pilotage des effectifs et de masse salariale

Pilotage Effectifs et Masse Salariale

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PILOTAGE DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE

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2

SOMMAIRE (1/2) :

• Introduction : Les enjeux du pilotage

• Partie 1 : Le Pilotage des Effectifs

- Définitions : outils et méthodes

- La gestion des flux

• Partie 2 : Le Pilotage de la Masse Salariale

- Définitions : les masses salariales

- Facteurs d’évolution

- Variables de Pilotage


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SOMMAIRE (2/2) :

• Cas Pratiques :

Construire un TDB de Gestion des Effectifs et de la Masse Salariale (Travaux de Groupes)

• Synthèse des Travaux

• Évaluation de la journée et définitions de plans d’action


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PLAN

• I - Enjeux du pilotage social

• II - Pilotage des Effectifs

ANNEXES

• I - Définition, calcul et statistiques des effectifs


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I - ENJEUX DU PILOTAGE SOCIAL


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Enjeux du pilotage social

Une politique RH amènera un service RH à analyser et définir :les politiques d’emploi (pilotage des effectifs au niveau qualitatif et quantitatif)les politiques de rémunération (pilotage de la masse salariale, définition des politiques de rémunération et définition des frais de personnel)les politiques de sécurité et d’amélioration des conditions de travailla politique de formationla politique d’information (pertinence des médias utilisés)la politique des relations sociales, ...


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Enjeux du pilotage social

Les entreprises doivent intégrer tout au long de leur réflexion stratégique les aspects sociaux et les aspects économiques plutôt que de raisonner en termes de conséquences sociales des choix économiques.

Seule l’élaboration conjointe du plan économique et du plan social permet de trouver les trajectoires de changement satisfaisant à la fois les exigences économiques et les exigences sociales.


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Les enjeux du pilotage

L’Équation du Pilotage Social :

Pilotage Social = Objectifs + Régulations + Contrôle des Écarts


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Pour maîtriser cette équation, il faut :

Un système d’information performant et adapté pour :

- Assigner des Objectifs

- Ajuster la route suivie, compte tenu des modifications de l’environnement

- Apprécier et étudier les écarts à l’horizon choisi, définir de nouveaux objectifs.


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Un Système d’Information Sociale pour :

- ADMINISTRER- DECIDER

Les QUALITES d’un tableau de bord social :- Fiabilité et Homogénéité des données- Flexibilité et Rapidité de production- Clarté, Lisibilité, Sélectivité- Précision


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Les nouveaux besoins de l’entreprise se résument essentiellement à une demande d’informations et de Conseilde la part de la Direction Générale de l’entreprise, mais aussi des services opérationnels.

LA NOTION DE CONSEIL :SERVICE INDEPENDANT SERVICE QUI DONNE :

-des AVIS SERVICE QUI EMET :

-des RECOMMANDATIONS

SERVICE QUI APPORTE :-des CONNAISSANCES-des APTITUDES à la résolution de problèmes

SERVICE QUI N’APPORTE PAS :-de SOLUTIONS MIRACLES à des problèmes difficiles


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QUI EST LE CLIENT ?-L’organisation en général

- Le demandeur interneCREER ET MAINTENIR DE BONNES RELATIONS

- Présenter et expliquer aux opérationnels- Définir conjointement la nature de l’information

- Relations de travailComportement du conseil

- Important d’écouter, - Nécessité d’authenticité = travail de développement personnel- Être ambitieux dans la mission, mais humble vu la difficulté du

travailCONSEILS POUR ETRE COMPRIS :

- Veiller à la brièveté des messages, leur pertinence,- Tirer les ‘conclusions’ et ne pas compter sur les déductions de ses

interlocuteurs,- Construire sa communication pour faire passer un message

et ne pas se cantonner à un système de “ questions – réponses ”.


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Analyses des Données Sociales Externes :

- courants socio-culturels

- contexte socio-économique

- réglementation

Analyses des Données Économiques Externes :

- conjoncture et concurrence

- technologie

- réglementation

Analyses des Données Sociales Internes :

- aspirations

- potentiel qualitatif et quantitatif

- projections

Analyses des Données Technico-Économiques Internes :

- produits, marchés

- technologie

- situation financière

OBJECTIFS - technologiques- économiques- financiers- sociaux

Remise en cause des objectifs si l’un n’est pas cohérent avec les autres

CONFRONTATION DES DIFFERENTS OBJECTIFS

- Faisabilité- Cohérence- Arbitrage, etc.

PLANS D ’ACTIONS

STRATEGIE


14

II - PILOTAGE DES EFFECTIFS


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Analyses des Données Sociales Externes :

- courants socio-culturels

- contexte socio-économique

- réglementation

Analyses des Données Économiques Externes :

- conjoncture et concurrence

- technologie

- réglementation

Analyses des Données Sociales Internes :

- aspirations

- potentiel qualitatif et quantitatif

- projections

Analyses des Données Technico-Économiques Internes :

- produits, marchés

- technologie

- situation financière

OBJECTIFS - technologiques- économiques- financiers- sociaux

Remise en cause des objectifs si l’un n’est pas cohérent avec les autres

CONFRONTATION DES DIFFERENTS OBJECTIFS

- Faisabilité- Cohérence- Arbitrage, etc..

PLANS D ’ACTIONS

STRATEGIE


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Le Pilotage des EffectifsUne Information à 4 dimensions

L’information est à la fois individuelle et collective, quantitative et qualitative.

Qualitatif Quantitatif

Collectif

Individuel AffectationOrganisation

Appréciation

Compétences

Démographie des RH

Suivi desEmbauches

Départs Turn - Over

Absentéisme

GestionPrévisionnelle


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- Définition et Calcul des Effectifs

Effectif Théorique ou Habituel : il s’agit des personnes faisant partie de l’entreprise ou y conservant un droit de réintégration, y compris les contrats suspendus comportant réintégration obligatoire

Formule : CDI + CDD + Temps partiels + Travailleurs Temporaires

Effectif Inscrit : il s’agit des personnes inscrites (et non sorties) du registre des mouvements dont on assure ou conserve effectivement la gestion

Formule :Effectif Théorique - contrats suspendus pour absences de longue durée : services militaires, longue maladie

(non rémunérés, sauf primes à caractère social)


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Effectif Payé : il s’agit des personnes dont la rémunération est maintenue en totalité (dont effectif en congés payés) ou en partie

Formule :Effectif Inscrit (proratisation ?) - absents non rémunérés (absences de courte et de moyenne durée)

Effectif Présent : il s’agit des personnes considérées comme présentes, qu’elles travaillent ou non pour leur activité principale

Formule :Effectif Payé - absents rémunérés à quelque titre que ce soit

Effectif au Travail : il s’agit des personnes travaillant pour leur propre activité

Formule : Effectif Présent - personnes ne travaillant pas réellement pour l’activité constituant leur occupation

habituelle


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- Utilisation des données

Effectif Théorique ou Habituel : le calcul de cet effectif est notamment nécessaire pour la vérification des effectifs et des seuils légaux (DP, CE, DS), il est aussi utilisé pour l’application de la RTT. Il trouve aussi une utilité pour vérifier les obligations de mettre en place la participation ou établir le Bilan Social.

Effectif Inscrit : il s’agit des informations que l’entreprise doit produire dans son registre du personnel. (information quantitative et qualitative avec inscription des Entrées et Sorties).

Effectif Payé : il s’agit aussi de l’effectif fiscal (tous ceux qui ont perçu une rémunération) que l ’on retrouve dans la DADS.


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- Utilisation des données

Effectif Présent : il s’agit d ’une information importante dans l’élaboration des budgets de frais de personnel.

Effectif au Travail : cette information permet d’établir les budgets de frais de personnel : calcul des temps.

Nous pouvons aussi présenter l’Effectif Permanent qui représente tous les salariés titulaires d’un CDI, temps complet, inscrits pendant toute l’année.

Cet effectif peut être la base du calcul d’une Masse Salariale de référence, considérant que cet effectif représente l’effectif incompressible.


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EFFECTIF AU TRAVAIL (personne effectuant dans l’entreprise une période de travail)

Personne dont la situation est assimilée à une période de travail

Personnes absentes dont la rémunération est maintenue (absence maladie rémunérée)

EFFECTIF PAYE

+

=EFFECTIF PRESENT +

=

Personnes absentes dont la rémunération est suspendue (absence maladie non rémunérée, grève, convenance personnelle, …)

+

EFFECTIF INSCRIT

=


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EffectifInscrit (1)

EffectifNon

Inscrit

CDI (3)

CDD (3)

Intérimaires

Autres Contrats

Non Payés(2)

Payés

Maladie, maternité, accidents Absents

Au travail à temps complet ou en congés

Au travail à temps partiel

Présents au travail

Des effectifs inscrits aux effectifs au travail

(1) Effectifs inscrits : état des effectifs en fin de mois

en CDI ou en CDD

(2) Effectifs non payés : toutes formes de contrats

suspendus

(3) CDI ou CDD d ’après les types de contrats

enregistrés en paie


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Le passage des effectifs aux heures

Effectif payé interne ETP

XTemps Mensuel

Effectif externe ETPX

Temps

RécupérationChômage Partiel

+ Heures Complémentaires

Congésl

Absences au travailFormation, délégation

Absences maladies, accidents

HeuresTravaillées

Temps Théorique Mensuel Temps Total du mois Décomposition du Temps

Mensuel


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- SYNTHESE

La construction des TDB relatifs aux effectifs dépendra :

- des caractéristiques de l’organisation et des objectifs que souhaiteront atteindre les Dirigeants

- du système d’information dont dispose l’entreprise

- de l’utilisation qui sera faite des données traitées

- de l’interdépendance et de la caractérisation des autres variables de la gestion sociale de l’entreprise


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III - TABLEAUX DE BORD DES EFFECTIFS


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LE CHOIX DES INDICATEURSDéfinition : Les indicateurs sont les informations qui alimentent les tableaux de bord constituant le système de pilotage.Ceux-ci peuvent être représentés par :

Les indicateurs numériques :Concernent les données élémentaires par exemple le nombre de départs sur une période en fonction des causes, l’effectif global, la masse salariale globale, etc……, tous ces éléments feront l’objet de décomposition en sous-catégories afin de répondre de façon plus pertinente aux différentes variations et aux besoins de l’organisation (stratégie, gestion, opérations, etc.).Les ratios :Rapprochement de deux grandeurs significatives dont les évolutions respectives ont toutes les chances d’être corrélées.Les indicateurs textuels :Les tableaux de bord (TDB) ne contiennent pas uniquement des indicateurs quantifiés numériques. Certaines informations déterminantes ne peuvent se traduire que par une

formulation littéraire, celle-ci doit rester synthétique.


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3 règles de choix des indicateurs

La référence à une valeur d’objectif ou de seuilIl s’agit de comparer une valeur constatée à l’instant T à une valeur d’objectif souhaitée, ou à un seuil critique en deçà duquel une alerte doit être déclenchée.La référence à une évolutionPermet, au-delà d’une photographie à l’instant T, de mesurer si l’on progresse ou, au contraire, si une situation se dégrade.La référence à l’histoireVise à comparer une situation ou un état constaté aujourd’hui à ce qu’il était l’année ou l’exercice précédent.


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EN SYNTHESELe système de pilotage ne comprend que le système d’information qui fournit au responsable des indications sur 3 séries d’éléments :

1 – La conformitéRespect des règles et des normes,Respect des délais.

2 – La mesure des résultats :Indicateurs de degré d’atteinte des objectifsMesure du chemin parcouru,Mesure du temps passé.

3 – Les informations sur l’environnementMenaces,Opportunités,Signaux faibles et porteurs d’avenir


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IV - ATELIER PRATIQUE :

ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD

DES EFFECTIFS


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TRAVAIL EN SOUS-GROUPE

1. Nommer un animateur et un rapporteur

2. Tour de table : (10 minutes) - présentation rapide de chacun selon un canevas identité / société / localisation / métier.

3. Brainstorming "problématique : Pilotage des effectifs " : (45 minutes - voir fiche “ Le brainstorming ”)-Identifier tous les thèmes qui peuvent intéresser le groupe, en présentant la problématique particulière.

4. Sélection d’une problématique et construction du cas :(10 minutes)voir fiche “ Le brainstorming ”.

5. Préparation de la restitution par le rapporteur : (5 minutes) un transparent, avec présentation du thème et du contexte : un commentaire sur le choix.


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LE REMUE-MENINGES (BRAINSTORMING)

BUT :Permettre à un groupe de produire rapidement le plus grand nombre d’idées sur un thème

REGLES :Tout dire et en dire le plus possibleToutes les idées, même farfelues, sont bienvenuesAucune discussion, ni commentaire, ni appréciation, ni critique, ni censure n’est admiseUne seule idée par personne à la foisUne seule personne s’exprime à la fois“ Piller ” les idées des autres : analogies, variantes, oppositions


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LE REMUE-MENINGES (BRAINSTORMING)

DEROULEMENT :Présenter le thème, l’afficherLaisser les participants réfléchir et noter les idées qu’ils ont sur le sujetFaire s’exprimer les participantsNoter les idées en les numérotantNe pas s’arrêter à la fin de la première période de production, mais relancer en relisant les idées émises ou en posant des questions telles que :

Que pourrait-on ajouter ?Qu’est-ce qui pourrait être analogue ?Qu’est-ce qui pourrait être différent ?Qu’est-ce qui pourrait modifier, remplacer , …. ?

Choix du thème et construction du cas pratiqueA partir de la liste des choix identifiés, regroupés et triés, les membres du groupe s’accordent sur le thème et sur la présentation.


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LA PRESENTATION DES INDICATEURS

Nom de l’indicateur

Rappel de la définition / finalité

Données de bases qui servent à la construction

Présentation graphique

Commentaires


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TABLEAU DE BORD des EFFECTIFS

Période du ../../.. au ../../..

INDICATEURS ALERTE

+ - OK

Indicateur 1 : -

Indicateur 2 : OK

Indicateur 3 : +

Indicateur 4 :


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Partie 2 :

Le Pilotage de la Masse Salariale


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PLAN

• I - Enjeux du pilotage de la Masse salariale

• II - Rémunérations et Pilotage de la Masse Salariale

ANNEXES

• II - Définition, calcul et statistiques

•III - Étude de cas

•IV - Enquête sur les systèmes de Rémunération

• V - Rémunération et Motivation


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I - Enjeux du pilotage de la masse salariale


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LES 3 COMPOSANTES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Recherche permanente de cohérence entre ces trois AXES FORTS

1. ACQUERIR LES COMPETENCES : • Recrutement externe et/ou Recrutement Interne• Gestion Prévisionnelle

2. STIMULER ET CONSERVER LES COMPETENCES• Rémunération• Appréciation des performances individuelles et collectives• Management et délégation• Communication interne

3. DEVELOPPER LES COMPETENCES• Évolutions professionnelles (carrières)• Formation


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La structure des rémunérations est devenue un enjeu de stratégie sociale. En ce sens, la notion de rémunération globale (rémunération fixe + rémunération variable + rémunération en nature + avantages sociaux) marque une nouvelle approche.

Dans cette définition, chaque variable dispose d’une représentation propre :

La rémunération fixe = Valeur du poste occupé

La rémunération variable = Contrepartie de la performance

Les rémunérations en nature + avantages sociaux = statut de la personne ou celui de l’emploi occupé.


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ENJEUX DU PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALELa mise en place d’une politique de rémunération débute normalement par une opération de “ Qualification ”.

Cette évaluation s’exprime par l’attribution d’une rémunération qui peut comporter différents éléments.

Les différents suppléments peuvent s’ajuster aux variations de performance dans le temps ou accompagner les progrès dans l’exercice de la fonction.

L’évolution des rémunérations dans le temps repose sur des décisions concernant d’une part les modifications de la structure des effectifs, d’autre part l’augmentation générale des salaires et les augmentations individuelles liées aux performances.


41

La MS constitue la variable incontournable de la maîtrise des frais de personnel. Convergence des préoccupations :des responsables de la fonction RH ,

des financiers et des trésoriers,

des contrôleurs de gestion et des contrôleurs budgétaires.

Dès lors que l’on décide de suivre une logique de détermination de la MS, prise dans son ensemble et de l’étude de ses variations, se posent deux questions fondamentales :* Comment estimer une Masse Salariale ‘pertinente’ ?* Comment identifier les éléments qui expliquent son évolution et qui constituent les variables de pilotage ?


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- MS : Maîtrise des équilibres fondamentaux

Avant une décomposition de la MS, il est important d’analyser certains indicateurs :

- Poids relatif des salaires :

Salaires + primes / VA ou MS budgétaire (avec Ch Pat) / VAou MS / CA

Si cet indicateur se dégrade, il peut s’agir d’une évolution néfaste de la politique salariale ou d’une baisse de la performance

- Niveau Absolu de la MS et son évolution : MS de l’année, variation de la MS sur les 3 dernières années, projection MS N+1

- Comparaison de la MS budgétaire et son évolution : répartition de la MS entre salaires, indirects, CP et évolution, décomposition


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Tendances au niveau des Rémunérations

Vers une rémunération qui comporte plus de ‘global’,

Crainte de faire trop compliqué,

Difficultés et mauvaise communication sur le système de rémunération,

Des systèmes de rémunération qui compliquent la GRH


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REM

UNER

ATIO

N GL

OBAL

E

Autres Périphériques : Salaire différé

Avantages en nature : voitures, logement, frais

Intéressement / ParticipationPrimes Particulières Entreprises

Primes CCN

Salaire de Base Accord d’entreprise Salaire de Base Convention Collective Nationale


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Deux questions se posent :

Que souhaite-t-on rémunérer exactement ? Quelles sont les marges de manœuvre offertes par la structure de rémunération ?

Ces dernières années, deux politiques se sont particulièrement développées :

Les augmentations au mérite, La rémunération des compétences.


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Les augmentations individuelles au mérite

Comment n’accorder des hausses qu’à une fraction du personnel pour que celles – ci restent significatives tout en n’ayant pas trop de répercussions sur la masse salariale.

Deux justifications peuvent être données au choix sélectif qui en découle :

Soit corriger la valeur des postes occupés par tel ou tel salarié pour compenser une variable notoire du périmètre d’activité confié ce qui implique, dans un souci d’équité, une augmentation du titulaire du poste,

Soit, dans une logique axée sur la compétition interindividuelle et la valorisation de la performance, octroyer des augmentations aux plus méritants, sans référence à la valeur des activités confiées.


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En pratique, l’entreprise s’expose à d’autres risques et difficultés :

L’incapacité fréquente à évaluer objectivement les mérites individuels,

L’instauration d’une sorte de “ tourniquet ” de manière à ce que ce ne soit pas toujours les mêmes qui soient augmentés,

Le risque de “ saupoudrage ” , annihilant les effets de l ’individualisation.


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La rémunération des compétences

Définition : Dans un système de rémunération donné, le niveau de compétence d’un salarié influe sur son niveau de rémunération.

Deux questions se posent :

1 - Qu’est ce que la compétence ?

C’est l’ensemble des savoirs et comportement observables et mesurables, clés pour le succès de l’individu et la

performance de l’entreprise.


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Cela nécessite que dans un dispositif de rémunération de la compétence :

Les compétences aient été spécifiquement identifiées et définies, Les niveaux de compétence aient été définis et décrits de façon rigoureuse, Un processus d’évaluation ou de mesure des compétences fonctionne.

D ’autres facteurs peuvent intervenir dans l’évolution et le pilotage salarial.


50

2 - Faut – il rémunérer les compétences ?

Pour répondre à cette question , trois points essentiels doivent être examinés :

Le contexte et l’environnement général des entreprises,

La notion de compétence offre une alternative au raccourcissement des lignes hiérarchiques et à la diminution des perspectives de carrière

La rémunération comme relais fort des messages de l’entreprise.


51

II - REMUNERATIONSET

PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE


52

Le Pilotage de la Masse Salariale (MS)- MS : information et outil stratégique

Masse Salariale

Outil

Variable Clé

Équilibres Financiersde l’Entreprise : - 30 à 90% des coûts- Inertie

Outil d ’action sur la performance : - Promotions, carrières- Primes, bonus- Rémunérations

Outil de la politique Sociale : - liée aux embauches / départs- variations rémunérations- variations activités

Équilibres Sociauxde l’Entreprise : - Climat, conflits- Sentiment d’équité interne


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Analyse de la structure dans les tableaux de bord sociauxRatios et indicateurs de la structure des rémunérations

Salaire moyen

des rémunérations annuelles

Nombre de salariés

Salaire médian

Niveau de salaire Sme, tel qu’il y ait un nombre égal de salariés qui perçoivent un salaire supérieur et un salaire inférieur

• par catégorie

• par site ou unité budgétaire

• par sexe


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Ratios et indicateurs de la structure des rémunérations Hiérarchie des rémunérations

Salaire d’embauche ou salaire mini

Salaire maxi

Répartition des rémunérationsEn abscisses : les % des effectifs qui varient de 10% en 10%

En ordonnées : pour chaque 10% de la population étudiée, on trace une barre dont la hauteur représente, soit les revenus de cette tranche de population, soit les revenus cumulés, c’est-à-dire la somme des revenus des 10% de la population de salariés concernés et de tous les précédents.

• l’entreprise

• un site

• une catégorie d’emploi

pour


55

Le diagnostic de la structure de rémunération

Pas de définition d’une structure de rémunération optimale, valable pour toutes les catégories de personnel et toutes les

entreprises.


56

L’analyse pertinente vise à juger de la cohérence du système :

• cohérence entre les réalisations et les choix fondamentaux de structure,

• cohérence entre les structures de rémunérations des catégories voisines de personnel (maintien de l’équité interne),

• cohérence entre les évolutions décidées et la réalité de ces évolutions telles qu’elles apparaissent dans les salaires effectivement versés,

• cohérence avec les pratiques du marché (maintien de l’équilibre externe).


57

Caractéristiques de l’évolution de la Masse Salariale

La MS apparaît comme une donnée brute, calculée périodiquement, dont il est intéressant de suivre, puis de décomposer les évolutions périodiques.

C’est en effet beaucoup plus les variations de la MS que son niveau brut qui constituent les variables stratégiques susceptibles d’éclairer les décideurs sociaux, d ’une part, et financiers, d’autre part.


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Caractéristiques de l’évolution de la Masse SalarialeL’analyse de l’évolution de la MS entre deux périodes sera réalisée sur la base de la décomposition de l’écart constaté.

Dans ces traitements, il convient :

•d’identifier chacune des causes de variation, puis

•d’en mesurer l’impact de façon à :

•expliquer les évolutions passées, ou

•prendre des décisions de rémunération et de gestion des flux de ressources humaines pour les périodes à venir.


59

AUGMENTATIONS INDIVIDUELLES

L ’impact de telles mesures est proportionnel au nombre de salariés concernés et au niveau de la hausse.

Ces augmentations peuvent être classées en trois groupes :

- le vieillissement : prise en compte de l’ancienneté de chaque salarié,

- la technicité : augmentation liée à l’amélioration des qualifications des salariés,

- le glissement : ensemble des valorisations de la performance individuelle.


60

AUGMENTATIONS COLLECTIVES•Attribuées à l’ensemble des salariés, de façon uniforme et selon des modalités variables :

- en pourcentage du salaire ou des primes;

- pour une somme identique attribuée à l’ensemble du personnel ;

- de façon semi-hiérarchisée.

•Augmentations catégorielles, attribuées à un groupe de salariés


61

VARIATIONS DES PRIMES MENSUELLESL’évolution des primes (augmentation ou réduction) relève de deux logiques :

- lorsque ces variations sont reconductibles sur les années à venir, elles peuvent être traitées comme les augmentations et on les intégrera dans l’évolution des rémunérations;

- lorsqu’elles ne concernent qu’une année, on mesurera leur influence spécifique sur cette seule période.

Exemple : Prime de rentrée, accordée au personnel non cadre et d ’un montant uniforme.

En N-1 155 525 � En N 183 320 �MS de l ’année N : 4 899 556 �

Soit un impact de la hausse en masse sur l ’année N :0,57%


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- Facteurs d’évolutions : Décomposition des écarts- Variations des niveaux d’activité : HS, chômage partiel, travail à temps partiel, grèves incidents, … cela permet de déterminer une MS à activité constante.

- Variation quantitative des Effectifs : c’est l’une des principales causes de l’évolution de la MS, et après déduction du pourcentage lié à la variation des effectifs, nous déterminons une MS à activité et effectifs constants.

- Variation des niveaux de rémunération : on mesure l’impact des augmentations individuelles ou catégorielles, et après déduction des évolutions de rémunération, nous déterminons une MS à activité, effectifs et niveaux de rémunérations constants.

- Variations dues à l’évolution des structures de la MS et aux mesures individuelles : c’est le ‘ résidu ’ de l’augmentation globale de la MS.


63

ANNEXE 1

Définitions, Calcul et statistiques des Effectifs


64


Le souci de maintenir une cohérence statistique entre les différentes mesures des effectifs peut conduire à élaborer un tableau de passage entre les diverses définitions (cf tableau ci-dessous).

Ce tableau permet de visualiser le passage entre l ’effectif, mesuré dans une approche plus juridique (à gauche), en inscrits et non inscrits, et l ’effectif mesuré dans une optique plus budgétaire (à droite) retenant les salariés effectivement payés et au travail.


65

EffectifInscrit (1)

EffectifNon

Inscrit

CDI (3)

CDD (3)

Intérimaires

Autres Contrats

Non Payés(2)

Payés

Maladie, maternité, accidents Absents

Au travail à temps complet ou en congés

Au travail à temps partiel

Présents au travail


(1) Effectifs inscrits : état des effectifs en fin de mois

en CDI ou en CDD

(2) Effectifs non payés : toutes formes de contrats

suspendus

(3) CDI ou CDD d ’après les types de contrats

enregistrés en paie


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Le passage des effectifs aux heuresLa montée en puissance de la flexibilité du temps de travail fait que la maîtrise des effectifs n’est pas une donnée suffisante pour un pilotage des RH. En outre, la programmation des activités industrielles et le suivi des performances exigent que l’on pilote des temps d’emploi autant que des salariés au travail.

Le calcul des heures disponibles peut s’opérer dans une logique conforme au tableau ci-après.

Il s’agit de prendre en compte :

- l’ensemble des formes d’absence au travail au titre de l’absentéisme maladie ou des absences liées à la formation, aux heures de délégation … ;

- les modulations du temps de travail au titre des heures supplémentaires ou du chômage technique;

- les possibilités de stockage ou de déstockage du temps de travail.


67

Le passage des effectifs aux heures

Effectif payé interne ETP

XTemps Mensuel

Effectif externe ETPX

Temps

RécupérationChômage Partiel

+ Heures Complémentaires

Congésl

Absences au travailFormation, délégation

Absences maladies, accidents

HeuresTravaillées

Temps Théorique Mensuel Temps Total du mois Décomposition du Temps

Mensuel


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- Les Flux et les Stocks d’EffectifsPour suivre les effectifs, il faut prendre en compte à la fois la dynamique des flux pour suivre les mouvements et l’état des stocks pour établir les bilans à un instant donné.

Les Mouvements : Les Embauches / les Départs

Mesure des mouvements et interprétations

Effectif Instantané (fin de période) : Effectif en début de période+ Entrées - Sorties

Effectif Moyen (présent pendant toute la période + pondération avec les Entrées / Sorties pendant la période :

(Effectif de début de période + effectif de fin de période)

2


69

- Effectifs : exemple de suivi des effectifsPour suivre les effectifs, nous pouvons après retraitements, présenter un TDB trimestriel.

896

950 951

1009

820840860880900920940960980

10001020

trim 3 trim 4 trim 1 N+1 trim 2 N+1

Dont : 33 Empl 225 Ouv 124 Tech 95 AM 232 Cad


70

- La Gestion des Flux : PrésentationPour pallier l’évidente inertie en la matière, il convient d’organiser la réflexion et de guider l’action au travers de :- l’adaptation permanente des besoins et des ressources- l’anticipation systématique des mouvements du personnel

La gestion des flux peut être caractérisée par le suivi et l’analyse :- de l’embauche : de l’analyse du besoin à l’intégration, il convient de disposer d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui permettent d’optimiser cet investissement- du Turn-Over : choisir le bon ratio et le qualifier par rapport aux variables pertinentes (en interne comme en externe) et le qualifier en termes de coûts- de la Mobilité : suivre pour analyser les mouvements des RH en interne.


71

- La Gestion des Flux : Quelques Ratios- Embauche : intégrer dans lesTDB les informations relatives au processus d’embauche et poursuivre l’analyse jusqu’à l’intégration : délai d’embauche, sélectivité (Nb candidatures examinées / Nb candidatures retenues), qualité (Nb candidats restant après 1 an / Nb candidats entrés), coût moyen du recrutement (Total coût recrutement sur 1 période / Nb recrutements sur la période).

- Construire une procédure de recrutement et un TDB associé.

- Analyse des emplois indirects (CDD, Intérim, …) : suivre et caractériser ces informations souvent sources de dérapages ‘incontrôlés’ (coûts cachés de l’apprentissage, …).

- Suivi des coûts d’embauche dans les TDB : coût total des opérations de recrutement, coût moyen par entrée et par type de poste, coût d’entrée pour certains types de postes (cf. formation après recrutement)


72

- La Gestion des Flux : Quelques Ratios- Turn-over :- Indicateur global = Nb départs sur N / Effectif moyen N

- Indicateurs spécialisés:

TO par type de départ = Nb départs associé à une caractéristique / Effectif Moyen

Il convient de qualifier le motif de départ.

TO par catégories , etc…

- Mesure de la stabilité :

- Ratio de survie = Nb de présents au bout de n mois / Nb embauches il y a n mois

- Taux de stabilité = Nb perso ancienneté > x ans/ Nb perso de l’année (n-x)


73

- La gestion des Flux : Quelques Ratios- Analyse des flux de personnel :- Ratio des mouvements bruts = Entrées + Sorties/ Effectif Moyen- Taux de renouvellement net = Entrées sur une période

/ Sorties de la période

- Analyse des flux interne : Matrices de remplacement et gestion prévisionnelle des Effectifs (*).


74

Effectif Moyen Annuel = des effectifs moyens mensuels

12

La Mesure des Flux de TravailLes différentes notions :Heures travaillées, c’est l’ensemble des heures

travaillées, en comptant pour 1 chaque heure supplémentaire (les majorations interviendront dans les heures payées converties)

Heures payées, ce sont les heures payées y compris les heures travaillées et les heures payées alors que le salarié n’est pas à son poste de travail

Heures payées converties, il s’agit d’ajouter aux heures payées toutes les majorations effectuées

Absences non payées, il s’agit de toutes les heures non payées qui auraient pu être travaillées


75

Le Pilotage des FluxTraitement des informations * ‘ trouver la bonne adéquation entre la forme et le fond ’

- Série simple discrète : elle associe une variable évoluant par palier aux valeurs que prennent cette variable

- Série simple groupée : elle associe une variable définie par des bornes, supérieure et inférieure, aux valeurs prises par cette variable (par ex. pour la préparation de la pyramide des âges)

- Statistique à deux variables : on associe l’évolution d’un phénomène à deux variables explicatives


76

Collecte et présentation des mesures- L’art des TBS réside dans la bonne adéquation de la

forme et du fond. Pour les effectifs, 3 types de présentation permettent de conduire la plupart des analyses. Très souvent, une présentation pertinente des données induira des conclusions évidentes, sans autre forme de traitement.

EXEMPLE :- Série simple discrète :

- Série simple groupée :

Ancienneté des salariés 1 an 2ans 3 ans 4 ansNombre de salariés 64 112 123 148

Effectif 9 21 37 32 Classe d’âge 18-20 21-23 24-26 27-29


77

Collecte et présentation des mesures- Statistique à 2 variables :

Ce tableau présente l’analyse des départs par cause et par catégorie.

392

0 12 11 0

LicenciementDémissionRetraite

MaîtriseEmployés

Cadres

32 3 97018

TotalOuvriers

231

Ancienneté

104

6154

Total

5429


78

9,25

%

43,5

9%

27,1

1%

21,0

0%

8,45

%

41,6

8%

28,9

6%

9,03

%

41,2

1%

30,4

8%

20,0

6%

19,2

8%

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%

Siège etservicescentraux

Administrative Technique Vente

Année 1

Année 2

Année 3

- Exemple : Analyse des structures d’EffectifsCette modélisation présente le suivi des effectifs par fonction sur 3 ans.


79

05

101520253035

ITA

MP

ECC

Total

- Effectifs : Suivi centralisé de l’intérim (1/2)


80

- Effectifs : Suivi centralisé de l’intérim (2/2)

Ce suivi présente un bon exemple de TDB de pilotage des effectifs dont la mise en place peut être fructueuse.

Dans cet exemple quelles questions peut-on se poser?

- N’y-a-t-il pas un appel systématique et excessif à l’intérim de la part des services décentralisés, pour pallier le refus de création de postes ?

- Comment s’opère les choix entre les divers prestataires : hasard ?, Opportunités ?, Coûts ?, Relations Personnelles ? Ces choix sont-ils les plus

pertinents ?

- En permanence, sur l’année, la société emploie une dizaine d’intérimaires. La recherche de flexibilité n ’étant pas apparemment justifiée pour ces postes, ne

convient-il pas d’envisager l’embauche de permanents moins coûteux ?


81

Les Analyses de Structure d’Effectif- Connaître les principaux équilibres et réaliser des

comparaisons (interne et externe)- Suivre et piloter le changement social :

- Suivi de la répartition des effectifs : déterminer une variable pertinente par rapport aux objectifs

(qualification, sexe, fonction, etc.)- Analyses des âges moyens ou médians- Analyse de l’ancienneté- Suivi des ratios de structures : par exemple taux d’encadrement (Nb Cadres / Effectif Total)

- Analyses induites à partir de la connaissance des effectifs :Réaliser par exemple une projection à 5 ans de la pyramide des âges pour analyser l’évolution des équilibres dans le temps.Réaliser un suivi des performances à partir de ratios simples.


82

Pyramide Champignon:Peu de jeunes, une majorité de salariés âgés.

Beaucoup d ’inconvénients : Charges salariales élevées en liaison avec l’ancienneté;

Reconversion des salariés difficile et résistance aux changements.

Mais aussi des atouts :Souplesse pour résorber, le cas échéant, des sureffectifs;

Possibilité de reconstruire à court terme toute la pyramide grâce aux nombreux départs à la retraite.


83

Pyramide poire écrasée:Une majorité de jeunes salariés, peu de salariés âgés. Une masse salariale allégée et a priori un « potentiel » élevé. Mais, à moyen terme, carence d’opportunités pour les promotions, des plans de carrières encombrés et des charges de formation importantes. Risque majeur en cas de retournement de la conjoncture nécessitant des licenciements.


84

Pyramide pelote de laine:Classe d’âge intermédiaires nombreuses. Pénurie d’encadrement pouvant susciter des conflits de génération entre les jeunes et les anciens. Nécessité de procéder à des promotions par anticipation et de faire appel à des jeunes « qui n’ont pas nécessairement mûri ».


85

Pyramide ballon de rugby :A priori une pyramide bien équilibrée qui combine tous les âges de façon harmonieuse. Cette structure pyramidale assure une certaine régularité dans les sorties et cette régularité permet de programmer les entrées et les apports de sang neuf.


86

- Effectifs et statistiquesPour analyser les effectifs, nous pouvons calculer :

La moyenne simple : 5 unités sont composées de respectivement :

100, 100, 400, 500, 500 salariés. Dans cette entreprise nous aurons donc un effectif moyen par unité de : 320 salariés

La moyenne pondérée : les 500 salariés de la 4ème unité sont réparties par coefficients indiciaires. L’entreprise souhaite connaître le coefficient moyen dans cette unité.

Coefficientxi

Effectifni

ni * xi

O Q1 150 80 12 000 O Q2 180 240 43 200 Employés 1 220 95 20 900 Employés 2 300 45 13 500 Cadres 340 34 11 560 Cadres de Direction 480 6 2 880

500 104 040

L’indice Moyen Pondéré est

104 040.. / 500 = …208...


87

Mesure de la dispersion par l’Écart Type

Ce type de calcul est intéressant lorsque l’on souhaite analyser et étudier les dispersions des âges ou des rémunérations et que l’on souhaite examiner de faibles variations, celles qui traduisent les tendances lentes mais aux conséquences très significatives.

La variance est la moyenne des « écarts à la moyenne élevés au carré »

Formule : Ecart Type = variance


88

Mesure de la dispersion par l’Écart Type

Effectif Entreprise 1

Effectif Entreprise 2

Entr.1. Ecarts/à la moyenne

Entr.1.(Ecarts)²

Entr.2. Ecarts/à la moyenne

Entr.2.(Ecarts)²

U1 100 30 -220 48 400 -290 84 100 U2 100 50 -220 48 400 -270 72 900 U3 400 200 80 6 400 -120 14 400 U4 500 400 180 32 400 80 6 400 U5 500 920 180 32 400 600 360 000

Moyenne (m) 320 320 33 600 107 560 Ecart type 183 328


89

18 30 2032 37 2750 50 4060 52 4265 56 46

Age Moyen 45 45 35Age Médian 50 50 40Ecart Type 17.6 9.8 9.8

Répartition des âges

- Utilisation des filtres :Pour analyser la structure d’une population il convient d’utiliser plusieurs filtres. Aucun de ces filtres ne peut être jugé suffisant pour caractériser à lui seul une population.

3 Succursales d’une entreprise présentent la répartition des âges suivante :


90

- Utilisation des filtres :

La structure des populations mérite d’être appréciée par les trois indicateurs.

Face à des populations de salariés nombreuses, disparates et en très lentes évolutions, en ce qui concerne les caractéristiques d’âge, d’ancienneté de salaires, l’appréciation par des indicateurs très précis s’impose. Eux seuls peuvent rendre compte d’évolutions très peu visibles mais comportant des enjeux très sensibles en termes de dérive des effectifs.


91

- La Gestion des Flux : Présentation

Pour pallier l’évidente inertie en la matière, il convient d’organiser la réflexion et de guider l’action au travers de :

- l’adaptation permanente des besoins et des ressources- l’anticipation systématique des mouvements du personnel

La gestion des flux peut être caractérisée par le suivi et l’analyse :- de l’embauche : de l’analyse du besoin à l’intégration, il

convient de disposer d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui permettent d’optimiser cet investissement

- du Turn-Over : choisir le bon ratio et le qualifier par rapport aux variables pertinentes (en interne comme en externe) et le qualifier en termes de coûts

- de la Mobilité : suivre pour analyser les mouvements des RH en interne.


92

- La Gestion des Flux : Quelques Ratios- Embauche : intégrer dans les TDB les informations relatives au processus d’embauche et poursuivre l’analyse jusqu’à l’intégration : délai d’embauche, sélectivité (Nb candidatures examinées / Nb candidatures retenues), qualité (Nb candidats restant après 1 an / Nb candidats entrés), coût moyen du recrutement (Total coût recrutement sur 1 période / Nb recrutements sur la période).

- Construire une procédure de recrutement et un TDB associé.

- Analyse des emplois indirects (CDD, Intérim, …) : suivre et caractériser ces informations souvent sources de dérapages « incontrôlés » (coûts cachés de l’apprentissage, …).

- Suivi des coûts d’embauche dans les TDB : coût total des opérations de recrutement, coût moyen par entrée et par type de poste, coût d’entrée pour certains types de postes (cf. formation après recrutement)


93

- La Gestion des Flux : Quelques Ratios- Turn-over : - Indicateur global = Nb départs sur N / Effectif moyen N

- Indicateurs spécialisés:

TO par type de départ = Nb départs associé à une caractéristique / Effectif Moyen

Il convient de qualifier le motif de départ.

TO par catégories , etc…

- Mesure de la stabilité :

- Ratio de survie = Nb de présents au bout de n mois / Nb embauches il y a n mois

- Taux de stabilité = Nb perso ancienneté > x ans/ Nb perso de l’année (n-x)


94

- La Gestion des Flux : Quelques Ratios

- Analyse des flux de personnel :

- Ratio des mouvements bruts = Entrées + Sorties Effectif Moyen

- Taux de renouvellement net =Entrées sur une période Sorties de la période

- Analyse des flux internes : Matrices de remplacement et gestion prévisionnelle des Effectifs.


95

ANNEXE 2

Définitions, Calcul et statistiques de la Masse Salariale


96

- Définition et Calcul de la MSPréambule

Il n’y a pas en la matière de définition normalisée.

Il convient d’appréhender la notion de Masse Salariale comme une variable stratégique.

La MS est au centre des équilibres économiques et sociaux de l’entreprise.

Au travers du respect des grands équilibres financiers et sociaux il faut disposer d’outils pour maîtriser le système de rémunération.

En fonction des activités, la MS représente entre 30% et 90% des coûts supportés par l’entreprise


97

- DéfinitionsNous disposons de plusieurs définitions de la MS.

Si la base reste la même (rémunérations versées), nous pouvons éclairer la notion de MS sous 3 angles : - vision ‘plan comptable’ = charge supportée par l’entreprise

- vision ‘fiscale’ = DADS avec éléments périphériques aux rémunérations

- vision ‘Pouvoirs Publics’ = approche favorisant la négociation collective (cf. rapport TOUTEE)

Au delà de ces visions, il convient dans chaque entreprise de construire une MS pertinente, stable et adaptée aux études à conduire. Objectifs : identifier les sources d’informations disponibles et mettre en place des modes de retraitements adaptés à chaque objectif d’analyse


98

- CalculsAPPROCHE COMPTABLE DE LA MS

Au niveau du plan comptable général, il s’agit des comptes :

-641 Rémunérations du personnel

-645 Charges de S.S. et de prévoyance

-631-633 Impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations

-647 Autres charges sociales

De plus, il est possible d’intégrer à cette MS le montant des sommes versées au ‘Personnel extérieur à l’entreprise’ (compte 621)


99

APPROCHE FISCALE DE LA MS

Il s’agit de calculer la MS à partir des informations de la DADS.

La MS prendra en compte les :

- éléments directs de rémunération (éléments imposables)

- coûts engendrés par l’emploi (indemnités de remboursement des frais professionnels ; montant des avantages en nature : véhicules, nourriture, logement, etc.)

Le calcul d ’une MS de référence sur la base de la DADS permet une valorisation rapide et valide (contrôle des informations) de la MS.

De plus, c’est sur la base de ces données que l’INSEE établit ses statistiques, ce qui rend les comparaisons externes plus pertinentes.


100

MS et Base de Données ‘PAIE’

La MS se calcule par l’extraction de la BD paie des éléments servant à la détermination mensuelle des paies (données réelles des rémunérations sur les périodes précédentes).

- Étude Rétrospective : extraction d’éléments agrégés de la MS (salaires, primes, CS, etc.)

- Étude Prospective : préparation du budget MS pour l’année N+1. En prélevant les données ‘ réelles ’ sur N, il sera possible de procéder aux projections en N+1, en caractérisant chacune des informations et en les agrégeant par la suite.

Cette méthode permet une bonne précision, évite toutes les distorsions des modélisations, et présente un avantage de rapidité dès lors que les systèmes d’informations sont adaptés.


101

- Évolutions de la MSDifférentes sources de variation de la MS se combinent et font apparaître une variation brute globale de la MS :

- Évolutions des effectifs (en quantité et en qualité)- Évolutions des systèmes de rémunération et des taux

La combinaison de ces éléments, et au sein de chacun de ces éléments les différentes évolutions se traduisent par une augmentation globale de la MS. Cette augmentation doit être décomposée afin d’évaluer le poids respectif de chacun des éléments afin : - d’analyser les écarts par rapport aux objectifs initiaux, - d’analyser les effets des décisions de gestion financières ou sociales

- de mettre en œuvre les plans d’actions RH (système de rémunération …) ou stratégique (changement technologique …)


102

APPROCHE ‘Secteur Public’ OU MASSE TOUTEE* La MS TOUTEE constitue la seule approche complète de la MS. La MS TOUTEE intègre les éléments de rémunération ayant un caractère général et permanent versés à activité, effectif et structure constants.

- général : tout élément de rémunération versé à l’ensemble du personnel ou à une catégorie

- permanent : éléments payés régulièrement - exclusion de tous les éléments ne dépendant pas

de l’exécution du travail dans sa durée normale (gratifications exceptionnelles, frais, HS, primes particulières, etc.)

Cette analyse ne répond que partiellement aux objectifs d’analyse et de pilotage de la MS dans les entreprises privées. De plus, l’évolution des politiques de rémunérations (Individualisation) rend cette approche peu efficace. Mais les principes et la cohérence de cette MS peuvent être une base de départ intéressante.

* Rapport de M. Toutée, NED n° 3069, 2 mars 1964, La Documentation française


103

EFFET DE LA VARIATION D’ACTIVITE

Prise en compte des variations d’activité accidentelles affectant le niveau de la MS. Ce calcul permet de neutraliser dans le calcul de la MS les coûts spécifiques liés aux HS, et de calculer une MS de référence en dehors des événements exogènes afin de pouvoir réaliser des projections.

EFFET D’EFFECTIF

Évolution de la MS due à la variation brute de l’effectif au cours de la période de référence.

L’effet d’effectif = (Variation d’effectif) x (1+ augmentation moyenne des rémunérations)


104

EFFET DE STRUCTURE

Il traduit les conséquences de l’évolution de la répartition des salariés entre les différentes catégories. Nous prenons en compte l’évolution du niveau de la rémunération entre deux dates (sans évolution du nombre de salariés et intégrant les changements structurels), et nous déduisons une MS fictive (rémunérations moyennes N x Effectifs N-1).


105

EXEMPLES : EFFET D ’EFFECTIF

Effectif N - 1 = 1 000 MS = 22 200 K � Rém Moy = 22 200 �Effectif N = 1 100 MS = 25 637 K � Rém Moy = 23 306 �Augmentation Effectif = 10%

Evolution Rém Moy Unitaire de 22 200 à 23 306 = 5%

Soit un EFFET D ’EFFECTIF de : 0,10 x 1,05 = 0,105 soit + 10,5 %

La progression de la MS est de 25 637 / 22 200 = 1, 155 soit +15,5 %2 facteurs d ’évolution :

- En additif : Effet d ’effectif + Augm Rém = 10,5 + 5 = 15,5%

- En multiplicatif : (1 + Eff) x (1+ Rém) = (1 + masse)soit : 1,10 x 1,05 = 1,155 soit + 15,5 %


106

EXEMPLES :

EFFET DE STRUCTURE

Augmentation MS uniquement due à la répartition des effectifs.

Soit : 18 430 000 / 17 700 000 = 1,0412 soit + 4,12 %

CADRES ETAM OUVRIERS TOTALeffectifs 20 60 1 120 1 200

Année N MS (en €) 670 000 1 350 000 15 680 000 17 700 000 Rém Moyenne 33 500 22 500 14 000 14 750

effectifs 40 100 1 060 1 200 Année N+1 MS (en €) 1 340 000 2 250 000 14 840 000 18 430 000

Rém Moyenne 33 500 22 500 14 000 15 358


107

EXEMPLES :

AUGMENTATIONS EN NIVEAU

Taux additifs : Salaire de 100 au 1/01/N

+ 2% au 1/04

+ 3% au 1/10

Soit 105 en fin d ’année, soit une hausse en niveau de 5%.

Taux multiplicatifs : Salaire de 100 au 1/01/N

+ 2% au 1/04

+ 3% au 1/10

Soit 100 x 1,02 x 1,03 = 105,06, soit une hausse en niveau de 5,06%.


108

AUGMENTATIONS EN MASSE

+ 1,5% au 1/03

+ 0, 0374 % au 1/05 : PRIME VACANCES

+ 1,0% au 1/08

(1,5 X 10/13)(0,0374 X 9/13)(1,0 X 8/13) = 1,79507 %

Si 4 % sont accordés au 1/10/N :

- L’incidence en niveau est de 4 %

- L’incidence en masse est de 4 % sur 1/4 d’année soit 1 % en masse

S’il y avait un 13ème mois, l’incidence serait de :

4 % x 4/13 = 1,23 %


109

EXEMPLES :

Effet de report : dans le cadre de l’augmentation de 4% au 1/10/N -1 , le salarié sera payé toute l’année N à son nouveau taux de rémunération.

MS indiciaire (sur 12 mois) de N - 1 :

= (100 x 9) + (104 x 3) = 1 212

MS indiciaire (sur 12 mois) de N :

= 104 x 12 = 1 248

L’effet report est calculé ainsi :

(Coût de la mesure en année pleine N) - ( Coût en masse pour N - 1)

MS de l’année N - 1

Soit (1248 - 1212) / 1212 = 0,0297 , soit + 2,97 %


110

EXEMPLE :

On décide une augmentation de 2% de la MS au début de chaque trimestre de l’année N - 1.

On pratique la même politique l’année suivante N.

Questions :

- Quelle est la hausse en niveau sur l’année ?

- Quelle est la hausse en masse sur l’année ?

- Quel est l’effet report de N - 1 sur N ?

- Quelle est la variation globale de la masse salariale entre N - 1 et N ?


111

HAUSSE EN NIVEAU :

102 au 1er janvier

102 x 1,02 = 104,04 au 1er avril

104,04 x 1,02 = 106,12 au 1er juillet

106,12 x 1,02 = 108,243 au 1er octobre

CALCUL DE L’EFFET REPORT

MS de N - 1 = (3x102)+(3x104,04)+(3x106,12)+(3x108,243) = 1261,209

E R : ((12x108,243) - 1261,209) / 1261,209 = 2,99 %


112

Évolution de la MS de N à N+1

MS indiciaire N+1 = (3x110,408)+(3x112,616)+(3x114,868)+(3x117,165)= 1365,171

Soit une augmentation de : (1365,171-1261,209) / 1261,209 = 8,24%

Variation en masse sur N+1

Qui est d’ailleurs identique à celle de N dans ce cas puisque les modalités d’augmentations sont les mêmes : 1365,171 - (12 x 108,243) (12 x 108,243)

On vérifie alors l’égalité fondamentale :

(1+ ER N sur N+1) (1+ incidence sur N+1) = 1+tx d’Augmen Glob N+1/N

Soit : 1,0299 x 1,0510 = 1,0824

= 5,10 %


113

CONCLUSION :

L’augmentation de la MS entre 2 années N - 1et N est le produit de l’augmentation spécifique de l’année N par l ’effet de report hérité de l’année précédente.

Ou bien, en ajoutant les variations :

Effet de report : 2,99 %

+ Incidence sur N 5,10 %

+ Report x Incidence (2,99 x 5,10)

= 8,24 %


114

EFFET GVT

Cet effet présente l’impact des différentes mesures liées à l’individualisation des salaires, à la promotion, à l’ancienneté, à l’évolution des qualifications.

- le Vieillissement : représente les augmentations consécutives aux dispositions conventionnelles liées à l’ancienneté

- la Technicité : son incidence est repérée par l’effet de structure (évolution des qualifications sur les postes de l’entreprise)

- le Glissement : il se décompose en deux facteurs :- un facteur lié aux augmentations individuelles

(de plus en plus important avec l’individualisation des rémunérations)- un facteur lié aux Entrées/Sorties et au

remplacement des ‘anciens’ par des jeunes recrues : EFFET DE NORIA


115

EFFET DE NORIA

La Noria mesure l’influence des Entrées/Sorties par catégorie (sur la base de la variation du salaire moyen par catégorie).

L’évolution peut s’expliquer, en général, par le niveau de salaire des sortants qui est supérieur à celui des entrants.

La Noria n’existe qu’en cas de remplacement nombre pour nombre, dans le cas contraire, il faut analyser en plus un effet d’effectif.

Formule de calcul : Nombre de remplacements dans une catégorie

X Différence de Rémunération moyenne des entrants et des partants


116

EXEMPLES :

NORIA

Noria au sens strict = (10) x (11 525 - 21 325) = - 98 000 �Inertie MS ou Noria au sens large : qui intègre le vieillissement Soit, P Ancien N - P Ancien perso stable = 85 400 - ( 91 500 - 15 250 ) = 9 150 � EFFET D’EFFECTIF (en masse) : 5 x 11 525 = 57 625 �Donc : MS= - 98 000 (Noria) + 9 150 (Vieillissement) + 57 625 (EE)

= - 31 225 �

Année N - 1 Sortants 31/12/N - 1 Entrants 1/1/N Année NEffectif 100 10 15 105

Salaire Moyen Annuel 16 450 19 800 11 525

Anciens 16078

Nouveaux 11525

Ensemble 15428

Primes d'anciennetés totales 91 500 15 250 85 400 MS 1 736 500 213 250 - 172 875 1 705 340


117

Les Principaux Concepts de la Masse Salariale1 - Masse Salariale à «Activité, Effectifs et Structure Constants» ou Masse Toutée (MT)

Prend en compte les seuls éléments de rémunération à caractère général et permanent (13ème mois et primes garanties par exemple)

- les augmentations générales des salaires- les minima conventionnels- la valeur du point hiérarchique- majoration ancienneté ou primes garanties

2 - Masse Salariale à Effectif Constant : MT + GVT

-Mesures générales

-Mesures catégoriellesAyant effet suivant les cas sur

- Mérite INDIVIDUEL

- ANCIENNETE- ENTREES/SORTIES (NORIA)

Augmentation du salaire moyen

- PROMOTION : Requalification ou Mutation - AVANCEMENT au choix ou augmentation Individuelle

TG1

V

G2

GVT Positif

GVT Négatif

GVT Solde

3 - Masse Salariale de Référence : MR = MT + GVT + EE (Addition de l’Effet d’Effectif)

4 - Masse Salariale Réelle : ou MS Versée Directement issue des comptes de l ’entreprise. Diffère de MR par l ’absence de neutralisation des éléments aléatoires.


118

ANNEXE 3

ETUDE DE CAS


119

Analyse de l’évolution de la MS de votre entreprise :

Données du problème : Vous êtes RRH et vous êtes chargé d’analyser l’écart de MS constaté entre les 2 périodes (N-1 et N).

Objectif : Présenter un tableau synthétique de l’analyse de l’écart global constaté.


120

Cadres Employés Maîtrise 0uvriers EnsembleMS de Référence N-1 263 440 273 000 264 500 1 500 700 2 301 640

Effectif 8 15 10 86 119 Salaire Moyen 32 930 18 200 26 450 17 450 19 342

Charges sociales 111 804 125 580 121 405 720 336 1 079 125 Taux de charges 42,44% 46,00% 45,90% 48,00% 46,89%MS Chargée N-1 375 244 398 580 385 905 2 221 036 3 380 765

Masse salariale ( en €) et sa composition N-1 :


121

Masse salariale (en €) et sa composition N :

Cadres Employés Maîtrise 0uvriers EnsembleMS de Référence N 377 661 361 638 333 333 1 671 382 2 744 014

Effectif 11 19 12 92 134 Salaire Moyen 34 333 19 034 27 778 18 167 20 478

Charges sociales 160 884 168 415 151 667 795 578 1 276 544 Taux de charges 42,60% 46,57% 45,50% 47,60% 46,52%MS Chargée N 538 545 530 053 485 000 2 466 960 4 020 558


122

Données du problème :

Dans cette entreprise, 2 augmentations générales ont été réalisées au cours de l ’année N :

1,5% le 1er mars, et 1% le 1er Août.

De plus, la prime de vacances (de montant uniforme) a été augmentée. Traduite en pourcentage de la MS, l’augmentation représente 0,0374 % au 1er mai.

L ’effet de report de N-1 sur N est de 2,32% . Il a été calculé sur la base des augmentations accordées en N-1.

Les salaires sont versés sur 13 mois, avec un double mois en décembre.


123

Données du problème :

1) Évolution des primes d ’ancienneté:

Année N-1 121 944 �Année N 138 712 �

SOIT : UNE VARIATION DE 16768/ 2 = 0.73 %

2) Incidences des augmentations au mérite : dans l’entreprise, elles ne concernent que les cadres et certains techniciens. Les montants pour les 2 années sont :

Année N-1 23 919 �Année N 46 021 �

SOIT : UNE VARIATION DE 22102/ 2301640 = 0.96 %


124

EFFET D ’EFFECTIF

Effectif N - 1 = 119 MS = 2 301 640 K Rém Moy = 19 342 � �Effectif N = 134 MS = 2 744 014 K Rém Moy = 20 478 � �Augmentation Effectif = 12;60 %

Evolution Rém Moy Unitaire de 19342 à 20 478 = 5,87 %

Soit un EFFET D ’EFFECTIF de : 0,126 x 1,0587 = 0,1333 soit +13,33 %

La progression de la MS est de 2 744 014 / 2 301 640 soit +13,33 %2 facteurs d ’évolution : -

En additif : Effet d ’effectif + Augm Rém = 13,33 + 5,87 = 19,20 %

- En multiplicatif : (1 + Eff) x (1+ Rém) = (1 + masse)soit : 1,126 x 1,0587 = 1,1921 soit + 19,20 %


125

EFFET DE STRUCTURE

Augmentation MS uniquement due à la répartition des effectifs.

Soit : 2591828 / 2301640 = 12,6 %

Cadres Employés Maîtrise Ouvriers Ensembleeffectifs 8 15 10 86 119

MS (en €) 263 440 273 000 264 500 1 500 700 2 301 640 Rém Moyenne 32 930 18 200 26 450 17 450 19 342

effectifs 11 19 12 29 134 MS (en €) 362 230 345 800 317 400 506 050 2 591 828

Rém Moyenne 32 930 18 200 26 450 17 450 19 342


126

AUGMENTATIONS EN NIVEAU

Taux additifs : Salaire de 100 au 1/01/N

+ 1.5% au 1/03

+ 0.0374 % au 1/05

+ 1.0 % au 1/08

Soit 102537 en fin d ’année, soit une hausse en niveau de 2.537%.

Taux multiplicatifs : Salaire de 100 au 1/01/N

Soit 100 x 1,02 x 1,03 = 105,06, soit une hausse en niveau de2.898%.


127

AUGMENTATIONS EN MASSE

(1.5 X 11/13)(0.0374 X 9/13)(1.0 X 6/13) = 1.90 %


128

ANALYSE EVOLUTION MASSE SALARIALE ENTRE (A-1) & (A) (Variations de +/- 0,02% ARRONDIS)

VARIATION M.S CHARGEE (N) -( N-1) + 18.90 %

VARIATION CHARGES SOCIALES (N) -( N-1) + 0.32 %

AUGMENTATION M.S NON CHARGEE (N) -( N-1) +/- 19.22 %

AUGMENTATION M.S DUE A L AUGMENTATION EFFECTIF - 13.33 %

AUGMENTATION M.S DUE AUX AUGMENTATIONS DE REM. (N) +/- 5.90%"

SOIT :

REPORT : 2.32 %

VIEILLISSEMENT : 0.73 %

AUGMENTATIONS PERS. : 0.95 %

AUGMENTATIONS GEN. : 1.89 %

TOTAL 5.90 %


129

ANNEXE 4

EXEMPLE D’ENQUETE DE REMUNERATION :

PRESENTATION DE L’ETUDE MERLANE CONSULTANTS POUR

L’ANDCP MIDI PYRENEES

19 Octobre 2000


130

1 - La dernière actualisation du système de rémunération remonte à :

Non Réponses6%

Plus de 5 ans23%

Plus de 15 ans3%

Plus de 10 ans3%

Moins de 5 ans65%

Moins de 5 ans

Plus de 5 ans

Plus de 10 ans

Plus de 15 ans

Non Réponses


131

2 - Pratiquez-vous une politique de salaires et avantages :

23%

55%61% 58%

0%10%20%30%40%50%60%70%

Fixe

Fixe

+ p

rime

conv

entio

nnel

le

Fixe

+ s

ystè

me

inci

tatif

Fixe

+ s

ystè

me

inci

tatif

+pa

rtici

patio

n


132

3 - Opérez-vous un décompte :

94% 87%

52%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Heures de Travail / HS AbsencesIndemnisables

Temps de travail desCadres


133

4 - Le niveau des salaires est plutôt :

42%

48%

13%

3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

> à ceux de la branche

Identique à ceux de la branche

< à ceux de la branche

Non Réponses


134

5 - Dans l’entreprise un ou plusieurs de ces problèmes vous préoccupe(nt):

Qualif ication Supérieure au poste

occupé15%

Qualif ication Insuff isante

14%Turn-over Ouvriers

7%Turn-over AM10%

Turn-over Cadres8%

Ecart moyens anormaux entre les rémunérations des

différentes catégories

13%Ecart de

Rémunérations par rapport au marché

local7%

Revendications Rémunérations

26%


135

6 - Dans l’entreprise qui est passée aux 35 heures, il y a eu :

17%

25%

38%

54%50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Evolution de lastructure des

salaires

Apparitiond'élémentsvariables

Gel desaugmentations

Mise en place d'unsystème

d'amélioration de laproductivité

Y-a-t'il denouvelles attentes

des salariés


136

7 - Quelle est l’attitude des syndicats vis-à-vis de l’entreprise :

65%

29%

55%

29%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Coopération

Neutralité

Critique

Opposition systématique


137

8 - Quelle est l’attitude des salariés vis-à-vis de l’entreprise :

68%

52%

52%

3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Coopération

Neutralité

Critique

Opposition systématique


138

Structure des Rémunérations

Salaire de base CCN 80 %Salaire de base Accord d’entreprise 15 %Performance/Prime/Mérite Individuel 75 %13ème Mois 35 %Mutuelle, Titres Restaurants, … 10 %Intéressement 20 %Partic ipation 45 %Bonus Cadres 25 %Avantage en nature : Véhicules 15 %

Synthèse : Étude des structures des rémunérations (1/2)


139

Communication sur les Rémunérations

I.R.P. 70 %Responsables Hiérarchiques 40 %Affichages Grilles de Salaires 5 %Mini Bilan Social 10 %J ournal Mensuel 5 %Rien de particulier 10 %

Synthèse : Étude de la communication sur les rémunérations (2/2)


140

Tendances au niveau des Rémunérations€Vers une rémunération qui comporte plus de ‘global’

- Aides au logement, parties variables et indirectes (facilité d’épargne, indemnités de fonctionnement),

€Crainte de faire trop compliqué au niveau du système de rémunération de l’entreprise

€Difficultés et mauvaises communication sur le système de rémunération : Une perception assez partagée

€Des systèmes de rémunération qui compliquent la GRH: recrutements, mobilité interne, stratégies de rémunérations ...


141

ANNEXE 5

REMUNERATION et MOTIVATION


142

Processus complexe Résultante qui se reconstruit en permanence

M = f

Réfléchir aux conditions favorables à la motivation

Réfléchir à des théories explicatives de la motivation

X

Caractéristiques de l'organisation

Projet de l'organisation

Image de soiAmbition

Projets


143

Ce qui pousse à agir pour satisfaire des besoins(Claude Lévy-Leboyer)

Être motivé : résoudre des tensions, des conflits internes

Être motivé est observable


144

1. TAYLOR RémunérationRationalisation

2. Relations Humaines

3. HERZBERG Motivation – Satisfaction

THEORIES MECANIQUES

Pyramide de

MASLOW

SEULE CORRELATION

N + 1


145

Équilibre entre

Passe par :

-Réponses individualisées-Des valeurs communes-Perception de cohérence, de sens-Transparence des règles du jeu

COMMENT MOTIVER

RECOMPENSER QUALITE DE TRAVAIL

LEADERSHIPADAPTE


146

COMMUNIQUER POUR MOTIVER

C’est d’abord expliquer l’Entreprise

- les buts de l’entreprise, du service - la politique générale à CT, MT et le devenir - l’organisation, le fonctionnement , les rôles de chacun - les résultats, les tendances de l’activité, les chances et risques

C’est expliquer le travail - le travail : son but, son insertion dans un ensemble, son utilité - les résultats attendus, les objectifs à atteindre, les missions - le pourquoi des conditions actuelles : les limites, les contraintes de chacun


147

C’est prendre en considération l’individu - être à l’écoute et tenir compte de ses besoins, ses attentes, ses souhaits - tenir compte du contexte professionnel, social, psychologique - le “ reconnaître ” comme Acteur à part entière

. valoriser ses résultats - récompenser

. entendre ses suggestions

. l’impliquer dans des décisions

. donner des initiatives - responsabiliserC’est changer d’état d’esprit - pour re motiver et convaincre ses collaborateurs - être positif, intéresser son personnel - développer un style de Management plus participatif - c’est améliorer “ l’ambiance ” de son service - c’est “ conseiller ” son personnel - le former - c’est dialoguer


148

C’est permettre l’expression de l’individu du groupe - sur son travail - par son travail

C’est lutter contre les résistances aux changements - lever les résistances dues à l’insécurité, à la peur de l’inconnu - donner envie de découvrir, de curiosité d’innovation - le concerter avec les changements qui le concernent


149

C’est informer sur les règles du jeu de la Gestion du personnel - salaires - mérite - promotion - carrière - formation

C’est négocier avec son personnel - rechercher l’équilibre entre les attentes de l’individu et les exigences du travail - faire des “ contrats ”

La communication est avant tout un état d’esprit et passe par le comportement individuel, c’est aussi un

style de management plus participatif partagé par l’ensemble de l’encadrement.


150

Pourquoi aujourd ’hui ?Quel contexte ?

Les exigences économiques et la concurrence imposent la REACTIVITE.

Besoin de flexibilité et d ’évolution des structures et besoin de renforcer la culture.

Face à la complexité changement des rôles de la hiérarchie traditionnelle.

Besoin de relancer le processus de motivation, d ’implication, de compétences


151

CONTEXTE : Impact de l’environnement sur le personnel Confiance relative dans les raisons des changements. Attentisme alors que les délais de transformation sont courts. Perte de points de repères, confusion culturelle, décisionnelle. Risque d ’éclatement, de recroquevillement. Non compréhension des stratégies. Déception des Directions face au temps du changement. Les Directions pensent que la réalité suffit pour piloter les

ressources humaines.

Le Management plus que jamaisLe Management plus que jamaisconfronté à sa propre efficacitéconfronté à sa propre efficacité


152

CONTEXTE : Résultats d’enquêtesDe plus 3 enquêtes montrent :

– Nouvelles contradictions à gérer entre la responsabilisation et la coopération, l’anticipation et la réactivité.

– France : mauvaise qualité globale du Management.– 88% des cadres sont motivés mais la majorité

exprime un besoin de reconnaissance et de cohérence.

Sources : IDRH 95 sur les pratiques du Management. Observatoire des salariés Européens SOFRES-MOA-ANDCP 1997. Usine nouvelle sur la motivation des cadres 1998.


153

Synthèse1 - Identifier les facteurs clés de succès pour la

construction d’un système de rémunération « performant ».

Remue-méninges

2 - Identifier les éléments de la Masse Salariale pour la construction d’un système de pilotage de la masse salariale et la

gestion stratégique de la politique de rémunération.

Synthèse et plan d’actions individuels.

CONCLUSION…...

Politique de Rémunération et Motivation

pilotage des effectifs et de masse salariale

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