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ITLA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE

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Pilotage des Investissements SI : tirer parti des bonnes pratiques du pilotage des investissements métiers/business

De la boutique en ligne au SI e-commerce

Quelle DSI pour 2015 ?

Gestion stratégique des ressources humaines dans une DSI

EditeurPress & Communication FranceUne filiale du groupe CAST3, rue Marcel Allégot92190 Meudon - FRANCETél. : 01 46 90 21 21Fax. : 01 46 90 21 20http://www.it-expertise.comEmail : [email protected]

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ITLA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUEÀ vos tablettes ou à vos ultraportables ?

De plus en plus d’utilisateurs de tablette expliquent qu'ils ont rangé leur bel équipement dans un placard, ou qu’ils l'utilisent pour regarder des vidéos. Constat d'échec ? Pas forcément.

Certes, le clavier et la souris restent indispensables pour bien des applications : photos ou graphiques par exemple. D’ailleurs saisir un texte conséquent

sur un clavier virtuel reste fastidieux. Pour l'instant, Apple a surtout installé un système d'exploitation de téléphone sur un joli gadget plus grand. Bref : iPad = iPhone en plus grand. S’agit-il de créer un nouveau segment ?

Les utilisateurs en entreprise avaient compris autre chose : le remplacement du PC portable. Et ils sont déçus. Or, ce segment s'avère vital pour la tablette. Et il en va de même avec Google Android.

Avec l'arrivée de Windows 8, ces deux acteurs ont tout intérêt à modifier leur vision. En effet, si Microsoft porte l’interface visuelle de Windows Phone sur la tablette (Intel et ARM, d’ailleurs), Windows 8 est un vrai OS de PC porté sur une tablette.

Cependant, cela ne résout pas tout. Les nouveaux ultraportables sont de plus en plus fins, de plus en plus légers, et généralement plus performants… Bref, plus compétitifs.

Une situation qui perturbe bien peu Microsoft, puisque Windows 8 s’y installe aussi…

José DizRédacteur en Chef

édito

2 IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

3IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

IT-expert n°93 - septembre/octobre 2011

4 DossierPilotage des Investissements SI : tirer parti des bonnes pratiques du pilotage des investissements métiers/businessEn sortie de crise, le pilotage des investissements de l’entreprise s’avère capital.

Oresys propose un framework pour gérer le cycle de vie des projets d’investissement,

est en exposant les priorités des DSI. Un exposé mené par deux spécialistes d’Oresys.

14 Actualités InternationalesLes informations marquantes d’éditeurs, de marchés, d’organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances

18 Comment ça marche ?De la boutique en ligne au SI e-commerceLes plates-formes de vente en ligne rencontrent des défis de plus en plus complexes,

autant sur le plan technique que fonctionnel. Outre les 5 points clés pour bâtir un SI

e-commerce, Rémi Moebs –consultant chez Sopra nous apporte les conseils de terrain

glanés en 22 ans d’expérience.

28 Quoi de neuf docteur ?Quelle DSI pour 2015 ?À partir de l’Observatoire du management des systèmes d’information réalisé par

Solucom, Laurent Bellefin - directeur associé- analyse les mouvements et tendances

contemporains, pour sélectionner ceux qui auront un impact sur la DSI en 2015.

Prospectif et très concret.

33 LivresChoisir l'agilité - Du développement logiciel à la gouvernance de Mathieu Boisvert

et Sylvie Trudel et SharePoint 2010 - L'environnement de travail collaboratif de

Myriam Gris.

34 Rubrique à bracGestion stratégique des ressources humaines dans une DSIMettre en place une GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) :

un défi incontournable auquel sont confrontés les services RH. Le rôle de la DSI s’avère

souvent essentiel sur ces projets. Mais, qu’en est-il de l’exercice appliqué à cette DSI ?

Une approche et des conseils enrichis d’un exposé de plusieurs référentiels connus

et éprouvés.

Sommaire


En cette période de préparation budgétaire pour l’année 2012, et 3 ans après la crise de 2008, les effets post-récession

sont toujours sensibles tant dans les directions métier que fonctionnelles. Ils se traduisent notamment par des politiques

d’investissement à la fois plus contraintes, plus finement orientées, plus contrôlées et toujours plus maîtrisées. L’investissement

est un levier essentiel de la déclinaison de la stratégie via les inflexions sur les actifs de l’entreprise, et donc son activité et son

positionnement business et concurrentiel.

Pilotage des Investissements SI : tirer parti des bonnes pratiques du pilotage des investissements métiers/business


Dossier

Vers une réorientation financière plus globale

La reprise ne signifie plus « laisser-faire ». Suite à la période trouble que les entreprises viennent de subir, le levier de l’investissement est tenu toujours plus fermement par les directions générales qui ont renforcé leur dispositif de « commande – contrôle » via les directions financières. Initialement limitée au domaine comptable, l’informatisation s’étend aux investissements, avec la prise en compte de dimensions prévisionnelles et d’approches plus fortement technico-financières.

La réorientation stratégique et structurelle des investissements des zones occidentales (G7) vers les pays émergents (BRIC, E7) incarne l’inflexion majeure, en cette période de reprise et sur un horizon de 3 à 5 ans, dans de très nombreux secteurs industriels ou de services.

En effet, les entreprises jouent sur le double effet de levier de dynamique de croissance de ces marchés émergents, et de différentiel de coûts de production (encore sensible à ces horizons de temps). Ceci n’est pas sans effet sur les logiques d’investissement interne des entreprises : basculement, renforcement des investissements sur la Zone Asie par exemple (nouveaux investissements industriels, réseaux de distribution, centres de R&D, datacenters…), frein, mise en sommeil ou même désinvestissements compétitifs sur la Zone Europe… Zone Europe, qui du fait de sa grande maturité, ne verra sur les années à venir au mieux que des investissements de maintien

en fonctionnement opérationnel, et non plus de croissance. Ce qui induit la considération de nouvelles perspectives et introduit une globalisation plus poussée de l’orientation et de la maîtrise des investissements.

Industrialiser le cycle de vie des investissements informatiques

Pour soutenir cette plus forte globalisation et réorientation des investissements, il est impératif pour les entreprises, de recourir à une « industrialisation » du cycle de vie des investissements et ceci à l’échelle mondiale et sur l’ensemble des activités en tenant compte des niveaux de subsidiarité dans des structures matricielles.

Il faut que la gouvernance s’adapte, et ceci tant en termes de centres de décision, que de perception globale, que de capacité à challenger et à formuler des alternatives alors que les rythmes s’accélèrent. Il ne s’agit pas ici d’évolutions conjoncturelles post-crises, mais de fondamentaux structurels à mettre en œuvre très rapidement dans nos entreprises.

En regard de ces bouleversements, le DSI doit être aussi irréprochable qu’un patron de BU dans la prévision, la sélection, la programmation, le pilotage et le controlling de ses investissements. Ceci d’autant plus que les systèmes

UnE « finAnCiARisAtion » toUjoURs PlUs PoUsséE

Ce « serrage de vis » se traduit par une « financiarisation » qui touche progressivement tous les secteurs d’activités. Ainsi, l’industrie pharmaceutique tente de remédier aux investissements croissants liés à la mise sur le marché de nouvelles molécules par : une vague de fusions / acquisitions, des rachats de licences ou des diversifications dans des activités connexes moins cycliques. Les R&D internes, historiquement lieux de développement des nouveaux produits, subissent une pression très importante et doivent désormais démontrer la valeur financière de leur pipeline, non seulement vis-à-vis des ratios classiques d’attrition de l’industrie pharmaceutique, mais aussi vis-à-vis de nouvelles activités sur lesquelles d’énormes moyens sont concentrés. Ces nouvelles activités (produits OTC, matériel médical, optique, alicaments…) réduisent d’autant les investissements mobilisables pour la R&D, qui ne sont plus proportionnels à la croissance du CA de l’entreprise. Aujourd’hui, le « scientifique » ne règne plus en maître ! Il est même bien souvent challengé par la direction financière corporate qui évalue, au niveau de l’entreprise les opportunités externes et internes sur des ratios identiques, dans une logique d’optimisation financière à court et moyen terme (notamment pour satisfaire les actionnaires). Les financiers jouent donc un rôle de plus en plus prégnant au sein même des R&D : dans les projets, dans les instances de décision, etc.

DE lA monDiAlisAtion à lA GlobAlisAtion DEs EntREPRisEs

Dans les 30 dernières années, le fleuron des entreprises françaises (CAC 40…) dans tous les secteurs : industrie, produits de consommation… s’est développé dans une logique d’internationalisation, c'est-à-dire de développement localisé à la main de patrons pays défricheurs. Cette approche montre aujourd’hui ses limites du fait de la variété et de la complexité des modes de fonctionnement qu’elle induit (et donc également du manque de rationalisation des coûts). D’autant plus que d’autres acteurs notamment anglo-saxons ont suivi des modèles de développement très différents puisque leur approche a été immédiatement globale, c'est-à-dire très structurée selon des schémas et processus définis centralement, une logique de répartition de l’activité et de fonctionnement immédiatement mondiale… Les grandes entreprises françaises sont donc à la fois contraintes de basculer d’un modèle de fonctionnement « mondial » vers un modèle « global » (c’est une obligation pour rester compétitives et être aptes - par exemple - à répondre à des donneurs d’ordre eux-mêmes globaux) et de réorienter leurs investissements vers les pays émergents. Deux mouvements lourds, tant en termes d’investissements, de mode de fonctionnement, de processus et systèmes, mais également de gouvernance et de culture d’entreprise où les prérogatives du Corporate, des pays ou des BU sont remises en question dans une vision de plus en plus matricielle.


Il est donc pertinent de dégager les meilleures pratiques mises œuvre en matière de pilotage des projets d’investissement pour renforcer le pilotage des projets informatiques, lorsque ceux-ci représentent un investissement conséquent, sont clés pour la stratégie, ou impactent fortement les actifs de l’entreprise.

Fondamentaux et bonnes pratiques du pilotage des projets d’investissement

L’expérience du pilotage de projets d’investissement dans différents secteurs, amène à structurer le framework ci-après qui a pour intérêt de traiter de bout en bout le cycle de vie des projets d’investissement (il est de ce fait plus large que le cycle usuel de gestion de projet).

La suite de l’article détaille chacune des composantes de ce framework qui permet de structurer l’implication très large des acteurs concourant à la définition, l’exécution, puis au fonctionnement de l’investissement : stratèges, marketing, finances, production, opérations… Il met également en exergue la nécessité d’industrialiser les différentes étapes pour garantir, à l’échelle de l’entreprise, une maturité des pratiques et de la gouvernance, garante d’une mise en œuvre plus performante des projets d’investissement de l’entreprise.

d’informations constituent de plus en plus une part prépondérante de l’activité et donc de la valeur des entreprises. Il faut que le DSI revête ou renforce sa casquette de « businessman », car il tend à être challengé comme les autres patrons de BU. C'est pourquoi il doit être apte à mettre en œuvre les mêmes approches. Il ne s’agit plus uniquement de maîtriser le processus budgétaire, mais de se battre à armes égales.

En quoi les pratiques métiers/business peuvent-elles être exemplaires ?

Les projets d’investissement constituent le levier de l’exécution de la stratégie de l’entreprise dans le sens où ils contribuent à faire évoluer son activité, son positionnement, ses offres… Ils couvrent les développements produits, marchés (pénétration des paysémergents…), l’accroissement des actifs industriels ou commerciaux, les désinvestissements compétitifs… et des projets tactiques (cost-killing, excellence opérationnelle…).

Les projets d’investissement sont définis et exécutés sous contrôle des patrons de Business Unit. Ils se caractérisent par une mobilisation de capitaux qui peut-être très lourde, une visibilité pour les actionnaires et analystes, qui vont en vérifier le bien-fondé financier et contrôler la réalité de l’apport de valeur (effets sur le résultat).

Du fait de leur caractère majeur pour l’entreprise, les projets d’investissement sont suivis par les membres du comité exécutif, avec le soutien de la direction financière pour en étayer le montage (optimisation du cash flow…) et en structurer le financement (maîtrise du cash out…). Ils s’inscrivent dans le plan stratégique ou industriel de l’entreprise et sont, dans ce cadre, gérés tout au long de leur cycle de vie (émergence, arbitrage, exécution, fonctionnement) sous forme d’un portefeuille Corporate /stratégique/d’investissements.

Leur gouvernance s’articule avec les différents processus stratégiques, financiers, industriels de l’entreprise. Dans ce cadre, ils font l’objet d’une surveillance particulière qui a pour double objectif de tenir compte : des vicissitudes (opportunités/menaces) du contexte et des aléas propres à la conduite du projet, notamment lorsqu’il s’agit de domaines nouveaux, d’innovation… Ceci afin de réguler proactivement leur déroulement pour en garantir la meilleure adéquation et donc la valeur ajoutée.

Le succès des projets d’investissement résulte d’une alchimie impliquant notamment, la clairvoyance des responsables business qui définissent la nature du projet, l’implication des différents acteurs du projet tout au long de son cycle de mise en œuvre, la proactivité des décideurs dans leurs gouvernances… mais également la solidité de l’ingénierie financière qui en monte et exécute le financement.

Exécutionstratégique

Arbitragesfinanciers

Industrialisation du cycle de viedes initiatives d'investissement

Build desprogrammesd'investis-sements

Run desinvestis-sements

opérationnels

lA foRtE visibilité DEs viCissitUDEs DEs PRojEts D’invEstissEmEnt

La majorité des projets d’investissement sont conduits de façon récurrente (mise sur le marché d’un produit…) par contre certains projets lourds sont conduits de façon plus épisodique (usine de production, produit innovant…) avec des enjeux plus lourds. D’où la nécessité de disposer d’un cadre, d’une politique et d’un dispositif de gouvernance rôdé apte à accueillir ce type de projet. Ceci pour éviter, par exemple, que la presse ne fasse l’écho des vicissitudes de ces projets, comme on le constate actuellement.

Dossier


Les arbitrages financiers

L’étape « d’arbitrage financier » vise à faciliter les prises de décision sereines, alignées et lisibles garantes de la sélection et de l’évolution du portefeuille optimum de projets d’investissement, facteur clé de la rentabilité et de la pérennité de l’entreprise.

Pour y parvenir, il convient de renforcer, outiller et mieux articuler les instances de gouvernance mobilisées aux différentes étapes et niveaux de l’entreprise pour ces décisions. Mieux vaut donc « processer » et outiller les modalités d’évaluation multicritères des projets d’investissement soumis à décision. Ceci, avec comme nécessité de multiplier les angles d’analyse, tout en ne soumettant aux décideurs que les seules restitutions discriminantes. La structuration d’un « investment office » rattaché à la direction financière permet de veiller à la mise en œuvre cohérente de ces démarches pour l’ensemble des projets d’investissement, et apporte un soutien aux Business Units soumettant des projets.

Les démarches les plus largement utilisées sont notamment : le portfolio management, le capacity planning, le bucket mana-gement, le roadmapping, le déroulé de cash flow… qui veillent chacune à la pertinence de l’investissement selon des points de vue différents, permettant de relativiser un projet d’investissement en regard d’autres pour en faciliter le challenging.

L’exécution stratégique

La première étape « d’exécution stratégique » traduit les orienta-tions stratégiques, fixées par la direction générale et formalisées sous la forme d’un plan stratégique/industriel, en projets dont certains ne seront que des ajustements du fonctionnement et d’autres constitueront des projets d’investissement au sens strict.

Pour ce faire il s’agit de décliner les orientations en projets en étayant leur intérêt financier tout en veillant à leur réalisme, leur faisabilité et à leur alignement. Cette structuration est assurée par les responsables des Business Units en collaboration avec les directions marketing, stratégie, financière… L’enjeu consiste à expliciter les scénarios possibles d’investissement (caractéristiques, déroulement, probabilité et facteurs de succès…) et d’en simuler les résultats financiers, afin de faciliter les prises de décision quant aux seuls projets d’investissement à lancer.

La variété, la complexité et la nouveauté de ces projets d’investissement (nouveaux business modèles, fusion/acquisition, partenariats dans les pays émergents, nouveaux sites industriels…) induisent la structuration de task-forces dédiées et la mise en œuvre de démarches adaptées.

À ce stade, les capacités de prévision (évaluation de marchés, positionnement de produits…), de modélisation (zones de profit…) et d’évaluation (financière, technique…) feront la différence, tant dans la capacité à aboutir rapidement qu’à formaliser des scénarios étayés et crédibles (notamment dans des contextes de forte concurrence).

En regard de ces impératifs, la bonne pratique émergente vise à structurer une équipe de « Business Analytics » qui concentrera les outils et les méthodes, et capitalisera progressivement sur les savoir-faire spécifiques de l’entreprise (estimations…) en étant maître d’œuvre de cette étape clé de formalisation des projets d’investissement, et en facilitant leur défense auprès des décideurs.





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l’inDUstRiE PhARmACEUtiqUE : UnE GoUvERnAnCE AvAnCéE DEs PRojEts D’invEstissEmEnt

Cette industrie est emblématique de la nécessité d’industria-liser la démarche de sélection des projets d’investissement, du fait de la nature même de sa R&D : 10 000 molécules sont nécessaires pour obtenir un médicament sur le marché, le développement dure de 10 à 15 ans, les investissements sont souvent supérieurs à 1 milliard d’euros.La gouvernance du pipeline R&D est donc mise sous un contrôle très strict mêlant les meilleures pratiques financières, statistiques, de gestion de projet… et l’expertise médicale et biochimique.


Pour autant l’estimation initiale des coûts reste un exercice qu’il est nécessaire de mener avec précaution, compte tenu des enjeux financiers attachés. Pour gagner en qualité, les sociétés les plus aguerries ont construit et alimentent lors de chaque projet leur propre base de capitalisation sur les projets passés tant en termes de volume que des déterminants du coût du projet. Cet exercice requiert un minimum de standardisation des projets pour permettre la comparaison et la projection.

2/ S’armer pour répondre à son DG ou à son Directeur financierLes entreprises les plus matures planifient les coûts des projets d’investissement dans une perspective pluriannuelle. Cette construction s’appuie sur un lien fort entre le planning et les coûts doublés de « prises de vues » annuelles pour répondre aux besoins du processus budgétaire.

Cette vue planifiée des investissements rend plus pertinente l’élaboration de scénarii, en prenant en compte les dimensions techniques, délais, coûts voire risques. Elle facilite aussi les exercices de ré-estimation, le cas échéant, et permet ainsi une meilleure réactivité face aux conditions changeantes des projets au long cours : stratégie de l’entreprise, modification de la réglementation, aléa, évolution du marché…

Au cœur du projet, l’exercice prévisionnel est partagé entre le « métier » et l’équipe projet dans une logique collaborative ; le métier apporte une vue des contraintes techniques notamment dans les phases de Design ou d’Etudes permettant de confirmer ou d’ajuster les grands rendez-vous du projet et de préciser l’engagement des équipes métier tout en laissant le pilotage du projet aux équipes dédiées.

De façon complémentaire, et dans des contextes de plus en plus mondialisés, les prises de décision sont outillées durant le déroulement des comités (simulations sous contraintes…). Et elles sont publiées dans un portail, dans le respect des règles de transparence, pour en faciliter la diffusion et l’exécution.

Le « Build »

Une des particularités des projets d’investissement industriels ou informatiques réside dans l’importance des dépenses initiales. C'est-à-dire des coûts du projet lui-même (up-front costs) en regard des coûts d’exploitation et de maintenance de l’ouvrage ou de l’équipement (dans un rapport de 1 à 2 voire plus dans les secteurs de type Énergies renouvelables).

La performance de l’investissement est fortement et directement impactée par les conditions d’exécution du projet. Il est difficile -voire impossible- de rattraper un éventuel dépassement de coût dû au projet au travers des opérations de maintenance et ce surcoût se répercute totalement sur le « prix » du produit ou du service rendu externe ou interne. La bonne exécution du projet est un levier majeur de l’implémentation de la stratégie de l’entreprise et doit faire l’objet d’une mise sous contrôle exemplaire.

Quatre points d’attention dans l’exécution des grands projets d’investissementEstimation initiale, intégration dans la vie financière de l’entreprise, analyse et suivi des projets, gestion des phases d’achats.

1/ Les clés de l’estimation initialeLa mise sous contrôle des coûts est un volet bien connu des projets d’investissement business/projets d’ingénierie et fait généralement l’objet d’un poste de contrôleur de coût dédié dans l’équipe projet au même titre que la planification.





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lA PRisE En ComPtE DEs inCERtitUDEs

Les acteurs du secteur de l’énergie mettent en pratique des méthodes avancées de prise en compte des incertitudes. Encadrés par les instances gouvernementales et les contraintes du monde financier, les industriels doivent rendre compte sur tout le cycle de vie de l’investissement depuis les phases de construction jusqu’aux phases plus lointaines de fin de vie de l’ouvrage voire de sa déconstruction. Pour ce faire, les acteurs du secteur ont industrialisé leurs pratiques et leurs équipes : ils utilisent des dispositifs intégrant l’estimation des coûts, l’identification et l’évaluation des risques couplées avec des méthodes prédictives (ex. méthode Monte-Carlo). Tout au long du processus d’identification des risques, les experts métiers sont mobilisés et participent au choix des activités évaluées et à l’évaluation du risque lui-même. Les projets sont ainsi mieux armés pour argumenter auprès des parties prenantes sur le niveau de risque pris en compte.

Dossier


du périmètre du projet et l’alignement en regard des objectifs stratégiques.

Le suivi d’avancement des fournisseurs et sous-traitants doit également être questionné, car il y a souvent accumulation d’acteurs et la responsabilité qui leur est déléguée peut être de grande importance. Obtenir la transparence est un enjeu majeur.

4/ Gérer les phases achatsLa relation avec les sous-traitants se construit en amont de leur intervention autant que durant la réalisation des travaux qui leur sont délégués.

En amont, la planification de la stratégie d’investissement est un levier pour la construction de relations long terme avec les fournisseurs. L’anticipation des besoins de sous-traitance est d’autant plus nécessaire si les fournisseurs eux-mêmes doivent préalablement monter en compétences et/ou doivent apporter lors des phases ultérieures au projet, des garanties de réapprovisionnement ou de maintenance.

En aval, au cours du projet, les équipes projet expérimentées maîtrisent pleinement le processus achat de l’entreprise et anticipent la nécessaire collaboration des sachants métier, des pilotes projet et des acheteurs lors de ces phases. C’est souvent à cette condition que la dimension technique peut rester prépondérante tant dans le choix du fournisseur que pour l’élaboration du planning d’intervention et la définition des conditions de réceptions.

Au sein des équipes projets ce rôle « responsable de contrat » doit être identifié et affecté spécifiquement. Il est intégré à l’équipe de contrôle de projet, pilote le contrat sur toute sa durée de vie et assure le suivi du fournisseur.

Les bonnes pratiques dans le cas des projets récurrents Lorsque les projets d’investissements sont récurrents, l’indus-trialisation de la démarche d’exécution du projet est une clé importante de la réussite.

3/ Analyse et suivi des projets d’investissementLa multiplicité des acteurs – jusqu’à 3 000 acteurs projets, un contexte souvent multi-nationalités, la sous-traitance nombreuse, la diversité des métiers, des sites, des composants du projet… sont autant de facteurs qui rendent le pilotage des grands projets d’investissement complexe. Ces projets requièrent un suivi selon de nombreux axes, et une grande expérience de ce type de projets pour leur analyse.

En premier lieu, le chef de projet doit être épaulé par une équipe expérimentée et composée de manière adéquate sur chacune des dimensions clés du projet : planification, coûts, contrats et risques.

Cette organisation va innerver toutes les sous-directions du projet, dans un rôle à la fois de fournisseur offrant un reporting adapté et une lecture critique des éléments de suivi, et dans un rôle de client, pour la remontée périodique des données d’avancement.

L’analyse des écarts conduite par la cellule de contrôle de projet avec les acteurs métier du projet s’appuie sur des données communes partagées, consultables à un niveau consolidé ou unitaire selon les besoins.

Apprécier l’avancement technique du projet est-il un vœu pieux ? Cet élément de suivi n’est pas des plus aisés à mettre en place. Au-delà des outils théoriques du type « courbe en S », une réflexion préalable est souvent nécessaire pour ne pas s’engager dans un dispositif trop lourd dont le gain marginal serait faible.

L’avancement technique des projets doit être mesuré de manière simple et reposer sur un nombre d’activités clés restreintes mais suffisamment représentatives pour garantir la maîtrise

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Le contrôle du ‘Run’ s’inscrit également dans une logique d’optimisation continue des investissements et de maintien de la génération de valeur sur des horizons de 1, 3, 5 ou 10 ans (selon le secteur). Il faut être vigilant, sur la durée, à l’équilibre ou à la progression du ratio entre gains et coûts de fonctionnement engendrés.

L’optimisation des coûts se traduit par une surveillance continue afin d’identifier au jour le jour les dégradations de tendances (augmentation des délais de fabrication, augmentation des frais fournisseurs…) et d’anticiper les types d’études ou solutions adaptées à mettre en place pour résoudre ces préoccupations (Lean manufacturing, sourcing, outsourcing, déclinaison ou diversification d’offres déjà sur le marché…).

Pour générer de la valeur, l’entreprise doit de plus être en mesure de s’adapter rapidement aux aléas (aléas de marchés mondiaux, changements réglementaires…) et feedbacks terrains.

Dans ce cas, les options peuvent être d’optimiser l’investissement actuellement en exploitation (déblocage de nouveaux fonds pour développer l’activité, acquisition de nouveaux bâtiments pour agrandir l’usine…) ou de faire un désinvestissement compétitif en cas de non-rentabilité, de feed-back client ou interne négatifs.

Bien contrôler le ‘Run’, c’est aussi bien consolider les chiffres clés de l’exploitation sous la forme de reportings et tableaux de bord d’indicateurs communs aux différents acteurs dans l’entreprise. L’objectif consiste à maîtriser les ratios financiers propres à l’activité, au niveau centre de profit, et à expliciter, au niveau de l’entreprise, les champs d’optimisation.

/ Les bons usages de diagnostic Un premier niveau de diagnostic du ‘Run’ peut être rapidement déduit d’approches ponctuelles d’audit, benchmarking ou de look back. Plus particulièrement, une approche ‘look back’ permet une analyse approfondie des gains ou des pertes. Il s’agit d’identifier factuellement les facteurs explicatifs des érosions observées et de rechercher de nouvelles pistes de gains.

Le « Run »

La dernière étape de « Run » (ou d’exploitation dans le cycle de vie des investissements) est souvent la plus négligée. Tous les efforts ont été fournis pour la réussite des projets sans avoir conscience de l’importance de l’après-projet qui est à nouveau à la main des métiers.

Le contrôle du ‘Run’ permet pourtant de mesurer la rentabilité des investissements choisis par l’entreprise et d’optimiser les politiques de financement futures.

/ Pourquoi contrôler les ‘plus-values’ d’exploitation ?Il n’est pas rare de constater au cours du cycle de vie schématisé ci-dessus qu’un investissement se dégrade.

Prenons le cas d’une entreprise qui a pour stratégie de construire une usine en Inde. L’investissement initial de construction et mise en service de l’usine représente 100 %. Après arbitrages budgétaires seuls 80 % de l’investissement sont conservés par manque de moyens, et 60 % sont délivrés à l’issue du projet (phase du ‘Build’). La principale question à laquelle le contrôle du ‘Run’ doit répondre est : 60 % de l’investissement initial génèrent-ils suffisamment de valeur au regard des ambitions stratégiques initiales ?





opérationnels


Dossier


Dans un objectif de professionnalisation, un suivi pérenne des gains ou pertes peut être mis en place grâce à des outils de suivi de production (capacity planning, outils BI…). Au jour le jour, les tendances seront analysées et il sera possible d’anticiper et détecter les gisements d’efficacité en regard desquels des solutions ad hoc seront mises en œuvre.

L’industrialisation

La mise en œuvre des différentes bonnes pratiques énoncées précédemment nécessite pour être efficace de s’appuyer sur un ensemble de dispositifs articulés, processés, outillés et animés. Il s’agit d’une prise de conscience initiale par le management de l’importance de ce processus transverse, puis de la sélection/articulation d’une gamme d’outils divers (préexistant ou non) comme support à un processus dédié piloté par la direction financière.

La gamme d’outils nécessaire couvre : le module financier de l’ERP, les outils de gestion de projet, de capacity planning, de

gestion des ressources, les outils de business intelligence pour exploiter au mieux ce capital de données, des workflow pour faciliter la mise en œuvre des processus transverses (alimentation de données…), un portail de restitutions pour faciliter l’accès à différentes vues couvrant l’ensemble du cycle de vie des projets d’investissement.

Par delà l’outillage, la structuration progressive du processus est clé, de même que la conduite du changement liée notamment à la montée en maturité de la culture financière est un impératif qui touche l’ensemble des parties prenantes : tant les opérationnels que les managers.

Que doit retenir le DSI ?

En 2011, le DSI, comme ses collègues patrons de BU ou de directions fonctionnelles, est confronté à la tension sur les investissements et à leur réorientation liées à la globalisation. De ce fait, les projets informatiques en compétition pour les mêmes ressources (financières, humaines…) vont être challengés et suivis par les directions générales selon les mêmes logiques financières que les projets d’investissement. Ceci alors que la part des investissements informatiques est croissante, et que leur mondialisation s’accélère (outsourcing offshore, datacenter mondiaux, centres de services…).

Il est donc essentiel pour le DSI de s’armer et de mettre à niveau ses pratiques de gouvernance en renforçant la logique financière, qui se limite souvent principalement au processus budgétaire. Les pistes majeures d’optimisation sont : • ladéclinaisondespratiquesfinancièresdel’entrepriseetla

montée en maturité financière des acteurs de la DSI,• lerenfortdesprocessusdepilotagedesprojetsinformatiques

majeurs pour intégrer les bonnes pratiques notamment liées aux étapes d’arbitrages, de build et de run,

• l’instaurationoulacollaborationavecleportfolio/investmentoffice de l’entreprise afin de renforcer les capacités d’analyse tout au long du cycle projet,

• lamiseœuvrededémarcheséprouvées:bucketmanagement,portfolio management, capacity planning, sourcing…

• lapoursuitedel’effortd’industrialisationetd’outillageenétroite collaboration avec la direction financière et les autres directions.

• latransversalitédesprocessus,supportidéaldestransfor-mations.





opérationnels


témoiGnAGE D’Un CliEnt, GRoUPE DE tRAnsPoRt

Dans ce groupe de transport, la préoccupation du contrôle du Run s’est posée suite à la demande d’un audit métier d’une application pour la direction des ressources humaines, une année après sa mise en service. Face à une entreprise réorganisée depuis le lancement du programme et une valeur difficile à expliciter (des indicateurs au lancement du programme ne sont plus suivis, des facteurs explicatifs sont peu disponibles…), un ‘look back’ a été mis en œuvre. Cette approche a permis grâce à des enquêtes terrains et à l’exploitation ad hoc des données opérationnelles par des outils décisionnels, de mesurer la valeur dégagée par l’application ainsi qu’une mise en perspective des zones et leviers de valeur liés aux modes de fonctionnements opérationnels (organisation, processus, infrastructures…). Au vu des résultats du look back et des espérances de gains, un observatoire, c’est-à-dire un outillage pérenne de suivi des gains, a été mis en place au sein de la direction des ressources humaines.


La to-do list du DSI pour 2012

• Renforcerledialogueavecledirecteurfinancier,pouraccroîtrela maturité financière de la DSI et de façon induite optimiser le pilotage des projets majeurs,

• AuditerlasituationdesprojetsSIcontributifsauprogrammed’investissement en phase de « Build » pour en renforcer, si besoin, le pilotage,

• Conduireun«look-back»d’unprojetàfortlevierdevaleurmisen place durant les deux dernières années, pour en vérifier la contribution effective aux résultats,

• Dégager des marges de manœuvre financières parl’optimisation de la sélection du portefeuille de projets le plus contributif et l’émergence de projets visant à réduire le poids du récurrent,

• Renforcerl’industrialisationdesprocessusetdel’outillagedu pilotage des projets tout au long du cycle. n

Laurent Dequeant,Partner

En charge du strategic planning, il intervient dans l’optimisation du pilotage des

projets d’investissement auprès des directions financières et Générales de leaders

mondiaux, et met à profit son expertise auprès des DSI.

Johanna Roussin,Manager

Elle intervient dans la direction de missions pour la définition et la mise en place

de systèmes de pilotage des projets d’investissement pour les Directions métiers

et les directions générales et dans la capitalisation des best-practices.

Lucile Riviere,Consultante

Elle intervient sur des projets d’audit et Business Analytics de projets

d’investissements.

Acteur majeur du conseil en management et organisation, ORESYS est un cabinet

indépendant de 250 consultants, basé à Paris, Lyon, Lille, Nantes, Toulouse et à

Bruxelles, Lausanne. ORESYS aide ses clients à piloter leurs activités et leurs

investissements, améliorer leur performance et mettre en œuvre leurs projets

de transformation.

Site web : www.oresys.eu

l’inDUstRiE : Un sECtEUR ExEmPlAiRE

Le secteur industriel, très capitalistique, doit conduire de nombreux projets d’investissement et a majoritairement développé des pratiques et une maturité avancée en la matière. Ce qui se traduit notamment par une intégration poussée entre les processus de gouvernance des projets d’investissement stratégiques et de leurs composantes informatiques, qui sont définis et suivis selon les mêmes procédures et instances. Et d’autant plus que les systèmes d’information sont embarqués dans les produits et/ou constituent un maillon majeur de l’efficience industrielle (supply chain par exemple). Dans ce contexte, la DSI, comme les autres directions partagent et déclinent des processus et outils pour les adapter aux spécificités des projets dont ils ont la charge. La direction financière agit comme un catalyseur pour la maîtrise à l’échelle de l’entreprise de l’ensemble des composantes des projets d’investissement.

L’émergence d’une économie “intelligente” et l’explosion du volume de données sont un phénomène majeur qui impacte considérablement le fonctionnement des entreprises.

Ce phénomène, connu sous le thème de BIG DATA, transforme le business modèle des entreprises mais génère également opportunités et contraintes.

Comment garantir la cohérence des données? • Comment traiter et analyser les gros volumes d’informations? • Quel retour sur investissement attendre de tels projets?•

A l’occasion de cette conférence, le cabinet IDC vous propose d’aborder l’ensemble des réalités que couvre cette thématique:

Vision IDC - Etat de l’art du marché, enjeux et perspectives 2014 de la gestion d’information d’entreprise• Infrastructure physique : serveurs, stockage, réseau, convergence• Infrastructure logique : bases de données, référentiel de données, logicels de traitement• Modèles économiques et problématiques réglementaires•

Votre secteur d’activité a certainement à l’ordre du jour d’importants programmes de transformation dans la manière de créer, d’analyser et d’échanger de la connaissance et des données.

http://www.idc.com/france/bigdata2011 Contact : Valérie Rolland

Code invitation : [email protected] tel : 01.56.26.26.85

Conférence organisée par

IDC vous donne rendez-vous à la conférence

IDC, � liale du leader mondial du conseil, et des études dans les technologies de l’information.

Mercredi 12 octobre 2011 (9h – 15h30), à Paris 9ème

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Programme détaillé et inscription gratuite :

Big Data etInformationManagement 2011

Cette conférence gratuite est uniquement réservée aux entreprises utilisatrices.

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Actualitésinternationales

Rentrée en fanfare chez HP et une nouvelle CEO

Le 22 septembre, le conseil d’administration d’HP annonçait que son dirigeant Léo Apotheker était débarqué et remplacé par Meg Whitman, ex-dirigeante du site d’enchères e-Bay. L’ex-dirigeant de SAP ne sera resté en poste que onze mois : un record ! Certes, l’action HP a chuté de 40 % sur cette période, et ceci explique certainement cela. Néanmoins, cela n’améliore pas l’image de l’entreprise et moins encore de ce conseil qui a choisi Leo Apotheker comme dirigeant…

Un mois d’août très chaud pour le géant américain.Cet été, l’ex-dirigeant avait mené deux actions d’éclat qui avaient fortement surpris et les observateurs et les actionnaires, et – selon certaines sources – divisé les membres du conseil d‘administration.

Pour son troisième trimestre fiscal le 18 août, HP annonçait un résultat de 31,2 milliards de dollars (+ 1 % par rapport à T3 2010) et un bénéfice en hausse de 9 % à 1,9 milliard. Pourtant, Léo Apotheker annonçait que le conseil d’administration (toujours lui) avait accepté d’étudier la cession de la division PSG (Personal Systems Group qui gère les PC, smartphones et tablettes). Un scénario proche de celui d’IBM qui avait cédé cette activité à Lenovo (toujours très rentable…). Une vraie bombe sur un marché où le constructeur/éditeur occupe le premier rang avec 17,6 % de parts de marché au second trimestre 2011 !

Par ailleurs, HP confirme sa réorientation sur les logiciels de gestion de l’information en annonçant le rachat de l‘éditeur britannique Autonomy pour un peu plus de 10 milliards de dollars. Autonomy propose des solutions complémentaires : moteur d’indexation et de recherche (rachat de Verity en 2005), Knowledge Management, CRM… qui lui ont permis de réaliser 820 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2010.

Pas de cession de PsG dans l’immédiatÀ peine nommée, Meg Witman a annoncé : « Au sujet de l’éventuelle spin-off de l’activité PSG, nous nous engageons à y travailler dès à présent afin de trouver la meilleure solution et attendons du conseil d’administration qu’il prenne une décision d’ici à la fin de l’année calendaire, ou même avant ».

Meg Whitman est-elle plus qualifiée que Léo Apotheker pour prendre les rênes d’une entreprise dont elle ne connait pas forcément les métiers ? Peu importe, le reste des employés reste en poste… n

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Actualités internationales

Google rachète Motorola Mobility pour 12,5 milliards de dollars

Mi-août, le leader mondial des moteurs de recherche s’emparait d’une légende de la téléphonie mobile à 40 dollars par action, soit un bonus de plus de 60 % et environ 12,5 milliards de dollars en cash !

Avec 4,4 millions de smartphones vendus au second trimestre 2011, Motorola occuperait le huitième rang mondial. Dans la guerre entre son système d’exploitation pour Mobile Android contre iOS d’Apple, Google souhaite pouvoir aussi proposer des gammes de téléphones et de tablettes à sa marque. À signaler : Android est déjà crédité de plus ou moins 45 % de parts de marché (selon les diverses études) sur les téléphones mobiles. Après avoir distancé dans la guerre des brevets (voir le dernier numéro d’IT Expert), Google d’empare de 17 000 brevets déposés et de 7 500 autres à venir.

Confronté à la crise financière, l’équipementier avait séparé son activité de téléphones mobiles (Motorola Mobility) de ses solutions d’infrastructure de télécommunication (Motorola Solutions). À souligner, les décodeurs TV de Motorola sont également en ligne avec les ambitions de Google TV. n

Oracle annonce 1 700 recrutements en Europe

Pour cette rentrée, le leader mondial des bases de données a annoncé de souhait d’embaucher 1 700 nouveaux salariés en Europe, surtout des commerciaux. Une bonne nouvelle après les coupes de 2009 qui avait touché plusieurs centaines d’employés, dont plus de 250 en France.

Dans un communiqué évoquant cette campagne de recrutement, Oracle précise que l’opération concerne toutes ses divisions et pour différents profils : des jeunes diplômés comme des cadres commerciaux expérimentés. Par ailleurs, des consultants avant-vente sont également recherchés pour la division Oracle Direct.

Ces embauches doivent aider l’éditeur à assurer la croissance de ses différentes lignes d’activité dans la zone EMEA (Europe, Moyen-Orient, Asie) pour répondre à la demande croissante de solutions logicielles et matérielles par les entreprises. La société explique ces recrutements seront réalisés par les canaux classiques et via les réseaux sociaux, comme Twitter et Facebook. Sur le site Internet d’Oracle France, plus de 100 emplois sont proposés.

Avec le rachat de Sun, Oracle totalise plus de 108 000 salariés dans le monde, dont plus 22 000 en Europe. n

Apple lance son iCloud.com

Ouvert début aout en version beta pour les développeurs, iCloud propose la synchronisation MobileMe (calendrier, contacts, e-mail, Find My iPhone et iWork). Par la suite, le stockage automatique des données sera possible dans le datacenter de Caroline du Nord. Ce qui pose encore une fois le problème juridique pour les entreprises intéressées. Chaque utilisateur pourra retrouver sa musique, ses applications, ses photos, etc. en ligne via tous ses équipements iOS (tablettes, smartphone, iPod…) et son PC ou son Mac.

ICloud n’est pas encore ouvert, car il s’appuie sur la future version iOS 5et sur une prochaine Lion (10.7.2). Logiquement, iCloud s’inspire de l’interface d’iOS et est appelé à s’enrichir de nouvelles fonctions et applications. Le lancement de MobiuleMe n’avait pas été une réussite en 2008, et ne l’est pas devenu.

Si MobileMe est facturé 79 euros par an, iCloud sera gratuit pour un espace limité à 5 giga-octets. Puis l’espace supplémentaire sera facturé par an : 10 Go supplémentaires pour 16 euros, 20 Go pour 32 euros et 50 Go pour 80 euros. Un prix simple et lisible, ce qui n’est pas toujours le cas sur les offres dites « cloud ». n


Salesforce plaide pour une « entreprise sociale »

Le grand événement annuel Dreamforce est toujours l’occasion de découvrir en avance les évolutions de salesforce.com, pionnier et leader du SaaS. « 45 000 inscrits ! » annonce fièrement Marc Benioff, fondateur et dirigeant de salesforce.com. Histoire de narguer Oracle qui en annonçait plus de 50 000. Les rues de San Francisco avaient l’air plus encombrées pour Oracle OpenWorld…

Pour Salesforce, les employés et les clients utilisent les réseaux sociaux, donc l’entreprise doit s‘y mettre. « Et le cloud est le meilleur moyen pour intégrer le cloud dans votre entreprise » prône le dirigeant tout en plaidant sa cause. Une nouvelle façon de faire de l’informatique et de nouvelles applications doivent faire appel à de nouveaux paradigmes, et les anciens acteurs sont montrés du doigt : Microsoft avec son Windows Phone « qui ne peut fonctionner » et Oracle quand Benioff alerte : « Méfiez-vous du faux cloud ! » en projetant une image du serveur Exadata Sun-Oracle…

La transformation de l’entreprise en « organisation Sociale » par salesforce s’effectue en trois étapes incluant les clients, les employés et les produits : 1- Créer des profils clients sociaux en enrichissant

les données (nom, prénom, etc.) des informations des réseaux sociaux (« amis », discussions, followers, etc.).

2- Créer un réseau social pour les employés. Ces profils sociaux d’employés facilitent l’utilisation des outils de collaboration comme Chatter de Salesforce.com.

3- Créer un réseau social Clients et un réseau social Produits. Salesforce rappelle donc le rachat de la société Radian6 (en mars 2011 pour plus de 3325 millions de dollars) afin de surveiller, analyser et maintenir la discussion avec les clients.

Autres nouveautés à venir : une réelle mobilité intégrée avec Touch.salesforce.com - transparente pour les développeurs - ; la disponibilité d’Heroku for Java aux côtés de Ruby on Rails, Clojure et node.js sur force.com (PaaS de Salesforce) ; Chatter Connect gratuit et une API Rest (Representational State Transfer) ; Chatter for SharePoint pour intégrer les feeds Chatter dans SharePoint ou TeamSite de Microsoft, et partager des documents de SharePoint vers Chatter. n

Un iPhone 5 pour mi-octobre ?

Début octobre, mi-octobre ? Le lancement de l’iPhone 5 est imminent, et les rumeurs bruissent tous azimuts sur Internet. Le site AllThingsDigital rapportait les propos de Tim Cook, remplaçant de Steve Jobs qui organiserait une session dédiée à l’iPhone 5 le 4 octobre. Donc le lancement officiel, avant commercialisation.

Il se dit que l’iPhone 5 ressemblerait à son prédécesseur avec une taille d’écran similaire, mais serait doté du processeur A5 de l’iPad 2 avec 512 Mo de RAM et un capteur photo de 8 mégapixels. Par ailleurs, des sources chez Orange auraient laissé entendre un lancement vers le 15 octobre.

Autre source intéressante, Apple Insider a récupéré un calendrier interne d’Apple mentionnant la période du 9 au 12 comme « spéciale », donc « sans congés ». Les 14 et 15 octobre sont aussi « surlignés ». Ce qui pourrait effectivement confirmer la rumeur sur le 4 octobre pour le lancement officiel, et donc un lancement commercial le 15 aux États-Unis… n


Actualités internationales

Microsoft annonce Windows 8, et beaucoup plus

L’éditeur de Redmond a profité de sa grand-messe Build 2011 (à Anaheim – Los Angels) destinée aux développeurs pour lever le voile sur son futur système d’exploitation. Sur tablettes Intel ou ARM (grande nouveauté, face au couple indissociable Wintel), mais aussi sur PC, Windows 8 ressemble fortement à Windows Phone : ergonomie à base de tuiles interactives, applications connectées, gestion optimale du tactile, etc. Cependant, l’utilisation du clavier et de la souris reste tout à fait possible et parfaitement compatible.

Samsung et Microsoft ont même offert une tablette Intel aux 5 000 participants, avec la Preview developer de Windows 8 installée ! Applaudissements assurés.

Il ne s’agit pas d’un habillage graphique de Windows 7, mais bien d’une amélioration y compris dans les couches basses, assurant néanmoins la compatibilité avec les applications Windows 7 (voir illustration). Parmi les multiples évolutions, on notera l’intégration d’Hyper-V dans Windows 8.

Les applications baptisée Metro peuvent profiter pleinement des fonctions graphiques sans travail supplémentaire pour le développeur. Le prochain Visual Studio reflètera évidemment ces évolutions Metro en lien étroit avec le cloud Azure de Microsoft. Il intègrera plus de contrôle, dont des possibilités de capture de déroulés réels sur Azure avec des variables à suivre. Le programmeur pourra ensuite rejouer les séquences en visuel Avec suivi du code en simultané. Bien entendu, les plateformes .net 4.5 et ASP.net ont été complétées et renforcées. En outre, les fonctions de travail en groupe (Team Server) et de gestion du cycle de vie des applications deviennent de plus nécessaires, et ont aussi été revisitées.

Enfin, plusieurs démonstrations ont eu lieu sous Windows Server 8 (nom de code…) dont la migration à chaud du volume d’un serveur virtuel vers un second serveur physique. Microsoft a aussi annoncé travailler fortement sur la virtualisation réseau avec ses partenaires équipementiers. Pour voir toutes ces évolutions et innovations ou télécharger les préversions disponibles, une seule adresse : http://www.buildwindows.com. n

Télécommunications mobiles : 4 opérateurs pour la 4G française

Les choses commencent à s’accélérer dans l’attribution des premiers lots des licences de téléphonie mobile de quatrième génération (60 Mb/s minimum). Une semaine après le dépôt des candidatures, l’Arcep (Autorité de régulation des communications électroniques et des postes) annonce la liste des opérateurs qui pourront utiliser les fréquences de la bande 2,6 GHz pour le déploiement des réseaux mobiles à très haut débit.

Bouygues Telecom, Free, Orange et SFR : tous les candidats ont été acceptés, mais avec des traitements divers. Bouygues Telecom (pour 228 millions d’euros) et SFR (pour 271 millions) reçoivent un lot de fréquences de 15 MHz en mode duplex à peu près équivalent.

Mieux servies, Free (pour 271 millions d’euros) et Orange (pour 287 millions) se voient attribuer des lots de fréquence à 20 MHz en duplex. Au départ, l’Arcep misait plutôt sur 700 millions !

Trois opérateurs se sont engagés à accueillir des opérateurs mobiles virtuels (MVNO), mais pas SFR. Suite à l’arrêt de la télévision analogique, la bande des 800MHz suit elle aussi une procédure d’attribution qui aura lieu en décembre. Un spectre intéressant, car leur longue portée arrive plus facilement dans les immeubles. L’État en attend 1,8 milliard d’euros de recettes… Qui dit mieux ? n


Les plates-formes de vente en ligne intègrent aujourd’hui une nouvelle complexité. Toutefois, quelques bonnes pratiques se

dégagent déjà pour construire une solution performante et appropriée.

De la boutique en ligne au SI e-commerce

Comment ça marche ?


Les nouveaux facteurs de complexité

La croissance continue du commerce électronique, les nouveaux comportements et modes de consommation des internautes, ainsi que l’émergence de nouvelles technologies poussent les entreprises à faire évoluer leurs stratégies e-commerce. Elles se doivent de rester attractives sur un canal où le consommateur est de plus en plus sollicité et de moins en moins fidèle.

De nouveaux défis métier et techniques se dessinent dès lors pour les e-marchands : autant de points de complexité pour bâtir leurs nouvelles plates-formes e-commerce.

La fin de la « boutique en ligne »…

Cette vision traditionnellement associée au e-commerce est très loin de représenter la réalité contem-poraine des plates-formes de vente en ligne, solutions complexes et interactives le plus souvent associées à un modèle de distribution lui-même complexe (agrégation de marques et d’enseignes, réseau de franchisés, réseau de distribution physique déjà fortement développé, revente via parte-naires…). Dans les deux années à venir, plus de la moitié des sites de e-commerce vont se transformer en véritable « SI e-commerce ».

Défis métiER

Développer sa présence ‘multisupports’• Prendre en compte les innovations technologiques

(smartphones, tablettes, WebTV…) ;•Offrirdesservicescomplémentairesetnonsimilaires.

Enrichir sa relation client multicanal en restant cohérent• Uniformisersansrupture(tempsréel)lesinformationsentre

les différents points de contact (magasins, Internet, mobile, email, courrier, centre d’appel…) ;

• Développerles‘effetsderebond’entrelescanaux.

Fidéliser en renforçant son e-merchandizing• Apporterplusdepersonnalisation:navigation,contenuset

catalogue (personalized cross sells)…• Apporterplusdepertinence:recherche(drill-down,facettes),

guide, comparateur…• Intégrerlesfonctionsdesocialshopping:notations,avis,

discussions…• Utiliserlesmédiasetoutils‘riches’:vidéos,animations‘Flash’,

simulateur, composeur…

Optimiser sa visibilité et sa notoriété• Développerunepolitiquespécifiqued’offrespromotionnelles

en ligne ;•Mettreenœuvreunestratégied’indexation(SEO);• Adresserl’essordesréseauxsociauxetdescommunautés

Internet (f-commerce…) ;• S’interfaceravecles‘shopbots’reconnus(comparateursen

ligne…).

Améliorer son Time To Web• Apporterplusd’autonomieauxexploitants:configuration

du catalogue, mise en ligne de nouvelles offres, gestion des promotions…

Défis tEChniqUEs

Développer une plate-forme unifiée modulaire et évolutive• CréerunSIe-commercemodulairedansunelogique«best

of briques » ;• Construireunsoclemutualisécommunsurlesdimensions«

Multi » : multiaccès, multisites, multimarques, multicatalogues, multilingues ;

•Garantirdeschoixtechniqueshomogènesetcohérentsdansla durée.

Bâtir son SI e-commerce intégré au SI de l’entreprise et de ses partenaires•GérerleséchangesA2Aaveclesprogiciels(ERP,CRM,SCM,

BI…) ;•GérerlesfluxB2Baveclespartenaires(entrepriseétendue);• GérerlescommunicationsB2Waveclesservicesweb(cloud).

Optimiser son TCO•Maitriserl’architectureenpriorisantlesbesoinsfonctionnels;• Optimiseretindustrialiserlesprocessusdedéveloppement

et de production ;•Optimiserlastratégied’achat(matérieletlogiciel).

Construire un socle mutualisé• Regrouperlesservicesauseind’unemêmeplate-formeafin

de servir le « multi » : multisite, multimarque, multiproduit…Assurer les exigences d’exploitabilité et de sécurité• Assurerlescontraintesd’exploitabilité24/247/7enanticipant

les forts volumes de transactions ;• Obtenirlescompétencesnécessaires(techniques,flux,SOA…);• Outillerlasupervision(rapportsd’usage,qualitédeservice,

monitoring, robustesse et performance) ;• Sécuriserlesmisesenproductionparunprocessusrigoureux.


5 points clés pour bâtir un SI e-commerce

Définir les processus à servir et leurs interactions avec le SI

Une plate-forme e-commerce se positionne dans la chaîne de valeur de la distribution, dédiée à la vente de produits et à la fourniture de services en ligne.

Positionnement du SI e-commerce dans la chaîne de valeur de distribution

Définir précisément les processus permet de cartographier les interactions entre les systèmes et les modèles d’information à traiter. 4 processus principaux sont servis par une plate-forme d’e-commerce : Structuration de l’offre, Animation commerciale, Vente en ligne, Gestion post-vente.

Processus principaux servis par une plate-forme e-commerce

BACK-OFFICE - MODELE DE DISTRIBUTION

OFFRE PRODUITStructuration de l'offre

GammePolitique de pricing

POST-VENTEFacturation

Prestations et Services

PLATEFORME DEVENTE EN LIGNE

Canal WebCanal MobileeCatalogue

Animation CMSMerchandisingRelation Client

CRMGestion de la Relation ClientAnimation et Communication

(Call Center, SAV)

• Nomenclature produit

• Création des catalogues

• Rayonnage internet• Politique de prix

Structuration de l’offre Animation

commercialeVente en ligne

Gestionpost-vente

1

• Animation éditoriale• Animation produit• Offres et

promotions

• Tunnel de commande

• Moyens de paiement

• Fidélité

• Relation client• Suivi commande• Support et SAV

E-CATALOGUE

E_MARKETING

CHECK-OUT ADMINISTRATIONCMS

2

3

4



Obtenir une vision urbanisée du SI e-commerce

Une page marchande se compose de blocs d’information d’origines diverses, à assembler de manière performante :

Différentes typologies de contenus à assembler dans une page marchande

Cet assemblage dynamique impose de disposer de différents socles pour produire et administrer l’information : CMS (gestion de contenu), gestion des catalogues et informations produits, outils du système d’information, intégration de données tierces… Ce découpage en socles s’appuie sur une vision urbanisée du SI e-commerce :

Vue fonctionnelle et urbanisée d’un SI e-commerce

ServicesClient

Interactifs

ServicesexternesN

avigation Produits

Navigation Contenus

Animation éditoriale

Zone Produits etAnimation commerciale

SOLUTIONCMS

SOCLERECHERCHE

SOCLEPRODUITSOFFRES

COMMANDES

SERVICES METIER DU SI

SERVICES EXTERNES

Internaute

Gestion Offre : Catalogues, Produits, Services

Site Web / Appli mobile

Vente etServicesen ligne

Analyse&Statistiques

Gestion des fluxet des échanges

Services externalisés

Animationéditoriale Relation Client

ServicesClient

AnimationMarketing

Moteur de

Recherche

SEORéseaux sociaux

WebDesignCMS

BACK-

OFFIC

E

ERP CRM PILOTAGE SYSTÈMED’ECHANGE …

FRONT-O

FFICE

ADMINISTR

ATION

MIDDLE-O

FFICE


Choisir une typologie de vente en ligne

Il existe deux typologies de vente en ligne : un ‘modèle services’ et un ‘modèle produits’.

Cette orientation conditionne fortement le choix des briques logicielles en termes de fonctionnalités et de volumétrie. Par exemple, un gestionnaire de catalogue est facultatif pour un assureur en ligne, mais indispensable pour un distributeur.

2 modèles de vente : ‘Modèle services’ et ‘Modèle produits’

Les services financiers (banques et assurances) se retrouvent assez naturellement sur le ‘modèle services’ en ligne alors que les acteurs distribution penchent naturellement vers le ‘modèle produits’.

Il est cependant possible de faire cohabiter les 2 modèles sur une même plate-forme.

Positionner le curseur sur un modèle Push/Pull

Le point-clé dans la construction d’un frontal Web interactif réside souvent dans le compromis entre enjeux métier pour servir les clients et exigences informatiques pour la performance. Des enjeux parfois contradictoires.

▪  Forte interactivité et forte personnalisation de l’acte de vente selon le client et le produit

▪  Catalogue de produits et de prestations réduit

▪  Forte intégration avec le SI, l’exposition de services métier est critique

▪  Importance de la contribution et du message éditorial couplé à l’offre et au positionnement

▪  Besoin d’aide au choix, configurateur, simulateur

Mode Produits Modes Services

▪  Tunnel de vente (checkout) standardisé et identique pour tout produit, faible personnalisation

▪  Gros volume de produits (de plusieurs milliers à plusieurs millions)

▪  Plate-forme de vente en ligne avec des points de connexion limités aux produits et aux commandes

▪  Vocation marchande avec animation éditoriale limitée et consacrée à la mise en avant de produits

▪  Éditorial centré sur la fiche produit

Pérennité Performance

Standardisation

Agilité Dynamisme

Personnalisation

▪  Mutualisation et rationalisation

▪  Simplicité d’exploitation et d’administration

▪  Performances, pages statiques en mode Push

▪  Infrastructure optimisée

▪  Ouverture et interopérabilité

▪  Évolutivité et vision moyen terme

▪  Time To Market, réactivité court terme

▪  Time To Web, lien administrateur-internaute raccourci au minimum

▪  Autonomie, facilité d’usage

▪  Personnalisation et ciblage, dynamisme

▪  Cohérence multicanal

▪  Intégration avec les outils marketing

▪  Visibilité internet (SEO)

Enjeux Métier Enjeux IT



Le diagramme ci-dessous illustre le modèle Push/Pull qui consiste à positionner le curseur cible entre :• Mode Push : site statique et extrêmement performant (orientation informatique), • Mode Pull : site fortement dynamique, mais plus complexe et plus exigeant en ressources (orientation

métier).

2 modèles de construction d’un front-office commercent

Opter pour un modèle d‘architecture

Le diagramme ci-dessous présente les 3 typologies d’architecture et de solution envisageables :• Mode SaaS : SI e-commerce 100 % hébergé en mode prêt-à l’emploi standardisé.• Mode intégré : SI e-commerce basé sur une suite e-commerce intégrée.• Mode « Best Of Briques » : SI e-commerce composite construit à l’aide de plusieurs briques logicielles

spécialisées.

3 typologies de solutions pour bâtir un e-business

CONTENUS

FRONTAL

SERVICES

MARKETING IT MODE PULL

Performances

Infrastructure

SEO

Autonomie métier

Time-To-Web

Personnalisation

Pages composées

dynamiquement

SITE 100% STATIQUE SITE

100% DYNAMIQUE Conditionné par l’animation du

site et niveau de trafic

FRONTAL

CONTENUS SERVICES

MARKETING IT MODE PUSH

Performances

Infrastructure

SEO

Autonomie métier

Time-To-Web

Personnalisation

Pages Pré-générées poussées vers le site

Mode ‘SAAS’ Mode ‘Intégré’ Mode ‘Best of briques’

…

Rapidité de mise en œuvre

Personnalisation front office

Ergonomie middle office (admin)

Adaptation aux processus métier

Création de services spécifiques

Intégration des flux au SI

Evolutivité

Indépendance éditeur







Evolutivité








Evolutivité


… …


On constate une tendance de plus en plus forte à la création de SI e-commerce ‘best of briques’ pour servir des modèles de distribution complexes et/ou aux services clients évolutifs.

Zoom sur le modèle « Best of Briques »Le diagramme ci-dessous détaille les briques principales à assembler pour construire un SI e-commerce ainsi que les briques secondaires les plus fréquemment intégrées.

Les composants clés d’un SI e-commerce composite ‘best of briques’

Il s’agit alors d’établir avec les directions métier, les utilisateurs, les architectes fonctionnels et applicatifs une stratégie d’intégration performante et évolutive. Reposant généralement sur une approche SOA, qui assure l’interopérabilité des différentes briques et minimise l’impact des changements.

La brique « Services Client » est spécifique à chaque contexte. Elle est très rarement standardisable et provient souvent d’interfaces progicielles issues du back-office ou d’un bus de services intermédiaire.

3 recommandations pour mener un projet commercent

La valeur ajoutée d’une initiative Roadmap

La réalisation d’un SI e-commerce représente généralement un programme de transformation étalé sur plusieurs mois ou plusieurs années. Une phase de cadrage de type ‘Roadmap’ est une bonne pratique pour cadrer et sécuriser un tel programme.

BR

IQU

ES

PR

INC

IPALE

S

CMS

Catalogue et Promotions

Moteur de recherche

eMarketing Parcours client,

analyse comportementale Ciblage

Personnalisation

Emailing

Virtual Friend Social Shopping Web Analytics

Interfaces et échanges

Contenus externes Performance Gestion médias

Cross Selling BR

IQU

ES

S

EC

ON

DA

IRE

S

Services Client

Commandes Et paiement

Moteur de règles

Référentiel MDM



Objectifs et périmètre d’une phase de type roadmap

Une « phase socle » initiale pour sécuriser les projets

Il est nécessaire de mettre en œuvre une ‘phase socle’ afin de bâtir un socle technique pérenne.

Sans cette phase il est impossible d’industrialiser et de sécuriser tous les projets qui viendront enrichir la plate-forme e-commerce.

Une démarche avec des jalons de faisabilité

▪  Structurer programme et projets: définir les éléments clés pour obtenir visibilité court et moyen terme sur les projets

▪  Partager les enjeux : Identifier clairement et partager les enjeux projet et métier pour sécuriser l’alignement Business/IT

▪  Construire l’architecture cible : Initialiser la conception technique, recueiller les exigences techniques et définir les principes d’architecture

▪  Valider l’organisation : Utiliser la Roadmap comme une phase d’initialisation de l’organisation et de travail en commun (MOA, MOE, partenaires, prestataires)

Objectifs de la Roadmap

■  Fonctionnel: revue ou définition des processus métier (animation, contribution), lister et prioriser les exigences métier, construire les lots itératifs

■  Technique: recueil des contraintes techniques, construction de l’architecture logique, effectuer le sizing, définir outillage et normes

■  Organisation: définir programme et projets, équipes et organisation, rôles et responsabilités, construire un plan programme, préciser les aspects contractuels

■  Budget: consolider le modèle d’estimation, estimer charge de travail et besoins en ressources, confirmer les coûts hard et soft ainsi que les coûts récurrents

Sujets couverts

Fonctionnel

Technique

Organisation

Budget & Planning

Inception - Elaboration Construction - Transition

Socle Lancement

Socle Technique

Sandbox

Projet 1

Projet 2

Projet 3

Solution Architecture Document

Sandbox Socle

PHASE SOCLE PHASE PROJETS

3-6 mois

Construction du socle

Garantie-Maintenance

Construction-Transition




Sécuriser les mises en production des projets

Les mises en production de nouveaux services e-commerce nécessitent de la méthode, afin de limiter les ‘effets de bord’ et d’assurer :• la cohérence avec les processus existants,• le maintien de la disponibilité des services en ligne,• l’intégrité de la plate-forme.

Le schéma ci-dessus décrit l’organisation standard d’un chantier de mise en production sur une plate-forme e-commerce. n

Rémi Moebs,Manager & consultant technologique

22 ans d’expérience professionnelle dans le service et le conseil (Cap Gemini, Atos, Sopra Consulting depuis 2004). Senior Manager

au sein de Sopra Consulting. Responsable de la cellule ACS « Agility and Collaborative Solutions » au sein de la Division Atlantique

Consultant et agitateur technologique depuis 14 ans sur les sujets E-Commerce, Web, Web 2.0, KM et collaboratif, Architectures

agiles et distribuées.

Acteur majeur du conseil et des services informatiques en Europe, Sopra Group a réalisé en 2009 un chiffre d’affaires de 1 094 millions

d’euros et dispose d’un potentiel humain et intellectuel de plus de 12 000 personnes. Grâce à une culture historique de l’excellence

et à une forte expertise sectorielle, fonctionnelle et technologique, le Groupe offre à ses clients une démarche globale adossée à un

dispositif industriel éprouvé. L’ambition de Sopra Group est de permettre à ses clients de se concentrer sur les projets de transformation

liés à leur compétitivité et à leur croissance. Son périmètre de compétences s’étend depuis la réflexion stratégique en amont, jusqu’à

la conduite de grands projets d’intégration de systèmes et à l’outsourcing applicatif.

Site web : www.sopragroup.com

PACKAGING

QUALIFICATION

EXPLOITATION

QUALITE DE SERVICE

Chan

tier I

ndus

trial

isatio

n - E

xplo

itabi

lité

•  Gestion de Configuration •  Procédure de livraison et déploiement des applications •  Modalités de livraison, inventaire des composants •  Outillage associé

•  Tests de performance (temps de réponse, montée en charge, scénarios d’usage) •  Tests de robustesse •  Ajustement des seuils de tolérance de la plateforme

•  Documents d’installation et d’exploitation •  Rodage des procédures d’installation et d’exploitation (ITIL) •  Fiches et procédures d’exploitation au quotidien •  Scripts et outils de production

•  Définition des conditions attendues sur la qualité de service (convention de service, plan qualité de service)

•  Outillage administration-supervision-monitoring •  Gestion des alertes et des incidents

BASCULE •  Définition du scénario précis de bascule •  Opération de migration et de reprise •  Tests à blanc sur volumétrie réelle •  Assistance et support sur exécution de la bascule réelle

IDC, filiale du leader mondial du conseil, et des études dans les technologies de l’information.

Mêlant retours d’expériences et exposés sur les nouvelles tendances, le DSI symposium est une occasion unique pour échanger avec vos pairs et évaluer avec les experts les nouvelles orientations de la DSI au sein de l’entreprise dans un contexte de post-crise, marqué par l’émergence de nouveaux modèles économiques, technologies, et usages.

La DSI doit-elle pour autant se réinventer? Quelles sont les opportunités et les menaces qu’apportent ces nouveaux modèles?

Au programme :

Vision IDC- priorités et stratégies du DSI en 2012• Alignement du SI avec la stratégie de l’entreprise. Enjeux, ressources et besoins de la DSI• La DSI, partenaire des métiers• Communication, innovation et marketing : nouvelles fonctions de la DSI•

Programme détaillé et inscription gratuite :

http://www.idc.com/france/ciosummit2011 Contact : Valérie Rolland

Code invitation : ITX [email protected] tel : 01.56.26.26.85

Cette conférence gratuite est uniquement réservée aux entreprises utilisatrices.

Conférence organisée par

Le 22 novembre prochain à Paris, IDC vous convie au DSI symposium annuel, placé sous le thème de la montée en puissance du Cloud Computing et de l’entreprise étendue.

Mardi 22 novembre 2011 (9h – 15h30), à Parishttp://www.idc.com/france/ciosummit2011

IDC vous donne rendez-vous au DSI Symposium

Une journée pour et par les DSI, animée par les experts IDC

CFF10T_AV.indd 1 15/09/2011 10:27:59


Dans sa synthèse « Quelle DSI pour 2015 ? » issue de son Observatoire du management des systèmes d’information,

Solucom analyse les mouvements et tendances contemporains, pour sélectionner ceux qui auront un impact sur

la DSI en 2015. Les identifier permet alors de mieux gérer les contraintes qu’ils présupposent, mais aussi d’en tirer

parti. Parmi ces tendances, certaines sont des thèmes auxquels les DSI se frottent depuis plusieurs années. Les autres,

apparues récemment, posent la question de leur impact réel, au-delà du buzz qu’elles génèrent. L’auteur partage avec

les lecteurs ces aspects essentiels des évolutions à venir dans les DSI.

Quelle DSI pour 2015 ?

Quoi de neuf Docteur ?


Les investissements de demain

Les trois grands composants du SI en mutation

L’équipement des utilisateurs devient plus mobile et plus personnel. En 2013, l’internet mobile dépassera l’internet fixe en nombre d’utilisateurs. Certains utilisateurs accèdent déjà à leur messagerie professionnelle via leur téléphone personnel. Pour les entreprises dont les contraintes de sécurité le permettent, le poste de travail pourra être choisi par l’utilisateur. Cette tendance est appelée « consumérisation ». Cette évolution est génératrice de projets, car les entreprises détiennent ici des opportunités de différenciation :•Côtémobilité,l’informationsurlewebvadevoirêtreremodelée

pour s’adapter aux smartphones et ce nouveau canal de relation client génère bien d’autres projets.

•Lesapplicationsmobiles,pourêtreefficaces,devrontrapidement fidéliser le client, le satisfaire. La compétition entre entreprises à travers leurs applications mobiles sera similaire à celle qui s’est produite sur le Web. La facilité d’installation et le bas prix des applications créent le syndrome « try and trash » : les utilisateurs essaient plusieurs applications correspondant à leur besoin et ne gardent que celle qui leur plaît le plus.

•Côtépersonnalisation,lesentreprisesdevrontétudierdenouveaux modèles de gestion de services bureautiques afin de prendre en compte l’hétérogénéité due à la flexibilité exigée par les nouvelles générations d’utilisateurs (« Génération Y »).

•Lamobilitéestd’ailleursleprincipal investissementen« nouvelles tendances » fait par les participants de l’Atelier du 8 juin 2010 avec 28 % (voir encadré).

Des infrastructures dispersées et plus Green

L’arrivée du cloud computing augmente le taux de ressources informatiques externalisées. Progressivement, les infrastructures d’accès vont évoluer : les utilisateurs auront le même type d’accès qu’ils soient sur le réseau interne ou sur internet. La sécurité sera un enjeu majeur. L’efficacité écologique contribuant à la performance économique d’une solution, les modèles de retour sur investissements intègreront progressivement les problématiques environnementales (coûts de l’énergie, coût de déchets, carbone, etc.). Cumulés, le green IT et le cloud computing représentent 33 % des investissements sur les nouvelles tendances parmi les membres de l’Atelier.

Un investissement continu dans l’optimisation et l’industrialisation des processus

Sujet déjà d’actualité depuis plusieurs années, la DSI reste le bras armé de l’optimisation et de l’industrialisation des processus pour l’entreprise. Ce sujet représente 27 % des investissements pour notre panel.

C’est cette motivation première d’optimisation qui incite l’implé-mentation de nouvelles technologies (traduction instantanée, travail collaboratif à distance, apprentissage par vidéo…)

proposant de nouvelles fonctionnalités dans l’écosystème applicatif de l’entreprise.

Compte tenu des nouveaux modèles de déploiement par application store, les applications devront intégrer la notion d’apprentissage afin d’optimiser leur usage par l’utilisateur. L’ergonomie des applications est en conséquence amenée à changer à mesure que le multitouch sera proposé par les équipements matériels.

Des paradoxes pour la DSI

Le point d’inflexion des besoins métiers et des contraintes corporate

Garder le cap s’avère ardu lorsque l’on est au cœur du tourbillon : telle est de plus en plus la position dans laquelle se trouve la DSI à mesure que la technologie imprègne l’entreprise et les processus métiers.

En effet, l’arrivée des nouvelles tendances évoquées précé-demment met la DSI face à une demi-douzaine de paradoxes, résultant de l’affrontement de deux courants : les besoins des métiers d’une part et les contraintes corporate de l’autre.

• Service sur-mesure versus standardisation des moyensTout d’abord, les métiers continuent à souhaiter un service sur-mesure, notamment parce que leurs fonctions génériques sont maintenant bien informatisées et que le besoin d’informatisation de la partie spécifique de leur activité prend le dessus.

Pourtant, les contraintes de coûts, les impératifs de qualité, de sécurité et de flexibilité, contraignent la DSI à standardiser ses moyens. L’agilité passe par la standardisation et l’industrialisation, qui nuisent à la perception de flexibilité.

Green IT

Cloudcomputing

Impactdes réglementations

Mobilité

Autres

65%35% 64%

10%

23%

27%3%

28%

9%

36%

20%

80%

70%30%90%10%

46%

54%

Part externalisée

Optimisation et industrialisation des processus

L’avis des DSI de l’Atelier : sur quelles tendances miserpour l’avenir ?Nous avons demandé aux DSI de l’Atelier de miser sur les tendances suivantes : green IT, cloud computing, optimisation et industrialisationdes processus, impact des réglementations, mobilité et « autres ».Leurs investissements « virtuels » à trois ans devaient être distribués entre« externalisé » et « réalisé en interne » et donnent la répartition suivante :


Organisation de la fonction SI : balancier ou tendance ?

Une oscillation certaine entre centralisation et décentralisation…

Ces paradoxes ne sont pas pour la plupart nouveaux et leur prise en compte a résulté en une sorte de va-et- vient entre recherche de maîtrise par les métiers de leur SI et reprise d’un contrôle global par la DI puis la DSI des moyens informatiques. La mise en place de DSI « locales » par métier ou par entité géographique des années 2000 provoque à son tour, à l’initiative des directions générales et/ou financières, la mise en place de « SSII internes » ou GIE pour favoriser mutualisation, cohérence et économies.

Cette évolution qui crée une distance entre métiers et DSI (comme si on ne faisait plus partie de la même maison) provoque une réaction vers le tout « Service client » grâce au support d’Itil notamment.

…accompagnée d’une tendance lourde vers une prise en main plus forte de leur SI par les métiers

En fait, tout au long de cette évolution, on met en place une articulation optimisée entre besoin métier et réponse industrielle des professionnels IT. La couche de gouvernance qui la favorise se met en place progressivement.

De part et d’autre, les métiers et la DSI s’organisent, les premiers pour mieux définir et exprimer leurs besoins (notamment avec le renforcement des fonctions MOA), les seconds pour les réaliser avec efficience et économie. Il est vrai que cela devient plus complexe de chaque côté et peut être plus rigide, alors que les attentes sont à l’agilité.

• Proximité client versus éloignement des centres de réalisation

Proximité avec le client et satisfaction de ses besoins semblent naturellement liées. À l’heure de la centralisation des « usines de production des services », parfois confiées à des tiers, voire positionnées en nearshore* ou offshore, la DSI doit mettre en œuvre d’autres approches pour développer la proximité exigée par les métiers.

• Plus grande volumétrie et différenciation par l’IT versus budgets sous contraintes

L’IT incarne clairement un potentiel de différenciation et de développement pour les métiers et les investissements pour l’innovation sont essentiels. Parallèlement, le « data déluge » pèse considérablement sur les volumétries à traiter.

En revanche, les impératifs économiques et les contraintes imposées par la crise de 2009, dont les impacts ne sont pas prêts de disparaître, génèrent une pression très forte sur les budgets SI. Pour trouver des marges de manœuvre dans les budgets, il faut démontrer le retour sur investissement, exercice qui a toujours été difficile à porter pour les DSI.

• Autonomie des métiers versus cohérence du SI La capacité des fournisseurs (opérateurs de télécommunications, éditeurs de logiciels…) à s’organiser pour fournir un service clé en main – notamment grâce au cloud – et leur propension récente à s’adresser directement aux métiers complique la mission de « garant de la cohérence du SI » de la DSI.

Ce rôle essentiel présente une image de rigidité qui frustre les métiers, par ailleurs devenus technophiles, au moins à la maison. Ils sont donc très perméables à ces approches directes.

• Ouverture à l’extérieur versus sécurité du SIPour compléter ce tableau cornélien, le SI s’ouvre de plus en plus à l’extérieur de l’entreprise alors même que les menaces de guerre de l’information se font plus pressantes. Intégration verticale, optimisation de la supply chain, proximité avec le client final, mobiquité, cloud sont autant de challenges à surmonter pour les équipes de sécurité.

Et comme si tout ceci n’était pas suffisant, l’offre technologique à disposition des particuliers est plus complète, plus flexible et de meilleure qualité – du moins en apparence – que celle reçue au bureau ; un phénomène que les utilisateurs peinent à comprendre, et cela se ressent dans leurs relations vis-à-vis de la fonction informatique. l’épreuve de grand écart ne fait donc que commencer.

Évolution de l’organisation de la DSI

1. Organisation centréetechnologie

Mai

nfra

me

Win

dow

s

Unix

…

GIE-SSII interne

1995 2000 2005

2. Organisationsépacialisée métier

Pressions de retour arrière3. Mise en commun

de moyens

Quoi de neuf Docteur ?


De profondes mutations à venir ?

L’efficience requise et les volumétries à gérer poussent de plus en plus la réalisation des services vers l’extérieur.

Entre ces prestataires réalisateurs et des métiers pleinement propriétaires de leur SI, la DSI doit affirmer son rôle de garant de cohérence et de pilote d’une évolution sécurisée.

La gouvernance stratégique et opérationnelle est et restera l’atout majeur de la DSI pour assurer ce rôle. Piloter l’apport de l’innovation, piloter les portefeuilles d’investissements SI et les projets SI, gérer et faire évoluer l’offre de services et piloter la performance de bout en bout de la fonction SI seront les processus de gouvernance sur lesquels la DSI sera porteur, moteur et garant. Attention à s’assurer que la DSI reste néanmoins un point de passage obligatoire dans le développement du système d’information : les métiers seront séduits par les services de type SaaS ou PaaS offerts par des fournisseurs s’adressant directement à eux et seront tentés d’y souscrire en court-circuitant les processus garantissant la sécurité et le bon fonctionnement du SI.

L’évolution fonctionnelle de la DSI

Le cœur de métier de la DSI en évolution

Le cœur de métier historique de la DSI, c’est la production et le développement d’applications. Ces activités sont bien maîtrisées, mais de plus en plus externalisées. Aussi, cette maîtrise repose de plus en plus sur la propension de la DSI d’une part à gérer ses fournisseurs et d’autre part à maintenir et faire évoluer les expertises conservées en interne. Mais aujourd’hui, la demande d’alignement sur la stratégie des métiers est de plus en plus forte et de ce fait, la distribution des efforts de la DSI glisse vers la gestion de la relation client et la gouvernance de cet alignement par des fonctions management et support renforcées. Au fur et à mesure que la DSI allègera le poids de ses fonctions régaliennes par l’industrialisation « orientée services » et l’externalisation, elle pourra se recentrer sur le cœur de métier d’entreprise. C’est, nous semble-t-il, la mutation qui est en train de s’opérer.

Un renforcement des fonctions management et support déjà entamé…• Lesfonctionsprocessusetqualitésesontenrichiespour

soutenir l’industrialisation de la DSI et la gestion de la chaîne de valeur (du prestataire au client).

•Lafonctiongouvernances’installepourcadrerlesrelationsDSI-métiers et l’alignement des actions de la DSI sur les enjeux des métiers.

•Lepilotageéconomique,restélongtempsmodeste,doitrépondre à de fortes exigences de pilotage des coûts et des apports. La diffusion de la méthode ABC-ABM*, de la facturation des services, du pilotage de portefeuille de projets en témoigne.

•Lagestiondesressourceshumainesetleknowledgemana-gement pérennisent cette DSI en pleine transformation.

…combiné à la professionnalisation des relations avec « l’extérieur »…Les DSI ont formalisé leur stratégie de sourcing et les lots sont correctement distribués aux fournisseurs. Mais le paysage de l’infogérance change. Nouveaux entrants, nouvelles offres et modes de tarification imposeront d’être en alerte, conjointement avec les achats, en particulier avec l’arrivée du cloud et de ses offres SaaS.

Côté clients internes, le service desk est maintenant maîtrisé, les efforts devraient donc se porter sur la gestion des comptes clients et la gestion des services délivrés pour gagner la confiance des métiers, allant jusqu’au marketing des services de la DSI.

IaasPaaS Réseau

Usine Data Center

Usine Réseau

CS CS SaaS

Usine Data Center

Usine Réseau

CS CS Usine Z

SaaS

SaaS

4. Services aux métiers 5. Garant de la qualité et sécurité du SI

Gouvernance stratégique

Gouvernance opérationnelle

Intégration

Utilisateurs et développeursMétiers

Services dédiés

Usines partagées

2010 2015


…et sécurisé par des expertises spécifiques et transversesL’externalisation massive des développements et de la production implique la capacité de « challenger » les prestataires. Des compétences techniques solides seront nécessaires pour contrôler qualité et fiabilité des briques du SI produites par les prestataires et leur imposer le bon niveau d’exigence.

La fonction « tests du SI », au sens acceptation d’une solution ou d’un service, devra évoluer notablement. Il est temps de lancer une réflexion pour inventer de nouvelles méthodes d’intégration au sein du SI des éléments venant de l’extérieur, quelle que soit leur forme, par exemple via le cloud computing.

De producteur à gestionnaireLes DSI réussissent à externaliser sans risque une part croissante de leurs fonctions dites « cœur de métier ». Cependant, toutes les expertises spécifiques et transverses citées précédemment ne peuvent l’être, car là réside le nouveau métier de la DSI : la maîtrise de l’ensemble.

Du fait du recentrage vers le cœur de métier de l’entreprise, la DSI aura tendance à passer du statut de producteur de services à celui de gestionnaire de ces services. Les compétences dont elle aura besoin seront donc nécessairement différentes. n

Laurent Bellefin,Directeur associé

Solucom est un cabinet de conseil en management et système d’information.

Les clients de Solucom sont dans le top 200 des grandes entreprises et

administrations. Pour eux, Solucom est capable de mobiliser et de conjuguer les

compétences de près de 1 000 collaborateurs.Sa mission ? Porter l’innovation au

cœur des métiers, cibler et piloter les transformations créatrices de valeur, faire du

système d’information un véritable actif au service de la stratégie de l’entreprise.

Solucom est coté sur NYSE Euronext et a obtenu la qualification entreprise innovante

décernée par OSEO Innovation.Découvrez solucomINSIGHT, la revue online des

consultants de Solucom : www.solucominsight.fr

Site web : www.solucom.fr/

Organisation fonctionnelle de la DSI

Contrôle de gestionet Pilotage économique

Gestion des ressourceshumaines

Construction/Évolution du SI

Planification des changements

Qualité et processus

Management et Support

DéveloppementsRelations clients

Production

Expertise Projet

RelationsfournisseursTests du SI

Gestion des configurations

Gouvernance, stratégie& sourcing

Gestiondes fournisseurs

Gestiondes services infogérés

Supervision - AdministrationProduction applicative

HébergementSauvegarde/restauration

Architecture et IngénierieSécurité

Gestion de projet PMO

Portefeuille d’investissement

Intervention de proximitéIntervention sur sites

Gestion des changements

Gestion des configurations

En forte demande

À faire évoluer

Gestiondes comptes clients

Gestiondes services délivrés

Service desk


Livres

Choisir l'agilité - Du développement logiciel à la gouvernance

Toutes les personnes impliquées dans un projet informatique trouveront de multiples points d’intérêt dans cet ouvrage : DSI, chefs de projet, développeurs, mais aussi utilisateur métier ou initiateur de projet.

Après une approche des divers concepts (définition et description des méthodes), le livre se penche sur les phases d’un projet agile, y compris sur les aspects architecturaux et la gestion, et jusqu’au déploiement. Bien entendu, un chapitre est consacré à l’infrastructure technologique, et à la maintenance et l’évolution des applications.

Deux chapitres s’attachent à expliquer les rôles et l’intérêt des équipes et de l’organisation spécifiques aux méthodes agiles.

Un livre très concret et pratique, rédigé par deux consultants de la SSII québécoise Pyxis Technologies, disposant d’une forte expérience dans le développement. Tous deux ScrumMaster, Mathieu Boisvert est conseiller en adoption des méthodes agiles, tandis que Sylvie Trudel est spécialisée en développement logiciel et en amélioration des processus (plus de 20 ans d’expérience).

Choisir l'agilité - Du développement logiciel à la gouvernanceMathieu Boisvert et Sylvie TrudelÉditeur : Dunod296 pages - environ 28 €

SharePoint 2010 - L'environnement de travail collaboratif

Répondant précisément et simplement au besoin de collaboration et d’automa-tisation informatique des processus, SharePoint rencontre un succès confirmé auprès des directions fonctionnelles, et désormais des DSI.

Néanmoins, la simplicité de l’outil nécessite tout de même de l’apprivoiser pour en tirer pleinement le potentiel. D’autant plus dans le cadre d’un travail d’équipe, aujourd’hui omniprésent.

Dans son livre, Myriam Gris, formatrice sur les logiciels depuis près de 20 ans, souhaite apporter les compétences utiles pour utiliser, gérer et organiser un site SharePoint : vue d’ensemble, mots-clés, créer et gérer des sites et sous-sites (web, blog, pages Wiki, espaces de travail, FAQ, forums…). Conception et utilisation de pages Web (tableaux, images, vidéos...) et de WebParts sont très détaillées. Incontournable dans ces environnements, l’ouvrage aborde aussi la gestion des autorisations, le contrôle et la gestion des accès des groupes d'utilisateurs. Enfin, le lecteur apprendra à utiliser SharePoint pour réaliser des recherches, définir des alertes par e-mail, effectuer un suivi de documents via les flux de travail (workflow), etc.

Un manuel de référence pédagogique très utile à l’utilisateur débutant ou confirmé. Chez ENI, la version numérique est offerte (environ 14,50 euros seule).

SharePoint 2010 - L'environnement de travail collaboratif Myriam GrisÉditeur : ENI308 pages - environ 17 €


Gestion stratégique des ressources humaines dans une DSI

Rubrique à brac


La mise en place de processus de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) au sein des entreprises s’est généralisée depuis quelques années, avec les « accélérateurs » suivants :• règlementaires:loiBorloo-Larcher(obligationtriennaledenégociationd’accordsdeGPEC);• contextuels:chocdémographiqueàvenir,pressionconcurrentielle,complexificationdesmétiers…

Ces processus permettent :• d’établiruneciblestratégiqueentermesd’emploisetcompétences:quelsmétiersdans5ans?

Avec quels dimensionnements ? Quelles compétences ?• decartographieretmesurerlescompétencesdontdisposel’entreprise,permettred’identifierdes

experts, ressources clés,…

En s’appuyant sur ces référentiels et cartographies de l’existant et de la cible, il s’agit ensuite de mettre en place les plans d’action pour assurer ensuite en permanence l’adéquation entre les ressources de l’entreprise et les besoins : chantiers s’appuyant sur les entretiens individuels, plans de formations, mobilités, recrutements…

Managersacteurs

Stratégie du groupe/entreprise

Politiques RH

Gérer l’emploi, les ressources et les compétences

Salariés acteurs

Développerla mobilité Former Recruter Rémunérer

Connaître les emplois actuels

Prévoir les besoins en emplois

Assurer l’adéquationemploi/ressources/

compétences

Connaître les ressourceset les compétences

actuelles

Prévoir les ressourceset les compétences futures

Stratégie et transformation de l’entreprise

Évolutiondémographique

Employabilité

ParcoursStratégieRH

Référentiels des emplois/métiers

cible

exist

ant

Référentiels des compétences

ProfessionnalisationParcours types,

filières…Catalogue

de formations

Organigrammescibles

Plan de formation« Collectif »

Parcoursprofessionnels,

talents, mobilité,recrutement… Plan de formation

et professionnalisation« individuel »

Entretiens annuels :évaluation et objectifs

Niveau collectif

Niveau individuel

Identificationd’expertises

Besoins d’expertises

Cartographie des compétences


En complément des dispositifs mis en place à un niveau relativement macroscopique au sein des entreprises, ou en anticipation de cette mise en place dans certaines entreprises, les DSI sont de plus en plus proactives dans la déclinaison « locales » des processus de GPEC.

En effet, la GPEC est une problématique particulièrement importante pour la fonction SI des entreprises, qui doit faire preuve d’agilité à la fois dans les systèmes qu’elle met en place, dans ses processus de fonctionnement, mais aussi dans les moyens permettant de supporter ces systèmes et processus : agilités des compétences permettant de conduire les projets et maintenir les systèmes en relation avec les évolutions des technologies, des métiers…

En parallèle de ce contexte en forte évolution (évolutions des technologies, des métiers…), le constat suivant peut être fait sur les ressources humaines dont dispose la DSI :• effectifsinternesendiminution;• fortrecoursàlasous-traitance,enparticuliersurdesactivitéscritiques/cœurdemétier,avecrisques

de perte de maîtrise du SI ;•modederecrutementnepermettantpastoujoursdeciblerlesprofilssouhaités;• stabilitéglobaledeceseffectifsentermesderépartitionsetcompétences,endécorrélationavec

les évolutions du contexte.

Des changements à accompagner

Derrière le terme « gestion stratégique des Ressources humaines » peuvent se loger des sujets assez différents en terme de RH individuelle ou collective.

Selon les entreprises, les sujets/questions sous-jacentes concernent :• lesconséquencesd’unestratégiedepositionnementsurlesprojetsentermedeprofilsdecompétences/

niveau :- identification des besoins en compétences et repérage des « zones » où les écarts à combler

sont importants,- identification des moyens pour les combler : moyens pragmatiques/réalistes dans le contexte

de l’entreprise, compatibles avec les filières de recrutement, - mise en évidence de parcours / mobilités possibles pour installer progressivement plus d’internes

sur les fonctions critiques (projets en environnement multi culturel, architectes, concepteurs…) ;• Ladéfinitiondesactivités/thèmes(onpeutégalementparlerdeproduitsetservices)surlesquels

la DSI souhaite positionner des ressources internes, et à l’inverse celles qui pourraient être sous-traitées ;

• Laconstructiond’expertises(métier,technologiques…)etlesparcoursassociés(potentiellementen contradiction avec les « règles institutionnelles » de mobilité).

D’autres sujets peuvent éventuellement faire partie du « paysage » et devront être abordés en cohérence avec la sphère RH :• lafidélisation,• les«reclassements»depersonnelsnon-cadresensurnombre,• uneconstructionplusrapidedesexpertisesdedemain.

Ainsi, l’exemple d’une DSI servira comme exemple dans cet article pour illustrer une démarche réussie de gestion stratégique des ressources humaines.

lA GEstion stRAtéGiqUE DEs REssoURCEs hUmAinEs DAns UnE Dsi

La fonction informatique de cette entreprise est fortement impactée par l’Euro-système :• unpositionnementàadopterouàconsoliderenEurope,tantdupointdevuedesdomaines

opérationnels que de la fonction informatique : prise de position dans la production informatique européenne dans le cadre des mutualisations prévisibles (projets, infrastructures, hébergement…) ;

• desdéveloppementsenfortecroissanceenrelationaveclecontexteéconomiqueeuropéen.

Rubrique à brac


La détermination des filières : clé de la gestion stratégique des RH

La cartographie de l’existant

Cette étape consiste à cartographier par service et par fonction les ressources internes et externes actuelles. Elle se mène au travers d’entretiens recueillis par les chefs de services concernés.

L’utilisation d’un référentiel d’emplois et compétences pour la fonction SI permet d’harmoniser les fonctions de la DSI et, ainsi, de disposer d’une cartographie homogène quelque soit les services rencontrés (études, exploitation, production).

La cartographie de la cible

En parallèle de la cartographie de l’existant, et lors des entretiens avec les responsables de service, une cartographie de la cible à 3 ou 5 ans est réalisée.

Cette cartographie tient compte du volume d’activité envisagée, des sorties prévisibles (retraites…) ainsi que des besoins de réappropriation de la maitrise du Système d’Information.

Les indicateurs définis dans la première étape de cartographie des effectifs actuels sont réactualisés avec les données cibles récoltées.

À l’issue de ces deux phases, une vision partagée (effectifs actuels et cibles) des ressources humaines par fonction et par service est disponible. Elle constituera le point d’entrée de la détermination des filières.

On veillera tout particulièrement à valider les différents chiffres au fil de l'eau, car on ne dénombre pas un parc de PC mais des personnes physiques.

Schéma de synthèse de l’évolution du dimensionnement et fonction des mobilités, recrutements…

Besoins(réappropriation et évolution

de la nature de l’activité)

Effectif actuel Effectif cible à 5 ansC’est à dire au 01/01/2015

Mobilités et retraites à remplacer

Mobilitéset retraites

non remplacées : n

n n

nn

ndéparts

n postessupplémentaires

n entréesà l’OI

n Internes01/01/2015

n Internes01/01/2010

En réponse à l’enjeu de la ré-internalisation des compétences clés, un taux de couverture par fonction pourrait ainsi être déterminé. Ce taux, calculé comme Effectif interne / (Effectif externe + Effectif interne), traduit la dépendance de l’entreprise auprès de ses fournisseurs externes. Ce taux permet aussi d’identifier une liste de fonctions sensibles, c'est-à-dire une liste dont les fonctions ont un taux de couverture faible et qui correspondent à une adhérence avec les métiers (chefs de projet, architectes…)


Détermination des filières

La dernière étape de la démarche consiste à partir des résultats obtenus en ateliers, à identifier des filières RH et les différents flux associés (analyse des départs à la retraite, recrutement nécessaire…)

La réalisation de ces trois étapes a permis à l’entreprise de disposer d'un plan de recrutement pluriannuel avec des objectifs chiffrés à 5 ans. De plus, dans un contexte de baisse globale des effectifs, la DSI a été l’un des rares départements à connaître une augmentation de ses effectifs.

Enfin la formalisation des filières a permis de remettre à jour l'ensemble du dispositif de formation en l'adaptant pleinement aux postes à pouvoir et aux compétences nécessaires.

Les référentiels d’emplois et compétences pour la fonction SI

En termes de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la fonction SI à la chance de disposer de plusieurs référentiels décrivant des emplois et compétences types à mobiliser en support des processus de gestion des SI.

Ces outils sont un accélérateur des démarches de mise en place de référentiels adaptés au contexte de chaque entreprise, et peuvent faciliter les benchmarks entre entreprises.

Filière Projet Filière Architecture Filière Technique

Consultants en SI

Intégrateur d’applicationChef de projet Informatique

Concepteur de projet MOE

Assistant Concepteur de projet MOE

Développeur Développeur rapide

Spécialiste en architecture

Chef de grand projet MOE Directeur de projet Architecte technique Urbaniste

Spécialiste réseau/télécom

Spécialiste systèmed’exploitation

Spécialiste méthodesoutils/qualité/sécurité

Chef de projet Informatique

Concours RI nCDIn

Passerelle chef de groupe nMobilité nGlissement n dont : - n Concepteurs- n Consultants en SI- n Spécialiste en architecture

Passerelle chef de groupe Mobilité Glissement n dont :-n chefs de grands projets / DPI- n Consultants en SI- n Spécialiste en architecture- n Spécialistes méthodes/outils

DémissionnRetraite n

n n

Recrutement interne

Recrutement extérieur

Fonction à renforcer

Fonction pouvant être diminuée

Mobilité : Changement de fonction avec entrée/sortie de l’OI

Glissement : Changement de fonction intra-OI

Stock actuel Stock cible à 5 ans

Fonction prioritaire

Le recrutement en CDI (n) et le glissement de Concepteurs de projet (n) constituent les deux grands canaux de « fabrication » des chefs de projet Informatique.Le grand nombre de mobilités sortantes (n) est dû aux mobilités obligatoires des cadres.

Taux de couverture cible OI = 75 - 80 %

n n

nn

Spécialiste méthodesoutils/qualité/sécurité

Rubrique à brac


Nomenclature emploi-métier du CIGREF (Club informatique des grandes entreprises françaises)

C’est le référentiel le plus couramment utilisé en France. Régulièrement mis à jour en fonction des évolutions des tendances de la fonction SI au sein des entreprises, il décrit 33 emplois, en indiquant pour chaque emploi : la mission, les activités et tâches, les livrables, les indicateurs de performances, le parcours professionnel, les tendances et facteurs d’évolution.

La version 2005 fournit également des grilles de compétences par emploi, sur les axes savoir faire système d’information, savoir-faire généraux et aptitudes comportementales.

Ses avantages• référentielenfrançais,• relativementdétaillé,• unestructurationparemploi,quifacilitelesbenchmarks.

Ses inconvénients• lastructurationenemploinecorrespondpassystématiquementauxspécificitésdescontextesdes

différentes organisations.

Octobre 2009 21 Les emplois métiers du SI dans les grandes entreprises

1 Pilotage, organisation et gestion des évolutions du système d�’information

1.4 GESTIONNAIRE D�’APPLICATIONS1/2

Pilote général de systèmes Gestionnaire processus / produits Gestionnaire du SI

Pilote d�’applications

MISSION

Le gestionnaire d�’applications a pour objectif d�’améliorer la performance, de contribuer aufonctionnement et de participer à la gestion et à l�’évolution du système d�’information du métierpour la mise en cohérence avec les orientations, les modes de fonctionnement et les processusdéfinis au niveau du métier.

ACTIVITES ET TACHES

Conceptiond�’évolution du

systèmed�’information

Représente les métiers ou maîtres d�’ouvrage lors de la vie courante des systèmes

Participe à l�’élaboration des règles de fonctionnement et d�’utilisation du systèmed�’information

Contribue à la construction et à l�’utilisation du SI et de son évolution : en proposant des améliorations, en participant à la gestion des idées et des propositions, en participant aux projets d�’adaptation et d�’évolution du SI, en participant aux recettes opérationnelles

Mise en �œuvredu système

d�’information

Effectue les actions et processus de gestion courante du système d�’information enplace dans toutes ses dimensions (assistance, gestion des incidents, qualité deservice, contrats, satisfaction, formation�…)

Participe activement au développement de l�’usage du système d�’information

Contribue, en cohérence avec la stratégie du métier, à l�’évolution des processus etdu système d�’information. Prête notamment attention, dès l�’expression desbesoins, à l�’exploitabilité du futur système dans toutes ses dimensions (cahier derecette, acceptation, coûts, performance, ergonomie, cohérence fonctionnelle)

Qualité du SI(performance,cohérence,coût, délai�…)

Coordonne et anime le réseau des acteurs liés au fonctionnement du SI du métier

Garantit le maintien de la qualité de fonctionnement d�’ensemble et de laperformance du système d�’information du métier par des actions appropriées (oudes applications dont il a la charge)

Respecte les règles de fonctionnement et d�’utilisation du SI en conformité avec lesnormes et standards du métier et de l�’entreprise, et en accord avec les contrats deservice définis.

Est responsable de la documentation (note de cadrage, cahier des charges, guidede procédure�…) des applications dont il a la charge

Est responsable du contrôle et des règles de fonctionnement et d�’utilisation desapplications dont il a la charge

Participe à la maîtrise des coûts d�’exploitation du système d�’information

Octobre 2009 22 Les emplois métiers du SI dans les grandes entreprises

1 Pilotage, organisation et gestion des évolutions du système d�’information

1.4 GESTIONNAIRE D�’APPLICATIONS2/2

LIVRABLES

Suivi des évolutions de ses systèmes applicatifs

Indicateurs de performance de(s) l�’application('s)

Documentation applicative

INDICATEURS DE PERFORMANCE

Nombre de demandes d'évolution ou de correction

Degré de satisfaction du client

Niveau de disponibilité et de performance des systèmes

PARCOURS PROFESSIONNELPROFIL EXPERIENCE

de Bac +3 à Bac +5en fonction du périmètre.

Fonctionnelle et opérationnelle du métier et dusecteur d�’activité. Expérience en SI et engestion de projet.

Le positionnement du gestionnaire d�’applications par rapport au responsable systèmed�’information du métier n�’est pas chose aisée.

L�’articulation cohérente entre les deux rôles dépend fondamentalement

des choix d�’organisation : l�’entreprise souhaite t elle mettre l�’accent sur les projetsinnovants, la cohérence d�’ensemble ou la maîtrise du fonctionnement ?

et probablement aussi de la phase du cycle de vie du système d�’information dans laquellese situe l�’entreprise : est on dans une phase de maturité et d�’entretien du systèmed�’information en place ou bien au contraire dans une phase de refonte importante oumême de conception d�’un nouveau système d�’information ?

TENDANCES ET FACTEURS D�’EVOLUTION

Comme cela a déjà été souligné, dans un nombre croissant de projets, la qualité de la mise enservice, qui marque la fin du projet et le début de l�’exploitation de l�’ouvrage, ainsi que l�’utilisationintelligente et optimale des systèmes en place par les individus et surtout par les groupes,conditionnent la réussite globale du projet.

C�’était beaucoup moins vrai avec les technologies antérieures, lorsque l�’essentiel des efforts del�’entreprise portait sur la conception et le développement des systèmes, et que l�’autonomie desutilisateurs était relativement faible (contexte de travail fortement prescrit).

A l�’image de ce que l�’on constate dans d�’autres secteurs d�’activité, la valeur ajoutée se déplace deplus en plus de l�’amont (« production ») vers l�’aval, à savoir le service client et l�’usage.


SFIA (Skills Framework for Information Ages)

Ce référentiel est développé en Grande-Bretagne. Il se distingue du référentiel du Cigref car il décrit uniquement des compétences, sans proposer de regroupement de ces compétences au sein de métiers ou d’emplois.

Sa structuration est intéressante : • unaxegénériquede7niveauxdecompétencesavecdesévolutionssurlesaspects«autonomy»,

« influence », « complexity », « business skills » ;• 90compétencesliéesàlafonctionSIdécrite,avecunedescriptiongénérique,etdesprécisions

correspondant aux 7 niveaux génériques.

Ses avantages• trèsdétailléetcomplet(danssadernièreversion,descompétencesliéesaudéveloppementdurable/

green IT on par exemple été ajoutées),• utilisationsouple.

Ses inconvénients• référentielenanglais,• référentielsdecompétences,difficilementutilisableensupportdebenchmarck,etnefournissant

pas d’orientation pour la constitution d’emploi/métier.

SFIA 4G: Framework reference Solution development and implementation: Installation and integration

27

Installation and integration

Systems integration (SINT)

The incremental and logical integration and testing of components and/or subsystems and their interfaces in order to create operational services.

Level 6 Sets standards, strategies and procedures across the IT service lifecycle (including the development lifecycle) in the areas of systems integration and testing and ensures that practitioners adhere to them. Manages resources to ensure that the systems integration function operates effectively.

Level 5 Designs and builds integration components and interfaces. Leads practical integration work under the technical direction of the system /service designer. May contribute to the overall design of the service. May define the technical criteria for product/component selection. Contributes to decisions about tools, methods and approaches.

Level 4 Defines the integration build, accepts software modules from software developers, and produces software builds for loading onto the target environment. Configures the hardware environment, produces integration test specifications, and conducts tests, recording details of any failures and carrying out fault diagnosis.

Level 3 Defines the integration build and produces a build definition for generation of the software. Accepts software modules from software developers, and produces software builds for loading onto the target hardware from software source code. Configures the hardware environment, produces integration test specifications, conducts tests and records the details of any failures. Carries out and reports fault diagnosis relating to moderately complex problems.

Level 2 Produces software builds from software source code. Conducts tests as defined in an integration test specification, records the details of any failures, and carries out fault diagnosis relating to simple failures, reporting the results of the diagnosis in a clear and concise manner.

Porting/software integration (PORT)

The integration of software products into existing software environments to produce new platform-specific versions of the software products.

Level 6 Ensures the availability of hardware, software, and resources for the systems testing of platform-specific versions of one or more software products. Defines configurations required for testing with reference to agreed testing standards. Evaluates new developments in the organisation and the industry and advises senior management on potential growth, problem areas and resourcing needs. Ensures adherence to agreed standards and good practice.

Level 5 Leads a team, providing expert technical knowledge in the systems testing of platform-specific versions of the software products, on varying platforms. Provides specialist guidance information to support, systems testing and quality assurance functions to assist in improving procedures.

Level 4 Configures software and equipment and tests platform-specific versions of one or more software products. Reports the outcome of testing and identifies potential improvements to the process and to the software products according to agreed designs and standards.

Level 3 Assists in the configuration of software and equipment and the systems testing of platform-specific versions of one or more software products. Documents faults, implements resolutions and retests to agreed standards.

Systems installation/decommissioning (HSIN)

The installation, testing, implementation or decommissioning and removal of cabling, wiring, equipment, hardware and appropriate software, following plans and instructions and in accordance with agreed standards. The testing of hardware and software components, resolving malfunctions found and recording the results. The reporting of details of hardware and software installed so that configuration management records can be updated.

Level 5 Takes responsibility for installation projects, providing effective team leadership, including information flow to and from the customer during project work. Develops and implements quality plans and method statements. Monitors the effectiveness of installations and ensures that appropriate recommendations for change are made.

Level 4 Undertakes routine installations and de-installations of items of hardware and/or software. Takes action to ensure targets are met within established safety and quality procedures, including, where appropriate, handover to the client. Conducts tests of hardware and/or software using supplied test procedures and

diagnostic tools. Corrects malfunctions, calling on other experienced colleagues and external resources if required. Documents details of all hardware/software items that have been installed and removed so that configuration management records can be updated. Develops installation procedures and standards, and schedules installation work. Provides specialist guidance and advice to less experienced colleagues to ensure best use is made of available assets, and to maintain or improve the installation service.

Level 3 Installs or removes hardware and/or software, using supplied installation instructions and tools including, where appropriate, handover to the client. Conducts tests, corrects malfunctions, and documents results in accordance with agreed procedures. Reports details of all hardware/software items that have been installed and removed so that configuration management records can be updated. Provides assistance to users in a professional manner following agreed procedures for further help or escalation. Maintains accurate records of user requests, contact details and outcomes. Contributes to the development of installation procedures and standards.

Level 2 Installs or removes hardware and/or software, and associated connections, using supplied installation instructions and tools. Conducts tests and corrects malfunctions, calling on help from more experienced colleagues if required. Documents results in accordance with agreed procedures. Assists with the evaluation of change requests. Contributes, as required, to investigations of problems and faults concerning the installation of hardware and/or software and confirms the correct working of installations.

Level 1 Following agreed procedures, performs simple installations, replaces consumable items, checks correct working of installations, and documents and reports on work done.

SFIA 4G: Framework reference Framework summary

5

Service management

Service strategy IT management ITMG 5 6 7Financial management for IT FMIT 4 5 6

Service design Capacity management CPMG 4 5 6Availability management AVMT 4 5 6Service level management SLMO 2 3 4 5 6 7

Service transition Configuration management CFMG 2 3 4 5 6Change management CHMG 3 4 5 6Release management RELM 3 4 5 6

Service operation System software SYSP 3 4 5Security administration SCAD 3 4 5 6Radio frequency engineering RFEN 2 3 4 5 6Applications support ASUP 2 3 4 5IT operations ITOP 1 2 3 4Network control and operation NTOP 3 4 5 6Database administration DBAD 2 3 4 5Network support NTAS 2 3 4 5Problem management PBMG 4 5Service desk and incident management USUP 1 2 3 4 5

Procurement and management support

Supply management Procurement PROC 5 6Supplier relationship management SURE 3 4 5 6 7

Quality management Quality management QUMG 5 6 7Quality assurance QUAS 3 4 5 6Quality standards QUST 2 3 4 5Compliance review CORE 3 4 5 6Safety assessment SFAS 5 6Technology audit TAUD 4 5 6 7

Resource management Programme and project support office PROF 2 3 4 5Asset management ASMG 4 5 6Client services management CSMG 5 6Professional development PDSV 5 6Resourcing RESC 5 6

Learning and development Learning and development management ETMG 5 6Learning resources creation and maintenance TMCR 4 5Education and training delivery ETDL 3 4 5

Client interface Sales and marketing Marketing MKTG 3 4 5 6Selling SALE 4 5 6

Client support Account management ACMG 5 6Sales support SSUP 1 2 3 4 5 6

Category Subcategory Skill Code 1 2 3 4 5 6 7

SFIA 4G: Framework reference Framework summary

4

Framework summary

Category Subcategory Skill Code 1 2 3 4 5 6 7Strategy and architecture

Information strategy Corporate governance of IT GOVN 6 7Information management IRMG 4 5 6 7Information systems co-ordination ISCO 6 7Information policy formation DPRO 5 6Information security SCTY 3 4 5 6Information assurance INAS 5 6 7Information analysis INAN 4 5 6Information content publishing ICPM 2 3 4 5 6

Advice and guidance Consultancy CNSL 5 6 7Technical specialism TECH 5 6 7

Business/IT strategy and planning Research RSCH 3 4 5 6Innovation INOV 6Business process improvement BPRE 5 6 7Enterprise architecture STPL 5 6 7Business risk management BURM 5 6Sustainability strategy SUST 5 6

Technical strategy and planning Solution architecture ARCH 5 6Emerging technology monitoring EMRG 5 6Continuity management COPL 4 5Software development process improvement SPIM 5 6 7Sustainability management for IT SUMI 5 6Network planning NTPL 5 6Methods and tools METL 4 5 6

Business change Business change implementation Portfolio management POMG 5 6 7Programme management PGMG 6 7Project management PRMG 4 5 6 7

Business change management Business analysis BUAN 3 4 5 6Business process testing BPTS 4 5 6Change implementation planning and management

CIPM 5 6

Organisation design and implementation ORDI 5 6Benefits management BENM 5 6Business modelling BSMO 2 3 4 5 6Sustainability assessment SUAS 4 5 6

Relationship management Stakeholder relationship management RLMT 5 6

Solution development and implementation

Systems development Systems development management DLMG 5 6 7Data analysis DTAN 2 3 4 5Requirements definition and management REQM 2 3 4 5 6Systems design DESN 2 3 4 5 6Network design NTDS 5 6Database/repository design DBDS 2 3 4 5 6Programming/software development PROG 2 3 4 5Safety engineering SFEN 3 4 5 6Sustainability engineering SUEN 4 5 6Information content authoring INCA 2 3 4 5 6Testing TEST 2 3 4 5 6

Human factors Systems ergonomics HCEV 3 4 5 6Usability requirements analysis UNAN 3 4 5Usability evaluation USEV 2 3 4 5Human factors integration HFIN 5 6 7

Installation and integration Systems integration SINT 2 3 4 5 6Porting/software integration PORT 3 4 5 6Systems installation/decommissioning HSIN 1 2 3 4 5

Rubrique à brac


e-Competence Framework

Ce référentiel a été construit en s’appuyant sur les travaux du CIGREF, du SFIA et d’un référentiel allemand (AITTS).

Il reprend les principes de structuration du SFIA, mais en fournissant une vision plus macroscopique, simplifiée par rapport au SFIA : seulement 32 compétences, et 5 niveaux de compétences.

Ses avantages• référentielpromuauniveaueuropéen,• niveaurelativementmacroscopique,facileàutiliser.

Ses inconvénients• référentielenanglais,• insuffisammentdedétailspourapporterdesréponsesàdesproblématiquestrèsciblées.

À noter que d’autres référentiels, qui ne sont pas spécifiquement dédiés aux emplois et compétences, décrivent aussi des activités, fonctions, rôles… (C’est le cas par exemple d’ITIL, qui décrit les activités de «IT Operations Manager », « Technical Architect », « Application analyst »…). n

Alexandre Falconnier,Manager

Alexandre FALCONNIER et Guillaume DE BATS accompagnent leurs clients DSI dans leurs projets de transformation et d’optimisation,

en particulier sur les volets RH

Acteur majeur du conseil en management et organisation, ORESYS est un cabinet indépendant de 250 consultants, basé à Paris, Lyon,

Lille, Nantes, Toulouse et à Bruxelles, Lausanne. ORESYS aide ses clients à piloter leurs activités et leurs investissements, améliorer

leur performance et mettre en œuvre leurs projets de transformation.

Site web : www.oresys.eu

Guillaume De Bats,Manager

European e-Competence Framework 1.0

www.ecompetences.euEuropean e-Competence Framework 1.0

4 / 21

European e-Competence Framework overview

Dimension 1 Dimension 2 Dimension 3

5 e-Comp. areas (A – E)

32 e-Competences identifiede-Competence proficiency levels e-1 to e-5, related to EQF levels 3-8

e-CF levels identified per competence

e-1 e-2 e-3 e-4 e-5

A. PLAN A.1. IS and Business Strategy Alignment

A.2. Service Level Management

A.3. Business Plan Development

A.4. Specification Creation

A.5. Systems Architecture

A.6. Application Design

A.7. Technology Watching

B. BUILD B.1. Design and Development

B.2. Systems Integration

B.3. Testing

B.4. Solution Deployment

B.5. Technical Publications Development

C. RUN C.1. User Support

C.2. Change Support

C.3. Service Delivery

C.4. Problem Management

D. ENABLE D.1. Information Security Strategy Development

D.2. ICT Quality Strategy Development

D.3. Education and Training Provision

D.4. Purchasing

D.5. Sales Proposal Development

D.6. Channel Management

D.7. Sales Management

D.8. Contract Management

E. MANAGE E.1. Forecast Development

E.2. Project and Portfolio Management

E.3. Risk Management

E.4. Relationship Management

E.5. Process Improvement

E.6. ICT Quality Management

E.7. Business Change Management

E.8. Information Security Management



5 / 21

Dimension 2 e-Competences: Title + generic description

A.2. Service Level Management Defines, validates and makes applicable service level agreements and underpinning contracts for services offered. Negotiates service performance levels taking into account the needs and capacity of customers and business.

Dimension 3 e-Competence proficiency levels (on e-CF levels e-1 to e-5, related to EQF levels 3 to 8)

Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5

— — Influences and prepares the final service level agreement (SLA) and accounts for the final content.

Provides leadership to amend the enterprise strategy with respect to Service Level Agreements in order to achieve forecasted results.

—

Dimension 4 Knowledge (k) and skills (s) examples

s1. ...k1. ....

Dimension 1e-Competence area

A. PLAN

European e-Competence Framework full version


A.1. IS and Business Strategy Alignment Anticipates long term business requirements and determines the Information System model in line with organisation policy. Makes strategic ICT policy decisions for the enterprise (ERP, CRM, Groupware, Network etc.).



— — — — Provides strategic leadership to reach consensus and commit-ment from the leadership management team for the construc-tion and implementation of long term innovative solutions.


s1. analyses business processes and architecturess2. determines requirements for processes related to ICT Services s3. identifies, analyses and defines user/customer needss4. ….

k1. knows ERP system potential and opportunitiesk2. …



11 / 21

Dimension 1e-Competence area

C. RUN


C.1. User Support Responds to user requests and issues; records relevant information. Resolves or escalates incidents and optimises system performance. Monitors solution outcome and resultant customer satisfaction.



Routinely interacts with users to apply ICT-product knowledge and skill to respond to user requests and issues. Solves straight-forward incidents following prescribed procedures.

Acts systematically to inter-pret user problems. Applies questioning techniques to clarify and understand the underlying user issue. Relates user symptoms to known solutions using ex-perience of interrogating a solution database. Escalates complex or unresolved incidents to a more senior operative. Records and tracks issue from outset to conclusion.

Manages others activities and is accountable for en-suring that agreed service levels are met. Plans re-source allocation to ensure support is available within user business hours. Acts creatively, and seeks op-portunities for continuous service improvement by analysing root causes. Man-ages costs to budget.

— —


s1. ...k1. ....


C.2. Change Support Implements and provides guidance for the evolution of an IT solution. Controls and schedules software or hardware modifications to prevent multiple upgrades creating unpredicatable outcomes. Minimises serv-ice disruption as a consequence of changes and adheres to defined service level agreement.



— Acts systematically to respond to day by day operational needs and reacts to them, avoiding service disruptions and maintaining coherence to service level agreement.

Exploits skills to ensure integrity of the system by controlling the applica-tion of functional updates, software or hardware additions and maintenance activities. Scrupulously maintains records of system configuration and the schedule for proposed changes.

— —


s1. ...k1. ....