partie 1.2

1

Management d’équipes

internationales

Isabelle BORIES-AZEAU

M2 Management

Parcours Management international des PME

2

B. Obama au Japon…

S. Pérez à Atlanta…

La temporalité…

3

La notion d’interculturel : Processus dynamique d’interaction entre individus et groupes porteurs de représentations et de valeurs différentes (Meier, 2004)

Intimement lié au concept d’interaction, l’interculturel peut être compris comme un processus dynamique de perpétuelle rencontre et transformation entre différentes cultures [nationale, organisationnelle, professionnelle…] (Drummond, 2010)

Une équipe est un ensemble de personnes ayant des compétences spécifiques complémentaires en interaction régulière pendant un certain temps et dans le cadre d’une dépendance mutuelle fondée sur la poursuite d’un ou de plusieurs objectifs communs dont chacun se sent mutuellement responsable (Barmeyer, 2008).

Les difficultés du management d’une équipe en général

Une équipe multiculturelle se définit comme un groupe d’individus de cultures diverses travaillant sur des questions, des thèmes qui englobent plusieurs pays.

Le management d’équipes internationales sous-entend :

des collaborateurs de différentes nationalités

des collaborateurs provenant de différents contextes culturels

des collaborateurs d’une nationalité différente de celle de la « maison mère »

éventuellement un management à distance…

Le problème principal qui se pose :

Des réalités managériales et de conceptions du travail en équipe différentes

Des risques de dysfonctionnements, de tensions, de conflits

4

Pourquoi le management

interculturel ?

Une problématique : comment apprendre aux salariés à travailler ensemble ?

Et au-delà, comment les PME qui se développent à l’international doivent-elles intégrer dans leur cadre organisationnel des systèmes de valeurs différents non seulement pour survivre, mais aussi pour être compétitives sur des marchés de plus en plus volatils ?

« Les entreprises sont en quête de recettes pour gérer l’interculturel, sans trop de douleur, mais sans savoir jusqu’où elles doivent prêter attention aux différentes cultures. Ne risquent-elles pas (…) d’alimenter des stéréotypes porteurs de mésentente ? De favoriser des forces centrifuges au sein de leurs filiales étrangères ? » (d’Iribarne, 1999)

La prise en compte de la dimension interculturelle induit des choix importants en termes de management organisationnel ; exemple : choix des mécanismes de coordination du travail

Le management des équipes internationales : un dosage subtil entre la prise en compte des différences culturelles et des pratiques managériales « universelles » (cf. problématique intégration / différenciation)

5

La problématique

différenciation / intégration Lawrence et Lorsch

La différenciation consiste en la mise en place d’unités spécifiques

dédiées aux différents environnements auxquels l’entreprise est

confrontée

Des facteurs de différenciation…

Et des incidences

La différenciation favorise les partages culturels, et au-

delà, les problèmes de l’interculturel

Les effets négatifs de la différenciation peuvent être compensés

par des mécanismes d’intégration

L’intégration : capacité de l’organisation à maintenir un niveau

suffisant de cohésion et de coopération entre ses composantes

Les principaux mécanismes d’intégration (Helfer et al., 2004)

Exemple : l’ajustement (cf. Mintzberg)

6

Les enjeux du management

interculturel Des enjeux externes

Faire face au développement international de l’économie

Les PME opèrent de plus en plus en contexte de mondialisation, de globalisation des activités et des marchés diversification de la production et de la distribution

Développer un marketing interculturel

Prise en compte des spécificités locales, les comportements et préférences des consommateurs

Au niveau stratégique

Optimisation

Cas du choix de la localisation des activités

On peut expliquer les choix de localisation sur la base de facteurs culturels et institutionnels (Flores et Aguilera, 2007). Les firmes préfèrent localiser leurs activités dans des pays qui sont proches ou similaires à leur pays d’origine, car ceci va diminuer l’incertitude et

par conséquent accroître les chances de réussite

7


interculturel

Des enjeux internes

Proposer des outils managériaux à des entreprises, ici les PME, de plus en plus exposées aux risques de chocs culturels

La mondialisation impacte fortement les schémas organisationnels des entreprises qui doivent évoluer pour s’adapter à un contexte concurrentiel devenu global et planétaire.

Contribuer à l’élaboration de pratiques communes jugées indispensables

Pratiques basées sur un minimum de référents communs (cf. Meier, 2004) : métiers, expériences, projets, représentations, valeurs liées à l’éthique et à la morale…

Répondre aux attentes des salariés

Meilleure connaissance des différentes cultures

Le management interculturel va donc concerner les différentes politiques

de GRH

8


interculturel

Manager la diversité culturelle des équipes :

Des opportunités

Une gestion des risques

9


interculturel

Gérer la diversité culturelle des équipes : des opportunités

Créativité et innovation

Selon Adler (1994), une équipe interculturelle, grâce à la diversité de

culture de ses membres, dégage un plus grand nombre d’idées qu’une

équipe homogène. Le fait d’examiner un problème sous des angles

différents amène plus de solutions

Adaptation aux contextes locaux

La diversité culturelle de ses équipes permet à l’entreprise de mieux

comprendre ses marchés

Apport d’une réponse à la complexité de l’environnement

Une structure plus souple est plus réactive face aux évolutions de son

environnement

10


interculturel Manager la diversité culturelle des équipes : Une gestion des risques

Comment concilier cohésion et diversité de l’équipe multiculturelle ?

Les risques de conflits culturels

Tendance naturelle de l’individu à appréhender l’autre en fonction de sa propre culture et

d’une hiérarchisation des cultures

La communication

Dimension primordiale du management des équipes interculturelles

La cohésion

Adler (1994) : « Capacité des membres du groupe à faire l’unanimité chaque fois qu’elle

est nécessaire, de recevoir et d’interpréter les choses de la même façon, de convenir des

mêmes actions ».

La conformité à la culture dominante

Au sein d’une équipe, le groupe culturel majoritaire aura tendance à imposer ses

valeurs et son mode de fonctionnement qu’il juge supérieur et à réduire l’influence

culturelle des autres membres ou groupes de l’équipe

Susciter des incompréhensions

Ralentissement du processus de conduite d’un projet, par exemple

• Accélérer le taux de rotation du personnel

tensions entre nouveaux et anciens salariés

11


interculturel Et au-delà

Considérer les différences culturelles comme une opportunité à manager

(approche plus offensive)

Identifier et de dépasser les différences culturelles

D’une logique globalisante ethnocentrique à une logique polycentrique

D’Iribarne (1989) : « Un large champ d’action s’ouvre aux responsables pour promouvoir des modes de fonctionnement qui conduisent, de manière appropriée à chaque lieu, à des situations génératrices de manières d’agir favorablement à l’entreprise (…). Il faut concevoir des manières de travailler ensemble qui doivent être simultanément satisfaisantes sur deux registres : un registre d’efficacité technique et un registre correspondant au sens qu’ont, pour chacun, les situations où il se trouve et les actions qu’il mène »

Une nécessité pour la survie de l’entreprise

12

1- LE CADRE CONCEPTUEL

De la culture à la culture d’entreprise

La culture : un concept polysémique qui n’est pas défini clairement

Kroeber et Kluckohn (1952) ont recensé 164 définitions du mot culture. Selon Ajiferuke et Boddewyn (1970), « Il existe autant de sens de ce concept que de personnes qui l’utilisent »

Deux définitions :

« Le mode de vie d’un groupe d’individus, la combinaison de tous les modèles plus ou moins stéréotypés de comportement appris, que chaque génération transmet à la suivante au moyen du langage et de l’imitation » (Barnouw, 1963)

« Un ensemble complexe qui comprend le savoir, les croyances, l’art, la morale, les coutumes, ainsi que toutes les aptitudes et les habitudes qu’un être humain acquiert en tant que membre d’une société » (Symington, 1983)

Trois dimensions principales de la culture :

La culture est un système

La culture renvoie à la notion de groupe

La culture est rattachée à une dynamique

13


De la culture à la culture d’entreprise Trois approches de la culture

Anthropologique

Définition large de la culture : ensemble des manières de voir et de faire propre à un collectif humain donné ; ne ressort pas du comportement inné

D’Iribarne définit la culture (point de vue anthropologique) comme « un système de sens par lequel l’individu perçoit et interprète une situation ou une action concrète. Il partage ce système de sens avec les autres membres de sa communauté qui a, au cours de son histoire, élaboré ce système de sens »

Sociologique

Définition plus restreinte : « champ culturel » spécialisé avec ses acteurs et ses institutions, ses logiques et ses règles ou normes, ses ressources…

Des approches culturelles des organisations s’inscrivent dans des courants sociologiques ; exemples : l’approche sociétale (Maurice, Sellier et Silvestre, 1982) ; la sociologie des groupes de travail et des professions ; l’approche institutionnelle (Sainsaulieu et Segrestin, 1986)

Organisationnelle et managériale

Elliot Jacques (1952) définit la culture d’une entreprise comme « son mode de pensée et d’action habituel », « plus ou moins partagé » et qui « doit être appris (référence à l’approche anthropologique) et accepté ». L’idée est qu’il y a dans les rapports de travail en entreprise une part d’habitudes plus ou moins rationnelles et conscientes dont l’origine n’est pas précisée

14


De la culture à la culture

d’entreprise « Corporate culture » = culture d’entreprise ou culture

organisationnelle qui, selon Schein (1985), « repose sur les artefacts (symboles, comportements, rites, histoire de l’organisation), les valeurs et les croyances qui s’expriment dans l’organisation ».

Exemple japonais

Peters et Waterman : Le prix de l’excellence

Thévenet (1993) : « ce qui unifie l’entreprise dans ses pratiques et qui la distingue des autres. C’est un ensemble de références partagées dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrés ».

15


La culture d’entreprise

Les composantes de la culture d’entreprise

Symboles

Valeurs

Mythes

Héros

Rites

Tabous

Schein (1985) : la culture d’entreprise c’est ce que l’organisation, en tant

qu’unité sociale, a assimilé au cours de son histoire Les éléments

constitutifs de la culture d’une entreprise ont donc une caractéristique

commune : ils se justifient peu. Valeurs, croyances et normes de

comportement sont évidentes et considérées comme des acquis que l’on

ne remet pas en cause

16



Les rôles de la culture d’entreprise

En interne

Facteur d’intégration : les nouveaux salariés acquièrent et maîtrisent rapidement les pratiques de l’entreprise ; facilite la coopération entre salariés via des mécanismes de contrôle (régulation) et de coordination.

Facteur de socialisation au sens de Mintzberg i.e. « (…) processus par lequel le nouvel arrivant apprend le système de valeurs, les normes et les comportements de la société ou du groupe qu’il vient de joindre » (Schein, 1968 in Mintzberg, 1982)

Socialisation organisationnelle : « processus de transmission et d’acquisition de la culture et des savoir faire » (Boussaguet, 2005)

Sainsaulieu : fonction socialisatrice de l’entreprise

Normes collectives intériorisées

Facteur de cohésion

Facteur d’orientation

Mais un frein éventuel…

17



Les rôles de la culture d’entreprise

En externe

Vecteur d’identité et d’image

Facteur d’identification et de différenciation de

l’entreprise

Facteur de performance

18



Les déterminants de la culture d’entreprise

La culture nationale

Travaux d’Iribarne (La logique de l’honneur, 1989), Crozier (Le phénomène bureaucratique, 1963)

La culture nationale peut être définie comme l’ensemble des caractéristiques spécifiques des habitants d’un pays.

Tout individu est le reflet de sa propre culture nationale qui est susceptible de l’influencer dans son comportement, sa prise de décision…

Cultures régionales

19


La culture d’entreprise Les déterminants de la culture d’entreprise

Le micro environnement de l’entreprise

Niveau d’exigence des clients, secteur d’activité…Exemple : une entreprise du BTP n’aura pas les mêmes caractéristiques

Les sous cultures de l’entreprise

Groupes spécifiques ayant leurs propres caractéristiques culturelles en fonction du niveau de qualification, de la position hiérarchique, de l’âge…

Louart (1994) : « partages culturels ».

La culture professionnelle des salariés

Chevrier (2010), la culture de métier comporte à la fois des dimensions nationales et transnationales ; exemple de la culture des ingénieurs

Les objectifs et les valeurs des dirigeants

Personnalité de son créateur, de ses dirigeants successifs

20



La grille d’analyse culturelle (Meier, 2004)

l’histoire

le métier

les valeurs dominantes

le référentiel en termes de développement

le positionnement face à l’environnement

les éléments d’identification et d’appartenance

le type de structure

le processus de décision

le style de management et sources de pouvoir

la politique des ressources humaines

le comportement et les attitudes

21

1- LE CADRE CONCEPTUEL L’impact de la culture nationale sur les

pratiques de management

Hofstede : impact de la culture nationale sur la gestion et le management des entreprises

Deux français (Gauthey et Xardel) officialiseront le terme de « management interculturel » en 1990

Trompenaars : lien entre la culture nationale et les préférences en matière de style de management et d’environnement de travail

22

1 – LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

Selon Hofstede, la culture est :

« La manière de penser, de ressentir et de réagir d’un groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et qui représente son identité spécifique : elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le cœur de la culture est constitué d’idées traditionnelles et de valeurs qui lui sont rattachées ».

« une programmation mentale collective, i.e. la partie de notre conditionnement psychologique que nous partageons avec les autres membres de notre nation, région ou groupe, mais que nous ne partageons pas avec les membres d’autres groupes »

Hypothèse : la programmation mentale des salariés influence les pratiques de gestion et les styles de management

Programmes mentaux correspondent à des niveaux de culture

23



Enquête dans une grande multinationale

Quatre dimensions significatives de la culture

nationale et qui permettent de positionner les

pays selon leurs spécificités culturelles et

managériales

Culture’s Consequences (1980)

24



La distance hiérarchique

D’après Hofstede, la distance hiérarchique indique « la perception du degré d’inégalité de pouvoir entre celui qui détient le pouvoir hiérarchique et celui qui y est soumis »

Exemple d’item : Je crains d’exprimer mon désaccord avec mon chef (1 = très fréquemment ; 5 = très rarement)

La distance hiérarchique traduit :

La façon dont les dirigeants se servent de leur pouvoir

La préférence des subordonnés pour un style particulier de management

Pays caractérisés par une faible (exemple : pays scandinaves) ou forte distance hiérarchique (exemple : France)

25



Les cultures à grande distance hiérarchique

Le pouvoir, qui est un fait de base de la société, n’a pas besoin d’être justifié

Les différences de pouvoir et de statut se voient

L’inégalité entre parents et enfants, professeurs et élèves, chefs et subordonnés, représentants de l’Etat et citoyens est manifeste

Toute autorité est une autorité de contrainte

Le pouvoir politique est centralisé

Le système éducatif est souvent élitiste

Il existe un conflit latent entre ceux qui ont le pouvoir et ceux qui ne l’ont pas

26



Les cultures à faible distance hiérarchique

Tout pouvoir a besoin de justification

Les inégalités dans la société doivent être réduites

Les supérieurs hiérarchiques sont perçus par les subordonnés comme égaux

L’autorité est fondée sur la compétence et sur l’expérience

La délégation se fait plus facilement

Les signes manifestes de différences de statut sont désapprouvés

La vie politique, sociale et économique est caractérisée par la recherche du consensus et de la coopération

27



Les incidences de la distance

hiérarchique sur l’entreprise

Pouvoir centralisé / Pouvoir décentralisé

Hiérarchie pyramidale / Structure aplatie

Encadrement important / Peu important

Chef : leader charismatique / Démocrate

loyal

Privilèges admis / Même loi pour tous

28



Masculinité – Féminité

Valeurs associées à la masculinité : assurance, acquisition de biens et d’argent, possession (réussite matérielle, matérialisme), moindre importance accordée à la qualité de la vie, réussite, concurrence voire affrontement, réalisation concrète, performance…

Valeurs associées à la féminité : entraide, sens de la négociation et du compromis, orientation sur les personnes, importance accordée à la qualité de vie dans le travail, intuition, émotion, modestie…

29



Masculinité – Féminité

Les pays les plus masculins : Japon, pays

germaniques, certains pays d’Amérique latine

Les pays les plus féminins : pays

scandinaves, pays latins d’Europe (France)

30



Incidences de la culture masculine / féminine sur l’entreprise

Culture féminine :

Valorisation des aspects sociaux

Les femmes occupent des emplois qualifiés

On travaille pour vivre

Ambiance amicale

Solidarité

Intuition

Culture masculine :

On vit pour travailler

Seule la réussite compte

Indépendance

31



Incidences de la culture masculine /

féminine sur l’entreprise

Incidences sur les choix fondamentaux de

l’entreprise

Incidences sur la qualité de l’emploi

Incidences sur la gestion des conflits

32



L’individualisme opposé au collectivisme

Individualisme : tissu social lâche, les individus ne

s’occupent que d’eux-mêmes

(USA, Australie, Grande Bretagne, France)

Collectivisme : tissu social serré ; les individus

prennent soin les uns des autres dans le cadre de

groupes d’appartenance (clan, organisation) et en

échange de leur loyauté (pays d’Afrique, du Proche

orient et de l’Asie

33



Culture individualiste vs culture collectiviste

Culture individualiste :

Organisation impersonnelle où chacun défend ses intérêts

Encouragement de l’initiative individuelle

Liberté personnelle

Affirmation de soi

Croyance en la prééminence de l’individu, de ses efforts et de ses mérites

Culture collectiviste (ou communautaire) :

Organisation clanique

Primauté des intérêts du groupe sur les intérêts individuels

Dépendance à l’égard du groupe

Protection du groupe

Loyauté, sens du devoir

Promotion à l’ancienneté

34


Le modèle d’Hofstede Incidences de la culture individualiste / collectiviste sur

l’entreprise

Culture individualiste :

Indépendance de l’individu à l’égard de l’organisation

Relations basées sur des contrats et sur l’intérêt personnel

Mode de traitement des conflits : affrontement

Priorité accordée aux relations personnelles

Tâches et fonctions prioritaires

Distinction nette entre les relations d’affaires et les relations

personnelles

Valorisation de l’initiative et de l’intérêt personnel

Culture communautaire :

Relations entre individus sur une base morale

Priorité de la dimension affective

Mode de traitement des conflits : recherche du compromis

35



Le contrôle de l’incertitude (aversion pour le

risque)

Ou, par opposition, goût du risque.

Cette dimension envisage l’attitude par rapport à

l’avenir, le degré de tolérance par rapport à

l’imprévisible (fort ou faible contrôle de l’incertitude),

au risque (prise de risque ou évitement)

Contrôle de l’incertitude élevé ou faible contrôle de

l’incertitude

36


Le modèle d’Hofstede Contrôle de l’incertitude ou goût du risque

Les caractéristiques des cultures à fort contrôle de l’incertitude :

Conservatisme, résistance au changement

Recherche de consensus, décisions consultatives prises en groupe

Désapprobation de la concurrence entre salariés

Motivation par la sécurité

Anxiété, émotivité, nervosité et agressivité plus forte

Les individus sont « programmés » pour se sentir à l’aise dans des situations incertaines

Les institutions cherchent à créer la sécurité et à éviter le risque

Les caractéristiques des cultures à faible contrôle de l’incertitude :

Valorisation de la prise de risque (en particulier individuelle)

Acceptation des dissidences

Tolérance au changement

Acceptation de la concurrence entre salariés

Tendance naturelle à se sentir en sécurité (moins de stress)

37



Culture à fort contrôle de l’incertitude :

Formalisation

Spécialisation

Nombreux rites : réunions, rapports, systèmes de contrôle

Les règles sont incontournables

Fort niveau d’anxiété et de stress

Culture à faible contrôle de l’incertitude :

Motivation par le risque, les défis

Forte ambition individuelle

Préférence pour les généralistes

Peu de formalisation, de règlements, de normes

38



Une analyse comparative

Analyse comparative de différents pays sur la

base des quatre dimensions précédentes

mesurées de 1 à 100

Exemple : les États Unis et la Grande

Bretagne ont les mêmes traits culturels sur

l’ensemble des dimensions avec des scores

proches

39



Les incidences du modèle sur le management

Les incidences sur le style de direction

Exemple : MBO (DPPO) : culture caractérisée par des subordonnés assez indépendants pour négocier avec le chef (distance hiérarchique peu importante), une prise de risque et un résultat considéré comme important (haut niveau de masculinité)

Les incidences sur la motivation :

Exemple : style américain qui valorise les défis et la réalisation personnelle (fort degré de masculinité et d’individualisme combiné à un faible contrôle de l’incertitude)

40



Conclusion

Les résultats obtenus dans les travaux

d’Hofstede sont des données quantitatives très

spécifiques d’une multinationale particulière

(IBM) et sur des salariés du secteur

informatique

On peut donc s’interroger…

41


La grille de Trompenaars et

Hampdon-Turner (2004)

Universalisme ou particularisme

Individualisme ou collectivisme

Affectivité ou neutralité

Degré de recouvrement entre la vie privée et la vie

professionnelle (spécifiques vs diffus)

Statut attribué ou statut acquis

Attitude à l’égard du temps (séquentiels vs

synchrones)

Volonté de contrôler la nature (contrôler vs suivre)

Sept choix de comportement caractérisent les

cultures nationales

42


Les dimensions culturelles de Hall

Edward T. Hall anthropologue américain

Propose une conception déterministe de la

culture : l’homme ne peut se soustraire à sa

propre culture puisque celle-ci s’inscrit dans

son système nerveux et influence la

perception de son environnement

43



Cultures monochroniques vs cultures

polychroniques

Dimension culturelle : le temps

Cultures monochroniques :

- Temps divisé en séquences

- Risque limité

- Concentration sur chaque occupation

- Pays anglo-saxons et d’Europe du nord

44



Cultures monochroniques vs cultures

polychroniques

Cultures polychroniques :

- Simultanéité des activités

- Priorité des relations interpersonnelles

- France, pays méditerranéens, africains et sud

américains

- Exemple du temps alloué à la négociation

45

Le cadre conceptuel –


L’espace : proxémique culturelle

Selon Hall, la distance physique entre les

individus est un mode de communication

forgé par la culture. La distance

interpersonnelle « convenable » est différente

selon les sociétés

46



Cultures à contexte fort vs cultures à contexte

faible

Contexte : ensemble des informations qui concourent à donner (consciemment ou non) aux individus une signification à une situation

Culture à contexte fort (contexte élevé)

• L’individu n’a pas besoin d’une information explicite, codée pour agir et communiquer avec l’autre

• Contacts faciles et adaptabilité plus grande

Culture à contexte faible

Information objective et formelle (procédures, communication écrite et précise)

• Pays ayant une culture à contexte faible : Etats Unis, Allemagne, Suisse et pays d’Europe du nord.

• Pays ayant une culture à contexte fort : Japon, Moyen orient.

• La France se situe à un stade intermédiaire, les français accordant une certaine importance à l’environnement et aux jeux d’acteurs

47


Critique de l’approche « Dimensions culturelles »

(Barmeyer, 2008)

Une « catégorisation culturelle » qui risque de

conduire à une généralisation

Les dimensions culturelles ne doivent pas être

appréhendées isolément en tant que variables

explicatives

Une dimension culturelle n’est pas universelle

Les dimensions culturelles ne sont pas statiques

Proposition d’un « prêt à appliquer » organisationnel

pour la gestion des différences culturelles


P. d’Iribarne

Une approche interprétative du management interculturel

Postulat identique aux approches précédentes : comprendre l’influence de

la culture sur les pratiques de management

Mais cette approche définit la culture comme un système de sens partagé ;

ce qui est partagé ici, c’est le système utilisé pour interpréter les situations

sociales et non le sens

Une culture repose sur le partage de références et de concepts mobilisés

pour juger les situations sociales

Une manière de faire n’est pas universelle ; elle peut être tolérée par une

culture et jugée inacceptable par une autre

48

49


P. d’Iribarne

La logique de l’honneur (1989)

Étude de sites de production d’un même groupe et implantés dans trois pays (France, USA et Pays Bas).

Importance du contexte dans lequel se trouvent les organisations et les managers.

Principales conclusions de l’étude :

- Mise en évidence d’un modèle français

- Modèle américain vs modèle français

- Mise en évidence d’un modèle des Pays Bas

50


P. d’Iribarne

Le tiers monde qui réussit (2003)

Etude de quatre cas au Mexique, au Maroc, au Cameroun et en Argentine

Un questionnement initial : l’adaptation des institutions aux cultures serait moins nécessaire dans les pays en voie de développement

Un préalable : l’opposition entre la culture économique occidentale, plus efficiente et efficace et les « cultures traditionnelles »

L’étrangeté française (2006)

Impact du statut social dans la culture française

L’épreuve des différences (2009)

A partir d’enquêtes sur le cas Lafarge, D’Iribarne décrit, de la Chine au monde arabe et aux USA, la manière dont une entreprise mondiale affronte la pluralité des cultures

51

2 – LE MANAGEMENT DES EQUIPES

MULTINATIONALES EN PRATIQUE

Le management interculturel consiste à construire

des articulations entre plusieurs porteurs de cultures

différentes afin de minimiser les conséquences

négatives des différences pour les individus et les

entreprises et de bénéficier des ressources

potentielles qu’offre chaque culture.

C’est une approche globale qui cherche à :

reconnaître les différences culturelles

intégrer les valeurs culturelles dans les différentes

fonctions de l’entreprise

combiner les spécificités culturelles et les impératifs

globaux de l’entreprise

52



Les styles de management régionaux

Le modèle nord américain (USA, Canada)

Le modèle nord américain :

• Culture nord américaine : doctrine libérale

• Vision anglo-saxonne de l’entreprise ;

exemple : le modèle entrepreneurial

53




Le modèle nord américain (USA, Canada)

Système

économique et

financier

Rôle déterminant du marché et de la concurrence

Libre échange

Tradition entrepreneuriale forte

Recherche du profit et de la satisfaction immédiate des actionnaires

Importance du marché financier

Valorisation de l’initiative et de la prise de risque individuelle

Système social Marché de l’emploi libre et fluctuant

Marché du travail concurrentiel

Fortes inégalités

Chômage limité

Individus = ressources pour l’entreprise

Relations avec

l’État

Grande liberté d’action à l’égard des gouvernements

Protection sociale limitée

54




Le modèle nord américain (USA, Canada) Contrat

Règles équitables

Échange loyal

Objectifs fixés, clairement établis (DPO)

Reconnaissance de la qualité des résultats individuels

Relations entre salariés : esprit de compétition

Leadership : Faible distance sociale (rapports faiblement hiérarchisés et peu

formalisés)

Rapports strictement professionnels (nette séparation vie professionnelle / vie privée)

Respect du contrat et des objectifs fixés

55




Le modèle asiatique

L’Asie, un continent diversifié aux plans

- religieux

- éthique

- économique

- politique

- culturel

56




Le modèle asiatique

Des pratiques managériales communes (influence de la communauté chinoise et du confucianisme)

L’entreprise : une organisation à la dimension sociale est très forte et structurée autour de liens familiaux

Respect de la hiérarchie et prédominance du groupe sur l’individu

Importance du protocole, du rang et du statut

Les relations d’interdépendance entre les membres de l’organisation

Les salariés doivent faire preuve d’humilité et de respect

Leadership : Le dirigeant doit veiller au bien être de ses salariés qui lui doivent

en retour loyauté, solidarité et discipline

Eventuellement participation de l’entreprise à la vie sociale du salarié

57




La déclinaison du modèle asiatique La Chine

L’entreprise est une grande famille. Qualités essentielles pour le

manager chinois : savoir, sincérité, abnégation…

Des structures simples et informelles, un mode de prise de décision

intuitif, unilatéral et autoritaire

Le Japon

Salariés excessivement loyaux vis-à-vis de leur entreprise.

Organisation très hiérarchisée. Un système compétitif. Sécurité de

l’emploi

La Corée

Système de valeur binaire qui influence le management. Très peu de

place pour l’individualisme. Confiance. Management : des décisions

prises au plus haut niveau, un leadership paternaliste, la recherche de

l’harmonie de l’individu dans le groupe, la flexibilité et la mobilité.

58




Le modèle européen

Une culture européenne ?

Plusieurs niveaux de segmentation des pays européens

Premier niveau : l’exception du Royaume Uni et de l’Irlande

Deuxième niveau : Nord / Sud

Troisième niveau : des zones d’affinités culturelles

- Europe du nord

- Europe du sud

- Petits pays

59




Le modèle européen

Émergence d’un modèle de management européen liée à :

la législation européenne

la politique européenne

une « réaction » au management nord américain et au management asiatique

Un modèle intermédiaire (importance culturelle de la GRH)

60

Le management des équipes multinationales en

pratique


Un modèle européen particulier : le modèle latin

Fort contraste entre le rôle plutôt centralisateur de l’Etat (national ou fédéral) et le comportement « rebelle » des citoyens

La logique du bénéfice à tout prix est modérée par des critères sociaux

Respect des traditions et aux valeurs ancestrales du groupe.

Management de type paternaliste

Equilibre entre le social et l’économique

61


pratique


Les modèles indien, africain et slave

Le modèle indien

Une culture de « haute distance », avec un mode de management

clairement hiérarchisé. Pouvoir très centralisé. Castes. Collectivisme

Le modèle africain

Il n’y pas de modèle unique de management africain et diverses formes

de sociétés coexistent. Facteurs communautaires (aides mutuelles).

Valeur sacrée de la parole

Le modèle slave

Des valeurs culturelles entre collectivisme et justice sociale. Motivation

fondée sur les idéaux de progression collective. Mode de

fonctionnement des entreprises autarcique. Economies souterraines et

parallèles

62



La problématique du transfert des

pratiques managériales

Relativité des pratiques managériales

Contingence des pratiques liée aux

particularités des cultures où elles se sont

développées (d’Iribarne)

Exemple de la dualité institutionnelle

Standardisation ou localisation des pratiques

managériales ?

Universalisme ou contingence des pratiques?

Classification de Chakraverthy et Perlmutter (1985)

63





L’approche universaliste : l’entreprise à orientation

ethnocentrique

La culture d’entreprise de la « maison mère » d’origine

qui va diffuser ses valeurs à l’ensemble des filiales

« universal constructs » (concepts universels)

Objectifs :

- Atteindre un niveau d’efficience et de performance

- Créer un environnement intra organisationnel plus

isomorphe et plus uniforme

64





L’approche culturaliste

- La culture : une variable qui influence le fonctionnement de l’entreprise et la détermination de la structure et de la stratégie organisationnelle

- Une même pratique managériale peut être interprétée différemment selon les groupes culturels

L’entreprise à orientation polycentrique :

- Autonomie organisationnelle et culturelle des filiales

- « indigenous constructs » (concepts locaux)





L’approche holicentrique

Milliat (2005)

Mise en œuvre d’une stratégie mondiale

Optimisation des implantations / spécificités

territoriale

Sur représentation des personnes clés de la

maison mère

65

66





L’hybridation des pratiques

managériales : processus qui donne

naissance à un nouveau modèle de

management par la transformation des

pratiques transférées qui sont combinées

avec les pratiques des unités locales

Cas de l’individualisation de la rémunération

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Orientation régiocentrique : intermédiaire entre une vision universaliste et une vision localiste de la culture

Filiales = des espaces homogènes

Orientation géocentrique : une logique réticulaire

Le siège est un élément du réseau au même titre que les filiales. Meier (2004) : « ces entreprises se trouvent dans un double processus, alliant intégration mondiale (coordination et harmonisation des activités) et différenciation locale (réponse aux exigences locales) »

68


pratique

La compétence interculturelle

La notion de compétence De très nombreuses définitions de la compétence…

Gilbert et Parlier (1992) : « Un ensemble de connaissances, de capacités d’action et de comportements structurés en fonction d’un but dans un type de situation donnée »

La mise en œuvre d’une compétence est liée à une situation de travail

Lévy-Leboyer (1996) : La compétence se définit « comme des répertoires de

comportements plus ou moins bien maîtrisés. Ces comportements sont observables

en situation, ils mettent en œuvre de manière intégrée des aptitudes, des traits de

personnalité et des connaissances acquises. Les compétences ne peuvent pas se

développer s’il ne préexiste pas les aptitudes associées »

Selon cette définition, les compétences sont liées à une tâche ou à une activité

professionnelle déterminée, aux missions du poste

Pour Le Boterf (1994), la compétence est indissociable de l’action ; elle « ne peut

être séparée de ses conditions de mise en application ».

Meignant (1990) : « La compétence est un savoir-faire opérationnel validé : savoir-faire, c’est-à-dire capacité faire (et pas seulement à connaître) ; opérationnel, c’est-à-dire mis en œuvre concrètement en situation de travail ; validé c’est-à-dire reconnu par l’environnement »

Triptyque » de la compétence : savoir, savoir-faire, savoir-être

la compétence résulte de la capacité d’une personne à combiner un certain nombre de ressources en fonction de chaque situation de travail (constituée notamment par un contexte) à un moment donné pour réaliser une activité en prenant en compte les conditions et les modalités d’exercice de cette activité

69


pratique


Proposition d’une définition

La compétence interculturelle : « Capacité à combiner des ressources pour réaliser efficacement une activité au sein de groupes issus de systèmes de signification différents » (Rakotomera, 2007)

« Ensemble d’aptitudes analytiques et stratégiques qui élargissent l’éventail des interprétations et des actions de l’individu dans ses interactions personnelles avec les membres d’autres cultures » (Barmeyer, 2008)

Trois dimensions :

Les attitudes émotionnelles

Le savoir cognitif

Les aptitudes comportementales

70


pratique


Les caractéristiques de la compétence

interculturelle Une compétence particulière

Se différencie d’une compétence « classique » car contextualisée

Mode d’acquisition de la compétence interculturelle également particulier

Suppose des aptitudes à l’interaction

Déterminée par l’histoire individuelle

Une compétence relationnelle

L’interculturalité repose sur la mise en œuvre de comportements

communicatifs divers et suppose d’accepter la diversité ; tolérances

et attentes positives. Dépasser les préjugés et les stéréotypes

Cerdin (2007), la compétence interculturelle peut être définie autour de quatre

éléments mesurables :

La confiance des personnes en leurs compétences

La capacité de substitution (être capable de remplacer ce que l’on désire

dans son pays par autre chose dans un autre pays)

La capacité à gérer son stress

La capacité d’ouverture

71


pratique


Un exemple de compétence interculturelle :

la négociation en environnement

interculturel

Les étapes du processus de négociation varient selon les

cultures ; exemple : la perception et le gestion du temps

dans la construction de rapports interpersonnels

Glenn et Witmeyer : différents styles de persuasion en

fonction de la culture d’origine

Comparaison entre les américains, les italiens et les

français


pratique


La compétence interculturelle : une

compétence fondamentale (Prahalad et

Hamel, 1990) Resource Based Theory

Une ressource stratégique (Barney, 2002) :

rare, non imitable, non substituable

72

73


pratique


Conclusion

Pour développer des compétences

interculturelles dans l’entreprise, il faut :

de la transversalité

des possibilités d’interaction entre les

individus (modes de communication)…

des managers dotés de compétences

interculturelles

C’est ce qui permet à une organisation d’être

« interculturellement compétente »

74



Pratiques et outils du management d’équipes

internationales

Les pratiques de GRH

LA POLITIQUE D’EMPLOI

Le recrutement

Les difficultés de recrutement rencontrées par les PME/PMI

Le recrutement dans les PME/PMI est un domaine généralement

réservé au dirigeant (Mahé de Boislandelle, 1998) ; il se caractérise

surtout par :

Des sources peu formelles

Des freins à l’embauche

Un manque d’attractivité des postes proposés

L’accès à une main d’œuvre souvent locale

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internationales



Le recrutement

Choix des sources

- Recrutement interne ou externe

- Choix en grande partie déterminé par la culture

d’entreprise et la culture nationale

Sélection des candidats

- Critères de sélection

- Outils de sélection

2 – LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES

EN PRATIQUE

Pratiques et outils du management d’équipes internationales



Le choix d’un statut

- Les exposés

- Les experts

- Les expatriés

Choix guidé par les objectifs assignés à la

mobilité internationale

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EN PRATIQUE




Les principaux contrats en GIRH

- L’expatrié

- L’expatrié avec un contrat local

- L’impatrié

- Le détaché

De nouvelles pratiques pour réduire le coût de

l’expatriation…

-

77

78




internationales



Les principaux contrats en GIRH

- Le commuting (international commuters)

- La mobilité de court terme et peu fréquente

- La mobilité de court terme et continuelle (frequent flyers)

79




internationales


LA POLITIQUE DE REMUNERATION

Les éléments de la rémunération

- Salaire de base (4 méthodes de calcul)

- Primes et indemnités pour compenser les

inconvénients liés à la délocalisation

- Avantages sociaux

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EN PRATIQUE



Calcul du salaire de base : la méthode du pays d’origine

(d’après Waxin, 2008)

Approche de

la négociation

Rémunération négociée

individuellement (cas par cas)

Simplicité

Sentiment d’iniquité

Approche du

montant

forfaitaire

Salaire de base + montant

forfaitaire (2 à 30% du salaire de

base)

Simplicité

Sentiment d’iniquité

Incompatibilité avec une forte

variation des taux de change

Approche

cafétéria

Choix du salarié entre différentes

options (assurances…)

Montant plafonné

Complexité

Adaptation à chaque pays

Réservée aux cadres

supérieurs

Approche

bilan

Rémunération globale assurant

au salarié un pouvoir d’achat égal

aux salariés du pays mère

Incitations compensant les

inconvénients de la

délocalisation

Complexité

Risque de discrimination entre

salariés de nationalités

différentes

81




internationales



Les autres méthodes de calcul du salaire de base

La méthode du pays hôte

Le salarié international est considéré comme un salarié local et rémunéré selon la structure salariale du pays hôte

La méthode internationale

Déconnection des classifications internationales

Salaires et avantages sociaux sont les mêmes pour tous, pour un même poste, quelle que soit la destination

La méthode mixte

Combinaison des méthodes précédentes

82




internationales



Les primes et indemnités

Prime de mobilité ou de service à l’étranger

Primes de difficulté et de risque

Indemnités du coût de la vie

Indemnités de logement (ou logement de fonction)

Indemnités de déménagement et de réinstallation

Indemnités de transport

Indemnités de scolarité




internationales



La satisfaction des salariés en poste à l’étranger à

l’égard des compléments de rémunération

L’envoi d’un salarié à l’étranger : un transfert nécessaire de

compétences qui est coûteux et risqué

Chaudat et Bories-Azeau (2005) : la satisfaction /

compléments de rémunération : un moyen de pallier ces

difficultés ?

83

84




internationales



Les incidences de la culture sur la

politique de rémunération

La culture organisationnelle détermine

les pratiques de rémunération et leur

perception par les salariés (en particulier

les éléments de rémunération variable)

85




internationales


LA POLITIQUE DE VALORISATION

La formation

Les difficultés d’accès à la formation des salariés des PME

Des dirigeants de PME peu sensibilisés aux enjeux de la formation

L’absentéisme des salariés qui peut être un obstacle majeur

Des pratiques de formation rarement liées à des politiques

promotionnelles

Cf. données de l’enquête annuelle d’AGEFOS PME (2009)

86




internationales



La formation

Axée sur le développement des compétences interculturelles des

Salariés

Favoriser des rencontres entre collaborateurs de pays différents

Les pratiques de formation dans les équipes internationales

Apprentissage des langues

Formation interculturelle

Formation au management

Formation à la gestion

Les universités d’entreprise

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internationales



L’évaluation de la performance

individuelle

Le choix des critères d’évaluation

Le choix des évaluateurs

Le feedback sur la performance

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internationales

Les pratiques managériales

L’INSTAURATION DE LA CONFIANCE ENTRE LES MEMBRES DE L’EQUIPE

Confiance :

élément central de la dynamique des équipes internationales

favorise la coopération

Deux niveaux de confiance :

Entre les membres de l’équipe

Entre le manager et son équipe

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internationales


LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION INTERCULTURELLE

Management d’équipes multiculturelles : la négociation, les processus de décision, les résolutions de problèmes, l’échange des informations, et les idées sont toutes basées sur la capacité des négociateurs à communiquer entre eux et à se comprendre bien que de cultures différentes

La communication en environnement interculturel peut entraîner des difficultés de compréhension principalement dues à cinq facteurs :

- Les erreurs de perception

- Le phénomène de catégorisation

- Les stéréotypes

- L’erreur d’évaluation

- L’erreur d’interprétation

90




internationales


LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION

NTERCULTURELLE

Les difficultés de la communication interculturelle

Les erreurs de perception

Perception : processus par lequel l’individu sélectionne, organise, et évalue les stimuli d’un environnement extérieur pour nourrir ses propres expériences ; la perception est :

Sélective

Apprise

Déterminée culturellement

Constante

Mais elle n’est pas forcement exacte

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internationales


LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION

INTERCULTURELLE


Le phénomène de catégorisation

Constamment sollicité par les stimuli extérieurs, l’individu a tendance à créer des catégories familières pour se repérer plus facilement dans son environnement. Ces catégories vont devenir les bases de son interprétation

Les erreurs de catégorisation se produisent quand l’individu essaye d’appliquer ces catégorisations liées à sa propre culture pour donner du sens aux situations abordées à l’extérieur

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internationales




Les stéréotypes

Impliquent une forme de catégorisation qui organise les expériences et guide le comportement à travers différents groupes au sein d’une société

Les stéréotypes peuvent être utilisés de façon positive ou négative. Exemple : les stéréotypes efficaces permettent aux personnes de comprendre et d’agir correctement face à une nouvelle situation

Les stéréotypes peuvent traduire un manque de connaissance culturelle

Un stéréotype utile répond à quatre critères :

Il doit être maîtrisé et contrôlé

Il doit être descriptif plutôt que évaluatif

Il doit être précis

Il doit être modifiable

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internationales




L’erreur d’évaluation

Les erreurs d’évaluation sont liées à l’utilisation de la culture comme point de référence et de jugement

L’erreur d’interprétation

Interprétation : donner du sens aux perceptions. L’interprétation organise les expériences afin de guider le comportement

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internationales



Le choix d’une langue de travail

- Une langue unique

- Pluralisme linguistique : « Intercompréhension »

L’organisation des réunions

Deux conceptions culturelles de la réunion

Leadership et communication interculturelle

Meier (2004) reprend la typologie de Mintzberg (rôles du manager) pour préciser les rôles du dirigeant en matière de communication interculturelle

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internationales


LA COORDINATION ET LE CONTRÔLE

La coordination

A pour objet d’ajuster les éléments de la structure horizontale et verticale (Helfer et al., 2004)

Les mécanismes de coordination (Mintzberg)

Ajustement mutuel

Supervision directe

Standardisation (procédés, résultats, qualifications, normes)

Équipe internationale : modes de coordination présentiels ou à distance

Culture et coordination

La culture d’entreprise standardisation des normes (valeurs communes).

Les mécanismes de coordination sont liés aux caractéristiques culturelles ; exemple : culture à contexte fort, distance hiérarchique

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internationales


LA COORDINATION ET LE CONTRÔLE

Le contrôle

Vérifie à la fois la cohérence entre les objectifs et les résultats, le respect des principes organisationnels et conduit à des mesures correctives, voire à la formulation de nouveaux objectifs

La mise en place de procédures de contrôle répond à différentes questions

Les caractéristiques culturelles impactent le contrôle (culture à fort ou faible contrôle de l’incertitude)

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internationales


LA MOTIVATION ET LA MOBILISATION

La motivation

La motivation : (…) processus psychologiques qui sont à l’origine du déclenchement, de la direction et de la persistance d’actions volontaires orientées vers un objectif (Mitchell, 1982)

Les facteurs de motivation diffèrent selon les individus. Cf. distinction entre motivation intrinsèque et motivation extrinsèque (Sire et David, 1993)

La mobilisation

Proche à la fois de la motivation et de l’implication organisationnelle (Tremblay et al.,(2000) : (…) motivation des employés à se mobiliser pour le succès de l’organisation.

Alignement des efforts sur les objectifs organisationnels

Les facteurs de mobilisation : information, récompenses, pouvoir et développement des compétences

Dimension collective

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internationales


LA GESTION DES CONFLITS

Conflits de fond et conflits émotionnels

Impact négatif sur le fonctionnement et la gestion des équipes

mais dans certains cas des incidences positives

Différences culturelles sources de conflits. Mais la culture a aussi des incidences sur :

- la perception des conflits : situation normale, positive ou négative

- l’attitude vis-à-vis des conflits (attiser c’est-à-dire recherche de l’affrontement, gérer ou éviter le conflit)

- le mode de résolution des conflits (par la domination ou par le compromis)

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internationales

Le rôle de la DRH

Dans le contexte d’un management d’équipes internationales, la DRH se déploie à plusieurs niveaux :

Au niveau organisationnel

GRH

Élaboration d’une culture d’entreprise commune

Plus généralement, favoriser la communication interculturelle

Rôle stratégique ?

Des déplacements réguliers dans les sites étrangers…

partie 1.2

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