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GESTION DE PROJET

INFORMATIQUEOrganisation et planification

du travail dquipe les outilsgraphiques

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LA PLANIFICATION D'UN PROJET

Cest lactivitqui consiste :

Dterminer et ordonnancer les tches du projet,.

Estimer leurs charges

Dterminer les profils ncessaires leur ralisation.

Loutilrequis est leplanning.Les objectifs du planning sont les suivants :

Dterminer si les objectifs sont raliss ou dpasss.

Suivre et communiquerlavancementdu projet.

Affecter les ressources aux tches.

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LE DCOUPAGE DU PROJET:

La conduite dun projet repose sur un dcoupage

chronologique (phases) du projet en prcisant :

Ce qui doit tre fait (tches)

Par qui cela doit tre fait (Ressources)

Comment les rsultats (Livrables) doivent tre prsents Comment les valider (Jalons)

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TACHE, LIVRABLE ET JALON:

Tache:

Une tche est une action mener pour aboutir unrsultat. A chaquetchedfinie, il faut associer : Un objectif prcis et mesurable.

Des ressources humaines, matrielles et financiresadaptes.

Une charge de travail exprime en nombre de journes-

homme.

Une dure ainsiquunedate de dbut et une date de fin.

Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre

elles par des relations de dpendance.

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Jalon:

Lesjalonsdunprojet se dfinissent comme :Des vnements cl dun projet, montrant une certaine

progression du projet.

Des dates importantes de ralisationdunprojet.

Une ralisation concrte (production de livrables).

En anglais, les jalons sont les "milestones".

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut

et la fin de chaque phase et servent de point desynchronisation.

Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont

reprsents par des losanges.

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Livrable :

Un livrable est tout rsultat, document, mesurable,tangible ou vrifiable, qui rsulte de lachvement

dunepartie de projet ou du projet.

Exemples : Un cahier des charges et une tude defaisabilit sont des livrables.

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LA NOTION DEWBS :

LaWBS(Wor k Br eakdown str uctur e) est la structurehirarchique des tches du projet.

La conception de la WBS passe par

Ltablissement duneliste des rsultats de travail (livrables)

les + importants du projet La division (si ncessaire) de ces livrables en sous-ensembles

Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activits

qui sont ncessaires sa ralisation

La possibilit de diviser ces activits en sous-activits

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LORDONNANCEMENT DES TCHES:Lordonnancement est llaboration dun plan daction

permettant de dterminer les squencements ou au contraire les

paralllismes possibles entre lexcution des tches

prcdemment identifies.

Dans certains projets, une marge de flexibilit peut tre amnage

par le chef de projet pourlordonnancementdes tches, cest

dire que le chef de projet peut prvoir plusieurs scnarios

possibles concernantlordonnancementdes tches.

Pour procder lordonnancement des tches, il faut, pour

chaque tche lmentaire, lister les tches antrieures, au vu des

informations collectes sur le terrain et slectionner les seulestches immdiatement antrieures. Le planning doit permettre

lidentificationdelordonnancementdes tches du projet.

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LEPLANNING:

Le planning correspond aux dates pour raliser les

activits, identifier les jalons et atteindre les objectifs

du projet.Cest lindispensableoutil de la planification.

Les tapes successives :

Exempledunprojet informatique.

Qualit du planning : Il faut sassurer que le rseau des tches est complet et

exhaustif, que le chemin critique et les risques sont bien

identifis. Il faut vrifier que les objectifs sont atteints enterme de dlai, que les livrables du projet ont t bien

identifis.

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ESTIMATION DES CHARGES DES TCHES ETDE LA DURE DU PROJET:

Diffrents besoinsdestimationse font valoir au niveau du projet,au niveau de la phase et au niveau des tches.

Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la

dterminationduneenveloppe budgtaire.

Au niveau phase, il faut estimer la charge dunephase spcifique,

ajuster le dcoupage du projet et prvoir des ressources pour

planifierlaffectationdes intervenants.

Au niveau tche, Il faut estimer chacune des tches qui font

gnralementlobjet duneaffectation individuelle.

Les cots du projet doivent tre valus en fonction de leurnature:

cots en matriel, en ressources humaines internes, en frais de

dplacement, en personnel de prestataires extrieurs ...

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Concernant les charges matrielles, il faut les estimer

prcisment : Besoins en locaux, en ordinateurs, serveurs, logiciels ...

Aprs cette phase de dfinition des besoins, il sagitde dfinir

les processus dapprovisionnement et dtablir les dlais

dapprovisionnementen fonction des fournisseurs. Il faut aussi valuer le temps de recrutement des ressources

humaines, du choix de prestataires ventuels.

Lvaluationde ces dures est importante dans le calcul total de

la dure du projet.

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IDENTIFICATION DES RISQUES

Des tudes pralables permettent dvaluerles risques lis

au projet. La dmarchedidentificationdes risquessinscritdans une volontdanticipationpour ragir au plus tt.

Cette dmarche passe par lidentification des facteurs de

risque associs chaque tche et de leur classification en

fonction de leur criticit :

Ceux qui pourraient entraner de lgers retards dans le

planning ou ceux qui bloquent la continuation du projet car

appartenant au chemin critique.

Il est importantdintroduiredans la planification le risque etlincertitude associs chaque tche et den dduire une

dure du projet assortiedunniveau de probabilit.

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Diffrents types de risque peuvent tre identifis :

Humains (absence, dcsduneressource importante sur le projet).

Cots cachs (dcouverte de cots a cours du projet qui grventlenveloppebudgtaire ddie au projet)

Retard dans les approvisionnements en matriaux indispensables auprojet (risque de changement de la dure totale du projet).

Retard dans la livraison des livrables.

Manque de communication et de coordination, inadquation desdveloppements informatiques aux besoins exprims.

Les risques doivent tre classs par ordre dimportance. Il fautdterminer les consquences potentielles lies ces risques enterme dimpact financier, dimpact de dlai ou dimpact sur la

qualit.En cas de soucis importants eu cours du projet mettant en pril le

projet, un plan de secours peut tre appliqu. Ce dernier esttablit lors deltudepralable et lorsque les risques majeurs ontt identifis.

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LA TECHNIQUE PERT :Tel que vu prcdemment, la ralisationdunprojet se

caractrise par une succession de taches auxquellessattachentcertaines contraintes de :

Temps: dlais respecter pourlexcutiondes taches.

Antriorit : certaines taches doivent tre excutes avantdautres.

Simultanit : certaines taches peuvent tre ralises enmme temps.

Pour prsenter ces problmes dordonnancement, on

peut utiliser le diagramme deGANT mais aussi lerseau PERT.

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le graphique PERT (Program Evaluation and Review

Technique) permet de dfinir en amont le meilleurordonnancement des diverses tchesdunprojet, en mettant enlumire leurs dpendances entre elles.

Ce rseau permet galement de dfinir le chemin critique de

lactivit, cest--direlenchanementdes tches qui conditionne

la ralisation du projet dans les dlais.

La technique PERT dote le planificateur d'uneinstrumentation essentiellement graphique utile lareprsentation des actions du projet et lui permet defournir auchef de projet un document support de son pilotage et de sonreporting.

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EXEMPLE:

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LA MTHODEPERT :

Les inventeurs de la mthode PERT ont considr que : les arcs reprsentent lestches,

les sommets reprsentent lestapes.

Les tapes sont des tats particuliers du projet qu'il est possible

de dcrire avec prcision.Chaque tche correspond un traitement du projet qui a pour

effet de le faire passer de l'tat correspondant l'tape dbut de

la tche un tat correspondant l'tape fin de la tche.

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SYMBOLISMEPERT :

Exemple de la reprsentation dune tache A:

Exemplede reprsentation de ltape 1:

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Rgles de reprsentation:

Toute tache une tape de dbut et une tape de fin:

Des tapes simultanes:

Deux tapes convergentes:

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EXERCICE N1 :

Reprsentez logiquement, avec le symbolisme PERT,

les donnes de chacune des assertions suivantes :

1. La tche B ne peut commencer que lorsque la tche A est

entirement termine.

2. Les tches B et C ne peuvent commencer que si la tcheA est termine.

3. La tche C ne peut commencer que lorsque les tches A

et B sont toutes deux termines.

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EXERCICE2 :

Dessiner le rseau PERT correspondant la table de tches

ci-dessous :

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LES TACHES FICTIVES:

Dans quelques cas la construction du graphe PERT ncessite

l'utilisation d'une tche fictive.Exemple: dans lexemple prcdent la tache fictive a poursignification exacte : "le dbut de C ne peut avoir lieu qu'aprs

la fin de B".

COMMENT LABORER UN RSEAUPERT?Les mthodes de calcul du rseau PERT tiennent

compte de l'ordonnancement au plus tt, de

l'ordonnancement au plus tard, des marges libres et

des marges totales de chaque tche dunprojet.

Le calcul a pour but de trouver le chemin critique,

lequel relie l'ensemble des tches conscutives de mme

marge totale minimale ou nulle.

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Pour laborer le rseau PERT, il faut suivre les tapes

suivantes:1. Faire l'inventaire des donnes de base sur les

tches;

2. Tracer le rseau PERT;

3. Calculer les dates htives et tardivesd'excution des tches;

4. Calculer les marges temporelles (margeslibres et marges totales);

5. Dterminer le chemin critique du projet.

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FAIRE L'INVENTAIRE DES DONNES DE BASE:

Etablir la liste des tches : Cette tape consiste donner la liste exhaustive des tches excuter

(organigramme des tches)

Pour une premire planification indicative, il faudrait

probablement le dcomposer en quelques dizaines de tches.Pour tablir une planification d'excution dtaille, il faudrait

sans doute pousser l'analyse au niveau de plusieurs centaines

de tches selon la complexit et l'envergure du projet.

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Pour dfinir correctement les tches, certaines

conditions sont observer:Une tche dcrit une action ou un vnement,

entreprendre ou subir. Son libell doit tre clair et prcis.

Un livrable (extrant) devrait y tre associ.

Une tche doit avoir des limites chronologiques biendfinies. Pour cela, il faut deux critres : un

commencement et une fin ; quels vnements concrets

(livrable: document, matriel...) constituent son dbut et sa

fin?

Une tche doit tre associe un responsable acceptant et

assumant la responsabilit de l'excution.

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Dterminer la dure des tches.

Choisir des dures confortables.

L'estimation globale : l'allocation de temps pour la

ralisation de la tche en se basant sur son

exprience. Les risques d'erreur sont grands et la

prcision20%.L'estimation dtaille :consiste en dcouper la tche

et estimer un temps pour chacune des dcoupes

pour allouer une dure la tche : plus grande

prcision l'estimation.

Considrer les activits de dure nulle = jalons aussi

nomms tapes cls du projet.

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Dterminer les conditions d'antriorit (interdpendance:tches successives, simultanes ou convergentes) des tches,

en rpondant aux questions suivantes:Quelles tches doivent tre termines immdiatement

avant qu'une autre ne commence?

Quelles tches doivent suivre une tche dtermine?Quelles tches peuvent se drouler simultanment?

Quelles tches doivent se terminer simultanment?

Quelles tches aboutissent une mme tape?

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Codifier les tches pour faciliter la construction du

rseau. Par exemple, une codification faisant

apparatre domaine et nature de la tche est trsapproprie et/ou son numro.

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TRACER LE RSEAUPERT :

Le rseau PERT peut tre reprsent visuellement

selon 2 mthodes: la notation AOA (Activity On theArrow) ou MPM (Mthode de Potentiels et

antcdents Mtra).

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EXERCICE3 : FAIRE DES CRPES

Soit le tableau suivant:

Dterminer lordre des taches et donner le rseau PERT :

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CALCULER LES DATES HTIVES ET TARDIVESD'EXCUTION DES TCHES:

Pour calculer les dates d'excution des tches, il

faut procder en deux temps:

1. Calculer les dates au plus tt (dates htives)

2. Calculer les dates au plus tard (dates tardives)

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Calculer les dates au plus tt (dates htives) : Il s'agit ici de calculer quelles dates, au plus tt,

peuvent tre ralises les diffrentes tches du projet. A partir de la tche de dbut, calculer de la gauche vers la

droite (calcul dit aller ) les dates au plus tt de dbut

(Dto) et de fin (Fto) de chaque tche en partant de zro (ou

de la date de dbut du projet). Ce calcul donne un dlai deralisation du projet.

Technique de calcul :

La date de fin au plus tt = la dure de la tche + sa date

de dbut au plus tt. la date de dbut au plus tt d'une tche = la plus grande

des dates de fin au plus tt des tches qui la prcdent.

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Calculer les dates au plus tard (Dta)Il s'agit ici de calculer quelles dates, au plus tard, peuvent tre

compltes les diffrentes tches du projet sans remettre en cause

la date de fin du projet. Ce calcul prend comme hypothse que ledlai de ralisation du projet obtenu par le calcul aller est

acceptable.

A partir de la fin, Il s'agit donc d'effectuer sur le rseau, le calcul

dit retour (de droite vers gauche) pour dterminer les dates auplus tard de dbut (Dta) et de fin (Fta) de chaque tche.

Technique de calcul :

Date de fin au plus tard d'une tche = la plus petite des dates de

dbut au plus tard des tches qui lui succdent . Date de dbut au plus tard = la dure de la tche - sa date de fin au

plus tard.

Avec les calculs prcdents, nous avons dtermin quatre dates

pour chaque tche DTo, FTo, DTa et FTa.

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CALCULER LES MARGES TEMPORELLES :

Chaque tche a une dure maximum disponible =Fin tard (FTa) - Dbut tt (DTo).

Une tche est critique si elle utilise cette dure

maximum disponible, car elle n'a aucune marge

temporelle pour absorber un ventuel retard. Onassociera donc chaque tche les marges qu'elle a sur

les chemins qu'elle compose.

On distingue 2 types de marge:

La marge libre.

La marge totale.

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La marge libre:La marge libre correspond la plage de temps ou dlai dans

laquelle peut se dplacer librement la tche sans retarder aucune

autre tche subsquente,c-d sans modifier aucune des dates de

dbut au plus tt (Dto) des tches immdiatement postrieures.

Lintrt de la marge libre : l'excution des activits relve

souvent de responsabilits diffrentes, la marge libre reprsente

donc la latitude dont dispose le responsable d'une activit pourne pas affecter le plan de travail des autres responsables.

Technique de calcul: La plus petite des Dto des tches immdiatement suivantes

MOINS (-) la Fto de la tche considre. La marge libre d'une activit est toujours infrieure ou gale la

marge totale.

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La marge totale:

La marge totale reprsente la plage de tempsmaximum (ou dlai maximum) dans laquelle peut se

dplacer la tche sans modifier la date de fin du

projet.

Technique de calcul : la Fta MOINS (-) la Fto de la tche considre.

Les tches ayant une marge totale gale zro (ou laplus petite marge totale) sont considres critiques.

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DTERMINER LE CHEMIN CRITIQUE:Le chemin critique fait apparatre sur le rseau le chemin qui, form par

la succession de certaines tches, nous donne le temps le plus long.

On l'appelle critique, car tout retard pris sur l'une de ces tches de cechemin entrane du retard danslachvementdu projet. C'est la chanede tches partant du dbut et aboutissant la fin telle que toutes lestches soientcritiques.

C'est le chemin le plus long entre le dbut et la fin, il y en a toujours aumoins un. Mais il est galement possible d'avoir plusieurs cheminscritiques.

L'addition de toutes les dures des tches situes sur le chemin critiquedonne le dlai de ralisation du projet.

La surveillance des activits du chemin critique conditionne la tenue dela planification.

La rduction du dlai de ralisation d'un projet implique une action surles activits du chemin critique (affinage de l'enchanement des tchesou rduction des dures).

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DIAGRAMME DEGANTT :

le nom de cetoutil de planification des tchesvient du nom de

son crateur, Henry Gantt.Symbolis par un repre orthonorm mlant la liste des activits

(en ordonne) aux units de temps (en abscisse), il permet

de visualiser simplement toutes les tches planifies d'un

projet et leurs chances.Aussi, on retrouve pour chaque activit une dure reprsente

par un rectangle plus ou moins long en fonction du temps de

travail qu'on lui aura au pralable attribu.

A chacune de ses tches peuvent tre lis des ressources (moyenshumains ou matriels), des connexions (une tche par exemple,

ne peut dbuter que si la prcdente est acheve), des dates (de

commencement et de fin) ou encore un tat d'avancement.

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