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ENQUÊTEGrande distr ibution alimentaire

N°67 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - SEPTEMBRE 201246

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L’e-commerce dans la distribution alimentaire s’est trouvé une nouvelle coque-luche, les Drives, qui sont désormais plus de 1.500 en France. Mais derrière ceterme se cachent au moins deux modèles fort différents, notamment d’un pointde vue logistique. L’accroissement des volumes traités pourrait d’ailleurs entraînerl’émergence d’une troisième voie à l’avenir.

Grande distribution alimentaire

Le Drive,espèce en voie de mutation

SEPTEMBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°67 47

Pas de doute, la montée enpuissance du Drive est lebouleversement majeur deces deux dernières annéesdans le paysage de l’e-com-

merce alimentaire français. Tous lesgrands distributeurs s’y sont mis. A telpoint qu’en mai et juin, il s’en estouvert plus de 100 par mois dansl’Hexagone, le seuil des 1.000 Drivesayant été dépassé depuis avril dernier.Pourquoi un tel engouement pour cenouveau canal de distribution, où l’in-ternaute se connecte et fait ses achatssur un site web associé à un magasin,puis vient lui-même en voiture retirerses courses à l’heure qu’il a préalable-ment choisie ? Avec le Drive, lesgrands distributeurs espèrent avoirtrouvé un moyen stratégique d’investirle marché de l’e-commerce alimentairesans avoir à assumer les coûts logis-tiques importants de la livraison àdomicile. Le tout en allant chasser surles terres du concurrent (stratégieoffensive) ou en rentabilisant quelquescentaines de m2 sur les réserves des hypermarchés existants (stratégiedéfensive), dont la plupart sont enperte de vitesse. « Il est clair que leconcept, qui a démarré avec Auchan en2006-2007, va continuer à se dévelop-per, prévoit Yannick Franc, SeniorConsultant chez Kurt Salmon. En2010, le Drive représentait un chiffred’affaires de l’ordre de 800 M€, et en2012, on estime ce marché à 2,2 Md€,soit environ 2 % de la distribution ali-mentaire, alors que les livraisons àdomicile, sur la distribution alimen-taire hors surgelés, ne représentent

que 600 à 700 M€. Le marché poten-tiel du Drive en 2015 est estimé entre4,5 et 5 Md€. »

Drive intégré ou soloCela dit, l’équation de la rentabilitén’est pas aussi simple à résoudre, cardans la très grande majorité, les pro-duits sont vendus au prix magasin :c’est le distributeur qui doit rogner surses marges pour payer les coûts dupicking et du stockage (dans le casd’un entrepôt dédié). Même si aucundes acteurs n’en parle ouvertement, laquestion de la rentabilité, et donc del’optimisation de la productivité et dela logistique des Drives, se trouve belet bien au cœur du sujet. Il convienttout d’abord de faire le tri parmi lesquelque 1.500 Drives de distributionalimentaire que compte l’Hexagone,d’après la dernière étude Drive Insights,coéditée début juillet par A3 Distrib etles Editions Dauvers. Dans ce total,seuls 690 sites sont de « vrais » Drivesaccessibles aux voitures, le resten’étant que des « points de retraits »installés à l’accueil ou à l’arrière d’unmagasin (comme on en trouve chez

YannickFranc,Senior

Consultant chez

Kurt Salmon

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OlivierDauvers,

Expert de la grande

consommationet auteur de l’étude

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Système U ou Monoprix, par exemple).Par ailleurs, il faut distinguer parmi les« vrais » Drives ceux associés à un hyperou à un supermarché (avec picking enmagasin en majorité ou dans un entre-pôt accolé) et ceux déportés, les Drivesdits « solos », avec des entrepôts dédiés,au nombre de 100 à 150 « seulement ».« Il n’y a pas de tendance passe partout,tout dépend de la stratégie des enseignes »,nous confie Olivier Dauvers, l’expert dela grande consommation qui a réalisél’étude Drive Insights. Les précurseurs,Chronodrive (groupe Auchan) et Leclerc,misent notamment sur le modèle DriveSolo, et les autres, arrivés plus tard, fontselon leurs moyens et leur modèle com-mercial (une enseigne ne regroupantque des franchisés ne peut par exemplepas prendre le risque de leur faireconcurrence en créant des Drives solos).

Les limites du picking en magasin

Il en ressort que la majorité des Drivesont aujourd’hui recours au picking enmagasin. C’est logique, puisque c’estla forme la plus économique et la plusbasique du Drive. Les préparateurs oules employés du magasin sillonnentles rayons équipés d’un panier ou d’uncaddie pour préparer la commande. Legros avantage, outre le faible inves-tissement, c’est la flexibilité : on peutprofiter du large éventail de référencesd’un hyper et de nombreux produits

de substitution en cas de ruptures. Legros inconvénient, c’est la producti-vité, car la plupart des commandessont traitées unitairement : non seule-ment le temps de préparation est long,mais en plus, si les volumes augmen-tent, cette activité Drive peut pertur-ber la circulation des clients dans lemagasin. Il existe tout de même desoutils informatiques (modélisation dumagasin, géolocalisation des produits,optimisation des parcours) qui rédui-sent le temps de préparation des com-mandes. Ils sont développés soit eninterne comme chez Cora (voir inter-view page 54), soit par des éditeursspécialisés, comme Proxi-Business. « La gestion de stock est égalementplus compliquée que sur un site dédié,où les données sont plus fiables et plusprécises car il y a moins de casse, devols, de produits déplacés que dans lesrayons », fait remarquer Yannick Franc.

2 à 3 M€ d’investissementspour un Solo

L’entrepôt dédié offre de meilleuresperspectives de productivité au niveaude la préparation de commandes, qu’ilsoit accolé au magasin ou déporté.La différence est assez nette : 15 à16 min pour préparer une commandemoyenne en entrepôt contre jusqu’à 50 minutes (sans optimisation) avec dupicking en magasin. Ce modèle devientintéressant pour les plus forts volumes.

Le Drive accolé au magasin apparaîtcomme une solution hybride, où lesproduits à forte rotation et pondéreuxsont traités dans l’entrepôt dédié alorsque ceux à faibles rotations et les pro-duits frais peuvent continuer à être « pickés » dans les rayons. Le grosinconvénient de l’entrepôt dédié est quel’investissement est conséquent. « Pourmonter un entrepôt dédié, il faut unesurface de 1.500 à 1.700 m2 avec par-king et compter au total entre 2 et 3 M€

d’investissements. En dessous d’un CAde 7 M €, cela devient compliqué detrouver l’équilibre financier », considèreYannick Franc. D’ailleurs, la plupart desDrives solos sont des entrepôts d’envi-ron 1.500 m2, ce qui impose une limitephysique au nombre de références pro-posées, entre 6.000 et 8.000. « La cléde la rentabilité, c’est le nombre de références qui détermine à la fois la productivité et l’attractivité. Dans desentrepôts de 1.000 à 1.500 m2, on ne peut pas gérer 20.000 référencesen picking et augmenter la taille duDrive fait perdre en productivité sichaque préparation nécessite de par-courir des kilomètres », note OlivierDauvers.

Plongée au cœur du DriveL’intérieur de ces Drives Solos s’ins-pire à la fois des mondes de l’entrepôtet du point de vente. La partie récep-tions s’apparente à celle d’un maga-sin. Pour la préparation de com-mandes, on retrouve le plus souventdes rayonnages de type magasin, avecdes produits au format prêts à vendre,

Les trois promesses client d’un Drive solo

■ Vitesse : une fois le client arrivé sur sa place de parking, l’objectif est de luilivrer ses achats dans son coffre en moins de 5 min, même pendant les pics d’activité (entre 17 h 30 et 20 h 30).

Leviers logistiques : ordonnancement des tâches, agencement du site etéquipements de manutention.

■ Disponibilité des produits : tout ce qui est proposé sur le site web doit être disponible en stocks.

Leviers logistiques : échanges de flux en temps réel entre le site de prise decommandes et le WMS et outil de réapprovisionnement pour réduire aumaximum les taux de rupture.

■ Souplesse : certains distributeurs, comme Casino, proposent à l’internaute depouvoir compléter sa commande au tout dernier moment sur une borne de paiement installée à l’entrée du Drive.

Leviers logistiques : mise en place d’une zone tampon et limitation de cetteoption aux 2.000 articles les plus vendus (sur 7.000 références).


organisés par « univers » (sec, frais enchambre froide, DHP, etc.), et des éti-quettes sur chaque emplacement destockage. Les produits volumiques oupondéreux sont stockés sur des rackspalettes. Les préparateurs utilisent desbacs plastiques et des sacs pour rangerles produits de la commande en cours.Les opérations sont pilotées par unWMS (voir articlepage 52), avec sou-vent des terminauxradiofréquence oudes outils de prépara-tion de commandesvocale. L’activité peutêtre lissée dans lajournée pour lescommandes reçuess u f f i s ammen t àl’avance (sauf pourla partie frais et sur-gelés, préparée à ladernière minute), qui sont ensuitestockées dans une zone tampon. Côtéapprovisionnements, le Drive Solo nedoit pas se rater car l’assortiment esttrès court, avec peu de produits desubstitution. Il passe ses commandesà un entrepôt central au même titrequ’un magasin. « On ne peut pas sepermettre d’avoir un taux de rupturesde 10 % comme en magasin. Il fautdonc un outil plus pointu, qui calculeun besoin à partir de prévisions. Cen’est pas du réapprovisionnement enun pour un », prévient Yannick Franc.D’autant qu’il existe tout de mêmecertaines spécificités liées au Drive parrappor à un magasin, en termes de

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NicolasLe Hérissier,

DirecteurMarketing

de Houra.fr

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Où sont les Drives ?Mis à part les quelques Drives piétons ou « walk-in » de Monoprix, ne cherchezpas les Drives dans les grandes métropoles. Et pour cause, l’espace y est trop cher

et le trafic, trop dense. Ce sont plutôt les terrains de chassedes acteurs de la livraison à domicile qui y trouvent unedensité suffisante pour rentabiliser les coûts du dernier kilo-mètre. C’est pourquoi les Drives se concentrent plutôt enpériphérie des villes de plus de 100.000 habitants ou engrande banlieue des métropoles. Certaines régions sontplus gâtées que d’autres, le record étant détenu actuelle-ment par la Bretagne, avec un Drive pour 19.000 habitantsen moyenne. Mais le choix de l’emplacement a égalementtoute son importance. « L’une des clés du succès de la fré-quentation d’un Drive est de s’implanter sur des lieux où les gens

s’arrêtent. Le fait de se situer à proximité de rocades ou de flux importants n’est pas suffisant. Toutes les études le montrent,la majorité des clients d’un Drive soit habitent, soit travaillent à moins de 10 min en voiture », expliqueCharles Tabourot, Directeur Géné-ral de Parabellum, société d'étudesde marché géostatistique qui faitréférence sur le sujet en France.Dernier détail, le Drive est encoreen phase d’évangélisation. Pourcréer une « attirance » chez lesclients, il se doit d’être visible, àl’entrée des villes et de ne pas secacher derrière les réserves d’un grand magasin ou sur des terrains excentrés etpas chers. Au détriment de toute considération logistique… ■

surreprésentation de produits (volu-mineux et pondéreux, comme lespacks de bouteilles d’eau, etc.), quivont impacter le remplissage et la fré-quence des livraisons de l’entrepôt.

L’éclosion du Drive en étoileRevenons maintenant à la question dela rentabilité. Pour Olivier Dauvers,cela ne fait pas de doute, la rentabilitéde l’entrepôt dédié est prouvée (mêmesi aucun chiffre officiel n’est publié). « Alors que le modèle économiqued’un store picking n’existe pas, lance-t-il, en se basant sur son expérience etses observations. Si nous atteignonsau mieux 40 ou 45 s. par article toutcompris en productivité moyenne,sachant qu’une commande type estenviron de 30 à 35 articles pour 80 €,cela représente environ 25 min decoûts salariaux chargés à financer,soit 12 à 13 €, ce qui correspond doncà 15% de frais de préparation. Com-paré à 11% en frais normaux, avec unemarge de 2 %. Voilà, le reste n’est quecroyance », poursuit-il. Côté Drivesdéportés, si l’augmentation des volu-mes est au rendez-vous, un desmoyens de baisser les coûts serait demassifier une partie de la préparationde commandes dans des entrepôtsrégionaux, éventuellement avec deséquipements d’automatisation qui des-serviraient une dizaine de Drives pluspetits installés en périphérie ou en zonefortement urbanisée. Ce modèle, bap-tisé Master Drive ou Drive en étoile,serait en cours de réflexion chez plu-sieurs enseignes. Certains l’ont mêmedéjà expérimenté, comme Simply Mar-ket, dont l’entrepôt des Ulis prépare lescommandes pour 37 magasins SimplyMarket de la Région parisienne utiliséscomme points retrait de Drive. Mêmeles acteurs de la livraison à domicilese penchent sur le sujet du Drive. « Laquasi-totalité des drives n’est pas ren-table, croit pouvoir affirmer Nicolas leHérissier, Directeur Marketing d'Houra.fr(groupe Cora), soulignant en passantque sa société l’est, elle, depuis septans (avec plus de 55.000 références).On y réfléchit mais on ne le fera que sil’on sait se différencier », confie-t-il.C’est une certitude, la mutation desDrives n’est pas terminée… ■

JEAN-LUC ROGNON

CharlesTabourot

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Les WMS face aux défisdu Drive Solo

Le Drive « Solo » est un drôle d’objet logistique : mi-entrepôt, mi-magasin. Pour ses exploitants, il convientde s’assurer que les traditionnels logiciels de gestion d’entrepôt, les WMS (Warehouse Management Systems) sont bien adaptés à cette activité, qui présente quelques contraintes spécifiques. Voici les quatreprincipaux défis que doivent relever les WMS pour remplir parfaitement leur mission dans ce domaine particulier de l’e-commerce alimentaire.

1. La préparation de commandesDans les entrepôts de la grande distribution, on travaille essentiellement en préparation colisou palettes. Mais pour le Drive, c’est un mode de préparation au détail, avec la souplesse quecela suppose, notamment au niveau de la gestion des variantes logistiques de conditionne-ment. Dans un entrepôt classique, un carton de 10 et un de 12 unités du même article ne sontpas considérés comme le même produit et le WMS leur affecte des adresses de picking diffé-rentes. « Ce n’est plus vrai dans le Drive où la préparation s’effectue à l’UVC (Unité de VenteConsommateur). Le WMS doit pouvoir implanter les deux conditionnements sur une mêmeadresse », explique Jean-François Le Garrec, Responsable de la BU Logistique chez Aldata.Par ailleurs, il peut être utile que le WMS sache gérer des commandes multiclients de type « pick and sort », ainsi que les emplacements des commandes prêtes, en attente de remise auclient.

2. L’adéquation charge/ressourcesLe passage à la préparation de détail exige également un suivi statistique plus précis dunombre de « picks » à la minute, que pour la préparation à la palette. « Il faut pouvoir êtrecapable, en temps réel ou toutes les 20 min, de savoir où en sont les préparateurs et com-bien de temps ils mettent pour préparer les commandes », affirme Yannick Franc (Kurt Sal-mon). Il faut pouvoir également ordonnancer finement les préparations pour s’assurer queles commandes seront bien préparées et disponibles sur les créneaux horaires choisis parchaque client. Chez l’éditeur DSIA (groupe Kuehne+Nagel), Logistar WMS est par exemplecombiné à Logistar Performance Management pour planifier et suivre la performance dechaque tâche et de chaque individu afin de mettre en adéquation les ressources et la chargede travail du Drive.

3. La gestion du stock en temps réelTous les WMS dignes de ce nom savent gérer de façon native le stock en temps réel. Enrevanche, il faut qu’ils puissent remonter les positions de stocks (au niveau des UVC) et lesmouvements de réception de marchandises également en temps réel au portail du Drive afinde garantir que les produits proposées sur le site web à l’internaute sont bien réellementdisponibles dans l’entrepôt. La règle de l’e-commerce est que la satisfaction du client doitêtre totale, sinon il cliquera ailleurs. Si malgré tout, le produit n’est pas en stock et que leclient accepte un produit de substitution lorsqu’il vient chercher sa commande, le WMS doitaussi pouvoir anticiper cette opération en gérant les produits en attente de validation, quipeuvent être réintégrés dans le stock à tout moment.

4. Une forte interaction avec le portail du DriveLes échanges en temps réel entre le WMS et le portail de prise de commandes ne s’arrêtent pasà la remontée des informations sur le stock. C’est généralement le portail qui contient le réfé-rentiel articles, qui envoie les commandes au WMS, au fil de l’eau, avec la date et l’heure d’en-lèvement choisie par le client. Inversement, le WMS doit renvoyer l’information sur la livraisonde la commande, qui déclenchera le paiement. « Le lien intime entre la gestion de stocks et laprise de commandes n’est pas trivial. Les systèmes dialoguent beaucoup, des milliers de com-mandes sur les mêmes produits peuvent arriver au même moment, avec le risque qu’un articledisponible ne le soit plus dans la seconde qui suit. Il faut par exemple établir des règles destocks de sécurité et des règles de substitution de produits en cas de rupture », détaille Jean-YvesCosta, Directeur des solutions logistiques du groupe Hardis. ■

Jean-François Le Garrec,Responsable de la

BU Logistique chez Aldata

Jean-Yves Costa, Directeur des solutions

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Daniel Mithouard, Responsable de file Cora Drive

« Au fur et à mesure, nous inventons des idées nouvelles »

Cora a fait le choix stratégique d’implanter des Drives sur chacun de ses hypers, la préparation de commandes étant effectuée dans les magasins. L’enseigne a développé des outils et des méthodes pour augmenter la productivité de ce modèle.

Supply Chain Magazine : PourquoiCora a-t-il choisi le picking en maga-sin ? Combien de Drives avez-vousouvert à ce jour ?Daniel Mithouard : Nous avonsactuellement 46 Drives et ils sont tous

accolés à noshypers, avec unp i c k i n g d e sp r o d u i t s e nrayons. Nousprofitons dufait que nosmagasins sontassez vastes,avec des livrai-sons au jour lejour : il y a dela place dans

nos réserves pour trouver les 300 à400 m2 en moyenne néces-

saires pour

l’activité Drive. Tout compris, avecl’informatique, l’aménagement inté-rieur, la mise en place d’une chambrefroide et d’un auvent, l’investissementest de 150 à 200.000 €, soit 10 foismoins qu’un Drive solo. Nous enavons construit quatre en juin 2010,que nous avons testés pendantquelques mois afin d’en rôder le fonc-tionnement. Puis nous en avonsouvert 20 en 2011, puis 22 autres au1er semestre 2012. Il y en aura sept deplus d’ici à la fin octobre 2012.

SCMag : Sur quels outils vous basez-vous pour exploiter un Drive ? D.M.: L’ouverture d’un Drive prenddeux mois. Nous avons tout un sys-tème d’encadrement pour expliquerles enjeux au Directeur du magasin,au Manager de département chargéde gérer le Drive et à son équipe.

Toute l’informatique a été inven-tée sur le ter-

rain et développée par notre filialeCora Informatique, notamment unlogiciel de préparation de commandesbasé sur la géolocalisation des pro-duits dans l’hyper pour optimiser leschemins de picking. Avec ce système,nous préparons en 30 à 35 min unecommande de 40 produits, là où il

faudrait uneheure sans outild’optimisation.Par ailleurs, lesite Internet estrelié au sys-tème de gestiondu magasin, cequi garant i tque tous lesprix magasins o n t à j o u rdans l’assorti-ment proposé

par le Drive (en moyenne plus de20.000 références, choisies sur unebase de 42.000 références disponi-

bles, 27.000 en alimentaireet 15.000 références en nonalimentaire). Pour la partieapprovisionnements, rien nechange ou presque, puisquetout ce que le Drive vend estdéduit des stocks magasins.Lors de la ramasse de pro-duits, quand le préparateurdétecte des risques de rup-tures, le Manageur de rayonest informé et doit réagir, enaugmentant l’algorithme deréapprovisionnement ou le « facing ». Cela permet decorriger les ruptures maga-sins, relativement faibles, del’ordre de 3 à 5 %. L’avan-tage d’avoir beaucoup de©

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références, c’est aussi de pouvoir fairedes substitutions quand il manque unproduit, ce qui nous ramène le tauxde rupture du Drive entre 0,5 et 1 %.

SCMag : La productivité semble lepoint faible du picking en magasin,par rapport à un Drive solo. Comment faites-vous face aux picsd’activité ? D.M.: Au fur et à mesure, nousinventons, nous découvrons des idéesnouvelles que nous partageons enréunion de pilotage. Sur certainsDrives, nous avons par exemple misen place une zone tampon pour desproduits très pondéreux comme lespacks d’eau ou des produits avec degros conditionnements. Une autreastuce consiste à préparer le matin,avant l’ouverture, les commandesémises la veille (un peu plus de 50 %des commandes), en organisant uneramasse globale multiclients, puis defaire un éclatement client par client.La même commande prend ainsi 15 s

produit alorsqu’il en faut 45 en pickingclassique. Pourgérer les picsd’activités duDrive, avantl ’ h e u r e d udéjeuner et les o i r a v a n t 18 h30, nousjouons aussi la carte de la

polyvalence en faisant appel, en plusdu personnel dédié au Drive, à deshôtesses de caisse et à l’encadrementpour faire du picking. Nous avons misen place récemment un contrat deprofessionnalisation multi métiers(deux tiers caisse, un tiers Drive) quia été validé par les organismes de for-mation. Inversement, en période decreux, le personnel du Drive peutfaire du réassort dans le magasin. Siles volumes de commandes augmen-tent, on peut toujours faire croître les

effectifs, de façon temporaire ou défi-nitive. Il y a en moyenne huit per-sonnes en équivalent temps plein,mais sur les gros Drives traitant plusde 200 commandes par jour comme àMassy, il y a plus de 20 personnes.

SCMag : Sauf qu’au-delà d’un cer-tain seuil d’effectif, cela peut gênerla circulation des clients dans lesrayons…D.M.: Oui, il est vrai que quand ondépasse 250 ou 300 commandes parjour, c’est plus compliqué. Nous esti-mons notre potentiel de CA du Driveà environ 4 % du CA magasin, horscafétéria et station service. C’est à peuprès ce que réalisent aujourd’hui nosplus gros Drives. Pour la suite, il fau-dra peut-être trouver d’autres solu-tions. Nous nous pencherons sur laquestion sans doute après mars pro-chain, lorsque nos 59 hypermarchésCora auront tous leur Drive. ■

PROPOS RECUEILLIS PAR

JEAN-LUC ROGNON

©p grande distribution alimentaire le drive · « la clé de la rentabilité, c’est le nombre de...

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