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DOSSIER DU TRIMESTRE >>> Développons les missions de conseil

86n°SEPTEMBRE 201112€

Démarchage : pour ou contre

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Le forfait jours en liberté conditionnelle

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La lambada de la fi scalité patrimoniale

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Experts-comptables et Commissaires aux comptes de France

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Congrès de Saint-Malo :quel avenir pour

les cabinets libéraux ?

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Le développement de la compétitivité des TPE s’appuie sur :

Un congrès au cœur du métier

En 3 jours, mettez en place « une dynamique de croissance »

les simplifications les aides au financementles comparatifs de statuts,

13, 14, 15 octobre 2011

optimisations fiscale et sociale

www.experts-comptables.fr/66


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Sommaire86n°SEPTEMBRE2011

Editorial du président 5

L’actualité syndicaleECF Aquitaine a un nouveau président 6ISO 9001 : ECF un syndicat de qualité 7Citius, Altius, Fortius 8Veni, Vidi, Vici 9Séminaire de Bayonne 11

En direct de la professionDémarchage : pour ou contre ? 12Philippe Arraou

Signexpert : La signature électronique 14de l’Expert-Comptablejean Saphores

Du côté…• de Tracfin : 16Rapport Tracfin 2010 : esprit comptable es-tu là ?Didier-Yves Racapé • du CJEC : 18Des ressources et des compétences Boris Sauvage• des TIC : Box pro ou perso ? 19• de la commission informatique : 21Du bon usage de la sauvegarde informatique Denis Chapey, Michel Bohdanowicz et Philippe Muniesa

• ComptabilitéProposition de comptabilité environnementale 50Pierre Borie

• FiscalitéLa lambada de la fiscalité patrimoniale ! 52Laurent Benoudiz

• Droit socialLe forfait jours en liberté conditionnelle 55A partir de quand peut-on licencier un salarié 59absent pour maladie ?Eric Matton et Mélanie Serre • A ne manquer sous aucun prétexte…Séminaire CAC en Martinique 61Séminaire GDP à Cuba 62

Et aussi…• J’ai lu pour vous…La crise financière en alexandrins 64Roger Laurent

Dossier du trimestre :

Développons les missions de conseil

1 Quel avenir pour les cabinets libéraux, 26 les syndicats, les institutions ? Philippe Arraou 2 Faisons évoluer nos cabinets : 29 développons les missions de conseil ! Julien Tokarz et Jean-Pierre Roger3 Osons le changement ! Ou « ne dites pas 30 à ma mère que je fais du commercial elle me croît expert-comptable » Julien Tokarz et Jean-Louis Chenin4 Le conseil en gestion d’entreprise : 31 il existe une vie après la Comptabilité ! André Demode5 La gestion de patrimoine à votre portée 35 Serge Anouchian et Laurent Benoudiz6 Les DDL : des missions accessibles à tous ! 36 Jean-François Mallen et Jean-Luc Flabeau7 Développer ses réseaux : 39 et si on allait voir à l’extérieur de nos cabinets ? Guillaume Tater et Guillaume Proust 8 La communication écrite : une valeur sûre ! 40 Christian Shaya et Eric Hainaut9 Comment adapter les compétences de nos équipes 42 au développement de missions de conseil Jean-Pierre Roger et Nathalie Dubois10 Industrialiser ses missions de conseil : c’est possible ! 45 Philippe Barré 11 Missions de conseil ou traditionnelles : peut-on 48 concilier les deux ? Comment organiser le cabinet ? Christophe de Brebisson et Diane Berthet

Annonceurs :AGEFOS p. 4 • INTERFIMO p. 10 • SAGE p. 24 • QUADRATUS p.34

SWISS LIFE p. 54 • MORNAY p. 62 • WELCOME OFFICE p. 62

FIDES p. 67 • GAN p. 68

Dépôt légal n° 3711 – 3ème trimestre 2011Toutes reproductions des textes et documents sont interdites sauf accord de l’éditeur.

Ce numéro comporte 1 encart central de 4 pages (bulletin d’adhésion – inscriptions séminaires Martinique et Cuba) placé entre les pages 34 et 35.

ECF FORMATIONSSARL au capital de 50 000 €

51, rue d’Amsterdam75008 – PARISTél. : 01 47 42 08 60Fax : 01 47 42 37 43Mail : [email protected] : www.e-c-f.fr

Mise en page/réalisation : www.studio-cpcr.frGravure/impression : Imprimerie Lecaux-OCEPCrédit photos : Marie-Laure Luca

ISSN 2111-9139

Directeur de la publication : Philippe Arraou

Rédacteur en chef : Gilles Dauriac

Secrétariat de rédactionet coordinatrice : Béatrice Fracasso

Comité de rédaction : Serge AnouchianRoger Laurent Jean-Luc MohrJean-Pierre Roger

Après la victoire du bateau ECF-GAN Sud-Est lors du dernier Challenge Voile des experts-comptables, le succès de notre congrès de Saint-Malo, parfaitement organisé par les équipes de Philippe Busson, et d’un haut niveau intellectuel grâce au travail des deux rapporteurs, Julien Tokarz et Jean-Pierre Roger et toute l’équipe des animateurs des ateliers, est venu ponctuer un mois de septembre révélateur de la dynamique de notre syndicat.Le dossier spécial de ce numéro est entièrement consacré aux thèmes abordés pendant notre congrès, afi n que tous ceux qui n’avaient pas pu y assister puissent bénéfi cier de la richesse intellectuelle des apports de ce congrès.De Sign’expert au démarchage, en passant par le rapport Tracfi n 2010, le lecteur retrouvera également dans ce numéro

tous les thèmes d’actualité de notre profession, ainsi que, dans les rubriques techniques, des exposés toujours remarquablesde Laurent Benoudiz ou Eric Matton sur des sujets fi scaux ou sociaux, qui font notre quotidien.

Bonne lecture.Gilles Dauriac

ECF a le vent en poupe

OUVERTURE N° 86 • septembre 2011

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4 OUVERTURE N° 86 • septembre 2011OUVERTURE N° 84 • mars 2011


5OUVERTURE N° 86 • septembre 2011

Notre congrès est le moment phare de la vie du syndicat, celui qui scande le rythme de nos travaux. Tout commence par la réflexion du Bureau de la Fédération pour choisir le thème. Les critères du choix tournent autour de l’actualité et des évolutions en cours, et le but recherché est avant tout celui de l’utilité aux cabinets afin de leur apporter des informations et des outils qui leur serviront. Pour cela, il est nécessaire d’être innovants et cela passe notamment par la recherche de bonnes pratiques déjà expérimentées par certains, ainsi que la sélection des intervenants, sachants parfois extérieurs à la profession, dont l’expertise nous est précieuse.Ensuite c’est la mise en place d’une équipe dont la responsabilité est confiée à un (ou des) rapporteur(s). Puis vient le congrès avec ses séances plénières, et ses ateliers. Mais le congrès ne s’arrête pas là : une suite est donnée avec les animations dans les régions tout au long de l’année et la valeur ajoutée dégagée par la préparation et l’animation des ateliers vient enrichir notre offre de formation. Autant dire que le choix du thème du congrès est important.

Cette année, nous avons retenu le thème du développement des missions de conseil, la communication et le management. Nous pensons en effet qu’il est urgent que les experts-comptables s’investissent totalement auprès des entreprises, au-delà des missions traditionnelles, notamment vers les PME et les TPE. Nous avons la confiance de nos clients et sommes les mieux placés pour les accompagner au quotidien. Si nous ne sommes pas plus présents, ce n’est certainement pas par manque de compétence, mais plutôt par manque de stratégie et d’approche commerciale. Il ne s’agit pas tant d’acquérir de nouvelles connaissances que de savoir s’organiser et présenter une offre packagée et tarifée. Voilà pourquoi ce congrès a été une occasion de mettre en avant le marketing du cabinet, avec notamment l’organisation des trophées de la meilleure offre de services.

C’était un très beau congrès, et je remercie tous ceux qui ont participé à sa mise en œuvre et sa réussite.

L’assemblée générale a été l’occasion d’un débat riche sur les évolutions de la profession, ponctué par un discours présentant une réflexion sur les perspectives d’avenir pour l’exercice libéral, que je vous invite à découvrir dans ce numéro. Saint-Exupéry disait : « Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible ». A nous de décider de notre avenir.

Philippe ArraouPrésident ECF

Un congrès : pour quoi faire ?



6 OUVERTURE N° 86 • septembre 2011

SyndicaleActualité

Le dynamisme de notre Fédération syndicale est incarné sur le terrain par des équipes de consœurs et confrères bénévoles qui vous permettent de béné-ficier gratuitement de formations et d’in-formation au plus près de vos cabinets. Ceux d’Aquitaine ont choisi de confier la présidence de leur syndicat à Jean-Marie Cadren qui prend ainsi la succession de Caroline Baron, que nous tenons à sa-luer et remercier chaleureusement.

Ouverture : Pouvez-vous nous dire ce qui a motivé votre engagement pour la profession ?

Jean-Marie Cadren : Il me paraît normal et sain, dans une profession libérale et réglementée comme la nôtre, de s’enga-ger d’une manière ou d’une autre dans une démarche confraternelle, que ce soit au sein de nos instances profession-nelles (contrôleur de stage, contrôleur qualité, etc.) ou au sein d’une association ou d’un syndicat professionnels.

Les évolutions que connaît notre envi-ronnement réglementaire, depuis main-tenant une dizaine d’années, et les défis auxquels fait face notre profession aujourd’hui ne sont certainement pas étrangers à mon engagement syndical plus marqué depuis quelque temps.

Ouverture : Pourquoi avoir choisi de le faire avec ECF ?

Jean-Marie Cadren : J’ai longtemps été associé chez un « Big » où il semblait naturel d’adhérer à l’Ifec. Je codirige aujourd’hui un cabinet de 25 person-nes avec deux associés, et il est pour moi tout aussi naturel d’être adhérent d’ECF. Sans diaboliser qui que ce soit, il est normal que chacun perçoive l’avenir

de notre profession et de nos métiers au travers du filtre de ses préoccupations et de son environnement quotidiens.

A l’heure où notre profession vit une révolution, il est important de ne pas se tromper quant aux orientations que nous entendons lui donner, à la défini-tion de son périmètre, aux valeurs que nous souhaitons sauvegarder… bref, au modèle professionnel que nous souhai-tons promouvoir. Je suis très attaché à la pérennité de l’exercice libéral de notre profession (en expertise comptable com-me en commissariat aux comptes) ainsi qu’à la confraternité. C’est à ECF que j’ai retrouvé ces convictions solidement ancrées, ainsi qu’une simplicité et une complicité qui favorisent les échanges.

Ouverture : Quelles sont les priorités de votre mandature ?

Jean-Marie Cadren : ECF est minori-taire en Aquitaine. Il y a donc beaucoup à y faire pour convaincre nos consœurs et confrères de tout l’intérêt de la politique menée par ECF au sein du Conseil su-périeur de l’Ordre depuis 2 ans et demi, et de la pertinence du projet que nous portons. Nous y travaillons avec toute l’équipe d’ECF Aquitaine, et invitons tous ceux qui souhaitent en savoir plus ou dé-battre de l’avenir de notre profession à venir aux En Direct d’ECF Aquitaine, qui s’articulent autour d’un point d’informa-tion ou d’actualisation professionnelle et d’échanges confraternels ouverts à tous.

ECF Aquitaine a un nouveau Président !


Jean-Marie Cadren



ISO 9001 : ECF, un syndicat de qualité !« L’homme de qualité exige tout de soi. C’est un souverain. L’homme sans qualité exige tout des autres. C’est un despote. » Louis Pauwels, dans L’apprentissage de la sérénité.

Nous vous le révélions dans notre numéro 82 (septembre 2010), la Fédéra-tion ECF est le premier et le seul syndicat de la profession comptable certifié ISO 9001. Délivrée par l’AFNOR pour une du-rée de trois ans, cette certification fait tout de même l’objet d’un audit de suivi an-nuel afin de s’assurer que le système de management de la qualité mis en place s’inscrit bien dans la durée, dans un pro-cessus d’amélioration continue.Notre premier audit de suivi, effectué le 8 septembre dernier, n’a relevé aucune non-conformité ni aucun écart par rap-port à la norme ISO de management de la qualité. Le rapport mentionne, au contraire, que la maturité du manage-ment à ECF a amené les dirigeants de la Fédération à faire évoluer leur système de management de la qualité (SMQ) afin de le rendre plus efficace et conforme aux spécificités de l’organisation, ainsi qu’aux objectifs stratégiques définis dans son manuel qualité. Autre point fort sou-levé par l’audit : les résultats très positifs des enquêtes de satisfaction de nos ad-hérents. Le niveau de satisfaction global des adhérents d’ECF en 2010 dépasse en effet les 4/5, la meilleure note souligne la qualité de nos 7 événements nationaux (congrès, séminaires résidentiels, forum), la moins bonne est attribuée au dévelop-pement de nos formations en régions, toutefois évalué à 3,8/5.Loin de nous reposer sur nos lauriers, nous avons mis l’accent en 2011 sur la formation et l’embauche, fin avril, d’une nouvelle responsable en la personne d’Emilie Torney-Lambert, qui s’inscrit donc dans une logique d’amélioration continue et de performance d’un des

métiers fondamentaux de la Fédération. Nous avons également engagé une ré-flexion sur nos méthodes de communica-tion, conscients du problème que repré-sente pour les cabinets libéraux l’excès d’information indiscriminée en provenan-ce des différentes organisations de notre profession. Nous nous engageons ainsi, d’ici la fin de l’année, à mieux segmenter et cibler notre communication afin d’al-léger au maximum vos boîtes e-mails et vos fax de messages qui ne vous inté-ressent pas.C’est bien cette approche qualitative, et non quantitative, adoptée et généralisée dans notre fonctionnement au service des professionnels libéraux, qui a été ré-compensée par l’audit.

Notons enfin que l’expertise d’ECF re-connue par l’AFNOR s’est enrichie depuis l’année dernière, puisqu’aux trois proces-sus métiers d’origine (social, formation, communication) sont venus s’ajouter les processus « événement », « Ouverture » et « action régionale ». Cette nouvelle car-tographie de notre SMQ démontre, s’il en était encore besoin, que notre exigence de qualité n’a qu’un but : répondre le plus efficacement possible aux trois grands axes de notre politique définis dans notre manuel qualité : • satisfaire nos adhérents, • accroître leur nombre, • assurer un accompagnement efficace de nos élus.



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« Gagner sans progresser ne permet pas d’être champion » John McEnroe.

Quelques chiffres valent parfois mieux que de longs discours, et ce n’est pas dans notre profession que l’on soutien-dra le contraire : • + 50 % : c’est l’augmentation du nombre d’adhérents à ECF entre 2008 et 2011 ; • + 72 % : c’est le nombre de forma-tions ECF sur la même période.

Cette progression phénoménale s’appli-que de la même manière à l’activité de notre service social dirigé par Eric Mat-ton, et secondé depuis un an par un élè-ve avocat, afin de pouvoir faire face au volume croissant des questions à traiter et à l’actualisation de notre espace social en ligne de plus en plus riche.

Notre communication, enfin, s’est également faite l’écho de ce dynamisme, notamment en multipliant par huit le tirage d’Ouverture. La décision de faire bénéficier toute la profession de ce magazine dont nous nous efforçons

continuellement d’améliorer la qualité, a permis de l’imposer progressivement dans le paysage professionnel comme une source d’information de référence, au-delà des rangs mêmes de nos adhérents, ce dont nous ne pouvons que nous réjouir.

Cette progression sensible de notre activité s’est faite durant quatre ans à un effectif constant de huit permanents. Le renforcement de notre effectif est devenu aujourd’hui indispensable. L’embauche très prochaine d’un(e) standardiste/reprographe permettra d’alléger le tra-vail administratif du service formation, aujourd’hui saturé par des tâches à très faible valeur ajoutée. Ceci permettra aux deux permanentes du service de se concentrer exclusivement sur la gestion et le développement de la formation à ECF, à plus forte valeur ajoutée. Notre équipe de communication sera également renforcée par l’embauche d’un perma-nent supplémentaire qui complétera ainsi un dispositif reposant sur trois compé-tences bien identifiées : une compétence graphique pour la mise en valeur de no-tre communication, une compétence en

matière de gestion et de développement communautaire, et une compétence technique multi-vecteurs pour l’anima-tion de cette communication.

Une fois exposées la nature et les consé-quences de cette croissance, il ne nous restait plus qu’à vous annoncer l’agran-dissement de 150 m² de nos locaux au 51, rue d’Amsterdam, dans le 8ème arrondissement de Paris. Toujours gui-dés par un souci d’efficacité et de fonc-tionnalité au service des professionnels libéraux, nous occuperons désormais les deux côtés de la cour intérieure, où une seconde salle de formation vous accueillera dès le mois de novembre prochain. Nos équipes ainsi redéployées gardent leurs coordonnées pour vous servir :*Standard : 01.47.42.08.60*Formation : 01.47.42.55.74*Social : 01.47.42.55.78*Site Internet/Mailing : 01.47.42.28.27*Cotisation/Comptabilité : 01.47.42.55.73*Adhésion/Régions/Ouverture : 01.47.42.55.80

Médaille d’Or du CSOECà Joseph Zorgniotti

SyndicaleActualité

Le 28 septembre 2011, le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-comptables a décerné la médaille d’or de la profession à Joseph Zorgniotti, en sa qualité de Président d’honneur. La médaille lui a été remise par la Présidente en exercice, Agnès Bricard, entourée des Présidents d’honneur William Nahum et Léo Jegard. Comme nous le savons tous, Joseph Zorgniotti a présidé l’institution nationale en 2009 et 2010. C’est un grand honneur pour notre famille politique, car c’est la première fois qu’un Président issu de nos rangs est mis à l’honneur. Nous adressons toutes nos félicitations à Joseph, et tous nos remerciements pour le travail accompli.


Citius, Altius, Fortius !

Joseph Zorgniotti et Agnès Bricard


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Michel Ribollet

Telle pourrait être la maxime employée par l’équipage du bateau ECF-GAN Sud-Est à l’issue de sa participation au 21ème Chal-lenge voile national des experts-compta-bles qui s’est déroulé à La Rochelle les 1er, 2 et 3 septembre 2011.

En effet, en remportant 6 régates sur 7 lors de cette épreuve et ne prenant « que » la 2nde place sur la manche manquant à son palmarès pour effectuer un Grand Chelem cher à nos amis rugbymen, le ba-teau ECF-GAN Sud-Est pourrait légitime-ment crier gloire…

Ce serait alors faire peu de cas de la concurrence qui s’est manifestée sur la mer, des ambitions avancées par les autres équipages ainsi que de l’exigence du skipper ECF-GAN Sud-Est envers ses coéquipiers…

On ne devance en effet pas des ba-teaux barrés par Christine Briand, Anne Le Helley-Salomon, qui ont toutes deux participé aux Jeux Olympiques, Christian Ponthieu et Fabien Clauw (vainqueurs associés l’année passée et recrutés sur des bateaux concurrents cette année), ou encore Serge Madec… par hasard ! Il faut se battre, ne rien lâcher, et quand tout le monde est regroupé pour cause de « pétole » (absence totale de vent ou pres-que), il faut garder ses nerfs et exploiter le moindre souffle pour sortir au plus vite du piège tendu par dame nature.

Alors oui, le bateau ECF-GAN Sud-Est a presque tout raflé, mais c’est en ne concé-dant rien à ses concurrents et en opérant des choix tactiques payants comme peuvent en témoigner les nombreuses manches où il n’a pas passé la première bouée en tête, le cap pour lequel il a opté sous vent arrière à l’opposé de tous les autres navires ou encore lorsqu’une ma-nille tenant le spi a lâché et que l’équipage s’est trouvé dans l’obligation d’affaler ce

dernier, de réparer et de le renvoyer pen-dant que la meute fondait sur lui… Oui, tout n’a pas été si facile que les résultats ne le laissent croire. Mais à l’image de son syndicat et du partenaire qu’il représen-tait, l’équipage ECF-GAN Sud-Est s’est montré attentif aux ordres de son skipper, habile et réactif à la manœuvre (quoique des progrès sont toujours à attendre dans ce domaine), humain et solidaire dans leurs échanges… les ingrédients d’un véritable esprit d’équipe en somme, avec un plaisir partagé d’être sur ce bateau en-semble vraiment sincère.

C’est en fait cela le secret de la réussite de ce bateau avec, il est vrai, un gros coup de pouce de son barreur patenté, Cédric Pouligny et de son équipier n°1, Renaud Nicot…Mais il y avait aussi notre capitaine et doyen de la course Jean-Claude Maurel, les équipiers Olivier Batut, Jacky Ardouin et votre serviteur, Erik Alardin sur ce ba-teau…

Alors d’accord, dans ces conditions, nous pouvons crier Gloire, mais en fait nous n’attendons tous qu’une chose, retrouver tout le monde l’année prochaine et défen-dre ardemment notre trophée.Qu’on se le dise, le bateau ECF-GAN Sud-Est a le vent en poupe et il défend toutes les valeurs qui vous sont chères, alors nous sommes fiers de porter vos couleurs tout en haut de l’affiche !

A l’année prochaine,Erik Alardin et tout l’équipage ECF-GAN Sud-Est


Veni, Vidi, Vici !

Nous n’en ferons pas une montagne : pastiche de Jean FerratIls ont quitté leurs cabinetsPour participer au challengeHors de la terre ont mis les piedsExperts et marins se mélangentPour embarquer sur leur SurpriseEt gérer au mieux les régatesAfin de ramasser la miseDe la première à la septièmeSauf une place de seconde priseLaissée à la Briand deuxièmeLeur méritent des coupes en ferA ne plus que savoir en faire !

RefrainPourtant que la victoire est belleComment peut-on s’imaginerEn voyant la liste des coupellesQu’ecf vient de gagner ?

Deux coupes et puis quelques bonbonsUne année bonne et l’autre nonEt profiter de ses vacancesPour se défier entre confrèresEn tant que marins et vieux compèresConfier son destin à la chanceChacun veut monter sur podiumIl n’y a rien de plus normalQue de participer au balEt de montrer la force de l’hommeNous souhaitons tous voir nos amisRelever le prochain défi.

RefrainPourtant que la victoire est belleComment peut-on s’imaginerEn voyant la liste des coupellesQu’ecf vient de gagner ?


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SyndicaleActualité


Séminaire de Bayonne : la stratégie en fête !Deuxième édition et deuxième succès pour le Séminaire sur la Stratégie et le Management de cabinet, tenu du 27 au 29 juillet dernier (10 h de formation). Retrouvant les recettes qui avaient fait son succès l’année dernière, la centaine de consœurs et confrères présents, dont beaucoup de nouvelles têtes, a ainsi pu tirer profit d’un programme équilibré entre travail et détente, dans l’ambiance incomparable des fêtes de Bayonne.

Jacques Barthelemy, confrère grenoblois et consultant RH, a ouvert le séminaire sur les attitudes à adopter pour pouvoir envisager le succès. Retenant qu’il convenait d’abord d’être heureux pour réussir vraiment, et non réussir pour espérer être heureux, nous avons donc pris les dispositions nécessaires pour entamer notre voyage dans les méandres de la stratégie de cabinet, destination succès !

Après une soirée conviviale, mercredi soir, dans le club house de l’Aviron Bayonnais, club mythique de cette cité portuaire à la confluence de la Nive et de l’Adour, fière de ses racines basco-gasconnes mais ouverte sur le monde, les festayres plus ou moins noctambules auront mis du cœur à l’ouvrage, le lendemain matin, pour suivre les stratégies de différenciation gagnantes pour le cabinet.

Maximilien Brabec, consultant en Busi-ness Innovation et enseignant à l’ESCP-Europe nous a livré un constat cinglant de la profession, où les cabinets libéraux soumis à une concurrence de plus en plus rude n’innovent pas assez, ne dé-ploient pas de stratégie leur permettant de « sortir du réverbère », de différen-cier leur offre ; ce qui conduit in fine au noyage de leur expertise, à la baisse des prix et à la détérioration de leurs résul-tats. Pour Maximilien Brabec, la clef de la performance des cabinets tient dans leur capacité à inventer de nouvelles voies de

différenciation et de création de valeur, par exemple :

- en se rapprochant du « réverbère » du client afin d’y rechercher ses besoins profonds pour inventer de nouvelles valeurs à lui apporter ;- en dépassant les besoins du client pour remonter à leur finalité ;- en innovant dans la segmentation des clients et l’industrialisation des offres associées.

Après un détour par la peña des Experts-comptables du Pays Basque qui nous a aimablement invités à partager un verre de l’amitié, puis une soirée haute en cou-leur dans la plus pure tradition des fêtes du Sud-Ouest, avec banda de première fraîcheur et banquet républicain, Pascal Viaud, titulaire du DEC et d’un MBA en marketing, eut la lourde tâche de clôtu-rer le séminaire, vendredi matin, par un atelier sur le développement du chiffre d’affaires et de la rentabilité du cabi-net libéral. Fort de son expérience de consultant de cabinets, qu’il accompa-gne dans la structuration de leur fonc-tion marketing, communication et vente, Pascal Viaud a replacé son intervention dans notre contexte professionnel en pleine évolution, pour mieux concen-trer son propos sur l’optimisation de la relation client-cabinet et la satisfaction du besoin-client qui est pour lui la meilleu-re réponse à opposer aux sirènes du démarchage. Connaître les besoins de ses clients et les satisfaire est sans aucun doute le véritable levier du déve-loppement de cabinet, et peut passer par au moins trois actions :

- faire évoluer son cabinet de « centre de production » à « entreprise » ;- élargir l’offre de services vers des missions non réglementées ;- enrichir la relation client-collaborateur.

Pour Pascal Viaud, l’Expert-comptable ne connaît pas son bonheur : il est compétent, expérimenté, jouit d’une

marque qui lui confère une image unique auprès du chef d’entreprise dont il a toute la confiance. Dans ces conditions, qu’attend-il pour récolter ce qu’il a patiemment semé ?

Au regard des réponses apportées au petit sondage remis à l’issue du sémi-naire, nul doute que les participants sont repartis dans leurs cabinets avec de bonnes résolutions et des idées prati-ques à mettre en œuvre. Ils sont en tous cas unanimes à le penser. 82% souhai-tent mieux identifier les besoins-clients afin de faire évoluer intelligemment l’offre de services du cabinet et faciliter ainsi la promotion et la vente des missions. 77 %s’engagent à identifier leurs « clients A » auprès desquels poursuivre 3 objectifs : fidélisation, vente de missions, pres-cription. 71 % ont l’intention de forma-liser et d’élargir leur offre à des missions non traditionnelles alors que 18 % l’ont déjà fait. Et 57 % vont formaliser un plan de communication. Un paradoxe, enfin, seulement 40 % des participants déclarent vouloir sensibiliser leurs colla-borateurs à la relation-client et à la vente, alors qu’ils sont 79 % à estimer dans le même temps qu’il est un acteur-clé de la réussite de cabinet.

N’oublions pas enfin que ce séminaire ne serait pas possible sans le soutien et la fidélité de nos partenaires présents : Cegid, GAN, Hay’s et SAGE que nous remercions chaleureusement.


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Historique

Comme la plupart des professions réglementées, le démarchage a toujours été totalement prohibé par notre Code de Déontologie. Tout comme l’était la publicité individuelle, jusqu’à la modernisation du Code en 2007 voulue par la mandature précédente du Conseil Supérieur de l’Ordre. L’ouverture apportée était insuffisante pour certains confrères, ne comprenant pas comment on pouvait faire de la publicité, sans pour autant pouvoir démarcher. Il faut avouer que la ligne de crête est étroite ! Parmi nos confrères qui ont regretté que la libéralisation n’englobe pas le démarchage, l’un d’eux a engagé un recours devant le Conseil d’Etat pour demander l’annulation du Décret 2007-1387 du 27 septembre 2007, qui traitait de notre Code de Déontologie. Le motif invoqué renvoyait à la Directive Services, dont l’objet de faciliter la libre circulation des services au sein de l’Union européenne, aurait été bafoué. En effet les réglementations nationales sont considérées comme des freins à la libre circulation, sauf à justifier d’une « raison impérieuse d’intérêt général », ce que les Etats membres de l’Union ont de plus en plus de difficultés à invoquer. La fenêtre de tir était donc étroite, mais d’une grande portée, car il ne peut y avoir de parade à un coup de cette nature, à la limite de l’honnêteté intellectuelle.

Qu’a fait le Conseil d’Etat ? Voyant que le sujet touchait à la réglementation euro-péenne, il s’est empressé de refiler la pa-tate chaude à la Cour de Justice de l’Union européenne. Il aura fallu quelques années

pour voir la décision de la CJUE, le 5 avril de cette année. La Cour ne pouvant que conclure dans le sens de la liberté de circulation, constate qu’en effet la déon-tologie française est en contradiction avec l’article 24 de la Directive 2006/123 CE du 12 Décembre 2006, dite « Direc-tive Services », du fait de son interdiction totale du démarchage. Le mot « total » est essentiel dans ce jugement, car il signifie bien que le démarchage n’est pas autorisé pour autant.

Fort de cet arrêt de la CJUE, le Conseil d’Etat a donc donné une suite au re-cours pour lequel il avait été saisi, et a rendu son arrêt le 20 juin 2011 : « … il résulte de l’interprétation don-née par la Cour de Justice de l’Union européenne que l’article 12 du Code de Déontologie des professionnels de l’expertise comp-table, qui prohibe toute activité de dé-marchage … quels que soient sa forme, son contenu et les moyens employés, est illégal ». Le mot est lâché. L’article 12.1 devient ainsi aussitôt sans valeur. Il convient de le réécrire à la lumière des commentaires de la Cour européenne et du Conseil d’Etat.

Cet article 12.1 de notre Code de Déontologie était le suivant : « Il est interdit aux personnes mentionnées à l’article 1er (les membres de l’Ordre) d’effectuer toute démarche non sollicitée en vue de proposer leurs services à des tiers ».

Où en sommes-nous ?

A la date de l’écriture de cet article, le Conseil Supérieur de l’Ordre s’est saisi du sujet pour préparer un projet de texte. Un groupe de travail ad hoc a été mis en place, composé de toutes les tendances syndicales de la profession. Il est essen-tiel que nous soyons tous d’accord sur ce projet, ou en tout cas la plus grande majorité, l’unanimité étant impossible à atteindre sur un sujet de cette nature. La problématique réside autour de la défi-nition de ce qu’est le démarchage. S’il n’est plus possible d’interdire toute forme de démarchage, que peut-on autoriser et que doit-on interdire ? Il est extrêmement difficile, et délicat, de trouver les bons

mots pour bouger le curseur et trouver le bon équilibre pour lever l’interdiction totale et satisfaire la « commande », tout en maintenant une certaine forme d’in-terdiction. Il faut savoir

que l’interdiction totale du Code donnait déjà lieu à interprétation, avec des cas incessants portés devant les Chambres de discipline de la profession.L’institution a le devoir d’assurer l’équité, et donc de retenir des règles qui seront les mêmes pour tous, et de ne pas permettre aux plus audacieux ou aux plus malins de se faufiler entre les mailles du filet d’une réglementation qui serait mal écrite.Le groupe de travail est animé de la même volonté de ne pas autoriser le démarchage et de maintenir les règles de confraternité qui ont régi la profes-sion jusqu’à ce jour. Car la suppression

Démarchage : pour ou contre ?

de la professionEn direct

Le sujet du démarchage embrase tellement l’actualité de la profession que l’on peut pratiquement résumer le débat à la question : « pour ou contre ? », avec tout ce que ces mots simples peuvent contenir comme puissance et passion. Certains y voient (enfin) l’opportunité de s’affranchir de règles déontologiques qu’ils considèrent comme un carcan. D’autres redoutent ce changement craignant de voir leurs clients sollicités par des concurrents (nouveau mot qui remplacerait celui de confrère) utilisant des métho-des commerciales agressives. Affrontement de deux mondes différents, choc de cultures. Comment en sommes-nous arrivés là, que faire, et comment allons-nous sortir de cette nouvelle bataille politique ?


La problématique réside autour de la défi nition de ce qu’est le démarchage. S’il

n’est plus possible d’interdire toute forme de démarchage, que peut-on autoriser et que

doit-on interdire ?

Expertise comptable



de toute interdiction conduirait inévita-blement à une bataille sans merci sur le marché, au profit des plus grandes écuries qui engageront des moyens importants. Confraternité ou concurren-ce est la question posée. Nous savons que la concurrence est la règle qui guide les choix de la politique européenne.Nous connaissons ses vertus mais éga-lement les dégâts collatéraux qu’elle peut engendrer. Notre profession s’ac-commoderait mal des méthodes com-merciales usuelles des entreprises, qui causeraient des tensions entre profes-sionnels, et conduiraient inévitablement à une concentration du marché.Ce refus d’une libéralisation peut par contre parfaitement se conjuguer avec une évolution de la règle qui autorise les cabinets à être visibles, à se présenter et faire connaître leur offre de service, conformément à l’attente européenne. Nous pouvons appliquer des méthodes dites « modernes » vis-à-vis de nos clients et des entreprises en général, sans pour autant engager des actions qui portent tort à un confrère. Le respect des règles de confraternité doit être préservé. Nous devons nous interdire d’utiliser des arguments fallacieux pour attirer un nouveau client quand il a déjà un Expert-comptable, notamment par des propos ou des méthodes qui altéreraient le discernement. Et bien sûr nous interdire le manque de respect et les attaques personnelles. L’esprit de la confraternité peut parfaitement être sauvegardé, à condition toutefois que les professionnels aient pris conscience de son utilité. Il est évident que nous ne pourrons compter sur la bonne volonté de tous en nous contentant de grands principes. Il faudra également être factuel et savoir anticiper toutes les situations pour les prévenir. C’est pourquoi nous serions bien inspirés de prévoir deux textes, pour deux publics différents. D’un côté le Code de déontologie, texte très officiel, arrêté par un Décret, que nous devons négocier avec notre tutelle, pour un public quasiment

extérieur à la profession. Et d’un autre côté, un guide d’application à l’usage des professionnels, dans lequel il faudra énumérer une par une les techniques de démarchage connues, pour dire clairement si elles sont compatibles avec les règles de confraternité, et donc autorisées. Le diable se faufilant dans les détails, il conviendra d’être le plus exhaustif possible. Ce document, interne à la profession, saura évoluer avec le temps et au gré de la jurisprudence. A nos élus de veiller sur la sauvegarde de la confraternité au sein de notre profession.

Le travail est urgent car à ce jour, l’article 12.1 a été annulé, et nous sommes sans règle. Ce travail des élus doit se faire néanmoins en concertation avec

la tutelle car nous ne pouvons pas prendre le risque d’écrire un texte qui ne serait pas accepté, ce qui nous ferait perdre du temps. N’oublions pas que le Conseil d’Etat aura son mot à dire, car il attend « notre copie ». Ces différents vas et viens vont nous conduire jusqu’à la fin de l’année. L’exercice est périlleux car les enjeux sont importants, et nous n’avons pas le droit de louper ce virage de l’histoire de la profession.


Philippe ArraouPrésident ECF

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Chez Experts-comptables et commis-saires aux comptes de France, nous en parlions depuis 1999, au siècle dernier…Nos idées novatrices sont devenues réa-lité. Le 10 mai dernier, Signexpert est née et sera distribuée aux experts-compta-bles à partir du 13 octobre prochain au congrès de Marseille.

Nous nous posons toutes et tous les même questions :

Pourquoi une signature pour l’ex-• pert-comptable ?À quoi ça sert ?• Comment ça marche ?• Combien ça coûte ?• Pourquoi avons-nous attendu la fin • d’année 2011 ?

Pourquoi une signature pour l’expert-comptable ?

Après les téléprocédures que nous avons organisées et sécurisées, il nous faut maintenant sécuriser tous les autres échanges dématérialisés et organiser de nouveaux échanges.

La marque expert-comptable, cela ne parle pas beaucoup. Ce n’est pas pour faire plaisir à notre institution, mais pour authentifier notre identité professionnelle.

Tout envoi, tout fichier sécurisé, tout courrier ou rapport signé sera accom-pagné de notre « carte professionnelle d’identité ». Cela signifie qu’un illégal, non inscrit au tableau, ne pourra plus se faire passer pour un expert comptable.

Aujourd’hui, c’est bien la réaffirmation de l’identité et de la signature de l’Expert-Comptable, le professionnel incontour-nable en matière de dématérialisation de l’entreprise.

À quoi cela sert ?

La question la plus importante est bien de savoir : qu’allons nous en faire ? Quels usages pour Signexpert ?

Un certain nombre d’entre nous ont eu des expériences d’utilisation de certificat électronique, la plupart du temps avec des usages très limités. Avec Signexpert, vous avez toutes les fonctions des diffé-rents types de signature électronique.

Nous devons aussi apprendre à vivre dans un monde dématérialisé où le do-cument électronique est un original. Ain-si, comme dans le monde papier, nous devons avoir des outils pour signer nos originaux électroniques et les sécuriser. Signature de tout document électro-niqueAvec Signexpert, nous allons signer tous nos fichiers pdf, courriers, rapports, contrats, lettres de mission,… Ainsi, nous avons un « stylo électronique » et notre document électronique sera un ori-ginal signé avec cette signature qui a la même valeur juridique qu’un document papier signé de façon manuscrite (selon le code civil : article 1316-4).Ainsi, nous allons pouvoir envoyer notre plaquette des comptes annuels sans craindre que le client ne modifie notre document.

Sécurisation de tous types de fi-chiersAvec Signexpert, les envois de fichiers Word, Excel, Open office, ou autre fichiertexte ou électronique sont sécurisés et toute modification du contenu des fichiers rendra la signature illisible.Cela va permettre également de mettre en place l’archivage à valeur probante de

nos fichiers comptables, conformément aux instructions fiscales sur le contrôle fiscal des comptabilités informatisées (BOI du 24/01/2006 et 06/03/2008). C’est la validation annuelle des compta-bilités tenues par le cabinet.

Sécurisation de nos melsLequel d’entre nous n’a jamais vu un mel « prétendument » envoyé par lui ?En sécurisant nos mels, il n’est plus pos-sible d’usurper notre identité et se faire passer pour nous.

Authentification sur les sites WEBCombien de Login/mot de passe déte-nons-nous ?Le Conseil supérieur de l’Ordre des ex-perts-comptables est en cours de valida-tion auprès des sites sur lesquels nous navigons le plus souvent : impots.gouv.fr,netentreprises.fr, Infogreffe, CFE-net,les sites de la profession,…

Notre clé Signexpert avec son code PIN unique nous permettra de nous identifier. Pour mieux le retenir, nous pourrons per-

Signexpert : La signature électroniquede l’Expert-Comptable : enfi n une réalité !

de la professionEn direct


Expertise comptable


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sonnaliser notre propre code PIN, com-me nous le faisons avec notre téléphone portable.

Nous avons souhaité les usages les plus larges possible. Ainsi, nous pour-rons l’utiliser au quotidien que ce soit en tant qu’expert-comptable, commis-saire aux comptes ou même en tant que particulier.

Comment cela marche ?

Il suffit de commander sa signature élec-tronique sur le site www.signexpert.fr et régler sa commande par carte de cré-dit. Après confirmation de votre adresse e-mail, votre inscription au tableau est vérifiée et votre kit sera fabriqué. Vous recevrez une enveloppe avec votre code PIN (comme une carte bleue) qui vous invitera à vous rendre dans votre conseil régional de l’ordre (ceux qui ont com-mandé tôt ont pu récupérer leur com-mande au congrès de Marseille) avec ce code et une pièce d’identité.Il sera procédé à la vérification de votre identité avant la remise en main propre de votre kit Signexpert et de ses logi-ciels.Avec le premier logiciel, vous enregis-trerez vos certificats sur votre ordinateur et dans votre messagerie électronique, puis vous installerez le logiciel de signa-ture (LP7 Creator).Ensuite, c’est enfantin : un clic et votre code PIN pour sécuriser un mel, deux clics et votre code PIN pour signer un document.

Combien cela coûte ?

Le tarif de la signature électronique pour une durée de validité de 4 ans est de 400 €, tarif ramené à 240 € spéciale-ment pour le congrès de l’ordre, ce qui représente un coût annuel de 60 €.Pour ce tarif, vous bénéficierez d’un kit comprenant :• Une clé cryptographique USB avec 2 certificats.

• Un logiciel à installation illimitée : vous pouvez l’installer sur tous les postes du cabinet sans limitation ; cela permettra de signer ou cosigner sur tout ordina-teur.• La maintenance et la hot line.

Pourquoi avoir attendu fin 2011 ?

Ceux qui me connaissent savent que je les « bassine » avec la signature électro-nique depuis plus de 10 ans ; on appelle cela de la constance (d’autres diront de l’entêtement…).Le marché de la signature électronique commence seulement maintenant à être mature.Je m’étais défendu d’ouvrir ce sujet tant que nous n’aurions pas le « mandat implicite » (MI) et la reconnaissance de « Tiers de confiance » (TC).Ces textes ont été votés le 23 juillet 2010 (loi consulaire pour le MI) et en décembre 2010 (LF rectificative 2010) pour le sta-tut de Tiers de Confiance, et les décrets d’application de ces textes nous sont annoncés pour octobre 2011.Pour l’instant, le champ d’application du statut de Tiers de confiance est assez limité, mais nous pouvons imaginer un nombre infini d’applications de ce statut, pour le plus grand bénéfice de notre pro-fession.

Un exemple simple : l’inscription aux téléprocédures.Lorsque nous inscrivons un client à une téléprocédure (surtout fiscale), il faut :- faire signer au client une convention d’adhésion. Avec le mandat implicite, nous l’inscrirons directement, sans qu’il soit utile de faire signer des documents.- Faire signer au client une « adhésion au TLRA » pour le télérèglement. Avec la fonction de tiers de confiance, nous détiendrons l’autorisation signée (papier) du client et nous dématérialiserons l’ins-cription grâce à cette fonction de tiers de confiance, qui est l’équivalent d’un tiers de séquestre.

Ainsi, une fois le mandat obtenu du client, nous pourrons réaliser toutes les inscriptions aux téléprocédures ou l’en-voi de tout document dématérialisé dont nous détenons un exemplaire papier.

De nouvelles missions ou fonctions pour l’expert-comptable

Signexpert va donc nous permettre de mettre en œuvre de nouvelles missions ou fonctions grâce à la certitude du destinataire de s’adresser à un expert-comptable.

Voici plusieurs exemples :Nos accords bancaires sur le • microcrédit nécessitent la signature du dossier déposé à la banque par l’expert-comptableNos prérogatives nouvelles en • matière de « Loi dépendance » feront appel à l’authentification de l’expert-comptableNous étudions avec les huissiers • une interconnexion entre JDC et leur portail HERACLES pour orga-niser une mission de recouvrement des factures pour le compte de nos clients…

En conclusion, avec Signexpert, l’expert-comptable va pouvoir DEMA-TERIALISER EN TOUTE SECURITE, en valorisant au passage la marque « EXPERT COMPTABLE », pour le plus grand bénéfice de toute notre profes-sion, et de chacun de nous.


Jean SaphoresPrésident de la commission informatique du CSOEC


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RAPPORT TRACFIN 2010 :esprit comptable es-tu là ?

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> Tracfi nDu côté de…


Ceux qui ont lu attentivement le rapport d’activité 2010 de TRACFIN, auront été interpellés par le contenu de la page 72 du rapport, consacrée à la critique de l’action des professionnels du chiffre.En premier lieu le titre…. « Une mobili-sation perceptible des professionnels du chiffre »… En second lieu, la conclusion : « le nom-bre de déclarations reste néanmoins nettement inférieur à ce qui pourrait être attendu de professions impliquées au quotidien dans la vie économique »…Comment juger seulement « percep-tible » la mobilisation d’une profession quand dans une année, il n’y a pas eu une communication, un événement, une prise de position qui n’ait rappelé l’enga-gement de tous sur ce sujet : institutions, syndicats et responsables.

Nous disposons aujourd’hui de deux normes professionnelles, la NEP 9605 pour le commissariat aux comptes, et la NP Blanchiment pour l’expertise comp-table, conçues de manière harmonieuse et en concertation avec les tutelles des deux métiers. Nous avons proposé des séminaires dans tous les catalogues de formation, des tables rondes, des confé-rences, les syndicats professionnels et notamment ECF, se sont mobilisés pour communiquer et élaborer de nombreux outils à destination des confrères, leur permettant de satisfaire à leurs nouvelles obligations.

Si TRACFIN en est à juger juste « per-ceptible » cette armada de moyens c’est alors que le problème est ailleurs.

Il nous vient alors d’interpréter la conclusion. Et là, comment ne pas être désappointés face à de tels propos. Car à l’évidence ils révèlent que seuls

les chiffres comptent et que TRAC-FIN sait clairement quel devrait être le quantum réservé à nos professions.Alors gagnons du temps ! Qu’on nous dise combien de déclarations de soup-çons sont attendues… !

Depuis l’apparition des nouveaux textes, nous avons noté qu’il y avait une attente très forte à l’égard de notre profession. Cette attente repose sur le postulat que notre présence auprès de plus de deux millions d’entreprises devait nous per-mettre d’être aux « premières loges » des constats d’opérations de blanchiment !

Nous avons souvent tenté d’exprimer auprès des respon-sables de TRACFIN que la problémati-que était sans doute plus subtile.

Tout d’abord, il ne peut être question de penser que les deux millions, voire plus, de chefs d’entreprises sont des dé-linquants. C’est peut être là que réside une des différences d’approche entre les services de TRACFIN et les profession-nels.Nous avons aussi rappelé les conditions de nos exercices professionnels. L’ex-pert-comptable est cet individu « rare » qui doit à la fois assurer avec « probité » le traitement des informations économi-ques, assurer le devoir de conseil, dont l’absence lui est souvent reprochée par les magistrats, et bien sûr d’assurer ce rôle de « collaborateur » zélé en déclarant tout soupçon. Nous avons aussi insisté sur la certitude que les vrais « voyous » sont en règle générale des individus intelligents et bien organisés. Ils n’utilisent pas forcément

les véhicules juridiques nécessitant la présence d’un expert-comptable ou d’un commissaire aux comptes, ces derniers n’intervenant qu’auprès de moins de 10 % des entités existantes.Ne nous trompons pas, il ne s’agit pas ici de remettre en cause le rôle que nous devons avoir. Nous savons comment ce genre d’organisation criminelle est puis-sante et évoluée. Nous savons aussi avec humilité que nous pouvons tous nous faire piéger.C’est pourquoi nous avons toujours as-suré que nous étions « volontaires » pour contribuer à la lutte contre le blanchi-ment. C’est d’abord un rôle citoyen qui a toute sa place dans notre environnent

professionnel. Ce que nous souhai-tons c’est la mise en place de plus et de « mieux » d’échanges. C’est-à-dire des ac-tions, des temps, des moments qui soient fondés sur une vérita-ble écoute de l’autre.

Car il n’y a pas d’autre solution pour se comprendre, améliorer les connaissan-ces des « attendus » de chaque partie et faire ensuite évoluer les comportements et les moyens à mettre en œuvre.Cela existe déjà, mais notons que nos professions n’en sont qu’au stade de la sensibilisation de la part des services de TRACFIN. Si les attentes sont si im-portantes, sans doute faut-il alors mettre d’autres moyens en œuvre. C’est à ce prix que nous progresserons. Sinon gageons que l’arithmétique comp-table des déclarations nous amènera à devenir des délateurs !

Page de droite : quelques illustrations de schémas de blanchiment présentées par le rapport TRACFIN

C’est pourquoi nous avons toujours assuré que nous étions « volontaires » pour contribuer à la lutte contre

le blanchiment. C’est d’abord un rôle citoyen qui a toute sa place dans notre

environnement professionnel.

Didier-Yves RacapéMembre du Bureau de la CNCC


17OUVERTURE N° 86 • septembre 2011OUVERTURE N° 86 • septembre 2011

Cas type n° 1 : réseau d’entreprises de blanchiment de travail clandestinLe cas type suivant met en lumière le rôle central d’une structure organisée qui a mobilisé un grand nombre d’acteurs (personnes morales et physiques) dans la mise en oeuvre d’un réseau d’immigra-tion clandestine. Profil des intervenants :Personnes physiques :

- clients de la société C ;- travailleurs non déclarés ;- Messieurs V, W, X, Y et Z, gérants de sociétés.

Personnes morales :- les sociétés A, B, C, D et E, socié-tés de BTP (sociétés de premier ni-veau) ;- les sociétés F, G, H, I sociétés de BTP (sociétés de second niveau) ;- la société J, société de téléphonie (télé-boutique) ;- la société K, fournisseur de cartes téléphoniques.

Flux à l’origine du soupçon d’infrac-tions : Des flux financiers sans justifications éco-nomiques ont été constatés entre des sociétés de BTP et des sociétés de té-léphonie mobile. Les flux financiers sont principalement composés de remises et d’encaissements de chèques entre les entreprises concernées.Les chèques émis par les sociétés de premier niveau sont encaissés par les sociétés de second niveau qui émettent

ensuite au profit de la société de télé-phonie (la société J) soit des chèques en blanc, soit des chèques dont l’ordre peut avoir été biffé. Les sociétés de se-cond niveau reçoivent en contrepartie de ces chèques des espèces qui serviront ensuite à payer les travailleurs clandes-tins. La société J paie également son fournisseur (la société K) au moyen de chèques provenant des sociétés de second niveau. La société K produit de fausses factures pour justifier les flux financiers entre des sociétés.

Critères d’alerte :- multiplicité de comptes bancaires dont les titulaires sont issus d’une même communauté ethnique ;- versements d’espèces en contre-partie de chèques qui ont abouti à l’impossibilité d’identifier les émet-teurs ;- perte de la traçabilité des émetteurs de chèques ;- flux financiers entre des sociétés de secteurs sans lien économique.

Cas type n° 2 : circuits de blan-chiment d’argent via des comptes collecteursLe cas suivant décrit un circuit financier frauduleux de grande ampleur dans le-quel la technique de « comptes de col-lectes » est utilisée.Profil des intervenants :Personnes physiques :- les personnes assurant le rôle de col-lecteurs : ce sont des hommes non-ré-sidents français déclarant la profession d’écrivain public ;- les personnes dites « collectées » (ap-portant les fonds aux collecteurs) : ce sont des retraités non résidents français.Personnes morales :- les sociétés A, B, C, D et E, sociétés de commerce et d’exportation de biens de consommation (électroménager, véhicu-les, pièces détachées) ;- organisme de prestations sociales (Caisse nationale d’assurance vieillesse).Flux à l’origine du soupçon d’infrac-tionsLes mouvements constatés sont les sui-vants.1. Des retraités, titulaires de comptes bancaires en France, ont émis des vire-ments réguliers (d’un montant équivalent à leur pension de retraite) à destination de plusieurs comptes situés en France.

Les conditions dans lesquelles ces vi-rements ont été émis restent à éclaircir mais on peut pour le moins s’interroger sur le consentement réel des personnes concernées.Ces retraités sont de nationalité étran-gère et ne sont plus résidents en France. Plus de 90 % ont plus de soixante ans et tous résident dans le même pays, par-fois dans la même région. Ils ont travaillé en France et perçoivent, à ce titre, des prestations de la Caisse nationale d’as-surance vieillesse (CNAV). Dans certains cas, il semblerait que de faux dossiers aient parfois été constitués pour perce-voir indûment des prestations vieillesse de la CNAV.2. Plus de dix-sept mille titulaires de comptes bancaires ont été identifiés pour une centaine de comptes collecteurs. Les collecteurs réalisent ces opérations à titre habituel, à grande échelle et ne dis-posent pour ce faire d’aucun agrément. Ils exercent dès lors, illégalement, la pro-fession de banquier. 3. Les fonds perçus sur les comptes collecteurs sont ensuite virés, soit vers des sociétés françaises de commerce et d’exportation de biens de consom-mation, soit vers des centrales d’achat basées à l’étranger. Ces sociétés des-tinataires n’ont aucun lien avec les titu-laires de comptes collecteurs. Il est par ailleurs possible que les marchandises exportées aient été minorées, en quan-tité ou en valeur, participant ainsi à une fraude fiscale et douanière dans le pays de destination.

Critères d’alerte :- les mouvements réalisés au débit com-me au crédit des comptes bancaires (plusieurs millions d’euros) ne sont pas cohérents avec l’activité professionnelle des titulaires de comptes bancaires ;- le solde des comptes bancaires des collecteurs est généralement nul. Le total des fonds collectés est proche du montant transféré aux entreprises de commerce de biens de consommation. Le fait de ne pas réaliser de bénéfice peut permettre de supposer que l’inté-ressé est probablement rémunéré d’une manière alternative, notamment par l’ap-partenance à un réseau.Dans certains cas, des comptes ban-caires collectés ont été ouverts dans le même établissement bancaire, dans la même agence et parfois le même jour.


18 OUVERTURE N° 86 • septembre 2011OUVERTURE N° 86 • septembre 2011

Des ressources et des compétencesà côté de chez vous !

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> CJECDu côté du…

Notre formation nous permet d’acquérir un niveau de compétence élevé et la ré-daction du mémoire est l’occasion d’al-ler en profondeur sur un sujet que nous rencontrons dans notre exercice profes-sionnel. Parallèlement, le stage nous per-met de comprendre les valeurs fortes de déontologie et de confraternité sources d’une profession unie.

Viens ensuite pour certains d’entre nous, vos jeunes confrères, le choix de l’ins-tallation en création ex-nihilo. C’est un mode d’installation qui est de plus en plus important, nous le constatons au CJEC. Pour ce mode d’installation, il faut compter en moyenne 12 à 18 mois avant d’avoir une activité à temps plein. Pen-dant ces premiers temps, les jeunes ca-binets sont des centres de ressources et de compétences inexploitées. Un constat assez surprenant dans un monde qui va de plus en plus vite et qui consomme de plus en plus de ressources…

Au CJEC, nous pensons qu’il y a dans cette situation une chance exception-nelle de démontrer que nos valeurs de confraternité sont utiles et qu’elles sont sources d’opportunités réciproques. C’est pour cela que nous avons déve-loppé la bourse de travail collaboratif et que nous avons récemment investi pour vous en faciliter son utilisation.

Vous trouverez dans la bourse de travail collaboratif la réponse à deux de vos be-soins.

Vous recherchez temporairement l’aide d’une personne immédiatement opéra-tionnelle et disponible ? Vous trouverez chez les adhérents du Club, des jeunes experts-comptables et commissaires aux comptes qui ont les compétences et le temps pour aider. Voici quelques exem-

ples pour lesquels la bourse a permis à des cabinets de trouver une solution :

Remplacement d’un chef de • mission maladeUne mission urgente et lourde ; le • cabinet n’avait pas les ressources disponibles à ce moment précis mais le client ne peut pas attendre… Un inventaire à faire à 300 km, le • même jour qu’un autre inventaire proche du cabinet !

Ces travaux de co-traitance ont même parfois donné lieu à des rapprochements, car ils ont permis aux professionnels par-fois voisins de se découvrir.

La recherche de ressources n’est pas la seule occasion de recourir aux services des jeunes professionnels inscrits sur la bourse du CJEC. Vous souhaitez former vos équipes sur la manipulation d’un outil, vous recherchez un confrère pou-vant automatiser une feuille de travail sur Excel pour gagner du temps, vous avez besoin d’une compétence sur un secteur d’activité ou besoin d’aide pour rédiger une fiche technique interne ou à desti-nation de vos clients ? S’il est difficile de trouver l’intégralité de ces compétences chez une seule personne, le nouveau moteur de recherche de la bourse vous permettra de trouver la compétence dont vous avez besoin ponctuellement à la vi-tesse de l’éclair !

La bourse est un outil entièrement sécu-risé et en ligne. Vos informations ne sont accessibles qu’aux adhérents du CJEC. Alors n’hésitez pas à nous contacter au 01 42 72 73 72 ou [email protected] Nous vous aiderons dans votre démarche. Vous avez des besoins, nous avons la force vive ! Au-delà du bénéfice en temps ou connaissance,

nous trouverons dans votre démarche une main tendue, accueillante de la pro-fession. Une belle illustration, un acte concret des valeurs que vous défendez et que nous partageons.

Nous avons fait le choix d’utiliser la tech-nologie au service des valeurs de confra-ternité de notre profession et vous invi-tons à nous y rejoindre pour les illustrer au quotidien.

A très bientôt sur la Bourse du travail collaboratif !

Boris SAUVAGEPrésident

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Box pro ou perso ? Que choisir ou recommander pour les petites structures ?

Sommaire

Installation et dépannage rapide• Une à deux lignes téléphoniques • comprises dans votre forfaitLe fax compris dans votre box • internetConclusion•

Installation et dépannage rapideC’est une des différences les plus sen-sibles entre offre pro et particulier. Les opérateurs proposent aux professionnels une installation rapide réalisée par un technicien si vous le souhaitez. Comp-tez en moyenne être équipé 10 jours maximum après souscription du contrat. Vous ne perdez pas de temps à tenter de raccorder votre ordinateur, voire ceux de vos collaborateurs ou votre téléphone à la box. L’installateur peut en outre vous aider à paramétrer vos options. Le servi-ce de dépannage est également adapté aux besoins des professionnels avec des intervenants familiers des installations professionnelles.

La technologie ADSL est-elle aussi fiable chez tous les opérateurs ?Installée depuis plus de 10 ans en Fran-ce, cette technologie est parfaitement développée par tous les opérateurs, aussi bien que chez l’opérateur histori-que France Telecom. Le risque de perte de ligne est désormais très faible.

Une à deux lignes téléphoniques comprises dans votre forfaitLes box professionnelles comprennent également la technologie voix sur IP. Ces lignes téléphoniques branchées sur vo-

tre box économisent le coût d’un abon-nement téléphonique classique. Cette technologie, également proposée au grand public vous permet, dans le cas des offres Pro, de bénéficier des services spécifiquement pro > Un numéro porté commençant par 01, 02…Historiquement les numéros en voix IP commençaient en 09. Or cette numéro-tation gomme les repères géographiques et peut paraître moins professionnelle sur une carte de visite. Vous pouvez désor-mais faire « porter » votre numéro de télé-phone analogique en 01, 02… sur votre ligne IP et ne pas déstabiliser vos clients familiers de la numérotation classique.> Une, voire 2 lignes pro reliées à vo-tre boxLes lignes IP proposées par les nouvelles box offrent une communication vers les numéros fixes en France et à l’internatio-nal. Le tout, sans abonnement télépho-nique (16 € par mois/ligne, soit près de 200 € d’économies par an). Aujourd’hui une box comme celle de Bouygues Te-lecom propose une seconde ligne IP incluse dans l’offre de départ. Celle-ci pourra être attribuée à un collaborateur ou consacrée à vos appels personnels si vous êtes seul à la tête de votre entre-prise. Ces deux lignes sont distinctes et vous pouvez appeler ou être appelé sur les deux lignes en même temps, contrai-rement à une ligne unique reliée à deux téléphones. Vous pouvez paramétrer vo-tre box pour faire basculer sur la seconde ligne les appels arrivant sur la première si celle-ci est occupée. Vous pouvez aussi transférer les appels d’une ligne à l’autre en cours de communication pour passer

l’appel à un collaborateur. En somme, votre box fonctionne comme un mini-standard téléphonique.

> Avec transfert des appels entrants sur votre ligne IP vers des mobilesSi vous vous déplacez fréquemment, pour qu’aucun appel ne soit perdu, vous pouvez paramétrer votre box pour que les appels vers votre fixe soient automa-tiquement renvoyés vers votre mobile si vous ne répondez pas. Vous êtes ainsi certain de ne rater aucun appel impor-tant. Ce renvoi d’appel est proposé en option. À titre d’exemple, avec la Bbox Pro, comptez 5 heures de communica-tion vers les mobiles et renvoi d’appels inclus pour 5 € par mois, 10 € pour de l’illimité.

À chaque parution d’Ouverture, Bouygues Télécom et ECF font développer un article sur les télécoms. Ce trimestre-ci, les box. La plupart des opérateurs proposent désormais des offres destinées aux professionnels tenant compte des besoins des petites structures et combinant Internet et téléphonie. Plus coûteuses que les offres destinées aux particuliers, celles-ci proposent des services qui méritent d’être évalués !

> TIC

1Du côté des…



20 OUVERTURE N° 86 • septembre 2011OUVERTURE N° 86 • septembre 2011

Box pro ou perso ? Que choisir ou recommander pour les petites structures ? (suite)

Le fax compris dans votre box Inter-netUn fax, c’est encombrant et les consom-mables coûtent chers. En souscrivant à une box pro, plus besoin de vous équiper !Comme leur nom l’indique, les services de « fax par e-mail » vous permettent d’envoyer et recevoir des fax directe-ment de votre messagerie. Attention, ce service n’est pas disponible chez tous les opérateurs. Si vous pensez en avoir besoin, vérifiez avec l’opérateur de votre choix les conditions d’accès. Notons qu’à ce jour seul Bouygues Te-lecom le propose d’office dans la Bbox Pro. Un nom de domaine gratuitBien souvent, les box pro comprennent en plus un nom de domaine offert (pour une durée limitée) qui vous permet de personnaliser simplement vos adresses email. Pour vos clients, c’est un gage de professionnalisme supplémentaire.

Exemple :[email protected].

Offres pro ou perso ? ConclusionSi vous désirez équiper votre entreprise d’une solution ADSL, n’hésitez pas à consulter les offres Pro des opérateurs. Plus riches, plus complètes, et plus adaptées à votre activité professionnelle, elles vous feront par ailleurs bénéficier de l’accompagnement que les opérateurs réservent aux professionnels, un service clientèle dédié notamment.

Ne cherchez pas non plus le sur-équipe-ment :

Pour des structures de moins de 5 col-laborateurs, qui auront en général un maximum de 2 appels simultanés, une solution ADSL Pro suffit amplement. Véritable mini standard, les box pro intégreront toutes les fonctionnalités né-

cessaires à la gestion de l’activité (renvoi, interception d’appel…).

Pour les structures de 5 à 10 collabora-teurs, qui pourront nécessiter la capacité à gérer 4/5 appels en simultané mais qui n’ont pas un budget télécom important, il est envisageable d’ « empiler » les box en faisant construire 2 lignes, chacune dégroupée sur une offre proposant 2 lignes. C’est une solution beaucoup moins onéreuse qu’un pabx (standard téléphonique). Une limite cependant à cette solution : elle ne permet pas d’avoir des numéros qui se suivent.

Pour les structures de plus de 10 per-sonnes, il est conseillé de se tourner vers une solution plus solide, de type centrex ou numérique.

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Du bon usage de la sauvegarde informatique… suite.

I Fichiers à sauvegarder

Tous les fichiers n’ont pas la même importance. On peut donc ne sauvegarder chaque jour que ceux qui sont réellement essentiels.

Fichiers essentiels (tous les jours) :- Fichiers créés : documents de travail, e-mails, dossiers clients du logiciel de production comptable,…- Fichiers de configuration : paramètres de fonctionnement des logiciels.

Fichiers facultatifs :- Fichiers d’installationde programmes- Fichiers spécifiques : profil utilisateur,…

Fichiers à ignorer (sauvegarde pério-dique) :

- Fichiers temporaires ;- Fichiers système (à condition d’avoir enregistré régulièrement une « image » de ce système) ;- Fichiers liés aux programmes (d’ex-

tension EXE ou DLL) : ils ne sont pas les bienvenus dans une sauvegarde traditionnelle. Trop dépendants de nombreux fichiers annexes (entrées dans le Registre de Windows, fichiers temporaires dans Documents and Settings, etc.), ils ne fonctionneront souvent pas correctement après res-tauration.

Evidemment si le logiciel le permet et que les données ne sont pas de taille trop importante, il est possible de tout sauvegarder.

II Exemple de procédure de sauvegarde

Avertissement : il importe que cette procédure concernant les sauvegar-des soit rigoureusement respectée afin de pallier rapidement tout problè-me sur un dossier ou le système.Il est important d’effectuer des sauvegar-des de tous les dossiers (dossiers clients et dossiers cabinets) une fois par jour (la nuit de préférence). Ces sauvegardes peuvent servir à pallier un problème sur

un des dossiers, dans une application d’un dossier, sur l’ensemble des dos-siers, ...Aussi, il est primordial de veiller à ce que les sauvegardes soient correctement effectuées. Généralement, les logiciels envoient un rapport de sauvegarde pour signaler les erreurs. Une personne dans le cabinet devra être désignée pour ex-ploiter ces comptes rendus, et faire des tests de restauration régulièrement.Si un message d’erreur signale que la sauvegarde ne s’est pas correcte-ment effectuée, il est vivement recom-mandé de se reporter aux différentes fiches techniques concernant les mes-sages d’erreur de sauvegarde afin de corriger le problème (support plein, pro-blème système, fichier défectueux, etc.) Une fois le problème corrigé, il convien-dra d’effectuer une sauvegarde manuelle afin que chaque jour les dossiers soient sauvegardés.Afin de tenir un suivi des sauvegardes, il est conseillé de tenir un cahier de sauve-garde présenté comme suit :

Après avoir évoqué dans la première partie (cf Ouverture n° 85) le choix du support et du logiciel, nous abordons ici les modalités pratiques d’organisation de la sauvegarde informatique.


> la commission informatique

1Du côté de…



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> la commission informatiqueDu côté de…


Les supports de sauvegarde (car-touches de sauvegarde, Disque Durs Externes…)Il est conseillé d’utiliser plusieurs jeux de support de sauvegarde :- Support de sauvegarde journalièrePar exemple : 2 jeux de supports heb-domadaires :

Lundi semaine 1,Mardi semaine 1,Mercredi semaine 1Jeudi semaine 1Vendredi semaine 1Lundi semaine 2,Mardi semaine 2,Mercredi semaine 2Jeudi semaine 2Vendredi semaine 2

Plus des supports de sauvegarde men-suels :

mois 01mois 02mois 03…

Les jeux de sauvegarde doivent si c’est possible être entreposés dans un endroit distinct de la salle du serveur, afin d’éviter les vols ou destructions simultanés des ordinateurs et des sauvegardes.IMPORTANT : IL CONVIENT DE DIF-FERENCIER SAUVEGARDE ET AR-CHIVAGE.Il est nécessaire de compléter les sau-vegardes par des jeux de support d’ar-chivage, dont le but ne sera pas de per-mettre de continuer l’exploitation en cas de sinistre, mais de restaurer des fichiers existants à un instant T.

Support d’archivage par quinzaine • (à archiver, tous les quinze jours)Support d’archivage par mois (à • archiver tous les mois)Supports d’archivage particuliers • suite à une mise à jour, à l’installation d’une nouvelle version ; suite à un problème sur le système. Dans ces situations, il peut être utile d’archiver le support de sauvegarde de la veille.

Les archives sont à conserver en dehors de la salle informatique dans un endroit offrant des garanties suffisantes en terme de sécurité (coffre…) ou à l’extérieur du local.

Cas spécifiques des sauvegardes utilisant des cassettes, cartouches DAT.Le nettoyage du streamerIl est nécessaire d’effectuer le nettoyage du streamer régulièrement : en effet, le nettoyage permet de nettoyer la tête de lecture du streamer afin de la décharger des particules de poussière qui pour-raient s’y être déposées.Pour information, certains streamers de-mandent une cartouche de nettoyage (voyant ou message à l’écran).De plus, après l’utilisation d’une cartou-che de sauvegarde neuve, un passage de la cartouche de nettoyage est recom-mandé.

Durée de vie des cartouchesPar sécurité et en raison de la sensibi-lité des cartouches de sauvegarde, la durée de vie d’une cartouche support de sauvegarde est de 10 utilisations en moyenne.

C’est la raison pour laquelle, ce type de sauvegarde tend à disparaître au profit d’autres systèmes utilisant des disques dur, NAS ou USB, dont la durée de vie est beaucoup plus longue, la vitesse de transfert sans commune mesure et l’accès aux données sauvegardées plus convivial.

III Quelques conseilsLocalisation des supports de sauve-garde :

Il faut éviter de laisser les supports près de l’unité de sauvegarde. En cas de vol ou de sinistre, ces supports risquent d’être également volés ou détériorés. Ces supports doivent être conservés de manière régulière en dehors du cabinet (sauvegarde de la semaine du jeudi soir

par exemple). Pour les supports hebdo-madaires, il faut les conserver dans un lieu le plus éloigné possible de leur sour-ce et dans une armoire fermée (ignifugée de préférence).

Test des sauvegardesIl est plus que conseillé de tester régulière-ment la bonne récupération des données afin de s’assurer du bon fonctionnement des sauvegardes. Ce n’est pas le jour du sinistre qu’il faut s’apercevoir qu’aucu-ne sauvegarde valide n’a été effectuée depuis 6 mois.

Vérification des sauvegardesLa procédure doit inclure le contrôle ré-gulier d’un journal de sauvegarde afin de vérifier qu’aucune anomalie n’ait perturbé le bon fonctionnement des sauvegardes (support saturé par exemple).

Glossaire

Sauvegarde complète : c’est une mé-thode de type « annule » et « remplace ».On écrase le contenu de sauvegarde par la nouvelle information. Méthode très sûre mais longue si le volume est impor-tant (par ex : la sauvegarde de gros volu-mes peut être supérieure à la durée de la nuit et empêcher le travail des utilisateurs le lendemain matin).

Sauvegarde différentielle : c’est une méthode qui sauvegarde toutes les in-formations qui ont été modifiées depuis la dernière sauvegarde complète. Pour restaurer les fichiers du jour J, il faut dis-poser de la sauvegarde initiale complète, et de la sauvegarde différentielle concer-née.

Sauvegarde mixte : une sauvegarde journalière différentielle + une sauvegarde complète le vendredi + une sauvegarde mensuelle gardée un an + à chaque intervention technique (mise à jour, …) sur un poste de travail ou un serveur, une sauvegarde complète (ima-

Denis Chapey Philippe MuniesaMichel Bohdanowicz

ue



ge de la machine) du poste ou du ser-veur réalisée par le prestataire.

Sauvegarde incrémentale : c’est une méthode qui ne sauvegarde que les in-formations qui ont été modifiées depuis la dernière sauvegarde enregistrée sur le support. Pour restaurer les données d’un jour J, il faut disposer de la sauve-garde initiale complète, et de l’ensemble des sauvegardes incrémentales jusqu’au jour J.

Synchronisation d’équipements : c’est une première méthode à mettre en place entre des équipements nomades et des postes fixes d’un utilisateur donné. Elle peut inclure autant les données d’agen-da, de carnets d’adresses que de sim-ples fichiers (fonction porte-document) et s’active souvent manuellement.

Pour des postes de travail en réseau, il existe des outils simples et efficaces de duplication automatique (fonction « mi-roir ») vers un autre disque (serveur sur réseau par exemple), mais cette dupli-cation ne garantit que les pertes dues à des pannes matérielles et ne protège pas contre les risques de virus.

Restauration : opération qui consiste à rétablir les données sauvegardées sur leur support d’origine à partir d’un sup-port de sauvegarde.

Synchronisation : procédure qui vise à rendre identiques les contenus de deux dossiers, l’un source, l’autre cible. Ces dossiers peuvent se trouver sur des sup-ports physiques différents. Lors d’une synchronisation, toutes les actions ap-portées aux fichiers du dossier source (création, modification, suppression) sont appliquées aux fichiers du dossier cible et inversement.

Quelques exemples de stratégies de sauvegardes :• Michel Bohdanowicz président de la commission informatique CRO Paris.

Sauvegarde des systèmes et des don-nées avec True Image Serveur.

Les sauvegardes des postes du travail et serveur sont réalisées via le réseau avec TrueImage Serveur (environ 1000 €).

La stratégie des sauvegardes incrémen-tales permet un retour en arrière sur plu-sieurs jours.

Régulièrement les sauvegardes sont ar-chivées (simple copie des jeux de sauve-garde) afin de conserver une situation à un instant T.

La particularité de TrueImage est de permettre les sauvegardes système qui autorisent une réinstallation en moins d’une heure d’un serveur suite à une panne matérielle (changement de disque dur, carte mère, etc.) ou d’une attaque virale.

Ce logiciel permet également de pro-grammer la sauvegarde des données, fichiers, bases outlook, etc, en utilisant des stratégies de sauvegarde différentiel-les ou incrémentales.

Ainsi, Acronis True Image ( http://www.acronis.fr ) est un des meilleurs logiciels de sauvegarde de données.

• Philippe Muniesa président de la commission informatique ECF.

Philippe utilise 2 logiciels de sauvegarde : « TrueImage Home » pour les postes de travail et portables ou « Acronis® Bac-kup & Recovery Workstation » environ 50 € par poste. Sauvegarde automatique différentielle des données et du système sur DISQUE DUR EXTERNE USB ratta-ché à chaque poste. Consolidation ou

archivage des sauvegardes par semaine afin d’éviter la saturation des supports. Ces sauvegardes doivent permettre un redémarrage rapide en cas d’attaque ou de problème matériel.

Archivage régulier des images système sur un support HDD Externe différent.

SyncbackSe.

Ce petit logiciel http:/www.2bright-sparks.com/ 50 €, me permet de pro-grammer des sauvegardes, journaliè-res, hebdomadaires et mensuelles sur support HDD externe. Ces différents jeux de sauvegarde sont réalisés sur le même gros HDD externe dans des dos-siers spécifiques. Avec ce logiciel, je ne sauvegarde que les données. Dossiers data du Logiciel de production, bases de messagerie, documents utilisateurs (Users\utilisateurs\Documents).

Une fois la première sauvegarde complè-te réalisée, le logiciel est paramétré pour ne sauvegarder que les fichiers modifiés. Le processus est ainsi très rapide, même en Wifi.

Régulièrement, les dossiers de sauve-garde sont renommés pour disposer d’une archive de sauvegarde à un instant T de mes fichiers. Lors de la sauvegarde suivante, les dossiers initiaux sont re-créés par le logiciel. Lorsque le support est plein, je le change. Au prix des HDD externes, il ne faut pas se priver.




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Sommaire

D O S S I E R D U T R I M E S T R E

Développons les missions de conseil

1 Quel avenir pour les cabinets libéraux, les syndicats, les institutions ? Philippe Arraou

2 Faisons évoluer nos cabinets : développons les missions de conseil ! Julien Tokarz et Jean-Pierre Roger

3 Osons le changement ! Ou « ne dites pas à ma mère que je fais du commercial elle me croît expert-comptable » Julien Tokarz et Jean-Louis Chenin

4 Le conseil en gestion d’entreprise : il existe une vie après la Comptabilité ! André Demode

5 La gestion de patrimoine à votre portée Serge Anouchian et Laurent Benoudiz

6 Les DDL : des missions accessibles à tous ! Jean-François Mallen et Jean-Luc Flabeau

7 Développer ses réseaux : et si on allait voir à l’extérieur de nos cabinets ? Guillaume Tater et Guillaume Proust

8 La communication écrite : une valeur sûre ! Christian Shaya et Eric Hainaut

9 Comment adapter les compétences de nos équipes au développement de missions de conseil Jean-Pierre Roger et Nathalie Dubois

10 Industrialiser ses missions de conseil : c’est possible ! Philippe Barré

11 Missions de conseil ou traditionnelles : peut-on concilier les deux ? Comment organiser le cabinet ? Christophe de Brebisson et Diane Berthet

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Quel avenir pour les cabinets libéraux, les syndicats, les institutions ?

LES CABINETS

Nous passons trop de temps dans nos cabinets, et ne sommes pas toujours conscients de ce qui se passe à l’extérieur. Or les choses évoluent à grande vitesse dans notre société et notre profession n’échappe pas au changement. Il faut nous rendre à l’évidence : le mode libéral n’est plus le seul mode d’exercice de notre profession.

Notre réglementation de culture libérale est mise à mal par l’évolution de notre société, mise à mal parfois par la volonté des pouvoirs publics, qu’ils soient français ou européens, mise à mal par une certaine conception de notre profession opposée à l’exercice libéral, mise à mal enfin par la volonté de professionnels, qui n’hésitent pas à engager des recours contre notre déontologie.

Notre déontologie qui a non seulement dû intégrer la publicité individuelle, mais également dû accepter une certaine forme de démarchage, voire une ouverture du capital de nos sociétés, partielle pour l’expertise comptable et totale pour le commissariat aux comptes.

La tendance est à la libre concurrence et au libéralisme, et notre profession est concernée. Le vent souffle surtout de Bruxelles, ce qui est nouveau pour notre réglementation. En un an, entre le 20 mars 2010 et le 5 avril 2011, ce ne sont pas moins de quatre textes qui ont touché notre exercice professionnel :

- vote du Parlement européen du 20 mars 2010 sur la simplification de la 4ème Directive qui prévoit une exonération d’obligations comptables pour les « Micros entités », dont le seuil a été fixé à 1 M€ de chiffre d’affaires, texte heureusement bloqué par le Conseil européen ;- loi du 23 juillet 2010 pour la réforme de notre Ordonnance, avec pour origine la transposition de la Directive services ;- livre vert sur l’audit en septembre 2010, dont nous atten-dons encore les suites ;- décision de la CJUE du 5 avril 2011 sur le démarchage.

Toutes les institutions européennes sont engagées : Com-mission, Parlement, Conseil, et Cour de Justice. Dorénavant, toute notre réglementation professionnelle sera concer-née par les textes européens. Nous ne pouvons plus nous contenter de l’échange avec nos tutelles : il y a un troisième

partenaire, l’Europe, ce qui complique la partie. Cette évolu-tion ne fait que commencer : l’objectif du Traité de Rome de 1957 est d’organiser un marché intérieur et par conséquent de supprimer les frontières, et avec elles toutes les régle-mentations nationales qui pourraient représenter un frein à la libre circulation. Le maître mot de cette construction est : CONCURRENCE !

A cette évolution se rajoute le phénomène de mondialisation auquel notre profession n’échappe pas. La tendance est au regroupement et à la concentration dans tous les secteurs d’activité, y compris le nôtre. Regardez bien ce qui se passe autour de vous. Quelles sont les meilleures offres de reprises de cabinets ? Le phénomène est engagé, et il ne sera pas

aisé de l’arrêter. Que ferons-nous nous-mêmes au moment de prendre notre retraite ? Aiderons-nous un jeune professionnel à se lancer en acceptant des efforts financiers ? Ou bien accepterons-nous la meilleure offre sans regarder d’où elle vient ? Il faut indubitablement une forte conscience politique pour savoir résister au chant des sirènes.

Il est urgent que les professionnels libéraux, que nous sommes, prennent conscience qu’ils ne sont plus les seuls à intervenir sur le marché. Certaines consœurs et certains confrères ont fait le choix d’autres modes d’exercice. Ils sont demandeurs de changements. Ces demandes rejoignent parfois les projets du monde politique, comme celui de l’Union européenne...

Cette description est factuelle. Elle ne doit cependant pas démotiver les professionnels libéraux. Au contraire, elle doit les pousser à l’action. Il est urgent de ne plus subir les évolutions, mais d’être acteurs. La faiblesse de la profession libérale par rapport aux autres modes d’exercice est son atomisation. Cela conduit à la division. Sachons nous unir pour faire de cette faiblesse une véritable force. Tout dépendra de l’effort que chacune et chacun voudra bien faire, que ce soit pour

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r

Par Philippe ArraouPrésident national ECF

Notre déontologie a non seulement dû intégrer la

publicité individuelle, mais également dû accepter

une certaine forme de démarchage, ...



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intégrer des évolutions réglementaires, ou pour faire avancer nos cabinets sur la voie de la modernisation.

Il nous faut cependant préserver l’essentiel, « l’esprit » de l’exercice libéral, celui qui a participé à la noblesse de notre profession, fait d’éthique et de respect de la déontologie. La vraie question à poser aujourd’hui est : « acceptez-vous la déontologie, oui ou non ? Acceptez-vous de faire partie d’une profession réglementée avec ses règles et ses valeurs, oui ou non ? » Là pourrait résider une ligne de fracture au sein de la profession. Les professionnels libéraux ont toujours été respectueux de la règle, y voyant une vraie richesse.

La seconde forme d’évolution que nous devons savoir apporter à nos cabinets est la mutualisation des moyens. Profession libérale ne rime pas nécessairement avec exercice isolé. La mutualisation peut revêtir la forme du partage de moyens. Les cabinets libéraux doivent absolument envisager la possibilité de se regrouper pour certaines missions : par exemple commissariat aux comptes, missions sociales, missions pour lesquelles nous sommes en concurrence avec des professionnels mieux structurés.

Il ne s’agit pas de pousser les professionnels à s’associer à tout prix. S’ils ont fait le choix d’exercer seuls ou à quelques-uns, ce choix-là ne doit pas être remis en cause. Il s’agit de trouver des formes de regroupements, formels ou informels, de partages de missions, de participation à des réseaux ou à des associations, toutes formes qui permettront de ne pas rester isolés. Ne nous y trompons pas : nous sommes de plus en plus confrontés à des appels d’offres, phénomène qui ne fera que s’amplifier et se généraliser. Nous devons avoir les moyens de jouer à jeu égal avec nos confrères qui exercent dans le cadre de structures différentes, en ayant recours à des moyens différents des nôtres. Ce sont ces moyens dont nous avons besoin. Bien sûr nous comptons sur les fournisseurs de la profession pour nous les apporter. Mais cela ne suffira pas. A nous de savoir entreprendre les démarches opportunes au niveau de chacun de nos cabinets, afin de rester compétitifs et d’avoir une approche moderne et dynamique de notre rôle auprès des entreprises.

Cette mutualisation entre cabinets est indispensable, mais elle ne saurait suffire. Les enjeux sont de taille et les moyens à mettre en œuvre immenses. Je suis persuadé qu’aujourd’hui encore plus qu’hier, les cabinets libéraux ont besoin de deux relais indispensables : le syndicat, et l’institution. Leur dimension collective donne les moyens nécessaires pour fédérer et dynamiser l’exercice libéral.

LE SYNDICALISME

L’originalité du syndicat procède d’une démarche personnelle et volontaire, qui implique un engagement. Si on adhère à un

syndicat pour « consommer », c’est-à-dire recevoir une contrepartie matérielle à sa cotisation, on passe à côté de l’essentiel. Une organisation collective telle qu’un syndicat implique une nécessaire contribution de chacun. La force du syndicat n’est que la somme des contributions individuelles de ses adhérents. La règle est le bénévolat.

C’est un espace où on vient avec ses idées, ses projets, et où on donne à la collectivité. Mais c’est également un lieu où l’on reçoit beaucoup.

A la base, il y a l’adhésion à des valeurs, à un projet. J’affirme au nom des adhérents passés, présents et à venir, que chez ECF il y a avant tout une adhésion à une éthique. C’est l’éthique qui gouverne notre vision stratégique et qui conduit nos actions. C’est l’éthique qui est toujours présente dans notre processus de réflexion avant de passer à l’action. Si nous avons des recommandations, et des outils à proposer aux cabinets, c’est qu’en amont nous avons su mesurer leurs besoins par rapport aux enjeux, et que nous avons intégré dans notre démarche les innovations utiles. C’est clairement une forme de modélisation que nous proposons, au service d’un idéal, et d’un mode d’exercice professionnel.

Si je me prenais à rêver, j’irais jusqu’à concevoir que l’appartenance à ECF soit une référence pour les cabinets en termes de qualité et de modernité.

Dossier : Développons les missions de conseil

Le syndicalisme doit revêtir un nouveau visage. Il s’agit de structurer l’action collective afi n de mettre en œuvre la

confraternité.



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Une « marque » fondée sur l’éthique, l’expertise, la technique, l’intégration des innovations, la mise en réseau, la force collec-tive, et last but not least, la dimension humaine. N’oublions ja-mais cette référence aux valeurs humaines, qui est la signature d’ECF, et qui l’identifie très fortement au sein de la profession. Il s’agit de « donner du sens » à notre engagement profes-sionnel, de construire la relation cabinet/client sur des valeurs fondamentales intangibles. Je suis convaincu que les difficultés du marché vont amener les cabinets à rechercher de plus en plus de soutien auprès du syndicat.

Le syndicalisme doit revêtir un nouveau visage. Il s’agit de structurer l’action collective afin de mettre en œuvre la confraternité. Face aux formes de concurrence que j’ai mentionnées, et pour reprendre cette idée d’engagement individuel au service d’une collectivité, je suis convaincu que les professionnels libéraux doivent se serrer les coudes et s’organiser. Voilà le véritable défi. Même si nous sommes des indépendants de nature et de caractère, nous devons comprendre que nos cabinets sont menacés. Il nous faut mettre en œuvre un plan, qui permettra de respecter ce caractère libéral et individuel, tout en s’engageant dans une action collective. Il s’agit de construire le réseau des cabinets libéraux, et de mettre en œuvre la confraternité à laquelle nous sommes tellement attachés.

Regrouper les cabinets libéraux, voilà le véritable enjeu par-delà le clivage entre les deux syndicats de la profession. Nous sa-vons qu’au sein de l’IFEC il y a des consœurs et des confrères qui ont le même type de cabinets que les nôtres et qui parta-gent les mêmes idées. Or les élections en région sont souvent l’objet de déchirements fratricides. Posons-nous la question : face aux enjeux et dans un contexte de concurrence exacer-bée, les cabinets libéraux sont-ils bien inspirés de se faire la guerre entre eux ? Ne sommes-nous pas en train de nous tirer une balle dans le pied ? Ne serait-il pas temps pour les cabinets libéraux de se rassembler ? Bien évidemment dans le respect des autres formes d’exercice car la profession a besoin de tous pour être forte et riche de sa diversité.

L’INSTITUTION

Autant je pense que l’action syndicale est nécessaire à la pérennité de l’exercice libéral, autant j’estime que l’action de l’institution est indispensable. L’institution est garante de l’équité. Si sa fonction est de représenter la profession et non

les professionnels, elle se doit de faire en sorte que chacun ait sa place sur le marché. Et par conséquent d’engager des actions pour corriger ce que l’on pourrait appeler les « écarts ».

Il est essentiel que chacun puisse disposer des mêmes outils et puisse rendre le même type de services. Sinon, la profession ne sera plus une. L’institution a la charge de l’unité de la profession. Elle se doit d’engager des actions collectives, différentes de celles des groupements de cabinets ou des syndicats.

Je retiens l’exemple de l’accord signé par le Conseil Supérieur de l’Ordre avec le réseau des Banques Populaires, puis avec LCL, en matière de financement des TPE. Ces accords propulsent la profession dans une fonction nouvelle auprès des entreprises : ce n’est plus la banque qui accorde le prêt, mais c’est l’Expert-comptable qui l’obtient. Cette voie mérite d’être

poursuivie, mérite d’aller plus loin encore. Il n’y a que l’institution pour pouvoir conduire ce type de projets.

La vision d’ECF est une vision globale de la profession qui englobe les deux missions, contractuelle et légale. Nous souhaitons les articuler dans un souci de

complémentarité intelligente et construite. A la question de fond, « êtes-vous favorable à la présence de deux professionnels dans les entreprises ou d’un seul ? », nous répondons :

- dans les petites entreprises, un Expert-comptable et un Commissaire aux Comptes- dans les grandes entreprises, deux Commissaires aux Comptes, et pourquoi pas un Expert-comptable ?

La conception anglo-saxonne de l’exercice professionnel vise à consacrer un seul professionnel : un Expert-comptable dans les petites entreprises et un Commissaire aux comptes dans les grandes. Le cadre électoral de 2012 sera l’occasion de confronter les différentes conceptions. Pour notre part, nous estimons que maintenir le Commissaire aux comptes dans la petite entité, en adaptant encore davantage sa mission, et introduire un Expert-comptable dans les entreprises qui n’ont qu’un Commissaire aux comptes, y compris dans les grandes entreprises, serait un « plus » pour les entreprises, mais également pour les cabinets.

Cela exige une synergie entre les institutions nationales. Aujourd’hui nous devons combattre tout ce qui est source de division au sein de la profession. Une réforme s’impose.

L’unité de la profession, voilà notre force véritable.

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face aux enjeux et dans un contexte de

concurrence exacerbée, les cabinets libéraux sont-ils bien inspirés de se faire la

guerre entre eux ?



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Faisons évoluer nos cabinets :développons les missions de conseil !

Quoiqu’on en dise, la profession a déjà bien évolué sur ces 10 dernières années. Nombre de cabinets ont pris conscience de l’évolution nécessaire de la profession

vers des prestations additionnelles à nos missions de base. Si certains ont franchi le pas depuis longtemps, beaucoup encore s’interrogent sur la manière de procéder.

Comment expliquer cet attentisme alors que nous avons conscience de la nécessité d’évoluer ?

Tout le paradoxe est là, la plupart des gens trouvent une sécu-rité et un confort dans l’immobilisme et même si ils savent que le temps est compté, ils préfèrent maintenir cet état tant qu’il fonctionne plutôt que tout remettre en cause. Le changement génère de l’instabilité, du stress et beaucoup d’incertitudes (est-ce que le nouveau système va fonctionner ? Quelle place vais-je avoir ?...).

Ce paradoxe se retrouve à tous les niveaux. On peut citer des dizaines d’exemples d’entreprises qui, une fois leader sur leur marché, arrêtent d’innover se pensant intouchables et qui sim-plement quelques années après se retrouvent en difficultés avec des produits obsolètes.Notre environnement évolue de plus en plus vite et si nous ne l’anticipons pas, il ne nous attend pas !

Comment passer de l’envie à la pratique ?

Nous avons tous à un moment ou à un autre des idées géniales sensées révolutionner nos cabinets, surtout quand on revient d’un congrès. Mais évoluer ne signifie pas tout révolutionner en un mois. Il ne s’agit pas de passer de l’immobilisme total à la révolution absolue. Le changement relève d’une méthodologie bien précise de gestion de projet et non d’une lubie passagère.

Il repose au préalable sur un rêve : imaginer son cabinet com-me il devrait être dans 5 à 10 ans. Mais pour devenir réalité, ce rêve doit être formalisé par écrit en précisant de la façon la plus détaillée les étapes intermédiaires. Quelles que soient nos ambitions, l’évolution de notre cabinet relèvera donc d’une vraie gestion de projet, le principal étant que nous soyons les premiers convaincus de sa nécessité.Dans tout ce processus, il est parfois nécessaire de se faire aider par un tiers extérieur qui à un regard neutre sur l’entre-prise et le projet et qui nous guidera dans le diagnostic, la mise en place et le suivi des différentes étapes.

L’évolution repose sur une revue complète de l’organisation et des méthodes de travail du cabinet nécessitant impérative-ment :

- une équipe responsable du projet,- un planning d’intervention,- un budget alloué.

L’équipe responsable du projet devra être composée d’un as-socié mais aussi d’un ou plusieurs collaborateurs. Les équipes étant en général réticentes au changement, il n’y a pas meilleur moyen pour les convaincre de l’intérêt d’un projet qu’un autre collaborateur.

Le planning devra détailler les différentes phases en y affectant des personnes, des heures, des délais et des objectifs, le tout séquencé en différentes phases :

- Phase 1 = définition des objectifs à court terme (déve-loppement de nouvelles missions, d’un nouveau type de clientèle…)- Phase 2 = diagnostic (des missions, des équipes, des clients, des outils, de la gestion interne…)- Phase 3 = Analyse des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs (marketing, commercial, formation, recrutement…)- Phase 4 = Mise en place des moyens- Phase 5 = Mise en place d’indicateurs de performance et fixation des objectifs aux équipes.

Ce type de réorganisation n’est pas réservé aux grands cabinets et chacun à son échelle peut la mettre en œuvre, le principal résidant dans notre volonté d’évoluer. Si toute notre équipe sent notre détermination à aller jusqu’au bout du projet, nous pouvons être assurés qu’elle nous suivra.On peut résumer la clé du succès dans notre capacité de convaincre et de fédérer : c’est la définition d’un bon manager !

Les différents ateliers du congrès ECF de Saint Malo ont été conçus pour décliner sur le plan pratique tous les concepts présentés ci-dessus, et nous espérons que les synthèses de ces ateliers présentées dans les pages qui suivent de ce dossier spécial permettront à tous ceux qui n’avaient pas la chance d’être parmi nous de bénéficier des apports de ce congrès.

Les co-rapporteurs Jean-Pierre Roger et Julien Tokarz

Julien Tokarz

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Une révolution est-elle en-cours ?Dans les couloirs du palais des congrès de Saint-Malo, j’ai constaté des comportements étranges de la part

d’experts-comptables ! J’en ai surpris un en train de crier et sauter comme un cabri, en répétant incessamment la phrase « youpi, j’suis un com-mercial ! » ou encore un autre dans la rue en train d’essayer de vendre des plans comptables aux passants en criant « il est beau mon plan comptable, il est beau ! ».Mais qu’arrive-t-il à notre belle profession faite de rigueur, de savoir et de déontologie ? Commercial quelle honte ! Notre technique, notre connaissance du « débit/crédit », notre mai-trise de la télé-déclaration et surtout la pose de notre plaque à l’entrée de l’immeuble, c’est ça un bon expert-comptable et rien d’autre !

Pour trouver la source de cette épidémie qui frappait un nom-bre de confrères croissant au fur et à mesure de l’avancée du congrès, je décidai de faire une enquête de terrain pour stopper le problème à la source.Après un audit poussé des allées du congrès et le sondage d’un échantillon de confrères, j’avais enfin trouvé l’origine du mal : l’atelier « Osons le changement ».Rien que le titre inspire la méfiance ! Pourquoi changer ? Ca fait plus de 65 ans que la profession existe et une facture c’est toujours une facture et le débit est toujours égal au crédit !Pour m’assurer de l’inutilité de cet atelier et expliquer aux ani-mateurs ce qu’est la profession, je décidais d’y participer.

Ca commençait mal, puisqu’ils nous ont dit qu’ils n’allaient rien faire et que ce sont les participants qui allaient travailler. Ce sont bien des commerciaux, vendre du vent et faire bosser les autres ça les connaît !On devait réfléchir par petits groupes sur les dix mots clefs par ordre décroissant qui définissent un bon vendeur.

Devant l’inutilité de cet exercice, je décidais de me mettre à l’écart pour finir un dossier urgent. C’est à ce moment là qu’un confrère m’interpelle :

«- Cher confrère pourquoi ne participez-vous pas à la réflexion ?- Parce que je n’en vois pas l’intérêt !- Vous pensez que nos missions ne méritent pas d’être vendues ?- Elles n’en ont pas besoin, notre savoir suffit.- Puis-je vous poser une question indiscrète ?- Allez-y !- Quelle est la progression de votre chiffre d’affaires sur les cinq dernières années ?- Je suis plutôt en régression d’environ 3 % par an. C’est à cause de mes clients qui partent en retraite ou d’autres qui démissionnent mais je ne comprend pas pourquoi. Je les vois une fois par an lors du bilan, je leur demande si ils ont une question, en général ils n’en ont pas et trois mois après je reçois une lettre de rupture de mission !- Il n’y a pas de fatalité, il y a encore trois ans j’étais dans la même situation que vous jusqu’au jour où j’ai assisté à un atelier comme celui-là. Ca m’a beaucoup fait réfléchir et j’ai décidé de revoir toutes les méthodes de travail du cabinet. Aujourd’hui je peux vous annoncer fièrement que sur les deux dernières années nous avons obtenu 5 % de croissance avec une meilleure rentabilité».

Cette conversation m’a intrigué : est-ce un imposteur ? 5 % de croissance en pleine période de crise c’est impossible ! Pourtant il a l’air sérieux.En tendant l’oreille j’ai perçu des mots comme :

- écoute- reformulation- pédagogie- vulgarisation- négociation.

Intriguant comme idée, écouter un client ? En général c’est plu-tôt lui qui nous écoute, nous, les sachants !!!Ensuite j’ai été rassuré par les intervenants qui ont insisté sur une bonne harmonie entre communication, savoir et éthique / déontologie, c’est apparemment la recette miracle.Alors finalement apprendre à vendre et à communiquer n’est pas contradictoire avec notre savoir et notre déontologie mais bien au contraire.

Et si j’osais le changement !?

Jean-Louis Chenin Conseiller en communication

Medialectic

Julien TokarzExpert-comptable/commissaire

aux comptes

Osons le changement !Ou « ne dites pas à ma mère que je fais du commercial, elle me croît expert-comptable »



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André DemodeExpert-comptable/commissaire aux comptes

Le conseil en gestion d’entreprise : il existe une vie après la Comptabilité !

L e conseil en gestion est un axe de développement des cabinets dont on parle depuis 20 ans. Force est de constater qu’il représente moins de 6 % du CAHT des

cabinets. Il est cependant l’une des premières demandes des chefs d’entreprises dans les enquêtes.

La question que l’on doit alors se poser est de savoir si c’est un véritable marché, si les clients en demandent, sont prêts à payer pour ce service ?

La tentation forte en premier jet, côté cabinet, est de répondre « on ne peut pas » : problème de temps, de faculté contributive des clients, de personnel formé.

Ne faut-il pas néanmoins faire migrer la réflexion, du « On ne peut pas ! » à « Je Peux » et « Je Dois !» ?

1 - Etat des lieux

Malgré une image forte auprès des chefs d’entreprises, « Mon comptable », avec l’af-fect qui y est attaché, peut parfois conduire à la caricature. Rappelons que 95 % des 2.700.000 entreprises comptent moins de 20 salariés ! Et qu’une TPE pour Bruxelles est une entreprise de moins 50 salariés…

En France, l’essentiel des structures cabinet comptent un ef-fectif de l’ordre de 0-5 salariés. Dans les cabinets de 1 à 49 salariés, 70 % du CAHT portent sur les missions comptables (dont 51 % sur la tenue). Au-delà, un constat : notre marché est de type « mature », les prix vont baisser sur nos prestations de base. Ainsi, la comptabilité doit être un point de départ, non un point d’arrivée.

Alors, et comme pour les autres marchés : « Se battre sur les prix OU Faire la différence (Ralph Habadou) »

Le client va raisonner de plus en plus en R.O.I. (Return on In-vestment).

Face à cela, au fil de l’actualité, et sans être pessimiste, il convient de constater que notre activité est l’objet de projets :rapport Attali : créer une agence de conseil aux TPE et PME, certains dans la profession pensent « dérèglementation », pro-jet européen BARNIER 2011 initial, pas de comptabilité pour les entreprises de – de 1 M CAHT…

L’essentiel de ces projets nous sacrifie sur l’autel de « coût ». Comme si l’on supprimait le tableau de bord de votre voiture, pour vous la vendre moins cher… Et en oubliant, que sans comptes, aucune banque ne qualifie une entreprise…

Il nous faut passer (mieux cumuler) d’une prérogative d’exer-cice [La comptabilité – qui assure l’assiette fiscale] à un mono-pole de fait [Gestion].

De plus, nos concurrents doivent nous conduire à nous interro-ger : y a-t-il un marché, au-delà de la comptabilité ?

L’étude PRECEPTA (01/2008) souligne : «Une profession régle-mentée, mais pas épargnée par la concurrence ».

Le marché « Services professionnels » (48 Mds€), comprend les activités comptables (12 Mds€), alors que le conseil pour les affaires et la gestion représentent 17 Mds€ et les activités

juridiques (18 Mds€).

25 % des auto-entrepreneurs (90 000 pour 2010) sont dans la prestation aux entrepri-ses, la gestion. Des éditeurs de logiciels sont devenus des concurrents… Pour la paie, comme en matière de gestion, les entreprises sont largement sollicitées par

ailleurs. Aujourd’hui, des réseaux (non experts-comptables) se mettent en place, pour occuper le terrain que nous n’exploitons pas. Ces acteurs, même quand ils cherchent notre partenariat, vont néanmoins prospérer en soulignant notre manquement dans une stratégie de différenciation.

Le plus difficile, commercialement, c’est « obtenir son ticket d’entrée ». Nous avons la chance d’être dans 92 % des entre-prises de moins de 20 salariés !

Pour conclure sur cet état des lieux, je livre à votre réflexion un regard extérieur (Maximilien Brabec – Consultant – Séminaire ECF Bayonne 07/2011) :« Vous êtes l’un des seuls métiers, où étant de formation Ingénieur, vous faites chaque jour un métier de technicien ».

2 - Accompagner nos clients dans la gestion

Au regard de l’état des lieux – sans doute pas exhaustif – qui précède, nous nous devons de nous approprier le marché du conseil en gestion.

Le plus diffi cile, commercialement, c’est

« obtenir son ticket d’entrée ». Nous avons la chance d’être dans 92 % des entreprises de

moins de 20 salariés !



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Le conseil en gestion d’entreprise : il existe une vie après la Comptabilité !

2.0 - Pourquoi ?

Au regard des études, c’est une attente du marché. Pour ce faire, nous avons la compétence, les outils, … C’est un marché à valeur ajoutée qui peut être une solution alternative à l’érosion de nos marges sur nos marchés de base. Premier contact du chef d’entreprise : il va chercher ailleurs ce que l’on ne lui livre pas. A défaut de nous approprier ce marché, nous ris-quons de devenir des « sous-traitants » de ceux qui le feront. Avec les marges inhérentes…

2.1 - Migrer du « rendez-vous bilan annuel » à un accom-pagnement « quotidien »

Il nous faut nous adapter au marché, maté-rialiser notre prestation et être visibles au fil de l’année.

Dans les études récentes, les clients at-tendent une prestation plus globale, dans la pluridisciplinarité, et sont plus attentifs aux coûts, qui remettent en cause des factura-tions élevées à faible valeur ajoutée.

Face à cela, nous constatons des freins : notre cursus ne nous a pas formés à VENDRE, et nous som-mes enclins à préférer les missions récurrentes.

En termes d’évolution, nous sommes conduits à livrer des élé-ments de pilotage – version dynamique – en sus des états comptables. Nous devons donc accompagner dans un suivi de gestion, permettant au chef d’entreprise de prendre des mesu-res correctives.

Une question est à se poser pour nos clients TPE « Qu’ai-je apporté à mon client cette année ? (hors les pré-requis). Car nos TPE risquent de se la poser, et nous renvoyer sur notre prix… TROP CHER ? Avec un prix devient le seul critère de choix…

Lors de l’entretien annuel :Le compte rendu de mission peut améliorer le ressenti du client. Une présentation du type « Du résultat à la trésorerie », les marges, les risques, des éléments de gestion prévisionnelle (cotisations TNS par ex) permet, par exemple de mieux trans-mettre le message. Mais cela, nous le savons tous. Nous reste ensuite à identifier les missions de conseil potentiel-les, au cours de cet entretien, tant au regard des comptes, que de l’écoute du client.

En cours d’année : Nous donnons trop souvent des conseils verbaux. Ecrire pour structurer, pour vendre l’expertise sous jacente, confirmer un entretien, même par un mel, pour le matérialiser aux yeux du client et l’inscrire dans sa mémoire. Pour éviter le trop classique :« Mon expert- comptable ne me donne aucun conseil ».

Facturer : « ce qui n’a pas de prix n’a pas de valeur ». Facturer en sachant se déconnecter, le cas échéant, de la notion horaire :que vaut un conseil qui a nécessité 1/2 heure, s’il a rapporté 50.000 € au client ? Au-delà, il nous faut « traquer » tous les services non facturés… Les travaux complémentaires peuvent

représenter 15 à 20 % du CAHT des mis-sions de base.

2.2 - Changer de culture

Il nous faut évoluer dans notre culture pro-fessionnelle, du CAHT récurrent à du non récurrent, en formant nos équipes. Nous posons-nous la question : « qu’est-ce que j’ai de plus ? » dans le cadre d’une stra-tégie de différenciation. Qualité, Service,

Délais, sur les missions de base sont des pré-requis pour le client. Il faut donc aller au-delà.

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Nous donnons trop souvent des conseils verbaux. Ecrire pour structurer, pour vendre

l’expertise sous jacente, confi rmer un entretien, même

par un mel, pour le matérialiser aux yeux du client et l’inscrire

dans sa mémoire



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2.3 - D’autres le font …

Aujourd’hui, vous pouvez lire des offres comme celle-ci : « tous les matins, avant 11h00, tableau de trésorerie avec projection à 2 mois par e-mail, tous les vendredis vers 17h00, tableau de relance client, tous les 15 jours, tableau d’en cours fournis-seurs, tous les mois, tableau de bord simplifié (chiffre d’affai-res, marge, frais de fonctionnement en réalisé, prévu et écart budget), tous les 3 mois, révision budgétaire. Offre destinée aux petites entreprises : 199 € par mois pour une entreprise de – de 3 salariés - 1250 € par mois pour une entreprise de 20 salariés »

Ils sont sur notre terrain (95 % des entreprises françaises ont moins de 20 salariés !). Alors que nous sommes déjà dans l’en-treprise ! Les stratégies commerciales consistent à augmenter le panier moyen et la marge, une fois le client « acquis ». Et nous ?

Exemple d’activités de conseil

1 - Missions récurrentesChercher à développer d’abord ces missions car dans notre « culture » de par la récurrence (80 % de notre activité). Gar-dons cet avantage, et en luttant contre la « banalisation » de la prestation.

Au-delà, et dans notre univers de dématérialisation (version pa-pier mini – plus de signature du client, …), il nous faut rester VISIBLES.

L’exemple du tableau de bord

8 % des entreprises suivies par un expert-comptable ont un tableau de bord ! (65ème congrès CSOEC).

Ce type de mission fait l’objet d’études, de réflexions…depuis plus de 20 ans. Pour avancer, il convient d’abord de SE convaincre du bien-fondé de cette évolution - pour nos clients ET pour les cabinets. Cette première étape franchie, nous pour-rons convaincre nos clients, et nos équipes.

Il nous est possible, à moindre coût de créer « l’addiction » au « reporting », en communiquant 2 ou 3 chiffres clefs mensuels - gratuits ou non - tous les clients ou non.

Gratuite ou non, cette opération peut produire des effets secon-daires positifs, par l’image améliorée du cabinet, par l’argument + qu’il donne lors d’une demande de renégociation des hono-raires comptables, de par les missions complémentaires que peut apporter la présence accrue dans l’entreprise.Passer d’une situation intermédiaire semestrielle à un tableau de bord mensuel, en y intégrant les données sensibles du BFR.

A vouloir être trop pré-cis, on donne les infor-mations exactes, mais trop tard ! Le client a be-soin d’indicateurs de pilo-tage.Il convient ensuite de met-tre en place l’organisation, et un plan d’actions, avec la préoccupation de définir des objectifs réalisables à court terme (quels clients, qui fait…).

Enfin, il nous faut le vendre et produire les instruments de pilotage. Ces premiers indicateurs seront prétextes pour un certain nombre de clients à aller plus loin dans l’accompagne-ment, par la mise en place de tableau de bord « plus ».

L’objectif Fidélisation du client et pérennisation du cabinet - en se différenciant - aura un double objectif : côté client, la pré-sence de l’expert-comptable par le tableau de bord devient un outil relationnel ; avec un client rassuré par ce rendez-vous ré-gulier. S’agissant des collaborateurs, cette évolution « gestion »peut être un facteur d’attraction dans le recrutement, tant en terme de mission à confier que d’image cabinet.

2 - Les missions d’accompagnement ponctuelles

Au-delà des missions récurrentes, le principal problème en la matière est d’identifier les missions ponctuelles. Le contact ré-gulier via le tableau de bord, au-delà de l’entretien annuel de bilan est une source. Reste à organiser la remontée de ces besoins, par les équipes.

En conclusion, il convient de constater que si nos missions de base restent l’essentiel de notre activité à ce jour, elles ris-quent de subir une érosion tant en terme de volume face à la concurrence que de marge – la crise est passée par là. Au-de-là, les attentes de nos clients changent, souhaitant davantage des informations de pilotage leur permettant de prendre des mesures correctives. Nous nous devons d’accompagner cette demande, afin de consolider – au travers du conseil - notre an-crage auprès des chefs d’entreprises. C’est un impératif, pour nos clients, et pour nos cabinets libéraux. A défaut, d’autres le feront… Nous avons la capacité à le faire !




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La gestion de patrimoine à votre portée

D u simple arbitrage primes/dividendes en fin d’année à la réalisation d’un bilan patrimonial, du changement de statut du dirigeant à la préconisation en matière de

transmission familiale : la pratique de la gestion de patrimoine répond à des définitions très larges.

Chaque expert-comptable, selon son appétence pour la matiè-re, sa formation et ses compétences est en mesure d’aborder une des dimensions de la gestion de patrimoine et plus particu-lièrement, de l’ingénierie patrimoniale du chef d’entreprise.Dans les faits, tel Monsieur Jourdan, chaque expert-comptable a l’occasion de proposer ses conseils en matière de gestion patrimoniale.Une réflexion sur plusieurs plans peut cependant permettre de mieux structurer et donc de mieux valoriser ce qui est parfois pratiqué de manière empirique. Plusieurs chantiers doivent ain-si être abordés : quelle communication vis-à-vis des clients ? Quelle mode de facturation ? Quelle organisation interne ?

Partant du postulat qu’il y a très peu de demandes sans offres, il convient donc de passer du «savoir» (compétence générale-ment reconnue aux experts-comptables) au «savoir-faire» (mo-dalités de mise en œuvre) pour terminer par le «faire savoir» (la communication client). La lettre de mission, vécue parfois comme une contrainte, se révèle ainsi être non seulement une importante sécurité à notre responsabilité (la lettre de mission fixe une obligation de moyens alors qu’en son absence, l’ex-pert-comptable se trouve contraint à une impossible obligation de résultat) tout en étant une sorte de publicité obligatoire vrai-semblablement lue systématiquement ! Le bon sens recom-mande donc d’en profiter pour y dire ce que l’on sait faire…

En matière de facturation, là encore, les pratiques sont aussi nombreuses que nos concurrents ! Il semble pourtant possi-ble de proposer un mode de facturation adaptée au type de prestation réalisée : du «produit» tenue ou bilan facturé au for-fait au «service» de paie ou de déclaration fiscale, facturable à l’acte pour proposer, pour des «conseils» à valeur ajoutée tel qu’un accompagnement à la cession, un mode de facturation au temps passé.

Il n’en demeure pas moins que les missions de gestion de pa-trimoine sont des missions de spécialistes qui s’en donnent les moyens.

La déontologie et la formation de haut niveau de l’expert-comptable doivent limiter en théorie toutes mésaventures sur le terrain de l’incompétence tant juridique que technique. Le devoir de conseil de l’expert-comptable allié à l’interdiction de percevoir des commissions le conduit en théorie à privilégier le support présentant la meilleure adéquation avec les besoins du client. Enfin, l’obligation annuelle de formation doit également permettre à l’expert-comptable de maintenir et ou d’améliorer un haut niveau de connaissances techniques et juridiques tant la matière est vivante et la législation changeante. Connaissant les limites de sa propre compétence, il lui faudra privilégier à chaque fois que le besoin s’en fera sentir, l’interprofessionnalité par le recours à de véritables spécialistes.

Trois facteurs clés de succès des experts-comptables qui ont développé au sein du cabinet ce type de mission peuvent être identifiés : premièrement, la compétence, socle déterminant en la matière, deuxièmement, l’indépendance et la transparence, notre ADN, enfin, une approche combinant les trois objectifs d’un conseil pertinent : l’anticipation, l’optimisation et la sécurisation.

Précurseur en matière de promotion de la pratique de la ges-tion de patrimoine par les experts-comptables, ECF a été à l’initiative de la création du Club Expert Patrimoine (le CEP). Ce club, à la cotisation modique (50 € par an) impose cepen-dant à ses membres une obligation annuelle d’assiduité d’au minimum deux jours par an, soit en formation, soit en réunion d’échanges entre adhérents. L’objectif du CEP est de dévelop-per les connaissances financières, juridiques et fiscales néces-saires à une bonne pratique du conseil patrimonial. A cette fin, le CEP sélectionne, organise et suscite des formations de haut niveau adaptées aux experts-comptables. L’objectif est d’initier la mise en place d’outils méthodologiques et/ou opérationnels permettant de développer concrètement ces missions.

La gestion de patrimoine à votre portée, c’est une évidence ! A chacun d’investir le temps nécessaire à parfaire sa forma-tion pour permettre ensuite une exceptionnelle qualité de la relation avec ses clients, une satisfaction intellectuelle perma-nente et renouer avec une croissance soutenue de son chiffre d’affaires.

MOTIVATION ? QUOI ? COMBIEN ? EXEMPLE ?

Intellectuel ConseilAu temps passé +

Cession,Bilan

patrimonial

Relationnel Service A l’acteExternalisation,

Paie,« IR,ISF »

Matériel Produit ForfaitTenue, Bilan« Retraite »


Laurent BenoudizPrésident du Club Expert Patrimoine

Serge AnouchianExpert-comptable/commissaire

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Les DDL :des missions accessibles à tous !

L e Code de Commerce, dans son article L 822-11, inter-dit au commissaire aux comptes de fournir à la société dont il certifie les comptes, à sa société mère ou à ses

filiales, toutes prestations de services n’entrant pas dans le cadre des diligences directement liées à sa mission de certifi-cation, telles qu’elles sont définies par les normes d’exercice professionnel.

Le contexte post-LSF de l’audit légal, excessivement restrictif et avec peu d’équivalent au plan international, a poussé les prin-cipaux cabinets d’audit à faire pression auprès des pouvoirs publics pour une homologation de DDL (diligences directement liées). Nos grands compétiteurs craignaient , avec la loi de sécurité financière de 2003 et sa ligne de démarcation de l’audit et du conseil, que des pans entiers de leurs activités ne soient plus autorisés par notre code de déontologie : opérations de restructuration, due diligences, etc.

Les actions de lobbying de KPMG, PWC et consorts ont porté leurs fruits puisque nous dé-nombrons aujourd’hui huit DDL dans notre réfé-rentiel normatif, dont « la petite dernière qui s’est fait attendre » : la DDL sur le contrôle interne ho-mologuée en août dernier ! Et d’autres DDL sont en gestation : fraudes, informations sociales et en-vironnementales.

Mais est-ce suffisant pour penser que les normes DDL concer-nent uniquement les grands cabinets d’audit pour une utilisa-tion exclusive grands comptes ? Ces normes DDL constituent-elles vraiment un hors-sujet pour nos cabinets libéraux et nos mandats PME ?

Experts-comptables et commissaires aux comptes : des missions distinctes mais des référentiels normatifs convergentsLe Conseil Supérieur de L’Ordre des Experts-Comptables et la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes sont tous deux membres de l’IFAC (International Federation of Ac-countants) et doivent, à ce titre, s’engager dans un processus de convergence avec les normes internationales. Les objectifs recherchés sont à la fois l’utilisation d’une même base de rè-gles et référentiels pour mieux communiquer et aussi l’amé-lioration de la transparence de l’information financière délivrée par les professionnels du chiffre. Ces travaux de convergence doivent tenir compte autant des spécificités et règlementations nationales que des besoins des entreprises.

Le CSO a adopté, dans sa séance du 7 juillet 2010, son nou-veau référentiel normatif, lequel est résumé dans le schéma ci-après. Ce référentiel, conforme aux pratiques internationa-les, sera applicable à compter du 1er janvier 2012. Une car-tographie de ces normes, dites clarifiées (format « clarity »), se décompose en trois grandes catégories :

- Missions normalisées qui donnent lieu à une expression d’assurance,- Missions normalisées qui ne donnent pas lieu à une ex-pression d’assurance,- Autres missions et prestations non formalisées.

Depuis la loi de sécurité financière, la CNCC a produit un corps de normes d’exercice professionnel globalement en cohérence avec les normes internationales d’audit élaborées par l’IFAC. Une très grande part des 44 NEP homologuées à ce jour, et comprenant les 8 DDL, constitue une transposition des nor-mes ISA (International Standards on Auditing).

Une approche comparative de ces deux référentiels normatifs de la CNCC et du CSO nous conduit à constater que leurs contenus sont très voisins. Mais quoi de plus normal puisqu’ils ont la même inspiration (convergence des normes internationa-les) et la même source (normes IFAC) ? Et est-il nécessaire de rappeler que le schéma français, avec la juxtaposition des deux professionnels expert-comptable et commissaire aux comptes, constitue plutôt une spécificité qui nous est propre ?

Mais ce ne sont pas des raisons suffisantes pour pratiquer une confusion des genres, qui serait aussi inappropriée que dan-gereuse !

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Une même boîte à outils mais pas toujours pour la même utilisationL’article 10 du Code de déontologie des commissaires aux comptes rappelle, sans aucune ambiguïté, qu’un conseil est autorisé que s’il rentre dans le cadre d’une diligence directe-ment liée à la mission légale et énumère 14 cas de situations interdites.

La frontière peut s’avérer ténue entre audit et conseil dans certaines situations particulières et les DDL tentent d’apporter au commissaire aux comptes une clarification et un bornage des missions contractuelles possibles, qu’il peut effectuer à côté de sa mission d’audit légal. Autrement dit, les DDL constituent une véritable exception à la règle de base de sé-paration de l’audit et du conseil.

Evidemment, l’expert-comptable et le commissaire aux comp-tes interviennent sur une même matière (les comptes) avec les mêmes outils (les référentiels normatifs) mais leurs missions respectives ne doivent pas être confondues puisqu’il existe une différence de taille : l’expert-comptable a un devoir de conseil alors qu’il est interdit au commissaire aux comptes toute mission de conseil ! Pour l’auditeur légal, les seules missions de conseil ou prestations autorisées sont justement celles qui peuvent s’insérer dans le cadre des 8 DDL homo-loguées. Le sens de la sollicitation illustre bien cette distinc-tion : l’expert-comptable se doit de proposer à son client les missions de conseil qu’il estime appropriées aux besoins de l’entreprise alors, qu’en matière de DDL, c’est à l’entité d’en faire la demande à son commissaire aux comptes.

Le commissaire aux comptes doit donc faire preuve de vigi-lance (rappelons qu’il lui est toujours possible de refuser des demandes de DDL) et rester dans son rôle, qui consiste fon-damentalement à émettre une opinion ou un avis et ne dérive pas vers la mission de conseil, hors cadre DDL, qui l’amène-rait à produire des données à la place de l’entité contrôlée ou encore à prendre une part active dans le processus de décision interne de l’entité.

Une bonne connaissance des référentiels normatifs aidera les professionnels, experts-comptables et commissaires aux comptes, à bien discerner certaines mises en situation, ce qui pourra par exemple amener un commissaire aux comptes à refuser d’établir une DDL Attestation qui pourrait s’avérer dangereuse.

Les NEP DDL et un applicatif possible dans nos mandats PMELe référentiel normatif de la CNCC compte dorénavant huit NEP DDL : audit (NEP 9010), examen limité (NEP 9020), attestations (NEP 9030), constats à l’issue de procédures convenues (NEP 9040), consultations (NEP 9050), acquisitions et cessions (NEP 9060 et 9070) et enfin la DDL consultations sur le contrôle in-terne (NEP 9080).

L’énumération de ces DDL nous amène encore une fois à sou-ligner la similitude des missions DDL avec celles de l’expert-comptable, même si les contours de ces missions sont nette-ment différenciés.

Même si le jeu des normes DDL, dont l’homologation a été effectuée à la demande insistante des grands réseaux interna-tionaux comme nous l’avons déjà évoqué (une étude récente de l’AMF sur la nature des honoraires versés aux firmes d’audit nous apprend que le poids des honoraires relatifs aux missions de diligences directement liées s’établit à 11 % des honoraires en 2010 contre 9 % en 2009 pour les sociétés du CAC 40), il serait réducteur de penser et d’affirmer que le développement de missions DDL ne puissent sortir du pré carré des grands cabinets d’audit.

Nos clients PME, qui constituent une part très significative du tissu économique français et qui sont des acteurs incontour-nables en terme de volume d’investissements et de créations d’emplois n’ont-ils pas droit, eux aussi, à plus de sécurisation financière ? Ne doit-on pas tout mettre en œuvre pour amélio-rer la transparence de leurs informations financières dans ce contexte de raréfaction du crédit de la part des banques ?

Il existe potentiellement de nombreux besoins DDL dans nos mandats PME. En voici quelques exemples.

Des audits contractuels ou examens limités (NEP 9010 et 9020) de situations comptables intermédiaires peuvent nous être commandés par l’entité à la suite d’une demande d’un tiers : prises de participation, recherche de nouveaux investisseurs ou encore demande d’ouverture d’une ligne de crédit auprès d’un établissement financier. Ce type de production d’informations financières intermédiaires contribue à une amélioration qualita-tive de la transparence financière et aide à accroître la crédibilité de la Direction de l’entreprise vis-à-vis des tiers.



Jean-Luc FlabeauPrésident de la commission CAC ECF

Jean-François MallenPrésident de la CRCC de Lyon


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Les cas de DDL attestations (NEP 9030) sont nombreux et ten-dent à se multiplier dans la pratique : montant du chiffre d’affaires sur une période donnée, montant d’une créance dans le cadre d’une procédure collective, montant des dépenses engagées dans le cadre de l’obtention d’une subvention, attestation éco-folio ou éco-emballage, etc.

La NEP 9040 relative aux constats à l’issue de procédures conve-nues avec l’entité constitue des « interventions sur mesure »pour lesquelles l’éventail peut être très large. C’est par exem-ple l’entité qui demande à son commissaire aux comptes de rapprocher à une date postérieure à la transaction les données comptables pour le calcul d’ajustement d’un prix de cession.

Les DDL consultations (NEP 9050) peuvent être demandées par une entité qui souhaite obtenir, avant l’arrêté définitif des comp-tes, avis et recommandations sur un point particulier de la part de son commissaire aux comptes. A titre illustratif, cela peut être un avis sur les conséquences d’une opération en matière d’informations financières en fonction de dif-férentes modalités de réalisation envisagées. Ces DDL consultations, attestations ou pro-cédures convenues vont aussi servir pour des missions spécifiques de DDL acquisition ou cession (NEP 9060 et 9070).

Enfin, la dernière NEP DDL homologuée (NEP 9080) permet au commissaire aux comptes de donner des avis et recommandations sur le contrôle interne de l’entité.

Cette liste, loin d’être exhaustive, a pour objectif de démontrer qu’il y a matière pour développer des missions DDL dans nos mandats PME. Mais il y a aussi d’autres intervenants qui peu-vent répondre aux besoins exprimés par la Direction de l’entité, qui ne sont tenus au respect des normes DDL. Et l’intervenant naturel, ou celui qui est en « pole position » puisqu’il est le conseil privilégié du dirigeant, est l’expert-comptable de l’entité.

L’expert-comptable et le commissaire aux comptes dans les PME : un schéma binaire qu’il faut faire évoluerL’expert-comptable établit les comptes financiers de l’entreprise et conseille son dirigeant. Le commissaire aux comptes contrôle et certifie les comptes annuels. Chacun des deux professionnels se cantonne, à la fois dans sa mission de base (contractuelle pour l’un et légale pour l’autre) et aussi dans son domaine de prédilection.

Mais peut-on continuer à se satisfaire de ce schéma binaire ? Cette question doit plutôt être reformulée de la manière suivante :comment ce schéma est-il perçu par notre environnement professionnel et quelles sont les évolutions à y apporter ?

L’intervention de commissaire aux comptes dans les PME françaises, imposée jusqu’alors par le législateur et ne consti-

tuant pas une pratique répandue partout ailleurs, contribue à une meilleure sécurisation financière d’une des composantes essentielles de notre tissu économique. Mais cet apport incon-testé et précieux en ces périodes de fortes turbulences écono-miques et financières ne suffit pas à décourager certaines voix qui dénoncent le manque de valeur ajoutée apportée à l’en-treprise par le commissaire aux comptes. D’autres montrent du doigt la complexité administrative et le surcoût provoqué par la présence juxtaposée du commissaire aux comptes et de l’expert-comptable dans la PME.

La seule voie est de démontrer que ces deux missions se complètent et ne se confondent surtout pas, même si les réfé-rentiels normatifs ont la même inspiration internationale et des points de ressemblance. Le principe fondamental de sépara-tion de l’audit légal de la mission de conseil doit être respecté en toutes circonstances.

Mais nous devons aussi prendre en compte que nos missions de commissariat aux comptes ont une double facette : mission de contrôle légal et interventions réalisées dans le cadre des DDL.Il sera très difficile de montrer notre apport de valeur ajoutée à l’entreprise par la seule mission légale. Mais cet objectif devient plus facile sous l’angle des DDL, à condi-

tion que l’approche soit faite de façon coordonnée et réfléchie avec l’expert-comptable.

L’expert-comptable est le conseil de l’entreprise. Mais il peut y avoir des situations pour lesquelles le commissaire aux comptes va être le mieux positionné pour répondre aux demandes du di-rigeant. Les critères de sélection entre les deux professionnels peuvent être, dans les situations exclusivement prévues dans le cadre des DDL, les suivants : le degré d’indépendance, le destinataire de l’information, le degré de compétence, les res-sources nécessaires pour effectuer la mission, les contours de la demande de l’entité, etc.

En France, les dirigeants de PME-ETI ont un véritable atout : ils peuvent s’appuyer sur les prestations de services des deux professionnels du chiffre. C’est ensuite à l’expert-comptable et au commissaire aux comptes de dialoguer, échanger afin d’op-timiser au mieux leurs interventions auprès de leurs clients.

C’est la reconnaissance de la complémentarité de nos deux missions qui nous aidera à promouvoir notre utilité et à conser-ver l’audit légal dans les PME et c’est aussi en cela que les DDL peuvent nous aider !

il serait réducteur de penser et d’affi rmer que le

développement de missions DDL ne puissent sortir du pré carré des grands cabinets

d’audit.


Les DDL :des missions accessibles à tous ! (suite)


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Développer ses réseaux :et si on allait voir à l’extérieur de nos cabinets ?

L e réseau… oui mais quel type de réseau ? virtuel, réel ? Formel, informel ? Tout le monde a un réseau qu’il le veuille ou non et chacun « réseaute » tout comme

M. Jourdain faisait de la prose.

L’expert-comptable ne travaille plus en restant derrière son bu-reau, en attendant le chaland ; il doit se déplacer, communi-quer, « se vendre ».

Le réseau c’est évidemment les amis, les anciens d’une école mais également les confrères, les banquiers, les avocats… ain-si que tous les professionnels rencontrés lors de formations, de discussions faites lors de réunions, de congrès… sans oublier les associations professionnelles, les syndicats.

Aujourd’hui le succès des réseaux sociaux est incontesta-ble : Facebook, twitter, copains d’avant… Ils font désormais parti de notre paysage, et ils ne concernent plus uniquement les particuliers, dixit Viadeo (25 millions de membres) ou encore Linkedin (90 millions d’inscrits).

Internet a modifié nos modalités d’échanges et ces réseaux virtuels sont venus bousculer nos habitudes. La radio a mis 38 ans pour atteindre 50 millions d’auditeurs, la télévision 13 ans… internet 4 ans… Facebook a atteint 200 millions de connectés en moins d’un an.

Ces nouveaux modes de communication ont fait naître de nou-veaux usages, de nouveaux outils. Il faut maintenant veiller à sa «e-réputation», nous sommes désormais dans l’ère du marketing de la recommandation, la compétence du « com-munity manager » (responsable des réseaux sociaux) est même souhaitable.

Tous ces réseaux permettent de communiquer sur nos valeurs, notre savoir-faire, nos recrutements, ou encore élargir nos connaissances (humaines, techniques…)… mais ils ne sont pas sans risques. Une information (écrite ou par podcasts) pré-sente sur la toile peut être reprise par différents médias et res-tera longtemps présente sur la toile ! Il existe des techniques de protection inhérentes à ces nouveaux outils, il faut s’y former pour maîtriser sa communication.

Un réseau obéit également à un code de bonne conduite et certaines astuces peuvent être utiles :

- donner sans attendre de recevoir,- être sincère,- la convivialité est indispensable,- être tenace, - être actif, dynamiser son réseau, s’impliquer,- … tout en étant discret, diplomate, et fiable.

Ne jamais oublier qu’un réseau se sollicite, il ne s’exploite pas, la méthode pour bien utiliser le réseau est d’avoir comme objectif le compromis gagnant/gagnant.


Guillaume ProustExpert-comptable/commissaire aux comptes

Guillaume TaterExpert-comptable/commissaire aux comptes


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La communication écrite : une valeur sûre !

A vec la généralisation d’internet et la déréglementation progressive de notre profession sur le sujet, une réel-le opportunité de communiquer s’ouvre aux cabinets

d’expertise comptable. Mais il ne suffit pas de créer un site, il faut également organiser sa communication afin de maîtriser son image, communiquer sur son offre de service et gagner en visibilité.

I La maîtrise de son image

L’image du cabinet correspond à la façon dont celui-ci est perçu par ses clients, ses clients potentiels, ses relations et son environnement. Cette image résulte des caractéristi-ques du cabinet mais aussi de ses actions «publicitaires». Positive, cette image favorise la commercialisation d’un produit et la prati-que éventuelle de prix élevés.Maîtriser son image c’est construire un ensemble cohérent, qui marque votre diffé-rence, reflète vos atouts et vous positionne dans votre environ-nement concurrentiel. En BtoB, et dans le cas d’un cabinet d’expertise comptable, la faible volatilité des clients en cours, doublée d’une bonne qualité de service et de quelques actions de communication conviviales, suffiront à fidéliser vos clients.Votre cible prioritaire reste donc le prospect, vecteur de déve-loppement de votre affaire.

On travaillera alors :- sur le nom du cabinet,- le logo,- la promesse,- les représentants du cabinet,- la vitrine internet,- la plaquette commerciale,- des évènements récurrents du cabinet.

L’image d’un cabinet et sa cible sont propres à chacun. Ne l’oubliez pas, inutile de copier, soyez-vous même... et essayez de savoir déjà qui vous êtes !

II Communiquer votre offre de service

Vous êtes engagés dans une démarche de communication des atouts de votre cabinet. Au-delà des questions d’image,

le meilleur moyen de concrétiser un contact c’est de convain-cre votre cible par une offre pertinente. Le plus gros challengereste de communiquer votre offre pour la rendre claire et accessible.

Partez du principe qu’un client n’imagine pas tout ce qu’un ex-pert-comptable pourrait lui offrir. Il cherche des réponses à ses besoins dans le désordre et en fonction de son cycle de déve-

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Dans une situation concurrentielle, il est

important de faire valoir une forte valeur ajoutée



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loppement. Face à cela, la réponse du cabinet est souvent ba-sique et oppose une offre de prestation (comptabilité, contrôle de gestion, audit légal et contractuel, paye, conseil social).

Dans une situation concurrentielle, il est important de faire valoir une forte valeur ajoutée. Les ingrédients de base passent alors au second plan et deviennent les éléments de recettes plus séduisantes. La notion de service et d’accompagnement prend le pas sur le savoir-faire de base.

On travaillera alors :- le développement et la structuration de l’offre de base en clarifiant le détail des prestations et le bénéfice apporté au client,- la multiplication des approches centrées sur la préoccu-pation client,- la pédagogie clients (glossaires, foire aux questions, AB-Cédaires, liens utiles....),- la reconnaissance des différentes organisations (BIC, BNC, Associations...) qui sont des cibles différentes et auprès de qui vous devez faire valoir vos connaissances de leurs particularités,- une distinction de contenu sur la plaquette (réservée aux rencontres de prospects) et dont la conversion client se fera par la suite à l’oral,- et sur le site internet (qui permet de structurer l’informa-tion, de guider, diriger le lecteur...) et dont la qualité et la quantité des informations portent l’internaute à déjà faire son choix.

Au final, un prospect devra être séduit par une approche géné-rale claire et satisfait par une force de détails convaincants.

III Gagner en visibilité sur internet

La visibilité de votre cabinet dépend du référencement de votre site. L’objectif sera d’amener du trafic afin de générer des contacts. Il existe quelques règles simples pour émerger dans les incontournables moteurs de recherche.

Votre site devra être :- clair et précis,- agréable à regarder pour avoir envie d’aller chercher de l’info,- il donnera envie aux prospects de vous appeler.

Mais surtout, votre site devra être riche en contenu, sinon les moteurs de recherche vous «snoberont».

Pour enrichir votre contenu, il existe des pistes simples :- racontez l’histoire de votre cabinet,- écrivez la biographie du ou des associés,- faites une présentation des activités du cabinet sans vous limiter au basique (voir supra). Pensez compétences trans-versales (par métier, spécificités...),- si vous avez une ou plusieurs spécialisations, faites-le sa-voir, rédigez des fiches métiers.

Pour améliorer le référencement de votre site, il existe des moyens simples :

- vous avez écrit des articles ou la presse a parlé de vous ? Mettez ces contenus en ligne mais pas en PDF,- faites des échanges de liens avec vos clients. Plus les connexions sont riches, plus Google ou d’autres, trouve-ront que vous êtes un site d’intérêt,- confiez la conception de votre site à un professionnel,- pensez aux «balises title» sur chaque page de votre site,- pensez aux «Poupées Russes» : plusieurs pages et sous-pages, plutôt qu’une page complexe,- faites des communiqués de presse (mini articles où vous parlez d’évènements chez vos clients en les rapportant au nom du cabinet). C’est gratuit,- acheter une campagne Google AD... mais pas n’importe comment ni à n’importe quel prix,- utilisez les réseaux sociaux pour parler de votre cabinet (Face Book, Linkedin, Viadeo....) et demandez à vos sala-riés de créer également des profils professionnels.

Le cabinet Com’Com, co-animateur de cet atelier utilise ces re-cettes depuis de nombreuses années. Depuis un an, il a pris en main sa communication sur le web et compte désormais 40 %de contacts qui viennent par le web et qui sont convertis en clients à 80 %.

Pour conclure : communiquer c’est bien, bien communiquer c’est mieux. Faites-le à votre mesure et non dans la démesure. Faites-vous aider par des professionnels, ne dépensez pas de l’argent n’importe comment tant les moyens abordables sont nombreux.Ne prenez pas le train de la communication en marche, vous devriez déjà être sur le quai de la gare et grâce à cet article, vous devriez avoir très envie de monter dans le train. Alors bon voyage !


Christian Shaya Conseiller en communication Medialectic

Eric HainautExpert-comptable



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Comment adapter les compétences de nos équipes au développement de missions de conseil

Personne ne saurait aujourd’hui remettre en cause le bien fondé pour un cabinet d’expertise comptable de disposer d’une offre pluridisciplinaire. D’ailleurs la

profession tend globalement à évoluer depuis plusieurs années vers deux grandes tendances : moins de prestations techni-ques directement liées aux chiffres et plus de prestations de conseil.

La concurrence étant rude, le développement de missions de conseil apparaît donc, aujourd’hui comme incontournable dans l’avenir de la profession si l’on veut que l’expert-comptable res-te le partenaire privilégié des clients.

Quel positionnement doivent alors adopter les cabinets d’expertise comptable, face au marché actuel de la pro-fession ? Autrement dit quelles missions doivent-ils déve-lopper ? Et avec quelles compétences ?

Le développement de ces deux thèmes est intimement lié et nécessite, par conséquent, la mise en place d’une démarche structurée permettant ainsi de guider à la fois l’expert-compta-ble mais aussi les collaborateurs. Développer un tel projet n’est toutefois pas sans difficultés. En effet, la plupart des cabinets de taille moyenne se construisent actuellement par des rachats successifs de petits cabinets et se trouvent, par la force des choses, désorganisés pour la définition des compétences nécessaires à la mise en place d’une offre pluridisciplinaire.

La première difficulté pour l’expert-comptable est de s’inves-tir sur des missions de conseil attendues par la clientèle du cabinet et reconnues sur le marché actuel de la profession.

La seconde difficulté est de bien comprendre les différentes notions de compétences afin de cerner celles qui qualifieront le mieux les prestations à développer. Le professionnel se doit en effet de comprendre les démarches de compétences in-dividuelles d’une part et collectives d’autre part, afin de pou-voir programmer les formations en rapport avec les besoins requis.

La troisième difficulté est d’adapter des niveaux de com-pétences suffisamment cohérents afin de valider la progres-sion des collaborateurs dans le développement des missions. Comment, en effet, pourrions-nous engager une démarche de

progression des collaborateurs sans une graduation des ni-veaux définis et reconnus par chacun ?

Enfin la quatrième difficulté est de définir une démarche de management qui permette ce plan de développement et as-sure l’implication des collaborateurs. La réussite d’un tel projet ne saurait en effet exister sans l’implication des collaborateurs et la gestion des équipes motivées par la mise en place d’une démarche de management clairement exposée et communi-quée.

L’atelier que nous avons animé a eu pour objectif de présenter, une démarche permettant :

- de mettre en œuvre une offre pluridisciplinaire,- de développer des compétences individuelles dédiées à la mission,- d’articuler et de mutualiser des compétences collectives dans un groupe, - puis d’impliquer vos collaborateurs dans un processus d’amélioration continue des missions développées.

Trois thèmes ont été abordés :

Le premier thème permet de déterminer les besoins du cabinet tant en presta-tions qu’en qualifications et en finances. Cela passe par la définition d’un périmètre de missions potentielles délimitant ainsi

le marché attendu et précisé par la clientèle du cabinet. Les besoins de compétences nécessaires à leurs développements seront ensuite programmés pour chacune des missions cibles, à partir de la définition de champs de construction de compé-tences, de sous-domaines de compétences, puis de niveaux requis. Enfin, les besoins financiers seront évalués à partir d’un nombre de missions à vendre sur une année et à partir d’une budgétisation des coûts de développement des compétences individuelles et collectives.

Le second thème permet le pilotage du projet. Le profes-sionnel est guidé dans la sélection des potentiels à mobiliser tant en interne qu’en externe. La capitalisation des compé-tences individuelles sera organisée et programmée sur une période définie. La capitalisation des compétences collectives permettra la mise en place de savoir-faire collectifs (troncs communs de formation), de maillage de compétences et de langages opératifs communs assurant ainsi la mutualisation des compétences entre divers sites.

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Deux grandes tendances : moins de prestations

techniques directement liées aux chiffres et plus de

prestations de conseil.



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Enfin, le troisième thème guide le professionnel dans la mise en place d’un dispositif d’amélioration continue des compétences suscitant ainsi la performance des collabo-rateurs. Le professionnel analyse tout d’abord la rentabilité des missions, puis les enquêtes de satisfaction des clients. Il appré-cie ensuite la progression de ses collaborateurs à partir d’une démarche d’évaluation comprenant une analyse des compé-tences mais aussi des dysfonctionnements gravitant autour de la compétence. Des indicateurs de performances individuelles et collectives permettent en fonction de critères de performan-ces prédéfinis, de les récompenser.

La démarche proposée a été présentée sous la forme d’un guide opératoire contenant 25 outils opérationnels. Ce gui-de, illustré d’exemples, permet d’avancer de façon structurée dans le développement des missions de conseil et des com-pétences dédiées.Un circuit documentaire (voir ci-dessous) vous permet de visualiser l’avancement de votre projet de développement de missions et de compétences.



Nathalie DuboisExpert-comptable/commissaire aux comptes

Jean-Pierre RogerExpert-comptable/commissaire aux comptes


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r Industrialiser ses missionsde conseil : c’est possible !

Philippe BarréExpert-comptable/commissaire aux comptes

D epuis plus de 20 ans, on ne parle que de ça dans la profession : les experts-comptables doivent se lancer dans le conseil ! Pourtant, toutes les statistiques le

confirment, le conseil « facturé distinctement » peine à atteindre 7 % du chiffre d’affaires des cabinets de moins de 50 collabo-rateurs1. Pourquoi un tel retard ?

Un développement atone

Les causes de cet immobilisme sont nombreuses et ont été maintes fois exposées notamment dans les publications et congrès de notre profession : cœur de mé-tier qui nous occupe déjà beaucoup, peu d’appétences commerciales, doutes sur la demande, profils de collaborateurs peu adaptés… Un autre facteur, assez peu étu-dié à ce jour, est pourtant essentiel : il s’agit de la différence fondamentale d’organisa-tion des process de production de ces mis-sions par rapport aux missions de notre cœur de métier.

En effet, alors que les missions traditionnelles de comptabilité, de fiscalité, de paie sont parfaitement organisées selon un processus industriel bien rodé, les missions de conseil ne le sont pas. Dès lors, comment gérer ces missions si elles ne sont pas « calibrées » ? L’absence d’uniformisation des pro-cess de production est un frein majeur au développement de ces missions dans nos cabinets habitués à une organisation millimétrée.

Or, contrairement aux idées reçues, le conseil est une activi-té susceptible d’être organisée au même titre que toutes les autres. Bien sûr, le champ des missions est plus vaste que la comptabilité ou la paie, bien sûr il n’existe pas de normes pro-fessionnelles, bien sûr les outils de production sont moins ré-pandus, bien sûr les profils des collaborateurs sont plus rares, mais il n’en demeure pas moins que les missions de conseil peuvent parfaitement être rationalisées, structurées et indus-trialisées. D’ailleurs, de nombreux cabinets ne font que du conseil, comment font-ils ?

Une question de stratégie et… des moyens !

Avant de présenter les modalités d’organisation de ces mis-sions, rappelons s’il en est besoin que le conseil est un métier à part entière qui ne peut être réalisé entre deux bilans. On ne peut raisonnablement « faire un peu de conseil » par ci par là quand on n’a rien de mieux à faire !

Le métier du conseil a un modèle économique et un rythme biologique différents de ceux de nos métiers traditionnels (moins régulier, plus impliquant, rentabilité plus aléatoire). C’est pourquoi, sans une stratégie claire de développement de ces missions et des moyens adaptés, il est tout simplement impos-sible de passer du microconseil tout azimut servi au hasard de la demande du client à un conseil choisi, structuré et porteur de valeur ajoutée pour le cabinet et ses clients.

Le développement du conseil n’est pas le fruit du hasard. Il est utopique d’imaginer qu’un cabinet puisse créer ou dévelop-

per une activité de conseil sans investisse-ment des associés et de l’équipe (réflexion, temps) et sans mettre en place une vérita-ble gestion de projet. Celle-ci implique no-tamment les points de passage suivants : nommer un responsable et lui allouer du temps, définir une offre et la marketer, créer des méthodes et des outils, désigner les

intervenants, les former, les documenter, fixer des objectifs et suivre le projet (indicateurs, tableau de bord …).

Un process de production en trois phases

L’industrialisation de l’activité de conseil permet d’améliorer la qualité du service rendu, de réduire les effets de l’apprentissage (erreurs, surconsommation de moyens…), de baisser les coûts de production et donc d’augmenter la marge et/ou de baisser les prix de vente.

Par industrialisation, il convient d’entendre le passage d’un processus de prestation individuelle (l’artisanat) à une offre industriellement organisée, avec ses fonctions classiques de conception (R&D), production et commercialisation. L’indus-trialisation recouvre en fait une double réalité : la standardisa-tion des produits, donc une certaine normalisation de l’offre, et l’émergence d’une organisation fonctionnelle adaptée des cabinets.

La production d’un service ou d’un produit comporte tradition-nellement trois phases successives : une première phase de conception suivie d’une seconde phase de production et enfin, une troisième et dernière phase de commercialisation. Signa-lons que, dans le service, les phases 2 et 3 sont inversées par rapport à l’industrie compte tenu de l’impossibilité de stocker la prestation et de la nécessité d’impliquer le client dans la réa-lisation du service.

Or, contrairement aux idées reçues, le conseil est une activité susceptible d’être

organisée au même titre que toutes les autres.

1 Gestion des cabinets d’expertise comptable, Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables, octobre 2010, page 7



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L’écueil sur lequel s’échouent nombre de cabinets quand ils se lancent dans les missions de conseil réside dans le fait qu’ils négligent la phase de conception, passant directement de la commercialisation à la production. Or, la conception, véritable étape de recherche et développement, constitue la pierre angu-laire du succès des missions de conseil. Pour développer ces dernières, il est donc impérieux de ne pas rogner sur la phase de conception. A défaut, chaque mission menée comporte une part significative de réflexion non capitalisée qui grève les bud-gets et engendre la multiplication des erreurs de la « première fois ».

La phase de conception comporte deux volets : l’organisation du cabinet et la modélisation des missions proprement dites.

Organiser le cabinet

Le cabinet doit commencer par choisir les axes de développe-ment de son activité de conseil. Le conseil est nécessairement le fruit d’une (certaine) spécialisation et on ne peut pas être spécialiste en tout ! Pour choisir ses domaines d’intervention, un diagnostic préalable des motivations, capacités et potentiels du cabinet apparaît incontournable. La première étape de la démarche consiste donc à définir glo-balement son offre de conseil.

Modéliser les missions

Une fois l’offre globale définie, il faut se focaliser sur chaque mission identifiée afin de la concevoir et de l’organiser. Pour que le conseil soit efficace et rentable, il faut qu’il soit reproduc-tible et organisé. Il faut absolument veiller à limiter les missions « à usage unique » pour être en mesure de créer des outils (production/promotion), les tester, les améliorer mais aussi de développer les compétences et de constituer des bases de données internes.

Tout d’abord, il faut définir très précisément ce que sera la mission future et formaliser cette mission par écrit : quelle mis-sion proposer (définition, caractéristiques, avantages clients) ? A quels clients ? Avec quels livrables ?

La mission étant définie dans les moindres détails, il convient ensuite d’en définir le processus de réalisation. Pour cela il faut établir le mode opératoire c’est-à-dire la succession des opé-rations dans l’ordre chronologique en indiquant pour chaque tâche qui la réalise, avec quels outils et sous quel contrôle.

Le conseil est nécessairement le fruit d’une (certaine) spécialisation

et on ne peut pas être spécialiste en tout !


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Le processus de réalisation d’une mission de conseil est assez uniforme, quelle que soit la mission. Il s’articule communément autour des jalons suivants :

- Prise de connaissance - Diagnostic / analyses / recherches - Production proprement dite- Restitution au client - Évaluation (interne / externe) de la mission.

Pour formaliser le mode opératoire d’une mission, le plus sim-ple et le plus efficace consiste à créer un fichier dans lequel on décrit la succession des opérations. Un fichier Excel fait très bien l’affaire.

Enfin, le troisième volet de la conception d’une mission consis-te à créer les outils nécessaires en matière de production, de promotion et d’organisation de la mission. La plupart de ces outils s’inspirent des solutions disponibles au cabinet pour les missions traditionnelles.

Parmi les outils de production, citons notamment les question-naires de diagnostic, les check-lists, les grilles d’analyse, les comptes rendus de diagnostic, les documents spécifiques à chaque mission (statuts types, business plan type, simulateur de coût… ), les rapports clients, les diaporamas de restitution, les questionnaires d’évaluation interne / externe…

Pour promouvoir ces missions, les outils les plus répandus sont, par exemple, les fiches mission, les lettres de sensibilisa-tion, les argumentaires de présentation aux clients, les lettres de mission types mais aussi les plaquettes de présentation, les sites Internet et le marketing direct aux clients. Quant aux outils d’organisation, ils sont très classiques : bud-gets, plannings, suivi des temps passés, suivi de l’avancement, codes tâches spécifiques par mission …

Pour finir … quelques conseils !

Comment clore ce sujet sans proposer quelques conseils (les fameux conseils non structurés, non facturés de l’expert-comptable !) ?

Pour créer, développer, organiser son activité de conseil, quel-ques règles doivent impérieusement être respectées : • Mettre en place un projet au plus haut niveau du cabinet. • Ne pas se lancer dans plusieurs missions en parallèle : com-mencer par une ou deux missions, les définir, les commercialiser, les roder, les rentabiliser puis passer aux missions suivantes.

• Commencer par des missions proches des missions tradi-tionnelles du cabinet puis élargir le spectre.• Ne pas rogner sur la phase de conception de ces missions.

Ces quelques lignes montrent que le développement du conseil est à la portée de tous les cabinets dès lors qu’ils s’en donnent les moyens.

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Industrialiser ses missionsde conseil : c’est possible ! (suite)


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Missions de conseil ou traditionnelles :peut-on concilier les deux ? Comment organiser le cabinet ?

La réforme de l’Ordonnance de 45 est en train de bou-leverser le modèle du cabinet d’expertise comptable et d’audit traditionnel. Des modifications du cadre régle-

mentaire, l’ouverture et l’assouplissement des règles va indé-niablement ouvrir de nouvelles opportunités à nos cabinets.

Au-delà de ces changements régle-mentaires, la demande du marché et en l’occurrence de nos clients évolue également vers un besoin élargi en matière de besoin d’ac-compagnement et de conseil di-vers. De part son rôle de conseil privilégié de l’entreprise et la ré-currence de ses interventions, l’expert-comptable a un rôle cen-tral à jouer : à lui de savoir profiter de ces leviers de croissance et de profitabilité.

De nouvelles activités, de nouvel-les missions dites « de conseil » s’ouvrent au potentiel de nos cabinets, reste à être en mesure de les intégrer dans le cadre pré

formaté et très réglementé exis-tant afin de tenir compte de leurs

spécificités. Faire passer le cabinet d’un modèle de profession libérale à une société pluridisciplinaire à l’offre élargie, tel est le challenge qui nous est proposé. Si l’expert-comptable dispose de com-pétences indéniables pour faire abou-tir ce projet, il n’en reste pas moins qu’il faut être bien conscient des fai-blesses actuelles de nos cabinets en la matière. Citons sans priorisation des éléments qui ont contribué à cet immobilisme : freins déontologies, suffisance des activités existantes, absence de démar-che commerciale / marketing, manque d’appétence pour la nouveauté et maîtrise des risques, politique partenariale faible, prédominance du fond au détriment de la forme, recherche de la rentabilité à court terme…

Ce changement induit donc une remise en cause du modèle existant mais surtout des mentalités des professionnels. Il s’agit d’un choc culturel qui impose de faire évoluer le modèle figé du cabinet vers plus d’entreprenariat, d’opportunisme et d’idées

novatrices. La créativité et le développement de nouvelles activités, la moindre récurrence, et un rôle commercial et marketing plus fort vont accroître le risque inhérent à l’exercice des métiers de l’expertise comptable et de l’audit.

Chaque cabinet étant spécifique (marché, clientèle, compéten-ces, taille, moyens…), il n’existe pas de modèle unique ou de recette miracle pour développer et intégrer une nouvelle acti-vité de conseil. Sans être exhaustif, l’intégration d’une nouvelle activité devra prendre en compte les écueils suivants :

- Imaginer que cela va être simple et que le lancement d’une nouvelle activité peut se faire sans réflexion amont : étude de marché / positionnement / stratégie / moyens….- Penser que le modèle « Conseil » est similaire aux autres activités réglementées : non récurrence / nouveaux profils & compétences / rentabilité plus aléatoire / effort commercial & marketing…- Ne pas avoir identifié de porteur de projet et de l’offre au sein du cabinet même si le marché et les besoins sont là…- Vouloir faire impérativement tout « tout seul » alors même que l’effort pour le cabinet paraît significatif : stratégie d’al-liance avec d’autres cabinets (effet coût / volume) / travailler en interprofessionalité / prise de participation…- Penser utiliser les ressources existantes au sein du cabi-net de manière marginale pour combler la sous-activité des activités réglementées- Ne pas intégrer la dimension « capital humain » : recrute-ment, management, formation continue…

- Négliger la dimension commerciale et mar-keting : ressource dédiée / plan de commu-nication / supports dédiés…

La première question à laquelle il faut ré-pondre concerne la place de cette activité au sein du cabinet : simple mission ou ac-tivité à part entière. S’il s’agit de missions

de conseil, l’effort de développement sera moindre et se fera dans le prolongement des activités existantes (développement vertical). A l’inverse, si on parle d’activités de conseil, l’investis-sement sera plus lourd pour construire un département auto-nome et disposant de sa propre organisation, son propre ma-nagement et ses compétences (développement horizontal).

En tout état de cause, il est nécessaire d’appliquer une mé-thodologie structurée en matière de création d’activité qui peut être résumée en 6 « Etapes » clés. Nous proposons la mé-thodologie décrite ci-après qui reprend pour chaque Etape la démarche « Objectifs / Moyens / Ecueils » :

Il n’existe pas de modèle unique ou de recette miracle pour développer et intégrer

une nouvelle activité de conseil.


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Etude de marché : - Objectifs : marché / clients / concurrence / opportunités / avantages concurrentiels- Moyens : études sectorielles / sondage clients / interviewsprofessionnels - Ecueils : activité « danseuse » de l’associé / manque de conseils externes.

Positionnement- Objectifs : modalités d’intégration de l’activité de conseil au sein du cabinet / freins et leviers / contribution et apport de l’activité de conseil au sein du cabinet- Moyens : définition du projet d’entreprise à moyen terme /niveau d’adhésion des équipes / opportunités et apports d’affaires entre les activités / impact sur les ressources hu-maines- Ecueils : bien-fondé / niveau de risque / temps nécessaire à allouer à la réflexion.

Stratégie- Objectifs : identification des ressources / phasage du dé-veloppement / leviers externes et internes- Moyens : nommer un leader / modèle de dévelopement : création, acquisition / politique marketing et commerciale / canaux de distribution & actions à mener / cibles à identifier- Ecueils : absence de leader / non réflexion sur le rôle et le positionnement du leader / sous-estimation du temps à consacrer / pas de phasage du projet.

Modèle économique- Objectifs : décrire les hypothèses et le modèle économi-que / rentabilité attendue et point mort / description des moyens- Moyens : modèle et règles de facturation / construction des scenarii financiers / investissement initial / capacité d’investissement et de financement- Ecueils : absence d’objectifs chiffrés / rentabilité à court terme / peu ou pas d’aide externe.

• Définir le cadre juridique et la gouvernance• Identifier les ressources qui gèreront l’activité• Doter le projet de moyens• Définir les procédures de gestion

Création- Objectifs : cadre juridique et gouvernance / ressources génératrices d’activité / expression des moyens à mettre en œuvre- Moyens : process de suivi et de pilotage de l’activité / acquisition des outils / règles d’apport d’affaires et de ma-nagement- Ecueils : pas de gouvernance clairement établie / manque d’investissement / pas d’adjonction de compétences exter-nes et complémentaires.

Développement- Objectifs : communiquer en interne / construire le réseau de prescripteurs / ressources complémentaires- Moyens : plan de développement / plan de communica-tion / actions marketing / reporting & mesure d’efficacité / plan de recrutement et formation- Ecueils : activité uniquement accessoire et par défaut / stratégie de développement marginal / intégration sans prise en compte des spécificités.

En conclusion, un projet réussi de création d’une activité de Conseil au sein d’un cabinet c’est :

- un projet mûrement réfléchi - un ou des homme(s) clé(s) dédié(s)- des partenariats et des relais de croissance identifiés- un plan commercial et marketing établi- un financement et une rentabilité associée.

Le tout porté par la croyance des associés dans la nécessité de faire évoluer le modèle historique du cabinet d’expertise comptable et d’audit vers de nouveaux métiers et l’interpro-fessionalité.


Diane BerthetDirectrice générale du cabinet de recrutement Human Sphère

Christophe de BrebissonAssocié des pôles Conseil et Corporate

Finance du cabinet RSM Dba


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ACD GROUPE

AG2R LA MONDIALE

AGEFOS PME

AGIRIS

AGME

AMPLI MUTUELLES

BOUYGUES TELECOM

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CEGID

CJEC

CNCC Editions

EBP INFORMATIQUE

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EXPERT & FINANCE

EXPERT INFOS - groupe Les Echos

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GAN ASSURANCES

GSC

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JOURNAL SPÉCIAL DES SOCIÉTÉS

LCL - CREDIT LYONNAIS

NOVAXEL

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OPTIMEUS SOFTWARE France

ORDRE des Experts-Comptables

PI R2 ALLIANCE

QUALIXEL

SAGE

SARL MISLOG REVOR

SOGEDEV

SOPHIASSUR

SWISS LIFE

VERSPIEREN

WELCOME OFFICE.com

Merci aux partenaires d’ECF pour leur soutien et leur fi délité.



Comptabilité

Proposition de comptabilitéenvironnementale concrète

Pierre BorieExpert-comptable - Commissaire aux comptes

Dans Ouverture n° 85, Hervé Gbego a montré les difficultés qu’il y a à comptabiliser un éco-

bilan selon les règles actuelles. On peut les résumer de la manière suivante :

- Toutes les entreprises ne sont pas obli-gées de faire un écobilan, et si elles en font un, ce n’est pas obligatoirement selon les mêmes modalités.

- Si l’on conçoit pouvoir convertir les différents gaz à effet de serre (GES) en « équivalent carbone », on ne sait pas va-loriser le résultat faute d’avoir un prix de référence.

- Intégrer les externalités négatives dans les comptabilités suppose qu’elles soient recensées et évaluées. Aucune règle n’existe à ce sujet.

- Les entreprises soumises aux règles sur les passifs, qui doivent provisionner par conséquent les risques environnemen-taux (IAS 37 et CRC 2000-06), le font sans que les parties prenantes soient assurées ni de la pertinence de leur méthode (durée des pollutions, coût du démantèlement et de la remise en état des sites), ni de l’exhaustivité et de la fiabilité des informations fournies.

Ces obstacles ne sont pas rédhibitoires. On a voulu, jusqu’ici, inciter les plus gros pollueurs à des comportements « politi-quement corrects », ce qui leur a permis de verdir leur image en communiquant sur des pratiques prétendument vertueu-ses. Ainsi, voit-on des publicités vantant les mérites de capsules de café en alumi-nium moins chargées de CO2 que celles en plastique. Si l’on se donne la peine de tenir compte, dans le prix de l’énergie nécessaire pour produire de l’aluminium, des coûts réels de démantèlement et de réhabilitation des sites électronucléaires

qui devraient être provisionnés, tiendrait-on le même discours ? Pour assurer la sincérité des informations diffusées par les entreprises, il est nécessaire, à la fois d’exiger que les passifs futurs soient éva-lués de façon réaliste, et d’étendre à tous les niveaux, dans toutes les entreprises, le processus de traque des principaux polluants, au premier rang desquels les GES. La comptabilité est l’outil qu’il faut pour recenser les « tonnes-équivalent carbone », pour quantifier, dans un pre-mier temps, ces « externalités négatives »trop longtemps ignorées, avant de les va-loriser lorsque l’on fixera un prix unitaire, pour les intégrer dans le prix de revient des biens et services vendus.

Les difficultés de mise en œuvre de la comptabilité environnementale tien-nent plus à la crainte de faire bouger les choses, qu’aux problèmes techniques proprement dits. Sans doute le chantier du « bilan-carbone » conçu par l’ADEME est-il complexe à piloter ; mais faire cette démarche sans en tirer les conséquences en comptabilité n’est que faire la moitié du chemin. S’ils considèrent les limitations que l’ADEME met à ses propres travaux, sous forme de coefficients d’incertitude, les experts-comptables auraient bien tort de ne pas se lancer dans cet exercice, en commençant par leur entité personnelle avant de l’étendre à leurs clients, sous une forme simplifiée la plupart du temps.

Voici comment ils pourraient procéder, en prenant l’exemple d’un syndicat pro-fessionnel qui présenterait les caracté-ristiques suivantes (voir tableau page suivante).

Il va de soi que cet exemple est purement imaginaire pour ce qui est des quantums. Les conversions en poids de CO2 sont faites arbitrairement en se référant aux informations publiées par l’ADEME dans

son « Guide des facteurs d’émission, ver-sion 5.0 ». Il s’agit ici de montrer que l’on peut assez simplement aboutir à quanti-fier l’empreinte carbone d’une entité, en considérant les postes les plus signifi-catifs de son bilan et de son compte de résultat.

Les frais de déplacement du personnel mentionnés ici sont susceptibles d’abou-tir à une double prise en compte, dans la mesure où ils l’auront déjà été dans la comptabilité des transporteurs, des mar-chands de voitures et des pompistes. A terme, lorsque les prix de vente intégre-ront ces externalités, il n’y aura plus lieu de les mentionner. Comme dans la dé-marche « Bilan carbone », force est pour l’instant de s’en tenir à une comptabili-té-matières en marge de la comptabilité générale.

Si la même méthode est utilisée chaque année, on peut mesurer les progrès que l’entité accomplit en faveur de l’environ-nement, sous le contrôle de son auditeur externe. Bien entendu, les 8.000 kg de CO2 dénombrés cette année là feront l’objet de commentaires dans l’annexe.

Le syndicat peut décider de compenser son empreinte carbone, par exemple en plantant des arbres. Il fera mieux, dans un souci d’économies, de répercuter sur ses adhérents le poids en CO2 de son organi-sation : s’il y a 1.000 adhérents, cela fait 8 kg transmis à chacun, comme un misti-gri, qui viendront s’ajouter à ceux qui leur sont propres. Et ainsi de suite, jusqu’au consommateur final à qui le dernier de la chaîne pourra présenter une « étiquette carbone » conforme à la réglementation prévue par le Grenelle 2 de l’environne-ment.

Cette comptabilité-matières est aisée à mettre en œuvre par les entreprises

86 part 3 041011 v1.indd 5086 part 3 041011 v1.indd 50 6/10/11 12:09:286/10/11 12:09:28

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sous notre supervision. Tous les critères de réparti-tion peuvent être imaginés :par adhérent, avec le cas échéant une pondération en fonction de l’ancienneté ou de l’effectif du cabinet ; par euro de chiffre d’affaires, par unité d’œuvre, selon les principes bien connus de la comptabilité analytique.

Nous n’avons pas besoin d’attendre que cela de-vienne obligatoire pour nous exercer à cette discipline chez nos clients. Ils sont tous concernés, et sauront nous remercier de leur don-ner un avantage concurren-tiel par rapport à ceux qui ne sauront pas se préparer à temps.

Parce qu’il est évident que des réformes intervien-dront dans les mois et les années qui viennent pour rendre obligatoire la tenue d’une comptabilité environ-nementale à part entière, qui consistera à enregistrer des euros de CO2 et non plus de dénombrer des kilos. La société le réclame, les entreprises et les ména-ges n’attendent plus que l’impulsion des pouvoirs publics. Il importe que notre profession montre la voie, comment la comptabilité peut aussi être un instru-ment de politique économique, un outil macroéconomique.

Cela se fera lorsque les pouvoirs publics fixeront un prix au carbone, non plus pour régir un marché des quotas, mais pour alimenter les caisses du Trésor. Cela ne saurait attendre. Si l’on fixe, par exem-ple, à 100 € la tonne de CO2, comme en Suède, le syndicat ci-dessus devra répartir 800 € entre ses 1000 adhérents pour équilibrer son budget. Le bordereau de cotisation se présentera ainsi :

- Cotisation nette de taxe 500,00 € - TVAN (*) 0,80 €

- Total dû : 500,80 €

(*) TVAN = « taxe sur la valeur ajoutée négative »,

compte 63521

Le compte 63521 du syndicat sera dé-bité de 800 € par le crédit des comptes des fournisseurs qui répercuteront leur propre empreinte carbone, et du compte 44591 « Etat, TVAN » pour la charge re-constituée à partir des immobilisations et des stocks existant lors de l’entrée dans le système, ainsi que celle qu’il faudra auto liquider pour les fournisseurs qui ne se plieront pas à la règle (notamment les importations en provenance de pays « moins-disant » en matière environne-mentale.

Le compte 63521 sera crédité des char-ges refacturées en aval (et des dépenses à valeur ajoutée positive), de telle sorte que, si tout est refacturé ou compensé, l’entité ne conserve aucune séquelle dans son compte de résultat. Il lui res-terait à décaisser la taxe relative à ses biens d’exploitation présents à l’origine (ici, 159 € par an pour les immobilisa-tions, remboursés par les adhérents).

Au final, le produit final verra son prix impacté tant par le CO2 cumulé tout au long de la chaîne, de sa conception à sa vente, et bien entendu par les provisions

pour charges d’élimination des déchets, de démantèlement, de recyclage et de remise en état des sites industriels. Le dernier vendeur du produit fini ou du service rendu collectera pour le Trésor l’intégralité de la taxe environnemen-tale cumulée au crédit de son compte 44591. Ses clients n’ayant pas de n° Siret, il enregistrera la TVAN facturée dans ce compte 44591.

Nous verrons dans le prochain numéro d’Ouverture les aspects micro et macro-économiques d’une telle réforme, et ses répercussions pour notre profession. Nous pouvons montrer, grâce à elle, que nous sommes au cœur de ce change-ment de paradigme requis par la société occidentale ; qu’elle peut conduire à révolutionner la matière fiscale, en rem-plaçant progressivement les impôts sur la consommation, sur le travail et sur le capital par un impôt sur la pollution.




Fiscalité

La lambada de la fi scalité patrimoniale !

Un pas en avant, deux pas en arrière, un tour sur soi-même puis trois pas sur le côté.

Malheureusement, il ne s’agit pas de la nouvelle danse de l’été mais bien de l’évolution de la fiscalité du patrimoine depuis le début de l’année !Quatre loi de finances rectificatives l’année dernière, au moins trois cette année… Parions qu’à ce rythme, nous millésimerons bientôt les lois de finances non plus par année mais par trimestre !

Suppression du bouclier fiscal (créée en 2006, il y a 5 ans, et codifié à l’article 1er

du code Général des Impôts en gage de sa longévité…), modification du barème de l’ISF, suppression des abattements sur les donations étaient les principales mesures de la loi de finances rectificative 2011 (Trim. 2) adoptée le 6 juillet dernier.

De retour de vacances, une deuxième loi de finances rectificative 2011 (Trim. 3) est en discussion avec une première mesure applicable dès le 24 août : la fin de l’abattement pour durée de détention s’appliquant aux plus-values immobilières hors résidence principale.

Terminé l’abattement de 10 % par an après 5 ans de détention et l’exonération totale d’imposition des plus-values immobilières après 15 ans de détention. D’application immédiate, l’annonce de la mesure en a secoué plus d’un. C’était sans compter sur les débats engagés par le Gouvernement et sa majorité et les nombreux amendements parlementaires.

Si, très rapidement, l’idée d’un abandon de «la tradition fiscale française» d’exonération, à terme, de l’impôt sur

les plus-values immobilière est écarté1, il convenait de discuter de la durée (25 ans ou 30 ans) mais surtout de la «pente» à adopter, c’est-à-dire du rythme auquel l’abattement doit s’appliquer. Plusieurs méthodes étaient en débat. De la plus régulière et la plus simple, 4 % par an pendant 25 ans à partir de la 5ème année, à la plus progressive, proposition initiale du Gouvernement, de 2 % pendant 10 ans à partir de la 6ème année, puis 3 % de la 16ème à la 25ème année pour terminer, les 5 dernières années, avec un taux de 10 %.

Pour Valérie Pécres-se, ministre du bud-get, «le fonctionne-ment est le suivant :pendant cinq ans, et comme aujourd’hui, il n’y a pas d’abatte-ment pour éviter les phénomènes spécula-tifs ; ensuite, pendant dix ans, l’abattement est de 2 %, puis de 3 % également pendant dix ans ; enfin il est porté à 10 % par an pendant les cinq dernières années. La pente est très faible au début et s’accélère à la fin pour éviter le phénomène de rétention des biens à la vente, qui aujourd’hui bloque le marché de l’immobilier. Si, chaque année, le gain est important, de 4 % ou 5 %, chaque année, le propriétaire est tenté d’atten-dre pour gagner encore 5 %. C’est le système actuel, et il conduit à la réten-tion, au gel du marché, à l’explosion des prix et à des phénomènes spéculatifs auxquels nous voulons mettre fin. Une pente plate au début empêche les pro-priétaires d’avoir un comportement d’at-tente lié à une défiscalisation excessive chaque année.»

Charles de Courson, Vice-président de la commission des finances à l’Assemblée Nationale, ne partage pas cette analyse. «Avec une pente aussi progressive, au bout de quinze ans, l’abattement n’est que de 20 % ; il est de 35 % au bout de vingt ans, de 50 % au bout de vingt-cinq ans et de 100 % au bout de trente ans. La pente est beaucoup trop forte les cinq dernières années.[…] Si votre thèse selon laquelle le système actuel à 10 % d’abattement aboutit à une rétention

était exacte, on n’aurait pas la distribution actuelle des ventes. Le rapporteur général nous a donné les chiffres, la pointe des ventes intervient au bout de sept ans. Or, au terme de cette durée, dans le système existant, il n’y a que 20 % d’abattement. Il n’y a donc pas du tout d’effet de rétention. Mais

il y en aura un dans le sens inverse, car on passera brutalement d’abattements très faibles de 2 % puis 3 % à 10 %. C’est beaucoup trop ! Nous proposons donc des abattements de 2 %, 4 % et 8 %.»

Au final, c’est cette dernière proposition qui a été adoptée, le 7 septembre par l’Assemblée Nationale et le 8 septembre par le Sénat.Désormais, au terme d’une durée de 15 ans, l’abattement passe de 100 % à… 20 %. Après 20 ans de détention, l’abattement est de 40 %, après 25 ans, de 60 %. A partir de 25 ans, l’abattement progresse au rythme annuel de 8 % par an pour atteindre 100 % la trentième année.

Quatre loi de fi nances rectifi catives l’année

dernière, au moins trois cette année…

Parions qu’à ce rythme, nous millésimerons bientôt

les lois de fi nances non plus par année mais

par trimestre !

1 De 15 ans avant la réforme, l’exonération était acquise au bout de 22 ans avant 2006 et de 32 ans avant la fin des années 90. Les plus anciens se rappelleront que les plus-values immobilières étaient, jusqu’à la fin des années 60, complètement exonérées.


Deuxième changement d’importance adopté lors des débats parlementaires :la date d’application est fixée au 1er fé-vrier 2012 et non immédiatement afin d’éviter «en raison de la brutalité de sa mise en œuvre», «le risque d’une para-lysie du marché immobilier». En laissant aux contribuables une période de tran-sition de 5 mois pour bénéficier encore du dispositif actuel, Gilles Carrez estime que «cela va maintenir la fluidité du marché, voire le sti-muler». Un surcroît de recettes fiscales pour la fin de l’année (en matière de droits d’enregistrement), au détriment de recettes futures plus importantes (en matière d’impôt de plus-values), n’a pas, bizarrement, effrayé le gouvernement.

En effet, et faute de devoir repartir pour une nouvelle période de 15 ans, un contribuable cédant aujourd’hui un bien détenu depuis 15 sera complètement exonéré d’impôt alors qu’il acquittera le 1er février 2012 un impôt de plus-value de 32,5 % (19 % plus 13,5 % de contri-butions sociales, hausse décidé égale-ment article 10 de la LFR 2011) sur 80 % de celle-ci, soit un taux effectif d’impôt de 26 %.

Afin d’éviter les abus, le nouveau régime s’applique «aux plus-values réalisées au titre des cessions intervenus à compter du 25 août 2011 en cas d’apports de biens immobiliers ou de droits sociaux relatifs à ces biens immobiliers à une société dont la personne à l’origine de l’apport, son conjoint, leurs ascendants et leurs descendants ou un ayant-droit à titre universel de l’une ou de plusieurs de ces personnes est un associé ou le devient à l’occasion de cet apport.» (Article 1er de la loi). Comme il est relativement difficile de ne pas devenir associé à l’occasion d’un apport (dans ce cas, il s’agit d’un apport à titre onéreux,

c’est-à-dire, d’une vente !), ce dispositif écarte d’emblée toutes les stratégies qui auraient pu être adoptée consistant à apporter un bien immobilier détenu depuis plus de 15 ans dans une SCI en franchise fiscale afin de «mettre à jour» le prix de revient de l’immeuble et exonérer ainsi définitivement la plus-value acquise au jour de l’apport.

La cession, par contre, et y compris au bénéfice d’une SCI contrôlée par le cédant, n’est pas visée par cette disposition anti abus. Mais qui dit cession dit paiement

du prix. Or, il est tout à fait envisageable, légalement, de payer le prix par inscription en compte courant d’associé. En l’état actuel des textes, il devrait donc être possible, pour un particulier détenant un bien immobilier ou des parts de sociétés civiles depuis plus de 15 ans de procéder à la cession de ceux-ci à une nouvelle SCI qu’il détiendrait et d’inscrire le paiement du prix en compte courant d’associé. Le risque cependant d’un abus de droit dans l’hypothèse d’une opération réalisée de manière aussi «frustre» semble bien réel.

En conséquence, et dans l’hypothèse où la cession d’une partie du patrimoine im-mobilier est envisagée à court ou moyen terme (sinon, le meilleur choix consiste à attendre encore quelques années…), deux solutions s’offrent aux contribua-bles. Première solution : céder rapide-ment à un tiers le bien. Gageons que plusieurs vendeurs seront dans la même situation ce qui ne devrait pas, en prati-que, faciliter la recherche d’un acquéreur et la négociation du prix… La deuxième solution consiste à profiter de cette pério-de transitoire pour conduire une analyse globale sur son patrimoine. Quels biens dois-je conserver ? Quels biens sont à céder ? Comment réaménager mon patri-moine ? Ne puis-je pas (ne dois-je pas ?)faire refinancer certains immeubles que

je détiens en vue d’arbitrer différem-ments mes actifs ? Dans le cadre d’une réflexion globale, il est évidemment pos-sible de démontrer l’intérêt patrimonial d’une cession qui serait partiellement financée et partiellement payée par ins-cription en compte-courant dès lors que les fonds récupérés sont remployés dans un autre actif à caractère patrimonial. La démonstration d’un intérêt autre que fiscal à une telle réorganisation patrimo-niale doit permettre d’écarter la qualifica-tion éventuelle d’abus de droit.

En conclusion, et pour la fin de l’année, il ne vous reste plus qu’à faire l’inventaire des clients qui détiennent leur immobilier d’entreprise dans une SCI transparente depuis plus de 15 ans et des clients qui ont un patrimoine immobilier important en vue d’analyser avec eux s’il convient de mettre en œuvre, dans les semaines qui viennent, une nouvelle organisation patrimoniale avant le 1er février 2012.

Laurent BENOUDIZPrésident du Club Expert Patrimoine

Un surcroit de recettes fi scales pour la fi n de l’année, au détriment

de recettes futures plus importantes, n’a pas,

bizarrement, effrayé le gouvernement.

OUVERTURE N° 86 • septembre 2011 53


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Le forfait jours en liberté conditionnelleLa Cour de cassation n’a finalement pas remis en cause les conventions de forfait annuel en jours. La licéité du forfait jours « à la française » est confirmée... sous conditions.

La controverse sur la validité du forfait jours français a donné lieu à de nombreux articles dans les revues spécialisées et à une chronique dans le n° 84 - mars 2011 d’Ouverture. Chose plus rare, la presse généraliste et les journaux télévisés s’en sont fait l’écho. L’enjeu était considérable pour plus d’un million et demi de cadres qui auraient pu réclamer le paiement des heures supplémentaires effectuées au cours des cinq dernières années. Comme nous l’avions anticipé, la Cour de cassation n’a pas condamné le dispositif français pourtant jugé non-conforme à la Charte Sociale Européenne (CSE) par le Comité Européen des Droits Sociaux (CEDS) du Conseil de l’Europe. Les DRH et les employeurs de PME peuvent pousser un soupir de soulagement. Le répit sera toutefois de courte durée tant le formalisme imposé par les juges comme condition pour sauver les forfaits jours apparaît lourd. Reste que les entreprises et les cabinets peuvent continuer à appliquer les conventions de forfait en jours et à recruter selon ce mode d’organisation du temps de travail… à condition de respecter les règles légales, conventionnelles et jurisprudentielles.

I / La fin du suspens judiciaire « Les forfaits n’inspirent d’horreur que dans les sociétés au repos. »Mémoires d’outre-tombe (1848)François René, vicomte de Chateaubriand

La position du CEDS avait fait naître de nombreuses craintes et des peurs qu’il est facile de juger aujourd’hui dispropor-tionnées. Une invalidation pure et simple du forfait jours à la française aurait causé un cataclysme. Une déferlante judiciaire

n’aurait pas manqué de suivre un arrêt condamnant les forfaits jours. Tous les cadres ayant des reproches à formuler à l’égard de leur employeur auraient eu la tentation d’agir en justice pour obtenir des compléments de rémunération. Un tremblement de terre économique aurait pu conduire à l’écroulement des socié-tés recrutant majoritairement des cadres au forfait. L’onde de choc aurait pu se propager jusqu’à faire vaciller tous les accords relatifs à l’organisation du temps de travail. L’effet domino aurait alors pro-voqué une crise dans le dialogue social et une détérioration du climat social. A l’extrême, la fuite des emplois par le biais des délocalisations aurait même pu s’ac-célérer. Bref, le seul doute sur la validité du forfait jours projetait une ombre mal-saine sur les relations entre les partenaires sociaux.

Pour mettre fin au plus vite à l’incertitude, la Chambre sociale de la Cour de cas-sation (aiguillonnée par la demande d’in-tervention volontaire du MEDEF) a op-portunément choisi de saisir la première occasion pour se prononcer sur la licéité du dispositif français. Court-circuitant les délais habituels d’examen des pourvois, l’arrêt était annoncé pour le 9 juin 2011. Finalement, la décision ne fut rendue que trois semaines plus tard (cass.soc. 29 juin 2011 n° 09-71.107), signe de l’em-barras des conseillers et des précautions prises par la Haute juridiction.

II / De multiples fondements, une solution cryptique « Tous les premiers forfaits coûtent quelques efforts ; - Mais, Attale,on commet les seconds sans remords. »Jean Racine

Consciente de l’enjeu économique, la Cour de cassation convoque le ban et l’arrière-ban des fondements juridiques au visa de sa décision : le préambule de la Constitution de 1946, le Traité sur le Fonctionnement de l’Union Européenne, la Charte Sociale Européenne, la Char-te Communautaire des Droits Sociaux Fondamentaux des Travailleurs, le Code du travail, deux directives européennes, la Charte des Droits Fondamentaux de l’Union Européenne et enfin l’accord de branche sur l’organisation du travail dans la Métallurgie. Rien de moins…

L’arrêt énonce que « l’accord collectif <de la Métallurgie> dont le respect est de nature à assurer la protection de la sé-curité et de la santé du salarié soumis au régime du forfait en jours n’avait pas été observé… par l’employeur, ce dont <la Cour d’appel> aurait dû déduire que la convention de forfait en jours était privée d’effet et que le salarié pouvait prétendre au paiement d’heures supplémentaires dont elle devait vérifier l’existence et le nombre ».

Donnant la priorité à la sécurité et à la santé du salarié, les conseillers ren-dent une décision à tiroirs qui laisse de nombreuses questions en suspens. La glose des commentateurs témoigne des non-dits de l’arrêt et annonce de futurs développements jurisprudentiels. Au demeurant, ne boudons pas notre plaisir, l’arrêt nous confirme la validité de principe du forfait jours sous réserve de respecter un formalisme impératif.


Eric Matton et Mélanie [email protected]



III / Les certitudes

III.1 La validité de principe du disposi-tif forfait jours français

La Cour de cassation admet implicitement mais nécessairement la validité du forfait jours lorsqu’elle indique que l’accord de branche à la Métallurgie est de nature à assurer la protection de la sécurité et de la santé du salarié. L’arrêt ne condamne pas, par principe, l’accord de branche instaurant la possibilité de mettre en place un forfait jours. Il sanctionne l’employeur pour ne pas avoir respecté les disposi-tions précises de l’accord collectif.

La Cour de cassation impose un raison-nement en deux temps. Pour pouvoir valablement conclure une convention de forfait annuel en jours, il faut que :

1) les stipulations de l’accord collectif comportent des mesures concrètes d’ap-plication de nature à assurer la garantie du respect des durées maximales de travail ainsi que des repos journaliers et hebdo-madaires… donc la protection de la santé et la sécurité des salariés concernés ;

2) l’employeur applique dans les faits les mesures prévues pour les salariés cadres au forfait.

III.2 Première condition de validité : l’existence d’un accord de branche assurant une garantie de protection suffisante.

Pour être opposable au salarié, l’accord ou la CCN doit donc contenir « des mesu-res concrètes d’application des conven-tions de forfait en jours de nature à as-surer le respect des règles impératives relatives à la durée du travail et aux temps de repos ». Il s’agit de s’assurer que le ré-gime conventionnel de branche offre aux salariés des garanties conformes aux exi-gences tant du préambule de la Consti-tution de 1946 que du Traité Européen et

des directives de l’Union européenne en matière de temps de travail. Le temps de travail est présenté comme une menace pesant sur la santé du salarié.

Le contrôle qu’impose la Cour de cas-sation devra se faire au cas par cas, ac-cord par accord, convention collective par convention collective. Pour chaque affaire, les juges du fond devront s’inter-roger sur le point de savoir si l’accord ap-plicable est suffisamment protecteur. Ici, l’arrêt ne se prononce que sur la validité de l’accord de branche de la Métallurgie dont les garanties offertes aux salariés sont jugées suffisantes.

L’arrêt est donc loin de clore le débat judiciaire. Au contraire, il invite les sala-riés relevant d’autres accords à saisir les conseils de prud’hommes pour les forcer à se prononcer sur leur validité.

Dans la Métallurgie, les garanties ont été jugées suffisantes car le forfait en jours s’accompagne :- d’un contrôle du nombre de jours tra-vaillés établi par un document qui peut être tenu par le salarié sous la responsa-bilité de l’employeur,- d’un suivi régulier de l’organisation du travail de l’intéressé et de sa charge de travail par le supérieur hiérarchique du salarié ; - d’un entretien annuel ; - d’un rappel de l’obligation de respecter une amplitude des journées d’activité et une charge de travail raisonnables.

« Ce fut un forfait parfait Un vrai forfait bien fait Car on est des fortiches. »Boris Vian

Quid pour les cabinets d’experts-comptables ?L’avenant n°24 du 12 septembre 2000 a introduit dans notre CCN les articles 8.1.2.5 et 8.1.2.6 qui rendent possible la conclusion de convention individuelle de forfait en jours.

Sans fanfaronnade, force est de constater que l’accord collectif n° 24 conclu par la branche des cabinets d’experts-comp-tables et de commissaires aux comptes avait été très bien rédigé. Il résiste au temps, aux modifications législatives et aux évolutions jurisprudentielles.Dès 2000, l’accord prévoyait des garan-ties importantes pour les salariés :- un contrat de travail écrit ;- une charge de travail ne pouvant dépas-ser 10 heures par jour et 48 heures par semaine (sauf dépassement exception-nel et justifié par le cadre donnant lieu à une contrepartie à définir) ;- le respect du repos minimum quo-tidien de 10 heures et du repos minimum hebdomadaire de 35 heures consécutives ;- un relevé mensuel des journées et demi-journées (de travail, de repos ou d’absence) établi par le cadre ;- la définition en début d’année du calendrier prévisionnel de la prise des jours de repos ;- une discussion annuelle sur le volume d’activité ;- la possibilité pour le salarié de dénoncer l’avenant instaurant la conven-tion de forfait.Les garanties offertes assurent un niveau de protection au moins égal à celui prévu par la Métallurgie. Il ne fait quasiment aucun doute que notre accord serait jugé suffisamment pro-tecteur pour assurer le respect des règles impératives relatives à la durée du travail et aux temps de repos. Il garantit ainsi la sécurité, la santé et le repos des salariés concernés. Les dispositions de notre CCN sont conformes aux exigences de la Cour de cassation.

Boris Vian


OUVERTURE N° 86 • septembre 2011 57

Ce n’est que parce que l’accord offre ces garanties qu’il est considéré comme as-surant le respect du droit à la sécurité et au repos des salariés concernés. Encore faut-il que les employeurs appliquent en pratique les mesures imposées par la CCN…

III.3 Deuxième condition de validité : le respect par l’employeur des règles prévues par l’accord.

L’arrêt du 29 juin 2011 est souvent pré-senté à tort comme une validation incon-ditionnelle du forfait jours. Or, en l’espèce, la Cour de cassation considère que l’em-ployeur aurait dû être sanctionné pour ne pas avoir respecté les règles posées par l’accord collectif. Pour pouvoir opposer au salarié une convention de forfait jours, il faut non seulement un accord suffisam-ment protecteur mais également le strict respect des dispositions de l’accord par l’employeur.

« Le plus grand forfait n’est point de faire le mal, mais de le mani-fester. »Jean-Paul Sartre

Pour sécuriser ses conventions de forfait annuel en jours, l’employeur doit respec-ter scrupuleusement le formalisme im-posé. Ce formalisme varie selon les ac-cords collectifs mais quelques grandes lignes peuvent être dégagées.

La tenue de l’entretien annuel est in-contournable. La formalisation par un bref compte-rendu écrit contresigné par le salarié apparaît indispensable. L’en-tretien doit servir à évoquer la charge de travail et le volume d’activité prévisionnel du salarié.

En outre, l’employeur doit absolument tenir (ou faire tenir par le salarié) un do-cument de contrôle faisant apparaî-tre le nombre et la date des journées ou demi-journées travaillées, ainsi que le positionnement et la qualifica-tion des jours de repos en repos heb-domadaires, congés payés, congés conventionnels ou jours de repos au titre de la réduction du temps de travail. Dans l’idéal, il faudrait que ce document imprimé et signé chaque mois par le salarié donne lieu à un véritable suivi par l’employeur.

Il est toujours préférable d’anticiper pour mesurer si le salarié est en-deçà du vo-lume d’activité qu’il a accepté ou, au contraire, pour prévoir un dépassement du forfait de 218 jours et un rachat de jours supplémentaires.

ECF fournit aux cabinets les moyens de respecter le formalisme obligatoire en mettant à votre disposition des outils pratiques permettant de sécuriser le re-cours au forfait :

Contrat de travail et avenant de • passage au forfait jours ; Modèle d’avenant pour le « rachat • de jours supplémentaires ». Document de contrôle du forfait • jours ;Modèle d’entretien annuel relatif au • forfait jours ; Lettre de convocation à l’entretien • annuel pour forfait jours.

IV / Le renforcement du for-malisme : la convention de forfait privée d’effet

Par le passé, la jurisprudence considé-rait que le non-respect des modalités de suivi de l’organisation du travail des salariés au forfait jours n’avait pas d’influence sur la validité de la conven-tion de forfait. Le salarié n’ayant pas bénéficié d’un entretien annuel ou d’un relevé de ses jours de travail ne pouvait prétendre qu’à des domma-ges-intérêts.

Avec l’arrêt du 29 juin 2011, la sanc-tion du non-respect du formalisme est renforcée. Pire, elle est rendue automa-tique. Les défaillances de l’employeur qui privent le salarié de toute protection de sa santé, privent également d’effet la convention de forfait en jours conclue avec le salarié.

En résumé, le non-respect du forma-lisme (entretien annuel, décomp-te des jours et suivi) interdit à l’employeur de se prévaloir de la convention de forfait. Le salarié peut donc réclamer le paiement des heures supplémentaires effectuées au-delà de 35 heures comme si la convention ne lui était pas opposable.

Le risque est tel qu’il justifie le respect d’un formalisme lourd et contraignant.

V / Les incertitudes

L’arrêt ne lève pas toutes les interrogations des praticiens. La nécessité d’apprécier au cas par cas la validité de chaque ac-cord est néfaste. Si la Cour de cassation a souhaité donner la priorité aux accords collectifs, l’incertitude qu’elle laisse pla-ner va engendrer un contentieux abon-dant. Les actions judiciaires risquent de donner lieu systématiquement à pourvoi en cassation puisque la validité de tous les forfaits jours d’une branche ou d’une entreprise sera en jeu. Pour prévenir les contentieux, les partenaires sociaux se-ront conduits à réviser leurs accords pour renforcer les garanties offertes et les ali-gner a minima sur celles de la Métallurgie. Les nouveaux accords sur ce thème en-couragés par les réformes des règles du dialogue social seront freinés ou conclus sur des bases maximalistes.

Peut-être plus grave encore, la Cour exige que tous les accords assurent la garantie du respect des durées maxima-les de travail sans définir ce que recouvre cette notion. S’agit-il de repasser à une appréciation hebdomadaire du nom-bre d’heures travaillées ? La convention de forfaits avait précisément la vocation inverse. S’agit-il alors de prévoir des du-rées maximales mensuelles, annuelles ? A quelle hauteur ? Sous quelles formes ?

Enfin, dès lors que la convention sera pri-vée d’effet, les employeurs pourront-ils être sanctionnés pénalement pour travail dissimulé ou pour dépassement de la du-rée hebdomadaire maximale de travail ?

La Cour de cassation a réalisé un numéro d’équilibriste virtuose en sauvant le forfait jours tout en faisant mine de ménager les exigences des textes fondamentaux constitutionnels comme européens.

Les incertitudes qui demeurent ont un mérite, celui de responsabiliser les acteurs du droit du travail. Le législateur devra vraisemblablement prendre la plume pour clarifier la situation du dispositif français au regard du droit européen. L’exercice est risqué en cette période préélectorale. La modification législative ne pourra in-tervenir qu’après concertation préalable des partenaires sociaux qui eux-mêmes devront revoir leurs copies pour améliorer leurs accords « forfait jours ».



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Chaque jour, les équipes du Groupe Mornay se mobilisent pour accompagner les entreprises et leur dirigeant

dans leur management social et sécuriser le parcours professionnel et personnel de leurs salariés. Parce que

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À partir de quand peut-on licencierun salarié absent pour maladie ?

Eric Matton et Mélanie [email protected]

La loi interdit de licencier un sala-rié en raison de son état de santé.Un licenciement fondé uniquement sur la maladie est nécessairement jugé nul car discriminatoire.Toutefois, un licenciement peut être motivé par la situation objective de l’en-treprise dont le fonctionnement est per-turbé en raison des absences du salarié malade. Le licenciement pour absences prolongées ou répétées entraînant des perturbations dans le fonctionnement de l’entreprise ne doit pas être confondu avec celui fondé sur l’inaptitude médi-calement constatée. L’employeur doit démontrer 1) la réalité de la perturbation et 2) la nécessité de procéder à un re-crutement pour remplacer définitivement le salarié.

Si le licenciement du salarié absent pour maladie est en principe possi-ble, l’article 7-2, alinéa 3 de la C.C.N interdit de procéder à un tel licencie-ment avant 6 mois.Le texte stipule que « si l’incapacité est telle qu’elle suspend l’exécution du contrat de travail pendant plus de six mois, l’employeur pourra mettre en œu-vre la procédure de licenciement». Pour la Cour de cassation, ce texte interdit formellement aux cabinets de licencier un salarié en raison de son absence

pendant les six premiers mois de son arrêt pour maladie ou pour accident de travail. L’article 7-2 confère aux salariés une garantie absolue d’emploi. A plu-sieurs reprises par le passé, la Cour de cassation a jugé sans cause réelle et sé-rieuse, des licenciements prononcés en violation de cette garantie.

Par un arrêt riche d’enseignements, en date du 29 juin 2011, la Cour de cas-sation précise encore le régime de cette épineuse garantie d’emploi.

Un salarié est licencié pour « absences répétées et prolongées et envoi tardif des arrêts maladie désorganisant le ca-binet, nécessité impérative de pourvoir à son remplacement définitif, refus réi-térés de communiquer les informations nécessaires au traitement des dossiers dont il était le seul à avoir la maîtrise et la connaissance totale ». Le motif du licen-ciement n’était pas contesté et ne posait pas de difficultés.

L’employeur estimait avoir respecté la garantie en ayant notifié la lettre de licenciement au salarié après l’expiration du délai de protection de 6 mois. Pour contester la régularité du licenciement, le salarié soulignait que l’envoi de la let-tre de convocation à l’entre-

tien préalable avait précédé de quelques jours la fin du délai.

Pour les juges, interdiction est faite aux employeurs, non seulement de prononcer le licenciement du salarié malade, mais également d’engager la procédure de licenciement avant l’ex-piration du délai de 6 mois. A défaut, le licenciement sera requalifié en licencie-ment sans cause réelle et sérieuse.

Cette solution s’inscrit dans le courant jurisprudentiel qui interdit tout acte préparatoire au licenciement (y com-pris la recherche d’un remplaçant) pendant la période de protection du salarié au titre de la maternité, de la ma-ladie, d’un mandat syndical ou de tout autre statut protecteur. En matière de licenciement des salariés malades, la vigilance s’impose… surtout dans les cabinets d’experts-compta-bles.



A ne manquersous aucun prétexte


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ACTE I, Scène 3

Une banque, la salle du conseil. Les banquiers.

Après avoir fait appel à la cohésion et à la solidarité de ses confrères, devant le risque d’explosion du système, le

banquier reprend la parole pour exposer :

Le banquierNous ne pouvons mourir car moi j’en connais unPour qui notre trépas annoncerait le sien.Car cet être très puissant ne laissera pas faire,Car de nos intérêts les siens sont solidaires.Il a tous les pouvoirs, c’est le Sauveur suprême,Et notre rédemption l’a pour unique emblème…(un temps, exalté)De la toute-puissance, il est le paradigme…

Le troisième banquierIl a vu la lumière, il parle par énigmes…

Le deuxième banquierNous direz-vous, monsieur, à qui donc vous pensez ?De qui viendra le geste de tous nous sauver ?

Le quatrième banquierQuel est cet être hors norme, ce titan débonnaire,A qui donc devrons-nous cet acte salutaire ?

Le banquierAllons, messieurs, réfléchissez……

Le banquierOuvrez les yeux et regardez……

Le banquierVous ne connaissez que lui…

Le troisième banquierMais lui, qui ?

Le banquierPensez à ces années à le vilipender…

Le deuxième banquierNon…

Le banquierSi…

Le troisième banquierL’Etat ?

Le banquierL’Etat !

StupeurLe banquier

J’entends bien que pour nous, reconnus libéraux,Mes arguments peuvent sembler paradoxauxEt pourtant, pensez-y, la chose est évidente :Imaginez nos banques sur la fatale pente,Sans un sou de crédit, voyez l’économie :Toutes les entreprises jetées dans l’anémie.Et puis imaginez si nous nous écroulions :Tout l’argent du public en évaporation. Nous sommes importants, nous sommes névralgiques,La panne du crédit, c’est l’accident tragique,Mais le crédit, c’est nous ! Nous sommes intouchables !Pour nous sauver l’Etat mettra tout sur la table.

Le troisième banquierA vos pieds je dépose des hommages émus,Votre génie surpasse tout ce que j’avais vu.Ce misérable Etat nous harcèle sans cesse,Il est notre obligé, il nous doit des largesses.

Le quatrième banquierSans vouloir altérer cette polyphonie,L’Etat notre obligé, c’est un concept hardi…Il nous a laissé faire tout ce que nous voulions,Réduit à presque rien nos taux d’imposition…

Le deuxième banquierQue dites-vous, Monsieur, êtes-vous socialiste ?

Le troisième banquier, au deuxièmeNe le rudoyez pas, c’est un mutualiste

Le banquierEh, Messieurs, ce sont là secondaires querelles,Pensez donc, je vous prie, aux choses essentielles.Vous tous et moi ici sommes insubmersiblesDe ne pas nous sauver, ça lui est impossible.

La crise fi nancière en alexandrinsLa crise financière en alexandrins…C’est l’idée qu’a eue Frédéric Lordon, économiste. D’abord, écrit-il, parce que les télesco-pages produisent des effets par eux-mêmes, et que celui de la langue du théâtre classique, celui de la tragédie racinienne, avec son univers de raffinement Grand Siècle, et de l’absolue vulgarité du capitalisme contemporain n’est pas dénué d’intérêt. Appli-quer aux plus misérables manœuvres de la finance en capilotade, une forme conçue pour accompagner les grands sentiments, est peut-être aussi l’un des moyens de ne pas céder complètement au désespoir quand on voit dans la réalité ces manœuvres triompher.

Dans l’ouvrage qu’il vient de publier au Seuil, D’un retournement l’autre Comédie sérieuse sur la crise financière. En quatre actes et en alexandrins, l’auteur de Capitalisme, désir et servitude (La Fabrique 2010), met en évidence toute l’ambivalence de l’alexandrin qui bouffonnise à souhait et fait les précieux ridicules mais qui peut aussi annoncer des orages. Ce ne sont certes pas ceux de la tragédie qui met en scène le heurt de deux bons droits irréconciliables ou de deux exigences également légitimes. Pour une fois, on peut faire l’économie de la complexité : l’horizon du capitalisme financier n’est pas tragique. Il est simplement haïssable.

Et aussi…

Roger Laurent



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J’ai lu pour vous… J’ai lu pour vous… J’ai lu pour vous…

ACTE II, Scène 3

L’Elysée, le bureau du présidentLe président, les deux conseillers

Le gouverneur de la Banque centrale

Le présidentUne conjuration ! – mais celle des baltringues !Comment ont-ils bien pu prendre pareil valdingue ?Plus que des imbéciles, je dis qu’ils sont des traitres,C’est l’idée du marché : ils vont la compromettre,Et le capitalisme : est-il si populaireQu’il faille prêter main à tous les incendiaires ?Si les tirer d’affaire c’est sauver le système,Et surtout moi avec, pensons-y tout de même,Il n’y aurait pas plus sot que de tergiverser.Une crise de plus ? Je m’en vais la régler !

Le gouverneur de la Banque centraleTous ces jolis messieurs allaient boire la tasse,A ne pas se prêter, ils faisaient leur impasse.Et bien sûr les voilà, rampant à mon guichet :J’ai dû ouvrir en grand les plus gros robinets.Si la liquidité tout d’un coup s’évapore,Seule ma banque peut les sauver de la mort.Vous les verriez alors, comme ils se précipitent,Tous à moitié mourants, que je les ressuscite.

Le présidentMonsieur le gouverneur, je vous laisse à vos ouailles,Ayez donc grand soin d’arranger les détails.

Le deuxième conseiller, bas, au banquier central.Les détails c’est son truc – plutôt ça ne l’est pas,A lui les plans grandioses, et à nous le caca.Du tout début je vois que la crise bancaireSe finira au seau et à la serpillère.Car nos amis banquiers n’ont pas pleuré les doses,Ils se sont biturés sans craindre la cirrhose :Tous ensemble, ils ont pris une telle marmite,Alternant le champagne et le Château-Lafite,Qu’à la fin, c’est fatal, de pareille mufléeIls se sont répandus à tout dégobillerC’est à ce moment-là qu’en scène nous entrons,Avec cirés et bottes, et nos balais de pont,J’ai même eu à l’idée pour compléter la fêteDe lui recommander, pour voir un peu sa tête,Qu’en telle situation, l’outil qui fait l’affaire,Le seul approprié, c’est bien sûr…le Kärcher !« Monsieur le président » a élu domicileDans ce monde enfantin où l’on prête au babilUne force intrinsèque, un pouvoir de réel :C’est comme si les mots sortis de sa cervelleAvaient en eux de quoi refaçonner le monde.

Le présidentJe vous vois travailler, avez-vous avancé ?Mon plan d’ensemble est-il enfin exécuté ?

Le premier conseillerOui nous y voyons clair, votre plan magistralVa devenir sous peu un exemple mondial.

Le deuxième conseillerIl n’y a pas de place pour les atermoiements :Quitte à faire la recapitalisation,La formule s’impose : nationalisation !

Silence général stupéfaitLe premier conseiller, se précipitant

Il ne le pensait pas, ne voulait pas le dire !Parfois les mots tout seuls veulent se dégourdir,Ils sortent de nos bouches comme par éruption,Sans que de nos esprits ils aient eu permission.Mais il va se reprendre, ça y est, il s’est repris !Ou c’était une farce, une plaisanterie…

Le deuxième conseillerOn n’est pas plus sérieux quand la crise est au pire,Et ce désastre m’ôte la moindre envie de rire.Monsieur le président, du haut de votre Olympe,Voici un argument que jusqu’à vous je grimpe.Considérez de près ce que vous allez faire :Car gratis pro deo, vous sauvez les bancaires,Mais sans contrepartie, sans la moindre exigence.

Que fera d’après vous cette maudite engeance ?Supposé un merci, elle repartira,Et tourne le manège une nouvelle fois,Jusqu’au prochain désastre puisqu’elle sait l’adresseOù faire rattraper ses indélicatesses.« Voyons, l’Etat est là, pourquoi donc se gêner ?Ressortons les bouteilles, buvez c’est ma tournée ! »Cette corporation est devenue experteA garder les profits pour nous laisser les pertes.

Le présidentJe voudrais des conseils et non pas des diatribes,C’est du pur communisme que ce monsieur exhibe !Nationaliser ? Pourquoi pas tant qu’on y estRevenir au Gosplan, aux rations, aux tickets ?Refuser le marché, c’est, monsieur l’esprit fort,Prendre l’affreux chemin de la Corée du Nord.Or le marché ne peut être parachevéQu’accompagné de la propriété privée.Et de cela, monsieur, il faudrait faire fi ?Que cette aberration sous mon règne l’on vit :Des fleurons du privé aux mains de fonctionnaires,L’inefficacité rejoignant l’arbitraire ?D’un contresens à l’autre vous ne cessez d’errer…

Le deuxième conseillerIl est vrai qu’en matière d’efficacité,Les fleurons du privé ont été stupéfiants…Faire de telles pertes nécessite un talent,Un talent de son genre, sans doute un peu spécial,Cependant maintenant inscrit dans les annales.Noterez-vous d’ailleurs que la crise a changéNos ordres de grandeur, nos façons de compter.Nous avons découvert une autre gradation :Le milliard est trop court, il nous faut le trillionPour faire enfin le tour des pertes financièresQue le divin marché, le privé légendaire,Ont étalées devant nos regards ébahis.On croyait réservé juste à l’astronomieDe pouvoir dans un nombre offrir tant de zéros.Or le secteur privé que vous portez si hautA soudain eu le goût de l’interplanétaire, Le trillion de dollars c’est son année-lumière.De l’Etat sur les banques vous refusez l’empire ?Ayant vu ce que le privé vient d’accomplir,Que peut vous retenir d’entrer au capital ?Comparé à ces buses, peut-on faire plus mal ?

Le présidentEst-ce assez, est-ce tout, en avez-vous fini ?Verrai-je un jour le bout de cette félonie ?

Le deuxième conseillerMonsieur le président, encore une indulgence,Celle d’un dernier mot avant ma révérence.Croyez-vous que les banques, saisies de gratitude,De rouvrir les crédits auront la promptitude ?En attendant, partant avec vos larges dons,Les voilà du marché ignorant la sanction.Actons que leur faillite est vraiment impossible :Que pourrait être une sanction admissible ?Sauf à leur accorder de fait l’immunité,Je n’en vois pas d’autre que nationaliser.Me direz-vous ici qui est l’idéologue ?Qui sert vos intérêts, qui vous mène en pirogue ?La puissance publique a des droits légitimes,Si c’est elle qui paye, elle a le mot ultime.

ACTE III, Scène 2

Six mois plus tard. L’Elysée, le bureau du président.

Le président, le nouveau deuxième conseiller, un troisième conseiller.

Les banquiers -- tout juste rescapés du désastre par l’intervention de l’Etat.

Le banquierMonsieur le président, votre haut patronageNous offre l’occasion de multiples hommages.A votre action d’abord qui fut incomparableEt victorieusement éloigna l’innommable.




J’ai lu pour vous… J’ai lu pour vous… J’ai lu pour vous…


Le quatrième banquierNous savons le courroux qui saisit l’opinion,Tout ce que s’y fermente, toute l’agitation.Le peuple est ignorant, livré aux démagogues,Outrance et déraison sont ses violentes drogues

Le troisième banquierMême les modérés sont assez dangereux.Incontestablement ils semblent moins hargneux,Et s’ils n’ont nul projet de nous éradiquer,Ils ne veulent pas moins nous faire réguler…

Le banquierRéguler, c’est contrarier l’ordre naturelDont tout l’agencement est si providentiel.Certes ses variations parfois nous déconcertent,Il faut les accepter et qu’elles soient souffertes,Car c’est fort peu de chose, j’ose dire presque rienComparé aux merveilles, aux innombrables biensQue le marché dispense par ailleurs sans compter.C’est cela, Votre Altesse, qu’il nous faut préserver.

Le troisième banquierMonsieur le président, considérez aussiTout ce que la finance offre à l’économie :Diriger le crédit, allouer le capital,Nous faisons circuler son fluide vital.Toutes nos inventions ont pour finalitéDe lui donner toujours plus d’efficacité.Nous n’avons donc en vue que l’intérêt commun,Et ne pensons jamais qu’à nos concitoyens.Pour leur grand avantage et leur satisfactionIl faut nous laisser faire, c’est comme une mission,Nous nous en acquittons avec grand enthousiasme –C’est la régulation qui conduit au marasme.Le nouveau deuxième conseiller au troisième conseillerLa mission, l’enthousiasme et l’intérêt commun :Ne sont-ils pas touchants nos bons samaritains ?Ah ! le joli spectacle, les merveilleux acteurs,On les croyait arsouilles, ils sont nos bienfaiteurs…Plus c’est gros plus ça passe, pourquoi se retenir,Puisque dans les palais il s’en trouve pour ouïrDe pareilles fadaises, de ces énormités ?Un moment de recul, je peux bien vous l’avouer,Pourrait presque m’induire à de l’admiration :Leur culot, leur audace, leur désinhibitionPortent à son plus haut la marque d’une époqueOù il n’est quelque chose que les puissants ne moquent :Ni la réalité, ni les faits d’évidence,Moins encor’ la bonne foi, pas plus que la décence.

Le deuxième banquierAltesse, vous savez notre amour du publicEt notre permanent souci démocratique :Nous ferons face à nos responsabilités,Mais plutôt qu’à quelques imprudentes réformes,Nous croyons bien meilleur d’en appeler aux normes,Non celles de la loi mais celles bien plus hautesAuxquelles nous devons la prévention des fautes :Je pense à la morale, à ses devoirs sacrés,Qui des textes se passe pour se mieux conserverAu fond de la conscience, ce parfait tabernacle, D’où émanent sans cesse ses étonnants miracles.Tous ici rassemblés en ce jour solennel,Nous voulons de l’éthique affirmer le modèle,Lois et régulations sont toutes oppressivesQuand les forces de l’âme sont bien plus décisives.

Le nouveau deuxième conseiller au troisième conseillerQuel historien dira la palingénésie,

Et la forme bancaire de l’éternel retour ?Récurrence des crises, constance des discours :Le système est parfait, il n’y faut point toucher,Le mal vient de ce que des fâcheux ont fauté,Mettons-les à l’index, rappelons la morale,Un zeste de principe, un soupçon d’eau lustrale,Et nous voilà armés pour la prochaine fête.Avez-vous la mémoire de la bulle Internet ?Leurs promesses d’alors et celles d’aujourd’huiRendent le même son de la palinodie.Le véritable cycle n’est pas celui qu’ils disent,C’est celui des mots creux dont ils se gargarisent.

(désignant le président)Voilà une matière où celui-ci excelle :Les paroles en l’air, les propos en nacelle ;Car il n’aime rien tant que les poses martialesCelles qu’on acquitte en fausse monnaie verbale.Voyez comment il va leur emboiter le pas…

Le présidentJ’ai décidé, messieurs, de mettre le holàAux mauvaises pratiques et aux excès coupables.D’une forte parole que je veux mémorableJ’énonce les principes, et je dis la doctrine :En haut de la vertu je veux que l’on culmine.A compter de ce jour le monde s’y plieraCar ces choses auront été dites par moi.Ayant réglé la crise au plus fort de l’urgence,Je préviens maintenant toute autre turbulence.Ici je dis qu’il faut observer la vertu,Le capital est bon quand par elle il est mû.Son ordre spontané est quasiment parfait,De la morale en plus et il l’est tout à fait.Messieurs les conseillers, arrivez par ici,Je veux faire un discours qui marque les esprits… Frédéric LORDOND’un retournement l’autreComédie sérieuse sur la crise financière.En quatre actes et en alexandrins Seuil.

Et aussi…


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