Avantages/inconvénients IFRS/ NCECF +

• Avantageux si l’entité prévoit croître de façon importante dans les prochaines années. • Plus détaillés, plus strictes. • Normes universelles.

-• Coûts importants. • Changement de méthode de façon rétrospective. • NCECF moins complexe, donc plus simple à comprendre par les utilisateurs.

Problématique Aucune provision de prise cette année pour la garantie du fabricant de 25 ans.

Normes Garantie de base (garantie légale)Incluse dans le montant comptabilisé en produit (n’est pas une obligation de prestation distincte)Passer une provision pour les coûts estimés selon l’historique

Recommandations 2% des portes 12 500 000$ = 250 000 $ 3% des fenêtres 10 000 000$ = 300 000 $ Charges 550 000 $ @ Provision 550 000 $

Impacts Passif ↑ Charges ↓

Procédures

Impacts

Définition d’un actif : Ressource contrôlée par l'entité Fait d'événements passés Des avantages économiques futurs sont attendus par l'entité

Définition d’un passif :

Obligation actuelle de l'entité Résultant d'événements passés L’extinction devrait se traduire pour l'entité par une sortie de ressources

représentatives d'avantages

Définition des Capitaux Propres Droit résiduel sur les actifs de l’entité après déduction de tous les passifs

Provision

Une entité a une obligation actuelle (juridique ou implicite) résultant d'un événement passé. Il est probable qu'une sortie de ressources représentatives d'avantages économiques sera

nécessaire pour éteindre l'obligation. Le montant de l'obligation peut être estimé de manière fiable.

Vente à livrer La vente à livrer doit avoir un motif réel (par exemple, le client l'a demandée) Le produit doit être identifié séparément comme appartenant au client. Le produit doit être prêt à livrer au client. L'entité n'a pas le loisir d'utiliser le produit ou de le destiner à un autre client.

Produits C’est au moment du transfert de contrôle que les produits doivent être comptabilisés. une obligation de prestation en fournissant au client un bien ou un service (c'est-à-dire en transférant un actif) promis. Un actif est transféré lorsque le client en a obtenu (ou à mesure qu'il en obtient) le contrôle.1. Validation de la présence d’un contrat 2. Détermination des obligations de prestation 3. Comptabilisation du produit quand l’obligation de prestation est remplie 4. Détermination du prix de transaction 5. Répartition du prix entre les obligations de prestations

NCECF : 3 critères : 1) Risques et avantages transférés ?

2) Mesure de la contrepartie est raisonnablement sûre3) Recouvrement final est raisonnablement sûr

Conditions pour la comptabilisation à l’actif des frais de développement : 1. Faisabilité technique 2. Intention d’achever 3. Capacité de mettre en service 4. Génération d’avantages futurs économiques 5. Disponibilité de ressources techniques et financières 6. Capacité à évaluer de façon fiable les dépenses attribuables

Passif éventuel si : 1) Il est probable qu’il y est une sortie de ressources futures 2) Le montant peut être évalué de façon fiable.

Subventions publiques : Toute subvention doit être comptabilisée aux résultats de manière à rattacher les

charges aux produits Répartir la comptabilisation des subventions aux résultats sur les périodes au cours

desquelles l’entreprise passe en charges les dépenses associées à l’octroi de la subvention

Identifier si la subvention est liée, car détermine le traitement ctb Aux résultats = méthode à privilégier selon IASB À l’actif

L’entreprise peut comptabiliser la subvention publique lorsqu’elle respecte les deux conditions suivantes :

1. Elle estime pouvoir se conformer aux conditions rattachées à la subvention2. Elle considère que la subvention sera reçue.

Charges 550 000 $ @ Provision 550 000$

↑↓

Lignes du temps : Compréhension de l’entité & mandat Problématiques comptables Préparation de la mission d’audit Recommandations

Compréhension de l’entité

Problématiques

comptables

Préparation de la mission

d’examen

Recommandations sur les

puitsConclusion

Achat d’un processus breveté

2013

Conclusion

Risques de fraudes : Motivations et pressions Occasions Attitudes et rationalisation

Honoraires :

Les honoraires ne peuvent se faire de façon arbitraireo mais qu’elle doit tenir compte des facteurs du temps consacréo de la difficulté et de l’importance du serviceo de la prestation de services inhabituels ou exigeant une compétence particulièreo de l’expérience et de l’expertise du membre et enfino de l’importance de la responsabilité assumée.

Menaces à l’indépendance La Norme canadienne sur l’indépendance (règlement 204 et l’Interprétation du Conseil), fournit un éclairage beaucoup plus précis que ce qui est contenu dans le Code de déontologie des CPA du Québec, proposent cinq types de menaces à l’indépendance : a) Risque lié à l’intérêt personnel : en l’occurrence des avantages financiers (honoraires) tirés de l’obtention de mandats de consultations, comme c’est le cas ici, ou encore la possibilité de recrutement, comme c’est le cas pour le contrôleur et le vice-président finances actuels de GDI.

b) Risque d’autocontrôle : une telle menace pourrait éventuellement être soulevée à l’égard de l’évaluation de sociétés acquises, dans la mesure où les services ainsi fournis auront une incidence directe sur les éléments faisant l’objet de la mission. c) Risque lié à la représentation que l’on pourrait éventuellement soulever si le cabinet devait défendre un litige ou un différend lié aux rapports qu’il certifie en ce qui a trait notamment au respect de la réglementation environnementale. On entend dans ce cas des situations où le cabinet aurait à défendre une position du client au point où cela pourrait porter atteinte ou être perçu comme portant atteinte à son objectivité. d) Risque de familiarité qui pourrait exister du fait que le contrôleur et le vice-président finances sont d’anciens employés du cabinet. Les normes canadiennes sur l’indépendance précisent par ailleurs qu’il y aurait un tel risque si un ancien associé du cabinet devenait dirigeant ou employé du client des services de certification, avec le pouvoir d’influencer directement les éléments faisant l’objet de la mission. Même si ce n’est pas un associé, cela pourrait être le cas pour le contrôleur puisqu’il était auparavant responsable de dossier chez GDI. e) Le dernier type de risque, soit le risque d’intimidation : avec les informations dont nous disposons, il n’est pas évident si une telle menace peut être soulevée dans le cas présent. Nous devons toutefois être vigilants puisque nous savons l’importance des honoraires que le cabinet tire de GDI et le fait que pour bénéficier du généreux régime de participation aux bénéfices, les dirigeants doivent atteindre les objectifs établis par le conseil d’administration. Une pression pourrait donc être éventuellement exercée pour que le cabinet accepte des conventions un peu trop favorables à l’obtention de résultats définis.

Rôle surveillance chez le client – incompatibilité Un membre ayant participé à des activités d’audit de l’entreprise cotée, ne peut exercer un rôle de surveillance de l’information auprès de celle-ci avant un délai d’un an à compter du dépôt des états financiers auprès d’une bourse reconnue en valeurs étrangères. Si GDI avait été une société ouverte, il y aurait pu y voir des raisons de croire que le directeur responsable du dossier de GDI qui a quitté le cabinet soit le même qui est maintenant vice-président finances. Le cas échéant, comme celui-ci a quitté le cabinet au cours de la dernière année, le délai d’un an ne serait alors pas respecté et le cabinet n’aurait ainsi pas le droit d’auditer GDI en 2014.

Mandats de consultation et d’audit Quant à la réalisation de mandats de consultation, il est interdit d’offrir des services de certification en même temps que des services professionnels dont les résultats sont susceptibles d’être soumis à des procédures d’audit. À cet égard, il précise justement les services d’évaluation, tels que fournis par le cabinet Lambert & Lauzon à GDI.

Rotation de l’associé responsable du client En vertu, par ailleurs, du principe de rotation, le responsable de la mission doit faire l’objet d’une rotation tous les cinq ans. Comme GDI est client du cabinet depuis 2004, cette règle devrait alors s’appliquer si c’était le même associé qui est responsable du client depuis le début.

Risque de mission • Le risque de mission est élevé considérant que les dirigeants de Détritus s’appuieront sur les états financiers pour déterminer si on doit ou non verser une prime aux hauts dirigeants et le Groupe Détritus inc. • Version 2014 • Notes pédagogiques © Ordre des comptables professionnels agréés du Québec, 2014. Page 8

montant de cette prime. De plus, le contexte économique lié à ce secteur augmente les risques de continuité d’exploitation.

Quoi faire si on soupçonne de la fraude :

Nous entretenir avec les membres de l’équipe de mission de la présence potentielle d’anomalies significatives liées à de la fraude;

• Discuter avec les membres du conseil d’administration afin de déterminer s’ils soupçonnent la présence d’informations financières frauduleuses et s’ils ont déjà pris des mesures à cet égard;

• Discuter avec le conseil d’administration des contrôles mis en place pour s’assurer de l’absence de fraudes importantes;

Procédures globales :

• Modifier notre programme d’audit et nous assurer d’obtenir davantage d’éléments probants au sujet de toute décision importante ayant un impact à la hausse sur le bénéfice net

• Introduire des éléments d'imprévisibilité dans notre programme d'audit. o Examiner en détail toutes les estimations comptables préparées par Réjean Houde et les

autres dirigeants; o Être attentif à toutes les corrélations inhabituelles ou inattendues lors de la mise en oeuvre de

procédures analytiques; • Faire des sondages sur les écritures de journal enregistrées dans le grand livre général et des autres

ajustements effectués lors de l'établissement des états financiers, particulièrement en fin de période;

• Obtenir une déclaration de la part de la direction quant à sa responsabilité face à la détection des fraudes, à la mise en évidence de toutes les informations qu’elle détient quant à la présence d’une fraude potentielle et à son avis sur l’incidence des anomalies décelées et non corrigées que nous lui aurons rapportées.

• Il sera important d’affecter du personnel plus expérimenté pour cette mission d’audit.

Attirer du personnel plus expérimenté à la mission Inclure des éléments d’imprévisibilité Augmenter la surveillance Aller chercher des éléments probants plus convaincants Garder un esprit critique tout au long du mandat

Les sauvegardes mises en place au sein des systèmes et procédures du cabinet peuventconcerner l’ensemble du cabinet, comme c’est le cas des sauvegardes suivantes :

• leadership pris par le cabinet pour faire ressortir l’importance de l’indépendance et le faitqu’on attend des membres des équipes de mission qu’ils agissent d’une manièreconforme à l’intérêt public;• politiques et procédures visant à mettre en œuvre et à surveiller le contrôle qualité desmissions de certification;• politiques écrites relatives à l’indépendance : identification des menaces pourl’indépendance, appréciation de leur gravité, détermination et mise en place dessauvegardes propres à éliminer ou à ramener à un niveau acceptable les menaces quine sont pas manifestement négligeables;• politiques et procédures internes – et notamment, déclaration annuelle des membres ducabinet – permettant de contrôler le respect des politiques et procédures du cabinet enmatière d’indépendance;• politiques et procédures permettant d’identifier les intérêts ou les relations entre lecabinet ou les membres de l’équipe de mission et les clients de services de certification;• politiques et procédures permettant de surveiller et de gérer la dépendance du cabinet àl’égard des honoraires reçus d’un même client de services de certification;• mesures de la performance interne n’exerçant pas une pression excessive sur lesassociés pour qu’ils génèrent des honoraires liés à la prestation de services autres quede certification à leurs clients de services de certification et ne mettant pasdémesurément l’accent sur les heures budgétées;

• recours à des associés et à des équipes différents, appartenant à des ligneshiérarchiques distinctes, pour la prestation de services autres que de certification à unclient de services de certification;22Règle 204 – Indépendance – Juin 2016• politiques et procédures interdisant aux membres du cabinet qui ne font pas partie del’équipe de mission d’influer sur l’issue de la mission de certification;• communication en temps opportun des politiques et procédures du cabinet, et desmodifications qui y sont apportées, à tous les membres du cabinet, avec la formation etla sensibilisation nécessaires à cet égard;• attribution à un membre de la haute direction du cabinet de la responsabilité des’assurer du bon fonctionnement du système de sauvegardes;• existence de moyens pour indiquer à tous les membres du cabinet quels sont les clientset entités liées à l’égard desquels ils devraient être indépendants;• mécanisme disciplinaire interne visant à promouvoir l’observation des politiques etprocédures du cabinet;• politiques et procédures autorisant les membres du cabinet à communiquer, sanscrainte de représailles, aux niveaux hiérarchiques supérieurs du cabinet toutepréoccupation en matière d’indépendance et d’objectivité susceptible de les concerner.41 Les sauvegardes mises en place au sein des systèmes et procédures du cabinet peuvent

aussi concerner une mission en particulier, comme c’est le cas des sauvegardes suivantes :• demander à une autre personne de revoir les travaux effectués ou de donner lesconseils qu’elle juge opportuns. Cette personne peut soit ne pas faire partie du cabinetou d’un cabinet membre du réseau, soit faire partie du cabinet ou d’un cabinet membredu réseau mais ne pas avoir été associée d’une autre façon à l’équipe de mission. Elledevrait être indépendante du client de services de certification et ne sera pasconsidérée, en raison de la revue qu’elle effectue ou des conseils qu’elle donne, commefaisant partie de l’équipe de mission;• consulter un tiers, par exemple un comité d’administrateurs indépendants, un organe deréglementation de la profession ou encore un confrère ou une consœur;• procéder à une rotation des membres de haut niveau affectés à l’équipe de mission;• s’entretenir des questions d’indépendance avec le comité d’audit;• informer le comité d’audit de la nature des services fournis et de l’étendue deshonoraires facturés;• établir des politiques et procédures visant à garantir que les membres de l’équipe demission ne prennent pas de décisions de gestion pour le client ou n’assument pas laresponsabilité de telles décisions;• demander à un autre cabinet de réaliser une partie de la mission de certification, ou d’enrefaire une partie déjà réalisée;• demander à un autre cabinet de réaliser de nouveau le service autre que de

certification;• exclure une personne de l’équipe de mission lorsque les intérêts financiers, les relations ou les activités de cette personne créent une menace pour l’indépendance.