pife.enim.lean.pdf

Ecole Nationale de l’Industrie Minérale (E.N.I.M.)

– Rabat –

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Présenté

En vue d’obtention du titre :

INGENIEUR D’ETAT

Par

Laila BHIECH

Option : Management Industriel

Sujet :

Mise en place d’un système de pilotage des flux de la production

au sein de la ligne POWERSO 12 à STMicroelectronics.

Encadré par :

Monsieur Redouane OUAZANI (Département Management Industriel)

Monsieur Samir EL RAGRAGUI (STMicroelectronics)

2010-2011

Projet de fin d’études Page i

Dédicace

A ma très chère mère : en preuve de ma gratitude et mon amour qui ne seront égalés

son amour, ses sacrifices et son affection ;

A mon cher père qui a guidé mes premiers pas;

A mon frère et ma sœur qui m’ont toujours soutenue ;

A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à cet humble travail ;

A tous ceux qui me sont chers.

Je vous dédie ce travail.

Laila BHIECH

Projet de fin d’études Page ii

Remerciements

C’est avec le plus grand plaisir que j’exprime ma profonde gratitude à toutes les

personnes qui ont contribué, de près ou de loin, à l’accomplissement de ce travail.

J’adresse mes sentiments de reconnaissance et de respect à mon parrain industriel à

STMicroelectronics, Monsieur Samir REGRAGUI pour son aide et ses directives précieuses

durant le déroulement du projet.

Je remercie vivement mon encadrant de l’ENIM, Monsieur Redouane OUAZZANI pour

ses précieux conseils, son aide et sa collaboration.

Mes remerciements s’adressent, également, à tout le personnel de STMicroelectronics

et à tous ceux qui ont contribué, de quelque manière que ce soit, à l’aboutissement de ce

projet.

Que tous les membres du jury retrouvent ici l’expression de ma reconnaissance pour avoir

accepté d’évaluer mon travail.

Projet de fin d’études Page iii

Résumé

Afin d’améliorer sa compétitivité et répondre à des contraintes de plus en plus fortes de ses

clients, STMicroelectronics doit maitriser plus efficacement son processus de production. En

effet par l’intégration des nouvelles méthodologies, STMicroelectronics peut arriver à réduire

les délais de fabrication, à augmenter la qualité de ses produits et à diminuer les coûts de

production.

C’est dans ce contexte que s’inscrit notre projet qui concerne la mise en place d’un système

de pilotage des flux de la production au sein de la ligne POWERSO 12. Rationaliser la

production et assurer l’amélioration du rendement de la ligne en éliminant les opérations

inutiles est l’objectif recherché par la réalisation de notre projet.

Pour cela, on a effectué dans un premier temps une analyse détaillée de l’existant, puis, à

partir des informations découlées de cette analyse, on a établi les actions d’amélioration à

appliquer.

Ces actions portent essentiellement sur la réduction des opérations à non valeurs ajoutée, la

maitrise des encours par la réimplantation du KANBAN et l’application des normes de

l’ergonomie dans les postes de production.

Projet de fin d’études Page iv

Liste des abréviations

ALT : Auto Line technician

CQF : Contrôle de qualité finale

DA : Die Attach

JAT : Just In Time

OEE : Overall Equipment Efficiency

PDP : Plan directeur de production

POWERSO : Power Small Outline

PSEMS (Production Statistic & Equipment Monitoring System)

RBWA : Research By Walking Around

RNVA : Required Non Value Added

PMC : Post Mold Cure

PSEMS : Production Statistic & Equipment Monitoring System

SMED (Single Minute Exchange of Die)

SML : Slow Move Lot

ST BSK BE : ST Bouskoura Back End

STM : STMicroelectronics

TESD: Equipment related Scheduled Down Time

TFSD: Non Equipment Related Scheduled Down Time

TFUD: Non Equipment Related Unscheduled Down Time

TEUD: Equipment Related Unscheduled Down Time

Projet de fin d’études Page v

TSBL: Stand By Time Loading

TSBPM: Stand By Time Management

TSSU: Setup Time

TUE: Engineering Up Time.

VACT : Value Added Cycle Time

VM : Visual mechanical

WB : Wire Bonding

WIP : Work In Process

WO : Work order

Projet de fin d’études Page vi

Glossaire

Calcul des besoins nets : Ensemble de techniques utilisant les nomenclatures, l’état

des stocks et le Programme Directeur de Production pour calculer les besoins en composants.

Chariot : Engin de manutention destiné au transfert des lots dans la ligne.

Cropping: Decoupage.

Deflashing : ébavurage.

Die: Puce.

Dwell Time: Temps de pause;

Frames : supports cuivrés ou étamés ;

Gestion de la production : Fonction générale consistant à gérer processionnellement et à

piloter le processus de la commande des matières premières à la livraison des produits finis.

Glue : colle.

Indicateur : donnée objective qui décrit une situation quantitativement.

Kanban : étiquette en carton.

Lot de production : Le lot de production est une unité de production particulière d'un sous-

ensemble planifié et fabriqué en référence à un numéro.

Marking : Marquage des pièces.

Modélisation : Donner une image de la réalité qui répond au bon ensemble de questions avec

une bonne tolérance.

Molding : Moulage des pièces.

Nitto : Film transparent.

Ordonnancement : Organisation fine du travail, équilibrage de la charge.

Projet de fin d’études Page vii

Ordre de fabrication : Document donnant instruction à produire dans un délai fixé,

une quantité donnée d'un article.

Packing : Emballage.

Pilotage : a pour objectif la commande et le contrôle en temps réel de l’activité de l’atelier.

Plating : Etamage.

Point de pilotage : Point d’action du flux de décision sur le flux physique.

Poste de charge : Ensemble de machines ou d'opérateurs qui peuvent être considérés comme

équivalents du point de vue des travaux à effectuer.

Post Mold Cure : Four après moulage.

Process : Processus.

Ring : Anneau.

Sawing : Sciage

Système : Ensemble organisé, structuré, d’éléments concourants à une ou plusieurs fonctions.

Test Cold: Test froid.

Test & Finish: Test & Finition.

Test Hot: Test chaud.

Wafer : C’est l’ensemble de Ring, scotch Nitto et la plaquette des puces.

Wafer Mouting : Collage de la plaquette

Wire : Fils en or ou en cuivre.

Wire Bonding : Soudures des fils.

Projet de fin d’études Page viii

Table des matières

Introduction générale .......................................................................................... 1

Chapitre 1 : Environnement du projet………………………………………. 3

1. Présentation du site de STMicroelectronics Bouskoura………………………… …….4

2. Présentation du processus de production……………………………………………... 6

3. Présentation du projet…………………………………………………………………14

Chapitre 2 : Etude bibliographique …………………………………………19

1. Présentation du Lean Manufacturing ……………………………………………… 20

2. Méthode 5S ………………………………………………………………………… 21

3. Conduite de l’analyse RBWA (Research By Walking Around) …………………… 23

4. Système Kanban …………………………………………………………………… 28

5. Ergonomie des postes de travail …………………………………………………… 31

Chapitre 3: Modélisation et analyse de l’existant ………………………… 33

1. Détermination de l’environnement du pilotage des flux de la production ………… 35

2. Modélisation des flux informationnels et physiques …………………………………38

3. Procédure d’élaboration de PDP …………………………………………………… 42

4. Identification, classification et analyse des problèmes ………………………………43

Chapitre 4 : Actions d’amélioration ……………………………………….. 59

1. Organisation du cadre du travail…………………………………… .. …………… 60

2. Analyse des postes de travail…………………………………………………………62

3. Etude ergonomique de la ligne…………………………………… …………………72

Projet de fin d’études Page ix

4. Implantation du système Kanban…………………………………… .. …………… 74

Conclusion générale .......................................................................................... 79

Bibliographie …………………………………………………………………80

Annexe A ………………………………………………………………… 81

Annexe B………………………………………………………………… -92-

Projet de fin d’études Page x

Liste des figures

Figure 1.1 Organigramme de STM Bouskoura 6

Figure 1.2 : Processus de fabrication au niveau de STM Bouskoura 7

Figure 1.3 Opération de collage de la plaquette 8

Figure 1.4 Wafer scié 8

Figure 1.5 : Schéma de l’assemblage de la puce 9

Figure 1.6 : Schéma de l’assemblage après le soudage des fils de connexions 10

Figure 1.7 : Frames à leur sortie du moule 11

Figure 1.8 : Frame avant découpage 12

Figure 1.9: Séparation des pièces du frame 12

Figure 1.10 : Processus Test 12

Figure 1.11 : Produit emballé 13

Figure 1.12 : Diagramme Gant 18

Figure 2.1 : Entête de la fiche RBWA 25

Figure 2.2 : Description détaillée de chaque opération 25

Figure 3.1 l’environnement de pilotage des flux de production de la ligne POWERSO12 35

Figure 3 .2 : Identification des flux informationnels 39

Figure 3.3 Identification des flux physiques 41

Figure 3.4 : Description de la procédure d’élaboration de PDP 43

Figure 3.5 : Ecart entre le planifié et le réalisé au niveau de la ligne POWERSO12 44

Figure 3.6 : Evolution de l’écart entre le planifié et le réalisé au niveau de la ligne

POWERSO12 45

Figure 3.7 : Diagramme Ishikawa 47

Projet de fin d’études Page xi

Figure 3.8 : Diagramme Pareto des causes 49

Figure 3.9 : Evolution du SML au niveau de la ligne POWERSO 12 50

Figure 3.10 : Partition du SML 41

Figure 3.11 : Partition du SML 52

Figure 3.12 : Diagramme Pareto de la concentration du WIP 53

Figure 4.1 Affiche rappelant les règles des 5S aux opératrices 62

Figure 4.2 : pareto du nombre d’opérations 65

Figure 4.3 : Pareto des temps des catégories dans la partie assemblage 66

Figure 4.4 Modélisation de la maille Sawing/Die Attach 75

Figure 4.5 Implantation de système Kanban entre Sawing et Die attach 76

Figure 4.6 Modélisation de la maille Sawing/Die Attach 76

Figure 4.7 Implantation de système Kanban entre Die attach et Wire Banding 77

Projet de fin d’études Page xii

Liste des tableaux

Tableau 1.1 Fiche signalétique de ST Bouskoura 5

Tableau 1.2 : Catégories et domaines d’utilisations de produits fabriqués à ST Bouskoura 5

Tableau 1.3 Les outils mis en œuvre pour la résolution des problèmes 16

Tableau 3.1 Identification des différents points de pilotage au niveau de la ligne POWERSO

12 42

Tableau 3.2 : Ecart entre le planifié et le réalisé exprimé en heures 46

Tableau 3.3 : Grille utilisée pour le vote pondéré 48

Tableau 3.4 : Tableau Pareto des causes 49

Tableau 3.5 : Tableau Pareto de la quantité du WIP aux différents postes 53

Tableau 4.1 : Fiche chick list des règles 5S 61

Tableau 4.2: Le nombre d’opérations des catégories dans la partie assemblage 63

Tableau 4.3 : Le temps des catégories dans la partie assemblage 66

Tableau 4.4 : La chick list vérifiant les normes ergonomiques au sein de Powerso12 72

Tableau 4.5 : Etude comparative de l’état des encours avant et après l’implantation de Kanban

77

Projet de Fin d’Etudes Page 1

Introduction générale

Afin de faire face à la concurrence, les entreprises doivent répondre aux besoins du marché.

Elles doivent produire des quantités variables, à un coût minimal, dans des délais toujours

plus courts et avec une qualité toujours plus grande : Flexibilité et réactivité sont devenues des

caractéristiques majeures. La fonction gestion de production est amenée donc à jouer un rôle

stratégique dans l’entreprise.

C’est là que des approches d’amélioration de la production de l’entreprise ont vu le jour.

Respecter le temps de fabrication est devenu actuellement l’un des majeurs problèmes

auxquels l’entreprise doit s’attaquer en premier temps.

A travers tout le concept Just In Time (JIT), l’entreprise se tourne vers les besoins précis du

client. Il ne s’agit plus de favoriser les économies d’échelles par des volumes de production

surdimensionnés, puis de vendre ce qui a été fabriqué et stocké, mais de produire la quantité

réellement désirée, avec comme objectif primordial une réduction des coûts de production.

C’est précisément dans cette optique que s’inscrit notre projet. Il consiste à mettre en place un

système de pilotage des flux de la production, qui repose sur l’organisation de la production,

le contrôle des niveaux des encours et l’élimination du gaspillage le long du processus de

fabrication. Ce qui conduit alors au respect du Plan Directeur de Production en termes de

délai, quantité et qualité.

Dans la première partie, l’environnement du projet va être présenté. Après avoir présenté

l’organisme d’accueil et son processus de fabrication, le projet va être défini en identifiant

ses objectifs et la démarche suivie pour les réaliser.


La deuxième partie, sera consacrée à la présentation des différentes méthodes qu’on va

utiliser pour la résolution des problèmes constatés.

Quant à la troisième partie, elle sera consacrée à l’étude et à l’analyse de l’existant à l’aide de

l’outil modélisation.

Les actions d’améliorations et l’évaluation des gains feront l’objet de la dernière partie.


Environnement du projet

1. Présentation du site de STMicroelectronics Bouskoura

2. Présentation du processus de production

3. Présentation du projet

Chapitre

1

Chapitre 1 : Environnement du projet


Introduction

Ce chapitre introductif donnera, dans un premier temps, une présentation de l’organisme

d’accueil pour mieux connaître le contexte du projet. Ensuite, la deuxième partie de ce

chapitre sera consacrée à la description du processus de fabrication. Dans la dernière partie,

les différentes étapes suivies pour réaliser ce projet seront explicitées.

1. Présentation du site de STMicroelectronics Bouskoura

1.1 Présentation du groupe STMicroelectronics

STMicroelectronics est une société internationale de droit hollandais mais d'origine franco-

italienne, qui développe, fabrique et commercialise une vaste gamme de circuits intégrées.

Il faut signaler à ce niveau que STM s’organise en deux divisions : une division FRONT END

(FE) qui assure le développement et la fabrication des puces, une division BACK END (BE)

qui se charge de l’assemblage des composants électroniques. L’usine de Bouskoura est un site

BACK END, d’où l’appellation BSK BE.

1.2 Fiche signalétique de ST Bouskoura

Le tableau 1.1 présente la fiche signalétique de ST Bouskoura.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Pays-Bas

http://fr.wikipedia.org/wiki/France

http://fr.wikipedia.org/wiki/Italie



Tableau 1.1 Fiche signalétique de ST Bouskoura

Raison sociale STMicroélectronics

Statut SA

Date de Création Août 2000

Effectif 1.507 Personnes : 60% Opératrices ,34% Techniciens et 6% Ingénieurs et cadres

Surface 180.000 m² Surface Totale dont 85.000 m² est couverte.

Cadence de production 5.255.000 Pièces par jour

clients Alcatel, Bosch, DaimlerChrysler, Ford, Hewlett-Packard, IBM, Motorola, Nokia, Nortel

Networks, Philips, Seagate Technology, Siemens, Sony, Thomson et Western Digital.

Site web www.st.com

Adresse Route Provinciale RP 3013, Km17 BP 97 ,20180 BOUSKOURA CASABLANCA

1.3 Produits fabriqués à STM Bouskoura

ST BSK BE produit une très large gamme de semi-conducteurs destinés totalement à

l’exportation vers des clients répartis aux quatre coins du monde, principalement situés en

France.

Les différentes catégories des produits proposées par la société STMicroelectronics sont

représentées dans le tableau 1.2.

http://www.st.com/



Tableau 1.2 : Catégories et domaines d’utilisations de produits fabriqués à ST Bouskoura

Catégories de produit Secteurs d’utilisations

Informatique et Périphériques Stockage de données, Cartes mères, Transformateur et alimentation d’ordinateur portable.

Grand public Appareil domotique, DVD, Télévision (vidéo/audio), Décodeurs numériques, Produits pour

imprimantes.

Automobile Sécurité et confort (ABS, Airbag, electronic stability control…), Divertissement, Moteur, Alarme,

serrure, contrôle des sièges…

Communications Téléphones cellulaires, Multimédia, Produits pour « ST-ERICSSON »

Cartes à puces e-Gouvernement, Commerce, Transport, Chaine TV payante, Téléphone public

1.4 Organigramme

STMicroelectronics repose sur une architecture solide où chaque direction au sein du site est

chargée d’un rôle qui lui permettra d’améliorer l’activité industrielle de l’entreprise.

La figure 1.1 nous donne un aperçu général sur les différentes directions du site de

Bouskoura.

Figure 1.1 Organigramme de STM Bouskoura



2. Présentation du processus de production

Les produits assemblés dans l’usine de STMicroelectronics Bouskoura suivent un processus

de production structuré en trois grandes parties : Partie Assemblage 1, partie Assemblage 2 et

partie Test & Finition.

La figure 1.2 résume les différentes étapes du processus de fabrication.

Figure 1.2 : Processus de fabrication au niveau de STM Bouskoura

2.1 Assemblage 1

Le premier assemblage se constitue de quatre opérations : Wafer Mounting, Wafer Sawing,

Die Attach et Wire Bonding.

2.1.1 Wafer Mouting (collage de la plaquette)

C'est la première opération dans le processus d'assemblage. Celle-ci consiste à coller la

plaquette contenant les puces électroniques, sur un film adhésif (scotch Nitto) pour faciliter

son traitement et garantir son maintien par la suite.



Une fois collée, le wafer doit subir une stabilisation à base d'azote pendant deux heures.

L’entourage du scotch sera fixé par un support métallique qui est le Ring. La figure 1.3

montre l’opération du collage de la plaquette.

Avant collage Après collage

Figure 1.3 Opération de collage de la plaquette

2.1.2 Wafer Sawing (sciage)

La plaquette de silicium passe dans une machine qui la découpe à l'aide d'une lame en

diamant, tournant à une vitesse de 500tr/s. Un arrosage avec de l'eau très pure permet

d'éliminer les résidus de silicium sans trop dégrader les caractéristiques électriques de la puce.

La figure 1.4 présente un wafer scié.

Figure 1.4 Wafer scié



Remarque :

Un contrôle binoculaire à la fin du sciage sera effectué par l’opératrice qui va marquer les

puces endommagées et les éliminer ainsi du processus de production.

2.1.3 Die-Attach (collage des puces)

C’est le processus qui consiste à attacher les puces électroniques sur des grilles métalliques

nommées Frames, par l’utilisation d’une colle ou d’une pâte à souder.

Figure 1.5 : Schéma de l’assemblage de la puce

Remarque :

Plusieurs contrôles sont faits par l’opératrice lors de cette étape pour pouvoir détecter des

anomalies pouvant altérer l’utilisation des puces.

2.1.4 Wire Bonding (soudures des fils)

C’est une technique d’interconnexion électrique entre la puce et son support par le soudage

ultrasons. Cette opération se fait à l’aide d’une sorte d’aiguille nommée « Capillaire ».

La figure 1.6 montre le schéma de l’assemblage après le soudage des fils de connexions.



Figure 1.6 : Schéma de l’assemblage après le soudage des fils de connexions

Remarque :

Des contrôles binoculaires sont établis par l’opératrice pour s’assurer que les connexions ont

été bien faites.

2.2 Assemblage 2

Ce procédé est composé de cinq opérations : Molding, PMC, Deflashing, Plating et Cropping

2.2.1 Molding (Moulage)

Cette opération se fait à une température de 180°C et sert à couvrir l’ensemble puce et

connexions d’une résine isolante pour la protéger du milieu extérieur, notamment les

décharges et chocs électriques ainsi que de la poussière,

Le moule est fait pour envelopper deux frames (grilles métalliques contenant les puces) en

même temps, la figure 1.7 montre les frames à la sortie de la machine. La résine qui relie les

deux frames est ensuite enlevée par une autre machine.



Figure 1.7 : Frames à leur sortie du moule

2.2.2 PMC : (Post Mold Cure/four après moulage)

Une fois les pièces moulées, certaines familles de produits sont mises dans des fours d’azote

pendant environ cinq heures, à 180°C pour stabiliser la résine et débarrasser les pièces de

l’humidité.

2.2.3 Deflashing (ébavurage)

Après le moulage, on met les frames dans une machine qui sert à éliminer les résidus de la

résine en propulsant contre les frames un mélange de poudre abrasive et d’air compressé.

2.2.4 Plating (étamage)

Pour améliorer la soudabilité de certains types de frames à base de cuivre et les protéger

contre la corrosion, ces dernières sont recouvertes par une fine couche de plomb-étain.

Remarque :

Certaines familles de produits peuvent ne passer ni par le PMC, ni par le Plating et être livrées

directement au Cropping.

2.2.5 Cropping (découpage)

Cette opération consiste d’abord, à découper les frames, ensuite à les séparer des boîtiers et

enfin donner une forme adéquate aux connexions des pièces en fonction de leur utilisation.



Les figures 1.8 et 1.9 montrent les frames avant et après l’étape de Cropping.

Figure 1.8 : Frame avant découpage Figure 1.9: séparation des pièces du frame

2.3 Test & Finish

Une fois découpées, les pièces sont transportées à l’atelier Test & Finish.

2.3.1 Test

Le boîtier subit à ce niveau un ou plusieurs tests électriques qui sont effectués à différentes

températures, à chaud, à froid ou bien à température ambiante selon la demande du client. Ce

test va permettre d’évaluer avec précision ses caractéristiques et ses performances.

Figure 1.10 : Processus Test

2.3.2 Marking

Après avoir détecté les bonnes pièces, elles seront marquées au laser pour garantir la

traçabilité. Ce marquage contient le site, la date de production et la race du produit.

Test Hot Test Cold Four Test Ambiant



Remarque :

Le marquage peut-être fait soit lors du Cropping, soit lors du test et de l’emballage selon le

type du produit.

2.3.3 Packing

Lors de cette opération, seules les pièces bonnes et ayant un bon marquage seront emballées

dans des bobines de 2500 pièces ou bien dans des tubes de 100 suivant la demande du client.

Ces tubes et bobines vont être ensuite mis dans des boîtes en cartons étiquetées.

La figure 1.11 montre les différents types de l’emballage du produit final.

Figure 1.11 : produit emballé

2.3.4 Contrôle de qualité final

Pour assurer une bonne qualité des produits fabriqués, un contrôle de qualité final (CQF) est

fait avant la livraison des produits. Lors de ce contrôle, les opératrices vérifient la conformité

entre les fiches de suivi des lots, les étiquettes des boîtes et le marquage des pièces.



3. Présentation du projet

3.1 Choix du projet

Afin de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, STMicroelectronics doit assurer des

produits d’une qualité constante et irréprochable et d’un délai de livraison court et fiable.

Mais en analysant les rapports de production, on a constaté un non-respect de Plan Directeur

de Production en termes de quantité et délai. D’où la nécessité de revoir son système de

gestion de production.

3.2 Objectifs du projet

Pour pouvoir bien définir les objectifs du projet, on va suivre la démarche QOQCP.

La démarche QOQCP permet de définir le projet en cinq points en posant les questions

essentielles.

Quoi ? La mise en place d’un système de pilotage des flux de la production. Ce

système de pilotage doit permettre de respecter le programme de production.

Où ? La ligne de production POWERSO12 qui appartient à la chaine de production

POWERSO.

Quand ? Le projet va durer 3 mois à partir de 1 Mars.

Comment ? Améliorer la gestion des flux en éliminant toutes les anomalies qui

peuvent être obstacles devant un temps de cycle réduit.

Pourquoi ? Afin de respecter le PDP en termes de quantité et délai.



3.3 Acteurs du projet

Les acteurs intervenant dans ce projet sont :

Le maître d'ouvrage : Monsieur M.EL YASSAMI le manager de la chaine de

production POWERSO.

L’équipe projet : elle est composée de :

Le maître d’œuvre : Mlle. Laila BHIECH.

Le directeur académique du projet : Monsieur Ouazzani.

Le directeur industriel du projet : Monsieur Regragui.

3.4 Démarche

Pour pouvoir réaliser l’objectif de notre projet, on va suivre les étapes citées ci-dessous :

3.4.1 Modélisation et analyse de l’existant

Lors de cette première approche, on a pu cerner le processus de fabrication de la chaîne de

production POWERSO 12 en suivant les différents lots depuis leur lancement jusqu’à leur

livraison.

Pour avoir une vision claire sur les flux de production et leurs circuits, on a élaboré une

cartographie des flux en identifiant les flux informationnels, physiques ainsi que leurs points

de pilotage.

Cette étape nous a permis aussi de connaître la situation actuelle de la ligne de production

POWERSO12, de prendre connaissance des faiblesses et des problèmes qui existent afin de

déterminer les points sur lesquelles il faut agir.



3.4.2 Traitement des informations obtenues

Ceci dans le but de déterminer les actions d’améliorations à apporter notamment au niveau de

la réduction du temps de cycle de production.

3.4.3 Elaboration du plan d’action

Les actions proposées (voir chapitre 4) permettent de résoudre les problèmes dégagés dans

l’étape de l’analyse de l’existant.

Les outils mis en œuvre dans chaque étape pour la résolution des problèmes sont explicités

dans le tableau 1.3.

Tableau 1.3 Les outils mis en œuvre pour la résolution des problèmes

Etapes Problème Taches Outils *

Comprendre le problème

Définir

Collecter les données afin de comprendre l’existant Observations directes

Questionnaire

Modéliser l’existant. Diagramme des flux

Identifier le problème QOQCP

Constituer un groupe de travail _

Formaliser le problème QOQCP

Mesurer la situation actuelle grâce aux indicateurs Indicateurs de

performance

Définir l’objectif en analysant les besoins des

différentes entités

Entretiens

Connaitre les causes

Identifier

Rechercher toutes les causes possibles Entretiens

Visualiser et structurer les causes 5M

Hiérarchiser les causes Vote pondéré

Trouver les solutions

Choisir

Rechercher des solutions optimales.

Sélectionner les solutions

Recherche

bibliographique



(*) : Les outils et les démarches utilisées sont expliqués en détail dans annexe A.

3.5 Champs de l’étude

Notre étude concerne l’atelier assemblage I et II de la ligne POWERSO12. Les produits dans

cette ligne sont variés et répartis selon trois packages : Powersso12, Powersso14 et

Powersso16.

La figure B.1 [Annexe B, page 93] permet de schématiser la ligne en donnant une idée sur

l’emplacement des machines selon des zones bien réparties.

Un inventaire des machines a été fait afin d’identifier les ressources de production utilisées

dans la ligne POWERSO 12, le Tableau B.1 [Annexe B, page 94 ] liste ces différentes

ressources.

Après avoir répertorié les machines dans la ligne POWERSO 12 (atelier Assemblage), on a

recensé les opératrices et le nombre de machines qu’elles pilotent dans les différentes étapes

du processus de fabrication. Le résultat de cet inventaire est illustré dans le Tableau B.2

[Annexe B, page 97].

3.6 Planification du projet

Le projet a commencé à partir du mois de mars 2011, la figure 1.12 présente le diagramme

Gantt du projet.



Figure 1.12 : Diagramme de Gant

Conclusion :

Ce chapitre introductif a été consacré essentiellement à la présentation de

l’environnement dans lequel le projet a été effectué. Elle a aussi mis l’accent sur le

choix du projet, ses objectifs, les acteurs intervenants et la démarche suivie pour réaliser

les objectifs fixés.

Dans le chapitre suivant, une étude bibliographique des différentes méthodes qu’on va

utiliser sera présentée.


Introduction au Lean Manufacturing

1. Présentation du Lean Manufacturing

2. Méthode 5S

3. Conduite de l’analyse RBWA (Research By Walking Around)

4. Système Kanban

5. Ergonomie des postes de travail

Chapitre

2

Chapitre 2 : Introduction au Lean Manufacturing


Introduction

Le présent chapitre contient un ensemble de méthodes de Lean Manufacturing qu’on va

adapter à notre projet, afin de proposer quelques solutions aux problèmes liés au non-respect

de PDP en terme de délai.

1. Présentation du Lean Manufacturing

« Le principe du Lean Manufaturing est de gérer les processus au plus juste, plutôt que de

‘tirer’ davantage sur ces ressources. Toute activité peut se décomposer en processus ou

suite(s) de tâches qui créent la valeur et un ou plusieurs processus support. A l’analyse de

ces tâches, on se rend compte que certaines tâches sont réellement utiles car

créatrices de valeur. Les tâches inutiles sont typiquement des gaspillages, puisqu’il faut

dépenser de l’énergie, utiliser des ressources et consommer des matières pour les

exécuter. De plus ces tâches inutiles rallongent le temps de réponse du système pour

délivrer la valeur ajoutée au client.1

Lean signifie littéralement maigre. Un processus lean est un processus débarrassé de toutes

les opérations inutiles, les stocks en excès qui le rende obèse; moins performant. Le Lean

thinking, ou adoption de cette manière de penser permet de sortir du cadre purement

curatif de la chasse aux gaspillages et de l’amélioration des performances et d’en appliquer

les principes préventivement, lors du développement de produit, procès, d’activités, etc »2

1 : http://www.qse-france.com/LEAN-MANUFACTURING-LEAN-ENTREPRISE

2 http://chohmann.free.fr/lean/index.html

http://www.qse-france.com/LEAN-MANUFACTURING-LEAN-ENTREPRISE

http://chohmann.free.fr/lean/index.html



5S, Kanban et la Méthode d’analyse RBWA sont quelques-uns des outils du Lean

Manufacturing que je vais appliquer dans mon projet et dont les définitions font l’objectif des

paragraphes suivants.

2. Méthode 5S

2.1 Définition de la méthode 5S

« La méthode 5S fait partie des outils de gestion de la qualité dont le but intégral est

d’optimiser les conditions et le temps de travail. Elle ne s’applique pas à un processus, mais à

un milieu physique (magasin, bureau, poste de travail…). La démarche 5S constitue

régulièrement la 1ère étape de toute démarche qualité. Elle vise à garantir la propreté et la

bonne organisation du poste de travail. 5S tire son origine de la première lettre de chacun des

5 mots japonais (opérations) qui compose cette méthode.

Seiton: ranger ;

Seiso : nettoyer ;

Seiketsu : ordonner ;

Shitsuke : être rigoureux.

2.2 Objectifs de la méthode 5S

Eviter l’encombrement de l’espace de travail par du matériel, des documents, outils ou

autres objets inutiles ;

Garantir une bonne gestion des emplacements et une localisation claire du matériel de

travail ;



Prévenir le désordre dans les locaux de travail ;

Prévenir les accidents de travail en évitant de laisser traîner des obstacles ;

Optimiser les conditions et les temps de travail. Un milieu bien rangé est plus agréable à

vivre évite de nombreuses pertes de temps (temps perdu à chercher des objets,

outils…) » 3

2.3 Déroulement de la méthode 5S :

« Seiri (Débarrasser) : Faire la différence entre l'indispensable et l'inutile et se

débarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail pour identifier les causes de

dysfonctionnements.

Seiton (Mettre en ordre) : Chaque chose à sa place et une place pour chaque chose.

Seiso (Nettoyer) : Eliminer les déchets, la saleté et les objets inutiles pour la netteté du

poste de travail.

Seiketsu (Rendre évident, Maintenir la propreté) : Maintenir le poste de travail en ordre

et propre à l'aide des règles de travail.

Shitsuke (Être rigoureux) : S'appliquer à appliquer les règles définies. »4

3 : http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s.htm

4 : http://www.scenaris.com/pdf/les_5s.pdf

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s.htm

http://www.scenaris.com/pdf/les_5s.pdf



3. Conduite de l’analyse RBWA (Research By Walking Around)

3.1 Définition de la méthodologie RBWA

La RBWA est une méthodologie d’amélioration continue tournée vers le processus, elle

permet de parcourir toutes les étapes du cycle, de décomposer le processus de production et

d’évaluer pour chaque étape : Le temps et le nombre d’opérations.

Cette étape consiste en la décomposition et l’analyse du processus de fabrication en vue

d’identifier les problèmes affectant le temps de cycle avant de s’y attaquer. Pour ce faire, la

société fait recours à la méthodologie RBWA distinguant deux composants du temps de cycle

de production les opérations apportant directement du changement et de la qualité au produit

(Opérations à valeur ajoutée) et les opérations requises à la production mais n’apportant pas

directement de la qualité au produit (opérations à non-valeur ajoutée) :

a. Opérations à valeurs ajoutées :

Opérations à valeurs ajoutées proprement dites : Toutes les opérations élémentaires

apportant un changement physico-chimique à la pièce ;

Inspections internes : toutes les actions d’autocontrôle réalisées par l’opératrice sur son

poste de travail.

b. Opérations à non - valeurs ajoutées :

Inspection externes : Toutes les opérations d’inspection faites sur des pièces venant

d’un poste antérieur ;

Queues : Attentes devant les machines ;



Opérations requises à non-valeur ajoutée (RNVA) : les opérations nécessaires pour

effectuer des opérations à V.A mais n’ajoutant pas de la valeur au produit ;

Dwell Time : c’est le temps qu’attend la première pièce avant que le reste du lot soit

traité. Ce temps est calculé pour un lot selon l’équation (2.1) :

Equation (2.1)

Transactions administratives : Toutes les opérations à caractère administratif ;

Transfert : Transfert physique d’une partie d’un lot ;

Moves : déplacement de la totalité du lot.

3.2 Présentation de la fiche RBWA

Les observations et les chronométrages effectués sont enregistrés dans un tableau

appelé « RBWA Form » qui contient pour chaque étape du processus les informations

suivantes : Le numéro de travail, la description de l’étape, la catégorie de l’étape, le nombre

de personne si l’étape est manuelle, le temps d’exécution en Seconde et si l’opération est à

garder, à modifier ou à éliminer.

La figure 2.1 présente l’entête de la fiche RBWA qui contient toutes les informations citées

précédemment. La figure 2.2 illustre la partie consacrée pour décrire chaque étape du

processus.



Figure 2.1 : Entête de la fiche RBWA

Figure 2.2 : Description détaillée de chaque opération

(Voir l’annexe B, Page 100) pour toutes les fiches RBWA des différents postes)

3.3 Objectifs de la RBWA

Cette méthode de diagnostic a pour but d’identifier les différents composants du temps de

cycle, d’identifier les opérations à valeurs ajoutées et a valeurs non ajoutées tout en

quantifiant les gaspillages de tout type. Elle a comme objectif aussi de définir les actions

prioritaires pour remédier aux gaspillages et les surcouts.



3.4 Conduite de la RBWA

La conduite de l’analyse RBWA consiste à suivre plusieurs lots d’un package donné à travers

les différentes étapes de son processus de production en affectant une série de chronométrage,

puis établir la fiche RBWA qui résume l’état de la ligne et permet de dégager les éléments

nécessaires pour l’analyse de l’impact de chacune des composantes sur le temps de cycle.

Pour avoir de bons résultats, il faut :

Observer et documenter chaque étape dans sa globalité ;

Ne rien négliger, aucune activité n’est insignifiante ;

Etre le plus objectif possible ;

Utiliser les temps standards, si les temps réels ne sont pas disponibles puis confirmer

par des observations ;

Parcourir le processus plusieurs fois pour valider les observations effectuées ;

Demander aux opératrices d’estimer les temps des différentes étapes ;

Parcourir le processus de fabrication du début jusqu’à la fin ;

Noter les différentes étapes par lesquelles passe le lot ;

Classer les étapes en opérations à valeurs ajoutées et opérations a non-valeurs ajoutées ;

chronométrer le temps du travail sur un lot.



3.5 Généralités sur le chronométrage

Actuellement les spécialistes de la production cherchent à développer et perfectionner leurs

systèmes de production, de ce fait la notion du temps est devenue un paramètre très important

pour agir sur la marge des profits des entreprises.

L’importance donnée à ce paramètre a donné naissance à une nouvelle discipline qu’on

appelle chronométrage des opérations, aujourd’hui ça devient une science fondée sur une base

des études et des méthodes assez évoluées et qui progressent très rapidement dans l’industrie.

Le chronométrage des tâches demande un inventaire de toutes les tâches existantes, cela veut

dire on doit lister toutes les œuvres, puis déterminer leurs fréquences, ainsi les problèmes

fréquents du processus et les tâches qu’ils induisent, aussi on peut classifier ces tâches selon

la valeur ajoutée qu’elles génèrent.

Le Chronométrage des tâches permet d’évaluer le rendement de l’opérateur, et aussi c’est un

indicateur justifiant les retouches qu’on peut adopter pour un système de production pour le

rend fiable, stable et très productif surtout que tout le monde cherche à être compétitif dans un

marché de concurrence intolérant.

4. Système Kanban

4.1 Principe Kanban

« L’idée de la méthode est que la production soit tirée par l’aval : chaque poste ne travaille

que pour satisfaire une demande du poste aval. L’information sur la demande du poste aval

est transmise par un document appelé Kanban (étiquette) donnant :

La description de la pièce et de l’opération à effectuer ;



Le lieu d’origine et de destination de la pièce ;

La quantité par le conteneur.

Cette technique utilise en effet des conteneurs standards pour la circulation entre les postes ;

L’étiquette est donc un ordre de fabrication des pièces qui

Descend le flux des pièces (lors de la fabrication) ;

Remonte ce flux une fois les pièces consommées.

Le rythme de fabrication est donc égal à la vitesse de circulation des étiquettes qui est, elle-

même, déterminée par le rythme de consommation des pièces. Par exemple, si la

consommation vient à se tarir, les étiquettes ne remontent plus et la fabrication s’arrête.

Pour un bon fonctionnement du système, il faut une capacité suffisante des postes amont pour

répondre à la demande : ceci nécessite donc en général de prévoir une surcapacité. »5

4.2 Différents types de Kanban

« Dans un grand nombre de cas, le principe seul du Kanban été conservé, mais la

modélisation de l’information se fait par d’autres moyens que les traditionnelles étiquettes.

L’indicateur de la consommation, ou de la baisse de stock, peut être transmis de multiples

façons :

Le kanban stock visuel : lorsqu’une seule référence passe sur la ligne, la baisse du

stock à vue relance la fabrication de la référence unique ;

Le chariot vide : destiné à recevoir un groupe d’articles ;

5 : Daniel DE WOLF, Gestion de la Production et des Opérations.



L’emplacement vide a un fonctionnement équivalent : des emplacements de couleur

sont aménagés sur le sol pour indiquer la référence des pièces devant se trouver à cet

endroit.

Ces systèmes présentent l’avantage d’éviter les risques de pertes d’étiquette, et sont plus

faciles à comprendre pour les opératrices. Cependant, ils ne proposent pas l’aspect

synthétique qu’offrent les tableaux Kanban, qui permettent de voir sur un seul panneau

l’état de production de nombreuses références.

4.3 Principales règles de la méthode Kanban :

Ne jamais dépasser le plafond Kanban : Seuls les lots qui portent une étiquette

KANBAN sont traités, de ce fait la production s’arrête dès que le nombre maximum des

KANBAN est atteint.

Ne jamais laisser passer un défaut constaté : Un lot ne peut passer d’une étape (Poste

de production) à une autre que s’il est bien contrôlé, il ne doit contenir aucune pièce

défectueuse. Dans le cas échéant on affecte au lot une fiche DAC, demande d’action

corrective.

Minimiser le nombre de Kanbans afin de réduire le nombre d’en-cours : Quand il y a

des perturbations dans le système, on a l’habitude d’augmenter le niveau des stocks

pour améliorer le débit du flux de produits. Les fondateurs de la méthode Kanban

expliquent qu’il vaut mieux diminuer le niveau des stocks ce qui fait apparaitre les

perturbations que l’on peut alors combattre ; puisque on les connait ; et améliorer par

la suite le flux de produits. Donc, la réduction du nombre de kanbans permet de réduire

les stocks ce qui révèle les problèmes masqués.



Appliquer la règle du premier rentré – premier sorti (FIFO) : Le premier lot entrant

au stock d’un poste de travail est le premier traité.

4.4 Calcul du nombre de Kanban :

La détermination du nombre d’étiquettes à mettre en circulation est un enjeu principal.

Ce nombre doit, en effet, résulter d’un compromis entre :

Un nombre pas trop élevé : sinon on génère des stocks intermédiaires ;

Un nombre pas trop faible : sinon le poste aval risque de tomber en rupture.

L’objectif est donc de calculer un nombre de Kanban qui réalise le meilleur compromis entre

la taille des stocks et la qualité de service.

La méthode de calcul du nombre de Kanban « N » mise en place s’exprime d’une manière

générale, selon l’équation (2.2):

Equation (2.2)

Avec :

D : la demande quotidienne de la référence (en unités/jour), qui découle de la mise en

oeuvre du PDP ;

k : nombre d’unités de réfèrence que contient un conteneur plein;

D/k en conteneurs/jour ;



C : le temps de cycle (délai de réaction) le temps que met un kanban pour revenir(en

jours) »6

5. Ergonomie des postes de travail

5.1 Définition

« Le terme Ergonomie vient du grec : ERGON : le travail, NOMOS : la loi, la règle.

L’ergonomie a été définie par la Société d’Ergonomie de Langue Française comme la mise

en œuvre de connaissances scientifiques relatives à l’homme, et nécessaires pour concevoir

des outils, des machines et des dispositifs qui puissent être utilisés avec le maximum de

confort, de sécurité et d’efficacité. »7

5.2 Objectifs de l’ergonomie

« L'ergonomie propose une réelle dynamique du changement en recherchant, la cohérence

entre l'intérêt au travail par le développement des compétences individuelles et collectives.

Bien être au poste de travail : Des postes et des processus de travail ergonomiques sont

indispensables au bien-être des personnes au travail ;

6 : Y.K. HAMIDI, Management de la qualité, cours de l’option Management Industriel, Ecole Nationale de l’Industrie

Minérale, 2009-2010

7 : http://evalconsulting.free.fr/ergonomie.php

http://evalconsulting.free.fr/ergonomie.php



Productivité accrue : Des postes de travail ergonomique ont une influence positive sur

la motivation et le rendement des collaborateurs. Si l’ergonomie est correctement

appliquée, elle contribue de manière significative à l’amélioration de la productivité ;

Moins d’accidents et de maladies : L’ergonomie a également des effets positifs sur la

sécurité au travail et la protection de la santé. Car sur des postes de travail

ergonomiques, il y a moins d’accidents et de maladies, et, par conséquent, moins de

journées d’absence.» 8

5.3 Les normes de l’ergonomie 9

Pour améliorer les conditions de travail, il faut respecter plusieurs règles. Les différentes

normes de l’ergonomie sont citées dans la partie Annexe B page 103.

Conclusion

Dans ce chapitre les principales méthodes de Lean Manufacturing ont été explicitées. Dans

le chapitre suivant, on va modéliser l’existant dans le but de comprendre le système existant.

Ensuite on va identifier et analyser les différentes défaillances constatées.

8 : OUAZANI, Ergonomie, cours de l’option Management Industriel, Ecole Nationale de l’Industrie Minérale, 2010-2011.

9 : La CUSSTR , Aménagement général des postes de travail.


Modélisation et analyse de l’existant

1. Détermination de l’environnement du pilotage des flux de la

production:

2. Modélisation des flux informationnels et physiques

3. Procédure d’élaboration de PDP

4. Identification, classification et analyse des problèmes

Chapitre

3

Chapitre 3 : Modélisation et analyse de l’existant


Introduction

Dans ce chapitre, on va essayer de modéliser le système de pilotage et ceci en identifiant les

flux physiques et informationnels ainsi que les points et les centres de pilotage. On va ensuite

identifier les différentes défaillances constatées dans le système de gestion de la production au

sein de la ligne POWERSO 12.

1. Détermination de l’environnement du pilotage des flux de la

production

Pour bien cerner le système de production de la ligne POWERSO 12, il est important de

maitriser son environnement. Pour ce faire on va déterminer les entités qui le constituent.

1.1 Environnement de pilotage 10

La Figure 2.1 identifie les différentes entités constituant l’environnement de pilotage des flux.

1.2 Les données échangées

Entre les différentes fonctions, citées précédemment, il y a un échange mutuel de données qui

est représenté par des chiffres dans La figure 3.1.

(1) : Commandes des clients ;

10 : La démarche de cette analyse de l’existant est inspirée du « L.BENABBOU, A.ABDELLI, Elaboration d’un système de

pilotage d’atelier à CARNAUD MARO, Projet de fin d’étude pour l’obtention du diplôme d’ingénieur d’état, Ecole

Mohammadia d'ingénieurs, 1998.



(2) : Besoins clients exprimés en races, quantités et délais ;

(3) : PDP suggéré ;

(4) : PDP agrégé;

(5) : Plan des besoins net ;

(6) : Liste de MP et consommables à réserver pour le service production

(7) : Plan de Start (Plan journalier de la production) ;

(8) : Bon sortie Matières premières et consommables ;

(9) : Rapport de production journalier ;

(10) : Bon entrée Produits Finis ;

(11) : Bon sortie Produits Finis ;

(12) : Réclamations des clients.

Figure 3.1 l’environnement de pilotage des flux de production de la ligne POWERSO12



1.3 Les fonctions de l’environnement du pilotage

1.3.1 Le département commercial

Ce Département assure la fonction marketing, la réception des commandes et la détermination

des besoins des clients. Il constitue une interface entre la direction de l'entreprise et le client.

1.3.2 La division

Elle reçoit les commandes et prépare les PDP prévisionnels exprimés par les clients et les

diffuse à ses sites implantés dans différents pays du monde dont celui de à Bouskoura.

1.3.3 Le comité

Le comité se compose du manager du département Planning, le manager de la ligne de

production POWERSO et le responsable de production de la ligne POWERSO.Son rôle est de

discuter la faisabilité du PDP envoyé par la division de point de vue capacité de production de

la ligne.

1.3.4 Le service planning

Ce service assure la planification de la production et de l’approvisionnement de la matière et

le contrôle de la production pour permettre aux autres services de s’organiser selon le plan de

la production élaboré et optimiser le fonctionnement des lignes de production d’une part, et la

satisfaction des clients d’autres part en cherchant un meilleur compromis entre la capacité des

lignes, le cout et la satisfaction des clients .

Rôle du service planning

- Définir les qualités à produire sur différents horizons pour atteindre les objectifs de

ventes fixés par les divisions ;



- Identifier les capacités requises pour la production ;

- Vérifier les codifications ;

- Vérifier les consommations par produits en utilisant des systèmes spécialisés ;

- Elaborer le plan de production selon la capacité des lignes de productions et la charge

des clients ;

- Analyser les retards et les NIT (Not In Time).

1.3.5 Le service approvisionnement

Le service a comme fonction l’approvisionnement qui consiste à assurer l’approvisionnement

selon le plan mensuel du lancement émis par la planification et selon les nouvelles données du

programme hebdomadaire de fabrication.

1.3.6 Le service production

Le service production est chargé d’exécuter les ordres de fabrication en respectant les

normes exigées par la société.

1.3.7 Le magasin de la matière première

Il s’agit du stock de la matière première. Le responsable magasin prépare les quantités

réservées par le service planning et les transmettent aux ateliers.

1.3.8 Le magasin des produits finis

Il s’agit du stock de produits finis prêts à être livrés pour les clients.



1.4 Les systèmes d’information utilisés pour piloter les flux de production

I2RYTHME : système lié à la planification, appelé aussi MPS (Master Production

Schedule), il permet la création des ordres de fabrication (work order) aux différents

niveaux (EWS, Assy, Test), et ce à partir de la liste de commande établie par ESICOM

(au niveau du service commercial)

MIDAS : après la création du Work Order par I2, MIDAS gère le reste du travail, les

responsabilités sont dispatchées comme suit :

La réservation du WO (Work Order) est gérée par le planificateur ;

La préparation des WO est faite par le magasinier ;

Le release : c’est le lancement des ordres, il est effectué par le producteur de chaque

ligne.

Système Factory WORK : Il permet le suivi de la production des lots tout au long de

leur cycle de vie sur la ligne. Il permet aussi le calcul des temps de cycle et l’estimation

des encours. Il permet d’obtenir un suivi des WIP (Work In Process) et des out-put

mesurés en temps réel toutes les deux heures de la journée de production et estimer le

nombre moyen de lots en attente pour chaque boitier.

2. Modélisation des flux informationnels et physiques

La modélisation permet de comprendre le système existant, quels sont ses composants, ses

fonctions ses relations avec l’extérieur. Pour atteindre cet objectif, une analyse préliminaire de

l’existant est nécessaire. Une analyse qui ne se limite pas uniquement à la ligne POWERSO12

mais elle englobe d’autres entités qui ont des relations étroites avec la ligne étudiée.



Les différents flux ont été modélisés en utilisant la méthode de diagramme des flux11

. La

figure 3.2 donne une modélisation des flux informationnels.

2.1 Identification des flux informationnels

Identification des flux Informationnels

Ate

lier

Ma

ga

sin

P

lan

ific

ati

on

Pro

du

cti

on

&

Pla

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Div

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co

mm

ercia

lC

lien

ts

Lancement des commandes

Commandes

Réception des commandes

Besoin des clients

Elaboration du PDP

PDP suggéréI2 MPS

Validation?Négociation du PDP

Planification journalière de la

production et réservation des matières

premièresMIDAS Plan de Start

Préparation de la matière première et la

matière consommable

Fabrication des produits

Factory

workMIDAS

Rapport journalier

de production

Sortie de la MP

Réservation des matières

consommablesDemande

d’approvisionnent SAP

NON

MIDAS

Réception des produits finis

MIDAS

Réception du produit finis

Bon de livraison

PDP final OUI

Figure 3 .2 : Identification des flux informationnels

11 : Méthode étudiée dans « R.OUAZZANI, Modélisation des processus, cours de Management Industriel, Ecole Nationale

de l’Industrie Minérale, 2009-2010. »



2.2 Identification des flux Physiques

La figure 3.3 donne la modélisation des flux physiques.

Zo

ne A

ssem

bla

ge

I :

Tri/

reto

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Zo

ne A

ssem

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Ate

lier

Mo

un

tin

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Sa

win

g

Ma

ga

sin

Livraison des matières premières

Réception des matières premières

Réception des cassettes wafers

MP

Livraison des matières consommables

MC

Opération de Collage et Sciage du

Wafers

Stock Wafers sciés

Stock

Opération de Die Attach

Dies sur

Frames

Opération de Wire bonding

Dies câblées

Contrôle

Opération de Tri et/ou Retouche

Lots triés

Contrôle

Blocage des lots

Lots à

problèmes

Conforme ?

Blocage des lots

Lots à problèmes

Blocage des lots

Lots à problèmes

Contrôle Qualité des frames après WB

Lots Contrôlés

OUI

NON

OUI

NON

NON

OUI



(Suite de la modélisation des flux physiques en utilisant le diagramme des flux)

Ma

ga

sin

PF

Zo

ne T

est

& F

inis

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Zo

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Assem

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I :

Tri/

Reto

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I:

Ga

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Zo

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bla

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I:

Cro

pp

ing

Zo

ne

Assem

bla

ge I

I:

Mo

dli

ng

Conforme ?

Bonne ?

Conforme ?

Blocage des lots

Lots à problèmes

Opération de Cropping

Pièces Coupées

Post Mold Curing PMC

Frames Moulées

Contrôle Qualité des frames après

Cropping

Lots Contrôlés

NON

Opération de Test des pièces

Pièces testées

Réception des Pièces assemblées

Stock

OUI

NON

OUI

NON

Opération de Modling

Frames Moulées

Contrôle de qualité final (CQF)

Pièces Contrôlées

Opération de Tri

Pièces Triées

Opération d’Emballage

Pièces Emballées

OUI

2 fois au

max

Opération de Tri et/ou Retouche

Lots triés

OUI

Réception des Pièces assemblées

Stock PF

Figure 3.3 Identification des flux physiques



2.3 Identification des points de pilotage

Un point de pilotage, voir glossaire, est envisagé à l’entrée et à la sortie de chaque

transformation ou stock.

Le tableau 3.1 montre les différents points de pilotage dans lesquels on agit sur les flux

physiques.

Tableau 3.1 Identification des différents points de pilotage au niveau de la ligne POWERSO 12

Point de pilotage Action Flux Unité d’entrée

P1 : Sawing

Lancer les races à produire en respectant

leur ordre de priorité et leur quantité cités

dans le plan de START.

Wafer Cassette wafer

P2 : Die Attach

Déterminer la taille des lots de

production en les décomposant suivant

une Packing List

Frame Box contenant au maximum

6 chargeurs

P4 : Gate

Controller les frames après Wire Bond.

Un lot à problème de qualité doit être

bloqué.

Frame Box contenant au maximum

6 chargeurs

P5 : Gate Raw line Controller les pièces coupées avant de

passer au Test & Finish Pièces coupées

Tray contenant des ranges

des pièces

P6 : CQF (contrôle

qualité final)

Controller les pièces emballées avant de

passer au magasin

Pièces emballées

dans des bobines Bobine

3. Procédure d’élaboration de PDP

STMicroelectronics dispose d’une filiale à l’étranger qui constitue l’interface entre les

différentes usines de ST, leurs divisions (les regroupements par activité) à travers le monde et les



clients. Cette filiale englobe trois services (Qualité, ventes et marketing), elle reçoit le Back log

client (commandes clients) et les dispache aux divisions selon leurs types d’activité et selon

l’actionnariat aussi.

Les divisions ST reçoivent ces commandes client et les transforment en PDP en prenant en

compte aussi les prévisions de ventes. Ce PDP est mensuel et il représente les quantités produits

finis à produire pour les six mois.

Au niveau du planning à ST Bouskoura, on reçoit ce PDP et on l’ajuste selon les capacités de

production de chaque ligne (calculées au niveau du central engineering).Ce PDP réajusté est

envoyé à la division pour validation.Après la validation du PDP (appelé Commit), on le

communique aux approvisionneurs pour qu’ils procèdent au calcul MRP et pour qu’ils

déterminent les besoins en sous composants.

La figure 3.4 résume la procédure d’élaboration de PDP. Cette figure est tirée des documents

internes de la société.

Figure 3.4 : Description de la procédure d’élaboration du PDP



4. Identification, classification et analyse des problèmes

4.1 Identification des problèmes

En analysant les rapports de production des 12 derniers mois, on a constaté un non-respect de

PDP. La figure 3.5 montre l’écart entre le planifié et le réalisé au niveau des 3 boitiers de la

ligne au cours des derniers 12 mois. L’écart est défini selon la formule 4.1 :

(Formule 4.1)

Figure 3.5 : Ecart entre le planifié et le réalisé au niveau de la ligne POWERSO12



L’évolution de l’écart entre le planifié et le réalisé durant les 12 derniers mois est représentée

dans la figure 3.6.

Figure 3.6 : Evolution de l’écart entre le planifié et le réalisé au niveau de la ligne POWERSO12

L’évolution de l’écart est très variable, ce qui indique une non standardisation de la procédure

de gestion de la production au niveau de la ligne POWERSO12, d’où la nécessité de revoir

son système de gestion de production et plus particulièrement son système du pilotage des

flux de la production.



Dans la suite de ce projet on ne va prendre en considération que les données des 6 derniers

mois (Octobre, Novembre, Décembre, Janvier, Février et mars) puisque l’évolution de l’écart

est très variable.

Pour évaluer l’écart calculé, on l’a convertit en heures de production nécessaire pour

l’annuler. Le tableau 3.2 montre les résultats de cette analyse.

Tableau 3.2 Ecart entre le planifié et le réalisé exprimé en heures

POWERSO 12

Heures programmées de production Heures gaspillées % Du temps gaspillé

Octobre 2010 840 -3,6 -0,43%

Novembre 2010 624 -6 -0,96%

Décembre 2010 816 -6 -0,74%

Janvier 2011 864 -36,1 -4,18%

Février 2011 672 4 0,60%

Mars 2011 672 -47,3 -7,04%

POWERSO 14


Octobre 2010 840 -16,2 -1,93%

Novembre 2010 624 -78,2 -12,53%

Décembre 2010 816 -82,5 -10,11%

Janvier 2011 864 -159,8 -18,50%

Février 2011 672 -116,5 -17,34%

Mars 2011 672 -16,1 -2,40%

POWERSO 16


Octobre 2010 840 -344,7 -41,04%

Novembre 2010 624 -270,7 -43,38%

Décembre 2010 816 34,7 4,25%

Janvier 2011 864 -76,2 -8,82%

Février 2011 672 -389,4 -57,95%

Mars 2011 672 274,4 40,83%

Remarque : Le signe négatif de la valeur des heures gaspillées indique que la ligne était en

arrêt durant ces heures tandis que son signe positif indique qu’il y a une surproduction.



Afin de déterminer les actions à entreprendre pour annuler les écarts constatés, on a

procédé à une étude de l’état des lieux. Pour ce faire, on a effectué des entretiens avec

notre encadrant qui est le responsable de production et les différentes parties prenantes

notamment le responsable de planification, le responsable de maintenance et le responsable

engineering.

Suite aux entretiens effectués, on a retenu les causes potentielles pouvant engendrer un non-

respect du PDP. On a classé ces causes selon les 5M (méthode, matériel, moyen, milieu, main

d’œuvre) sur le diagramme causes-effets comme le montre la figure 3.7.

Figure 3.7 : Diagramme ishikawa

4.2 Classification des problèmes

Afin d’obtenir un classement fiable de ces causes, l’équipe de projet a convenu d’attribuer à

chacune des causes une note allant de un jusqu'à cinq selon leur impact sur le non-respect du

PDP.



Afin d’ajuster les résultats, on a établi un questionnaire sous forme de plusieurs points en

relation avec ces acteurs (Fiche Code 1, Annexe B, page 96), ce questionnaire est sous forme

de questions indirectes posées afin d’assurer la fluidité de l’information Le tableau 3.3

représente la grille du vote pondéré simple utilisée pour la notation des causes.

Tableau 3.3 Grille utilisée pour le vote pondéré

Suite aux résultats obtenus, on a établi le tableau 3.4, à partir duquel on a obtenu le

diagramme Pareto Figure 3.8.

Objectif: Classifier les causes selon leur impact

Procédure: Attribuer à chacune des causes une note allant de un jusqu'à cinq selon

son impact sur le respect de PDP

Echelle 1 : Très faible

2: Faible

3 : Moyen

4: Elevé

5 : Très élevé

Critère : Impact sur le respect de PDP

Cadre Cause poids/5

Implantation de la ligne

organisation de l'atelier

Nombre élevé des conversions

Mauvaise gestion de stock

Manque de procédure pour gérer les SML

WIP non maitrisé

Non-respect de la procédure du travail par l'opératrice

Absence des opératrices, Manque d'effectif

Non-respect du plan de START

Arrêts machines

Manque d'équipement support (PC+Accessoires…)

Machines déréglées (paramètres)

Qualité de la MP



Tableau 3.4 : Tableau Pareto des causes

Figure 3.8 : Diagramme Pareto des causes

Cause

Moyenne

arrondie Valeurs cumulées % Valeurs cumulées

% Valeurs cumulées

causes

WIP non maitrisé 5 5 14% 8%

Problème de SML 4,5 9,5 28% 15%

Absence des opératrices, Manque d'effectif, non

motivation des opératrices 4 13,5 39% 23%

Problèmes techniques 4 17,5 51% 31%

Non-respect du plan de Start 3,5 21 61% 38%

Manque d'équipement support

(PC+Accessoires…) 2,5 23,5 68% 46%

organisation de l'atelier 2 25,5 74% 54%

Non-respect des procédures par l'opératrice 2 27,5 80% 62%

Nombre élevé des conversions 2 29,5 86% 69%

Machines déréglées (paramètres) 2 31,5 91% 77%

Qualité de la MP 1 32,5 94% 85%

Implantation de la ligne 1 33,5 97% 92%

Mauvaise gestion de stock 1 34,5 100% 100%



D’après le diagramme de Pareto , on a recensé les problèmes qui nécessitent un

traitement urgent faisant les éléments de la classe A :

- Problème de SML ;

- Problème de WIP non maitrisé ;

- Arrêts machines ;

- Problèmes liés à la discipline des opératrices : absence, abandonnassions du travail ce

qui cause une manque d'effectif et enfin le non motivation des opératrices).

4.3 Analyse des problèmes

4.3.1 Problème de SML (Slow Lot Move) :

En consultant l’option Reporting du système Factorywork, on a pu suivre l’évolution de la

quantité SML durant la période d’étude. L’évolution du pourcentage de la quantité SML

devant la quantité réalisée est illustrée dans la figure 3.9.

Figure 3.9 : Evolution du SML au niveau de la ligne POWERSO 12

La quantité SML n’est pas stable, elle n’est pas maitrisée .Pour savoir les causes du retard des

lots au niveau de SML, on a analysé le statut de ces derniers.



Le SML se compose des lots bloqués et autres actifs :

En effet les lots bloqués se sont les lots à problème. Ces problèmes sont de trois types :

- Problème de Mixing ;

- Problème de la qualité de la pièce ;

- Divergence entre les données du suivi informatique et celles du suivi physique.

Les lots actifs représentent les lots à temps de cycle supérieur à deux fois le temps de cycle

théorique. Cet allongement de temps est dû en général aux problèmes de gestion et

d’ordonnancement au niveau de la ligne.

Pour visualiser l’évolution de la partition du SML en actifs et Hold, on l’a présentée en

graphe en bâton illustré dans la figure 3.10.

Figure 3.10 : Partition du SML

Nous remarquons que les lots actifs présentent un pourcentage très important dans le SML

avec une moyenne de 93%. D’où la nécessité de travailler sur les causes de retard des lots

actifs.



Comment y remédier ?

Afin d’identifier les problèmes affectant le temps de cycle des lots actifs, on a fait recours à

une analyse des postes de travail en adoptant la méthode RBWA (Research By Walking

Around). Les résultats de cette étude feront l’objet du chapitre suivant.

4.3.2 Problème de WIP (Work In Process)

L’entreprise définit un niveau des encours à ne pas dépasser nommé WIP Objectif. Il est

définit par l’équation (3.2) :

Equation (3.2)

Avec :

PDPjournalier : Quantité journalière planifiée à produire.

VACTglobal : Value Added Cycle Time : le temps minimum nécessaire pour passer un seul

lot à travers toutes les étapes du processus.

2 : coefficient de sécurité.

La figure 3.11 montre l’évolution de WIP global de la ligne entière par rapport au WIP

Objectif global.

Figure 3.11 : Partition du SML



Nous remarquons que le WIP dépasse dans ces six mois le WIP objectif.

Pour identifier les zones critiques où il y a une concentration élevée de WIP, on a analysé

l’historique de la quantité des WIP en moyenne devant les différents postes durant la période

d’étude. Le classement décroissant de la quantité moyenne du WIP, ainsi que le calcul du

cumul et du pourcentage cumulé de chacun, sont présentés dans le tableau 3.5 .

Tableau 3.5 : Tableau Pareto de la quantité du WIP aux différents postes

Figure 3.12 : Diagramme Pareto de la concentration du WIP

Poste Moyenne WIP Moyenne WIP cumulée % Moyenne WIP cumulée % nbre de postes

WIRE-BONDING 359056 359056 27% 9%

VM 264843 623899 47% 18%

Die attach 214016 837915 63% 27%

VM1 154695 992610 74% 36%

MOLD 118003 1110613 83% 45%

PMC 96053 1206666 90% 55%

PLASMA-CLEANING 49713 1256379 94% 64%

TIN-STABILIZATION-BAKE 28164 1284543 96% 73%

MARK-TRIM-FORM 25011 1309554 98% 82%

PLASMA-CLEANING1 20719 1330273 99% 91%

QC-RAWLINE 8376 1338649 100% 100%



Grâce au diagramme de Pareto, présenté sur la figure 3.12, les postes les plus critiques

sont identifiés. En effet, en appliquant la loi 20/80, on constate que Die Attach, Wire

Bonding, VM (Visual Mechanical contrôle après DA) et VM1 (Visual mechanic contrôle

après WB) constituent les postes les plus importants.

La concentration du stock tampon au niveau de VM, VM1 est expliquée par le fait que ce

contrôle se fait manuellement, et prend un temps entre 2,5 et 3 h pour un lot de quantité 17500

pièces (4 chargeurs).

Ce contrôle manuel peut affecter la qualité de la pièce due à la mauvaise manipulation des

pièces .Pour cela ST a investi dans trois machines « FreeHandling » qui font le contrôle

d’une façon automatisée, qui ne sont pas encore en marche dus aux problèmes techniques au

niveau de leur installation.


Afin de minimiser la quantité WIP au niveau du poste de contrôle VM, il faut régler le

problème des machines FreeHandling.

Pour maîtriser la quantité des encours au niveau de DIE ATTACH et WIRE BONDING, il

faut appliquer le système Kanban. Ce système est déjà appliqué entre le Sawaing et Die

attach mais malgré son existence il y a toujours des anomalies constatées affectant le

rendement de la ligne. D’où la nécessiter de mettre à jour le système Kanban entre le Sawing

et Die Attach.



4.3.3 Arrêts machines

Après plusieurs entretiens et observations, on a pu constater que le poste goulot de la ligne

POWERSO12 est le poste Die Attach. De ce fait on s’est contenté de l’étude des arrêts des

machines de DA.

Pour suivre les causes d’arrêts de ces machines, on s’est servie du module PSUP6.EXE du

système PSEMS (Production Statistic & Equipment Monitoring System) qui est un système

de monitoring (24h/24), conçu pour collecter à partir de saisies manuelles de cause-codes sur

des µ-terminaux, les différents événements et statuts des équipements ce qui permet la

supervision des états des machines à n’importe quel moment.

Pour évaluer le rendement des machines, on a considéré l’indicateur OEE (Overall Equipment

Efficiency). L’OEE% est le taux d’utilisation de l’équipement par rapport au temps qu’on lui

a assigné pour qu’il soit en production qui égale à 80% pour le poste DA Powerso12.

Selon PSEMS, le temps de production est réparti en deux éléments : temps de production

réelle et temps de production Down : c’est le temps du non utilisation de l’équipement. (Voir

figure B.2 [Annexe B, page 99]. Ce dernier est réparti en éléments de temps suivants :

TSBL: Stand By Time Loading :

Période de temps pendant laquelle l’équipement est en condition d’être utilisé en

production mais il n’en est pas pour attente des pièces à produire du poste fournisseur

TSBPM: Stand By Time Management :

Période de temps pendant laquelle l’équipement est capable d’être en fonction, mais il

n’en est pas pour des problèmes de gestion incluant attente ALT (Pause, repas ou



réunion,…) et attente outils de support (Leadframe, glue, résine, carrier tape, tape,

accessoires,…).

TUE: Engineering Up Time.

Période de temps pendant laquelle l’équipement est en bonne condition, mais il est utilisé

pour des essais d’engineering pour qualifier des nouveaux Process.

TFSD: Non Equipment Related Scheduled Down Time:

Période de temps pendant laquelle l’équipement n’est pas capable d’assumer ses

fonctions suite à des arrêts prévus et planifiés non-relatifs à l’équipement. (Temps de

changement de consommable, Temps d’intervention Facilities pour des actions planifiées

(Gaz, eau, électricité,…)).

TESD: Equipment related Scheduled Down Time :

Période de temps pendant laquelle l’équipement n’est pas capable d’assumer ses fonctions

suite à des arrêts prévus et planifiés relatifs à l’équipement et incluant aussi les

équipements qui lui sont attachés ( Temps d’intervention pour la Maintenance Préventive

(PM), incluant les tâches de nettoyage) .

TSSU: Setup Time :

Période de temps chronométré après la dernière pièce produite d’un lot et la première du

lot qui vient après (avec ou sans changement de produit), incluant Temps de changement

d’outil, chargement de programme, Temps des mini-nettoyages avant lancement du lot et

Temps de calibration de la température.



TFUD: Non Equipment Related Unscheduled Down Time.


suite à des arrêts non-planifiés non-relatifs à l’équipement, incluant: Temps d’intervention

Facilities non-planifiés (Gaz, eau, électricité).

TEUD: Equipment Related Unscheduled Down Time :


suite à des arrêts non-planifiés relatifs à l’équipement, incluant aussi les équipements qui

lui sont attachés (Élévateur, convoyeur, buffer, vision système, pick & place).

En analysant les rapports statistiques archivés dans le module PSUP6, on a constaté que

l’OEE n’atteint pas le seuil exigé par la division (80%), les machines DA sont utilisées

avec un taux moyen de 69,53%. Le tableau 3.6 représente la répartition du temps du non

utilisation des machines.L’attente des pièces (14 ,63%) et les problèmes de gestion

(8,92%) (Attente ALT et attente outils de support) représentent les causes principales

d’arrêts des machines. Ainsi pour améliorer le rendement de la ligne, il faut éliminer ces

défaillances.

Tableau 3.6 : Répartition du temps du non utilisation des machines

OEE (%) TSBL (%) TSBPM (%) TFSD (%) TFUD (%) TEUD (%) TESD (%)

TUE (%) TSSU (%)

oct-10 76,6 13,73 5,7 1,94 0,77 0,66 0,32 0 0,3

nov-10 63,9 12,71 15,59 0,21 0,25 0,05 0,05 0 0

déc-10 67,4 17,68 8,18 3,9 0,79 0,62 0,19 0,73 0,49

janv-11 69,4 13,65 8,09 3,46 3,1 0,72 0,56 0,59 0,4

févr-11 70,9 15,69 6,08 4,07 0,88 1,08 0,7 0,36 0,28

mars-11 69 14,31 9,89 3,92 0,78 0,66 0,69 0,13 0,23

Moyenne 69,53 14,63 8,92 2,92 1,10 0,63 0,42 0,30 0,28




Pour minimiser le temps d’attente des pièces et les matières consommables, une formation des

opératrices pour travailler en temps masqué est recommandée. L’opératrice doit préparer

d’avance les nouveaux lots et la matière consommable pour éviter les attentes machines.

4.3.4 Problèmes liés à la discipline des opératrices

Les opératrices représentent une ressource importante de production avec un pourcentage de

60 % d’effectif. D’après les questions posées aux opératrices, on a constaté que leur non

motivation est dû aux conditions stressantes du travail ce qui influence leur rendement.


Afin d’améliorer le rendement des opératrices, une étude ergonomique des postes de travail a

été mené dans le but de rendre les postes plus ergonomiques. Cette étude sera présentée dans

le chapitre suivant. Pour motiver les opérations, on suggère de leur offrir des formations pour

leur permettre d’évoluer au sein de STM.

4.3.5 Plan d’action

En se basant sur l’analyse des problèmes, on a résumé le travail à faire par les actions

suivantes :

Analyser les postes de travail dans la zone assemblage de la ligne POWERSO12 par la

méthodologie de RBWA permettant d’identifier les gaspillages et de les quantifier en

temps ;

Appliquer les normes d’ergonomies au sein de la ligne ;



Concevoir le système Kanban pour réguler le niveau des encours.

Conclusion

Ce chapitre a permis, après avoir identifié les flux de l’atelier avec les diagrammes des flux,

de ressortir la principale problématique de la fonction production au sein de l’atelier

Assemblage de la ligne POWERSO 12. Quatre principaux problèmes ont été identifiés :

problème de SML, problème de WIP non maitrisé, arrêts machines et la discipline des

opératrices.

Dans le chapitre suivant les solutions proposées vont être appliquées au niveau de la ligne

POWERSO12.


Actions d’amélioration

1. Organisation du cadre du travail

2. Analyse des postes de travail

3. Etude ergonomique de la ligne

4. Implantation du système Kanban

Chapitre

4

Chapitre 4 : Actions d’amélioration


Introduction

Dans ce qui suit, je vais présenter les actions d’amélioration proposées pour résoudre

les problèmes identifiés et cela par ordre de priorité établi par le vote pondéré .

1. Organisation du cadre du travail

Avant d’entamer les actions d’amélioration, il est indispensable de commencer par une

application des 5S. La procédure de 5S est déjà adoptée mais durant mes visites dans la ligne,

on a remarqué quelques dépassements dans ce cadre. De ce fait on a réalisé un audit qui a

comme but d’identifier les différents dépassements de la procédure.

Le tableau 4.1 présente les résultats de l’audit.

D’après les résultats obtenus, on a pu constater que malgré l’application des 5«S» au sein de

POWERSO 12, il y’a des anomalies nécessitant plus d’intervention, surtout en ce qui

concerne le rangement, le suivi et la standardisation des consignes, pour cela on a

pensé d’élaborer une fiche de sensibilisation et de rappel de ses règles afin de maintenir un

haut niveau de propreté et de rigueur au niveau de la ligne de production.

On propose aussi d’effectuer des audits mensuels vérifiant l’application de 5S pour assurer

une amélioration continue de l’état de la ligne.

La figure 4.1 présente la fiche de sensibilisation suggérée (Voir page 63).



Tableau 4.1 : Fiche chick list des règles 5S

Fiche suivi des 5S Date Service Ligne

02/05/2011 PowerSO POwerSO 12

DEBARASSER : 1èr S Non Oui Observation

Absence sur poste de travail de composants inutilisés

+

Absence de déchets sur poste de travail +

Absence d'outillages inutilisés sur la ligne +

Existence des matériels utiles (outils, composants, documents) +

Absence des étiquettes et les stylos, les

opératrices se trouvent obligées de les

partager

RANGER : 2ème S Non Oui Observation

Le parcours de l'ALT ( Auto Line technician ) est libre

+

Les emplacements de tous les équipements sont tracés (bandes

adhésifs)

+

Tous les composants sont dans des emplacements identifiés.

+

Pas d'effets humains visibles aux postes de travail +

Tous les documents sont dans les emplacements +

Les fiches suiveuses ne sont pas mises

dans leur place appropriée dans les portes

des chargeurs.

NETTOYER : 3ème S. Non Oui Observation

Absence totale des déchets sur le poste de travail + Surtout les déchets de FRAMES

Absence de saleté sur le poste de travail + Machines marquées par des stylos

Absence de saleté sur le sol +

Absence de saleté dans les boîtes de rangement et les contenants +

STANDARDISER : 4ème S. Non Oui Observation

Le personnel est conscient des consignes. +

Privilégier un management visuel +

Le management visuel n’est pas respecté :

à l’absence des chargeurs l’opératrice

utilise parfois les chargeurs appartenant à

un autre poste.

La zone est dotée d'un panneau 5S + Absence d’une fiche de sensibilisation

Tout objet a son emplacement désigné +

RESPECTER : 5ème S Non Oui Observation

Le personnel porte la tenue spéciale aux postes (combinaisons,

gants, masques...) +

Les opératrices et les techniciens

n’utilisent pas en général les gants.

Les plans d'action sont à jour et suivis +

Tendance à revoir les normes 5S lorsqu’il

y a un audit de la divison

Pas de nourriture sur le lieu de travail +



Figure 4.1 Affiche rappelant les règles des 5S à l’ALT

2. Analyse des postes de travail

Une analyse des postes de travail doit être effectuée d’une façon continue afin d’éliminer toute

tâche inutile qui allonge le temps de cycle de produit. On va présenter dans cette partie la

procédure à suivre pour analyser les postes de travail. Une évaluation du gain sera présentée

pour justifier l’utilité de cette démarche.



2.1 Identification de la taille moyenne du lot

Pour bien appliquer la méthode RBWA, on avait besoin de la taille moyenne du lot qu’ on va

suivre dans les différentes étapes du processus de production. Pour cela on a suivi la quantité

et le nombre des lots de toutes les races des produits réalisés dans une période d’une semaine

entre le 19/04/2011et 25/04/2011.

A partir des données collectées, on a pu déterminer la taille moyenne d’un lot dans l’atelier

Assemblage :

La taille moyenne d’un lot = (1047040)/27 = 11766 Pièces = 123 Frames = 4 Chargeurs

En moyenne, on produit 58 lots par jour donc 19 lots par équipe.

2.2 Enumération des tâches aux différentes étapes de production

La production à POWERSO 12 se déroule en permutant entre quatre équipes A, B, C et D.

L’observation des opératrices dans la ligne, nous a permis d’identifier les différentes tâches

effectuées par l’opératrice dans son poste de travail. Les différentes opérations sont notées

dans les fiches RBWA [Annexe B].

Parmi les taches identifiées ,il y en a celles que l’opératrice est obligée de faire en se

déplaçant, ainsi l’absence de celle-ci de la ligne pourrait coïncider avec l’arrêt de son

poste qui nécessite toujours son intervention. L’arrêt du procès implique automatiquement

l’arrêt de la production chose qui ne doit pas se produire.



2.3 Chronométrage des tâches

Après la détermination des étapes élémentaires dans chaque poste du processus de fabrication

d’un lot dans l’atelier assemblage, on a commencé le chronométrage de chaque étape

élémentaire.

Pour avoir des valeurs exactes, on a pris une moyenne sur 4 mesures pour chaque étape. Les

résultats obtenus sont donnés dans le tableau 4.2 [Annexe B, page].

2.4 Analyse des résultats

Dans le but de faciliter la compréhension des résultats, on a modélisé les données collectées à

l’aide de la méthodologie RBWA sous forme de diagrammes de Pareto.

2.4.1 Le nombre d’opérations

En se basant sur les résultats de la fiche RBWA, on a déterminé le nombre des opérations de

chaque catégorie des tâches effectuées dans l’atelier assemblage. Les résultats sont

représentés dans Le tableau 4.2.

Tableau 4.2: Le nombre d’opérations des catégories dans la partie assemblage

Catégorie Nbre d'opérations Cumul de nbre d'opération % dcumulé % catégorie

RNVA 41 41 35% 11%

Admin 29 70 60% 22%

Moves 16 86 74% 33%

Int inspc 12 98 84% 44%

VA operations 6 104 89% 56%

Queues 6 110 94% 67%

Dwell 4 114 97% 78%

material trans 3 117 100% 89%

Ext insp 0 117 100% 100%



Figure 4.2 : pareto du nombre d’opérations

Nous remarquons que le pourcentage de 73% des fréquences est représenté par les catégories

suivantes:

RNVA : 35 % ;

Transactions d’administration : 24 % ;

Déplacements : 14 % ;

Nous en déduisons que pour une opération à valeur ajoutée, nous devrions en tout effectuer :

7 opérations à non-valeur ajoutée ;

5 transactions administratives ;

3 déplacements.

On voit donc que les opérations les plus fréquentes sont les opérations à non-valeur ajoutée.

D’où la nécessité de diminuer le nombre de ces opérations.



2.4.2 Le Temps des opérations

De même on a représenté à partir de la fiche RBWA, les temps des différentes catégories. Le

tableau 4.3.

Tableau 4.3 : Le temps des catégories dans la partie assemblage

Catégorie temps temps cumulé % temps cumulé % catégorie

VA operations 83238,55 83238,55 48,6% 11%

Dwell 46901,71 130140,26 76,0% 22%

RNVA 14197,75 144338,01 84,3% 44%

Queues 13749,25 158087,26 92,3% 33%

Int inspc 10880,2 168967,46 98,7% 56%

Admin 1654,5 170621,96 99,6% 67%

Move 520,25 171142,21 99,9% 78%

material trans 87,25 171229,46 100,0% 89%

Ext insp 0 171229,46 100% 100%

Figure 4.3 : Pareto des temps des catégories dans la partie assemblage

On trouve 84,3% des temps des opérations est représenté par les catégories suivantes :

Opérations à valeur ajoutée: 48,6 % ;

Dwell : 27,4 % ;



RNVA : 8,3%.

On voit clairement que le temps de Dwell présente 27,4 % du temps globale, ce qui

présente presque 50% du temps des opérations à valeur ajoutée.

Le pourcentage des RNVA est moins importante que celles des opérations à valeur

ajoutée et du Dwell, ce qui parait normale puisque ces deux catégories sont liées directement

aux fonctionnements des machines ainsi qu’aux tailles des lots produits.

En dépit de leur valeur minime, les RNVA représentent la catégorie qui nécessite le plus

d’interventions car elles sont liées au facteur humain, donc faciles à optimiser. Elles

peuvent influencer le temps du cycle ainsi leur négligence aura un impact néfaste sur la

production.

2.5 Plan d’action

Améliorer le temps de cycle des produits dans l’atelier Assemblage revient à réduire les

opérations à non-valeur ajoutée (RNVA) et faciliter la tâche des opératrices.

Les actions d’amélioration à ce niveau se résument en ce qui suit :

2.5.1 Eliminer ou minimiser les pertes dues aux déplacements, attente machines

Actuellement dans chaque équipe on trouve une ALT responsable à la fois de son poste de

travail et de l’apport de quelques matières premières, ainsi elle reste loin de la ligne. Dans le

but de garantir une présence totale de l’ALT (Auto Line technician) prés de son poste de

travail, je propose de créer un groupe appelé Groupe Support qui aura comme tâches de :

Représenter l’intermédiaire entre l’engineering et l’opératrice pour l’informer des



nouvelles consignes ;

Informer le superviseur en cas de problème ou arrêt machine ;

Apporter la matière première et la matière consommable (les leads frames, la glue, la

bobine wire…) et dont l’ALT aura besoin ;

Chercher les box et les chargeurs.

Imprimer les fiches de suivi.

Le groupe support sera constitué par quatre opératrices, une pour chaque shift. Ce groupe doit

être capable d’assumer la responsabilité, libre, maîtrise le processus de fabrication le long de

la ligne et qui a une certaine compréhensibilité avec les autres opératrices.

Le groupe doit travailler en temps masqué. Il ne doit pas attendre la rupture de la matière

première, matière consommable et les outils support pour les apporter. L’objectif de la

création de ce groupe est assurer un rythme de travail continu de l’opératrice et éviter tout

arrêt des machines à cause de l’attente soit de l’opératrice ou bien des outils support.

Dans ce cadre de minimisation des déplacements, on propose aussi de mettre un tiroir auprès

du chaque poste, contenant tous les outils dont l’ALT aura besoin tel que le pince, le Rubber,

le capillaire, la bobine Wire, le tourne-vis, les gants, le stylo. Et c’est aussi le groupe leader

qui va s’en charger chaque début de shift.

Un manque de chariots a été remarqué au niveau de la ligne. On propose à ce sujet

d’augmenter leur nombre afin de minimiser le nombre de déplacement pour chercher les

chariots.



Le déplacement des ALT en cherchant les techniciens de maintenance était tellement

fréquent. Pour pallier ce problème on trouve que :

L’existence d’au moins trois techniciens de maintenance corrective est indispensable

dans la phase Wire Bond, au lieu de deux techniciens.

Il est préférable d’utiliser des alarmes pour les appeler, qui indiquent le numéro de la

machine en panne.

2.5.2 Minimiser le temps d’attente devant les imprimantes, ordinateurs et postes de

control

En ce qui concerne les équipements, on a constaté un manque d’imprimantes, d’ordinateurs

et postes Bino. Ce qui signifie une attente devant ces équipements et ainsi un manque de

productivité.

Je propose comme action d’installer des nouvelles imprimantes à coté de chaque Step

puisqu’il y a seulement deux imprimantes dans la partie assemblage qui se compose de cinq

postes.

On propose aussi d’installer des nouveaux ordinateurs pour la saisie des résultats de contrôles

effectués sur la pièce.

On suggère d’exploiter les machines FreeHandling pour le poste WB pour éviter le

déplacement des opératrices au poste DA pour effectuer le contrôle sur la pièce.

2.5.3 Minimiser le temps de changement des outils et matière consommable

Ce sont les opérations de changement de la matière première ou de changement d’outils. Dans



ce cas la solution à ce problème doit être choisie dans le cadre de SMED (Single Minute

Exchange of Die) : le changement rapide d'outils.

La plus part des tâches inscrites dans cette catégorie sont des tâches intérieurs qui ne peuvent

être réalisées que lorsque la machine est arrêtée tel que le changement de la glue, le

changement du capillaire, l’introduction du Wire. Mais ça n’empêche qu’il existe d’autres qui

sont extérieurs et réalisables même en cas de fonctionnement de la machine telles que :

Charger la résine : l’opératrice doit charger la résine avant l’arrêt du moule ;

Préparer emballage carton des bobines ;

Coller scotch sur bobine ;

Il est indispensable de sensibiliser l’opératrice à réaliser ces opérations externes en temps

masqué.

2.5.4 Minimiser le temps de réglages machines

Pour gagner du temps lors des réglages machine dans le cadre de SMED :

Au cours d’un changement de race il faut avoir recours au plan d’ordonnancement et de fixer

à chaque machine pour chaque poste la race qu’elle va produire afin d’effectuer le moins

possible le réglage des machines.

2.5.5 Minimiser le temps de transfert des lots

Le transfert des lots se fait manuellement. Pour minimiser le temps de transfert, on propose

d’automatiser cette opération.



2.5.6 Minimiser le temps de Rework

Au niveau de la wire bond, l’introduction du wire ainsi que le changement du capillaire sont

des opérations qui nécessitent plus de précautions et de précision. Toute erreur dans cette

opération peut affecter la qualité de la pièce.

Il faut sensibiliser ainsi l’ALT de ne pas toucher le Wire à la main et de monter le capillaire

attentivement. Ce qui va minimiser ou même éliminer la répétition de ces opérations.

Au niveau du moule, l’activation des caméras d’inspection reste une action indispensable afin

de dépasser le tri à 100 %. Il faut de même sensibiliser les opératrices d’éviter la

polymérisation des différentes races dans la même ligne et par la suite éviter le Mixing et

ainsi le tri pour faire la séparation des races.

2.6 Estimation du gain

Le temps de cycle actuel du lot dans la partie assemblage calculé à partir des analyses RBWA

est donné par la formule 4.1 :

Temps de cycle = temps des opérations à valeur ajoutée + temps des opérations à non-valeur ajoutée + Temps

des opérations d’attente + Temps de déplacement des lots d’un poste à un autre + Temps de saisie informatique

On a éliminé les opérations d’inspection interne, opérations administratives et DWELL

puisque elles se font en temps masqué.

En se basant sur le tableau 4.3 on obtient : temps de cycle de production= 31 heures.

En éliminant les RBWA, le temps de cycle devient : 27 heures.

Nous pouvons réduire donc le temps de cycle d’un lot de 3 heures.



Et comme on produit 58 lots par jour, on peut donc gagner 58*3= 174 heures par jour.

On converti le gain en temps au niveau de la partie assemblage en nombre de lots produits :

Comme 1 heure = 6610 pièces (selon le PDP) alors 174 heures =1150140 pièces = 97,75 lots

par jour.

On a réalisé donc un gain de 97,75 lots par jour.

3. Etude ergonomique de la ligne

3.1 Analyse ergonomique des postes de travail

Après avoir déterminé les différentes normes ergonomiques (voir annexe), on a passé à la

vérification de ces normes sur l’atelier assemblage de la ligne POWERSO12. De ce fait on a

réalisé la Check List illustrée dans le tableau 4.4 pour diriger le travail et voir si les

conditions répondent aux normes de l’ergonomie.



Tableau 4.4 : La chick list vérifiant les normes ergonomiques au sein de Powerso12

Check list

Service : POWERSO Date : 15/05/2011

Environnement Oui Non

L'éclairement est supérieur à 200 lux √

Le bruit est à 85 dB √

Température est entre 19 et 21°C; humidité est en tre 30 et 50 %; renouvellement d’air de

25m3 par heure par occupant. √

Commentaire: le niveau amélioré de POWERSO répond à toutes les conditions d'un

environnement optimal

Posture et aménagement Oui Non

L’espace autour de l’opératrice est bien aménagé. √

Les objets sont-ils manipulés à une hauteur se situant entre la mi-cuisse et les épaules? √

Commentaire: l’opératrice est obligée de se pencher pour prendre la cassette du lot à partir de la petite porte du

sawing. Elle se penche de même près de l’imprimante à chaque fois qu’elle est en train d’attendre le tirage des

fiches imprimées.

Chaise Oui Non

Elle repose sur 5 points? √

Le siège est confort et ajustable √

Commentaire: il y'a un manque de chaises et celles existantes ne sont pas conforts

Manutention Oui Non

Si l'opératrice est debout, l’objet à soulever pèse-t-il moins de 23 kg ? √

Si l'opératrice est assise, l’objet à manipuler pèse-t-il moins de 4,5 kg ? √

L'opératrice répète-t-elle le même mouvement moins d’une fois toutes les cinq minutes? √

L'objet à manutentionner est de longueur ≤ 40 cm et de hauteur ≤ 30 cm? √

La manutention se fait à l'aide d'un chariot pour les objets les plus lourds? √

Commentaire: la manutention ne représente aucun risque au niveau de Powerso mais il

faut augmenter Le nombre des chariots.

3.2 Actions d’amélioration

Selon cette étude, on trouve que les points qui ne répondent pas aux normes de l’ergonomie

au niveau de l’atelier assemblage sont :

Les chaises de POWERSO 12 : Pour pallier à ce problème, on recommande d’apporter

d’autres chaises répandant aux normes déjà détaillées dans le chapitre 3. Même pour



les tâches qui doivent se faire debout, il faut fournir une chaise simple ou un tabouret

pour que l’opératrice puisse de temps en temps s'asseoir ;

Pour remédier au problème du penchement de l’ALT lors de l’apport du lot : on

propose d’ouvrir toute la porte du Sawing ce qui permettra à l’opératrice d’y rentrer

facilement et en position debout ;

Au niveau des imprimantes, il est préférable qu’elles soient mises sur des petites tables.

La hauteur des imprimantes est : 64 cm, tant que l’impression des fiches est un travail

considéré de nature léger, on doit donc mettre les imprimantes sur des petites tables de

hauteur comprise entre 22cm et 30cm pour garder une hauteur de l’ensemble comprise

entre 86 cm et 94 cm ;

On propose de même d’apporter des nouveaux microscopes contenants toutes les

conditions ergonomiques, citées dans le chapitre 3, afin d’assurer un travail confort à

l’opératrice.

3.3 Evaluation du gain :

En ce qui concerne l’impact de l’étude ergonomique, il est évident que la disposition correcte

du poste de travail, les positions à adopter, ainsi que les habitudes de travail saines ne peuvent

qu’affecter l’état d’esprit de l’opératrice et la qualité du travail. En ajustant l’environnement et

en veillant à la santé et la sécurité de l’opératrice, on aura la possibilité d’augmenter l’efficacité

du travail et améliorer ainsi la production.



4. Réimplantation de système Kanban

L’amélioration du processus de production dans l’atelier Assemblage de la ligne

POWERQO12 consiste à réduire et maîtriser le nombre des attentes (queues) devant chaque

poste. Cette amélioration nécessite une technique de synchronisation : les Kanbans.

D’après l’étude effectuée dans la partie analyse de l’existant, on va implanter le système dans

deux mailles : Sawing/Die Attach et Die attach/Wire Bonding.

Rappelons la formule utilisée pour le calcul de nombre de Kanban (voir chapitre 2) :

4.1 Maille Sawing/Die Attach

On peut schématiser cette maille par le schéma synoptique présentée dans la figure 4.4.Le

poste amont est constitué de 5 machines Sawing, tandis que le poste aval est constitué de 8

machines. Donc la demande moyenne du poste aval D est égale la somme des demandes

moyennes de chaque machine DA.

Figure 4.4 Modélisation de la maille Sawing/Die Attach



Ainsi on obtient les résultats suivants :

Nombre de Kanbans = C x D/k = 2 ,64 Conteneurs = 3 Conteneurs.

WIPobjectif DA/wire = 3 x 12000= 36000 pièces.

La solution est schématisée dans la figure 4.5 :

Figure 4.5 Implantation de système Kanban entre Sawing et Die attach

4.2 Maille Die Attach/Wire Bonding

On va suivre le même raisonnement pour déterminer le plafond Kanban .La maille est

modélisée dans la figure 4.6. Le poste amont est constitué de 8 machines Die Attach et le

poste aval est constitué de 14 machines Wire Bonding 3mls. La demande moyenne du poste

aval D est égale la somme des demandes moyennes de chaque machine WB 3mls.



Figure 4.6 Modélisation de la maille Sawing/Die Attach

Nombre de Kanbans = C x D/k = 12,66 Conteneurs = 13 conteneurs.

WIPobjectif DA/wire = 12,66 x 3072= 38901,4 pièces.

La figure 4.7 modélise la solution obtenue :

Figure 4.7 Implantation de système Kanban entre Die Attach et Wire Bonding

4.3 Evaluation du gain :

Le tableau 4.6 présente une étude comparative de la quantité du WIP avant et après

l’implantation de système Kanban :



Tableau 4.5 Etude comparative de l’état des encours avant et après l’implantation de Kanban

WIP moyen (en pièces) WIP objectif défini par le Kanban Gain gagné(en pièce)

Avant Die Attach 214016 36000 178016

Avant Wire Bond 359056 38901,4 320154,6

D’après le tableau 4.6, l’implantation de Kanban a permet de minimiser la quantité de WIP

avant Die Attach en 178016 pièces = 15 lots et avant Wire Bond en 320154,6 pièces= 27 lots.

Conclusion

Dans ce chapitre on a présenté les différentes solutions à mettre en place afin d’éliminer les

défaillances constatées. D’abord pour réduire le temps de cycle de production on a minimisé

le nombre de RNVA en suggérant plusieurs actions à appliquer. Ensuite, une étude

ergonomique des postes de travail a recensé plusieurs éléments à améliorer en respectant les

normes d’ergonomie. Enfin la réimplantation de Kanban devant les postes DA et WB a

permis de maîtriser les flux de production.


Conclusion général

Au cours de mon travail, j’ai étudié le processus de production des lignes PowerSO12, j’ai fait

le diagnostic de l’état actuel pour quantifier l’écart entre le respect de PDP et l’existant afin de

repérer les causes racines de cet écart.

Ensuite, et en s’appuyant sur les résultats de l’analyse de la méthodologie RBWA

(Routing By Walking Around) j’ai proposé des solutions et des actions d’amélioration dans le

but de réduire les actions a non-valeur ajoutée (RNVA) et par suite l’amélioration du temps de

cycle de fabrication.

Une étude ergonomique a été réalisée ensuite afin de mettre en place les normes d’ergonomie

au sein de ligne pour améliorer le rendement des ressources humaines, qui as conduit par la

suite à l’amélioration de la productivité de la ligne.

Ces actions d’amélioration permettraient de réaliser:

Un gain de 8,3 % en temps de cycle du lot dans la zone assemblage ;

Un gain de production de 97,75 lots par jour;

D’établir un système de synchronisation qui permet de maîtriser les encours.

Certes, l’étude qui a été menée permet de résoudre certains problèmes, mais sans suivi et sans

une implication de tous, les solutions proposées sont insuffisantes. Il est donc indispensable

d’impliquer le Top Management dans les actions à entreprendre. Une formation des

opératrices est nécessaire afin de les sensibiliser à l’importance de l’amélioration continue de

la ligne.

Projet de Fin d’Etudes Page - 81 -

Bibliographie

[5]: Daniel DE WOLF, Gestion de la Production et des Opérations.

[6]: Y.K. HAMIDI, Management de la qualité, cours de l’option Management Industriel,

Ecole Nationale de l’Industrie Minérale, 2009-2010

[8]: OUAZANI, Ergonomie, cours de l’option Management Industriel, Ecole Nationale de

l’Industrie Minérale, 2010-2011.

[9]: La CUSSTR , Aménagement général des postes de travail.

[10] : L.BENABBOU, A.ABDELLI, Elaboration d’un système de pilotage d’atelier à

CARNAUD MARO, Projet de fin d’étude pour l’obtention du diplôme d’ingénieur d’état,

Ecole Mohammadia d'ingénieurs, 1998.

[11] : R.OUAZZANI, Modélisation des processus, cours de Management Industriel, Ecole

Nationale de l’Industrie Minérale, 2009-2010.

Sites Web:

[1]: http://www.qse-france.com/LEAN-MANUFACTURING-LEAN-ENTREPRISE

[2]: http://chohmann.free.fr/lean/index.html

[3]: http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s.htm

[4]: http://www.scenaris.com/pdf/les_5s.pdf

[7]: http://evalconsulting.free.fr/ergonomie.php

http://www.qse-france.com/LEAN-MANUFACTURING-LEAN-ENTREPRISE

http://chohmann.free.fr/lean/index.html

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s.htm

http://www.scenaris.com/pdf/les_5s.pdf

http://evalconsulting.free.fr/ergonomie.php

Annexe A

Projet de fin d’étude Page - 82 -

Annexe A

Annexe A


DESCRIPTION : C’est une méthode qui consiste à classer des éléments en 3 classes (A, B, C) selon

leur importance et cela suivant un critère bien déterminé. Son principe de base repose sur le fait qu’un

petit nombre d’articles (20%) représente souvent l’essentiel de la valeur stockée (80%).Donc, l’analyse

de PARETO permet de distinguer les articles qui nécessitent une gestion élaborée de ceux pour lesquels

une gestion plus globale est suffisante.

DOMAINE D’APPLICATION : L’analyse de PARETO peut s’appliquer à toutes les situations où il

faut placer des activités en ordre de priorité.

METHODOLOGIE : La méthodologie de l’analyse de PARETO peut être résumée en 10 étapes:

Définition des articles à classer ;

Définition du critère de classement ;

Collecte des valeurs du critère pour les éléments à classer ;

Classement des éléments par ordre décroissant des valeurs du critère ;

Cumul des valeurs du critère pour les éléments à classer ;

Calcul des pourcentages des valeurs cumulées par rapport au total ;

Pour chacun de ces pourcentages calculer le pourcentage de leurs éléments ;

Tracer la courbe (pourcentages du critère en fonction des pourcentages éléments) ;

Fixer les seuils des classes A, B, C et déterminer les éléments de celles-ci

FICHE OUTIL : Analyse de PARETO

Source : Y.K. HAMIDI, Management de la qualité, cours de l’option Management Industriel, Ecole Nationale de

l’Industrie Minérale, 2009-2010

Code :FO1

Annexe A


DESCRIPTION : C’est une représentation graphique qui tente d’identifier l’ensemble des causes

aboutissant à un effet. Les causes sont réparties dans les cinq catégories appelées 5M :

(1) Matière : Les matières premières.

(2) Machine : Les ressources de production.

(3) Méthode : Le mode opératoire et la recherche et développement.

(4) Main d’œuvre : Les ressources humaines.

(5) Milieu : L’environnement, le contexte, le positionnement.

Chaque catégorie reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau

d'importance ou de détail.

DOMAINE D’APPLICATION : L’élaboration du diagramme d’Ishikawa peut servir dans toutes les

situations où il faut recenser les causes d’un effet.

METHODOLOGIE : Pour élaborer un diagramme d’Ishikawa, les principales étapes à suivre sont

résumées dans la figure suivante :

FICHE OUTIL : Diagramme d’Ishikawa



Code :FO2

Annexe A


FICHE OUTIL : Diagramme d’Ishikawa

Code :FO2

Annexe A


DESCRIPTION : C’est une représentation graphique du fonctionnement d’un système en tenant

compte de la circulation des flux physiques et informationnels.

DOMAINE D’APPLICATION : Les diagrammes des flux ont utilisés pour la modélisation des

différents processus.

STRUCURE : Les symboles utilisés dans un digramme des flux sont représentés dans la figure

suivante :

FICHE OUTIL : Diagramme des flux

R.OUAZZANI, Modélisation des processus, cours de Management Industriel, Ecole Nationale de l’Industrie

Minérale, 2009-2010.

Code :FO3

Annexe A


La méthode des « 5S » vise à éliminer tout gaspillage engendré par la malpropreté ou le désordre. Elle a

pour objectif de débarrasser le poste de travail des choses inutiles qui s'y trouvent, de s'assurer qu'il

reste bien rangé et visuel, de permettre de le nettoyer de façon régulière et finalement d'y instaurer la

procédure nécessaire à l'exécution d'un bon travail. Cette méthode est composée de cinq principes de

base dont le nom commence par « S » en japonais :

SEIRI : ELIMNER : Ne garder que ce qui est nécessaire ;

SEITON : RANGER : Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place ;

SEISO : NETTOYER : Nettoyer et en profiter pour inspecter ;

SEIKETSU : STANDARDISER : Améliorer l'information relative aux règles et aux

tâches à effectuer ;

SHITSUKE : RESPECTER ET AMELIORER LES STANDARD : Développer une discipline

collective.

FICHE OUTIL : Méthode 5S



Code :FO4

Annexe A


L'entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des données

logiques reflétant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des individus. Il s'agit d'amener

les sujets à vaincre ou à oublier les mécanismes de défense qu'ils mettent en place vis-à-vis du regard

extérieur sur leur comportement ou leur pensée.

On distingue deux types d'entretien : l'entretien individuel et l'entretien de groupe. En ce qui concerne

l'entretien individuel que j’ai utilisé, il est réalisé face à face entre un chercheur et un sujet. Cet

entretien peut reposer sur le principe de non-directivité qui implique que le chercheur laisse le sujet

s'exprimer librement afin de recueillir un maximum d'informations et même des détails auxquels il

n'aurait pas pensé. Des réponses de l'enquêté peuvent ressortir un grand nombre d'informations. On

distingue en outre l'entretien non-directif et l'entretien semi-directif qui applique les mêmes principes

que l'entretien non- directif à la différence que le chercheur utilise un guide structuré pour aborder une

série de thèmes qu'il a préalablement définis.

FICHE TECHNIQUE : Interview

Estelle Laure ZEDONG NGOH, Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances: le cas de la

SAAR S.A, Université Catholique d'Afrique Centrale - Maîtrise en Economie de Gestion 2008.

Code :FT1

Annexe A


L'observation directe est une « technique par laquelle le chercheur procède lui-même au recueil des

informations, sans s'adresser aux sujets concernés. Elle fait appel au sens de l'observation de l'enquêteur

tourné vers l'enquêté qui n'intervient pas dans la production de l'information recherchée

FICHE TECHNIQUE : Observation directe

Estelle Laure ZEDONG NGOH, Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances: le cas de la

SAAR S.A, Université Catholique d'Afrique Centrale - Maîtrise en Economie de Gestion 2008.

Code :FT2

Annexe A


La méthode QQOQCP permet la collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en adoptant une

démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique.

QUOI ? De quoi s’agit-il ? définition, nature, objet...

QUI ? Qui est concerné ? motifs, nombre, qualifications...

OU ? Dans quels lieux ?

QUAND ? A quel moment ? durée, fréquence, dates....

COMMENT ? Comment ça se passe ? manière, méthodes ? Comment ça se manifeste ?

COMBIEN ? Combien de fois ? Avec quels moyens ? Combien ça coûte ?

POURQUOI ? Pourquoi ça existe ? raisons, intérêts, objectifs

FICHE TECHNIQUE : La démarche QQOQCP

Source : http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=10906

Code :FT3

http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=10906

Annexe A


Le vote pondéré est un outil qui permet de faciliter le choix entre plusieurs possibilités lorsqu’il est

important pour un groupe d’obtenir une décision consensuelle.

FICHE TECHNIQUE : Vote pondéré

Source : http://www.iaat.org/telechargement/guide_methodo/5_7_vote_pondere.pdf

Code :FT4

http://www.iaat.org/telechargement/guide_methodo/5_7_vote_pondere.pdf

Projet de Fin d’Etudes Page - 92 -

Annexe B


Figure B.1 : Schéma d’implantation de la ligne POWERSO12

Annexe B

Projet de fin d’étude Page 94

Tableau B.1 Inventaire des machines de la ligne POWERSO 12

Process Type de machines Nombre de

machines

Désignation des

machines

Capacité par

Machine (kunité/j)

Capacité

totale (k/j)

DA

Epad

ESEC 2007 SSI+ 2 DASP003 54

168 DASP004

ESEC 2009 SSI 1 DAE9001 60

DG

ESEC 2007 SSI+ 2 DASP005

54

288

DASP007

ESEC 2009 SSI 3 DAE9002

60

DAE9003

DAE9004

Plasma Marsh Flex Track 2 CLMI002 289 578

CLMI003

WB

Epad

ASM-EAGLE60 3mils 2 WBG6009 27.3

167

WBG6014

ASM-IHAWK 3mils 3 WBAH001

40.9

WBAH002

WBAH003

ASM-EAGLE60 1,3mils 2 WBG6015 33.4

WBG6016

ASM-IHAWK 1,3mils 2 WBAH004 50.1

Annexe B


WBAH005

DG ASM-EAGLE60 3mils 4 WBG6017 27,7 286

WBG6032

WBG6059

WBGP001

ASM-IHAWK 3mils 5 WBAH006 35,1

WBAH007

WBAH008

WBAH009

WBAH010

ASM-EAGLE60 1,3mils 2 WBGP003 38,5

WBGP004

ASM-IHAWK 1,3mils 4

WBAH011 55,8

WBAH012

WBAH013

WBAH014

MOLD EPAD

ASM Ideal Mold

2 MLAI008 150 300

MLAI009

DG 2 MLAI010 191 382

MLAI011

TRIM ASM MP 209 1 CRM001 603 603

FORM-MARK Epad 1 CRAT001 823 823

Annexe B


DG ASM MP 209

1 CRM002 823 823

HDXI003 400

Annexe B


Tableau B.2 : Répartition des opératrices au sein de la ligne POWERRSO 12

Zone Process Nombre de machines par opératrice

ASSY 1 DA 4 Machines / Opératrice

WB 6 Machines / Opératrice

PLASMA Machine / Opératrice

ASSY 2 MOLD 2 Machines / Opératrice

1st CROPP Machine / Opératrice

2nd

CROPP 2 Machine / Opératrice

Test & Finish Multi tests 4 Machines / Opératrice

Emballage en bobine Machine / Opératrice

STMicroelectronics adopte un système de quatre équipes où les opératrices ont deux jours de

repos après six jours de travail. L’usine fait travailler trois équipes par jour (24/24) et ne

ferme que quatre jours par an.

Annexe B


Quel est l’objectif stratégique à réaliser par le service production ?

Est-ce que vous travaillez sur stock ?

Est-ce que vous trouvez que le plan de Start (le plan de production journalier) tiens compte de la

capacité de la ligne ?

Est-ce que vous arrivez à réaliser le PDP ? Sinon quel est le facteur majeur qui influence sur sa

réalisation?

Comment vous jugez les problèmes de SML et le WIP ?

Comment vous appliquez le House keeping au niveau de la ligne POWERSO ?

Comment vous juger l’impact de l’opératrice sur le respect de PDP ?

De combien de fois durant l’année dernière vous avez rencontré un problème de rupture de stock de la

MP ?

Comment vous jugez le rendement des machines ?

Extrait du questionnaire réalisé

Code :1

Annexe B


Figure B.2 : Diagramme de temps selon PSEMS

Annexe B


Annexe B


1. L’environnement de travail

1.1 Eclairage : Le niveau d’éclairement est le flux lumineux reçu par une surface et s’exprime en lux.

Dans les zones occupées de façon continue, l’éclairement à maintenir ne doit pas être inférieur à 200

lux.

1.2 Bruit : Le bruit est un son ou un « ensemble de sons qui se produisent en dehors de toute harmonie

régulière ». Le bruit possède des caractéristiques physiques précises, il est aussi défini par la

sensation qu’il engendre, un son interprété comme désagréable ou gênant. Pour une journée de

travail (8 heures) on considère que l’ouïe est en danger à partir de 85 dB, et autant que le bruit

devient supérieur, l’exposition doit être de plus courte durée.

1.3 Aération : Les conditions à vérifier pour une sensation de bien-être optimale sont :

Température : entre 19 et 21°C ;

Humidité : entre 30 et 50 % ;

Renouvellement d’air de 25m3 par heure par occupant.

2. Posture et aménagement :

Au cours de son intervention au niveau de la ligne, l’opératrice effectue la plus grande partie de son

travail en position debout. Afin d’assurer une bonne position du corps on doit respecter les règles

suivantes.

Normes d’ergonomie

Source : La CUSSTR , Aménagement général des postes de travail.

Code :2

Annexe B


L’espace autour de l’opératrice : il doit être bien aménagé.

La hauteur du plan de travail : il faut éviter une hauteur inférieure à la mi-cuisse et le travail

au-dessus des épaules.

La hauteur du coude de l’opératrice : elle doit correspondre à la hauteur du plan de travail.

Figure B.3 La hauteur de travail optimale

Tableau B.3 : Les hauteurs des plan de travail optimal

94-109 cm 86- 94 cm 71- 89 cm

Travail de précision : de 5 à10 cm

plus haut que la hauteur des coudes

Travail léger : de 5 à 10 cm plus bas

que la hauteur des coudes.

Travail exigeant : de 10 à 25 cm plus

bas que la hauteur des coudes

Le poids des objets à manipuler : on doit entreposer les objets lourds à la hauteur de la taille.


Code :2

Annexe B


3. Chaise :

Les chaises sont très utilisées au niveau de POWERSO essentiellement pour faire les contrôles sur les

différents équipements. En effet l’opératrice doit rester en position assise d’une manière constante et

prolongée. Et donc c’est une activité particulière et complexe qui nécessite un modèle de chaise adapté

qui va convenir à tout le monde. Les caractéristiques d’une chaise ergonomique sont :

La stabilité : la chaise doit reposer au moins sur 5 points pour permettre un appui suffisant ;

Doit être réglable en hauteur ainsi que vers l’avant et vers l’arrière.

Le siège de la chaise doit :

Etre ajustable en hauteur ;

Avoir une plage minimale de réglage de 35 à 51 cm du sol ;

Avoir une largeur minimale de 38 cm en fonction des exiges personnelles ;

Etre Revêtu d’un tissu rugueux et souple.

Le dossier doit être

Réglable verticalement, et également vers l'avant et l'arrière

Avoir une inclinaison variable entre 95° et 110° ;

Avoir un bon appui lombaire.


Code :2

Annexe B


Figure B.4 Les caractéristiques d’une chaise ergonomique


Code :2

RBWA (Routing By Walking Around)PROCESS STEP CATEGORY

Job: Assemblage Required NVA Dwell Date:27/04/2011

Chart Begin: Storage, Queue Admin

Chart End: Ext. Inspec. Mtl. Transfer Validé par:

Flow By:BHIECH Laila Int. Inspec. Move Eliminate

Value Added #machine Modify

Operation #people Keep

# DETAILS OF THE PRESENT METHOD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dist(m) Time(s) Description/Action/Project

NOTES:

Assemblage:

Taile de lot moyenne = 11766 pièces

en moy:

1 J = 58 lots

1 equipe ---> 19 lots

Opération : Die attach

1 Attente Die attach 4 1800 +

2 Chercher le lot 9 31

3 Vérifier la qtté de lot à la reception 5 148,5 +

4 Imprimer les fiches suiveuses 7 130,25

5 Régler la machine au chgmt de race 5 600 +

6 Remplir check list 7 134

7 Chercher les frames 5 100 +

8 Chercher les chargeurs 5 77,5 +

9 Chercher les boxes 5 87,5 +

10 Lancer le lot 5 108 +

11 Opération Die attach 1 17850 +

13 Se déplacer vers Bino 9 10,25

14 Faire la contrôle sur bino 2 54

15 Se déplacer vers X-Ray 9 12,5

16 Faire le contrôle sur X-Ray 2 210

17 Se déplacer vers Hisomet 9 20,75

18 Faire le contrôle sur Hisomet 2 138,75

19 Dwel 6 15420

20 Prendre un échantillon de Nittos 7 47

21 Aller à SPC 9 45,75

22 Saisir le SPC 7 127,25

23 Remplir les fiches suiveuses 7 54,5

24 Remplir le recording book 7 48,5

25 Changer le rubber 5 60 +

26 Remettre les ring dans la casette Wafer 8 47,25 +

27 Mover le lot 7 68,75

38 Livrer le lot vers Wire Bonding 9 24,25

Opération Wire Bonding:

29 Attente Wire Bonding 4 3900 +

30 Chercher le lot 9 29,5

31 Régler la machine au chgmt de race 5 600 +

32 Remplir check list 7 60


34 Lancer le lot 5 24 +

35 Opération Wire Bonding 1 44710,8 +

36 Chercher chargeur vide 5 60 +

37 Dwell 6 16080

38 Contrôle visuel 2 7635

39 Chercher les boxes 5 55 +



42 Chercher les bobines 5 226,25 +

43 Changer les bobines 5 139 +

44 Se déplacer vers le Bino 9 52

45 Faire le contrôle sur Bino 2 107,75

46 Se déplacer pour saisir le SPC 9 30

47 Saisir le SPC 7 80

48 Noter l'opération de changement des bobines 7 34,25


50 Livrer le lot vers Moulage 9 59,75

Opération Moulage:

51 Attente Moulage 4 2280 +

52 Chercher le lot 9 61,25


54 Lancer le lot 5 73,25 +

55 Chercher le magasinage 5 37 +

56 Opération Moulage 1 5081 +

57 Dwell 6 2996,78

58 Chercher frame vide (Dammy) 5 73,25 +

69 Faire l'essai avec Dammy 2 410,25

60 Décharger le magasinage 5 67,25 +

61 Faire le control visuel 2 684,2

62 Charger le magasinage 5 56 +


64 Remplir le recording book 7 27

65 Se déplacer vers le Bino 9 46?25

66 Faire le control sur le Bino 2 157,25

67 Mélamnage: nettoyage de press 5 9000 +

68 Chercher la resine 5 55,25 +

69 Mettre la resine dans le Moule 5 84 +

70 Déposer les box vides 5 154,25 +


72 Livrer le lot vers PMC 9 23,75

Opération PMC:

73 Attente PMC 4 9,25 +

74 Mettre les lots dans PMC 5 56 +

75 Opération PMC 1 13500 +


77 Remplir check list 7 48,25

78 Remplir le recording book 23,75

79 Ouvrir les fours, les laisser refroidir 5 98,75 +

80 Mettre le lot se refroidir 8 30,25 +

81 Temps de refroidessement de lot 5 540 +

82 Chercher chariot vide 5 47,75 +


84 Livrer le lot vers First Cropp 9 33

Opération First Cropp:

95 Attente Cropping 4 2760 +

96 Nettoyage de l'outil Trim 5 31 +

97 Remplir la fiche de nettoyage 7 23,25

98 Chercher le lot 5 22,25 +




104 Charger le magasinage 5 48 +

105 Opération Cropping 1 1888,5 +

106 Dwell 6 11148,25

108 Control visuel à 100% 2 45

110 Déposer le lot sur chariot 8 9,75 +


113 Livrer le lot vers Second crap 9 9,75

Opération Second Cropp:

155 Attente Cropping 4 3000 +

156 Chercher le lot 5 25,5 +

157 Nettoyage de form et singulation 5 35,75 +


159 Remplir les fiches suiveuses 7 56

160 Remplir le recording book 7 24

161 Chercher le bag vide 5 5 +

167 Opération Cropping 1 1908,25 +

168 Control visuel à 100% 2 60

169 Dwell 6 1256,68

170 Calcul de dimensions physiques 2 64

171 Vérifier la coplanarité 2 894

172 Vérifier le marquage 2 419

173 Remplir check list 7 26,75

174 Chercher étiquette 5 43,75 +

175 Faire essai marquage sur étiquette 5 32,25 +

176 Coller l'étiquette sur fiche suiveuse 5 10,5 +

177 Identifier le bag 5 17,25 +

178 Mover le lot 7 61

179 Livrer le lot vers Test & Finish 9 30

pife.enim.lean.pdf

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