2009/2010

Réalisée par :

KHIR BADRE

Passage de la « GP » à la « GRH »

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GRHGRH

MASTER

MANAGEMENT DESRESSOURCES, DES CAPACITESET DE LA COMPETITIVITE DE

L’ENTREPRISE

Introduction

La GRH est l’appellation la plus utilisée pour désigner la dimension humainede l’entreprise. Cependant, elle n’existait pas dans le passé et elle n’est pas laseule de nos jours. Car son émergence ne date que depuis une trentained’année. Par conséquent, d’autres formules occupaient son terrain. Il s’agitdes notions d’administration du personnel, de la main d’œuvre, du facteurtravail, de service personnel, de la fonction personnel, etc.

Au delà du simple remplacement du terme « Gestion du Personnel » parcelui de la « Gestion des Ressources Humaines » se cachent destransformations majeures, en effet, mutations technologiques,ralentissement de la croissance, développement de la concurrenceinternationale... sont des éléments qui ont, et vont encore, modifierprofondément la fonction « Gestion des Ressources Humaines ».

’ ’ De toutes les fonctions de l’entreprise, la fonction Personnel estprobablement celle qui a connu l’évolution la plus spectaculaire et la pluspermanente au cours de ces dix dernières années. Cette évolution va sepoursuivre touchant aussi bien le contenu de la fonction que le profil deshommes qui l’exercent’’.

Constatait W. Beznoziuk (1)

Préoccupées d’abord de l’administration de leurs personnels, les entreprisesont découvert progressivement la gestion et le développement de leursressources humaines (on n’a compris combien le facteur humain estdevenu une ressource précieuse et stratégique que l’entreprise se doit dedévelopper en tant qu’élément de son avantage compétitif). C’est uneévolution alimentée de multiples productions littéraires. Aux champsobscurs des pratiques héritées des années 60-70 se sont substituée un vraidomaine de recherche et de pratiques formelles, conceptualisé etinstrumentalisé.

Preuve de l’évolution concrète des organisations depuis plus d’une trentained’années, la fonction ressources humaines est devenue l’un des élémentsstratégiques de la dynamique du changement dans les entreprises et unenjeu manifeste dans la construction de l’entreprise efficiente. Témoin et

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acteur d’une évolution à la fois symbolique(ne plus considéré l’individucomme un simple paramètre d’action) et stratégique (fixer aux ressourceshumaines des objectifs de développement), cette dernière est dotée ainsid’une nouvelle définition et elle est devenue au cœur de multiplesdisciplines managériales.

Elle serait donc une vaine entreprise si elle ne devait pas déboucher sur desactions concrètes capables d’imprimer ces changements profonds. OrL’importance que l’entreprise souhaite accorder à la Gestion des RessourcesHumaines n’est pas neuve, mais sa réalité, décelable dans le développementdes pratiques, plus générales, semble beaucoup plus récente.

Les années 80 ont été en effet marquées par le renouvellement rapide de lafonction, amorcé dès les années 70. Face aux défis économiques, sociaux ettechniques des années 90, la qualité du management des ressources est unfacteur clé de succès essentiel. Il ya, sur se point, aujourd’hui, consensus, lesdirigeants savent que la mobilisation optimale des ressources humainesdonne à l’entreprise un avantage compétitif dominant. Cette conviction s’estforgée progressivement, contribuant ainsi à l’émergence de la fonctionPersonnel (section1), son renouveau (section2), mais aussi à son dynamisme(section3) et à la complexité de ses disciplines (section4).

Bonne lecture et bonne « Gestion des Ressources Humaines »

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PLAN

Chapitre1 : Emergence de la fonction ressource humaine

Section1 : Emergence historique de la fonction Personnel

1_ la pratique patronale

2_ les pratiques des premières entités

3_ La pratique des premiers services personnels

Section2 : Les phases de l’A.E.D.P

1_la phase administrative

2_la phase de gestion

3_La phase de développement

Chapitre2 : Les renouveaux de la fonction personnelle

Section 1 : ’organisation classique du travail

1_ Le Fayolisme : organisation administratif du travail

2_ Le taylorisme : organisation scientifique du travail

3_ Le fordisme

Section 2 : La modification du contexte d’emploi du personnel 4

1_Les évolutions technico-économiques

2_ Les évolutions socio-politiques:

3_Les évolutions du comportement face au travail

Section 3 : Les attentes de la FRH

Chapitre 3 : Le dynamisme de la GRH

Section1 : Les fonction ressources humaines en 1980: unacteur stratégique ?

Section 2 : La fonction ressources humaines entre 1990_2000 :un volet stratégique

Section 3 : la fonction ressources humaines : quelleparticipation à la création de valeur ?

Section 4 : L’age de maturité et la professionnalisation desservices de RH

Chapitre 4 : les voies contemporaines de laproblématique des services RH

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Section 1 : Parenté disciplinaire de la GRH

1_ Comptabilité et économie

2_ Droit du travail

3_ psycho-sociologie

4_ autres disciplines

Section 2 : La GRH : des défis de plus en plus importants

1_ Défis du présent

2_ Défis du futur

Section 3 : Vers une GRH internationale

En guise de conclusion

Bibliographie et Weborgaphie

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Chapitre1 :Emergence de la fonct ionressource humaine :

Section1 : Emergence historique de la fonction Personnel

« Si l’on administre le personnel des organisations depuis que celles-ci ontatteint une taille significative, la préoccupation pour les RH en tant que telleet le vocabulaire qui l’accompagne ne date que des trente dernièresannées »1.cependant, des efforts ont été entrepris pour remonter le cheminde cette pratique.

1_ la pratique patronale :

Le passage de travail servile au travail salarial a entraîné l’obligation pourl’artisan de faire de l’administration des hommes au travail une de sespréoccupations.

C’est à lui qu’incombe la tache de choisir le ou les compagnons, d’engagerdes apprentis et d’assurer le suivi d’autres taches comme la formation, larémunération, la promotion, la discipline, le licenciement…

L’entrée de l’Europe occidentale dans l’ère industrielle a mis fin à l’existencede l’artisan et de ses subordonnées : compagnon / apprenti, Le patron, lesouvriers qualifiés et les ouvriers non qualifiés ont pris la relève.

Pourtant cela ne s’est pas accompagné d’un changement significatif dans lemode d’administrer le travail. C’est toujours le patron qui s’en Charge àl’instar de ce que faisait dans le temps le maître artisan. Cette situationdurera jusqu’au déclenchement de la deuxième révolution industrielle,lorsque les premières entités ont été crées pour prendre en main lesdestinées de cette administration.1

1 Gilles Guérin, Thierry Wils : la geston des ressources humaines : du modèle traditonnel au modèle renouvelé 1992, les presses de l’université de Montréal.

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2_ les pratiques des premières entités :

Les changements provoqués par les renouveaux de la deuxième révolutionindustrielle ont rendu contre productive la volonté patronale de tout fairesoi même. Cette volonté est de plus en plus défiée par la grande taille desunités de productions, la croissance conséquente des effectifs, l’évolutionparallèle de la masse salariale, la complexité des problèmes de masse…

L’urgence de relever ces défis appelle les dirigeants à l’acceptation dedéléguer l’administration du personnel à des structures administrativesspécialisées.

Les réponses à ces exigences ont été tentées dans les sens différents :

-La détérioration des conditions de travail en franchise de touteréglementation a conduit à la création de poste de « secrétaire de bienêtre » ou « secrétaire sociale » dans les usines.

Le but était de s’occuper du bien être des employés afin d’empêcher lacréation des syndicats. Ces secrétaires sociaux apparaissent comme desservices spécialisés de la GRH élargissant ainsi la FRH au-delà de la gestionquotidienne.

-Le besoin de plus de visibilité dans le mode de gestion des affaires a étéaussi à l’origine de création de secrétaires généraux au sein de la hiérarchieorganisationnelle des entreprises. Une des fonctions principales qui leur aété réservée c’était la gestion sociale.

-Ensuite, le tour était à la désignation d’un bureau ou d’un service rattachésoit à la direction soit au secrétariat général, ce sont là des embryons deservice personnel qui ont vu le jour dans des grands centre de production etdans des banques vers la fin du XIX et le début du XX siècle. En 1906, unegrève ouvrière en France a poussé beaucoup de firmes de l’industrieautomobile à mettre en place un responsable centrale dédié à s’occuper duservice personnel (recrutement et répartition de la main d’œuvre) 1.2

2 J.M. Peret : Foncton personnel et management ressources humaines, Vuibert 8

-Pour fidéliser leur personnel certains patrons sont allés jusqu’à pratiquerdes politiques paternalistes. La GRH dépasse alors le lieu du travail à la vie3de tous les jours : logement, santé, activités culturelles, activités sportives,économats crédits.

3_ La pratique des premiers services personnels :

Le monde du travail de cette époque va être fortement marqué par l’entréeen fonction du taylorisme. La recherche de la productivité assise sur laméthode d’organisation scientifique du travail n’allait pas se réaliser sansaggraver la pénibilité du travail et sans amplifier la dégradation de sesconditions. Ce qui va être à l’origine d’un mouvement de syndicalisationplus forte que jamais, un des résultats de cette situation était de voir lessecrétaires sociaux se transformer en services des ressources humaines.Vers 1912, les principales tâches que ces services devaient assumer étaient :

De dialoguer avec les syndicats.

D’administrer les droits des salariés et d’adapter ceux-ci aux progrèstechnologiques.

De régler les problèmes d’évaluation, de rémunération et decommunication.

Section2 : Les phases de l’A.E.D.P :

Lors de son congrès de Genève en 1972, l’association européenne dedéveloppement du personnel (AEDP) retient trois phases, pour décrirel’évolution des pratiques de la GRH, Ce sont les phases dites administratives,de gestion et de développement chacune correspond à une conceptionparticulière de la fonction RH :

1_la phase administrative :

S’identifie à la conduite des affaires du personnel à court terme. Leresponsable des RH a pour devoir de s’occuper de l’embauche, de la

3 J. Fombonne : Histoire de la foncton personnel, Editon Dunod 2001.9

rémunération, de la formation, des relations avec les syndicats, etc. Il secontente de conduire les tâches une à une à la demande et de façon isolée.

La fonction RH est réduite, par conséquent, à un service logistiqued’exécution. Les spécialistes des services techniques ont peu de relationavec la direction générale et ne participe pratiquement jamais aux grandesdécisions de l’entreprise.

2_la phase de gestion :

place, au contraire, La fonction RH à un stade avancé dans les engagementsde l’entreprise aussi bien sur son propre terrain que sur de l’existant, lesresponsables soumettent leurs actions aux règles de la planificationprévisionnelle à moyen terme. Ils adoptent une politique cohérente desgrands problèmes (recrutement, formation, politique d’emploi..).

D’un côté, ils sont associés à la préparation des décisions par la directiongénérale. De l’autre, ils collaborent avec la hiérarchie pour assumer leurresponsabilité, notamment en matière de l’emploi et de développement deshommes.

3_La phase de développement :

Marque une étape plus avancée encore dans l’implication de la fonction RHdans le management de l’entreprise. Elle a pour base une conception fondéesur l’association des problèmes humains à ceux de l’entreprise, desproblèmes de l’organisation à ceux de la gestion en général.

Par conséquent, le développement des hommes et le développement del’entreprise vont de pair, cela suppose alors :

-Une parfaite conciliation entre les besoins économiques de l’entreprise etles besoins de son personnel.

-Une perception du personnel comme étant un vecteur de développementet une source intarissable de productivité.

-Une intégration du développement individuel et collectif du personnel dansl’organisation du développement de l’entreprise comme étant le moyenessentiel de motivation et d’efficacité.4

4 J.P Bouchez : GRH_ Histoire et perspectves in Les ressources humaines sous la directon de D. Weiss, Editon d’Organisaton

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Les spécialistes du personnel se trouvent ainsi étroitement associés àl’action de la hiérarchie et celle-ci devient le premier responsable dupersonnel

Chapitre2 :Les renouveaux de la fonctionpersonnelle

Section 1 : ’organisation classique du travail

Pendant longtemps la FP n’a pas eu d’existence de personnel était de Main-d’œuvre,c’est à dire un facteur de production, parmi d’autre qu’ils convenaient d’employer aumieux.

La gestion du personnel s’est confondue avec la gestion de la production et del’obtention de la discipline, le contrôle, la surveillance, les sanctions étaient alors lesfonctions majeures des contremaîtres en contact avec le personnel exécutant.

1_ Le Fayolisme : organisation administratif du travail :

Henri FAYOL (1841-1925) part, quand à lui de la définition des fonctionsconstituantes l’objet de l’entreprise. Il en retient six familles : Technique,commerciale, financière, administrative, de sécurité et de comptabilité.

La fonction personnel n’est pas explicite mais elle prend tout son sens dans lasignification qu’il donne à la fonction administrative à savoir : POCCC (prévoir,organiser, commander, coordonner et contrôler)

Fayol rejoint Weber sur ses principe bureaucratiques en considérant que chaqueemployé de l’entreprise est chef de son subordonné et subordonné de son chef et que5

plus son poste de travail se situe vers le haut de la pyramide, plus il est dansl’obligation d’avoir des connaissances à caractère plus administratif que technique etinversement. La voie hiérarchique est le canal unique de la circulation de

5 Cadin, Guérin, Pigeyre : la geston des ressources humaines, Dunod 1997.11

l’information. Le lien de travail est régi par des règles précises : l’unité ducommandement, l’unité de direction ;la centralisation, la hiérarchie ;la rémunérationéquitable ;la division du travail ,le principe d’autorité et de responsabilité ,ladiscipline, l’ordre matériel et social ;l’équité la stabilité du personnel ,l’union dupersonnel.

2_ Le taylorisme : organisation scientifique du travail :

Frederik TAYLOR (1856-1915) construit son modèle sur la base d’un constat créatique des travailleurs (flânerie, geste inutile …), leur capacité à agir vient du fait qu’ils sont les seules à maîtriser le savoir industriel. La conclusion qui l’en tire c’est qu’il faut en finir avec la méthode traditionnelle de leur gestion. Il faut la remplacer par sa théorie d’OST, dont les axes sont :

La division verticale du travail, net séparation entre travail de conception et travail d’exécution : la direction conçoit, les ouvriers exécutent.

La division horizontale du travail : décomposition du processus de production en des taches simple et mises a pied d’œuvre du salarié de tous les instruments de son travail (outils, petites pièces, matière première).

La parcellisation de chaque tache en opération élémentaire à formaliser en vuede rendre leur apprentissage banale pour la personne la moins douée au monde(one best way).Le chronométrage est le moyen par lequel on affecte a chaque tache le temps standard de son exécution.,

La naissance de l’ouvrier spécialiser (os) : l’ouvrier juge le plus qualifie pour répondre aux besoins de l’entreprise est la personne qui accepte d’exécuter, sous rien comprendre, des tâches parcellisés à longueur des journées ouvrables.

Le salaire est aux pièces avec système de bonification : le salaire normale est définit comme étant l’équivalent des nombres de pièces du produit en temps standard .Pour avoir droit au bonus il faut dépasser cette norme.

Apport pratiques du taylorisme :

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Gain de productivité réduction du peins perdu au travail, amélioration dessalaires, amélioration des techniques des outils de production.

Limites pratiques :

Anéantissement du savoir industriel des ouvriers, opposition des ouvriersspécialises aux ouvriers qualifies, routine au travail, déshumanisation des relationsde travail.

3_ Le fordisme :

Henry FORD (1863-1947) prolonge le taylorisme à plus d’un égard :

De la standardisation des gestes d’exécution, il passe à la standardisation du produit fabriqué, il lui faudrait imaginer notre manière d’agir pour augmenter plus encore les gains de productivité. L’idée qui le faisait travailler était celle de pouvoir mettre en place un monde opératoire formalisé favorisant les économies d’échelles : produire à grande échelle en utilisant autrement les mêmes quantités de ressources matérielles et humaines qui ne produisent que des petites quantités en plusieurs versions d’un même bien. Cette autrement consiste en la fabrication des produit finis en une seul version de manière a simplifié au maximum le processus de production.

Du travaille parcellisée FORD passe au travaille a la chaîne par l’introduction des convoyeurs mécanique dans le processus de production. Le travail se fait dorénavant au rythme de la vitesse de circulation de ce convoyeur. L’ouvrier spécialisé cloué à sa place, répète les même interventions sure des exemplaires de l’objet son fabrication a mesure qu’ils défilent devant lui. après avoir perdu sa qualification et son savoir avec Taylor, il va perdre un peu la maitrise du temps avec FORD.6

De la motivation des travailleurs par des salaires au rendement, FORD chercheà les motiver par l’offre des salaires plus élevés des américains. A cette fin il a opté pour une politique de fidélisation et d’attirance des ouvriers connu sous le sanglon de(five dollars a day).

Au-delà de ces prolongement, FORD a été aussi à l’origine du lien entre production de masse et consommation de masse : réduction du coûts de production de

6� Jean Paul Gagné : Une entreprise n’a pas d’avenir si elle ne mobilise pas ses ressources humaines, Journal Les Afaires, 9 Mars 1991

� M.Perryman : les ressources humaines de l’entreprise, Montréal, La Presse,22 Février 1997.13

sa voiture pour abaisser ses prix +augmentation de salaires des ouvriers pour augmenter leur pouvoir d’achat=clientèle nombreuses.

Aussi des auteurs mettent au crédit du fordisme le mérite d’être à l’origine de la société de consommation grâce à ce qui est connu sous le nom de compromis fordiste(production de masse d’articles d luxe), on parle des trente glorieuses.

Apports pratiques :

-une forte productivité,

-généralisation de la méthode FORD dans d’autres secteurs productifs et dansd’autres pays génère les trente glorieuses,

Limites pratiques :

-Forte détérioration de conditions de travail

La fonction personnelle est marquée par une logique de production quantitative.Gérer le personnel, c’est gérer l’ajustement quantitatif (embauche, formation,licenciement) dans le respect d’une législation qui s’étoffe d’année en année. Lafonction personnelle est une fonction logistique qui permet de rationaliser l’usage dufacteur travail.

Section 2 : La modification du contexte d’emploi du personnel :

Les évolutions qui ont modifié profondément la fonction ressources humainestouchent deux aspects : l’aspect technico-économiques et l’aspect sociopolitiques :

1_Les évolutions technico-économiques :

Quatre dimensions de l’évolution technico-économiques peuvent être soulignées :7

7� Jean Paul Gagné : Une entreprise n’a pas d’avenir si elle ne mobilise pas ses ressources humaines, Journal Les Afaires, 9 Mars 1991

� M.Perryman : les ressources humaines de l’entreprise, Montréal, La Presse, 22 Février 1997.14

Les mutations technologiques concernent la quasi-totalité des branchesd’activité et des fonctions de l’entreprise. Les conséquences en matière d’emploi, dequalification, de conditions de travail sont considérables. Maintenir en permanenceune adéquation qualitative et quantitative de l’emploi implique une politiquedynamique, une gestion prévente, un effort permanent de qualification derequalification du personnel en place et de nouveaux recrutés.

Les incidences économiques résultent d’un environnement qui n’est passtable et de faible croissance. Le ralentissent de la croissance a un double impact : ilrend plus délicate de politique contractuelle, il impose une FRH plus serrée.

La croissance de la population active reste forte. des classes d’âgesnombreuse arrivent sur le marché du travail .la proportion de femmes activess’accroit. Le départ de la retraite concerne les classes creuses d’avant guerre .atouten période de croissances, cet accroissement devient un handicap. La montée duchômage réduit la capacité d’adaptation des entreprises aux changementstechnologique et économiques. Le traitement social du chômage pénaliste lamodernisation.

Le vieillissement et la population active caractérisent la fin du siècle.

La concurrence internationale s’avive. la mondialisation croissante marchésaffecte des branches et de entreprise de plus en plus nombreuses. Elle accroitl’intensité concurrentielle. L’entreprise doit comparer sa productivité et de coût main-d’œuvre de l’unité produite avec des concurrents du monde entier .il faut suivreensemble d’indicateurs significatifs (productivité. durée du travail, coût horaire,absentéisme, conflit du travail, etc.) sur le plant international. L’intensitéconcurrentielle impose la chasse aux coûts cachés, l’accroissement de la productivité,l’utilisation optimale des équipements la recherche de la flexibilité. La qualité dumanagement des ressources humaines devient le principal avantage compétitif.

2_ Les évolutions socio-politiques :

L’image de l’entreprise s’améliore dans les années 80.la succession des planssociaux, les inquiétudes en matière d’emploi, de progression salariale et d’évolutionde carrière contribuent à une baisse sensible de la confiance envers l’entreprise quiressort dans les sondages en 1993. La confiance des salariés à l’égard de l’entrepriseet de ses dirigeants s’accroit de façon continue entre 1972 et 1992 .En 1993, unerupture apparaît.

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La fonction personnelle est sans doute l’une des plus contraintes par l’environnementjuridique. Le cadre législatif et réglementaire a évolué depuis le siècle dernier. lalégislation sociale a connu depuis l’après-guerre un développement assez important,renforçant les obligations de l’entreprise dans plusieurs domaines.

L’évolution des partenaires sociaux, patronat et organisations syndicales, estégalement rapide .F. Ceyrac, président du CNPF, définit en 1980…

Les courants socioculturels se sont nettement modifiés. Les études de la cofrema etdu CCA permettent de suivre cette évolution. En 1970 prédominait un climatentreprenait d’aventure et de progrès. Les tendances de recentrage et de décalage desannées 70 ont pour point commun une désimplication individualiste.

La nouvelle mentalité des années 80.Rigoristes et écocentrées, sont aussi des stylesde vie nés de la crise.

La domination et la remobilisation des décalés caractérisent la fin des années 80.lacrise du début des années 90 amène de profonds bouleversements que les politiquesdu personnel doivent prendre en comporte. Ces évolution contraignent fortement lagestion du personnel et inversement l’entreprise d’une responsabilité sociale, qu’ellese doit d’assumer tant par civisme que pour jouir d’une certain paix sociale avec sonenvironnement.

3_Les évolutions du comportement face au travail :

La motivation de l’homme au travail a été au sujet de préoccupation majeurs del’école des relations humaines qui met l’accent sur la motivation, les relationshumaines, les besoins, les facteurs d’hygiène et les facteurs motivateurs :

La théorie des relations humaines :

Développé par Elton MAYO (1880-1949), cette théorie est connue sous lenom (d’effet Hawthorne), qui l’en tire d’après ses études expérimentales auprès des

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personnel d’une unité industrielle. MAYO en déduit qu’au sein de toute entreprise, ilexiste deux logiques :8

La première est la logique rationnelle formelle de la direction basée sur les calculs.

La deuxième logique est la logique informelle et irrationnelle des salariés parcequ’elle est basée sur des considérations affectives (instauration d’un climat deconfiance, l’ambiance au travail) qui peut être à l’origine de la performance.

La pyramide des besoins :

Pour abraham maslow (1808-1970), les motivations d’une personne résultent del’insatisfaction de ses besoins. Ces besoins sont répartis par ordre d’importance encinq niveaux :

Besoins physiologiques

Besoins de sécurité

Besoins sociaux

Besoins d’estime

Besoins d’appartenance

D’après cette théorie, on ne peut satisfaire les besoins d’un niveau qu’à partir dumoment où ceux du niveau inférieur sont à peu prés satisfaits.

La théorie des deux facteurs : modèle bi-factoriel

Frederick Herzberg (1923-2000) divise les besoins en deux catégories defacteurs : Les facteurs d’hygiène et les facteurs motivateurs.

Les facteurs ou besoins d’hygiène sont communs à tous.

Les facteurs ou besoins motivateurs sont considérés supérieurs (estime etauto réalisation). Dans une organisation, il s’agit de tout stimulant qui atrait au contenu du travail lui-même (réussite, estime, responsabilité)

8� V. Haines et M. Arcand : Nouvelles exigences de la geston des ressources humaines, Personnel ANDCP, Juin 1996

� V. Larouche : La mobilisaton des ressources humaines, orientatons récentes, 1986, l’Université Laval .17

La théorie bi factorielle propose deux niveaux d’action, l’un vise l’élimination del’insatisfaction qui est une source de protestation, et l’autre vise la satisfaction qui estune source de motivation.

Enfin, l’amélioration de la satisfaction des salariés ainsi obtenue est de nature à lesimpliquer dans une dynamique de motivation à effets de plus en plus grandissants entermes de productivité de l’entreprise.

On conclut que, les aspirations contradictoires des individus sont d’autant plusdifficiles à satisfaire, que l’entreprise ne peut pas ignorer les contraintes économiquesà un moment où les conditions de pérennité d’une activité peuvent changerrapidement et profondément. Donc la fonction personnelle doit assurer l’intégrationet l’animation des hommes pour réaliser une certaine cohérence entre leursaspirations et la finalité de l’entreprise.

Or, les trois théories X Y et Z seront développer avec soin dans les prochains thèmes.

Section 3 : Les attentes de la FRH

L’attente d’une grande fonction : la pratique RH se montrait définitivementengagée, vers la fin des années 1970 dans dynamique de grande fonction.Nombreuses sont affirmations qui font de l’année 1980 la date de rupture entre tempsou on considérait les hommes comme un coût à compte d’exploitation et de temps ouon devra les considérer comme une ressource à comptabiliser au bilan. Cechangement de perspective vient animer le débat au moment, ou les entreprises voientleur devenir répondre les risques liés à la crise économique, à des mutationsgéopolitiques à des nouveautés technologique et à des changements socioculturels degrande envergure. Ceux qui ont vu dans ces événements une chance, pour la pratiqueRH réussir son passage vers son rôle stratégique ont parié de voir ses pratiques seréaliser à partir des années 1990.mais avant d’en arriver là, il a été nécessaire deprocéder à des restructurations.

Chapitre 3 :Le dynamisme de la GRH Au centre de la modernisation ou légèrement décalé dans le temps par rapportaux grandes réformes budgétaires ou de gestion à la performance il n’est pas unpays de notre panel qui ne se soit posé la question d’une réforme de sa

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fonction 9publique.

Pilier nécessaire des réformes, la réorganisation du mode de GRH peut incluredes changements profonds et systémiques allant jusqu’à une «normalisation» dela gestion c’est-à-dire le rapprochement avec le secteur privé. Le fonctionnaireest-il un salarié comme un autre et doit-il être géré selon les mêmes méthodes ?

Considérée au cours des années 1980 comme stratégique, la gestion desressources humaines est présentée à partir de la fin des années 1990 comme unmoteur de la création de valeur. Dans les deux cas, c’est bien l’idée de lacontribution de la gestion des ressources humaines à la performance del’entreprise qui est sous-tendue. Cette évolution dans les discours cherchant àlégitimer la place de la fonction ressources humaines dans l’entreprise et àtenter de la valoriser autant que peut l’être la fonction financière, est-elle unesimple évolution de la rhétorique développée par les acteurs qui y trouvent unintérêt, ou est-elle représentative d’une réelle transformation de la fonction, quiserait désormais effectivement partie prenant de la performance de l’entreprise ?Force est de constater, au-delà de la poursuite de mouvements de fond tels quel’individualisation de la gestion des ressources humaines ou le partage de lafonction (Cadin et Guérin, 1999), que des transformations organisationnellestouchant la fonction ressources humaines sont engagées, notamment en lien avecle recours aux technologies de l’information.

Section1 : Les fonction ressources humaines en 1980: un acteurstratégique ?

Les années 1980 ont marqué l’avènement de la dimension stratégique acquisepar la fonction ressources humaines. En se fondant sur le principe selon lequel laperformance de l’entreprise est dépendante de sa capacité de réaction auxtransformations de ses marchés, la gestion des compétences estprogressivement apparue aux yeux des dirigeants comme un enjeu majeur. Dansla droite ligne de l’approche basée sur les ressources, les salariés sont alorsappréhendés comme étant en mesure de fournir un avantage concurrentiel à leurentreprise, voire deviennent « l’actif le plus important de l’organisation ». ).Émerge alors une gestion renouvelée des ressources humaines, caractérisée parune « considération accrue pour l’élément humain et le rôle important qu’il peut

9� Géraldine Schmidt, Loris Guéry, Estelle Mercier, Didier Motay : La foncton des ressources humaines, levier de créaton de valeur ? Du volontarisme des discours au sceptcisme des acteurs

� Marie-Thérèse Deleplace, Michel Maréchal : Performance, l’ère des RH19

jouer dans l’organisation.

Dans les années 80, les grands groupes tentent de mettre place une gestionprévisionnelle des emplois et des compétences. C’est l’apparition d’un nouveaumodèle de gestion où le personnel est considéré comme « un investissement »ou une « ressource », voire comme « une opportunité stratégique » , plutôt quecomme une contrainte ou un « coût ». L’intelligence humaine est sollicitée. Onparle « d’organisation qualifiante ». En décembre 1990, l’accord « Cap 2000 »(accord cadre signé au niveau de la branche sidérurgique) s’engage à rémunérerles compétences effectivement maîtrisées par les opérateurs. Il incite notammentà les prendre en compte pour favoriser l’évolution qualitative des organisations.

Même si la GPEC reste souvent déconnectée des stratégies et pratiques deproduction, ce courant renforce l’idée que compétences et organisations sontétroitement combinées et que toute organisation peut produire de la compétenceou de l’incompétence. Le concept d’employabilité comme nouvelle forme desécurité professionnelle resurgit.

En reconnaissant l’importance des salariés dans la performance de l’entreprise,c’est dans le même temps la fonction ressources humaines qui est légitimée etacquiert une portée stratégique.

Cette mise en exergue de la dimension stratégique de la fonction ressourceshumaines n’est néanmoins pas exempte de limites et de critiques. La fonctionest- elle véritablement stratégique et catalyseur de la performance, ou s’agirait-ilplutôt d’un discours valorisant ? Cadin et Guérin (1999) s’interrogent sur ladimension rhétorique de ce discours et mettent en évidence son triple rôle. Unrôle d’idéal type tout d’abord, que les spécialistes des ressources humainessoulignent dans le but de montrer la GRH sous un meilleur jour. Un rôlesymbolique ensuite, dans une perspective de légitimation et de reconnaissancede la place occupée dans l’environnement organisationnel. Un rôle idéologiqueenfin, sorte de prophétie auto-réalisatrice, qui pourrait transformer les pratiques.De même, Pichault et Rorive soulignent que, au sein des nouvelles formesorganisationnelles que sont les réseaux, la direction des ressources humaines estmoins stratégique que les discours ne l’ont mis en avant pendant longtempsNéanmoins, quelle que soit la réalité de la dimension stratégique de la fonctionressources humaines, celle-ci se trouve désormais confrontée à l’obligation departiciper à la création de valeur.

Section 2 : La fonction ressources humaines entre 1990-2000 : un volet stratégique

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La gestion des ressources humaines devient un volet stratégique del’organisation. Dans les années 90-2000, à la suite de l’explosion de la économieet à sa chute en bourse, la fonction va évoluer vers un titre un peu ronfleur maisréaliste. Il faut dorénavant parler de la gestion stratégique des ressourceshumaines. Il faut toujours continuer à payer, embaucher et gérer les meilleurscandidats, mais le service des ressources humaine doit maintenant être unreprésentant stratégique dans le conseil d’administration au même titre quel e s 10directeurs des finances, les directeurs de la production, etc.,.. Le coûthumain et la gestion des individus deviennent les nerfs de guerre de l’entreprise.

En conséquence, la gestion des activités administratives perd de l’importance etla gestion stratégique des ressources prend plus de place. La fonction relationsindustrielles demeure mais perd en importance stratégique pour l’organisation.En même temps, dans les années 1990, le service des ressources humaines perden crédibilité parce qu’il s’en tient à son rôle traditionnel et que son personnel necomprend pas les enjeux économique et commerciaux de l’organisation. Lesintervenants en ressources humaines ne sont pas prêt à remplir un nouveau rôle.Ils sont encore des intervenants de première ligne alors qu’on leur demanded’être des accompagnateurs et de partager les préoccupations des gestionnairesqui sont axés sur la véritable mission de l’entreprise.

On attend des ressources humaines qu’ils soient de bon conseil mais sansintervenir. Il est cependant impossible de tout savoir et d’être expert en gestiondes ressources humaines et expert dans les problématiques de production. Lafonction ressources humaines doit donc évoluer vers de nouvelles approches.Les tâches administratives peuvent être imparties mais ce n’est pas en libérantdu temps de travail que la fonction va devenir stratégique. Il faut aller plus loinet ce n’est pas non plus en vase clos que la fonction pourra évoluer. Lesprofessionnels des ressources humaines doivent penser à mettre à contributionl’ensemble des ressources de l’organisation afin de créer de nouvelles solutions.Les services de ressources humaines stratégiques doivent s’appuyer sur ce queles individus de l’organisation connaissent et préconisent. Ils ne doivent plusêtre les experts qui imposent leurs visions mais être les experts capables demettre à profit les connaissances de tous les individus de l’organisation. Leurnouveau rôle sera de mobiliser et reconnaître les personnes qui collaborent à laréalisation de la mission de l’organisation. On ne dit plus aux gens commenttravailler mais on supporte les gens qui trouvent les meilleures façon detravailler en mettant en commun leur savoir, savoir faire, savoir faire faire etsavoir être. C’est cette idée du monde du travail qui donne naissance à la

10 Y.P Bourbonnais et A Gosselin : Les défs de la geston des ressources humaines pour les années 1990 : un tour d’horizon, Geston, Février 1988.

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quatrième génération de la fonction gestion des ressources humaines. C’est enprenant conscience de cette nouvelle réalité que la fonction des ressourceshumaines pourra évoluer et que les services de gestion stratégique desressources humaines pourront recouvrer leur crédibilité et occuper un rôleréellement essentiel pour l’organisation.

Ce qui se dessine, c’est une fonction ressources humaines avec un rôlestratégique qui dépasse le niveau du département avec ses interventionstraditionnelles, c’est une fonction avec des acteurs qui exercent leur leadershipau niveau de l’organisation.

Section 3 : la fonction ressources humaines : quelleparticipation à la création de valeur ?

L’obligation faite aux entreprises de créer de la valeur n’est pas nouvelle en soi,mais le changement réside dans la manière dont elle s’exprime en interne. Lesdirections générales ont inversé leur rôle : au lieu de prendre en charge cesdemandes et de ne les répercuter que sous une forme méditée, indirecte, àtravers la structure, elles les relaient avec force pour les injecter à l’intérieur del’organisation Tout comme les autres fonctions support, la fonction ressourceshumaines est confrontée à la nécessité de justifier ses activités et de participer àla création de valeur.

Cependant, comme c’est le cas pour la performance, les discours portant sur lacréation de valeur issue des activités de la fonction ressources humainesprésentent la limite de rarement définir la nature de la valeur créée. Est-elled’ordre strictement actionnariat ou est-elle, à l’inverse, plus large ? Dans cedernier cas, la valeur client, la valeur salarié et la valeur sociétale pourraient êtreprises en compte (Besseyre Des Horts, 2002). De plus, une ambiguïté fortemarque les discours relatifs à la transformation de la fonction ressourceshumaines puisqu’ils englobent, d’une part, la nécessité de réduire les coûts de lafonction et, d’autre part, un discours valorisant qui présente une fonctionrecentrée sur ses activités qui participent à la création de valeur. Ainsi « dansl’ordre du discours les ressources humaines sont toujours la première ressourcede l’entreprise. Par contre, dans les pratiques, les ressources humaines sontdevenues une variable d’ajustement soumise à des impératifs financiers »(Wacheux, 2002, p.93). De même, les conséquences de la nécessité de réduireles coûts des fonctions supports sont prégnantes sur la fonction ressources

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humaines, où se s ont succédées réductions de budget, réductions d’effectifs,voire externalisation de certaines de leurs activités (McKee, 1997).

Hormis la réduction de ses coûts, comment la fonction ressources humainespeut- elle contribuer à la création de valeur ? À partir de l’analyse fondée sur lesressources, « la valeur d’une activité RH dépend de sa capacité àaider 11l’entreprise à obtenir un avantage compétitif ou à développer ses pôles decompétences » Lepak, Snell, 1998, p.222). Ainsi, selon Ulrich (1996), les seulesarmes concurrentielles dont disposent encore les entreprises sont l’organisationet les ressources humaines, en ce sens que les autres variables susceptibles deconstituer le socle d’un avantage compétitif peuvent être imitées à plus ou moinscourt terme coût, technologie, fabrication, distribution, caractéristiques desproduits). Ce n’est alors pas la FRH en elle-même qui crée de la valeur, mais labonne réalisation de ses activités qui rend possible le développement d’unavantage concurrentiel. C’est également en ce sens que Sire et Guérin (1998)notent que les ressources humaines ont potentiellement une influence positivesur la performance économique de l’entreprise.

Ainsi, les technologies de l’information occupent une place importante dans lareconfiguration de la fonction ressources humaines et dans l’amélioration de saperformance, notamment en termes d’automatisation des processus et de reportde certaines tâches sur les salariés ou leurs managers (saisie des congés ou miseà jour des données personnelles) (Silva, 2001 ; Bietry, 2002). Cestransformations libérant les membres de la FRH d’un certain nombre d’activités,ceux-ci peuvent se concentrer sur les activités créatrices de valeur (comme lerecrutement ou la rémunération), elles-mêmes soutenues par des solutionsinformatiques (Picq, 2003). Au-delà des apports possibles des technologies del’information à la FRH l’intervention de celle-ci auprès des salariés lorsque denouveaux outils informatiques sont mis à leur disposition peut se révélernécessaire, afin de surmonter leur résistance ou leurs incompréhensions (Laval,2000).

Section 4 : L’age de maturité et la professionnalisation desservices de RH

Le secteur public s’est engagé, depuis plus d’une dizaine d’année, dans un vastechantier de modernisation qui s’est traduit par des évolutions timides des aspectsde la gestion des ressources humaines.11 Wacheux F 2002 : Le déf de la foncton RH dans un environnement de créaton de valeur actonnariale dans les défs du management, Paris, éditons Liaisons. Page 2 et 3.

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Certains pays du panel ont mis l'accent la professionnalisation de la fonction RHavec d'autant plus de force que les processus de recrutement et de gestion sontpour la plupart fortement décentralisés. Cela va dans le sens de la centralisationde la stratégie que l'on a déjà évoquée.

La notion de professionnalisation convoquée pour penser les transformations dela GRH emprunte ainsi largement aux sociologies fonctionnalistes soucieusesd’élaborer un idéal-type de régulation du travail autre que la bureaucratie ou lemarché (Freidson, 2001). Elles ont ainsi été conduites à formaliser les conditionssous lesquelles un groupe professionnel peut progressivement devenir une«profession » (socialement organisée et garante d’une conception normative,d’une éthique, de son exercice) et se faire reconnaître comme telle. Examinant lamanière dont les professions les plus anciennes (telle que la médecine) ont réussià s’affirmer, les fonctionnalistes ont identifié six grands critères caractérisant ceschéma de professionnalisation à travers lequel un groupe professionnel peutprogressivement devenir une profession.

Loin de constituer un état statique, la professionnalisation suit une progressionchronologique à travers ces six critères, chacun étant plus sélectif et difficile àsatisfaire que le précédent.

Elle s’achève lorsque la profession devient capable de détenir un monopole surl’exercice de l’activité et de définir des règles et une déontologie quant à son «bon » exercice.

La professionnalisation de la GRH l’a conduite à s’enrichir, à se complexifier aufil des évolutions de la grande entreprise et, de simple garante du respect de ladiscipline, de l’embauche et de la paye des ouvriers, la fonction est devenue unefonction essentielle, souvent même qualifiée de stratégique par lesprofessionnels ou les observateurs spécialisés (Besseyre des Horts, 1988 ;Fombonne, 1988 ; Peretti, 2001 ; Meignant, 2004, etc.). Ce caractère «stratégique » est en effet souvent associé à la professionnalisation dans lesdiscours : c’est parce que les enjeux de la GRH deviennent de plus en plusimportants, parce qu’elle suppose la mise en œuvre d’un « ensemble de choix àlong terme, multidimensionnels et interactifs » (Gazier, 1993, p. 3), toujoursplus complexe et nécessairement instrumenté, que la fonction RH a besoin despécialistes capables d’expliciter, de rationaliser et d’optimiser ces choix. Lecaractère stratégique de la fonction est ainsi revendiqué par ses membres commele signe indiscutable de son autonomisation et comme l’affirmation de saposition centrale dans la conduite générale des organisations.

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La nouvelle maturité des services de RH leur permet d’avoir un statut plus élevédans le structure organisationnelle : le même statut que les autresfonctions (financiers, production, etc.). Les nouveaux professionnels de la GRH,avec leur approche basée sur la participation, semblent mieux coller auxpréoccupations de la direction générale. Le responsable du service des RH sevoit appeler « directeur des RH » et les relations industrielles (ou le travail) serattachent à ce service. La GRH voit son rôle se transformer.

Aujourd’hui, les tendances à court terme en GRH se ressemblent d’uneorganisation à l’autre et d’un pays à l’autre. Une étude d’une association deprofessionnels en ressources humaines a fait ressortir des priorités telles que :l’amélioration du climat de travail, la formation des employés, l’évaluation durendement, l’amélioration de la productivité.

Les responsables des ressources humaines doivent jouer un rôle d'expert et doncdévelopper leur propre expertise, d'acteur du changement et de partenaire dansl'atteinte des objectifs que se fixe une organisation.12

Chapitre 4 : les voies contemporaines de laproblématique des services RH :

La « maturité » présente des services de RH leur permet d’avoir lemême statut que les autres fonctions (finance, production…) dans lastructure organisationnelle. Les nouveaux professionnels de la GRH ont engénéral une approche basée sur la participation, qui semble mieux colleraux préoccupations de la direction générale. Le responsable du service desressources humaines se voit souvent appelé Directeur Ressources12 De la profession à l’espace professionnel : l’évoluton de la professionnalisaton de la GRH ; Francis Guérin, - INSA de Rouen – Groupe de Recherche Innovatons et Sociétés Université de Rouen (EA 3131). Page 5 et 6.

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Humaines (DRH) et les relations industrielles se rattachent à ce service. LaGRH voit son rôle se transformer et ses défis se multiplient (Quelques motsclés s’imposent : qualité de vie au travail, diversification, communication,flexibilité, culture de l’entreprise, etc.), et sa dimension s’internationalisepetit à petit.

Section 1 : Parenté disciplinaire de la GRH : 13

La GRH tire son contenu de presque toutes les disciplines existantes,scientifiques (exp : mathématique) et sociales (exp : sociologie) et mêmesentimentales (exp : psychologie). En effet, tout au long de son évolution, lafonction « RH » s’est enrichie de diverses disciplines qui représententchacune une approche différente du facteur humain. En voici quelques unesdans l’ordre de leur apparition historique.

1_ Comptabilité et économie :

Dans les premiers temps de regroupements humains structurés en fonctiondu travail, les organisations ont fait appel à des comptables pour s’occuperde la paie. Le travail leur apparaît comme un « input comme les autres ». Entant que tel, il gagnait à être gérer et comptabilisé. Par la suite, la GRH aconnu des développements orientés vers l’économie te la comptabilité desRH, cette conception de la GRH favorisait l’utilisation d’outils et detechniques, comme le calcul du coût de recrutement et de sélection, ladétermination du seuil de rentabilité de la formation, etc. Dans ces deuxdisciplines, on négligeait la dimension sociale et psychologique des rapportshumains.

2_ Droit du travail :

Les gestionnaires ont cessé à un moment donné de considérer les RHcomme un facteur de production ordinaire. Les relations sociales ontcommencé à prendre de l’importance avec différentes approches : droit dutravail, sécurité sociale, etc. par le droit du travail, on répond à deuxbesoins :

13 B. Martory et D.Crozet : geston des ressources humaines, Paris, Nathan 198426

Imposer les limites légales aux actions des organisations ;

Donner une structure d’administration des RH à toutes les unitésde petite ou moyenne importance. C’est ce qui explique qu’unelégislation sociale se soit développer et quelle représente leminimum vitale de la GRH.

3_ psycho-sociologie

Cette approche correspond à la fonction du directeur des relationshumaines ou du responsable des relations du travail, elle est axée sur deuxdimensions :

l’équilibre individuel du sujet au travail, touchant par là les à desaspects intérieurs, tels que la motivation et le comportement autravail (domaine de la psychologie individuelle).

les rapports des individus et des groupes sociaux qui collaborent ous’affrontent au niveau de la production (domaine de la sociologie desorganisations).

Il y a au moins deux avantages qui peuvent être retenus de cette approche :

l’élargissement du champ de la GRH par la prise en charge de ladimension psychologiques et sociale ;

la globalisation de l’approche des RH en s’éloigne u mythe del’homme économique.

4_ autres disciplines :

Au cours des dernières années, plusieurs approches sciences sont nées, parexemple l’ergonomie qui touche à l’organisation du travail. Elle tire sonorigine de la médecine du travail et vise à protéger la santé du salarié touten améliorant la production. Ce qui complique la tâche de l’ergonomie, c’estl’existence d’accidents du travail dû à des maladies autres que physiques :l’ennui, la contrainte, le rythme imposé du travail…, qui échappent auxrecherches et simulation en laboratoires. Avec le développement del’ergonomie, il ne s’agit pas seulement de connaître les composantshumains pour mieux concevoir des dispositifs techniques (par exp : une

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chaise du travail permettant d’éviter les maux du dos) mais de se dirigervers la connaissance des activités des salariés en vue d’une meilleureorganisation du travail. 14

Section 2 : La GRH : des défis de plus en plus importants

Autrefois, il y avait souvent une incompatibilité entre les objectifséconomiques et sociaux de l’organisation. Aujourd’hui, le potentiel humainest de plus en plus considéré comme un atout essentiel pour l’organisation.La ressource rare de notre époque, c’est le capital humain, et uneorganisation n’a pas d’avenir si elle ne mobilise pas cette force. C’est iciqu’intervient les approches de la gestion de la présence décennie ainsi queles démarches incessantes pour améliorer la performance des salariés.

1_ Défis du présent :

La décennie 1990 a connu l’amorce de la mondialisation des marchés. Dansce contexte économique, le terme « formation et développement » s’estajouté aux approches du passé tout comme le terme « communication ». Lafonction ressources humaines a une responsabilité indéniable face à cesdeux défis. Pour faire face à la concurrence locale et internationale, lesorganisations ont adopté différentes approches que nous essayons quelquepeu de décrire.

a) l’excellence : dans l’évolution des approches de la gestion, desprincipes simples ressortent qui se traduisent à travers six cibles zéro àatteindre pour l’organisation : zéro panne, zéro délai, zéro défaut, zérostock, zéro papier et zéro mépris. Les cinq premiers zéros sont liés à unelutte contre le gaspillage tandis que le zéro mépris implique lareconnaissance par l’organisation de ses concurrents, le respect desressources humaines et le respect de ses clients. Ces zéros-là sontquasiment inaccessibles pour l’organisation mais ils sont évoqués souvent àl’intérieur d’une dynamique de recherche de l’excellence. Celle-ci s’exprimeen quelques mots essentiels, tel que le souci du client, la mobilisation desressources humaines, etc. c’est dans la recherche de plus de qualité et desimplement que l’on fera preuve d’un souci plus grand que les personnes.

14 J. Y Le Louarn et J.Besner : la geston des ressources humaines, Rapport de recherche, Avril 1979, école des HCE de Montréal.

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b) La qualité totale : ce thème recouvre l’idée de la mobilisation dechacun sur la qualité de ce qu’il fait. La satisfaction du client est en effetfonction de toutes les maillions de la chaîne à l’intérieur de l’organisation.La qualité totale, c’est aussi une culture de l’organisation. Elle est également15une méthode et une technique car elle implique un changement completdes modes de gestion de l’organisation. Enfin, la qualité totale c’est unensemble de techniques et de méthodes qui ont pour objectifs de mobilisertoutes les ressources humaines de l’organisation afin d’obtenir unemeilleure satisfaction du client, où qu’il se trouve et aux moindres coûts.

c) La gestion culturelle : ce terme a connu une vigueur nouvelle dansla décennie 1980 avec le phénomène du projet de l’entreprise. La notion duprojet de l’entreprise correspond à un dessein global au niveau d’uneorganisation qui a pour but de mobiliser les ressources humaines dans unsens connu et accepté par tous. Le recours au projet de l’entreprise peutcorrespondre au besoin de répondre à des attentes des unités ou services àl’intérieur d’une organisation. En se référant à une culture d’organisation,on agit sur les perceptions, attentes et valeurs des salariés et on se donneainsi l’opportunité d’identifier davantage ces derniers à l’organisation.

d) La communication interne : elle revêt diverses formes àl’organisation. On là rencontre dans les technologies de l’information, dansles échanges au sein des groupes du travail, dans les relationsinterpersonnelles, dans la diffusion interne de renseignements générauxconcernant l’organisation, groupes d’expression, coordination entre lesservices, etc. certaines formes sont plus communicantes que d’autres : lavolonté de communiquer doit être soutenue par la mise en place de modesde fonctionnement qui favorisent la communication.

e) La flexibilité: l’organisation du travail a connu aussi deschangements dans la décennie 1980. Le but est de rendre l’organisationplus flexible. Une organisation est flexible si elle est capable de s’adapterrapidement aux aléas et de réagir intelligemment aux changements de sonenvironnement (interne et externe). La flexibilité constitue un atout majeurdes organisations dans la concurrence et une source de productivité et dequalité. Beaucoup de processus ont été expérimentés dans ce sens : lesgroupes semi-autonomes, la responsabilisation des salariés, ladécentralisation, l’humanisation de la gestion, etc. il importe à présent dedétayloriser et de développer la créativité. Toutefois, il ne faut pas se faire

15 S. Pouverreau : les nouveaux défs de la foncton RH, Liaisons social / Magazine, Mars 2001 29

trop d’illusions sur la force de cette tendance, car la plupart desorganisations sont encore structurées sur les principes de base del’organisation scientifique du travail (OST).

2_ Défis du futur :

Le présent moment se veut celui d’un consensus entre tous lespartenaires (direction générale, salariés, syndicats, etc.) sur l’urgence de sedoter d’une nouvelle approche en GRH. Pourquoi ? C’est surtout à cause detous les changements que l’on a pu observer dans les environnementssocioculturel, technologiques, politico-économiques, juridiques, et éthiquesde l’impact de ces changements sur organisations. Par exemple, de point devue politique, on constate une plus grande insistance sur les droits depersonnes au travail, le transfert des fonds de retraite, de lois sur l’emploi àtemps partiel.

De nombreux défis attendent les DRH et les directeurs généraux desorganisations tournant autour de propos suivant :

a) La position stratégique des ressources humaines : L e sresponsables des ressources humaines doivent convaincre la directiongénérale que ce qui compte plus que la production et la finance, ce sont lesressources humaines et qu’on doit faire en sorte de mettre au point etd’utiliser dans l’organisation des systèmes et des méthodes correspondant àcette philosophie.

b) Le développement d’une mentalité et d’un comportementnouveau :

Le nouveau type d’organisation nécessitait la mise en place d’un processusde décentralisation dans l’organisation mais avec des systèmes decoordination perfectionnés.

c) L’accélération de la mise au point de pratiques efficaces de GRH

Toutes les personnes concernées doivent être consultés et formentimpliquées, car des objectifs communes doivent être réalisés.

d) L’accueil et la coopération avec d’autres organisations et d’autrescultures :

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Les responsables des ressources humaines et tous les autres responsableshiérarchiques des organisations doivent apprendre à vivre avec lesdifférentes cultures émergeant dans leur propre milieu de travail et dansleurs contacts avec les autres milieux.16

e) L’encouragement de la culture de liberté, d’ouverture etd’initiative :

Pour ce, il faut une ligne de conduite qui permet d’éviter les problèmes etbeaucoup de disciplines.

f) L’application des dimensions « communication et formation »

La communication est essentielle entre les différents services pourdémarquer son identité et consolider les échanges d’expériences. Laformation, doit être continue pendant toute la carrière de chacune des RH.

g) L’accroissement des conditions du travail et de rémunération :

Il importe de valoriser le plus possible l’individu au travail, d’être prêt àmodifier l’agencement du travail selon les besoins individuels etd’introduire des systèmes de rémunérations qui récompensent lacontribution de chacun.

h) La recherche constante de l’équité

Il ne s’agit pas seulement de l’équité collective des différents groupesd’intérêt de l’organisation mais également de l’équité individuelle despersonnes qui forment ces groupes. Les responsables RH doivent êtreéquitables pour chaque catégorie des salariés.

I) La gestion des personnes :

L’un des changements majeurs dans la GRH devra prendre compte, c’estl’individualisation qui se répand de plus en plus dans les organisations. Ellene consiste pas seulement dans l’individualisation des rémunérations, desplans de formation ou de carrières mais aussi dans le traitement desattitudes et des comportements au travail. Plus que les ressourceshumaines, c’est maintenant de gestion des personnes qu’il s’agit.

J) la rétention des meilleurs salariés :

16 A. Gosselin : La revitalisaton et la transformaton des organisatons : Un nouveau déf pour la GRH, Geston février 1983

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Plusieurs organisations vivent actuellement des problèmes d’embauche. Laconcurrence entre les employeurs désireux d’attirer de bons candidats nepeut que s’accroitre. Cette concurrence appelée « guerre de talents » fera durecrutement une priorité pour le futur. Garder à leurs services les « perlesrares » deviendra un enjeu majeur, ce qui offriront de nouveaux défis auxproffesionnels des ressources humaines.

Section 3 : Vers une GRH internationale :

La croissance du travail salarié dans les organisations s’est réaliséeconcrètement dans le début du 20e siècle. Dès 1919, dans le but d’améliorerles conditions du travail dans le monde, des normes de travails communesont été inscrites à l’ordre du jour de l’Organisation International du Travail(OIT). De nos jours, l’ampleur de la mondialisation des marchés suscite plusque jamais des préoccupations sociales chez chacune des nations, commel’incidence sur l’emploi, la répartition des revenus, la richesse de chaquepays, etc. la mondialisation des marchés est souvent présenté comme unensemble de forces abstraites, relativement mystérieuses et s’imposentimplacablement aux organisations de tous les pays. Elle engendrel’émergence d’une culture qui fait l’unité des salariés au-delà des différencesde nationalités, car elle sert d’instrument d’homogénéisation de style de vie,de valeurs et de normes culturelles.

Conséquemment à cette interrelation entre les pays, en est en droit de seposer, voir de brandir, la question de la nécessité d’un modèle internationalede pratiques de Gestion des Ressources Humaines. Chaque pays pourraitutiliser les mêmes outils de gestion, et cela même si le contexte culturel,politique ou juridique se présente différemment d’un pays à un autre àtravers ses caractéristiques organisationnelles. Le progrès d’une nation atoujours été dépendant de ses ressources humaines et de la gestion qu’elleen fait.

Globalement, les ressources humines réfèrent à la contribution quel’humain fait à la définition et à la réalisation des objectifs des organisationset de leurs fonctionnements. C’est une contribution qui fait l’objet degestion, c.à.d. d’opérations, d’analyse, de prise de décisions, de contrôle, etc.

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ce qui crée des liens entre la gestion des ressources humaines, d’où la raisond’être de cette discipline qu’est la GRH.

La Gestion des Ressources Humaines englobe des composantes essentiellesqui s’intègrent et se manifestent internationalement pour aider chaque paysà obtenir sa juste place dans le contexte de la mondialisation des marchés. 17

En guise de conclusion

La fonction Personnel a connu une évolution très marquée au coursde ce siècle. Elle a encore évolué de façon plus profonde mais aussi demanière plus contradictoire avec la crise des années 1973.

Ainsi la vision restrictive de gestion de la main d’œuvre a cessé la place àune approche stratégique de gestion des ressources humaines.

Longtemps considérée comme une simple fonction logistique, la fonctionressources humaines est souvent perçue de nos jours comme la sourceessentielle du potentiel de l’entreprise. Dotée désormais d’un certainnombre d’attribuas conceptuels et méthodologiques qui, à défaut de fournirau cadre théorique et méthodologiques homogènes, donne à la fonctionsuffisamment de principes fédérateurs pour sortir les pratiques en cedomaine d’un empirisme bien peu opérant.

Les légitimités scientifiques et professionnelles restent à construira dans cechamp d’étude et de pratiques pourtant prometteur. Les avancées ont étémultiples et concrètes depuis vingt ans ; elles se heurtent aujourd’hui auprincipe de réalité, épreuve de vérité pour les uns, alibi, modérateurs pourles autres.

17 Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peret, Alis, Chevalier : Geston des ressources humaines, 2ème éditon, de Boeck Univesité.

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Bibliographie

Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalier : Gestion des ressources humaines, 2ème édition, de Boeck Univesité.

Gosselin : La revitalisation et la transformation des organisations : Un nouveau défi pour la GRH, Gestion février 1983

S. Pouverreau : les nouveaux défis de la fonction RH, Liaisons social / Magazine, Mars 2001

J. Y Le Louarn et J.Besner : la gestion des ressources humaines, Rapport de recherche, Avril 1979, école des HCE de Montréal.

B. Martory et D.Crozet : gestion des ressources humaines, Paris, Nathan 1984

Wacheux F 2002 : Le défi de la fonction RH dans un environnement de création de valeur actionnariale dans les défis du management, Paris, éditions Liaisons.

Y.P Bourbonnais et A Gosselin : Les défis de la gestion des ressources humaines pour les années 1990 : un tour d’horizon, Gestion, Février 1988.

Géraldine Schmidt, Loris Guéry, Estelle Mercier, Didier Mottay : La fonction des ressources humaines, levier de création de valeur ? Du volontarisme des discours au scepticisme des acteurs

V. Larouche : La mobilisation des ressources humaines, orientations récentes, 1986, l’Université Laval.

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Cadin, Guérin, Pigeyre : la gestion des ressources humaines, Dunod 1997.

J.M. Peretti : Fonction personnel et management ressources humaines, Vuibert Entreprise.

Gilles Guérin, Thierry Wils : la gestion des ressources humaines : du modèle traditionnel au modèle renouvelé 1992, les presses de l’université de Montréal.

Webographie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines

http://www.doc-etudiant.fr/Social/Ressources-humaines/Expose-La-fonction-GRH--Mission-et-outils-370.html

http://www.pdf-search-engine.com/missions-et-objectifs-de-la-grh-pdf.html

http://books.google.com/books?hl=fr&q=gestion+des+ressources+humaines

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