique reprsente un poids considrable dans la dcision dun chercheur demploi; dpendamment des caractristiques propres chaque individu, une pratique pourrait prendre plus dimportance quune autre. Cependant, avant danalyser les diffrentes pratiques, il importe de savoir que celles-ci convergent toutes vers un but final et central : lengagement organisationnel. Ce concept reprsente la finalit des pratiques mentionnes dans ce document lorsquil est question dattraction, de mobilisation et de rtention. Lengagement organisationnel peut se dfinir comme une force stabilisatrice ou obligatrice qui donne un sens au comportement li une certaine cible (Meyer et Herscovitch, 2001) (cit par Lapierre, 2008). Limportance de ce concept prend tout son sens lorsquon sait quil est ngativement reli aux intentions de dpart et au roulement volontaire (Allen & Meyer, 1996; Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005; Griffeth, Hom & Gaertner, 2000; Mathieu & Zajac, 1990; Tett & Meyer, 1993) (rapport par Vandenberghe, 2008). Morin (2008) propose quatre types dengagement :

Engagement organisationnel : critre important de lefficacit organisationnelle, tant donn quil prdit la stabilit du personnel ainsi que son degr de mobilisation;

Engagement affectif : attachement, identification et implication de lemploy dans lorganisation; Engagement normatif : sentiment de devoir ou de responsabilit qua lemploy envers lorganisation; Engagement de continuit : dans quelle mesure lemploy a conscience des cots associs son

dpart ventuel. Pour comprendre lengagement actuel de ses employs, lemployeur se doit deffectuer une analyse historique de la relation qui les lie lentreprise (Bentein et Guerrero, 2008; 402). Pour veiller lengagement futur des employs, les pratiques prsentes dans les sections 2.1 2.4 sont conductrices de lun ou lautre de ces diffrents types dengagement organisationnel, ce qui se traduit finalement par lattraction, la mobilisation et la rtention. 2.1 DOTATION, ACCUEIL ET INTGRATION Les pratiques de dotation, accueil et intgration sont la base dune stratgie dattraction, de mobilisation et de rtention de la main-duvre. En effet, il faut savoir reconnatre ses besoins spcifiques en personnel et trouver la meilleure faon dattirer le type de candidats cibls, sans oublier de favoriser une intgration complte et stimulante en milieu de travail.

IMAGE ET RPUTATION Au dpart, lentreprise qui tente de recruter de nouveaux employs doit entretenir une bonne image et avoir bonne rputation. Les candidats potentiels iront vers les entreprises qui leur plaisent le plus, et non vers celles ayant accumul les vnements ngatifs dans les mdias. Selon Lievens et Highhouse (2003), la perception des candidats potentiels serait positivement associe lattraction quvoque pour eux cette entreprise en tant quemployeur. Selon Gatewood et Alii, 1993 (cits par P. Boistel, 2008), une bonne rputation augmente la capacit de recrutement. De plus, selon Bromley, 1993, (cit par P. Boistel, 2008), elle permettrait dobtenir de meilleurs candidats. Conserver une bonne rputation passe par lapplication de bonnes pratiques de gestion. Cependant, cela requiert aussi un certain sens thique; les employeurs doivent donc sassurer que chaque acteur (gestionnaires, superviseurs, employs, fournisseurs, etc.) cadre bien avec les valeurs de lorganisation en ce sens. Par ailleurs, il existe certains programmes permettant de se dmarquer de la concurrence sur cet aspect. Lentreprise fait lobjet dvaluations pour ensuite se voir attribuer une certification. Par exemple, le programme EmployeuRemarquable, cr par le Groupe Ambition, permet la certification par le Bureau de normalisation du Qubec (Montral, 2009). On ne peut parler de rputation et dimage dentreprise sans voquer le thme du marketing. Dailleurs, Ewing et al., 2002 (cits par Berthon et al., 2005) soulvent le fait que les futurs employs peuvent tre influencs par les efforts de marketing des entreprises. Une entreprise doit savoir projeter limage dsire et faire valoir ses principaux avantages, mrites, produits et services, auprs des candidats. Il sagit donc de se crer une image de marque distinctive pour attirer les candidats potentiels et dentretenir cette image travers le temps. Quelques pistes de rflexion... Dans le cadre dune stratgie dattraction, de mobilisation et de rtention de la main-duvre, le concept dimage et de rputation peut tre trait de plusieurs faons. Lauteur Martin R. Edwards (2010) fournit plusieurs astuces ce sujet :

Lorsque limage projete par lemployeur contient des informations en lien avec les caractristiques distinctives de lentreprise (culture organisationnelle), de plus hauts niveaux dengagement et didentification des employs seront observs;

Lorsque lemployeur travaille sur son image, il doit tenir compte du processus didentification organisationnel; les candidats recherchs doivent pouvoir se reconnatre dans lorganisation. De plus, il faut considrer le fait quune organisation devient littralement une partie de lidentit sociale dun individu. Dailleurs, un facteur non ngligeable du processus didentification rside dans la correspondance entre les valeurs de lindividu et celles de lorganisation; qui peut aussi sexprimer par le degr de familiarit;

Un important facteur de rtention rside dans la juste laboration et reprsentation du profil dexigence du poste pourvoir lors de campagnes publicitaires de recrutement;

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Les candidats potentiels seront davantage attirs vers une entreprise ayant une rputation globale positive (pas seulement en tant quemployeur);

La profitabilit, mais aussi les bonnes performances gnrales entranent une perception positive; Toute image projete comportant des informations dmontrant le succs ou la responsabilit sociale

de lentreprise aura un impact positif; Les employeurs qui projettent une image qui enrichit la ralit de leur entreprise, encouragent des

attentes irralistes de la part des nouveaux employs, ce qui par consquent entrane de hauts taux de dparts.

De plus, une nouvelle pratique prenant de plus en plus dampleur au sein des entreprises peut influencer les chercheurs demploi : le dveloppement durable. En effet, selon Tourisme Qubec (2010), lintgration dun plan de dveloppement durable dans la planification stratgique a un impact positif sur lattraction et la rtention de la main-duvre. Dailleurs, le Ministre du Tourisme propose une dmarche dautovaluation selon laquelle lentreprise identifie dabord les gestes dj poss par lentreprise puis ceux quelle aimerait instaurer. En ce sens, une grille complte dautovaluation facile utiliser est fournie sur le site du ministre sous lappellation Guide pratique en dveloppement durable6. LOrdre des conseillers en ressources humaines agrs (CRHA) (Rioux, Cyble) identifie cette pratique comme agent mobilisateur. Le mouvement doit tre initi par la direction pour ensuite mobiliser lensemble des travailleurs dans cette voie commune. Les travailleurs se mobiliseront autour de ce but prcis et cette faon de travailler et damliorer les choses. Lauteure prcise quen dveloppant des pratiques saines de dveloppement durable, le pouvoir dattraction envers de nouveaux candidats augmente aussi. Par contre, lOrdre des CRHA (Francoeur, Florent) tient souligner que les pratiques de dveloppement durable sinscrivent dans une politique de responsabilit sociale. Lauteur affirme que, selon ce dernier concept, lemployeur ne doit plus seulement se limiter au recyclage ou autres, il doit modifier ou ajouter certains aspects dans sa gestion des ressources humaines; par exemple, il pourrait intgrer une politique de sant et de mieux-tre. Les employeurs ne doivent pas oublier le rle dInternet et des mdias sociaux. En faisant usage de ceux-ci, il est possible de cerner rapidement la perception globale des gens lgard de lentreprise. Cest dailleurs ce que propose Cyble Rioux (2012, Ordre CRHA) en fournissant des outils concrets :

1. Commencez par voir ce qui se dit dj : recherchez sur Google le nom de votre entreprise, incluant les variantes probables, et parfois vos produits;

2. Cherchez sur les mdias sociaux, au moins sur Twitter, LinkedIn et Facebook, non seulement dans les noms de pages et de groupes, mais aussi les mots-clics (hashtags);

3. Ouvrez vos propres pages et groupes sur ces trois mdias, pour inciter ceux qui s'expriment ou pire, qui ouvrent le compte votre place, le faire des endroits faciles surveiller. La gestion de ces mdias vous permet galement de ragir plus facilement en cas de mauvaise publicit;

4. Utilisez au besoin des outils comme Topsy.com (moteur de recherche travers les mdias sociaux) et voir une liste des diffrents outils permettant de rechercher votre entreprise sur le Web sur le site de l'universit de Rennes7;

6 Guide pratique en dveloppement durable : Ministre du Tourisme, 2009 http://www.tourisme.gouv.qc.ca/publications/media/document/aidefinanciere/festivals/guide-MTO-liste-actionsDD.pdf 7 http://www.sites.univ-rennes2.fr/urfist/ressources/des-outils-specialises-pour-divers-types-de-recherches-sur-le-web

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http://topsy.com/http://www.sites.univ-rennes2.fr/urfist/ressources/des-outils-specialises-pour-divers-types-de-recherches-sur-le-webhttp://www.sites.univ-rennes2.fr/urfist/ressources/des-outils-specialises-pour-divers-types-de-recherches-sur-le-web

5. Mettez en place une Alerte Google et recevez ainsi un courriel quand une nouvelle entre contenant certains mots cls (ex. nom de l'entreprise) apparat sur Google;

6. Si vous offrez vos produits ou services au grand public, surveillez tous les avis sur Google Maps, sites de restaurants, www.monavis.ca/, forums, etc.;

7. Vrifiez si vous tes dans les sites rpertoriant des litiges ou plaintes (par exemple www.jugements.qc.ca ou http://www.cnt.gouv.qc.ca/);

8. Vrifiez sur Rate my employer (site disponible en version franaise sous le mme nom) si quelqu'un a crit au sujet de votre entreprise;

9. Demandez un nouvel employ, des collgues ou dautres personnes de confiance s'ils ont entendu parler de votre entreprise sur le web ou ailleurs.

En fait, limage projete et la rputation occupent une place importante dans lattraction de la main-duvre. Les employeurs doivent dsormais penser long terme, reprsentativit, et mise en valeur des principaux attraits. RECRUTEMENT Dans les annes venir, le contexte de gestion des ressources humaines dans lequel volueront les entreprises sera aussi caractris par des changements dans les techniques de recrutement des employs. Il ne sagit plus simplement dattendre que les gens viennent frapper la porte des entreprises pour dposer leur curriculum vitae, il sagit de vendre son entreprise. cet effet, une dmarche est propose par Dubois, Pelletier et Morin (2009) : le marketing RH. Les auteurs proposent de btir un plan marketing pour attirer les candidats dsirs :

tablir un diagnostic marketing RH : tude des perceptions externes, audit des pratiques, tude des perceptions internes, tude de positionnement;

tablir une stratgie de marketing RH :

o laborer une stratgie de recrutement : dcider pourquoi, quand, qui et comment recruter. Cela implique que le profil dexigences pour le poste pourvoir soit clairement tabli (description de lemploi : tches, contexte, comptences recherches, etc.);

o Choisir un positionnement employeur : mesurer lcart entre le positionnement rel et le positionnement souhait de lentreprise;

o Crer une marque employeur : La marque employeur est le reflet de lidentit de lorganisation comme employeur. Elle permet de se prsenter sur le march du travail de manire originale ou distinctive, et sert promouvoir le positionnement voulu. (p. 223);

o Dterminer la segmentation approprie : cibler le message et le mdia afin de sadresser aux bons candidats;

o Dcider du mix marketing RH8 utiliser : produit (poste offrir), place (attributs organisationnels), promotion (rputation), prix (rmunration), service la clientle (approche RH);

Dploiement dune stratgie de communications marketing RH :

o Promotion : stages, emplois dt, emplois temporaires, portes ouvertes; 8 Concept marketing se compose des quatre P : produit, place, promotion, prix, Service la clientle (SAC), le tout appliqu ici dans une optique GRH.

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http://www.google.com/alerts?hl=frhttp://www.monavis.ca/http://www.jugements.qc.ca/http://www.cnt.gouv.qc.ca/http://www.ratemyemployer.ca/

o Relations publiques : communiqus/confrences de presse, articles dans les magazines, confrences des dirigeants, participation des missions de radio/tlvision;

o Commandite (par exemple, des vnements organiss dans les coles de la rgion); o Publicit : journaux, autres supports daffichage (autobus, panneaux, etc.); o Les nouveaux mdias (Facebook, Twitter, LinkedIn, Humagine); o Site Web dentreprises avec une section carrire .

Il y a diffrentes techniques pour mettre en valeur son entreprise dans les mdias selon le type de candidature que lon souhaite recevoir. Il existe aussi les moyens traditionnels de recrutement; banque de candidats, prise de C.V., affichage sur Placement en ligne dEmploi-Qubec, etc. Dans tous les cas, lemployeur voulant surpasser la concurrence se doit daller plus loin, dtre proactif. SLECTION La slection du personnel reprsente un facteur non ngligeable dans la rtention et la mobilisation des employs. En effet, une grande importance doit tre porte ladquation entre la personnalit et les comptences dun candidat, et les exigences de lemploi (Del Giudice, 2010). Dailleurs, tel que mentionn dans les sections prcdentes, il existe une corrlation entre les facteurs suivants, dont il faut absolument tenir compte lors de la mise en place dun processus de dotation :

La personnalit du travailleur; Les valeurs de lorganisation; Le profil dexigences. En dautres termes, si lemploy correspond lentreprise et au poste, il y a de fortes chances quil reste plus longtemps. La mise en place dun processus de dotation bien structur donne une chance supplmentaire lemployeur. Pour illustrer ces propos, voici le modle dvelopp par Lajoie et Pettersen (2011) :

POUVOIR Aptitudes

(potentiel : capacit apprendre, comprendre, traiter linformation, sadapter) Comptences

(savoir-faire : aptitudes dveloppes par lexprience, lapprentissage et la formation) +

VOULOIR Motivation

(compatibilit entre les objectifs du candidat et ce que lui offrent lorganisation et son futur travail : connatre les objectifs du candidat en termes de besoins, valeurs et intrts)

+ PERSONNALIT

(Traits de personnalit et autres qualits personnelles) Ce modle a t formul pour valuer la propension la performance dun candidat dans le cadre dun processus de dotation. Cependant, il permet de dceler quels sont les facteurs qui devront tre observs

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en cours de processus afin de se doter des meilleurs employs. Ces facteurs sont mesurables par le biais de diffrentes techniques : entrevues tlphoniques, entrevues individuelles, tests, entrevues de groupes, etc. (dpendamment surtout du type de poste pourvoir). Selon Del Giudice (2010), lutilisation dentrevues de slection structures amliorerait les rsultats futurs du processus de slection. Dailleurs, les auteurs Gilles Lajoie et Normand Pettersen (2011) proposent un processus dentrevue de slection en sept tapes : tape 1 : Analyse et description de lemploi Cette tape consiste comprendre le poste pour lequel on souhaite recruter. En prenant le temps de dcrire les tches, les rsultats attendus, le rendement cibl, le contexte de lemploi, les quipements et technologies avec lesquels lemploy devra voluer ainsi que les exigences requises; on tablit un certain profil du candidat souhait. Il est important de reconnatre que ltape 1 devrait, dans tous les cas, tre une tape labore et rigoureuse. Celle-ci est le point spcifique qui peut marquer le tournant dun processus de dotation, car cest ce moment que lemployeur effectue larrimage entre le type de poste et le candidat recherch. Nous savons, comme le prouvent les nombreuses tudes mentionnes prcdemment, que cet arrimage est primordial. Dailleurs, Emploi-Qubec a dvelopp un outil Web9 dans lequel sont rpertories de nombreuses professions ainsi que des descriptions gnrales de celles-ci. Cet outil peut aider les employeurs tablir un profil de base par rapport la profession recherche. Lemployeur na qu inscrire le titre de la profession pour laquelle il dsire avoir de linformation et le site gnre lensemble des rsultats et descriptions relies celui-ci; il est trs facile utiliser. tape 2 : Profil dexigences et rgles dcisionnelles Cette tape consiste dfinir ce que lon veut valuer chez le candidat lors dune entrevue de slection :

tablir une liste de prdicteurs (spcifications propres au poste combler); tablir une liste dindicateurs pour chaque prdicteur (informations/signes concrets pouvant se

manifester par rapport aux prdicteurs lors de lentrevue); laborer une grille dobservation pour consigner et classifier les informations qui seront recueillies

lentrevue; laborer les rgles dcisionnelles qui serviront effectuer le choix final (par exemple, on peut accorder

un poids diffrents aux prdicteurs, valuer sur une chelle de 1 5, etc.) tape 3 : Guide dentrevue laborer les questions qui seront poses en cours dentrevues. Il est prfrable de poser des questions ouvertes. 9 Outil description des professions : http://imt.emploiquebec.net/mtg/inter/noncache/contenu/asp/mtg121_rechrprofs_01.asp?PT2=21&pro=1241&lang=FRAN&Porte=1&PT4=53&aprof=1241&PT1=25&PT3=10

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http://imt.emploiquebec.net/mtg/inter/noncache/contenu/asp/mtg121_rechrprofs_01.asp?PT2=21&pro=1241&lang=FRAN&Porte=1&PT4=53&aprof=1241&PT1=25&PT3=10http://imt.emploiquebec.net/mtg/inter/noncache/contenu/asp/mtg121_rechrprofs_01.asp?PT2=21&pro=1241&lang=FRAN&Porte=1&PT4=53&aprof=1241&PT1=25&PT3=10

tape 4 : Droulement de lentrevue Lentrevue devrait se drouler dans des conditions facilitantes (lieu et climat agrables). Il faut veiller maintenir le contrle et aussi prendre des notes. tape 5 : Analyse et interprtation Analyser et interprter les rsultats en les classant dans la grille dobservation. tape 6 : Profil dexigences et rgles dcisionnelles valuer quel est le candidat qui correspond le plus au profil dexigences tape 7 : Dcision ACCUEIL ET INTGRATION Cette tape peut avoir un impact important sur le dveloppement futur du nouvel employ et sur sa dcision de rester ou non dans lentreprise. En effet, il sagit de son premier contact rel avec lorganisation, de l limportance dtablir un plan bien structur. Aprs avoir embauch une nouvelle personne, lemployeur doit sassurer davoir un plan daccueil et dintgration sappuyant sur des bases solides. Voici les justifications fournies par le Guide daccueil et dintgration dun nouvel employ en entreprise prive (Emploi-Qubec Montrgie) :

Impacts du plan : dure de lemploi, engagement de lemploy au sein de lentreprise, sa mobilisation, et son adhsion la mission de lentreprise;

Objectifs du plan : favorise lintgration sociale, aide lemploy trouver lui-mme rponse ses questions, dmontre tout le soutien offert par lentreprise pour faciliter son adaptation.

De plus, selon Focus (2012), les effets dune intgration efficace pourront se faire sentir comme suit :

Diminuer le stress chez le nouvel employ; Amener une autonomie et un rendement plus rapide; Aider instaurer un climat de travail agrable; Crer un sentiment dappartenance; Diminuer les dparts prmaturs; Dbuter la fidlisation de lemploy. Un plan complet comporte minimalement les quatre tapes suivantes (Ordre des conseillers en ressources humaines, 2005) :

Prparation laccueil : il sagit de prparer lespace de travail (fournir tout ce dont lemploy a besoin) et de prparer le parrainage (associer le nouvel employ un collgue expriment nayant pas de lien hirarchique avec lui);

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Accueil : avoir un manuel daccueil, accueil par le suprieur immdiat, prsentation de tous les aspects de lentreprise (lui parler des valeurs et de la mission, des produits et services, des conditions de travail; lui prciser les comportements souhaits et les rgles respecter, etc.), visite des lieux de travail, prsentations;

Intgration/entranement : plusieurs options soffrent lemployeur; voir la section formation et dveloppement du prsent document;

Suivi : rtroaction sur les points forts et les points faibles du nouvel employ, sassurer dune bonne comprhension, vrifier si lemploy est satisfait du processus daccueil et dintgration, rpondre ses questions, autovaluation, etc.

Cependant, selon Focus (2012), une nouvelle tendance sobserve prsentement au sein des entreprises : le pr-accueil en ligne. Cest l encore une manifestation de lintroduction des technologies de linformation en entreprise. Focus (2012) dcrit le pr-accueil ainsi : On donne au nouvel employ un accs une plateforme informatique o il pourra consulter des informations gnrales sur lentreprise (historique, mission, valeurs, organigramme, horaire de travail, politiques de lentreprise, description de poste, programme de reconnaissance, etc.). Selon les besoins de lentreprise et du nouvel employ, certaines formations pourront tre disponibles sur cette plateforme. LOrdre des CRHA (Blanchette, 2008) fournit une liste utile de pratiques pouvant tre orchestres afin de bonifier laccueil dun nouvel employ dans lentreprise :

Prendre le temps dappeler ou de visiter lemploy afin de lui souhaiter la bienvenue; Envoyer un courriel tous les employs de lentreprise pour leur prsenter leur nouveau collgue (y

joindre une photographie peut tre une bonne ide) ou placer une mention de bienvenue dans le site Internet ou dans lintranet de lentreprise;

Donner au nouvel employ une carte de rencontre quil doit faire signer par toutes les personnes-ressources de lentreprise durant sa premire semaine de travail;

Lui offrir cinq coupons de dner gratuit pour quil invite individuellement ses nouveaux collgues afin dapprendre les connatre;

Lui attitrer un parrain durant la priode de probation. Celui-ci aura la responsabilit de lui prsenter les collgues, les restaurants proximit de lentreprise, les membres du comit social, etc.;

Installer dans son espace de travail une bannire de bienvenue signe par le prsident et les nouveaux collgues;

Prendre une photo dquipe durant la premire journe et la faire signer par tous; Offrir au nouvel employ un chque-cadeau de restaurant pour deux personnes afin quil invite un de

ses proches pour discuter de son exprience et de ses premires impressions; Lui faire parvenir, ainsi qu sa famille, un cadeau, une carte ou des produits de lentreprise afin quil se

sente membre de lquipe; Offrir un espace de stationnement rserv au nouvel employ durant la premire semaine de

travail. Ensuite, lOCRHA propose une autre liste de pratiques tout aussi justifie, sappliquant cette fois la priode dapprentissage (intgration) de lemploy :

Crer un guide de survie comprenant toute linformation pertinente et ncessaire la premire journe, la premire semaine et au premier mois de travail;

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Organiser une prsentation, anime par le prsident ou un cadre suprieur, dcrivant les objectifs daffaires, les succs et les grandes orientations de lorganisation;

Offrir au nouvel employ quatre chques-cadeaux de 25 $ afin quil les remette ses collgues qui lauront le plus aid durant sa priode de formation;

Inviter une entreprise professionnelle danimation (thtrale ou musicale) pour animer la premire session de formation dun groupe de nouveaux employs;

Donner une liste des personnes-ressources que le nouvel employ peut consulter lorsquil se pose des questions;

Organiser une visite des diffrentes units administratives et installations de lentreprise; Dterminer les besoins de formation particuliers du nouvel employ avant sa premire journe et

adapter le programme dintgration en consquence; Crer une page ddie aux questions des nouveaux employs dans lintranet de lentreprise; Concevoir un glossaire simple sur le jargon utilis linterne afin de faciliter la communication entre le

nouvel employ et les employs dexprience. Le Guide daccueil et dintgration dun nouvel employ en entreprise prive labor par Emploi-Qubec Montrgie en collaboration avec la firme de consultants spcialiss en ressources humaines DOC Services Conseils, est un excellent outil de rfrence pour aider les employeurs btir leur plan. Ce guide, simple et facile utiliser, est disponible au http://emploiquebec.net/regions/monteregie/guideaccueil.asp et est fortement recommand pour llaboration dun plan. Lemployeur doit soutiller correctement pour slectionner son personnel, laccueillir et lintgrer adquatement. Encore une fois, ces lments font partie de la base dune stratgie dattraction, de mobilisation et de rtention de la main-duvre dune entreprise. Il convient donc de choisir les bons candidats, car ce sont eux qui resteront le plus longtemps et qui permettront une augmentation de la valeur ajoute du capital humain de lentreprise. 2.2 EMPLOI ET ENVIRONNEMENT Cette section comprend les meilleures pratiques en ce qui concerne lemploi et lenvironnement de travail. En effet, cela englobe la culture organisationnelle, la communication lintrieur de lentreprise et la participation des employs, le climat de travail, la gestion de la diversit, lvaluation du rendement de lemploy par le suprieur, la formation et le dveloppement pouvant tre offerts, ainsi que tout le volet conciliation travail-famille. CULTURE ORGANISATIONNELLE Chaque organisation possde sa propre culture organisationnelle, son identit. Il est primordial dexpliquer en profondeur les implications relles de ce concept dans la mise en uvre de pratiques dattraction, de mobilisation et de rtention de la main-duvre. Tout dabord, quest-ce quune culture organisationnelle? La culture organisationnelle peut se dfinir comme un ensemble de manifestations culturelles qui gnrent un consensus travers toute

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http://emploiquebec.net/regions/monteregie/guideaccueil.asp

lorganisation, consensus gravitant autour de valeurs partages par les individus10. Les auteurs Martin et Frost (2011) offrent un ouvrage dfinissant plus en dtail le concept discut. La culture organisationnelle tant btie sur des croyances partages par les membres de lorganisation, elle agit inconsciemment en dfinissant la manire dont lorganisation se voit et se vit, sa reprsentation du monde et delle-mme. (Johnson et al., 2011) Dans leur ouvrage, Catanzaro et al. (2010) expriment plusieurs ides cls lies au concept de culture organisationnelle. Si les candidats se reconnaissent dans la culture organisationnelle (adquation entre les besoins et valeurs de lindividu et ceux de lentreprise), ils iront naturellement vers celle-ci11. Avoir une culture organisationnelle clairement tablie, cest en quelque sorte se donner une chance supplmentaire dattirer les candidats qui correspondent vraiment lentreprise. En plus dtre un facteur dattraction, la culture organisationnelle est aussi un facteur de rtention. En effet, selon Schneider et al. (1995) (cits par Catanzaro et al. 2010), ladquation entre la personnalit de lemploy et la culture organisationnelle de lentreprise a une influence sur la dure de lemploi. La culture organisationnelle savre aussi un bon moyen de mobilisation des employs. En effet, celle-ci motive les employs en leur transmettant les valeurs collectives et en donnant un sens leur contribution dans leur milieu de travail. (R. Edwards, 2010) Pour parvenir dfinir clairement sa culture organisationnelle et linculquer son personnel, lemployeur doit dbuter par une analyse de ltat de la situation. Ce faisant, lemployeur pourra faire tat des diffrentes croyances qui circulent au sein de son organisation et comprendre sa propre culture organisationnelle. De plus, on ne peut passer outre les notions de mission, vision et valeurs lorsquon parle de culture organisationnelle (Johnson et al. 2011) :

Mission : expression du but gnral de lorganisation; Vision : tat futur souhait pour lorganisation; Valeurs fondamentales : principes qui sous-tendent la stratgie dune organisation et dfinissent de

quelle manire elle devrait agir. Un employeur pourrait, par exemple, distribuer des feuillets explicatifs dtaillant mission, vision et valeurs ainsi que poser une affiche dans la salle de dner afin de rappeler celles-ci, mais le tout bien sr, aprs avoir organis des sances dinformation. Certes, bien quils puissent paratre quelque peu thoriques, une attention particulire ces concepts devrait tre porte par les employeurs. Dans loptique dune stratgie dattraction, de mobilisation et de

10 Dfinition dorigine : Internally consistent package of cultural manifestations that generates organization-wide consensus, usually around some sets of shared values. p.316 (Martin et Frost, 2011) 11 The attraction process involves a job seekers estimate of how well their personal needs and values fit the organizations culture. Gaining an understanding of the factors that can impact the attraction phase of this cycle is critical for organizations who wish to attract the most qualified applicant pool possible. p.650, Catanzaro et al. (2010)

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rtention de la main-duvre, connatre lidentit de son organisation et tre en mesure de la soumettre et de la faire valoir auprs des employs et des candidats potentiels savre un incontournable. COMMUNICATION ET PARTICIPATION Dans le contexte, on ne peut ignorer les effets de la communication organisationnelle sur lintgration, la rtention et la mobilisation des employs (Boistel, 2011). En effet, Marion (1989) (cit par Boistel, 2003) affirme que "les individus ne mobiliseront leur nergie pour l'entreprise que s'il existe un minimum de convergence entre leurs attentes et celles de l'organisation". Selon N. Giri et Kumar (2010), la communication joue un rle majeur dans la satisfaction au travail des employs. Plus prcisment, quest-ce que la communication organisationnelle? La communication organisationnelle efficace, dun point de vue de gestion des ressources humaines, se traduit donc par une communication ouverte entre les gestionnaires et les employs rsultant en une amlioration de lengagement et de la productivit au sein des employs12. De plus, la Society for Human Resources Management (SHRM) souligne que lemployeur doit choisir le bon style de communication et adapter son langage en fonction du public choisi. Elle prcise que la communication au travail consiste en un processus global dchange dinformation, de points de vue et de rtroaction. De plus, une communication claire, concise et honnte savre un outil de gestion important pour susciter lengagement des employs ainsi que leur rtention. Ce type de stratgie est dune importance capitale pour un succs organisationnel long terme. La SHRM confirme quun manque dans la communication organisationnelle peut se traduire chez les employs par un manque de confiance, une insatisfaction, du cynisme, du scepticisme et des dparts volontaires. Les employs qui ressentent un fort sentiment dappartenance et dengagement procurent un avantage comptitif en abaissant le nombre de dparts volontaires et en augmentant la productivit (SHRM, 2008). Dailleurs, selon une tude de Watson Wyatts (2007-2008) (rapport par SHRM, 2008) dans laquelle on value le retour sur investissement dune stratgie de communication, on constate que les entreprises qui communiquent efficacement ont des niveaux quatre fois plus levs dengagement chez les employs que les entreprises qui communiquent moins efficacement. La SHRM (2008) propose quelques facteurs considrer lors de la mise en place dun plan de communication. Voici les trois principaux facteurs retenus en lien avec une stratgie dattraction, de mobilisation et de rtention de la main-doeuvre :

Communication de haut en bas13 (de la haute direction, vers le niveau plus oprationnel) pour aider btir une relation de confiance;

Impliquer les employs le plus souvent possible; par exemple, dans des groupes de discussion; Vrifier si les objectifs du plan de communication ont t respects en effectuant des suivis. 12 Effective organizational communication, from an HR viewpoint, focuses on openness in communication between senior management and employees, resulting in improved employee engagement and productivity. p.1, Society for Human Resources Management (2008) 13 Communment appele communication top-down dans la littrature sur le sujet.

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Les employeurs doivent aussi fournir les moyens et les outils ncessaires leurs employs pour permettre lexpression de leurs opinions, suggestions et inquitudes propos des pratiques, des politiques et des stratgies organisationnelles (SHRM, 2008). De plus, Rodwell et al. (1998) (cits par Caron, 2009) soulignent que : Une communication de qualit repose sur la clart et la prcision des communications, une main-doeuvre informe ainsi que laccessibilit des canaux de communication. p. 17 Dailleurs, laborer et promouvoir des pratiques de gestion participative, donc valoriser la participation des employs dans la prise de dcision, a des effets bnfiques sur la communication. Plusieurs pratiques peuvent tre adoptes afin damliorer la participation des employs (SHRM, 2008; Dubois et al., 2009; Fabi et Lacoursire, 2009) :

Comits de travail; Runions hebdomadaires; Botes de suggestions; Runions frquentes avec les hauts dirigeants; Comits de direction largis donnant lieu des changes dinformation significatifs; Augmenter la frquence des rencontres entre units administratives pour amliorer la vision

transversale que les employs ont de leur organisation; couter les ides des employs et utiliser lexpertise des plus expriments; Mettre la disposition des employs des programmes dexpression; Publication dun journal interne; Rencontre annuelle de la direction avec les employs; Sondages. Par contre, il faut absolument tre proactif dans la gestion de ce type de pratique. Les recherches dmontrent quelles peuvent avoir des consquences ngatives sur les employs si ceux-ci suspectent que, dans la dcision finale, personne na tenu compte de leurs propositions ou sils se posent des questions quant aux motifs rels de la prise dopinions (SHRM, 2008). Il sagit donc dtre rellement ouvert aux suggestions des employs. Aussi, lemployeur se doit de constamment porter une attention significative la communication lintrieur de son organisation sans quoi il risque de manquer plusieurs opportunits. La communication, cest quelque chose qui se btit long terme, qui solidifie et rassemble lensemble des acteurs organisationnels. Encore une fois, cest une pratique qui permet daugmenter la flexibilit de lorganisation. Si le rseau de communication et la participation sont bien tablis, bidirectionnels et instigateurs dun sentiment de confiance et dappartenance, lemployeur aura lopportunit deffectuer les ajustements ncessaires au fur et mesure que se prsentent les situations conflictuelles. CLIMAT DE TRAVAIL Le climat de travail reprsente une variable non ngligeable en ce qui concerne lattraction, la mobilisation et la rtention. Il semble dailleurs que le point central permettant dtablir un lien entre le climat de travail et les bonnes pratiques prsentes ici soit lhabilitation psychologique. Comme laffirment Migneault, Rousseau et Boudrias (2010), l habilitation psychologique engendre des consquences positives, telles que limplication active dans lorganisation et lengagement affectif envers lorganisation, et

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rduit loccurrence de consquences ngatives telles que lpuisement professionnel et lintention de quitter . Cette section fera donc tat des diffrentes pratiques pouvant influencer le climat de travail. Caractristiques de lemploi Dans ce volet, vous trouverez les diffrentes caractristiques de lemploi qui, comme le prouvent les tudes, ont le plus dinfluence sur la capacit mobiliser et retenir les employs. Comme mentionn tout au long de ce document, engagement rime avec mobilisation et rtention. Cest pourquoi lemployeur doit connatre les six proprits du travail permettant de stimuler lengagement (Trist 1978, 1981 et Emery 1976, 1964). Voici une synthse intgrale de Morin (2008) : 1. La varit et le dfi : Le travail doit tre raisonnablement exigeant, autrement quen termes

dendurance et comporter suffisamment de varit. Cet aspect du travail permet de reconnatre le plaisir que peuvent donner lexercice des comptences et la rsolution de problmes;

2. Lapprentissage continu : Le travail doit offrir des occasions dapprentissage sur une base rgulire. Cet aspect du travail permet de stimuler le besoin de croissance personnelle;

3. Une marge discrtionnaire et lautonomie : Le travail doit faire appel la capacit de dcision de la personne; cela reconnat le besoin dautonomie et le plaisir tir de lexercice du jugement personnel au travail;

4. La reconnaissance et le support : Le travail doit tre reconnu et soutenu par les autres, dans lorganisation; cet aspect du travail stimule le besoin daffiliation et dappartenance;

5. Une contribution sociale qui fait du sens : Le travail doit permettre de relier lexercice des activits et leurs consquences sociales; cela contribue la construction de lidentit sociale et sauvegarde la dignit personnelle. Cet aspect du travail reconnat le plaisir de contribuer la socit;

6. Un futur dsirable : Le travail doit permettre denvisager un futur dsirable; il peut comporter des activits de perfectionnement et dorientation professionnelle. Cet aspect du travail reconnat lesprance comme un droit humain.

Toujours selon Morin (2008) (inspir de Morin et Cherr; 1999), voici les caractristiques du travail permettant de lui donner un sens et encourageant par le fait mme lengagement :

CARACTRISTIQUES DU TRAVAIL JE FAIS UN TRAVAIL

Utilit du travail qui sert quelque chose qui mne des rsultats que je valorise

Contribution sociale qui est utile la socit qui est utile aux autres

Rationalit du travail qui est fait de manire efficace dont les objectifs sont clairs qui me permet datteindre les objectifs que je me suis fixs

Charge de travail qui respecte ma vie prive dont la charge est ajuste mes capacits

Coopration qui me permet davoir des contacts intressants

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CARACTRISTIQUES DU TRAVAIL JE FAIS UN TRAVAIL avec dautres qui se fait dans un esprit dquipe

Salaire qui me donne un salaire qui permet de subvenir mes besoins

Exercice des comptences qui correspond mes intrts et mes comptences que jai du plaisir faire

Occasions dapprentissage qui me permet dapprendre ou de me perfectionner qui me permet de mpanouir

Autonomie qui permet dexercer mon jugement pour rsoudre des problmes qui me permet de prendre des initiatives pour amliorer mes rsultats que je suis libre dorganiser de la manire qui me semble la plus efficace

Responsabilit qui me permet davoir de linfluence dans mon milieu dont je suis responsable

Rectitude des pratiques qui se fait dans un milieu qui respecte les per-sonnes qui respecte les valeurs humaines

Esprit de service qui me donne loccasion de rendre service aux autres o je peux compter sur laide de mes collgues lorsque jai des difficults

Sant et scurit qui me permet denvisager lavenir avec confiance qui se fait dans un environnement sain et scuritaire

Reconnaissance o lon reconnat mes comptences o lon reconnat mes rsultats o je peux compter sur le soutien de mon suprieur

Les travaux de Morin (2008) rsument bien les principaux facteurs relatifs aux caractristiques de lemploi. Dailleurs, dautres tudes confirment ses dires et ajoutent quelques lments : CARACTRISTIQUES APPUI AUTEURS

Degr dautonomie Identification Signification

Ces caractristiques prsentent les asso-ciations les plus fortes avec lengagement organisationnel. Selon ces auteurs, les composantes des caractristiques de lemploi favorisent le dveloppement de sentiments dappartenance et de fiert face

Pearson et Chong, 1997 (rapport par Caron, 2009)

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CARACTRISTIQUES APPUI AUTEURS lorganisation.

Accessibilit des ressources

Dsigne le degr auquel les employs ont, leur disposition, des ressources pour raliser leur travail adquatement. Ainsi, les qui-pements, le matriel, le nombre dem-ploys, les budgets, le temps et lespace sont autant dlments considrer pour soutenir les employs dans leurs efforts.

Augmentation de lhabilitation psycholo-gique

Kanter, 1977; Laschinger et al., 2004; Peterson et Zimmerman, 2004; Spreitzer, 1996 (rapport par Migneault, Rousseau et Boudrias, 2009)

Enrichissement des tches

Une tche enrichie comporte les possibilits suivantes pour lemploy : excuter diverses activits faisant appel plusieurs de ses comptences, complter un processus de travail, avoir un impact substantiel sur la vie ou sur le travail des autres, prendre des dcisions en regard de la planification de son travail et de la dtermination des procdures utiliser et recevoir de linformation claire et directe au sujet de son niveau de performance

Favorise lhabilitation psychologique, les senti-ments dautodtermination et dimpact.

Conger et Kanungo, 1988; Gagn et al., 1997; Gobert, 2000; Kraimer et al., 1999; Liden et al., 2000, Hackman et Oldham, 1975, 1980 (rapport par Migneault, Rousseau et Boudrias, 2009)

Clart du rle

Dfinition : degr auquel les individus comprennent les attentes entretenues leur gard et ltendue de leurs responsabilits. La comprhension des buts permet aux individus de diriger leurs efforts sur des aspects pertinents de leur travail et la comprhension des processus leur permet dutiliser les moyens appropris pour atteindre les objectifs.

Truc : bien identifier les attentes entretenues lgard des travailleurs et ltendue de leurs responsabilits

Augmente lhabilitation psychologique.

(Carless, 2004; Herrenkohl et al., 1999; Joiner et Bartham, 2004; Seibert et al., 2004; Spreitzer et al., 1999). (Carless, 2004). Sawyer (1992) (Randolph, 1995; Seibert et al., 2004). (rapport par Migneault, Rousseau et Boudrias, 2009)

De plus, selon Sant Canada (2009), la promotion de la sant en milieu de travail diminue les taux de roulement et labsentisme et augmente la productivit et la satisfaction personnelle de lemploy. Cancelliere et al. (2011) identifient les initiatives de mise en place de programmes de promotion de la sant en milieu de travail comme un nouveau concept que les employeurs gagnent utiliser en situation de vieillissement de la main-duvre. Dailleurs, leur tude prouve lefficacit de ces programmes sur le prsentisme (lemploy est prsent au travail, mais performe moins bien, d des problmes de sant).

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En ce sens, Linnan et al. (2008) ont t en mesure de cerner les principaux types de programmes utiliss en entreprise :

Programmes / activits Consultations / dpistages Environnement physique Assistance aux employs Aide pour arrter de fumer Activit physique Rduction du cholestrol Alimentation Gestion du stress Gestion du poids Prvention des blessures au dos Soins de sant VIH/Sida

Dpistage du cancer Dpistage du diabte Dpistage de la tension artrielle Dpistage du cholestrol Soutien labus de drogues ou dalcool Programmes de gestion des maladies Diabte Asthme Cancer Dpression Hypertension Maux de dos Maladies cardiovasculaires Maladie pulmonaire obstructive chronique Obsit Grossesse haut risque

Centre dactivit physique sur les lieux de travail Douches Promotion de lutilisation des escaliers Services de nourriture ou de breuvages Caftria Choix de nourriture sant Promotions spciales Pauses sant dactivit physique alloues Traiteur Politique fumeurs Interdiction de fumer Interdiction de consommer de lalcool ou de la drogue Encouragements la participation

Les programmes les plus frquemment implants en entreprise sont les suivants, en ordre dcroissant dimportance : 1. Assistance aux employs 2. Prvention des blessures au dos 3. Gestion du stress 4. Alimentation 5. Soins de sant 6. Gestion du poids Sant Canada (2009) fait aussi la promotion de lergonomie au travail. Puisque les employs passent beaucoup de temps au travail, un environnement offrant des conditions favorisant un bon tat de sant physique et mental reprsente un investissement judicieux. Cest pourquoi, en attribuant ces caractristiques aux emplois, lemployeur augmente la propension la mobilisation et la rtention de son personnel.

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Relations avec le superviseur La prsente section a pour utilit de dcrire linfluence que peut avoir la relation entre superviseur et employ sur la mobilisation et la rtention du personnel. Vandenberghe (2008) souligne toute limportance qui doit tre accorde cette relation en mettant en vidence le fait que le superviseur occupe un rle important, car il est le reprsentant de lentreprise avec lequel les employs sont le plus en contact (Tangirala, Green & Ramanujam, 2007). Plusieurs tudes tablissent des liens entre confiance organisationnelle, relation avec le superviseur et rtention/mobilisation du personnel (Aryee, Budhwar et Chen, 2002; Dirks et Ferrin, 2002; Mayer et Gavin, 2005; Robinson, 1996; Wat et Shaffer, 2005; Whitener, 2001) (rapport par Guerrero et Herrbach, 2009) (Doucet, Simard et Tremblay, 2008 confirment ces liens). Dailleurs, les relations de qualit entre superviseurs et employs conduisent une satisfaction intrinsque et extrinsque du travailleur (Stringer, 2006) et favoriseraient lmergence dun sentiment dhabilitation (Conger et Kanungo, 1988; Robbins et al., 2002; cits par Migneault, Rousseau et Boudrias, 2009). Une attention particulire doit tre accorde la notion de confiance. Dailleurs, De Zanet (2010) cite Mayer et coll. (1995) en ce sens : La confiance dun employ envers son suprieur hirarchique repose notamment sur la perception de lemploy que son suprieur hirarchique est bienveillant son gard. Par bienveillance, il faut entendre le fait quun suprieur hirarchique agit en tenant compte de lintrt de ses subordonns et ne fait donc pas primer des motivations gocentriques. De plus, il importe ici dintroduire la notion de justice organisationnelle. Selon Finkelstein (2005), lorsque les dcisions prises par lautorit organisationnelle ou lgale (entreprises, administrations, justice civile ou pnale) sont vcues comme injustes, les individus prouvent du ressentiment et de la colre qui peuvent les conduire punir dune manire ou dune autre la source de linjustice . Les trois formes de justice organisationnelle les plus couramment observes sont les suivantes :

Justice distributive : Les individus valuent ce qui est juste en calculant un ratio entre leurs contributions et leurs rtributions comparativement une autre personne place dans la mme situation queux ;

Justice procdurale : Cette forme de justice indique que les individus accepteront mieux la dcision rendue (quelle soit favorable ou dfavorable) sils ont eu loccasion, en cours de processus, dexprimer leur point de vue;

Justice interactionnelle : se divise en deux types de justices selon le modle de Bies et Moag (1986) : o Informationnelle : Prsence ou non dexplications fournies par lautorit managriale sur

les raisons des procdures mises en place (Finkelstein, 2005); o Interpersonnelle : Reflte le degr de dignit et de respect avec lequel les employs sont

traits par lautorit . Quelques trucs pour favoriser de bonnes relations superviseur-employ tirs de Shanks (2010) (Oldham et Cummings, 1996, cit dans London et Smither, 1999), Doucet, Simard et Tremblay, (2008); Bentein et Guerrero (2008); Stringer (2006) :

Soutenir le dveloppement dun sentiment dautodtermination et la prise dinitiative; Incarner un modle suivre / Faire preuve de charisme

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Transmettre une vision claire Agir de faon sincre Offrir de la reconnaissance ceux qui performent Honorer le concept de justice organisationnelle Possder des comptences en matire de prise de dcisions Dfendre lemploy sil y a lieu Reconnatre le potentiel Laisser de la latitude et de lautonomie dans la prise de dcision/gestion de la tche Aider lemploy rsoudre ses problmes En rsum, tant le reprsentant de lorganisation, le superviseur se doit de prendre des actions concrtes pour favoriser la mobilisation et la rtention des employs sa charge. Les employeurs sont donc fortement invits encourager les superviseurs btir ce type de relation avec leurs employs. Les mots-cls retenir pour guider les actions du superviseur sont les suivants : justice organisationnelle, charisme, confiance, respect, valorisation. Relations avec les collgues Les collgues de travail peuvent manifester des comportements qui facilitent le dveloppement de lHabilitation Psychologique (HP) 14 Les relations avec les collgues font partie des facteurs pouvant occasionner un impact sur lapprciation du climat de travail par lemploy :

Cette relation savre de plus en plus positive lorsque les collgues de lemploy limpliquent dans des dcisions collectives, partagent avec lui des faons de mieux faire le travail, lui font part des informations utiles pour son travail, valorisent ses contributions au travail et entretiennent avec lui des relations interpersonnelles positives. (Migneault, Rousseau et Boudrias, 2009).

De plus, lemployeur devrait promouvoir et favoriser la qualit des relations interpersonnelles au sein de son entreprise. Pour y arriver, R. Sirois (IC Formation) fournit quelques trucs utiles :

Planifier des dners collectifs o les employs apportent leur sac-repas pour socialiser dans un contexte dtendu;

Organiser des runions mensuelles o le superviseur value la satisfaction et lengagement de ses employs;

Encourager les employs se joindre des associations professionnelles pour entrer en relation avec des personnes exerant le mme mtier queux, ce qui excitera lmulation;

Opter pour une approche proactive dans le suivi de lengagement des employs; ne pas se contenter de lentrevue de dpart pour mesurer lengagement dans le milieu de travail.

Permettre aux employs de communiquer virtuellement les uns avec les autres au moyen du site intranet de lentreprise.

14 Sources : (Kirkman et Rosen, 1999; Koberg et al., 1999; Liden et al., 2000; Seibert et al., 2004; Spreitzer et al., 1999) (rapport par Migneault, Rousseau et Boudrias, 2009).

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GESTION DE LA DIVERSIT La gestion de la diversit reprsente encore un facteur peu connu par les employeurs. ce jour, ce concept nobtient pas encore toute lattention qui devrait lui tre accorde, vu son importance croissante tant donn quil commence seulement sinstaurer dans les entreprises. Cependant, avec le phnomne de rarfaction de la main-duvre, les employeurs nauront dautre choix que dengager des employs de plus en plus diversifis pour sassurer de combler les postes vacants; comprendre et grer la diversit devient crucial afin dassurer le positionnement des organisations. (Panaccio et Waxin, 2010) Le concept de diversit est une ralit facettes multiples modrant des implications autant concurrentielles quthiques (McMahon, 2010) (cit par F.Martin-Alcazar et al., 2010). En ce sens, Panaccio et Waxin (2010) proposent une dfinition de Thomas (1991) et Cox (1991) qui peut tre rsume ainsi : la diversit peut tre dfinie comme un ensemble de diffrences de traits personnels incluant les variables sociodmographiques et professionnelles, qui peut se retrouver diffrents niveaux dans lorganisation15. Les principales dimensions du concept de diversit incluent lge, lethnie et la culture, le genre, la race, la religion, lorientation sexuelle et les capacits (Schwind, Das, and Wagar, 2007) (cits par Panaccio et Waxin, 2010). Dans le contexte actuel, les employeurs devront savoir favoriser le recrutement et linsertion de certains groupes marqus par ces dimensions. Un niveau plus lev de diversit au sein des employs implique des changements notoires au sein de lorganisation (Gilbert et al., 1999; cits par F.Martin-Alcazar et al. 2010). Ces changements se doivent dtre structurs et mis en place de manire viter les principaux effets pouvant tre engendrs par la diversit sur le groupe de travailleurs :

Effets cognitifs : Plusieurs tudes prouvent que la diversit affecte la faon dont les groupes peroivent les stimuli, acheminent linformation et adoptent les dcisions16;

Effets affectifs : En plus des effets cognitifs, les chercheurs soutiennent que la diversit pourrait aussi avoir des consquences sur la cohsion de groupe, la satisfaction et lengagement17.

Voici quelques techniques pour offrir une bonne performance en gestion de la diversit et ainsi favoriser lattraction, la mobilisation et la rtention des employs : Premirement, F.Martin-Alcazar et al. (2010) dcrivent les trois types dorientations gnralement adoptes par les entreprises et leurs effets sur les groupes diversifis (p. 524) :

Orientation contrle individualiste18 : Mcanismes de contrle rigides, les ressources humaines reprsentent un facteur grer et non un actif stratgique. Entrave les processus dcisionnels dans

15 Dfinition originale : Diversity can be defined as a set of differences of individual traits including socio demographic variables and professional variables, which can be found in an organizations various levels p. 54, Panaccio et Waxin (2010) 16 Dfinition originale : Several studies have stressed that diversity affects the way in which groups perceive stimuli, process information and adopt decisions F.Martin-Alcazar et al. (2010) p. 514 17 Dfinition originale : In addition to cognitive effects, scholars have argued that diversity is also likely to have affective consequences on group cohesion, satisfaction and commitment (McKay et al. 2009; Bendick et al. 2010). F.Martin-Alcazar et al. (2010) p. 514-515 18 Originalement Individualistic control orientation F.Martin-Alcazar et al. (2010) p. 524

les groupes diversifis. Ne facilite pas les discussions ouvertes. De plus, la communication interne est ngativement affecte par lisolation cause par la dlimitation des tches et labsence dobjectifs partags;

Orientation groupe de dveloppement19 : Collectivisme, valorisation de lengagement et des interactions entre employs, plus dcentralis, caractris par la poursuite dobjectifs communs. A un effet positif sur les processus dcisionnels, car les capacits de perception et dinterprtation des employs sont amliores. Lemphase qui est mise sur les contacts entre employs aide diminuer les strotypes.

Orientation management du groupe20 : Systme rigide tout en prnant la participation et la communication, modle paternaliste. Processus dcisionnels amliors.

Que le systme de gestion de lemployeur soit rigide ou flexible, il est primordial de mettre lemphase sur le collectivisme et les interactions entre employs. Cette stratgie permettra aux employs de se dfaire des strotypes traditionnels. Dans un cas idal, les groupes devraient se grer deux-mmes et non tre contrls par une personne externe. Les organisations devront faire la promotion interne de linclusivit, du collectivisme et de lapprciation des diffrences individuelles (F.Martin-Alcazar et al., 2010). Deuximement, Das (1998) (cit par Panaccio et Waxin, 2010) identifie quatre tapes pour bien grer la diversit : 1. Identifier ltat de la situation actuel et ltat futur souhait. Cette tape dbute par lidentification de la

composition du groupe de travailleurs en ce moment (ethnies, ges, ducation, handicaps, races, etc.). Ensuite, lemployeur distribue des sondages et ralise des entrevues pour identifier la situation prsente et la situation idale au travail;

2. Analyser les systmes et les procdures en place. Examiner les politiques, rgles, pratiques, systmes et procdure, en vue de dterminer leur quit et leur validit pour un groupe demploys diversifi (par exemple : dotation, tches, valuation, etc.);

3. Changer les procdures, politiques et pratiques. cette tape, quatre lments sont importants :

Lengagement de la haute direction, un des lments les plus importants pour sassurer du succs des initiatives de gestion de la diversit;

tablissement dun comit de diversit dans le but de superviser les initiatives de gestion de la diversit, concevoir et implanter les pratiques de gestion de la diversit et agir titre de fil conducteur. Ce comit devrait reprsenter chacun des diffrents groupes demploys;

Lducation et la formation doivent tre fournies tous les employs et tous les niveaux organisationnels. Il faut sensibiliser les employs aux diffrences culturelles (valeurs, normes);

Une communication du changement grande chelle. Linformation et les changements dans les procdures internes doivent tre communiqus tous les employs;

4. Analyser et valuer les rsultats, et effectuer un suivi. Cette tape implique de surveiller systmatiquement les progrs engendrs par les nouvelles pratiques de gestion de la diversit et de communiquer des indices de nature qualitative (par exemple, rtroaction sur le climat de travail) et quantitative (par exemple, le nombre demploys engags, les dparts, etc.).

19 Originalement Group development orientation F.Martin-Alcazar et al. (2010) p. 524 20 Originalement Group management orientation F.Martin-Alcazar et al. (2010) p. 524

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Dans le contexte actuel, il faut savoir que plusieurs gnrations demploys doivent travailler ensemble. Il importe de souligner cette caractristique, car elle occasionne certains impacts sur le type de gestion adopter. ce sujet, voici un aperu de la situation par lOrdre des CRHA21 : Toutes les gnrations ont des buts communs : se dvelopper ou partager leurs connaissances, participer la prise de dcision, obtenir une rtroaction rapide et authentique! En misant sur lefficacit des X, sur la rapidit des Y et sur lexcellence des processus des baby-boomers et de la gnration silencieuse, les organisations peuvent compter sur des quipes performantes. Certes, il appartient chaque individu de fournir un effort personnel pour senrichir des diffrences intergnrationnelles. Toutefois, lorganisation est responsable de mettre en place une culture de gestion favorisant la complmentarit. Comme cest la premire fois quautant de gnrations sont runies en mme temps sur le march du travail, les organisations qui connatront les particularits de chacune delles et miseront sur leur complmentarit pour se dmarquer sont susceptibles de bnficier dun avantage concurrentiel percutant. Plus concrtement, les employeurs devront consentir des efforts particuliers intgrer les minorits suivantes :

MINORITS INTGRER PRATIQUES ADAPTES

Handicaps Informer lquipe de larrive du travailleur ayant un handicap visible (aprs avoir obtenu laccord de lemploy au pralable);

Sassurer que lespace de travail est convenable (par exemple, si le travailleur est en chaise roulante, il ne devrait pas y avoir dobstacles);

Ajuster les processus de slection sans pour autant diminuer les critres de base requis; le but est plutt daccommoder les personnes handicapes en fonction de leurs limitations;

Rserver une enveloppe budgtaire pour les adaptations; Crer un comit consultatif compos demploys ayant des

handicaps; Cibler et former des employs cls propos de lintgration des

travailleurs handicaps; viter de trop en faire, le but est de mettre lemploy sur un pied

dgalit; Services dinterprtes pour personnes sourdes et muettes; Adaptation des horaires de travail; Tutorat informel; Prendre le temps de discuter avec lemploy pour bien cerner ses

besoins; Sassurer de la collaboration et de limplication des gestionnaires; Stratgie de communication adapte;

21 http://www.portailrh.org/effectif/fiche.aspx?p=305370 La synergie intergnrationnelle : un avantage concurrentiel

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http://www.portailrh.org/effectif/fiche.aspx?p=305370

MINORITS INTGRER PRATIQUES ADAPTES Suivi aprs lembauche, selon les besoins; tre lcoute; Offrir des stages;

Travailleurs expriments Retraite progressive; Annoncer sur www.45plusjob.com; Faire mention dune ouverture aux travailleurs gs lors de la

composition doffres demploi sur le site Emploi-Qubec; Techniques damnagement du temps de travail; Combattre les strotypes traditionnels lgard des travailleurs gs

(inaptes lutilisation de TIC, peu productifs/flexibles/motivs, rsistants aux changements, souvent absents, etc.);

Formation continue; Immigrants Utilisation de ressources pour le recrutement et lintgration :

Passerelle pour lemploi en rgion, Placement en ligne Volet International, trousse Diversit;

Compagnonnage, programme de formation, programme de formation des superviseurs, programmes de soutien la famille;

Explications, remise de documents fournissant des renseignements propos de lorganisation et de son fonctionnement;

Prsentation de lemploy aux autres et suivi de son acceptation au sein de lquipe;

Identification de mentors, parrains matrisant les codes informels de lentreprise;

Proposition dactivits sociales; Offrir des cours de franais en entreprise; Susciter le dialogue avec lemploy ou le collgue dune autre

culture. Cette dmarche permet aux interlocuteurs dadapter leur communication (sur le plan motif ou rationnel) tout en gardant leur propre individualit;

Observer comment la personne communique, sur le plan verbal et non verbal. Chaque culture possde des nuances sur la manire dexprimer ses penses, ses motions, dargumenter, etc.;

tre proactif en favorisant le dialogue et lcoute active, et en posant des questions prcises pour savoir comment la personne immigrante value son intgration dans lquipe;

Grer rationnellement une situation motionnelle, lorsquune personne ne collabore pas dans lexcution de la tche;

Reconnatre les efforts que la personne immigrante fait pour sintgrer la dynamique organisationnelle, tant sur le plan individuel que collectif.

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http://www.50plusjob.com/

MINORITS INTGRER PRATIQUES ADAPTES Rendre la structure organisationnelle flexible afin de permettre les

changes entre les quipes de travail grce un plan de communication interne;

Choisir des champions de la diversit parmi les employs plus ouverts ou former un comit en vue de partager les efforts cet gard;

Faire des sances de consolidation dquipe en utilisant une approche qui prend en considration le respect des diffrences culturelles et la valorisation des similitudes;

tablir une politique organisationnelle qui englobe la diversit culturelle comme une valeur ajoute la gestion du personnel;

valuer la personne dans sa totalit lors de lembauche, en mettant laccent sur ses comptences et son profil dexprience, sans ltiqueter par son groupe ethnique;

Mesurer les changements effectuer au niveau des attitudes et des comportements au sein de lorganisation en ayant pour objectif damliorer lintgration et la fidlisation du personnel diversifi. (Huesca, Dion, 2008);

Jeunes Offrir des stages; Horaire flexible en priode dexamens; Paiement des frais de scolarit; Emplois dt; Nombre dheures de travail par semaine;

Femmes Conciliation travail-famille; Mise en place dun comit; Ouverture et promotion interne, engagement des gestionnaires dans

la dmarche et la distribution dinformation; Analyse diagnostic (recrutement, intgration, accs la formation,

conditions de travail, promotions); Dveloppement dun plan daction bas sur les conclusions du

diagnostic; Visites de votre entreprise par des groupes dtudiantes et de

femmes en recherche demploi; Tmoignage, lors dune visite de votre entreprise, dune travailleuse

exerant un emploi non traditionnel; Kiosque lors de salons de lemploi et prsence au kiosque de

travailleuses en costume de travail et prtes rpondre des questions;

Groupes de discussion;

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MINORITS INTGRER PRATIQUES ADAPTES Outils promotionnels reprsentant la mixit de la main-doeuvre sans

division sexuelle des postes; GRH adapte la mixit de la main-duvre; Programme daide aux employs; Sensibiliser les superviseurs tre lcoute et ouverts la

communication avec les femmes pour que celles-ci se sentent laise de parler des difficults vcues en milieu de travail;

Jumelages dun jour offerts des tudiantes; Stages offerts des femmes; Emplois dt offerts des femmes; Collaboration avec des organismes spcialiss en employabilit pour

les femmes; Stratgies de recrutement visant les centres de formation

professionnelle et technique et les comits sectoriels; laboration dun plan daccs lgalit et dploiement dimportants

efforts de communication pour bien le faire comprendre; Collaboration, au besoin, avec une ressource en employabilit pour

femmes afin dassurer une intgration russie; Comit sant et scurit qui tient compte des besoins de la main-

doeuvre fminine; Mise en place, en collaboration avec une ressource spcialise en

main-doeuvre fminine, dun projet pilote de transfert de comptences;

Investissement dans ladaptation des quipements (sera bnfique aussi pour le volet scurit au travail).

En terminant, il est important de savoir que les gestionnaires peuvent toujours faire appel aux organismes spcialiss ou laide gouvernementale pour obtenir des renseignements et du soutien dans leurs dmarches. APPRCIATION DU RENDEMENT Lorsquon rfre des organisations flexibles et proactives et de bons choix de candidats, on ne peut passer outre la notion dapprciation du rendement. En effet, les organisations peuvent utiliser ce moyen pour sassurer de contrler et de suivre les employs en ce qui a trait leur niveau de performance. Cependant, vu le contexte actuel, il faut voir cette approche diffremment; lapprciation du rendement est une pratique de rtention et de mobilisation de la main-duvre avant tout, puis elle conduit une augmentation de la performance si elle est bien mise en place, car, comme lindiquent Galambaud et Leon (2008), la finalit explicite de la gestion des ressources humaines est la qute de la performance .

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Les organisations doivent changer leur approche. Lapprciation du rendement permet lemploy de connatre ltat de la situation concernant, entre autres, ses objectifs et de laider trouver la direction dans laquelle il doit poursuivre son travail. Dailleurs, selon Gosselin et Murphy (1994) (tir de Fedor, 1991), la rtroaction joue un rle fondamental dans la motivation du personnel et ventuellement dans sa performance au travail . Les concepts de motivation et de performance sont donc fortement lis. Limportance dune telle pratique semble cependant tre sous-estime par les gestionnaires. Selon Lawler et al. (1984), si elle est faite de faon dficiente, cest lefficacit de lensemble des activits dembauche, de promotion, de rmunration, de formation, daffectation et de mise pied qui en est fortement rduite (Gosselin et Murphy, 1994, p. 25). Les auteurs vont mme jusqu qualifier cette pratique de pivot dune saine gestion des ressources humaines (p. 18). Par contre, un problme se pose face cette pratique. Schneier, Shaw et Beatty (1991) (tir de Gosselin et Murphy, 1994) expliquent concrtement ltat de la situation vcue dans les entreprises : Dans la plupart des entreprises, les modes dvaluation de la performance, avec leurs formulaires et procdures, ne sont que des exercices bureaucratiques, sans plus. Ils sont un fardeau pour les superviseurs et une source de dmotivation pour les employs. Les efforts damlioration, ne portant essentiellement que sur une rvision des formulaires dvaluation, ne font que traiter les symptmes (ex. la tendance faire des valuations trop positives), alors que les vritables problmes (ex. le manque de responsabilisation des superviseurs) demeurent sans solution. Heureusement, la littrature propose diffrentes formules pour tenter de remdier la problmatique mentionne ci-haut. Tout dabord, il semble appropri de sattarder aux causes prcises de lchec de lvaluation de la performance. En ce sens, voici un tableau labor par Gosselin et Murphy (1994) qui dtermine non seulement les causes, mais qui fournit aussi des pistes de solution permettant damliorer les pratiques :

4. Tableau : chec de lvaluation de la performance (Gosselin et Murphy, 1994)

LCHEC DE LVALUATION DE LA PERFORMANCE

CAUSES PISTES POUR SEN SORTIR

La performance de lemploy est value par rapport celle de ses collgues.

Les contraintes ne sont pas prises en compte

lors de lvaluation. La performance peut se dfinir et se mesurer

avec prcision.

Le degr de ralisation du mandat confi au dpart sert de base lvaluation de la performance de lemploy.

Les contraintes ventuelles sont repres et prises en compte par les usagers avant, pendant et aprs lvaluation.

La performance est une ralit subjective et la prcision de lvaluation est un objectif quasi impossible en entreprise.

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LCHEC DE LVALUATION DE LA PERFORMANCE

CAUSES PISTES POUR SEN SORTIR Le formulaire dvaluation est un instrument

de mesure qui est dterminant dans la qualit de lvaluation.

Les usagers sautent rapidement aux conclusions quant aux facteurs lorigine de la performance dun employ.

Lvaluation est utile surtout pour dceler et confronter les employs problmes.

Les dirigeants appuient timidement lvaluation, mais pour les autres.

Lvaluation a peu de lien avec les objectifs

stratgiques de lentreprise. Les critres dvaluation sont uniformes et les

normes de rendement sont minimales et ambigus.

Les relations entre le superviseur et les employs sont de type parent-enfant .

Le mode dvaluation est la proprit des professionnels en ressources humaines.

Lvaluation est une activit annuelle. Le superviseur est lunique source

dvaluation de la performance. Le superviseur utilise lvaluation comme un

moyen de contrle des performances de chacun.

Le superviseur manipule les valuations pour atteindre ses fins.

Le formulaire dvaluation est un instrument de gestion servant de guide aux usagers dans lamlioration continue de la performance.

Les suites de lvaluation sont bases sur une analyse exhaustive, par les usagers, des facteurs lorigine de la performance.

Lvaluation sadresse prioritairement aux employs performants.

Les dirigeants appuient concrtement et visiblement lvaluation en tant eux-mmes des usagers.

Lvaluation est considre comme un outil privilgi pour faciliter la mise en oeuvre de la stratgie de lentreprise.

Les individus et les groupes disposent de mandats clairs et exigeants.

Le superviseur et les employs sont des

partenaires. Le mode dvaluation est un outil de gestion

conu pour et par les usagers avec lappui des professionnels en ressources humaines.

Lvaluation est un processus continu de clarification des attentes, de soutien, de suivi et de dveloppement.

Lemploy dispose dune rtroaction exhaustive de sources diversifies ayant chacune leur perspective.

Le superviseur est un coach qui mobilise et paule chaque employ et son quipe en vue dune performance optimale.

Le superviseur est un coach qui confronte les employs problmes et qui reconnat les contributions de faon tangible et intangible.

Le feedback doit respecter certaines rgles gnrales (Teasdale, CRHA) :

Donner le plus rapidement possible aprs lvnement;

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tre bas sur des faits et non sur des perceptions ou des vnements isols; Ne doit pas faire allusion la personnalit de lindividu moins que certaines facettes soient nfastes; A plus de poids lorsquelle vient du patron; Ouvrir la discussion avec des lments positifs, poursuivre avec les lments ngatifs et finir sur une

note positive; Doit tre constructif; Encourager les changes pour que lemploy exprime lui-mme ses faiblesses; il sera davantage

ouvert la recherche de solutions. LOrdre des CRHA, sur son site Internet, offre une solution complte dvaluation du rendement22 en dtaillant les tapes suivantes (les outils daide nos 18, 19 et 20 dont il est fait mention ci-aprs sont disponibles en annexe) :

Introduction Objectifs de l'valuation du rendement tapes de l'valuation du rendement

Phase 1 - Rencontre individuelle tape 1 : Se prparer

tape 2 : Faire la rencontre tape 3 : changer

tape 4 : Conclure la rencontre Phase 2 - Suivi de l'entente

Phase 3 - Bilan du rendement Outils

Outil no 18 - Grille phase 1 - Discussion et entente mutuelle Outil no 19 - Grille phase 2 - Rencontre d'tape

Outil no 20 - Rencontre annuelle MITRA Services aux entreprises (2008) recense les huit principales erreurs viter lors dune valuation de rendement23 : 1. valuer les performances la fin dun projet plutt que tout au long du processus; 2. Comparer les employs les uns avec les autres; 3. Oublier que lvaluation vise lamlioration et non le blme; 4. Croire que le formulaire dvaluation est une application objective/impartiale; 5. Utiliser lvaluation du rendement seulement pour dterminer les salaires; 6. Annuler ou reporter la rencontre dvaluation; 7. Surprendre les employs au cours de lvaluation; 22 Vous trouverez les informations relatives chacune des phases et des tapes mentionnes ci-dessus au http://www.portailrh.org/expertise/fiche_reference.aspx?f=19801 ainsi que des outils pratiques et concrets. 23 Le document cre par MITRA fournit des prcisions utiles afin de mieux comprendre les huit erreurs prsentes : http://www.mitraservices.com/PDF/Articles/erreurrendement0812.art.pdf

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http://www.portailrh.org/expertise/fiche_reference.aspx?f=19801#intro#introhttp://www.portailrh.org/expertise/fiche_reference.aspx?f=19801#objectifs#objectifshttp://www.portailrh.org/expertise/fiche_reference.aspx?f=19801#etapes#etapeshttp://www.portailrh.org/expertise/fiche_reference.aspx?f=19801#ph

pratiques d'attraction, de mobilisation et de rétention de la main-d

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