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Optimisation de la trajectoire

pour l’accueil des citoyens qui

souhaitent obtenir des soins et

services de soutien à domicile

afin de diminuer les délais

d’attente et augmenter la

valeur ajoutée de la trajectoire

Projet réalisé dans le cadre de la formation ceinture verte

Nicole St-Pierre, chef de service évaluation des pratiques et des programmes

Direction de la qualité, de l’évaluation, de la performance et de l’éthique

CIUSSS MCQ

Problématiques :

• Les usagers doivent franchir plusieurs

étapes avant d’obtenir la réponse à

leurs besoins.

• Ces étapes engendrent un délai de

l’analyse de la demande ce qui retarde

la prise en charge de l’usager par les

intervenants du soutien à domicile.

• L’évaluation des besoins non

standardisée amène des erreurs dans

l’orientation de la clientèle.

• L’accueil et l’orientation de la clientèle

sont différents selon le réseau local de

service (RLS).

1. RAISON DE L’ACTION

FournisseurCitoyens des réseaux locaux de services.

IntrantAppel à l’accueil, analyse, orientation et référence (AAOR) - demande de service.

Processus

Processus de demande de soins et services de soutien à domicile : de la réception de l’appel (demande de service) du citoyen à la prise en charge au soutien à domicile.

ExtrantPrise en charge par l’intervenant du soutien à domicile.

Clients

Client interne : intervenants des services info santé-info social, AAOR social, accueil santé, accueil admission et intervenants au soutien à domicile.Client externe : citoyens RLS Drummond et Énergie.

Étendue phy-sique du projet

Réseaux locaux de services de Drummond et Énergie.

Étendue budgétaire

Aucun budget alloué.

Hors étendueLe projet exclut les requêtes venant d’un référent interne.

F

I

P

E

C

NOM DU PROJET : optimisation de la trajectoire pour

l’accueil des citoyens qui souhaitent obtenir des soins et

services de soutien à domicile afin de diminuer les délais

d’attente et augmenter la valeur ajoutée de la trajectoire

2. ÉTAT INITIAL

3

Drummond :Accueil-réception : n=1Guichet unique SAPA : n=9

Énergie : n=9

ÉCHANTILLON

RLS ÉNERGIE

• Délai d’analyse de la demande suivant sa

réception (téléphonique ou en personne) :

entre 30 minutes et 2 heures 15 minutes.

• Délai de retour d’appel, à la suite d’une

demande formulée par téléphone : 30 minutes.

• Délai d’analyse de la demande suivant sa

réception (téléphonique ou en personne) :

entre 45 minutes et 22 heures.

• Délai de retour d’appel, à la suite d’une

demande formulée par téléphone : non

applicable.

Drummond :Accueil-réception : n=1

Énergie : n=1

• Délai d’exécution du processus : 37

heures 30 minutes.

• Délai d’exécution du processus : 50

heures.

Drummond : n=6 Énergie : n=6

• Orientation de la demande pour évaluation,

conformité : 33 % (2/6).

• Orientation de la demande pour évaluation,

conformité : 50 % (3/6).

ÉCHANTILLON

RLS DRUMMOND

0 1 2 3 4

Énergie

DrummondConforme

Non conforme

3. ÉTAT DÉSIRÉ

4

• Maintien des taux de conformité aux

standards d’accès du MSSS permettant

d’assurer à l’usager un accès aux services

dans les délais exigés par la situation :

– délai de retour d’appel, à la suite d’une

demande formulée par téléphone, cible :

délai n’excédant pas 24 heures.

– délai d’analyse de la demande suivant

sa réception (téléphonique ou en

personne), cible : 10 jours suivant la

réception de la demande.

• Délai d’exécution du processus,

cible qui sera déterminée ultérieurement.

• Harmonisation de la trajectoire du

cheminement de la demande, à partir de

l’appel du citoyen à l’accueil-réception, au

service AAOR ou AEO, cible : 100 % des

demandes sont bien dirigées (accès au bon

service).

4. ANALYSE DES ÉCARTS

5

Accessibilitéau bon

service selon la demande

initiale

• Téléphonie, les

numéros ne sont pas à

jour, différents.

• Outils informatiques

non accessibles à tous

(commun, Lotus).

• Outils non standards

(811/CLSC).

• Absence d’outils de

référence ou les outils

sont non adaptés à la

mission/processus.

• Gestion des appels

non optimale.

• Gestion des

demandes SAPA plus

difficile, absence de

guichet.

• Processus non optimal

(usager se répète).

• Référence interservice

santé/social

problématique.

• Ouverture au sous-

programme par AAOR

suite à une prise de

contact par AEO.

• Constance au

niveau du

personnel.

(environnement)• Respect des standards

vs humeur.

• Aucune proximité

physique.

• Infirmière gère les

télécopies destinées

au social.

• Mauvaise

connaissance des

services par les

référents.

• Manque d’information

pour bien diriger les

appels.

• Communication entre

les accueils.

DIAGRAMME D’ISHIKAWA

• Baisse de la qualité

des infos à cause de la

quantité de travail.

• Information sur

l’usager (ex.:

coordonnées non à

jour).

• Difficulté d’accès aux

dossiers (archives),

multiplication du

papier.

• AEO santé-social : outil de référence clair (prise de contact) adapté et complet (nature des demandes clairement identifiée).

• Réception générale : outil de référence clair pour diriger la clientèle efficacement. Modalités de mise à jour.

• Avis : responsabilité de chaque intervenant de rediriger les usagers victimes d’erreur de transfert au bon endroit, et non retourner à l’accueil (continuité).

• Clarification des modalités de gestion des assignations (I-CLSC).

5. APPROCHE SOLUTION

6

RLS ÉNERGIE

RLS DRUMMOND

Méthode

• AEO social : implanter le système «BAVAS» permettant d’assigner les urgences et prioriser les autres demandes.

• Mise en place d’un moyen conjoint (santé-social) pour la réception des télécopies dans Lotus et non sur papier.

• Accès conjoint (santé-social) dans Lotus et arrimage des modalités de gestion des courriels/télécopies.

Outil

• Création d’une proximité AEO santé-social.Milieu

• Orientation adéquate de la demande.

• Harmonisation des moyens de communication.

Outil

• Suivi du plan d’action.

Gestion

6. PLAN D’ACTION

7

RLS ÉNERGIERLS DRUMMOND

3 solutions

8 solutions

7. IMPLANTATION

8

RLS ÉNERGIE

60 % des

actions

sont non

débutés.

30 % des

actions en

cours.

10 % des

actions

sont

terminés.

20 % des

actions

sont non

débutés.

40 % des

actions en

cours.

40 % des

actions

sont

terminés.

RLS DRUMMOND

8. CONTRÔLE ET SUIVI

9

Avoir accès à un intervenant pour une évaluation.

Orientation de la demande pour

évaluation, conformité :

33 %(2/6)

RLS ÉNERGIERLS DRUMMOND

2 étapes

Drummond 1(Hôpital)

Drummond 2(CLSC)

Drummond 3(Centre hébergement)

3 étapes 3 étapes

Énergie 1(Hôpital)

Énergie 2(CLSC)

4 étapes 3 étapes

Orientation de la demande pour

évaluation, conformité :

100 %(6/6)

Orientation de la demande pour

évaluation, conformité :

66 %(4/6)

0 6

Énergie 2

Énergie 1

DrummondConforme

Non conforme

10

OBSTACLES RENCONTRÉS (apprentissage)

• Est-ce que les propriétaires de la trajectoire étaient les

bonnes personnes?

• Données peu accessibles.

• Échantillon peu représentatif (données non valides).

• Difficulté à définir la problématique réelle (objectif ± clair).

• Projet centré davantage sur un symptôme plutôt que sur un

diagnostic.

• Projet sur deux trajectoires, donc deux réseaux locaux de

services, donc deux réalités différentes.

• Projet qui aurait dû être analysé dans sa globalité (trajectoire

complète), incluant l’ensemble des demandes ainsi que

l’ensemble des programmes services.

• Questionnement sur la composition de l’équipe qui a

participé au projet.

RECOMMANDATIONS POUR S’AMÉLIORER

• Redéfinir le projet au plan opérationnel afin que

celui-ci inclut l’ensemble des demandes (intrant)

et des programmes services (trajectoire

complète).

• Avoir une vision du PDG et du comité de

direction en lien avec chacun des processus de

la trajectoire.

• Avoir une réflexion afin d’identifier le bon

propriétaire de la trajectoire et les responsables

de chacun des processus.

• Mettre en place une stratégie pour éviter le

travail en silo et faciliter la coordination et

l’arrimage de l’ensemble des projets en lien

avec les différentes trajectoires (coordination

efficace du portefeuille de projet, évaluation de

la pertinence des projets et concertation afin de

s’assurer que tous travaillent ensemble sur les

bonnes choses).

• Clarifier et harmoniser les offres de service pour

chacun des RLS.

• Avoir une terminologie commune entre les

différents services.

• Établir des mécanismes de

communication entre les

différentes directions.

9. LEÇON APPRISES

• Plusieurs projets en lien avec cette

trajectoire, mais aucun arrimage

(méconnaissance des projets en

cours).

• Terminologie différente entre les

différents services.

• Méconnaissance de la mission des

services.

• Projet trop complexe dans le cadre

d’une formation ceinture verte.