Rapport d’exposé.Thème :

L’innovation et la R&D dans la gestion de production.

2012

ENCG Fès31/12/2012

Encadré par Mr : Errabih Samir.

Réalisé par : Bellakhdar Jihad , Benali Nada , Kawtar Iraqi , Meriem Bouhiri ,Jihane Zaki.

Table des matièresINTRODUCTION.............................................................................................................................4

Définition de l’innovation :..........................................................................................................5

L’innovation de Process :.............................................................................................................5

Le Juste-à-Temps............................................................................................................................6

I/ Histoire et définition du système juste à temps ( JAT):................................7

1/ Histoire du système juste à temps :...................................................................7

2/ Définition du système juste à temps :...............................................................7

II/Le principe et les outils du système juste à temps :......................................7

1/Principe du juste à temps :........................................................................................7

2/ les outils du JAT:.............................................................................................................8

1. La réduction des temps du changement des séries (set up):......................8

2. La maintenance préventive:....................................................................................8

3. La flexibilité :.................................................................................................................8

Le SMED..............................................................................................................................................9

I/ Qu’est-ce que le S.M.E.D :...........................................................................................10

II/ Quelques exemples d’application de la méthode S.M.E.D :....................13

III/ Comment mettre en place le S.M.E.D. ?....................................................................17

1/Méthodologie :................................................................................................................17

1. phase 1 : ANALYSE :...............................................................................................17

2. phase 2 : ETUDE :.....................................................................................................17

3. phase 3 : TRANSFORMATION :.........................................................................18

4. phase 4 : REDUCTION DU TEMPS D’EXECUTION DES TACHES :.....18

2/Pratique :...........................................................................................................................18

Les 5S................................................................................................................................................19

I/Le principe des 5S :...........................................................................................................20

1/Introduction :...................................................................................................................20

II/Définition des 5 S :.......................................................................................................20

III/Principes des 5 S :.......................................................................................................20

IV/Les phases des 5 S:....................................................................................................21

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1. Première phase :........................................................................................................21

2. Deuxième phase :......................................................................................................21

Kanban..............................................................................................................................................22

I/Outil Kanban :......................................................................................................................23

1/Définition :.........................................................................................................................23

2/Origine :..............................................................................................................................24

3/Principe :............................................................................................................................25

II/Méthode Kanban :............................................................................................................26

1/Flux tiré / flux poussé :..............................................................................................26

2/Kanban / MRP :................................................................................................................27

3/Description du système :..........................................................................................27

4/Avantages :.......................................................................................................................28

1. Réduction des temps de préparation :...............................................................28

2. Réduction des dysfonctionnements des postes :...........................................29

3. Accroissement de la flexibilité des opérateurs :.............................................29

Conclusion :.....................................................................................................................................30

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INTRODUCTION

L’évolution du contexte industriel qui est devenu plus complexe et moins prévisible a exigé l’introduction des technologies de production plus flexibles et l’élargissement progressif des objectifs de production, ces derniers ont conduit au développement et l’innovation de nouvelles méthodes d’organisation de la production axées sur la réactivité.

Parmi ces méthodes on a choisi la méthode du JAT , les 5S , le SMED et la méthode de KANBAN comme exemples des innovation en matière de gestion de production , qu’on va aborder dans le présent travail.

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Définition de l’innovation   : L'innovation est l'un des principaux moyens pour acquérir un avantage compétitif en répondant aux besoins du marché. Innover, c'est créer de nouveaux produits, développer des produits existants, mais aussi, optimiser son système de production, adopter les dernières technologies issues de la recherche fondamentale comme de son département de recherche et développement.

L’innovation de Process   : Une innovation de procédé (process) est la mise en œuvre d'une méthode de production ou de distribution nouvelle ou sensiblement améliorée. Cette notion implique des changements significatifs dans les techniques, le matériel et/ou le logiciel.

Les innovations de procédé peuvent avoir pour but de diminuer les coûts unitaires de production ou de distribution, d'augmenter la qualité, ou de produire ou distribuer des produits nouveaux ou sensiblement améliorés.

Les innovations de procédé englobent les méthodes nouvelles ou sensiblement améliorées de création et de fourniture de services. Elles peuvent impliquer l'apport de changements significatifs à un matériel et un logiciel utilisés dans les firmes à vocation de services ou dans les procédures ou techniques employées pour fournir des services. On citera comme exemple les dispositifs de localisation GPS pour les services de transport, la mise en œuvre d'un nouveau système de réservation dans une agence de voyages et la mise au point de nouvelles

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techniques de gestion de projets dans un cabinet d'experts-conseils.

L'innovation de procédé englobe aussi les techniques, le matériel et le logiciel nouveaux ou sensiblement améliorés utilisés dans les activités de soutien auxiliaires comme les achats, la comptabilité, le calcul ou la maintenance. La mise en œuvre d'une technologie de l'information et de la communication (TIC) nouvelle ou sensiblement améliorée est une innovation de procédé si elle est destinée à améliorer l'efficience et/ou la qualité d'une activité de soutien auxiliaire.

Le Juste-à-Temps

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I/ Histoire et définition du système juste à temps ( JAT):

1/ Histoire du système juste à temps :

Le juste-à-temps fut initié en Chine par Taiichi Ohno dans les années 1950 lorsqu’il travaillait dans la société Toyota au Japon. Ce système d’adaptation consistait à gérer la production japonaise d’automobile qui occupait en ce temps une petite usine.

Il s’appuie sur l’organisation des chaînes de montage qui regroupe la réduction des stocks, la production par type d’objets et l’étiquetage.

Le juste-à-temps fut longtemps rejeté par les ouvriers de l’époque mais en 1973 lors du choc pétrolier, ce système servit à toutes les firmes mondiales.

De nos jours, ce système requiert des techniques logistiques et est utilisé tant en amont qu’en aval.

2/ Définition du système juste à temps :

Le juste à temps est un concept qui peut être résumé ainsi : « il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (ni plus, ni moins) pour satisfaire la demande au moment nécessaire (ni avant, ni après) et dans la qualité voulu ».

Le fil directeur de ce concept est de produire sans aucun gaspillage : Zero stock, zero délai,

Les ateliers de production

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Les services de support : méthodes, bureau d’étude, entretien, qualité

Les services généraux, notamment les achats.

II/Le principe et les outils du système juste à temps :

1/Principe du juste à temps :

Le JAT repose sur l’utilisation de techniques logistiques. Il vise à réduire la production d’une entreprise de manière à recevoir la commande au moment voulu sans engendrer de stockage inutile. La technique du juste-à-temps demande à cet effet, l’élaboration d’un programme de commandes et de livraisons. Ce programme respecte la date de livraison et la quantité du produit à livrer. Les commandes et les livraisons du JAT regroupent tous les produits souhaités par la clientèle. Ce système nécessite le bon fonctionnement des équipements et des matières premières nécessaires. 

La méthode du juste-à-temps entraine des changements au sein de l’entreprise. Elle permet de modifier l’organisation, le fonctionnement, la gestion et les activités du personnel. Elle permet également d’améliorer la relation entre le fournisseur et ses clients. Ces derniers arrivent à recevoir leur stock à temps sans se confronter au risque de rupture de stock. 

Aussi, l’entreprise est libérée des gaspillages et des investissements complexes. Le JAT renforce la compétitivité de l’entreprise par la baisse des coûts et la qualité de la production.

2/ les outils du JAT:

1. La réduction des temps du changement des séries (set up):

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Cette baisse a une influence directe sur les lead times ,les tailles de lot ainsi que l’incidence sur les stocks est directe et massive.

2. La maintenance préventive:

Les pannes sont à l’origine de nouveaux en-cours , de rebuts et de déséquilibrage de chaine. Les procédures modernes permettent de travailler sur un programme de maintenance planifiées au lieu des méthodes classiques

3. La flexibilité :

On parle ici non seulement de la flexibilité des équipements mais de la flexibilité des opérateurs .

Cette flexibilité permet d’adapter au mieux la production à la demande ,et donc là encore de réduire les stocks .

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Le SMED

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I/ Qu’est-ce que le S.M.E.D :Le but des entreprises à toujours été de diminuer

leurs coûts quels qu’ils soient. On a donc vu apparaître, depuis les années 1980, une nouvelle organisation ayant pour but de diminuer le gaspillage, d’installer un système de production plus souple, plus convivial et d’améliorer les techniques pour gérer les stocks : l’organisation du juste-à-temps (JAT). Essayons rapidement de voir ce que cette organisation peut apporter à une entreprise.

L’organisation du Juste à Temps autorise le Pilotage en temps réel des 3 objectifs contradictoires :

la réduction et la maîtrise des délais client, la réduction de l'ensemble des stocks, l'optimisation des capacités humaines et

industrielles

L'organisation Juste à Temps apporte :

une optimisation des ressources industrielles,

une réduction des besoins d'investissements et des dépenses d'entretien,

la diminution des surfaces de stockage et de manutention,

la simplification des logiciels de gestion de production et de gestion des stocks,

la simplification du suivi d'information en ateliers.

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L'organisation Juste à Temps provoque une réduction de 30 à 50 % des stocks et des encours dès la première année.

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L'organisation Juste à Temps permet un meilleur suivi du marché, une capacité de réaction et une flexibilité accrues:

programmation en temps réel des besoins commerciaux,

capacité à traiter les commandes urgentes et/ou exceptionnelles, sans remettre en cause les autres programmations.

L'organisation Juste à Temps génère un gain de 10 à 30 % de productivité directe et indirecte obtenu par la maîtrise des activités .

Bien évidemment, il existe des outils spécifiques pour mettre en place cette organisation:

Production en flux tirés, méthode kanban, etc. pour la réduction des temps de cycles, des stocks et des en-cours.

SPC, AMDEC, mise sous assurance qualité, etc. pour réduire les besoins de contrôler les produits.

SMED pour réduire les temps de changement de série, la taille des lots et limiter la surproduction.

Implantation en îlots autonomes pour réduire les transports de pièces.

Il faut néanmoins souligner que la mise en œuvre de ces différents outils engendre des contraintes. Intéresserons nous ici uniquement à l’outil S.M.E.D et

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penchons nous sur les contraintes nécessaires pour ça mise en place. Pour entreprendre une action SMED, il faut avant toute chose impliquer tous les intervenants! L'opérateur a une connaissance intime du process, de la machine et de son travail. Il devra se plier dans le futur à des règles nouvelles, qu'il appliquera d'autant plus volontiers qu'il aura participé à leur élaboration.

Cet outil s’appuie sur l’amélioration de l’utilisation des stocks en diminuant les temps d’usinage et les temps de changement d’outil. En effet si l’on peut gagner du temps sur la production, il faut souligner que le temps d’adaptation d’une chaîne à un nouveau produit reste important. Cela entraîne l’existence de stocks et leur coût.

Le S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes) permet d’améliorer la flexibilité d’une chaîne de production. La où avant il fallait des heures, voir des jours pour changer de fabrication, on se rend compte qu’avec la méthode S.M.E.D. on arrive à des temps inférieur à 10 minutes. Et grâce à cette amélioration du temps de changement d’outil, de réglage et d’essai, on peut adapter la production à la demande du client. On n’est plus obligé de travailler sur des grosses séries. Pour arriver au S.M.E.D., il faut distinguer les opérations pouvant s’effectuer que machine à l'arrêt (MA), celles possibles machine en marche (MM) et les opérations inutiles ; il faut donc :

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Supprimer le opérations inutiles, convertir des MA en MM

Simplifier bridages et fixations

Travailler à plusieurs ( voir le stand de formule 1 )

Eliminer les réglages et essais

On peut noter toutefois qu’avant d’effectuer les opérations ci-dessus, il faut, après avoir justifier l’utilisation d’une méthode S.M.E.D., relever   certaines données tel que :

- La durée de changement initiale,

- Décrire la méthode utilisée, les équipements, les outils,

- Eventuellement filmer l'opération puis analyser les séquences vidéo,

- Chronométrer les différentes étapes, opérations,

- Compter les pas nécessaires…

II/ Quelques exemples d’application de la méthode S.M.E.D :

Voici un exemple qui illustre bien les bienfaits de la méthode S.M.E.D. pour l’entreprise SMI. La méthode japonaise des " détrompeurs " (ou " Poka-

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Yoke ") a été mise en place il y a quelques mois seulement, avec l'ouverture de la ligne dédiée à l'assemblage des directions électriques. Pour désigner à l'opérateur la pièce à saisir en priorité, une lumière rouge clignote au-dessus d'un bac d'approvisionnement. Elle ne s'éteint qu'une fois le geste accompli. " Ainsi, l'erreur humaine est considérablement réduite ", se félicite Yannick Lacour, directeur du planning stratégique. Les taux de retouche, qui atteignaient 8 % à l'ouverture de la ligne, en janvier, ont chuté, en l'espace de deux mois, à 1,5 %. Et devraient bientôt se stabiliser autour de 0,5%.

Le site mène aussi une chasse effrénée aux gaspillages et aux temps morts, avec l'obsession de la fluidité du process. Le kanban est en passe d'être sacré roi. Aujourd'hui, environ 40 % des lignes de production fonctionnent en flux tirés. Mais, d'ici à la fin de l'année, la couverture sera totale, prévoit la direction. Un délai très court. Mais la SMI a déjà réorganisé la quasi-totalité de ses lignes. Celles-ci sont désormais dessinées en forme de U, plaçant les opérateurs, désormais polyvalents, au sein d'unités autonomes de production. Dans l'atelier des directions assistées hydrauliques, par exemple, un opérateur intervient successivement sur quatre postes. Par un simple demi-tour, il passe du lavage des carters tube, situés en début de ligne, à l'assemblage final de la pièce de direction. " Ainsi, les charges de travail entre opérateurs sont mieux

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équilibrées ", explique Yannick Lacour. Pour l'aider à déceler sur sa ligne l'existence de stocks intermédiaires parasites, ce même opérateur dispose de repères visuels. Ses bacs d'approvisionnement sont ornés de pastilles de couleur : à l'intérieur du bac, le nombre de pièces disposées ne doit jamais dépasser le nombre de pastilles. Des indicateurs de performance. Dans l'atelier d'assemblage des directions manuelles, les indicateurs de performance témoignent, jusqu'à l'obsessionnel, des progrès accomplis grâce au réaménagement des lignes. Les stocks d'encours ont été réduits de 60 % ; les temps de cycle ont été diminués de 25 %, et la productivité est passée de 9 à 11,5 pièces par heure et par personne. Surtout, cette dernière est constante, quel que soit le nombre d'opérateurs affectés sur la ligne. Parallèlement, les temps de changement de cycle ont été réduits. Pour cela, les nouveaux outils nécessaires au lancement sont positionnés à l'avance, directement à portée de main de l'opérateur. Dans l'attente d'être utilisés, certains peuvent être préchauffés. Résultat, dans l'atelier de fabrication des crémaillères, le Smed (Single Minute Exchange of Die) a pu passer

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L’implantation du S.M.E.D. dans une entreprise se déroule en général ainsi :

o définition des objectifs généraux par la direction

o information, sensibilisation des personnelso choix d’un chantier pilote

(poste représentatif, perspectives de généralisation aux autres postes)

o formation de groupes de travail(groupe élargi, groupe opérationnel)

o tournage de séquences vidéo sur le chantiero analyse du film et des opérations de

changement de productiono définition d’un plan d’actiono validation de ce plano mise en œuvre de ce plano mesure, suivi des actions définieso bilan du chantier S.M.E.D.o extension à d’autres postes de l’entreprise.

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d’une heure trente à quarante minutes. Ces résultats ont été acquis par l'application rigoureuse de standards japonais hérités du TPS. Pour cela, l'ensemble du management ainsi qu'une vingtaine d'opérateurs sont partis dans l'Archipel s'inspirer du kaizen. Mais, pour être efficace, la transposition a dû se faire au plus près du terrain, la direction veillant à susciter au maximum l'adhésion et la participation du personnel.

Cette démarche, accommodée au contexte local de l'usine et aux compétences du personnel, est le principal chantier ouvert par la SMI. Pour que la greffe prenne, une ambitieuse politique de formation a été élaborée, absorbant 4,60 % de la masse salariale en 1998, contre 3,5 % il y a trois ans. " Nous sommes passés de formations techniques à des programmes axés sur la communication et le management, à travers, notamment, l'utilisation de jeux de rôles ", explique le directeur des ressources humaines, Patrick Bour. Depuis 1997, l'esprit d'amélioration continue s'est beaucoup manifesté à l'occasion de chantiers axés sur le long ou moyen terme. Exemple, pour passer de la fabrication d'une série " conduite à gauche ", à une autre série " conduite à droite " (sur une Clio), l'objectif de réduction du Smed fut radical : de une heure à dix minutes. Les salariés furent mis à contribution à travers la constitution d'un groupe de progrès. " Avec l'appui d'un document vidéo les montrant en action, ils ont pris conscience de l'ampleur des temps morts ", explique Yannick Lacour. Idem pour la mise

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en place des trente-cinq heures, une contrainte que la SMI a souhaité transformer en opportunité. ( « Usine nouvelle » )

Après cet exemple qui nous a permis de nous rendre compte de tout l’intérêt du S.M.E.D., voyons maintenant comment on le met en place.

III/ Comment mettre en place le S.M.E.D. ?

1/Méthodologie   :

Le S.M.E.D. est une méthode d’organisation structurée qui cherche à réduire les temps de changement de production ou temps de changement d’outil.

Cette méthode s’applique au temps total d’arrêt de production et non pas au temps de marche de la machine.

Rappel : temps total d’arrêt de production : temps mis de la dernière pièce bonne de la première série jusqu’à la première bonne pièce de la série suivante.

L’implantation du S.M.E.D. se fait en quatre phases :

1. phase 1  : ANALYSE :

Cette première étape consiste à analyser le changement de production avant l’implantation du S.M.E.D. afin d’identifier toutes les opérations qui sont réalisées. La plus part du temps on filme le changement de production.

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2. phase 2  : ETUDE :

Après avoir analysé le changement de production, il faut identifier d’un coté les opérations pouvant s’effectuer que machine à l’arrêt : les opérations « internes », de l’autre celles pouvant être effectuées machine en marche ou opérations « externes ». Il faut alors réaliser, dans la mesure du possible, toutes les opérations « externes »en temps masqué en agissant par exemple sur l’organisation du changement d’outil et des phases de préparation de celui-ci. Il n’y a pas beaucoup d’investissements à faire pour réaliser les deux premières phases de la mise en place du S.M.E.D. et les résultats à l’issue de ces deux phases n’est pas négligeable, on obtient fréquemment une diminution du temps de production de 30 % à 50 %.

3. phase 3   : TRANSFORMATION :

Cette étape consiste à transformer les opérations « internes » en opérations « externes » grâce à des investissements. Cela va permettre de réduire le nombre d’opérations « internes » et donc va entraîner un gain global de temps.

Exemples :

Un moule, qui était préchauffé sur la presse, sera préchauffé dans une étuve en temps masqué, c’est à dire que le temps de préchauffage n’intervient plus dans le temps de changement d’outil.Les produits mélangés par le machine, peuvent être mélangées en amont, celle-ci n’a plus besoin de faire le

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mélange, le produit mélangé arrive dans la machine prêt à l’emploi.

4. phase 4  : REDUCTION DU TEMPS D’EXECUTION DES TACHES :

La dernière étape dans l’implantation du S.M.E.D. consiste à réduire le temps d’exécution des opérations qu’elles soient « internes » ou « externes » même si on s’intéresse surtout aux opération « internes » dont le temps de réalisation rentre en compte dans le temps de changement d’outil.

2/Pratique   :

Dans la pratique, la démarche S.M.E.D. est une méthode assez simple, très structurée, basée sur du bon sens, cependant comme nous l’avons vu plus haut, il faut impliquer tous les intervenants pour que son application soit efficace. En effet l’ouvrier va devoir se plier à de nouvelles règles et il le fera d’autant plus facilement que celui-ci aura participé à leur élaboration.

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Les 5S

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I/Le principe des 5S : 1/Introduction   :

Un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur. Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces.

Les 5S sont la fondation sur laquelle bâtir une démarche de progrès et sont un levier du management du changement.

II/Définition des 5 S :

Supprimer tout ce qui est inutile.

Situer en fonction de l'utilisation.

Supprimer les sources de dysfonctionnement.

Standardiser les règles de fonctionnement.

S'impliquer dans le respect des règles établies et leurs améliorations.

III/Principes des 5 S   :

Les 5S sont un préalable à toute démarche lean. Ils ont, à tort, une image de "nettoyage & propreté" alors qu'ils sont un outil redoutable d'amélioration continue et de management.

Leurs principales vertus sont :

- Cohésion d'équipe

- Rendre les problèmes visibles

- Autonomie & Responsabilisation25

- Eradication de Mudas (Gaspillages)

- Amélioration des conditions de travail

- Implication des opérationnels

Par le jeu, les participants vont se rendre compte de l'intérêt d'engager une telle démarche.

IV/Les phases des 5 S:

Cette formation peut être réalisée sur 1 ou 2 jours, elle se déroule en deux phases :

1. Première phase :

Mise en situation dans une entreprise fictive avec des ateliers, des stocks, des conditionnements, ... . La qualité et la productivité sont très médiocres !

Nous déployons les 5S en trois phases :

- Remise à niveau

- Organisation

- Progression

Au fur et à mesure les participants découvrent les fondements des 5S, mettent en œuvre des actions 5S concrètes, et enfin, mesurent l'efficacité des 5S.

Le constat est éloquent : Amélioration de la qualité, de la productivité, de

l'image de marque et des conditions de travail !

2. Deuxième phase :

Mise en œuvre des acquis sur le terrain, dans un secteur prédéfini de votre entreprise.

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A l'issue de cette étape, les résultats sont visibles, le groupe a fait de la place, a réalisé un audit 5S, et a bâti un plan d'actions pour les points qui n'ont pas pu être solutionnés immédiatement.

Kanban

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Depuis le début du siècle, de nombreuses méthodes de travail ont été mises en place comme le Taylorisme, Le Fordisme : d’abord des méthodes qui utilisaient le travail à la chaîne.

Puis, avec le Toyotisme, on a utilisé des méthodes partant de la demande du client, il a donc fallu utiliser des outils comme le Kanban pour faire fonctionner ces méthodes.

Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette, carte. La méthode Kanban fonde tout son fonctionnement sur la circulation d'étiquettes. Elle s'est développée au Japon après la deuxième guerre mondiale. Elle a été élaborée par M. Ohno dans l'entreprise Toyota Motor Company où elle a commencé à bien fonctionner dès 1958. Toujours en application, Toyota continue de faire évoluer l'application du système depuis environ 40 ans.

I/Outil Kanban :1/Définition   :

C’est une gestion de production à stock zéro, mise au point

au Japon par les usines Toyota. Elle est fondée sur :

l’emploi optimal du personnel,• la réduction des stocks (par commandes

journalières),

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• la concertation entre la production et la vente pour assurer une charge constante,

• la qualité du personnel,• la conception des produits en vue de faciliter leur

fabrication,• la gestion centralisée,• le principe " SMED " qui consiste à reconfigurer très

rapidement l’outil de production en fonction des commandes.

Le Kanban a pour but de définir les modalités de mise en route d’une production en flux tiré, c’est-à-dire dans laquelle ce sont les commandes-clients qui déclenchent automatiquement la fabrication par remontée des ordres depuis la sortie des produits.

2/Origine   :

Ce mot serait apparu dans les chantiers navales japonais qui, dans les années 60, demandaient aux aciéries des livraisons tous les 3 jours au lieu d’une par mois. La méthode industrielle a été mise au point plus récemment chez Toyota avec le concours de Taiichi Ohno, qui avait observé dans les supermarchés les employés renouveler sur les présentoirs, les denrées périssables au fur et a mesure de la demande.

De plus, le Japon n’ayant pas de ressources naturelles, l’importation de matières premières coûtent chère. Le Japon cherche donc à économiser ses ressources par le Juste à Temps et le Kanban.

M. Ohno, a constaté que "les gens des usines ont toujours tendance à faire de la surproduction" et il a alors recherché le moyen qui permet de produire :

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- le produit demandé - au moment où il est demandé - dans la quantité demandée

La méthode Kanban considère que "Fabriquer prématurément est aussi mauvais que fabriquer en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financière et d'adaptation à la demande". Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval et ainsi de suite... le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des clients. Dans ce contexte, la production est donc TIRÉE vers l'aval à partir des commandes. Il fallait trouver un système d'information qui fasse remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont. Ce système d'information porte le nom de système Kanban.

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3/Principe   :

Chaque lot de pièces est accompagné par une étiquette kanban.

Cette méthode s’appuie sur une gestion commerciale orientée vers l’écoulement d’une production stable. La production est liée à la gestion générale de l’entreprise et elle s’appuie sur les principes suivants :

• le just-in-time (jute à temps),• l’équilibrage de la chaîne de production,• l’automatisation.

Pour ce qui est de mettre en place le kanban, on reprend les 7 étapes de base suivantes:

1. Equilibrage de la chaîne2. Suppression de la situation de manque de pièces3. Suppression des défauts dans les pièces4. Rapidité des changements de fabrication5. Standardisation du travail6. Suppression des pannes mécaniques, des défauts dans les outillages7. Existence de dispositifs de détection et d'arrêt en cas d'anomalie

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II/Méthode Kanban :1/Flux tiré / flux poussé   :

Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies fondamentalement différentes pour lancer la fabrication :

-Flux poussé- Flux tiré

La méthode la plus connue pour gérer la production en flux poussé est la méthode MRP (ou MRP II). La méthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tiré. Ces deux philosophies sont contraires mais complémentaires. Il est possible de les combiner, alors on parle de convivialité MRP-Kanban.

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2/Kanban / MRP   :

3/Description du système   :

Dans le détail, si l'on observe ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs, on peut observer que (voir la figure ci-après) :

- Le poste n°3 consomme des pièces usinées par le poste n°2. Chaque fois qu'il utilise un container de pièces il détache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n°2. Cette carte kanban constitue pour le poste

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n°2 un ordre de fabrication d'un container de pièces.

- Quand le poste n°2 a terminé la fabrication du container, il attache à celui-ci le kanban. Le container est alors acheminé vers le poste n°3.- Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de kanbans (donc de containers).

- Un kanban particulier (par exemple pour une référence de produit) ne circule qu'entre deux postes de travail spécifiques (il apparaîtra donc sur le kanban l'adresse du poste amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule).

- Les kanbans sont donc soit attachés à des containers en attente devant le poste n°3; soit sur le planning à kanbans au poste n°2 en attente d'usinage de pièces.

4/Avantages   :

1. Réduction des temps de préparation   :

L’abaissement des temps de préparation au poste amont permettra de réduire le lot mini de fabrication

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et donc les en-cours et le délai d’obtention d’un conteneur. On aura recours pour cela aux techniques SMED. Cela consiste à essayer de réduire au minimum le temps d’immobilisation des machines pour changement d’outillage en réalisant un maximum des réglages nécessaire en dehors de la machine et en standardisant les opérations sur la machine.

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2. Réduction des dysfonctionnements des postes   :

La fiabilité des postes sera améliorée en pratiquant une maintenance préventive poussée et en simplifiant au maximum les postes de travail.

3. Accroissement de la flexibilité des opérateurs   :

L’organisation du travail pour les opérateurs demande au préalable leur adhésion à l’objectif recherché. Pour cela des responsabilités plus étendues doivent pouvoir leur être confiées avec une autonomie accrue.

Ces actions concertées permettrons la modification de la position des index et par voie de conséquence l’élimination de kanbans devenus inutiles. Cela s’appelle tendre le flux.

Il faut savoir, qu’à chaque cas, des adaptations sont nécessaires. De ce fait la méthode kanban comporte plusieurs variantes dont la plus importantes est sans nul doute l’utilisation de kanbans de transfert lorsque les différentes opérations du processus se font dans des lieux géographiques différents ou lorsqu’un poste amont fournit plusieurs " clients ".

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Conclusion   : Pour conclure ce travail il faut mentionner que l'innovation et la recherche & développement ont permis la flexibilité de la gestion de production ,c'est à dire que cette dernière n'est plus rigide comme auparavant grâce aux outils et méthodes qu'on a vu précédemment qui ont permis l'organisation de cette production pour ne pas gaspiller les ressources , le temps et le personnel . Une question qui se pose à la fin de cette réflexion, et à cause de la rapidité de l'essor des nouvelles technologies : est ce qu'il aurait dans le futur d’autres méthodes aussi bien efficaces? Et à quel point elles combleront les faiblesses des méthodes citées ?

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