1. PMI - AuvergneAGILITE : HISTOIRE DUN CHEF DE PROJETQUI ADOPTE LAGILITE

2. PersonnagesJacques Le directeur des tudes de lentreprise YPaulUn chef de projet informatique de lentreprise YNicolas Un scrum master au sein de lentreprise Z, ami dePaulPierreUn coach agileLquipeLes membres de lquipe du projet XLaLes chefs de projet de lentreprise Ycommunaut 3. DANS LE BUREAU DE JACQUES 4. Les meilleuresdcisions sontLIT et les quipesprises, lesmtier travaillent conceptions lesmain dans la mainplus simples sontadoptes.Mon rve pourlavenirLe processus de Mes projets me dveloppementrapportent un autorise unebnfice plus tt. quantit raisonnable dechangements 5. Motif du recours lagilitFrench Scrum User Group 2011Rduire les risques Acclrer le time to marketMotiver les quipes de dveloppementIntgrer les changementsAmliorer la qualit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6. Anciennet de ladoption French Scrum User Group 2011Plus de 3ans, 28% Moins de 1 ans, 34%Entre 1 ans et 3 ans, 38% 7. Profondeur de ladoptionFrench Scrum User Group 2011 Ne sait pas, 18%Gnralise, 19%A titreEn cours deexprimental, 15gnralisation, 22%% Sur un projet pilote stratgique, 26% 8. Impact constat de ladoption de lagilitFrench Scrum User Group 2009 Respect des budgetsFrquence des mises en productionNe sait pas Respect des dlais DgradationPas de changement Augmenter la productivitLgre amlioration Satisfaction des utilisateursAmliorationsensible Amlioration de la qualit 0% 10%20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 9. SUR LE WEB 10. Manifeste pour le dveloppement Agile de logiciels2001Nous dcouvrons comment mieux dvelopper des logiciels par la pratique eten aidant les autres le faire.Ces expriences nous ont amens valoriser :Les individus et leurs interactions plus que les processus etles outilsDes logiciels oprationnels plus quune documentationexhaustiveLa collaboration avec les clients plus que la ngociationcontractuelleLadaptation au changement plus que le suivi dun planNous reconnaissons la valeur des seconds lments,mais privilgions les premiers. 11. Notre plus haute priorit est de satisfaire le clienten livrant rapidement et rgulirement desfonctionnalits grande valeur ajoute. Livrez frquemment un logiciel oprationnelavec des cycles de quelques semaines quelques mois et une prfrence pour les pluscourts. Un logiciel oprationnel est la principale mesuredavancement. 12. Accueillez positivement les changements debesoins, mme tard dans le projet. Lesprocessus Agiles exploitent le changementpour donner un avantage comptitif au client. Les utilisateurs ou leurs reprsentants et lesdveloppeurs doivent travailler ensemblequotidiennement tout au long du projet. La mthode la plus simple et la plus efficacepour transmettre de linformation lquipede dveloppement et lintrieur de celle-ciest le dialogue en face face. 13. Ralisez les projets avec des personnesmotives. Fournissez-leur lenvironnementet le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifsfixs. Les processus Agiles encouragent unrythme de dveloppement soutenable.Ensemble, les commanditaires, lesdveloppeurs et les utilisateurs devraienttre capables de maintenir indfiniment unrythme constant. 14. Une attention continue lexcellencetechnique et une bonne conceptionrenforce lAgilit. La simplicit cest--dire lart de minimiserla quantit de travail inutile est essentielle. Les meilleures architectures, spcifications etconceptions mergent dquipes auto-organises. intervalles rguliers, lquipe rflchit auxmoyens de devenir plus efficace, puis rgleet modifie son comportement enconsquence. 15. AVEC NICOLAS, SUR LE PLATEAU DE SON PROJET 16. LES RLES DANS SCRUM http://emmanuelchenu.blogspot.com/ 17. LES RITUELS & ARTEFACTS SCRUMDaily Meeting SprintPlanningMeetingRtrospecti Dmove 18. LES ACTIVITS DES ITRATIONS SE CHEVAUCHENTVersion N-1Acceptance au fil de leau ConstructionCorrection des defectsVersion N Acceptance au fil dePrparation des leauConstruction Correction desuser storiesdefectsVersion N+1Prparation des userConstructionstories Itration N -1Itration NItration N+1 19. USER STORIES Entant que responsable marketing Je peux avoir une vue sur lorigine desconnections au site Afin de mieux cibler mes campagnes depublicit 20. DCOUPAGE EN USER STORIESUn dcoupage vertical, de bout en bout I(ndependant) N(egociable) V(aluable) E(stimatable) S(mall) T(estable)+ Des user stories homognes en terme depriorit 21. CRITRES DACCEPTANCE Si je suis responsable marketing, jai accs lorigine des connections(pays, entreprise, CSP) Si je ne suis pas responsable marketing, jenai pas accs cette information Cette information est conserve par jour surles 12 derniers mois, par semaine sur les 24mois antrieurs, par mois ensuite Je peux lexporter sous excel 22. Reste faire du Sprint280230IdalRel180130 80 301 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 16-20 23. Projections4003002001000-100-200 moyenne des 3 pires sprints moyennes des 3 dernirs sprints moyenne des 3 meilleurs sprints Suppr - Ajouts 24. Indicateurs davancement du projet120100 80 60 40% Story Points% Valeur mtier 2001 234 5678 25. SUR LE PLATEAU DE SON PROJET, AVEC SONCOACH 26. Quest-cequi vous fait dire que votre projet marchera mieux sil est fait en agile ? 27. Disons que lon pense arriver faire seulement les 2/3 de ce que vous demandez. Quest-ce que lon fait et quest-ce que lon ne fait pas ? 28. Lquipe ne doit pas ne parler quau Scrum Master mais se parler.Le Scrum Master naffecte pas les tches, lquipe saffecte les tches. 29. Avecvotre management visuel je ny vois rien. Trop de tches. Des tches rptant toujours le mme pattern, sans information spcifique. 30. Le burndown est plat, vous tes clairement en retard par rapport ce que vous aviez prvu en dbut de sprint. Quest-ce que vous faites ? 31. Indpendamment de ce que nousdcouvrons, nous comprenons et nouscroyons sincrement que chacun a faitdu mieux quil pouvait, compte tenu dece quil savait lpoque, de sescomptences et de sesprrogatives, des ressourcesdisponibles et de la situation dumoment.(The Prime Directive, Norman Kerth) 32. Il ne se passe rien dans votrertrospective, les problmesracine ne sont pas voqus, lestensions ne sont pas rsolues. 33. On najuste plus la qualit pour garantir le dlai, le budget, le primtre. On ajuste maintenant le primtre pour garantir la qualit, le dlai, le budget. 34. La confiance repose sur la transparence (annoncer les mauvaises nouvelles) et latteinte continuelle dobjectifs court termes (annoncer les bonnes nouvelles) 35. LORS DE LA PRESENTATION DE SON RETOUR DEXPERIENCE 36. POUR FAIRE MERGER LQUIPE Elle prend forme progressivement, au dbuton la guide beaucoup, ensuite elle devientautonome : seffacer progressivement Leadership pour animer en entrainant pluttque command and control Laisser trouver lquipe, mme si parfois celasemble plus lent. 37. QUAND LQUIPE A MERG Lquipe est autonome Responsable, prend les problmes bras lecorps. Prend des initiatives Soude, joue collectif. Il suffit alors de lui rappeler les enjeux et lescontraintes, elle soptimise pour tenir sesengagements Du coup jai senti une espce de manque : quoi je sers ? 38. A QUOI JE SERVAIS ? Jai protg lquipe des interventionsextrieures. Jai protg le primtre de chaque itration. Une fois les problmes identifis, jai facilit leurrsolution par les uns et les autres. Jai notamment facilit les relations aveclextrieur du projet et avec le management. Jai enfin impuls de lnergie dans latransformation agile de lquipe (et sonmaintien) 39. ET PUIS LE MTIER La participation du mtier nest pas uneconsquence de la mthode mais un pr-requis.Il faut donc limpliquer, et cest un effort continu.Participation au runion, manipuler lapplicationau fil de leau, Heureusement, nous tenions nosengagement, et nous dmontrions. La confianceest la clef de la participation du mtier, et de lapossibilit davoir des arbitrages sereins. Et puis, si on accepte le changement , on nenaccepte pas tout tout le temps. 40. PAS DE TOUT REPOS Amlioration continue veut dire changementcontinu. Remise en question potentielle de tout (pastout la fois). Toujours aller de lavant. Des ides parfois surprenantes. Des divergences dopinion, des conflitsnaissants rsoudre. 41. ETOui, ca marche ! 42. POUR ALLER PLUS LOIN Agile manifesto : http://agilemanifesto.org/iso/fr/ Scrum Guide : http://www.scrum.org/scrumguides/ Scrum : Le guide pratique de la mthode agile la plus populaire - 2me dition Claude Aubry. ISBN : 2100563203 Gestion de projet agile Veronique Messager Rota. ISBN: 2212127502 Agile Project Management with Scrum - Ken Schwaber. ISBN:073561993X; Lean Software Development: An Agile Toolkit for Software DevelopmentManagers - Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. ISBN:0321150783 http://henrik-kniberg.developpez.com/livre/scrum-xp/ Rfrentiel Agile : http://referentiel.institut-agile.fr/index_type.html http://www.aubryconseil.com/ http://www.qualitystreet.fr/ 43. RETURN ON TIME INVESTED1 doigt = Jai compltement perdu mon temps.2 doigts = Un peu mieux que 1 doigt3 doigts = Je nai pas perdu mon temps mais jaurais fait aussi bientout seul.4 doigts = Un peu moins que 5 doigts5 doigts = Jai vraiment dcouvert et appris beaucoup de choses. 44. Scrum, Kanban, LeanObjectifs : la promotion et la diffusiondes mthodes agiles dans la rgionRhne-Alpes par tous moyens decommunication et dintervention :confrence, sminaire, rencontre, accompagnement, consulting, formation.http://www.clubagilerhonealpes.org 45. Des rendez-vous rguliersChaque printemps Lyon Chaque automne Grenoble Agile Innovation une au printemps Lyon et une lautomne Grenoble.http://www.clubagilerhonealpes.org 46. Des rendez-vous rguliersEt 1 session participative mensuelle Lyonpour vous aider dans votre transition vers lagilit pratiquer lagilit (pour tous les profils) changer sur les retours dexprienceshttp://www.clubagilerhonealpes.org 47. POUR POURSUIVRE Email : pierre.fauvel@alcyonix.com Twitter : pierre_fauvel Blog : pierrefauvel.wordpress.com