Optimisez votre organisation et vos pratiques

Marketing pour réussir la transformation digitale

Notre vision des enjeux et notre offre de service

Septembre 2015

2

2

Les nouvelles formes d’usages et attitudes des clients sont déjà visibles et mesurables sur la conquête et la fidélisation

La banque peine à ré-aligner son modèle distributif et ses offres face à l’élargissement des attentes clients

Connectés Zappeurs

Mobiles Autonomes

• Usages et relations clients

impactés par le digital

• Revendication de

transparence et de

conseils personnalisés et

à forte valeur ajoutée

• Consomm’acteurs

• Comparaison

systématique des

offres et produits

• Infidélité croissante

face au manque de

réactivité et de

personnalisation

• Démocratisation des

smartphones, évolution des

modes de consommation

bancaire

• Besoin de forte interactivité

et d’une continuité de

service (7j/7j - 24h24h)

• Autogestion des

produits et opérations

simples

• Baisse de la

fréquentation des

agences physiques

• Les impacts du Digital imposent de repenser la relation client, le rôle des agences et plus généralement tous les dispositifs de

distribution, digitaux ou non. Cela implique une transformation profonde des métiers du réseau, des conseillers au management

• Ces bouleversements impactent également les modes d’organisation des banques et les processus de production

• Parallèlement le Digital entraîne une croissance exponentielle du volume des données en circulation à stocker et à analyser… cette

explosion liée à l’interconnexion croissante des SI renforce la criticité d’une informatique repensée et modernisée

• Enfin la menace représentée par l’émergence de nouveaux acteurs sur le marché bancaire induite par l’ouverture de la législation, les

nouvelles technologies et l’évolution des comportements clients interdit toute forme de statu quo

L’enjeu réside dans la capacité d’adaptation et

d’innovation

• Les banques peinent à apporter une réponse adéquate aux besoins des

clients; les freins sont essentiellement internes :

Incertitude sur le rythme et l’amplitude des changements stratégiques

à opérer en raison de la révolution numérique

Complexité des infrastructures et risques d’obsolescence des SI

Inertie du corps social et inquiétudes quant aux changements…

La révolution digitale est un challenge sans précédent d’innovation pour le secteur

bancaire, et la fonction Marketing est placée au cœur de cet enjeu

3

3 Les modèles existants d’organisation Marketing chez les bancassureurs ne prennent

pas encore pleinement la dimension de transformation relationnelle et digitale

induite par ces changements

STRATEGIE MARKETING

PILOTAGE

OUTILS ET DONNEES

RELATION CLIENT

ORGANISATION / COMPETENCES

Fonction Marketing Stratégique en

pleine transformation (davantage de

Test&Learn et d’implication dans l’open

innovation via les Labs et un éco-

système d’incubation)

Présence significative d’activités non

cœur métier dans la fonction marketing

(Ex. poids croissant du règlementaire)

Schémas et pratiques de

collaboration entre le Marketing et

la Communication non adaptés à

l’avènement du digital

Modèle d’organisation Marketing –

DSI limitant les synergies

opérationnelles et manquant

d’agilité

Fonctionnement et animation des

Réseaux Sociaux d’Entreprise non

matures

Système et outils de campagnes marketing insuffisamment

personnalisés pour la gestion des évènements et de la relation

client

Données clients structurées ou non structurées d’une très

grande richesse mais mal exploitées ou de façon hétérogène

Organisation en silo encore fortement

marquée par l’approche produit et le

canal agence

Fonctionnement hiérarchique

peu collaboratif

Nouvelles compétences ‘Marketing

Digital’ insuffisamment développées

(valorisation des enseignements du big

data en actions marketing, community

manager…)

Dispositif d’écoute (Voix du

Client) et d’analyse des besoins

individuels des clients faiblement

exploités

Manque de compétence et de

savoir-faire en Marketing

expérientiel pour créer et mettre

en pratique les approches clients

Présence et interaction de la

Banque dans les Réseaux

Sociaux peu développées

4

4

Quatre leviers puissants de transformation pour vous permettre de réussir

votre programme d’adaptation de la fonction Marketing…

Développer la culture collaborative et promouvoir des

démarches de type agile

• Introduire la ‘poly-compétences’

au sein des équipes marketing :

profils mixant appétence pour le

marketing, les compétences

techniques et de modélisation

de données

• Améliorer la fluidité et l’efficacité

du fonctionnement de la

fonction Marketing avec

d’avantage de co-construction

intégrant les contributions et les

contraintes de chaque acteur de

la chaine

• Recourir à des méthodes de

travail souples telles que :

ateliers ciblés, plateau unique

temporaire…

Repenser l’organisation marketing vers plus de

transversalité

• Clarifier les rôles et missions du

marketing et de la distribution et

les mettre en dynamique

• Mettre en place des modèles

d’organisation et de collaboration

avec les autres Directions

(Communication –DSI) adaptés à

la culture digitale (Ex. Big Data)

• Structurer les fonctions de

pilotage afin de professionnaliser

le management projet et réguler

les activités non cœur de métier

(réglementaire, KYC,

onboarding…)

• Renforcer l’expertise marketing

stratégique par des compétences

de veille, prospective et de

prototypage d’approche

relationnelle et client

Mettre en place une animation commerciale ‘cross canal’

• Développer un pôle transverse

d’animation commerciale en

charge de l’orchestration cross-

canal Retail

• Enrichir les missions du pôle

transverse d’animation

commerciale par des fonctions de

Community Management

• Soulager le réseau d’agences de

l’animation commerciale pour se

focaliser sur les actions de

formation et d’aide à la vente

Développer des logiques d’ 'écosystèmes' d’innovation

• Mettre en place une structure

projets transverses (LAB)

Marketing + Technologies centrée

canaux, données clients et

expérience/parcours client

• Ouvrir le Marketing à des logiques

d’incubation de start-ups et à des

acteurs externes du Digital pour

détecter les tendances porteuses

et co-construire des solutions

innovantes et pertinentes

• Concevoir et prototyper au sein

des LAB des solutions et

concepts distributifs innovants

testés et validés

opérationnellement

1 2 3 4

Fonction Marketing levier majeur du positionnement de

banque relationnelle et digitale

Délais cycles projets raccourcis

Meilleure sensibilisation / adhésion des équipes

Cohérence de l’ensemble des actions commerciales déclinées

du Plan Stratégique

Capacité à proposer des solutions digitales innovantes et adapter aux attentes du client

Bénéfices attendus

5

5

C’est ainsi que votre fonction Marketing se positionnera en acteur majeur de la réussite

d’un modèle réinventé de banque de détail, à la fois relationnel et omnicanal

La nouvelle proposition de valeur que le Marketing doit

formuler et opérationnaliser

Gérer en temps réel les interactions et assurer une efficacité

de traitement similaire sur tous les canaux.

Proposer un accueil personnalisé et répondre aux besoins du

client avec le minimum de contraintes

Repenser/simplifier la gamme de produit permettant au client de

configurer son offre personnalisée et adaptée

Disposer d’une offre dématérialisée (documents électronique,

signature électronique….) accessible sur tous les canaux

Proposer la meilleure offre au bon moment par des campagnes

micro-ciblées

Etre au plus près des besoins des clients en assurant une meilleure

réactivité en terme de mise en avant des produits et d’ajustement

de la tarification

Plus forte réactivité

Meilleure expérience

client

Offre adaptée

En élaborant un nouveau modèle relationnel et digital de type omnicanal, la Banque ambitionne

d’accroître son attractivité, son efficience opérationnelle et sa différenciation compétitive

Marketing

«client

centric»

Satisfaction client

Conquête de nouveaux

clients

Taux d’attrition

6

6

Vue d’ensemble de notre démarche-type d’accompagnement (exemple type pour discussion)

Etape 1 : les fondations Etape 2 : la cible Etape 3 : la trajectoire

Analyse de l’existant

Benchmark externe

organisation

bancaires et extra-

bancaires

Enjeux clés tirés de

la «Centricité

Clients»

Principes

structurants de

l’organisation cible

Fonctionnement cible

• Déploiement des

innovations digitales

• Gestion évènementielle

• Mise en marché

• ….

Organisation cible

• Rôles et missions

• Scénarios d’organisation

• Avantages et inconvénients

Recommandation

d’organisation

Chiffrage des impacts

Priorité de mise en

œuvre

Une intervention en 3 grandes étapes pour co-construire votre organisation Marketing cible

afin de relever les grands défis Clients, Innovation, Digital et Performance Commerciale…

Gestion du changement

Valeur ajoutée de notre démarche

S’appuyer sur des Benchmarks externes

Réaliser un Diagnostic Flash

Animer des Ateliers Participatifs

Développer la culture d’

Promouvoir la Démarche Agile

Innovation

Co-construction Introduire des logiques de

7

7

Principales références d'Equinox-Cognizant en matière de transformation digitale

et de Big Data dans le secteur banque de détail, banque privée, bancassurance

Organisation Marketing et Animation Co. Processus et outils Marketing Compétences Marketing digital,

données clients

Client Résumé Périmètre

Co-construction de l’organisation de la Direction Marketing qui lui permette de relever les grands défis Clients,

Digital…inscrits dans la PMT Centricité Clients Grande banque française

Réalisation d’un audit de l’organisation Marketing et construction de scenarii cibles. Analyse d’impacts et

proposition de trajectoire de mise en œuvre du scenario retenu

Groupe mutualiste

français

Études de marché et services de conseil pour aider la division Banque privée d'une grande banque française à

créer et mettre en place un "service de conseil" distinct Banque privée française

Constitution d'une filiale d'un groupe d'épargne français, positionnée comme distributeur 100 % digital, centrée

sur les offres financières low-cost

Bancassureur français

de premier plan

Plan détaillé et lancement de projet par une approche révolutionnaire pour l'intégration en masse des nouveaux

clients grâce à la banque mobile et aux processus en version digitale

Groupe bancaire

international d’origine

française

Evaluation de la pertinence des actions commerciales paramétrées au sein de l'outil CRM basé sur les événements Caisse régionale

française

Modernisation digitale par des évaluations des canaux digitaux, l'identification des coûts de licences éditeur, la

réalisation d'architectures mobiles, des évaluations et ses validations de principe (PoC), et mise en œuvre end-

to-end

Groupe bancaire américain

de premier plan

Synthèse de la stratégie de canaux digitaux, suivie du développement de capacités d'analytique pour élaborer un

laboratoire dédié à la mobilité et développer rapidement des prototypes

Grande banque

régionale américaine

Développement de l'ensemble de la stratégie relative aux canaux digitaux, des capacités spécifiques en

analytique web, de la stratégie relative aux canaux mobiles et marketing, et de la stratégie CRM

Groupe bancaire américain

de premier plan

Mise en œuvre d'une analytique cross-canal, définition des contrôles et caractéristiques de performance des

canaux, application pour des vues globaux des interactions avec le client Banque américaine

Approche collaborative, méthode de travail

8

Equinox-Cognizant

63, boulevard Haussmann – 75008 Paris – France

T. +33 1 53 43 06 43 | F. +33 1 53 43 06 40

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Contacts

Laurent GOMEZ

Associé

Fixe : +33(0)1 53 43 06 43

Mobile : . +33 6 27 31 07 88

lgomez@equinox-cognizant.com

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Jean BOUVIER

Associé

Fixe : +33 (0)1 53 43 06 22

Mobile : +33 6 14 89 25 01

jbouvier@equinox-cognizant.com

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