Université d’Ottawa | University of OttawaUniversité d’Ottawa | University of Ottawa

PARVENIR@DESTINATION2020

Réaliser notre plan stratégique à l’ère de la différenciation et des défis budgétaires

FÉVRIER 2014

2

L’enseignement et la recherche sont les deux activités fondamentales de toute université, y compris, bien sûr, de la nôtre. Cependant, l’Université d’Ottawa mène ces activités en français et en anglais. Le fait que nous nous y appliquons depuis plus d’un siècle en atteignant des records d’excellence est une source de grande fierté pour nous tous. Qui plus est, notre emplacement dans la capitale du Canada, nos étroites relations de travail avec les organismes gouvernementaux et les grandes institutions du pays, et notre importante contribution à la formation des leaders bilingues de demain dans les secteurs privé et public nous confèrent un rôle national. Ce rôle unique fait véritablement de nous « l’Université canadienne ».

La priorité absolue de l’Université demeure la qualité de l’expérience de chacun de ses étudiants.

Les étudiants sont au centre de toutes nos réalisa-tions et aspirations. Nous tenons à leur donner un milieu où ils se sentent appuyés, motivés et outillés pour réussir. Nos activités de recherche, qui nous placent parmi les meilleures universités du pays, viennent aussi enrichir leur expérience : au premier cycle, ils sont de plus en plus nombreux à participer à des projets de recherche, et le contenu de leurs cours est enrichi par les plus récentes découvertes. Rien de tout cela ne serait possible sans les efforts passionnés de nos chercheurs et scientifiques et le loyal engagement de nos gestionnaires et de notre personnel administratif, tous motivés par un ferme et sincère attachement à notre mission inspirante.

PARMI TOUTES LES UNIVERSITÉS DU CANADA, L’UNIVERSITÉ D’OTTAWA SE DISTINGUE PAR SA MISSION UNIQUE.

3En tant qu’établissement public, l’Université d’Ottawa est à la merci des changements touchant la législation et le soutien financier de la province.

Présentement, ces deux facteurs contribuent à la création d’un contexte difficile dans lequel nous devons fonctionner. La réduction du soutien gouvernemental, le contrôle des droits de scolarité et la perte de revenu associée à un ralentissement (délibéré) de la croissance, combinés à la hausse annuelle des dépenses, compromettent l’équilibre de notre budget de fonctionnement. Si on y ajoute les dépenses nécessaires à la construction des installations dont nos étudiants ont besoin et la difficulté d’éponger le déficit considérable de notre régime de retraite, il devient très évident que nous devons changer nos façons de faire si nous voulons assurer notre viabilité financière et atteindre les objectifs ambitieux de notre plan stratégique, Destination 2020.

La province nous demande maintenant de conclure une entente de mandat stratégique qui définira nos caractéristiques distinctives : quels sont les éléments qui nous différencient des autres universités ontariennes? Quelles qualités spéciales aspirons-nous à développer et à renforcer en mettant à exécution notre plan stratégique? Comment allons-nous mesurer nos progrès et les communiquer de façon à rendre compte de notre rendement? Au cours des prochains mois, il nous faudra répondre à ces questions que nous pose le gouvernement provincial.

C’est donc une période de grands défis qui s’amorce pour les universités ontariennes, y compris l’Université d’Ottawa.

Notre mission a beau être unique, nous devons relever les mêmes défis que les autres. Pareillement à toutes les universités ontariennes, nous devons examiner d’un œil critique la façon dont nous gérons nos affaires, trouver des façons d’assurer notre viabilité financière, cerner ce qui nous différencie et nous concentrer sur ces forces tout en gardant le cap sur nos priorités absolues : dans notre cas, la qualité de l’expérience étudiante.

Les universités ontariennes ne sont pas les seules à devoir relever ces défis. Et ce n’est pas seulement au Canada que de telles questions se posent. Partout en Amérique du Nord et dans le reste du monde, les universités mobilisent leur corps professoral, leur personnel administratif, leurs conseils d’administration et leurs sénats pour trouver de nouveaux modèles et de meilleures méthodes d’enseignement et de recherche. Ils revoient d’un œil critique leurs missions respectives et leurs façons de faire.

Ici, à l’Université d’Ottawa, nous ne sommes ni à l’abri des pressions que sentent nos homologues, ni dispensés du devoir de trouver des moyens d’y faire face.

L’heure est à la discussion.

Nous devons discuter de ces défis et nous entendre sur la voie à suivre.

Pour réussir dans cette entreprise ambitieuse, il nous faudra faire preuve d’une détermination soutenue.

Mais ne perdons pas de vue notre objectif ultime : offrir un environnement où nos étudiants sont stimulés et amenés à s’investir, où nos professeurs sont valorisés et amenés à inspirer, où nos chercheurs sont appuyés et amenés à exceller.

Cette mission extraordinaire est profondément ancrée dans l’engagement exceptionnel de notre personnel administratif, qui soutient si bien l’Université dans toutes ses activités.

C’est une vision inspirante. Une vision qui est aussi la vôtre. En effet, Destination 2020 est le reflet des aspirations que vous avez exprimées pendant le vaste exercice de consultation qui a mené à l’adoption du plan. Nous devons maintenant trouver un moyen de concrétiser cette vision tout en gérant nos finances et en répondant aux exigences de différenciation et d’excellence imposées par la province.

Ce document vise à étoffer les sujets abordés ici et à encadrer les discussions que nous devons maintenant tenir à propos de l’avenir.

4Première partie LE CONTEXTE PROVINCIALEn Ontario, le secteur de l’éducation postsecondaire doit faire face à d’importants défis. Dans les 20 universités de la province, les coûts augmentent plus rapidement que les revenus. Aux prises avec un déficit considérable et une économie qui tourne au ralenti, le gouvernement provincial n’est pas en mesure de financer le manque à gagner et s’inquiète de la viabilité du secteur. Il commence d’ailleurs à prendre des mesures pour corriger la situation.

Le gouvernement a clairement indiqué, par divers signaux, qu’il ne pouvait plus donner de nouveau financement et qu’il s’attend à ce que les universités se débrouillent avec moins. Un certain nombre de mesures de contrôle et de restrictions sont déjà en place, et il est de plus en plus question de « productivité », de « gains d’efficience » et de « consolidation » dans son discours.

Le gouvernement a également réduit le financement par étudiant de 1 % pour cette année et la suivante1. Il a versé ces économies dans un « fonds d’innovation » qui sert à appuyer des initiatives de réduction des dépenses et de rationalisation (et duquel l’Université d’Ottawa a reçu du financement pour des propositions qu’elle a soumises, seule ou avec d’autres universités2).

Récemment, le ministère de la Formation et des Collèges et Universités (MFCU) a adopté un cadre stratégique pour la différenciation des universités ontariennes (les collèges ont fait l’objet du même exercice, mais séparément). La différenciation est maintenant au cœur de la stratégie du gouvernement à l’égard du secteur de l’éducation postsecondaire.

Le langage employé en introduction est très révélateur :

Le ralentissement économique de 2008 et la situation précaire de l’économie mondiale qui en a découlé ont nui considérablement au contexte financier de l’Ontario. Un nouvel investissement important par le gouvernement comparable à celui de la décennie précédente n’est donc pas possible. Comme on s’attend à un ralentissement de la hausse des effectifs dans un proche avenir, il est à prévoir que les subventions de fonctionnement connaîtront également une diminution. En présence d’une inflation de 5 à 8 p. cent par année et d’une augmentation des subventions de fonctionnement de 1,1 p. cent en moyenne par année, une pression sera exercée sur les structures de coûts existantes. À la longue, la viabilité de l’éducation postsecondaire pourrait être menacée.

Des changements sont nécessaires pour protéger les acquis des dix dernières années, et veiller à ce que l’éducation postsecondaire de l’Ontario continue d’aspirer à un avenir productif et prometteur. Grâce à la collaboration active entre le gouvernement, les établissements postsecondaires et les étudiants, il est maintenant possible de relever les défis auxquels est confronté le système d’éducation.

1 On estime à 6,2 millions de dollars par année la perte de revenu attribuable à ces réductions.

2 Les projets financés qu’a proposés l’Université comprennent (i) des outils en ligne pour la production de plans de cours et une base de données sur les résultats d’apprentissage, (ii) une méthode permettant d’évaluer la viabilité financière des programmes actuels et des nouveaux programmes en tenant compte de la qualité du contenu et de l’élargissement de l’accès aux outils de communication et de partage de fichiers instantanés et (iii) la création d’un fonds d’aide pour la conception ou la refonte des cours et programmes. Les propositions faites conjointement avec d’autres universités comprennent (i) un projet transformateur et concerté de gestion des approvisionnements en ligne, (ii) un processus pour optimiser la réception, la numérisation et l’authentification des documents d’admission des étudiants internationaux, (iii) l’offre conjointe de cours en français à faible effectif et (iv) une étude de faisabilité sur l’élargissement de la gamme de programmes en français dans le Centre-Sud-Ouest

5

Les changements prévus visent principalement à préserver et à améliorer la qualité de l’éducation et de l’excellence institutionnelle tout en maintenant une structure de coûts viable. Il s’agit d’équilibrer soigneusement la gestion du gouvernement et le leadership institutionnel. Pour ce faire, le gouvernement aura recours à des leviers de politiques appropriés afin d’orienter le système d’éducation d’une manière qui cadre avec les priorités provinciales, tout en respectant l’autonomie et l’expertise de nos établissements.

Le gouvernement a opté pour la différenciation comme principal moteur pour le système d’éducation. Notre objectif primordial est de miser sur les forces bien établies des différents établissements, de leur permettre de fonctionner en complémentarité et de donner aux étudiants un accès abordable à un ensemble de programmes d’enseignement professionnel et universitaire qui sont nécessaires pour prospérer dans notre monde actuel.

Le cadre précise les avantages attendus de la « différenciation ». Le gouvernement encourage les universités à augmenter leur productivité par l’examen des programmes, la refonte des cours et la « rationalisation des fonctions administratives ».

Le cadre de différenciation présente huit composantes :

• enseignement et apprentissage;

• population étudiante;

• emploi, innovation et développement économique;

• stratégie d’inscription des effectifs;

• recherche;

• programmes offerts;

• collaboration entre établissements;

• viabilité (financière).

Dans le processus de différenciation, chaque université ontarienne devra conclure avec le MFCU une entente de mandat stratégique qui indiquera comment l’établissement prévoit atteindre son objectif de différenciation. L’entente devra aussi comprendre un plan stratégique des inscriptions qui établit des cibles d’inscription pluriannuelles pour le premier cycle, la maîtrise, la maîtrise professionnelle et le doctorat. Les ententes de mandat stratégique comporteront aussi des « mesures » permettant d’évaluer les progrès de l’université. Les ententes doivent être signées d’ici le printemps 20143.

3 Le MFCU a désigné M. Paul Genest (ex-directeur général du COU aujourd’hui sous-ministre délégué aux Affaires francophones) comme négociateur en chef pour les ententes de mandat stratégique de toutes les universités. M. Genest a assisté à une première séance, à l’Université d’Ottawa, avec le Comité d’administration et les doyens.

6Par ces ententes, la province souhaite « s’assurer une bonne compréhension de la vision qu’ont les établissements d’eux-mêmes, de leur spécificité, de leurs objectifs (p. ex. les domaines de concentration envisagés), de la façon d’y parvenir (p. ex. plans stratégiques des inscriptions, hiérarchisation des programmes et réallocation des ressources) et des mesures permettant de se responsabiliser. »

La province « travaillera à harmoniser sa politique, ses procédés et ses leviers de financement », ce qui laisse entendre que notre financement dépendra de notre rendement par rapport aux indicateurs établis dans notre entente de mandat stratégique, et que tout argent frais visera à atteindre les objectifs provinciaux.

Deuxième partie

LA DIFFÉRENCIATION À L’UNIVERSITÉ D’OTTAWAL’Université d’Ottawa est en bonne position pour répondre au désir du gouvernement d’encourager la différenciation et de responsabiliser les établissements d’enseignement postsecondaire. Notre plan stratégique, Destination 2020, énonce des objectifs clairs qui cadrent bien avec les composantes de la différenciation établies par la province4. Destination 2020 s’accompagne d’un tableau de bord qui lie chacun de nos objectifs stratégiques à des cibles bien précises. Le tableau de bord comprend des indicateurs qui nous permettent de mesurer les progrès. Des plans d’action ont été établis en fonction de chaque indicateur, et on rendra régulièrement compte des progrès au Bureau des gouverneurs (« le Bureau »)5. Le Comité d’administration (CA) a décidé de mettre de côté 5 millions de dollars par année d’ici 2020 pour soutenir ces investissements stratégiques . Nos plans, processus et politiques s’harmonisent donc bien avec les exigences du gouvernement provincial en matière de différenciation et de responsabilisation.

Nous avons aussi fait d’importants progrès dans l’élaboration de stratégies d’enseignement qui cadrent à la fois avec Destination 2020 et les objectifs de réforme de la province. Ces stratégies touchent notamment l’enseignement assisté par la technologie (p. ex. « classe inversée », cours hybrides) et l’apprentissage expérientiel.

4 Plusieurs composantes du cadre de différenciation provisoire font déjà partie de nos priorités actuelles ou à venir. Dans le cadre provisoire, la capacité de servir certains groupes d’étudiants minoritaires est reconnue comme un élément de différenciation. On mentionne d’ailleurs à plusieurs reprises dans le document la nécessité de répondre aux besoins des étudiants francophones. Dans nos commentaires sur le cadre, nous avons insisté pour que notre bilinguisme et notre vaste gamme de programmes et services en français soient reconnus comme des éléments qui nous différencient déjà.

5 Ces plans d’action comprennent des indicateurs précis comme la création de nouveaux postes de professeurs pour améliorer le ratio étudiants/professeurs. On travaille à la planification stratégique de ces embauches (le vice-recteur aux études a demandé à chaque faculté de préparer un plan d’embauche triennal).

6 Ces investissements stratégiques totaliseront 35 millions de dollars d’ici 2020.

7Devant cette vague de changement, il faut se souvenir que nous avons de plus en plus de preuves que l’Université d’Ottawa est bien engagée dans la poursuite de ses objectifs ambitieux. Presque tous les classements sérieux confirment notre place parmi les 200 meilleures universités du monde. Seules quelques universités canadiennes peuvent en dire autant. Nous figurons depuis 10 ans parmi les 10 universités canadiennes où l’intensité de recherche est la plus forte, classement où nous sommes d’ailleurs passés de la 8e à la 7e position cette année. Notre réputation nationale et mondiale grandit chaque année, du fait que nous continuons de hausser les moyennes à l’admission, d’enrichir l’expérience étudiante, de développer notre engagement international et d’exploiter nos forces.

Peu importe ce que nous choisissons de faire à présent, nous devons veiller à conserver notre élan et l’impression d’optimisme et de possibilités infinies qui règne sur le campus.

Troisième partie

LA SITUATION FINANCIÈRE DE L’UNIVERSITÉL’Université d’Ottawa n’échappe pas aux pressions financières que subissent les autres établissements d’enseignement postsecondaire en Ontario. Même si nous nous en tirons mieux que la plupart nos homologues du point de vue de notre bilan, de notre niveau d’endettement et de nos coûts administratifs, nos dépenses annuelles continueront d’augmenter beaucoup plus rapidement que nos revenus7.

Ces revenus proviennent presque entièrement de deux sources : le financement gouvernemental par étudiant et les droits de scolarité. Comme nous l’avons déjà mentionné, le gouvernement a réduit le financement par étudiant. Et comme l’augmentation des inscriptions est la seule façon d’obtenir plus d’argent de la province, le plafonnement de notre croissance aura un impact important8.

Les droits de scolarité, quant à eux, sont régis par la province, et le gouvernement actuel a limité l’augmentation annuelle permise à 3 % jusqu’en 20169.

7 L’Université a enregistré un modeste déficit dans son budget de fonctionnement 2012-2013 et prévoit actuellement des déficits en 2013-2014 et 2014-2015.

8 En 2011, après une décennie entière de croissance sans précédent pendant laquelle la population étudiante a presque doublé, le Bureau des gouverneurs a décidé, dans le contexte du plan stratégique Destination 2020, de modérer cette croissance pour que l’Université puisse retrouver d’ici 2016 une certaine stabilité, en acceptant chaque année juste assez de nouveaux étudiants pour remplacer la cohorte de finissants. Cette stratégie, parallèlement à l’embauche de professeurs additionnels, nous permettra de hausser les moyennes à l’admission, de réduire le nombre d’étudiants par classe, d’aménager d’autres espaces pour l’enseignement et la recherche, et de prendre toute autre mesure susceptible d’améliorer la qualité de l’expérience étudiante.

9 L’augmentation des droits de scolarité, on le sait, alourdit le fardeau financier de nos étudiants, dont la situation économique est parfois déjà précaire.

8Du côté de nos dépenses, la situation est tout aussi difficile.

Dans un établissement où les salaires et les avantages sociaux représentent 70 % des dépenses, une augmentation annuelle moyenne de 4 à 5,5 % de la rémunération est un facteur de poids10. De plus, en raison des déficits importants de notre régime de retraite (sur les plans de la solvabilité et de la continuité), l’Université devra procéder chaque année, en puisant dans son budget de fonctionnement pendant toute la période de planification d’ici 2020, à un paiement spécial qui ira en augmentant. Le coût annuel des prestations et du régime lui-même continuera également d’augmenter chaque année, compromettant la viabilité de ces prestations.

Lors des récentes négociations collectives, notre corps professoral à temps plein et notre personnel administratif ont accepté d’augmenter leurs cotisations annuelles au régime de retraite11, ce qui représente un premier pas important.

Compte tenu des circonstances, le Bureau a demandé au CA (Comité d’administration) de préparer un plan pour s’attaquer aux déficits projetés au cours des prochaines années, l’objectif étant de rétablir l’équilibre budgétaire à compter de 2013-2014.

Un tel plan doit tenir compte du contexte provincial, à savoir la capacité financière limitée du gouvernement, sa politique de différenciation, et les indicateurs de rendement qui feront partie de l’entente de mandat stratégique que nous négocierons au cours des prochains mois. Comme l’Université a déjà fait des efforts de rationalisation ces dernières années, il y aura des choix difficiles à faire. Il faudra préparer le plan en misant sur nos forces et nos priorités stratégiques. Le plan doit aussi tenir compte des objectifs énoncés dans Destination 2020, des indicateurs du tableau de

bord et des plans d’action conçus pour les atteindre.

Surtout, le plan doit émerger de consultations élargies sur le campus afin qu’il reflète les

cultures et les valeurs de l’Université et que ses indicateurs soient bien acceptés. Sans un effort de consultation réel et important, ce plan ne recueillera pas le consensus essentiel à sa réussite lorsqu’il sera mis en œuvre. Et nous devons à nos étudiants, ainsi qu’à tous les membres de la communauté de l’Université, non seulement d’élaborer ce plan, mais aussi de le mettre à exécution.

« ... le plan doit émerger de consultations élargies

sur le campus... »

10 Le taux d’inflation annuel est en grande partie déterminé par les hausses salariales prévues aux conventions collectives ainsi que par le « progrès dans le rang » des membres du personnel enseignant et administratif, qui reflète l’augmentation de leurs années d’ancienneté.

11 Toutefois, même après le relèvement des cotisations qui aura lieu dans les deux dernières années d’application de la convention collective, les parts de l’employeur et de l’employé seront respectivement de 64 et 36 % en 2016, encore bien loin du 50-50 visé à la fois par l’Université et la province. Il faudra donc prendre d’autres mesures lors du prochain cycle de négociations.

9Quatrième partie

RELIER LE TOUT, POUR UNE DÉMARCHE INTÉGRÉEIl y a donc plusieurs forces qui entrent en jeu en même temps et qui doivent être gérées de manière coordonnée, si nous voulons arriver à bien négocier les virages à venir. Au moment de tracer notre route, il nous faudra tenir compte des politiques provinciales, des mesures d’austérité gouvernementale, de nos propres objectifs stratégiques et des occasions de nous démarquer. Nous avons besoin d’une approche globale qui nous montrera le chemin le plus sûr au milieu de ce terrain accidenté, vers les succès qui sont à notre portée.

Il importe aussi de gérer ces facteurs distincts mais convergents de manière cohérente et intégrée, sans oublier que nous devrons convaincre le MFCU que le plan de différenciation proposé dans notre entente de mandat stratégique est acceptable.

• La façon dont nous choisissons de nous différencier doit cadrer avec nos objectifs organisationnels.

• Notre obligation de rendre compte au gouvernement et les indicateurs de ren-dement découlant de l’entente de mandat stratégique doivent aller dans le même sens que notre engagement auprès du Bureau des gouverneurs d’atteindre les objectifs énoncés dans Destination 2020.

• Les stratégies visant à assurer la viabilité financière de l’Université doivent tenir compte de nos obligations aux termes de l’entente de mandat stratégique et de nos propres objectifs stratégiques.

(i) Déterminer la portée et l’ampleur de notre manque à gagner

Dans un premier temps, nous devons mesurer la portée et l’ampleur de nos défis d’ordre financier, c’est-à-dire formuler des prévisions fiables de nos entrées et sorties d’argent d’ici 2020 en supposant que nous maintenons nos modes de fonctionnement actuels. Établir des projections fiables pour la période

allant jusqu’en 2020 ne sera pas de tout repos : plusieurs variables et impondérables pourraient venir changer la donne considérablement, surtout vers la fin du cycle. Nous devons néanmoins faire de notre mieux pour évaluer notre situation financière à partir d’hypothèses réalistes, tout en reconnaissant que la justesse des chiffres avancés risque d’être inversement proportionnelle à l’horizon prévisionnel.

Il faudra donc que l’on parvienne à un consensus sur les déficits projetés pour la période de planification afin de travailler à partir des mêmes hypothèses. Une fois qu’on se sera entendu sur l’ampleur des déficits anticipés, il faudra communiquer l’information, d’abord au Bureau des gouverneurs et au Sénat, puis à l’ensemble de la communauté universitaire.

Quand viendra le temps de diffuser cette information cruciale et de gérer les vastes consultations qui suivront, nous devrons chercher à faire preuve de transparence, de cohérence et de sensibilité, sans quoi il nous sera impossible d’établir le lien de confiance indispensable au succès de cet effort collectif.

10(ii) Négocier une entente de mandat stratégique

Nous devions soumettre un projet d’entente de mandat stratégique au MFCU le 20 décembre 201312. Nous allons maintenant entamer des négociations avec le représentant du MFCU, M. Paul Genest, pour établir l’entente de mandat stratégique dans sa forme définitive. M. Genest a exprimé le souhait de conclure les ententes d’ici avril 2014.

Pour adhérer à une entente de mandat stratégique qui définit ce qui nous différencie, nous devons décider sur quels domaines d’enseignement et de recherche mettre l’accent au cours des années à venir. Les plans triennaux des facultés, que les doyens viennent de soumettre au vice-recteur aux études, nous guideront tout au long de cet exercice.

Pour se différencier des autres, il faut faire des choix. Par exemple :

• Quelles sont les disciplines dans lesquelles nous avons acquis une réputation d’excel-lence à l’échelle nationale et internationale, et qui pourraient servir d’assise à l’établisse-ment de notre différence?

• À supposer que nous n’avons pas et que nous ne pouvons pas avoir le même niveau d’excellence dans toutes les disciplines, y a-t-il d’autres domaines dans lesquels nous avons suffisamment d’élan pour oser espérer en faire un élément de différenciation?

• Y a-t-il des programmes que nous admin-istrons à perte alors que, dans d’autres programmes qui font leurs frais, nous devons refuser d’excellents étudiants par manque de professeurs ou d’espace?

La préparation de l’entente de mandat stratégique sera bien sûr influencée par l’examen financier qu’il nous faut entreprendre. La communauté aura l’occasion de formuler ses commentaires, et l’entente sera approuvée par le Sénat et le Bureau des gouverneurs avant d’être présentée dans sa version définitive au MFCU.

(iii) Obtenir l’adhésion du Sénat et du Bureau des gouverneurs

Le Sénat et le Bureau des gouverneurs ont été invités à approuver et à appuyer une démarche à grande échelle visant à définir ce qui différencie l’Université d’Ottawa, à réaffirmer notre engagement envers les objectifs énoncés dans Destination 2020 et à

assurer sa viabilité financière à long terme.

Le Sénat et le Bureau des gouverneurs ont été informés que le CA propose une évaluation approfondie et décisive de nos programmes, règlements et services administratifs et scolaires pour :

• en augmenter la qualité;

• en réduire la complexité;

• veiller à ce qu’ils cadrent aussi bien avec les objectifs de Destination 2020 qu’avec les éléments de différenciation que nous propos-erons dans l’entente de mandat stratégique;

• en réduire le coût.

Le CA devra décrire au Sénat et au Bureau des gouverneurs l’ampleur de l’exercice proposé. À leur tour, le Sénat et le Bureau devraient confirmer au CA qu’il pose les bonnes questions.

12 Compte tenu du court délai dont nous disposions pour préparer le mandat d’entente stratégique, nous nous sommes largement inspirés de la version présentée en octobre 2012.

« Pour se différencier des

autres, il faut faire des choix. »

11(iv) Obtenir l’adhésion de la communauté

Il sera de la plus haute importance de communiquer l’information et l’objectif de manière efficace et soutenue. Tout au long du processus, il faudra recourir en continu à un éventail de moyens de communication pour dresser un portrait complet de notre situation financière, de nos choix et de leurs implications. L’objectif doit être de travailler à l’obtention d’un large consensus sur la meilleure voie à suivre.

Cette discussion, ainsi que la tâche subséquente de discerner et d’exprimer le consensus, devrait être dirigée par le vice-recteur aux études, avec l’appui de ses collègues du CA et d’experts internes et externes. Le vice-recteur aux ressources aura certes un rôle déterminant à jouer, mais il sera aussi particulièrement important : a) que le vice-recteur aux études dirige les échanges, b) que la vice-rectrice à la recherche y participe pleinement et c) que les doyens participent activement à la consultation et à l’élaboration du plan qui en résultera.

Pourquoi? Parce que ces défis, même s’ils touchent des enjeux qui relèvent de l’administration et de la gestion, sont ceux d’un établissement d’enseignement. Notre priorité absolue demeure la qualité de l’expérience étudiante. Les étudiants doivent rester au cœur de l’analyse. Il faut donc aborder les questions financières dans le respect de notre mission d’enseignement et de recherche. Et les services que nous offrons sur le campus doivent nous permettre de remplir cette mission et d’être efficaces sur le plan de la gouvernance.

Trois mises en garde1. Bien plus qu’un simple exercice de réduction

des coûts

Il peut être tentant d’y voir un simple exercice de réduction des dépenses. Mais le tableau serait incomplet, compte tenu des multiples facteurs en jeu13.

En effet, ce n’est pas qu’il faut couper partout. C’est plutôt que la situation actuelle nous oblige à jeter un regard stratégique sur notre bilan. Ce faisant, nous

pourrons nous donner des balises qui orienteront nos choix de dépenses et d’investissements non seulement pour l’exercice 2014 2015, mais pour toute la période visée : non seulement pour équilibrer les comptes, mais aussi pour nous aider à atteindre nos objectifs stratégiques et les objectifs découlant de l’entente de mandat stratégique.

2. Bien plus qu’une affaire d’administration centrale

Lorsqu’il est question de revenus et de dépenses, on peut être porté à ne penser qu’à l’administration centrale. Mais si nous voulons tracer notre chemin vers la viabilité financière, il faudra examiner d’un œil critique les facultés et leurs budgets et se pencher sur les questions de chevauchement des tâches, de consolidation et d’utilisation rationnelle des ressources — aussi bien au sein des facultés et entre les facultés elles-mêmes qu’entre les facultés et l’administration centrale.

3. Bien plus qu’une chasse aux déficits

Cette démarche (surtout la deuxième phase) ne vise pas seulement à équilibrer le budget d’une année à l’autre. Aussi important soit-il de le faire, notre défi va bien au-delà de la simple nécessité de venir à bout de manques à gagner temporaires. La réalité, c’est que le traditionnel modèle de financement des universités de l’Ontario ne répond plus à nos besoins. En ce qui concerne le financement de l’éducation postsecondaire dans notre province (et peut-être même dans l’ensemble du Canada), les choses changent, et elles changent pour de bon. Impossible de prédire ce en quoi consistera exactement le nouveau modèle, mais on peut se douter que le financement public sera moindre et que les attentes seront élevées en fait de gestion efficace et de résultats mesurables. Par conséquent, au moment d’aborder la deuxième phase de ce travail, nous devrons nous poser ces questions plus complexes, plus ardues : À quoi ressemblera l’« Université d’Ottawa 2.0 »? Comment la créer? L’exercice nous obligera à sortir de notre zone de confort pour envisager autrement l’université de demain. Cela prendra du courage et de l’imagination, et rien de moins si nous voulons nous préparer à ces changements fondamentaux qui semblent tout bonnement inévitables, compte tenu de nos réalités financières.

13 Le niveau de dépenses administratives de l’Université d’Ottawa figure déjà parmi les moins élevés des universités du U15.

12

Cinquième partie

CHANGEMENTS POSSIBLES Lorsque nous évaluerons nos programmes, services et activités, il nous faudra porter attention à de nombreux éléments afin de déterminer si l’Université est organisée et administrée de façon optimale et si nous pourrons atteindre nos objectifs stratégiques et respecter les engagements énoncés dans notre entente de mandat stratégique.

La liste d’idées suivante n’est qu’un point de départ. Elle a pour objectif de susciter la discussion et ne constitue d’aucune façon une liste exhaustive ou immuable. Des approches différentes seront sans doute proposées, mais ces idées pourraient être utiles pour entamer la discussion.

D’abord, voici le contexte général aux fins de notre discussion :

• En reconnaissant que nous ne pouvons pas résoudre à nous seuls les problèmes du secteur de l’éducation postsecondaire tout entier, que pouvons-nous faire pour consolid-er nos finances pendant la période visée?

• Autrement dit, puisque nous présenterons d’importants déficits au cours des années à venir — selon nos projections — si nous ne changeons rien à nos modes de fonctionne-ment, quels changements pourrions-nous apporter aux programmes et aux services que nous offrons (et à notre façon de les offrir) pour atteindre notre objectif de viabil-ité financière?

• Quelles leçons pouvons-nous tirer des autres universités14 qui ont eu récemment à modifier leurs programmes, politiques et pratiques pour résoudre des problèmes financiers?

Période visée

• Puisqu’il est difficile d’établir des projections à long terme fiables dans un secteur d’activité aussi changeant, le CA devrait proposer que l’exercice de planification visant à assurer notre viabilité financière soit effectué en deux phases : d’abord les mesures susceptibles de produire des changements à court terme (jusqu’en 2015-2016), puis celles qui auront des effets à long terme (jusqu’en 2019-2020).

14 Des difficultés similaires s’observent non seulement ailleurs au Canada, mais aussi aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Europe. Il y aurait peut-être des leçons à tirer des expériences vécues dans ces régions du monde.

13 Entente de mandat stratégique

• Quels éléments de différenciation devri-ons-nous inclure dans le projet d’entente de mandat stratégique que nous présenterons au MFCU pour lancer les négociations?

• Comment pouvons-nous aligner l’entente de mandat stratégique (et les efforts pour assurer notre viabilité financière à long terme) sur les politiques provinciales dans un secteur qui requiert que nous concentrions dorénavant les ressources sur les plus grandes priorités, en rationalisant les services au sein des étab-lissements et entre ceux-ci, et en misant sur les forces de chacun par la différenciation?

Volet administratif

• Nos services, règlements et processus adminis-tratifs actuels nous permettront-ils de combler nos besoins stratégiques? Si la réponse est non, quelles modifications devraient y être apportées?

Volet scolaire

• Nos programmes d’études cadrent-ils avec nos objectifs stratégiques? Y en a-t-il qui, pour des questions de qualité ou de rentabilité, devraient être éliminés?

• Nos services, règlements et processus scolaires cadrent-ils avec nos objectifs stratégiques? Peut-on les modifier pour en réduire le coût et la complexité?

Sources potentielles de revenus additionnels

• Y aurait-il moyen d’accroître nos revenus en modifiant certains règlements ou certaines stratégies à l’égard du financement, de la formation continue, du recrutement d’étudi-ants internationaux ou de la commercialisation de nos recherches, par exemple?

• Nos revenus seraient-ils supérieurs si nous gérions nos actifs (nos considérables avoirs immobiliers, nos placements, notre propriété intellectuelle, etc.) de manière plus stratégique et ciblée?

I: Changements à court terme (jusqu’en 2016)(a) Bourses et aide financière

• Faire en sorte que les bourses et l’aide financière que nous accordons cadrent avec nos objectifs stratégiques.

• Axer les efforts de financement sur les dons qui pourront contrebalancer les coûts de fonctionnement permanents.

(b) Évaluer la formule de financement interne et les politiques de soutien financier pour s’assurer qu’elles auront l’effet voulu, c’est-à-dire favoriser l’atteinte des objectifs stratégiques plutôt que la croissance de la population étudiante (qui était l’objectif au moment où la formule avait été adoptée en 2003).

(c) Examiner les recommandations du groupe de travail sur l’optimisation des ressources (2010)

• Déterminer si le temps est venu de mettre en œuvre certaines des recommandations de plus grande portée qui avaient été proposées à cette époque.

• Évaluer ces recommandations en fonction du contexte actuel.

15 Le niveau de dépenses administratives de l’Université d’Ottawa figure déjà parmi les moins élevés des universités du U15.

14(d) Lancer l’évaluation de tous les services

administratifs et scolaires

• Évaluer la pertinence, le modèle de prestation et l’efficacité des services.

• Revoir les recommandations relatives à la possibilité de centraliser divers services, formulées par Deloitte lors de l’exercice d’optimisation de 2009.

• Déterminer les investissements requis pour automatiser certains processus, et uniformiser et simplifier les processus qui sont incohérents et trop complexes.

• Examiner, avec d’autres établissements d’enseignement postsecondaire, les possibilités de consolidation, de mise en commun et de regroupement des efforts en vue d’éliminer les chevauchements et de diminuer les coûts, sans pour autant compromettre la qualité.

• Objectifs : améliorer la prestation des services, éliminer les services non pertinents, réduire la complexité, régler le problème de chevauchement des services pour mieux soutenir notre mission universitaire, assurer une gouvernance appropriée et réduire le coût des services.

(e) Lancer l’évaluation de tous les programmes d’études

• Utiliser les mécanismes actuels du Sénat, en les modifiant au besoin, pour évaluer les programmes d’études sous l’angle de leur qualité, de la conception des cours, de la rentabilité, de l’utilisation de la technologie et de leur conformité au plan stratégique, à l’entente de mandat stratégique et aux plans triennaux des facultés.

• Concevoir un processus d’évaluation qui répond à ces critères et qui fonctionne en continu, pour que les décisions puissent être prises et appliquées rapidement.

• Objectifs : améliorer la qualité des programmes et, de ce fait, l’expérience étudiante, se conformer aux plans triennaux des facultés, mettre l’accent sur les secteurs où l’Université détient des avantages comparatifs, se différencier selon l’entente de mandat

stratégique, adapter l’offre de programmes en fonction de nos éléments de différenciation, accroître les revenus et intensifier la recherche.

(f) Examiner les moyens d’augmenter les revenus provenant de sources externes

• Notamment la collecte de fonds, la formation continue, la formation à distance, les campus satellites, le recrutement d’étudiants internationaux, une commercialisation plus intense de la recherche et une meilleure gestion des actifs.

• Envisager des moyens d’utiliser le campus de manière plus productive pendant les mois d’été, que ce soit en augmentant les inscriptions à la session d’été ou en misant sur d’autres activités rémunératrices.

II: Changements qu’on peut amorcer dès maintenant, mais dont on verra les résultats à plus long terme (de 2016 à 2020)(g) Réforme des prestations de retraite

• Établir une liste de modifications possibles pour discussion lors du prochain cycle de négociation des conventions collectives.

• Objectifs : donner une assise financière viable au régime de retraite, continuer à viser le partage égal des coûts (processus amorcé avec la convention collective de 2013), amener les prestations au niveau de régimes comparables d’autres établissements d’enseignement postsecondaire en Ontario et assurer la viabilité de ces prestations.

(h) Déterminer si une réforme structurelle pourrait entraîner des économies et des gains d’efficience (regrouper des facultés ou des programmes, fusionner des départements).

15(i) Déterminer s’il est avantageux de repenser la

répartition des postes de professeur.

• Transférer des postes de programmes à plus faible intensité de recherche et générant moins de revenus à des programmes à forte intensité de recherche procurant davantage de revenus.

• Est-ce que de tels changements cadrent avec les engagements énoncés dans notre entente de mandat stratégique et la nécessité de nous différencier?

(j) Se concentrer sur les activités de financement et les intensifier

• En prévision du lancement de notre grande campagne de financement à la fin de 2014, il nous faut évaluer les dépenses liées aux collectes de fonds par rapport aux résultats obtenus, et nous concentrer sur les initiatives qui réduiront la charge financière dans le budget de l’Université16.

(k) Examiner et améliorer nos politiques relatives aux projets d’immobilisations

• Exiger que tous les nouveaux bâtiments soient autonomes sur le plan financier, et ce, en ayant recours à des revenus provenant de partenariats publics-privés ou autres qui couvriront les frais annuels d’entretien et de possession17.

• En collaboration avec le Comité consultatif du développement du campus, établir des stratégies pour exploiter nos terrains de façon à maximiser les avantages financiers.

(l) Évaluer nos politiques en matière de commercialisation pour déterminer si elles cadrent avec les meilleures pratiques, et déterminer comment nous pourrions générer plus de revenus de cette façon. Établir et faire connaître des cibles pour assurer le suivi et la reddition de compte.

(m) Analyser les gains d’efficience qui pourraient découler de la sous-traitance et du partage de services avec d’autres établissements d’enseignement postsecondaire, y compris les services aux étudiants et d’autres fonctions administratives.

(n) Demander la collaboration du gouvernement. Nous ne pouvons pas espérer du gouvernement qu’il nous fournisse les solutions que nous cherchons. Ce sera à nous de travailler d’arrache-pied pour trouver de nouvelles méthodes, de nouveaux modèles, en réfléchissant aux nombreuses questions posées précédemment. Par contre, il y a des éléments qui relèvent entièrement du gouvernement et que celui-ci devrait prendre en charge. En voici quelques-uns que nous pouvons et devrions faire valoir :

• Demander le plein financement du bilin-guisme à l’Université. L’Université reçoit des subventions des gouvernements provincial et fédéral qui l’aident à réduire ce qu’il en coûte pour offrir des programmes et des services dans les deux langues. Ces subventions représentent chaque année moins de la moitié du coût total du bilinguisme à l’Université. Le manque à gagner accapare une part impor-tante de notre budget de fonctionnement, une dépense que les autres universités n’ont pas à payer. C’est le moment d’appliquer les règles du jeu de manière équitable.

• Modifier la formule de financement provin-cial. L’Université devrait, par elle-même ainsi que par l’entremise du Conseil des universités de l’Ontario, continuer d’essayer de convaincre Queen’s Park de consacrer plutôt à la « qualité » la partie des fonds provinciaux qui seront mis de côté jusqu’en 2016 pour financer la « crois-sance » au sein du système d’éducation.

• Offrir d’autres allégements relatifs au régime de retraite, comme une dispense du critère de solvabilité et un délai supplémentaire pour résorber le déficit (critère de la continuité).

16 Comme les bourses d’études et les fonds de dotation pour les postes de professeur et les chaires de recherche.

17 Par exemple, en louant à des conditions avantageuses une portion du rez-de-chaussée d’un immeuble ou tout autre espace intéressant à des fins commerciales.

16• Répondre aux besoins de plus en plus

urgents d’entretien différé. Plus il s’écoule de temps avant que quelque chose soit fait, plus les coûts seront élevés. Et, entre-temps, la qualité de l’expérience étudiante en souffre.

• Investir dans de nouvelles infrastructures. Malgré toute la construction des dernières années, l’Université d’Ottawa présente encore un ratio de superficie (classes et laboratoires) par étudiant parmi les plus bas de la province. Des investissements publics dans les infra-structures nous permettraient de répondre aux besoins tout en diminuant nos frais d’emprunt.

Sixième partie

CONCLUSION Grâce au processus de différenciation que nous sommes sur le point d’amorcer, l’Université d’Ottawa tirera parti d’immenses possibilités et aura l’occasion de réaliser plusieurs objectifs d’un seul coup : réaffirmer notre engagement envers les objectifs de Destination 2020; définir clairement les forces qui nous sont propres; ouvrir la voie à la viabilité financière; et améliorer nos processus, nos pratiques et nos programmes dans l’intérêt de nos étudiants et des membres de notre personnel enseignant et administratif.

Nous allons, comme toujours, trouver une façon d’aller de l’avant. Nous le ferons en travaillant de concert, comme nous l’avons fait auparavant, mus par une cause et un engagement communs.