plan d'amélioration de la compétitiivité du secteur transport & logistique en tunisie

Banque Européenne pour la

Reconstruction et le Développement

Plan d’Amélioration de la Compétitivité des Services

Le cas du Secteur Transport et Logistique en Tunisie

Rapport final

Août 2016

Expert : Mondher KHANFIR

Directeur de l’étude Mondher KHANFIR

Colombus Consulting

[email protected]

DIFFUSION RESTREINTE AOUT 2016 2

Ce rapport a été préparé par Colombus Consulting à l’attention de la Banque Européenne pour la

Reconstruction et le Développement. Il a été établi sur la base d’un travail de recherche et de

consultation de publications publiques, d’articles et de notes, ainsi que des études communiquées par

différents Ministères et agences gouvernementales et non gouvernementales. La multitude de sources

d’informations et la non exhaustivité des données sectorielles prouvent que le secteur des services est

mal appréhendé par la comptabilité nationale tunisienne. Les tableaux et schémas présentés dans ce

document ont été élaborés sur la base des seules informations collectées.


Sommaire

1 Contexte général .................................................................................................................................... 6

2 Objectifs de l'étude ................................................................................................................................. 7

2.1 Les objectifs spécifiques de l’étude ..............................................................................................7

2.2 La démarche adoptée ..................................................................................................................7

3 Monographie sectorielle ........................................................................................................................ 8

3.1 Principales caractéristiques du secteur T&L (marchandises) ....................................................8

3.2 Indicateurs clés du secteur T&L en Tunisie ...................................................................................9

3.3 La subdivision du secteur T&L...................................................................................................... 10

3.4 Instances de gouvernance et organisations professionnelles ............................................... 11

3.5 Constats préliminaires et principaux défis par sous-secteur ................................................... 12

3.5.1 Le sous-secteur Transport terrestre ................................................................................. 13

3.5.2 Le sous-secteur Transport maritime ............................................................................... 13

3.5.3 Le sous-secteur Transport aérien.................................................................................... 14

3.5.4 Le sous-secteur Transport logistique .............................................................................. 14

3.5.5 Le Livre Blanc sur le T&L comme socle d’une politique publique ambitieuse ......... 14

5 La notion de secteur de services « Backbone » ................................................................................ 19

5.1 Profilage du secteur T&L .............................................................................................................. 19

5.2 Mettre les secteurs « Backbone » au cœur du modèle de Développement ...................... 20

6 ANALYSE STRATEGIQUE DU SECTEUR .................................................................................................... 21

6.1 PANORAMA DES PRINCIPAUX ACTEURS TUNISIENS DU SECTEUR T&L PAR CLUSTER .............. 21

6.2 Enquête terrain exploratoire et analyse qualitative ................................................................ 21

6.2.1 Approche méthodologique et objectifs ...................................................................... 21

6.2.2 Restitution de l’enquête exploratoire ........................................................................... 22

6.3 Analyse PESTEL .............................................................................................................................. 27

6.4 Analyse ROAD© ............................................................................................................................. 29

6.4.1 Analyse ROAD© du cluster des services d’infrastructure ............................................ 29

6.4.2 Analyse ROAD© du cluster des services de support .................................................... 29

6.4.3 Analyse ROAD© du cluster services affaires ................................................................. 30

7 Feuille de route et traduction en plan opérationnel......................................................................... 31

7.1 Feuille de route pour une mise à niveau systémique du secteur T&L.................................... 31

7.2 Traduction en plan opérationnel et recommandations ......................................................... 32

8 Annexes .................................................................................................................................................. 40


TABLE DES ILLUSTRATIONS

GRAPHIQUE 1 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LEURS EFFECTIFS ............................................................. 22 GRAPHIQUE 2 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LEUR CHIFFRE D'AFFAIRES (EN MDT) ........................... 22 GRAPHIQUE 3 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LA COUVERTURE GEOGRAPHIQUE ACTUELLE .......... 22 GRAPHIQUE 4 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LA COUVERTURE GEOGRAPHIQUE CIBLE ................. 23 GRAPHIQUE 5 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES CANAUX DE DISTRIBUTION ENVISAGES ............... 23 GRAPHIQUE 6 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES PROBLEMES RENCONTRES LIE AU MARCHE ....... 24 GRAPHIQUE 7 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES CONTRAINTES REGLEMENTAIRES .......................... 24 GRAPHIQUE 8 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES CONTRAINTES MACRO-ECONOMIQUES ............ 24 GRAPHIQUE 9 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES CONTRAINTES FISCALES ......................................... 25 GRAPHIQUE 10 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES BESOINS DE FINANCEMENT ................................. 25 GRAPHIQUE 11 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON L’HORIZON DES BESOINS DE FINANCEMENT ........... 25 GRAPHIQUE 12 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LEURS BESOIN EN FINANCEMENT EN DINARS .......... 26 GRAPHIQUE 13 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LA DUREE DE FINANCEMENT SOUHAITEE ................. 26 GRAPHIQUE 14 : REPARTITION DES ENTREPRISES AYANT UN BESOIN D'ACCOMPAGNEMENT ........................ 26 GRAPHIQUE 15 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LES BESOINS EN CONSEIL ........................................... 27


LISTE DES ABREVIATIONS

ALECA : Accords de Libre Echange Complet et Approfondi

ATTT : Agence Technique des Transports Terrestres

BERD : Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement

CONECT : CONfédération des Entreprises Citoyennes de Tunisie

ITCEQ : Institut Tunisien de la Compétitivité et de l’Analyse Qualitative

OACA : Office de l'Aviation Civile et des Aéroports

OMMP : Office de la Marine Marchande et des Ports

PACS : Programme d'Appui à la Compétitivité des Services

PIB : Produit Intérieur Brut

PME : Petites et Moyennes Entreprises

R&D : Recherche et Développement

SNCFT : Société Nationale des Chemins de Fer Tunisiens

TIC : Technologies de l'Information et de la Communication

T&L : Transport et Logistique

UE : Union Européenne

UTICA : L'Union Tunisienne de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat


1 Contexte général

Avec la proximité du marché Européen, l’économie tunisienne est confrontée à la fois à de nouvelles

opportunités mais aussi à des défis induits par la globalisation des échanges et la libre concurrence.

Comme la croissance est essentiellement portée par les PMEs, le renforcement des capacités et la mise

à niveau de ces dernières est décisif pour réussir l’intégration du pays dans l’économie mondiale.

En prélude à la mise en œuvre des Accords de Libre Echange Complet et Approfondi (ALECA), la Tunisie

et l’Union Européenne ont engagé des programmes de soutien à l’intégration régionale et le

renforcement de la compétitivité, avec à la clef une prospérité partagée entre le Nord et le Sud. Cet

accord dépasse dans son champ d’application, les aspects tarifaires pour toucher les aspects non

tarifaires particulièrement ceux liés à l’accès au marché, comme le droit de propriété intellectuelle ainsi

que l’environnement des affaires et la mise à niveau normative par l’adoption des standards

internationaux. L’accord vise en particulier l'inclusion de la Tunisie dans l'économie mondiale grâce à

une meilleure compétitivité du secteur des services.

La Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement (BERD) va aider les petites et

moyennes entreprises (PME) à se développer en devenant de véritables catalyseurs pour leurs

économies locales et régionales. A cet égard, l'Union Européenne lui a accordé en Juin 2015 un montant

de 10 millions d'euros à la BERD pour implémenter le Programme d'Appui à la Compétitivité des services

(PACS) notamment dans deux secteurs clefs, à savoir, les technologies de l'information et de la

communication (TIC) et le Transport & Logistique. La BERD, en étroite coopération avec les autorités

tunisiennes, fournira des services de conseil sur mesure à 475 entreprises, dont 80 seront des PMEs dirigées

par des femmes, avec comme ultime finalité de renforcer l’investissement dans les secteurs des services

cibles, en mettant l'accent sur la capacité d’accéder à de nouveaux marchés et générer de la

croissance et des emplois pérennes.

Selon la dernière note de l’ITCEQ1, le secteur des services en Tunisie représente 62% de la valeur ajoutée,

52% de l’investissement, 22% des exportations et 51,4% de la population occupée. En dépit de cette

contribution apparente importante, les performances compétitives du secteur demeurent encore

modestes en dessous de ses potentialités, et cela serait dû à plusieurs facteurs structurels et conjoncturels.

Si on retire la part du Tourisme, les services dégringolent à moins de 10% du total des exportations, dont

seulement 7,6 % sont assurés par le secteur du Transport et Logistique. Comment réaliser le potentiel de

développement du secteur T&L, dans un contexte de libéralisation et concurrence acharnée sur les

marchés internationaux, sans l’essor d’un vrai marché local basé sur la libre concurrence ?

Le PACS aura ainsi à contribuer, non seulement à renforcer la compétitivité sectorielle, mais aussi à une

meilleure appréhension des enjeux et des défis auxquels font face les opérateurs économiques, et la

formulation d’une démarche structurée dans une feuille de route détaillée, au profit des acteurs clefs

opérant dans chacun des secteurs cibles, et qui sera l’aboutissement de cette étude sur le secteur T&L.

1 « Performances compétitives des services » Juin 2016


2 Objectifs de l'étude

2.1 Les objectifs spécifiques de l’étude

Afin de développer le secteur T&L et le mettre à niveau, il y a lieu de bien comprendre sa physionomie,

ainsi que les attentes et besoins des acteurs économiques du secteur dans le contexte de transition

actuel. Après un travail méthodique de description, cette étude proposera une feuille de route pour la

mise à niveau sectorielle, déclinée en plan opérationnel pour chaque partie prenante, et définie pour

assurer un saut qualitatif de la compétitivité aussi bien à l’échelle individuelle que globale.

2.2 La démarche adoptée


3 Monographie sectorielle

3.1 Principales caractéristiques du secteur T&L (marchandises)

Le secteur Transport et Logistique comprend des entités économiques et des établissements dont

l'activité principale consiste à transporter, entreposer des produits et offrir des services dans la chaine

logistique, comme les services postaux, la manutention et le stockage. Le secteur englobe quatre modes

de transport, à savoir routier, ferroviaire, aérien et maritime.

La demande de services de Transport et Logistique émane de tous les secteurs de l'économie et est

directement affectée par les fluctuations de l'activité économique et la structure des échanges.

En 2015, le secteur Transport et Logistique représentait 7 % du PIB national et affichait un taux de

croissance moyen de 3% entre 2012 et 2015. Ce secteur emploie 140.000 personnes, dont 40.000 dans le

secteur privé.

Le transport intérieur de marchandises s'effectue principalement par camion et par chemin de fer. Le

transport international de marchandises s'effectue principalement par voie maritime et aérienne.

Le transport terrestre de marchandises pour compte d’autrui est dominé par les quelques 2000

transporteurs de petite taille travaillant en sous-traitance, des propriétaires-exploitants, qui représentent

plus de 80% des entités formelles. Le nombre d’entreprises qui sont à même d’offrir des services de

logistique intégrés et qui disposent d’un parc avec un tonnage supérieur à 300 Tonnes (seuil officiellement

requis depuis 2009 pour les sociétés de transport de marchandises) reste limité et essentiellement confiné

dans l’off-shore ou quelques secteurs relevant de marchés publics (transport de carburant, minerais,

ciments, céréales, etc.). Cette industrie compte également la SNCFT (Société nationale des chemins de

fer tunisiens) qui dessert la majeure partie du marché national.

La Tunisie compte 22 chemins de fer de courtes lignes et chemins de fer régionaux, mais qui ne sont pas

ou très peu utilisés pour le fret ou la messagerie.

Huit grands ports assurent 99 % du trafic international par conteneurs : Radès, La Goulette, Sousse, Bizerte-

Menzel Bourguiba, Sfax, Gabès, Skhira et Zarzis.

Le transport aérien est principalement utilisé pour le transport de passagers. Les 4 plus grands aéroports

du pays (Tunis-Carthage, Monastir, Djerba-Zarzis, Enfidha) accueillent environ 90 % de l'ensemble du

trafic. En 2014, le secteur du transport aérien a déplacé 7,3 millions de passagers commerciaux. Le fret

aérien n’a pas encore décollé, malgré l’existence d’une demande pour le transport de produits fragiles,

ou pour des destinations non reliées par voie maritime ou encore pour envoyer des commandes

urgentes.

L'industrie comptent sur un réseau de transport et de logistique pour fournir des solutions rapides, intégrées

et sûres pour optimiser les chaînes d'approvisionnement mondiales. Certaines entreprises prennent en

charge à l'interne ces activités, d'autres sous-traitent ces services à des entreprises qui peuvent fournir le

transport, l'entreposage, le stockage, expéditions consolidation, l'emballage, l'étiquetage, de courtage,

de dédouanement, et des services internationaux d'expédition de fret.

Une réglementation et des mesures de sécurité strictes visant le fret international et la complexité

croissante de la chaîne d'approvisionnement ont contribué à l'essor de la demande des services de

logistiques, mais l’offre n’a pas l’air de suivre.


3.2 Indicateurs clés du secteur T&L en Tunisie

Source Banque Mondiale. Notation : de 1 (très bas) à 5 (très élevé)


3.3 La subdivision du secteur T&L

La subdivision actuelle du secteur « Transport et Logistique » est définie par mode de transport, ce qui

rend l’activité logistique ou les opérateurs du transport multimodal difficile à classer, avec des risques de

sur-contraintes réglementaires et chevauchement des données statistiques. Ce regroupement des

entreprises ne permet pas non plus la distinction entre les activités On-shore et Off-shore qui n’obéissent

pas à un même cadre réglementaire.

Le secteur T&L est ainsi subdivisé comme suit : terrestre, maritime et aérien.


3.4 Instances de gouvernance et organisations professionnelles

Le secteur T&L tel qu’il est défini plus haut est éclaté sous plusieurs tutelles gouvernementales, et n’est pas

regroupé dans une rubrique spécifique dans la comptabilité nationale2. Seuls les activités de transport

sont recensées, et encore, d’une manière incomplète, car le transport captif réalisé pour compte propre

ne figure pas dans les statistiques de l’Etat. Encore moins les activités hors transport qui demeurent un

« no man’s land ». Ce qui explique en partie le retard pris dans ce domaine par la Tunisie.

En termes de compétitivité, le secteur reste conditionné par l’intervention de 3 principaux ministères :

Le Ministère du Transport en charge de la conception des politiques futures et de la planification

des investissements et la gestion des services d’infrastructures.

Le Ministère des Finances qui a la charge de la fluidité des transactions monétaires et des services

douaniers. Il interfère directement dans la performance des chaines logistiques internationales en

supervisant en particulier Tunisia Trade Net (TTN), la plateforme électronique collaborative de

gestion de la « Liasse Transport ».

Le Ministère du Commerce qui intervient sur le volet réglementaire et contrôle technique à la

frontière.

Nous avons recensé 3 types d’acteurs majeurs dans le secteur du T&L :

Les structures publiques sous la tutelle du ministère du transport

L’UTICA avec les 20 chambres syndicales du secteur du T&L : Entrepreneurs de Manutention, Experts

Maritimes et Commissaires d'Avaries, Consignataires de Navires, Armateurs, Services Portuaires,

Ravitailleurs de Navires, Transitaires, Commissionnaires en douane, Transport International Routier,

Transport de Marchandises pour le Compte d'Autrui, Louage, Taxis individuels, collectifs et

touristiques, Auto-Ecoles, Centres de Formation Domaine du Transport Routier, Transport Rural,

Loueurs de voitures, Transport Rural, Services Logistiques, Services Express et Agents de Fret Aérien

CONECT, notamment le groupement professionnel des Transporteurs

Le secteur est organisé par mode de transport. Chaque mode dispose d’une agence de supervision ou

de règlementation, en doublon avec une Direction Générale du même titre, à l’exception de la

logistique qui ne figure que dans l’organigramme du Ministère du Transport, et ne dispose pas d’une

agence d’exécution. Les agences ou offices qui opèrent en Tunisie sont ainsi :

L’Agence Technique des Transports Terrestres (ATTT) est un établissement public à caractère non

administratif considérée comme entreprise publique.

Ses principales missions :

- La réalisation des formalités et des opérations techniques relatives aux véhicules, conformément

à la législation et à la réglementation en vigueur,

- La réalisation des formalités et des opérations relatives aux permis de conduire,

- La création, l’aménagement, l’entretien, l’équipement et l’exploitation des gares routières.

L’Office de la Marine Marchande et des Ports (OMMP) est un établissement public de l’Etat, doté de

l’autonomie financière et de la personnalité civile. L’OMMP gère et exploite des installations riches et

diverses : des ports pétroliers, des terminaux conteneurs, un terminal à passagers, des terminaux

minéraliers, des installations spécialisées, des ports maritimes de commerce tunisiens.


2 HTTP://DATAPORTAL.INS.TN/FR/DASHBOARDS

http://dataportal.ins.tn/fr/Dashboards


- En tant qu’autorité portuaire, le traitement dans les meilleures conditions de délai, de coût et de

sécurité, de l'ensemble des navires et des marchandises transitant par les ports tunisiens ;

- En tant qu'autorité maritime, l'administration des navires, des gens de mer et la sécurité de la

navigation maritime.

L'Office de l'aviation civile et des aéroports (OACA) est une société tunisienne de droit public à caractère

industriel et commercial sous la tutelle du ministère du transport, qui est chargé de gérer des aéroports

du pays, dont Tunis, Sfax, Djerba, Tozeur, Tabarka et Gafsa.


- L'exploitation, l'aménagement et le développement des aéroports ainsi que l'accomplissement

de toutes les opérations et services nécessaires aux voyageurs, au public, aux avions, au fret et

au courrier ;

- Le contrôle régional et local de la navigation aérienne et la participation à l'exécution des plans

de recherches et de sauvegarde ;

- La délivrance de tous les documents requis pour le personnel aéronautique, les avions et la

navigation aérienne conformément à la législation en vigueur.

Les principales entreprises publiques du secteur T&L sous la tutelle du ministère du transport sont :

3.5 Constats préliminaires et principaux défis par sous-secteur

La conjoncture difficile que connait la Tunisie depuis 2011, a impacté directement les activités

exportatrices, et le secteur T&L n’y échappe pas. D’après les statistiques de l’OMC3, les services

commerciaux de Transport exportés depuis la Tunisie n’ont cessé de baisser depuis 2012, avec des

3 HTTP://STAT.WTO.ORG/STATISTICALPROGRAM/WSDBVIEWDATA.ASPX?LANGUAGE=E

TRANSPORT TERRESTRE

TRANSPORT MARITIME

TRANSPORT AERIEN

INFRASTRUCTURE

FERROVIAIRE

INFRASTRUCTURE ROUTIERE

PORTS

NAVIGATION

AEROPORT

COMPAGNIE

• SOCIETE NATIONALE DES CHEMINS DE FER TUNISIENS (SNCFT) • SOCIETE DES TRAVAUX FERROVIAIRES (SOTRAFER)

• SOCIETE DU RESEAU FERROVIAIRE RAPIDE

• AGENCE TECHNIQUE DU TRANSPORT Terrestre (ATTT)

• OFFICE DE LA MARINE MARCHANDE ET DES PORTS (OMMP)

• COMPAGNIE TUNISIENNE DE NAVIGATION (CTN)

• OFFICE DE L'AVIATION CIVILE ET DES AEROPORTS (OACA)

• SOCIETE TUNISIENNE DE L'AIR (TUNISAIR)

INTERURBAIN

URBAIN

• SOCIETE NATIONALE DE TRANSPORT interurbain (SNTRI)

• SOCIETE DES TRANSPORT DE TUNISIE (TRANSTU)

• SOCIETE TUNISIENNE D'ACCONAGE ET DE MANUTENTION (STAM)

• SOCIETE NOUVELLE DE TRANSPORT DE KERKENNAH (SONOTRAK)

AUTRES

http://stat.wto.org/StatisticalProgram/WSDBViewData.aspx?Language=E


importations de services Transport qui se sont maintenues jusqu’en 2014, avant d’accuser une forte baisse

de 20% en 2015, comme indiqué dans le tableau ci-après :

Tableau 1 : évolution des échanges extérieurs de services Transport

Ceci s’est accompagné d’une dégradation des services de Commerce extérieur, notamment au Port

de Radès, qui n’arrive pas à retrouver ses performances d’avant 2011, malgré tous les efforts

concentrés sur sa réorganisation.

La consultation des études disponibles sur le secteur T&L fait valoir plusieurs obstacles qui empêchent le

développement du secteur. Voici les principaux constats par sous-secteur, sachant qu’ils restent limitatifs

pour assurer la compétitivité sectorielle globale.

3.5.1 Le sous-secteur Transport terrestre

Un réseau de transport permettant de minimiser la durée des déplacements vers les

grands centres urbains comme Tunis, Sfax et Sousse

Une industrie de camionnage tenue par des petites et moyennes entreprises privées

Des coûts de transport routier intérieur élevés de 0.22 US$ par tonne-kilomètre, contre 0.06

US$ en Inde par exemple, favorisant le recours au transport pour compte propre

Une absence de système de consolidation des chargements des marchandises (retour à

vide élevé)

Une réglementation introduisant des obligations d’investissements strictes pour les

nouveaux opérateurs et limitant les opérateurs étrangers en les obligeant à des

partenariats avec des entreprises tunisiennes

3.5.2 Le sous-secteur Transport maritime

Un réseau d’infrastructures portuaires commerciales dense, couvrant l’ensemble de la

côte méditerranéenne, avec 8 ports (Bizerte, La Goulette, Radès, Sousse, Sfax, La Skhira,

Gabès et Zarzis) gérés par l’Office de la marine marchande et des ports (OMMP), et par

lesquels transitent 90% des échanges commerciaux en volume avec l’extérieur

Des formalités douanières fastidieuses, des réglementations très contraignantes, et un

manque de fluidité des échanges impactant notamment les projets transversaux

d’intégration technologique, telle que TTN ou la Liasse Transport (la généralisation de

l'exploitation électronique des documents de la Liasse unique)

Des performances opérationnelles dégradées dans les ports depuis 2011, allongeant les

délais d’opérations et constituant un goulot d’étranglement immédiat pour le

fonctionnement de l’économie tunisienne. Le « lead time » pour se fournir en matières

premières importées est désormais de 3 à 4 mois en Tunisie, contre un mois en Egypte.

Un manque d’infrastructures spécialisées (absence de port en eaux profonde, de

plateformes logistiques…)

Une absence de clusters industriels, logistiques et maritimes, et une Offre de services

logistiques incomplètes (absence de 3PL, 4PL…)

Serv ices T ransport 2012 2013 2014 2015

Import 1 632 1 676 1 659 1 347

Export 1 468 1 274 1 164 807

en millions de US $


3.5.3 Le sous-secteur Transport aérien

Un réseau d’infrastructures aéroportuaires commerciales dense, couvrant tout le territoire,

avec 8 Aéroports internationaux (Djerba-Zarzis, Enfida-Hammamet, Gabes-Matmata,

Gafsa-Ksar, Monastir, Sfax-Thyna, Tabarka, Tozeur-Nefta, Tunis-Carthage) et deux

aéroports nationaux

Des infrastructures de desserte aériennes dans les régions largement sous utilisées, voire

abandonnées

Une absence de hubs logistico-industriels autour des aéroports

Un cadre réglementaire Tunisien suffisamment solide et développé pour envisager un

rapprochement rapide des législations avec l'UE, avec une sécurité aéronautique proche

des meilleurs niveaux européens

Un fret aérien peu développé

3.5.4 Le sous-secteur Transport logistique

Absence d’une agence institutionnelle en charge du développement de la Logistique et

du développement de projets PPP

Une législation mal adaptée, avec un manque de compréhension des besoins et

contraintes du marché (par exemple l’import de biens sans déclaration de destinataire

final n’est pas autorisé par le code des douanes)

Une absence de zones d’activité logistique en Tunisie, excepté des zones pilotes

Une absence d’organisation de pôles de compétitivité autour de chaines de valeurs

spécifiques pour faire baisser les couts logistiques globaux (développement d’avantages

comparatifs bases sur la chaine de valeur).

Un ratio « Trade per Freight Weight »* de 382 US $ par tonne pour la Tunisie, très faible en

contre 1091 US $ au Maroc et 861 US $ en Algérie.

3.5.5 Le Livre Blanc sur le T&L comme socle d’une politique publique ambitieuse

Du fait de sa criticité dans l’achèvement de la performance économique globale, le secteur T&L fait

régulièrement l’objet d’articles et d’études mettant en exergue ces déficiences. La dernière

publication date de Février 2016, à travers un « Livre blanc sur les transports et la logistique en Tunisie »

qui a identifié les obstacles au développement du secteur et recommande un plan d'action pour le

moderniser.

Ce Livre Blanc, élaboré par des spécialistes tunisiens, en collaboration avec des experts de la Banque

Mondiale a révélé 6 déficiences majeurs :

Recul de la performance logistique nationale, qui vaut à la Tunisie d'être classée au 110e

rang mondial, comparé au Maroc qui occupe le 50e.

Manque de performance du secteur portuaire qui coûte au pays près de 150 millions de

dinars (MD) par an

Recul du transport public, dont la part s'écroule progressivement au profit de la voiture

personnelle

Mauvaise gouvernance au niveau des entreprises publiques de transport, qui doivent faire


face à un déficit financier chronique

Coût de l'insécurité routière, qui représente 4,5% du PIB

Montée des émissions de gaz par les différents moyens de transport

Le livre blanc propose concrètement 10 actions :

1. La mise en œuvre de la stratégie de développement de la logistique pour stabiliser le

système logistique en Tunisie, dans le but de créer de la richesse et de l’emploi.

2. L’identification et le développement des plateformes d’échange entre divers modes de

transport sur l’ensemble du territoire dans le cadre du Partenariat Public Privé.

3. L’intensification du plan d’urgence initié en 2014 pour améliorer la performance

opérationnelle de la Stam au port de Radès et développer la logistique en Tunisie.

4. La finalisation des plans de développement du port de Radès et sa réalisation par le biais de

partenariat public-privé ou en association avec la Stam.

5. La refonte du mode de fonctionnement des entreprises publiques placées sous la tutelle du

ministère du Transport en passant d’un mode de contrôle a priori à un mode de contrôle a

posteriori.

6. La publication des décrets d’application de la loi 2004 sur l’organisation des transports

publics qui permet notamment aux opérateurs du secteur de bénéficier de compensation

du manque à gagner induit par «la gratuité ou certaines réductions ».

7. La mise en place d’un plan d’action pour l’amélioration de la gestion de la sécurité routière.

8. La promotion du rôle de la SNCFT dans le transport du fret et des personnes en provenance

ou à destination des zones défavorisées : l’objectif étant de désenclaver les régions

intérieures.

9. La prise de mesures spécifiques pour faciliter le transport public des personnes à destination

ou en provenance des zones défavorisées : le livre blanc suggère en effet au gouvernement

d’envisager un régime de subvention en direction des zones défavorisées.

10. La définition et la mise en œuvre d’un plan de désenclavement de régions défavorisées

comportant un programme national de développement de pistes rurales.

Principaux défis pour la mise en place d'une stratégie sectorielle.


4 Potentiel de développement du secteur T&L

Un système logistique performant et interconnecté est un atout primordial pour le développement

économique de la Tunisie. Dans l'environnement actuel des affaires mondialisé et en évolution rapide,

une performance supérieure de la chaîne logistique globale est une condition préalable pour attirer

l’investissement, regagner des parts de marché et renforcer la compétitivité du pays.

La façon dont seront acheminées les marchandises, présente une grande importance sur le plan des

coûts, des délais de livraison, de la sureté des expéditions et sur l’image de marque de l’entreprise.

Réduire les obstacles pesant sur les chaînes logistiques pourrait amplifier la croissance du PIB et le

commerce mondial 6 fois plus vite que la réduction de tous les tarifs à l’importation selon un nouveau

rapport du World Economic Forum4.

Ceci exige de passer d’une vision instrumentale du Transport et Logistique, à une vision stratégique de la

chaine logistique globale (ou encore la Supply Chain).

4.1 Les orientations politiques nationales : d’une vision instrumentale à une vision stratégique du secteur T&L

Pour faire de son secteur T&L un vecteur de croissance, la Tunisie doit basculer d’un système

Logistique « passif » à un système logistique « actif » qui tire le développement simultané de l’industrie

et du commerce. Les enjeux d’intégration territoriale sont aussi décisifs que la compétitivité

économique. C’est pour cela que devront être pris en compte les exigences d’une planification à

long terme -à horizon 25 à 30 ans- et multidimensionnelle, comportant des changements structurels

aussi bien au niveau du secteur T&L, que les secteurs recourant au système logistique local et

international. Le positionnement de la Tunisie sur des filières « Near Shore », moins sensibles aux

augmentations des prix des carburants, travaillant à flux tendus et des cycles courts, en volumes

réduits (comme le « fast fashion » dans le textile ou les « fleurs » dans le marché des produits frais)

nécessitent des services logistiques de plus en plus sophistiqués, qui n’ont pas connu un grand

développement en Tunisie à ce jour.

Comme repris par la Banque Mondiale, les besoins futurs de l’économie domestique doivent aussi

être pleinement considérés et intégrés dans la vision T&L, incluant les flux d’importation et de

distribution destinés au marché domestique, ou encore le transport et stockage de la production

agricole locale – secteurs qui historiquement ont été desservis par de petits acteurs locaux, peu

compétitifs, pénalisant l’économie domestique. Il s’agit ici de mettre fin à la dichotomie entre

l’activité « transport et logistique » pour les besoins de l’industrie offshore, et l’activité logistique de

distribution pour le marché domestique, qui affiche un très grand retard.

Il convient de rappeler que les infrastructures de transport et logistiques relèvent de la responsabilité

de l’Etat, et représentent des investissements à la fois extrêmement lourds et structurants à long terme

pour le tissu industriel. L’amélioration de la connectivité - axes routiers nationaux et internationaux,

port en eaux profonde interconnecté, mais aussi aéroports (lignes desservies, passagers et fret,..),

développement des « hinterlands » et hubs logistique-industriels, passera nécessairement par des

politiques étatiques claires et engagées.

4 Lafargue, Yves. « L’économie de la Logistique ». Conférence organisée par le Ministère du Transport et

l’UTICA à Tunis. Mai 2014.


Ces investissements doivent émaner d’un plan stratégique national associant le secteur privé, dans

un cadre de PPP, pour mieux engager le secteur dans une bonne gouvernance.

Rappelons que le budget de l’Etat pour le secteur T&L a pesé 9.4 Milliards de TND5 entre 2010 et 2014,

dont 27,4% pour le transport maritime, 26,7% pour le secteur ferroviaire, 19,7% pour le transport inter

urbain, 18.6% pour le transport aérien et 7,5% dans la logistique. En progression timide de 3% en

moyenne par an. Les besoins en financement et en investissement ne sont que partiellement

couverts.

4.2 Libérer le potentiel du secteur T&L pour renforcer la compétitivité globale

Des objectifs ambitieux mais réalistes ont été avancés dans la feuille de route du Ministère du Transport

en 2014, et qui se déclinent sur 5 ans comme suit:

- Multiplier la capacité logistique par 2 et passer à un taux global d’utilisation des actifs à plus

de 70%

- Multiplier la valeur ajoutée dans les échanges par 4

- Diviser par 2 les coûts logistiques (passer de 20% à 10%)

- Investir dans l’infrastructure 8 Milliards de TND et encourager le secteur privé à développer

une offre de services de qualité

- Générer 100 000 emplois

Ce potentiel ne pourra être réalisé sans engager un plan global de mise à niveau, qui a été esquissé

dans un livre blanc du Ministère du Transport et publié en février 2016, dont les principales

recommandations sont :

1 La mise en œuvre de la stratégie de développement de la logistique pour stabiliser le système

logistique en Tunisie, dans le but de créer de la richesse et de l’emploi.

2 L’identification et le développement des plateformes d’échange entre divers modes de transport

sur l’ensemble du territoire dans le cadre du Partenariat Public Privé.

3 L’intensification du plan d’urgence initié en 2014 pour améliorer la performance opérationnelle de

la Stam au port de Radès et développer la logistique en Tunisie.

4 La finalisation des plans de développement du port de Radès et sa réalisation par le biais de

partenariat public-privé ou en association avec la Stam.

5 La refonte du mode de fonctionnement des entreprises publiques placées sous la tutelle du ministère

du Transport en passant d’un mode de contrôle a priori à un mode de contrôle à posteriori.

6 La publication des décrets d’application de la loi 2004 sur l’organisation des transports publics qui

permet notamment aux opérateurs du secteur de bénéficier de compensation du manque à

gagner induit par «la gratuité ou certaines réductions ».

7 La mise en place d’un plan d’action pour l’amélioration de la gestion de la sécurité routière.

8 La promotion du rôle de la SNCFT dans le transport du fret et des personnes en provenance ou à

destination des zones défavorisées : l’objectif étant de désenclaver les régions intérieures.

9 La prise de mesures spécifiques pour faciliter le transport public des personnes à destination ou en

provenance des zones défavorisées : le livre blanc suggère en effet au gouvernement d’envisager

un régime de subvention en direction des zones défavorisées.

5 Source Ministère du Transport. Novembre 2014


10 La définition et la mise en œuvre d’un plan de désenclavement de régions défavorisées comportant

un programme national de développement de pistes rurales.

Principaux défis pour la mise en place d'une stratégie sectorielle.

Ces actions sont réparties par mode et fixent des objectifs en matière de politique publique sectorielle

résumés dans le tableau suivant :

Figure 1 : Plan d’actions du « Livre blanc sur les transports et la logistique en Tunisie »

La mise en œuvre de ce plan d’actions exige un engagement fort et un changement culturel radical

du secteur public, qui empêche l’essor du secteur T&L en assurant le monopole sur les services

d’infrastructure, et en maintenant les entreprises publiques dans une position de dominateurs faibles sur

les marchés de libre concurrence.


5 La notion de secteur de services « Backbone »

Dans une étude sur les réformes à engager en Tunisie pour réaliser son potentiel insuffisamment exploité

dans le secteur des services 6, la Banque Mondiale a avancé la notion de services « Backbone » pour les

activités telles que les télécommunications, les services bancaires et le transport, du fait de leur impact

multidimensionnel sur la compétitivité.

Nous proposons dans cette étude d’inclure d’une manière plus large la notion de cluster « Backbone »

qui sera défini comme suit :

Un cluster de services « Backbone » est un ensemble d’activités contribuant à la production

et commercialisation d’une offre de prestations verticales sur des chaînes de valeurs

diversifiées, par des acteurs développant une complémentarité de métiers, et exerçant

depuis un territoire donné, soumis à un domaine de droit formel.

5.1 Profilage du secteur T&L

La présentation conventionnelle du secteur des services T&L en rubriques groupées par classe d’activité

ne permet pas d’appréhender d’une manière évidente les opérateurs T&L, qui souvent opèrent dans

plusieurs registres, ni de mesurer leur contribution d’une manière distinctive dans le développement du

PIB, et encore moins d’évaluer leur impact sur le développement des autres industries.

Comme la stratégie globale de la Tunisie est l’intégration des chaines de valeurs mondiales, il nous est

apparu opportun de nous appuyer sur la décomposition présentée dans le rapport sur l’impact de la

libéralisation sur le secteur des services7, et qui propose une articulation autour des 3 clusters suivants :

Schéma 1 : Découpage d’un secteur « Backbone » par clusters

Cluster des services « Infrastructure » : qui sont les services qui fournissent une plate-forme

(physique ou immatérielle) pour l‘exécution d’activités économiques ou des transactions intra

ou inter chaîne de valeur.

6 Banque Mondiale « Intégration mondiale de la Tunisie. « Une nouvelle génération de réformes pour booster la

croissance et l’emploi » 2008 7 Khanfir & Visentin. « Etude d’impact de la libéralisation du secteur des services dans le cadre des négociations avec

l’UE et l’OMC ». Étude pour le compte de l’UTICA. 2005


Cluster des services « Support » : qui regroupent les activités qui permettent la supervision ou

l’assurance qualité, conformité ou sécurité dans l’exécution de prestations, selon des standards

et normes établies, ou encore de renforcer et dynamiser l’offre de services fournis.

Cluster des Services « Affaires » : qui regroupent les activités économiques qui délivrent des

services aux clients finaux à travers des propositions de valeurs clairement identifiées.

De ce point de vue, les services d’Infrastructure comportent les ports, aéroports et les infrastructures

routières.

Les services Support peuvent être illustrés par les instituts de formation ou de certification, ou encore les

bureaux d’études et de conseil qui ont une offre de prestations en relation avec les T&L.

Enfin, le cluster des services d’affaires regroupe les opérateurs économiques aussi bien dans le transport

et la logistique que dans la distribution de matériels.

5.2 Mettre les secteurs « Backbone » au cœur du modèle de Développement

Lors du Forum de l’Investissement de 2014, le gouvernement a présenté une approche pour la

construction du futur modèle de développement de la Tunisie autour de trois secteurs « Backbone » qui

permettrait un développement inclusif, avec un meilleur aménagement territorial et une plus forte

intégration dans les chaines de valeurs mondiales. Ces trois secteurs sont la Finance, le Transport &

Logistique et les TIC.

Par conséquent, il y a lieu, non seulement de développer les capabilités intrinsèques de ces trois secteurs,

mais aussi de développer les synergies intersectorielles par une fertilisation croisée entre les secteurs

« Backbone » dans la réalisation de la compétitivité globale. Le futur modèle économique devra définir

d’une manière précise au minimum les propositions suivantes :

Des projets innovants et structurants clairement identifiés, avec des véhicules et modalités de

financement adaptés pour chaque cluster.

Une meilleure gouvernance sur les chaines d’approvisionnement avec une intégration

technologique plus marquée pour améliorer les services et réduire les coûts des transactions

Une plus grande transparence (e-Government) pour une meilleure inclusion par les services publics

Une stratégie de financement favorisant l’innovation et un accès plus facile au marché du capital

pour les PMEs

En ces temps incertains, l’intégration des chaines de valeurs internationales parait être l’apanage pour

se libérer des avantages compétitifs exclusivement basés sur des privilèges et des avantages offerts par

le pays, et passer à des facteurs de compétitivité basés sur la performance et l’innovation des entreprises.

Nous montrerons DANS CHAPITRES SUIVANTS comment mettre en œuvre une stratégie « créationniste » à

même de drainer des investissements majeurs dans le domaine de la Logistique et générer ainsi des

emplois à grande échelle, tout en s’insérant dans une logique de développement durable basée sur une

nouvelle logique relationnelle entre les secteurs public et privé.

Grâce au profilage sectoriel défini précédemment, nous allons analyser les besoins des prestataires de

l’offre de services, pour une meilleure adéquation avec la demande locale et internationale.


6 ANALYSE STRATEGIQUE DU SECTEUR

6.1 PANORAMA DES PRINCIPAUX ACTEURS TUNISIENS DU SECTEUR T&L PAR CLUSTER

6.2 Enquête terrain exploratoire et analyse qualitative

6.2.1 Approche méthodologique et objectifs

Dans l’optique de confirmer les principaux défis identifiés plus haut pour secteur T&L, et d’identifier et

faire valoir les attentes des futurs bénéficiaires du programme PACS, en particulier en matière de

conseil, formation et accompagnement, des échanges ont eu lieu avec différentes parties prenantes,

appuyées par des interviews structurées via la transmission d’un questionnaire à une liste ciblée

d’entreprises couvrant les trois clusters de services selon la décomposition proposée plus haut. Les

réponses au questionnaire (liste des répondants en annexe), tout en restant à un niveau exploratoire,

ont permis de mesurer l’intérêt de notre démarche, et faire une analyse qualitative des enjeux et des

besoins des opérateurs du secteur T&L. Cette enquête pourrait, si besoin, servir de base à une enquête

quantitative plus large, hors du périmètre de la présente étude.

Comme les principaux acteurs du secteur T&L ont été sollicités, soit directement soit indirectement via

leurs organisations représentatives, nous pouvons affirmer que la réticence à répondre à l’enquête et

le faible nombre de répondants au questionnaire traduisent d’une certaine manière un faible intérêt

pour le programme PACS.


6.2.2 Restitution de l’enquête exploratoire

Indications les Profils et caractéristiques des entreprises interviewées

Graphique 1 : Répartition des entreprises selon leurs effectifs

Graphique 2 : Répartition des entreprises selon leur chiffre d'affaires (en MDT)

Indications sur les stratégies d’expansion adoptées par les entreprises interviewées

Graphique 3 : Répartition des entreprises selon la couverture géographique actuelle

29%

21%

36%

14%

Moins de 20

Entre 20 et 50

Entre 50 et 250

Plus de 250

43%

29%

14%

14%

Entre 1 et 5

Entre 5 et 20

Entre 20 et 50

Plus de 50

2%

4%

7%

7%

11%

13%

16%

16%

24%

Amérique latine

Moyen Orient

Amérique du Nord

Asie

Europe

Afrique

Régionale - Intérieur de la…

Maghreb

Nationale


Graphique 4 : Répartition des entreprises selon la couverture géographique cible

La plupart des répondants sont des entreprises opérant dans le cluster affaires avec une

couverture géographique principalement nationale. Ils ambitionnent en majorité à

développer les marchés à l’export au détriment du marché local dans les prochaines

années.

Graphique 5 : Répartition des entreprises selon les canaux de distribution envisagés

Les développements futurs sur les marchés cibles reposent sur des stratégies de

distribution diversifiées à l’exception des Joint-Ventures qui n’a pas l’air d’attirer les

répondants.

5%

5%

5%

5%

13%

17%

12%

18%

20%

Amérique latine

Moyen Orient

Amérique du Nord

Asie

Europe

Afrique

Régionale - Intérieur de…

Maghreb

Nationale

8%

27%

31%

35%

Joint-Venture

Bureaux en propre

Fusion/acquisition

Partenariat


Indications sur les problèmes rencontrés par les entreprises interviewées

Graphique 6 : Répartition des entreprises selon les problèmes rencontrés lié au marché

Des facteurs exogènes à l’entreprise, comme la guerre des prix, le manque de

régulation, les positions de monopole et la concurrence déloyale empêchent la

majorité des répondants de faire de la croissance sur le marché local.

Graphique 7 : Répartition des entreprises selon les contraintes règlementaires

Exemples de contraintes réglementaires citées par les entreprises :

Une administration contre les initiatives personnelles

Un manque de structuration des différentes professions du secteur T&L

Graphique 8 : Répartition des entreprises selon les contraintes macro-économiques

5%

5%

10%

19%

24%

38%

Collusion avec le

secteur public

Marché parallèle

Faible marché

Monopole

Manque de

régulation

Guerre des prix

13%

20%

27%

40%

Licences commerciales

Litiges commerciaux

Besoins d'agrément

Réglementation douanière

3%

6%

12%

18%

26%

35%

Manque de liquidité bancaire

Corruption

Troubles sociaux

Recouvrement des créances

Lourdeur administrative

Instabilité politique


Graphique 9 : Répartition des entreprises selon les contraintes fiscales

Selon les répondants, l’instabilité politique, la lourdeur administrative et fiscale sont les

principales contraintes qui impactent négativement la compétitivité sectorielle.

Les besoins en termes de financement

Graphique 10 : Répartition des entreprises selon les besoins de financement

Graphique 11 : Répartition des entreprises selon l’horizon des besoins de financement

La priorité des répondants est de développer le business (18%) et d’acquérir du matériel

(16%), et il y a très peu de besoins en financement pour des études, conseil et expertises

techniques (8%).

21%

37%

42%

Taux d'imposition

Complexité fiscale

Relation avec

l’administration fiscale

8,0%

10,0%

10,0%

12,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

Etudes, conseils et…

Immobilier

Investissement en R&D

Systèmes d'information

Ressources humaines

Efficacité opérationnelle

Acquisition de matériel

Business Development

21%

36%

43%

Urgent (<3 mois)

Court terme (< 9

mois)Moyen terme (> 9

mois)


Près de 50% des entreprises interviewées ont un besoin de financement compris entre 1

et 10 MTND

Graphique 12 : Répartition des entreprises selon leurs besoin en financement en dinars

Graphique 13 : Répartition des entreprises selon la durée de financement souhaitée

75 % des entreprises interviewés visent une durée de financement supérieure à 5 ans.

Les besoins en termes d'accompagnement et de conseil

Graphique 14 : Répartition des entreprises ayant un besoin d'accompagnement

14%

29%50%

7% Non établi

Moins de 1 millions

de dinars

Entre 1 et 10 millions

de dinars

Plus de 10 millions de

dinars

21%

36%

43%3 ans

5 ans

7 ans

79%

21%

Oui

Non


Graphique 15 : Répartition des entreprises selon les besoins en conseil

Près de 80 % des répondants estiment avoir besoin d’accompagnement pour la

préparation de leur plan de mise à niveau, qui doit être axé principalement sur le

développement à l’export, car le marché tunisien n’est pas attractif.

6.3 Analyse PESTEL

L'analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal) repose sur un

cadre conceptuel permettant d'identifier l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur un

système homogène formellement identifié, des facteurs macro-environnementaux.

Dans le cas de notre analyse sectorielle, nous proposons une matrice d’analyse qui distinguera six

facteurs macro-environnementaux qui peuvent influencer l’industrie du T&L, à savoir :

- Politiques : stabilité gouvernementale, politique fiscale, protection sociale, projets structurants et

programmes publiques, commerce extérieur, etc.

- Economiques : cycle économique, évolution du PIB, accès au marché, financement, etc.

- Sociologiques : démographie, mobilité sociale, emploi, niveau d'éducation, etc.

- Technologiques : investissements technologiques, brevets et propriété intellectuelle, etc.

- Écologiques : protection de l'environnement, retraitement de l’information, relation entre les

parties prenantes, etc.

- Légaux : Droit et règlementation, position de monopole, législation sur la santé, normes de

sécurité, etc.

9,1%

18,2%

18,2%

18,2%

36,4%

Intégration de SI

Certification

Planification

stratégique

Marketing

Développement à

l'export


PESTEL Facteurs Positifs Facteurs Négatifs Points sensibles / défis

Po

litiq

ue

s

• Une volonté de mettre le T&L

comme secteur prioritaire

dans le futur modèle de

développement économique

et d’intégration territoriale

• Une Loi sur la Taxe Transport

prête et qui attend juste le

décret d’application

• Les polémiques autour des

grands projets structurants, tels

que le Port en Eau Profondes ou

les Zones Logistiques, qui

empêchent leur mise en œuvre

• Un code d’investissement qui

traine depuis 5 ans et qui freinent

les investissements du secteur

privé et les IDEs

• Suppression de la

dichotomie Off-Shore on-

Shore pour libérer le potentiel

de développements des

entreprises, réaliser des

économies d’échelles et

réduire l’impact

environnemental.

Ec

on

om

iqu

es

• Une tendance marquée par

l’externalisation des activités

logistiques à même de réduire

les coûts de transaction

• Une production industrielle en

déclin entrainant la baisse de la

demande et la mise en difficulté

des opérateurs.

• Positions des syndicats vis-à-vis de

la sous-traitance et l’outsourcing

• Amélioration de la qualité de

service et des marges du

secteur T&L

• Renforcement de

l'infrastructure de base et la

clusterisation

So

cio

log

iqu

es • Un secteur T&L vital comme

levier d’intégration territoriale

• Des gisements importants

d’emplois et des filières de

formation existantes à renforcer

• Climat social délétère et risque

sécuritaire accrue.

• Une gouvernance sectorielle

à renforcer par le dialogue

social et la communication

• Des enjeux de sécurité

globale à prendre en

compte

Tec

hn

olo

giq

ue

s

• Généraliser TTN à l’ensemble

des ports et intégration du

Système de contrôle douanier

• De nouveaux modèles

économiques rendus possibles

par les TIC en faveur du

Transport Intelligent

• Faible interconnexion entre les

services d’infrastructures

• Des obstacles aux activités

innovantes

• Une intégration des chaines

de valeurs mondiales par les

TIC

• Développement de Start-ups

technologiques innovantes

Ec

olo

giq

ue

• Des Zones d’Activités

Logistiques pilotes identifiés qui

apporteront des solutions

d’économies d’énergie et

réduction de l’impact

environnemental

• Des taxes environnementales

(Taxe Carbone pour l’aérien) non

encore implémentées faute de

Décret d’application

• Mesurer la performance

globale et l’impact sociétal

du secteur T&L

Lég

au

x • Des aspects réglementaires en

termes de risque et sécurité

dans l’aérien à généraliser dans

les autres sous-secteurs.

• Distorsions sur les marchés et

expansion de l’informel avec une

impunité pour les pratiques

déloyales ou dangereuses.

• Une normalisation des

pratiques par filière

• Diminution des contraintes

réglementaires et fiscales et

administratives pesant sur les

entreprises


6.4 Analyse ROAD©

La matrice ROAD© (Risques, Obstacles, Atouts, Défis)8 repose sur une démarche d’analyse itérative qui

permet de mesurer les risques qui guettent un système homogène formellement identifié, à partir d’un

recensement des défis, et la mise en exergue des atouts et obstacles qui les sous-tendent.

Dans notre analyse du secteur T&L, nous partons des défis relevés dans l’enquête exploratoire avec

quelques reformulations et ajustements issus des échanges informels avec les parties prenantes du

secteur.

6.4.1 Analyse ROAD© du cluster des services d’infrastructure

Défis Risques

Renforcement de l'infrastructure de base et

la clusterisation des activités logistiques

Des enjeux de sécurité globale à prendre

en compte

Une gouvernance sectorielle à renforcer

par le dialogue social et la communication

La majorité des entreprises publiques du

secteur T&L sont en difficulté financière.

Faibles ressources de financement pour de

nouvelles lignes pour accompagner le

développement du commerce extérieur

Atouts Obstacles

Position géostratégique avantageuse

Nombre de ports important

Une Loi sur les PPP qui a été votée.

Non adéquation de l’infrastructure avec les

normes internationales

Pas d'installation de transfert intermodal

Faible maintenance et vétusté des

équipements

6.4.2 Analyse ROAD© du cluster des services de support

Défis Risques

Planification et exécution de projets

Partenariat Public Privé

Mesure de la performance et normalisation

des pratiques par filière

Développement de Start-ups innovantes

dans le secteur T&L grâce à des véhicules

de financement adaptés

Cadre juridique sur les PPP non supporté par

des décrets d’application

Informations publiques sur le T&L non

structurées et indisponibles

Multiplication des tutelles et des vis-à-vis

Manque d’expérience dans le domaine

PPP et défiance des parties prenantes

Atouts Obstacles

Maîtrise technologique et expérience

réussie d’une intégration d'une plateforme

collaborative (Tunisia Trade Net).

Vide juridique et éclatement des tutelles

Saturation et lourdeur administrative

Concentration des contrôles aux frontières

et procédures contraignantes générant des

goulets d’étranglement et réduisant la

capacité de l’infrastructure.

8 Copyright2012@Mondher Khanfir


6.4.3 Analyse ROAD© du cluster services affaires

Défis Risques

Développer les activités et l’offre des

services T&L

L’émergence de champions locaux de

taille critique par restructuration des

entreprises en difficulté, et Fusion-

Acquisition pour le renforcement des

capabilités et le positionnement sur les

marchés internationaux

L’intégration des chaines de valeurs

mondiales par l’innovation technologique

(IoT, e-Logistique, etc…)

Une faible demande locale essentiellement

guidée par le prix

Surcoût généré par l'intégration des normes

internationales et qui ne sera jugulé que s’il

a atteinte d’une masse critique dans les

échanges

Le non accès aux marchés internationaux

pour les opérateurs locaux pour non accord

sur le libre-échange.

Atouts Obstacles

Présence de grands opérateurs mondiaux

du secteur T&L dans l’Off-shore à

encourager à investir dans l’On-Shore

Difficulté d'accès au Financement pour les

start-ups

Faible productivité globale et lourdeurs

administratives pénalisant les PMEs

Un cadre réglementaire bloquant pour les

investisseurs étrangers


7 Feuille de route et traduction en plan opérationnel

7.1 Feuille de route pour une mise à niveau systémique du secteur T&L

En mettant en perspective les différents enseignements de cette étude, et en rassemblant les actions à

engager pour affronter les défis identifiés pour chaque cluster, et auxquels font face l’ensemble des

acteurs du secteur T&L, nous obtenons une matrice d’initiatives articulées autour des trois lots d’actions,

et qui forment le socle de la feuille de route d’amélioration de la compétitivité globale du secteur T&L.

Afin de faciliter la lecture, nous avons défini 4 catégories d’actions qui entrent dans le cadre de la mise

à niveau, comme suit :

TA Technical Assistance & studies

TR Training & capacity building

SW Seminars & workshops

BC Business Consulting

Et pour l’ordonnancement temporel, nous avons défini 3 horizons temporels et 3 tailles de missions selon

le tableau suivant :

H1 à engager de suite

H2 à engager dans quelques semaines

H3 à engager dans quelques mois

S Mission de moins de 10hj

M Mission supérieure à 11 hj et de moins de 50hj

L Mission de plus de 50 hj

Voici donc les Actions qui découlent de l’analyse du cluster des services d’infrastructures :

Cluster

1

Type

d'action

Horizon /

Sizing

1 TA H1 / L

2 TA H1 / M

3 TA + TR H1 / M

4 TR H2 / S

5 TR H2 / S

6 SW H2 / M

7 SW H2 / M

8 TA H3/ M

Consolider et/ou connecter les services d'infrastructure

Etude de la demande en services d'infrastructure T&L sur 20 ans.

Management de projets complexe et d'envergure

Formulation d'une Politique publique et adapter la fiscalité au secteur T&L

Stratégie de renforcement de la compétitivité logistique

Renforcement de l'Observatoire T&L et mise en place d'une instance de gouvernance

Valorisation et gestion des actifs (infrastructures matérielles et immatérielles)

Renforcement des systèmes de sécurité et management du risque global

Mise en cohérence des données statistiques et du référentiel des classes de services T&L


Actions qui découlent de l’analyse du cluster des services de support :

Actions sui découlent de l’analyse du cluster des services d’affaires

7.2 Traduction en plan opérationnel et recommandations

En détaillant et reclassant les initiatives proposées dans cette matrice, selon l’horizon temporel, nous

obtenons plan opérationnel qui pourra être engagée sur plusieurs fronts, mais qui ne donnera son plein

résultat, qu’une fois arrivé à la concrétisation des 20 actions proposées, et qui peuvent se poursuivre au-

delà du programme PACS.

Lot 1 du plan opérationnel du programme PACS du secteur T&L

Cluster

2

Type

d'action

Horizon /

Sizing

9 TR H1 / S

10 TR H1 / S

11 TR H2 / M

12 TR H2 / M

13 SW H2 / M

14 TA H2 / L

Améliorer la qualité des services de support et/ou réduire les coûts de transaction

Accélérer la restructuration des entreprises en difficulté, privées ou "privatisables"

Développer les stratégies de fusion-acquisition

Appui à l'intégration des normes et standards internationaux

Conférence nationale sur l'impact de la digitalisation sur le secteur T&L

Création d'un corps d'Auditeurs en Sécurité et Gestion du Risque Global

Formation d'Experts en PPP

Cluster

3

Type

d'action

Horizon /

Sizing

15 BC H1 / L

16 BC H2 / M

17 BC H2 / M

18 SW H2 / L

19 TR H3 / M

20 SW H3 / S

Renforcer le potentiel de croissance des opérateurs et favoriser l'Innovation et

l'internationalisation

Séminaire sur le tableau de bord logistique

Formation aux "Normes Internationales & Bonnes Pratiques dans le T&L"

Stratégie d’innovation par essaimage-absorption de startups digitales

Audit RH et préparation d'un plan de gestion d'emplois et de carrières

Etablissement de partenariats en vue d'une expansion à l'international

Réalisation de Plans de Développement Stratégiques

Profil des

experts

Etude de marché

Stratégie et compétitivité logistique

spécialité PPP dans le secteur T&L

Critères de

sélection

Une référence dans chaque domaine cité

10 à 15 ans d'expérience

Etude du marché des services T&L (infrastructure)

Elaboration de recommandations pour soutenir / orienter la demande

Livrables

Cartographie de la demande et identification des facteurs impactants

élaboration de scénarii pour chaque catégorie de demande et traduction en évolution volumétrique et financière

Un plan d'interopérabilité des services d'infrastructures et des projets PPP à favoriser

1 Etude de la demande en services d'infrastructure T&L sur 20 ans. TA H1 / L

Bén

éfic

iair

e p

ote

nti

el: o

rgan

isat

ion

pro

fess

ion

nel

le /

syn

dic

at

Résultats

attendus

Projections des besoins en capacités et en services d'infrastructure sur 20 ans.

identification des projets de services d'infrastructures à développer notamment en PPP

Activités à

réaliser


2 TA H1 / M

Critères de

sélection

Une référence au moins pour chaque domaine citée dans les livrables

5 à 10 ans d'expérience dans le conseil

Livrables

Manuel des besoins en indicateurs d'activité et de performance

Un référentiel de l'information statistique à fournir dans le cadre du eGov

une proposition de classification des services T&L

Profil des

experts

Business intelligence et logistique

Statistiques et en système décisionnel

juriste spécialisé dans le domaine T&L

Mise en cohérence des données statistiques et du référentiel des classes de

services T&L

Bén

éfic

iair

e p

ote

nti

el: o

rgan

isat

ion

pro

fess

ion

nel

le /

syn

dic

at

Résultats

attendus

Tableau de bord avec l'ensemble des données statistiques et les indicateurs nécessaires à une gouvernance globale

Recensement, Analyse et Ajustement des classes de services T&L

Activités à

réaliser

Recensement des activités T&L et des données statistiques y afférantes disponibles et manquantes

Revue des classes de services et benchmarking avec des pays avancés en matière logistique

proposition d'une nomenclature pour les activités T&L en concordance avec les référentiels de l'UE et de l'OMC

3 TA + TR H1 / M

Profil des

experts

Management du risque global dans le domaine T&L

Stratégie de développement et analyse systémique

Formation en Management des Risques

Critères de

sélection

Deux références au moins dans les domaines précités


Activités à

réaliser

Audit sécurité dans les principaux sites et relevés des écarts et des défaillances

Formulation d'une stratégie de management du risque global et traduction en initiatives Court, Moyen et Long Termes

Formation d'une Task Force Public/Privée dédiée en charge du suivi et la pérénisation de l'action

Livrables

Rapport d'Audit du système de gestion des risques actuel dans le domaine T&L

Proposition de scénarii pour la stratégie de renforcement du système de gestion des risques

Plan de mise en œuvre et budgétisation

Renforcement des systèmes de sécurité et management du risque global

Bén

éfic

iair

e p

ote

nti

el: o

rgan

isat

ion

pro

fess

ion

nel

le /

syn

dic

at

Résultats

attendus

Elaboration d'une stratégie de management de la sécurité et du risque global

Renforcement des systèmes de sécurité globale

Profil des

experts

Consultant formateur spécialiste en restructuration d'entreprise

Critères de

sélection

3 références au moins dans le domaine

connaissance du contexte local

Elaboration d'un programme de formation

Elaboration d'une étude de cas

réalisation de l'action de formation

Livrables

sessions de formation sur la restructuration des entreprises en difficulté

Etude de cas dans le domaine T&L

9Accélérer la restructuration des entreprises en difficulté, privées ou

"privatisables"TR H1 / S

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Résultats

attendus

Renforcement de capacité pour les consultants spécialisés en redressement des entreprises en difficulté

Etudes de cas

Activités à

réaliser


Lot 2 du plan opérationnel du programme PACS pour le secteur T&L

Profil des

experts

Consultant formateur spécialiste en fusion acquisition

Critères de

sélection

3 références au moins dans le domaine

connaissance du contexte local

Elaboration d'un programme de formation

Elaboration d'une étude de cas

réalisation de l'action de formation

Livrables

sessions de formation sur les stratégies de fusion acquisition

Etude de cas dans le domaine T&L

10 Développer les stratégies de fusion-acquisition TR H1 / S

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Résultats

attendus

Renforcement de capacité pour des consultants spécialisés en fusion acquisition

Etudes de cas

Activités à

réaliser

Profil des

experts

Conseil en développement d'affaires

Expert Métier / connaisseur du marché de l'entreprise

Spécialiste en investment advisory et levée de fonds.

Critères de

sélection

3 références au moins pour les domaines cités

5 ans d'expérience

Cadrage stratégique

Analyse du marché, du positionnement, du potentiel de croissance et des avantages compétitifs de l'entreprise

Plan d'investissement et projections des besoins en financement.

Livrables

Plan de développement stratégique avec les éléments qui justifient l'investissement.

Plan et stratégie de financement

15 Réalisation de Plans de Développement Stratégiques BC H1 / L

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Résultats

attendus

Rédaction de plan de développement stratégique pour l'entreprise

Activités à

réaliser

4 TR H2 / S

Critères de

sélection

Une référence au moins dans chaque domaine cité

10 à 15 ans d'expérience dans le conseil ou formation professionnelle

Livrables

Etre capable d'inventorier des actifs physiques et immatériels en particulier dans le cluster infrastructure T&L

Savoir rédiger un rapport d'Audit Comptable, Financier & Industriel

Savoir comment élaborer un Plan de maintenance général (préventif et curatif) et budgétisation

Profil des

experts

Audit Comptable, Financier et Industriel

Spécialiste en Total Productive Maintenance

Infrastructure T&L

Valorisation et gestion des actifs (infrastructures matérielles et immatérielles)

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Résultats

attendus

Maîtrise de l'évaluation et la valorisation des services d'infrastructure physiques et immatériels

Savoir mesurer la capacité installée et évaluer les coûts des services rendus

Appréhender les systèmes de gestion des actifs

Activités à

réaliser

Session de formation sur l'inventaire des actifs physiques et immatériels et audit général (Comptable, Financier & Industriel)

Formation sur l'Audit Comptable, Financier et Industriel

Formation sur le Plan de maintenance général (préventif et curatif) et budgétisation


Critères de

sélection

Une référence dans les spécialités mentionnées

10 ans d'expérience dans le conseil ou la formation

Sessions de formation sur la planification stratégique des projets complexe et d'envergure

Sessions de formation sur le management de projets d'infrastructure T&L

Elaboration d'études de cas T&L pris dans le contexte tunisien

Profil des

experts

Gestion de projet complexe Spécialité Infrastructure T&L

Conseil ou Formation professionnelle dans le domaine T&L

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Résultats

attendus

Renforcement des capacités à gérer des projets complexe et d'envergure dans le domaine T&L

Savoir planifier stratégiquement des projets complexe et d'envergure

Activités à

réaliser

Elaboration d'un cas d'étude dans le domaine T&L

Assurer la formation d'une population de professionnels en exercice

mesurer la satisfaction des bénéficiaire et rédiger un rapport post formation

Livrables

5 Management de projets complexe et d'envergure TR H2 / S

Critères de

sélection

une référence au moins dans les domaines précités

expérience de plus de 10 ans dans le conseil aux gouvernements et organisations internationales

Une note de politique publique avec un focus sur la simplification administrative et fiscale

Des recommandations pour l'implémentation et la mesure d'impact

Profil des

experts

Policy Advisor

Juriste et Fiscaliste

Stratège et formateur en T&L

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Résultats

attendus

Un travail collégial de rédaction d'une note de politique publique validée par l'ensemble des parties prenantes

en vue d'une simplification administrative et fiscale pour les acteurs du secteur T&L

Activités à

réaliser

réunir les informations nécessaires à la rédaction d'une note de politique publique visant la simplification administrative et fiscale

Former les parties prenantes à la rédaction de note de politique publique

rédiger la note de politique publique en matière de T&L

Livrables

6 Formulation d'une Politique publique et adapter la fiscalité au secteur T&L SW H2 / M

Critères de

sélection

3 références dans l'organisation de séminaires internationaux

plus de 10 ans d'expérience dans la stratégie logistique, la communication et la relation publique

connaissance du tissu local et international

Un plan de renforcement des principales chaines logistiques en Tunisie

Un plan de renforcement de l'investissement privé

Un plan d'interopérabilité entre les différents modes

Profil des

experts

Stratégie et compétitivité Logistique

Organisation de séminaires internationaux

Communication et relation publique

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Résultats

attendus

Stratégie de développement de la compétitivité logistique

Assurer une meilleure intégration dans les chaines de valeurs mondiales

Activités à

réaliser

Organisation d'un séminaire de haut niveau sur l'Economie de la logistique

Cas d'étude Supply Chain du Ciment, du phosphate, des céréales,…etc.

Livrables

7 Stratégie de renforcement de la compétitivité logistique SW H2 / L


Profil des

experts

Gestion de projet Spécialité PPP


Critères de

sélection

Une référence au moins dans chacune des spécialités mentionnées


Elaboration d'un cas d'étude PPP dans le domaine T&L

Assurer la formation d'un pool d'experts PPP

Mesurer la qualification des bénéficiaires et rédiger un rapport post formation

Livrables

Sessions de formation sur la planification stratégique de projets PPP

Sessions de formation sur le financement de projets PPP

Elaboration d'études de cas PPP pris dans le contexte tunisien

11 Formation d'Experts en PPP TR H2 / M

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Résultats

attendus

Renforcement des capacités à formuler des projets PPP dans le domaine T&L

Savoir planifier stratégiquement des projets PPP

Activités à

réaliser

Profil des

experts

Formateur en Sécurité et Gestion du risque global

Auditeur en Sécurité et gestion des risques dans le domaine T&L

Critères de

sélection


10 ans d'expérience dans l'Audit ou la formation

Elaboration d'une méthodologie d'Audit de la sécurité dans le domaine T&L

Assurer la formation d'un pool d'auditeurs en sécurité et gestion du risque global


Livrables

Sessions de formation sur la méthodologie de gestion du risque global

Sessions de formation sur l'audit des systèmes de gestion des risques

Réalisation d'exercices sur le terrain et communication aux parties prenantes

12 Création d'un corps d'Auditeurs en Sécurité et Gestion du Risque Global TR H2 / M

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Résultats

attendus

Développer et renforcer les systèmes de gestion des risques dans le domaine T&L

Savoir auditer l'intégrité et l'efficacité des systèmes de gestion des risques

Concevoir et améliorer des dispositifs de gestion des risques

Activités à

réaliser

Profil des

experts

Spécialité Digital Economy, e-Logistique, Supply Chain Management,…

Organisation de conférence

Stratégie et planification de projets

Critères de

sélection

Trois références au moins dans chaque domaine cité


Conférence nationale sur la digitalisation dans le domaine T&L

Appel à projets et présentation de cas d'étude

Identifier et formuler des projets mobilisateurs structurants

Livrables

réalisation d'une conférence nationale

liste de projets de Digitalisation mobilisateurs et structurants dans le domaine T&L

Une communication sur le résultat des travaux et recommandations pour la mise en œuvre des projets identifiés

13 Conférence nationale sur l'impact de la digitalisation sur le secteur T&L SW H2 / M

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Résultats

attendus

Développer une vision du potentiel de la Digitalisation sur l'économie en général et le secteur T&L en particulier

Mobilisation du secteur privé pour investir dans la digital economy

Réunir l'ensemble des parties prenantes autour de projets mobilisateurs structurants

Activités à

réaliser


Profil des

experts

Juriste spécialisé en T&L

Stratège et policy advisor en T&L

Critères de

sélection

une référence au moins par domaine cité

plus de 10 ans d'expérience

Recensement des normes et standards tunisiens et européens dans le secteur T&L

analyse des écarts entre les normes européennes et le droit tunisien

proposition d'un plan de convergence normatif et réglementaire

Livrables

liste des normes européennes et tunisiennes en matière de T&L

Identification des écarts critiques par rapport à l'intégration régionale et le libre échange

Plan de convergence normatif et réglementaire avec des recommandations pour la mise en œuvre

14 Appui à l'intégration des normes et standards internationaux TA H2 / L

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Résultats

attendus

rapprochement normatif et réglementaire entre la Tunisie et l'UE dans le domaine des T&L

Activités à

réaliser

Profil des

experts

Marketing et Développement des Affaires

Connaisseur des marchés du T&L à l'international

Critères de

sélection

3 références au moins dans les domaines cités

10 ans d'expérience dans le conseil

Développement d'une plateforme de mise en relation et de partenariat dans le domaine T&L

Promotion des appels à partenariats dans les circuits internationaux

accompagnement dans la concrétisation des conventions de partenariats

Livrables

Objectifs et stratégie de partenariat

Plan de travail et plateforme de mise en relation et de partenariat

convention de partenariat signée

16 Etablissement de partenariats en vue d'une expansion à l'international BC H2 / M

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Résultats

attendus

Recherche et mise en relation avec des partenaires stratégiques internationaux dans le domaine T&L

Activités à

réaliser

Profil des

experts

Consultant en Organisation et Performance Opérationnelle

Spécialiste GRH et Capital Humain

Critères de

sélection

5 références au moins dans chaque domaine cité

10 ans d'expérience

Cadrage stratégique et Audit de l'organisation et de la fonction GRH en particulier

Analyse des écarts et élaboration d'un plan de renforcement de la fonction GRH comme Business Partner

Développement et mise en place d'un système de gestion des emplois et carrières

Livrables

Audit stratégique et organisationnel

Plan de renforcement de la fonction RH comme Business Partner

Mise en place d'un système de gestion des emplois et carrières

17 Audit RH et préparation d'un plan de gestion d'emplois et de carrières BC H2 / M

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Résultats

attendus

Renforcement du capital humain dans les entreprises du secteur T&L

Activités à

réaliser


Lot 3 du plan opérationnel du programme PACS du secteur T&L

Profil des

experts

Spécialiste du Transport Intelligent, Digital Economy

Startups maîtrisant les technologies IoT, BigData, Blockchain,…

Investment Advisory & levée de fonds

Critères de

sélection

1 référence au moins dans chaque domaine cité

5 ans d'expérience

Appel à projets dans le cadre d'un concours sur les Technologies au service du T&L

Orientation / Accompagnement des projets de startups

Stratégie de financement et acquisition de startups digitales

Livrables

Plan d'accompagnement de startups digitales avec un budget arrêté et le financement assuré

Liste de startups dans le domaine T&L éligibles à l'accompagnement

18 Stratégie d’innovation par essaimage-absorption de startups digitales SW H2 / L

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Résultats

attendus

Favoriser l'émergence de startups technologiques dans le secteur T&L par essaimage ou sponsoring de programmes

renforcer l'intégration technologique par le parrainage / absorption de startups digitales (IoT, Big Data,…etc)

Activités à

réaliser

8 TA H3/ M

Profil des

experts

Stratégie Transport & Logistique,

Modélisation économétrique et statistiques

Business Intelligence & Data Analyst

Critères de

sélection

Une référence au moins pour chaque domaine citée

5 à 10 ans d'expérience dans le conseil

La connaissance du contexte tunisien serait un plus.

Activités à

réaliser

Analyse des besoins en matière de suivi de la performance et de l'impact à partir des politiques publiques T&L

Analyse des tableaux de bord existants p/p aux besoins et proposition d'un plan d'actions

Identification des écarts par rapport aux références normatives et standards internationaux en matière de T&L

Livrables

Modèle d'audit et mesure de la performance et évaluation des bases de données statistiques existantes

Modèle et structure organisationnelle de l'instance de gouvernance sectorielle public-privée

Etude de faisabilité et recommandations pour la mise en place d'une instance de gouvernance sectorielle public-privée

Renforcement de l'Observatoire T&L et mise en place d'une instance de

gouvernance

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Résultats

attendus

Renforcement de l'Observatoire T&L (Ressources, outils de travail, procédures,...)

Mise en place d'une instance de gouvernance paritaire Public- Privée

Profil des

experts

Expert en normalisation et bonnes pratiques internationales dans le domaine T&L


Critères de

sélection



Elaboration d'un cas d'étude "Normes & Bonnes Pratiques" dans le domaine T&L

Assurer la formation d'un pool de spécialités issus de l'entreprise


Livrables

Sessions de formation sur l'intégration des normes internationales et les bonnes pratiques

Sessions de formation sur la mesure de la performance "normative"

Elaboration d'études de cas pris dans le contexte tunisien

19 Formation aux "Normes Internationales & Bonnes Pratiques dans le T&L" TR H3 / M

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Résultats

attendus

Renforcement des capacités et appréhension des normes internationales et bonnes pratiques dans le domaine T&L

Savoir aligner les contraintes normatives avec les impératifs de compétitivité de l'entreprise

Activités à

réaliser


In fine, et afin de réunir toutes les conditions de succès pour une mise en œuvre optimale du plan

opérationnel proposé dans cette étude pour le secteur T&L, nous appelons à tenir compte des

recommandations suivantes :

1) La rédaction des termes de référence pour l’ensemble des 20 actions est à confier de préférence

à une seule personne ou équipe, afin de garder la cohérence globale et éviter les redondances

ou de débordement du périmètre d’actions.

2) Associer dès le départ de l’implémentation du plan opérationnel, l’ensemble des parties

prenantes, aussi bien du secteur privé que public, afin de garantir une contribution effective et

un engagement de convergence des objectifs et des intérêts.

3) Assurer une bonne communication sur le programme PACS, ses tenants et aboutissants, ses

réalisations au fur et à mesure de sa mise en œuvre, et enfin bien mettre en avant ce qu’il apporte

en termes de solutions de financement pour les entreprises du secteur.

Profil des

experts

Spécialité Performance logistique, Supply Chain Management,…

Organisation de conférences de haut niveau

Système d'information et Décisionnel

Critères de

sélection

Trois références au moins dans chaque domaine cité


Conférence nationale sur la compétitivité logistique et le tableau de bord sectoriel

Appel à projets et présentation de cas d'étude

Identifier et formuler un projet de plateforme décisionnelle sectorielle

Livrables

réalisation d'une conférence nationale

cahier des charges du tableau de bord avec la définition de chaque indicateurs

Communication du résultat des travaux et recommandations pour la mise en œuvre du tableau de bord Logistique

20 Séminaire sur le tableau de bord logistique SW H3 / S

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Résultats

attendus

Développer une vision commune du Tableau de Bord sectoriel T&L

Incitation des parties prenantes à fournir les informations nécessaires au tableau de bord sectoriel

Activités à

réaliser


8 Annexes

8.1 Données macro-économiques


8.2 La liste des répondants au questionnaire

Entreprise Principales Activités Cluster

Agence Maritime Mohab Transit et transport multimodal Affaires

TTRI Transport et Logistique Affaires

GREEN TUNISIE Transport international Affaires

Ste de transport collectif Transport routier urbain Affaires

AACC SINDBAD Group Transport et Logistique Affaires

ALL SEAS SHIPPING AGENCY Services portuaires et consignation Support

STAM Services et Logistique portuaire Infrastructure

Institut Méditerranéen de Formations

aux métiers maritimes Formation transport et logistique Support

EXPRESS LOGISTIC Transport aérien & Logistique Affaires

SAROST SA Travaux et Logistiques maritimes Affaires

VECTORYS Transport international et Logistique Affaires

GENERAL TRANSPORT AND

LOGISTICS- GTL SARL Transport et logistique Affaires

STE TIMAR TUNISIE ON SHORE SARL Transport international et logistique Affaires

Computer Distribution Distribution et logistique Affaires

8.3 Proposition d’une liste de bénéficiaires potentiels du programme PACS

Cf. répertoire en annexe sous format Excel.

8.4 Bibliographie

OMC « statistiques du commerce international » https://www.wto.org/french/res_f/statis_f/tradeserv_stat_f.htm

www.wto.org

Ministère du Transport

http://www.snt.com.tn/

Union tunisienne de l'industrie, du commerce et de l'artisanat http://www.utica.org.tn/Fr/

Banque Mondiale

http://www.worldbank.org/en/country/tunisia

http://lpi.worldbank.org/report

https://www.wto.org/french/res_f/statis_f/tradeserv_stat_f.htm

http://www.utica.org.tn/Fr/


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