objectifs - table bioalimentaire côte-nord · same as scaling. startups must be agile and adapt...
TRANSCRIPT
OBJECTIFS
Offrir une compréhension des avantages, des
risques et limites d’alliances stratégiques
Expliquer en quoi la confiance est fondamentale
dans les alliances stratégiques
Identifier les facteurs de succès d’une alliance
ALLIANCES, PARTENARIATS, RÉSEAUX
Le partenariat s'envisage souvent dans le cadre d'alliances. Une entreprise qui
fonctionne systématiquement en organisant des partenariats est une entreprise
en réseau.
…Un réseau est un ensemble d’entreprises et d’acteurs économiques associés
pour la réalisation de projets communs. Il fonctionne essentiellement sur la
base d’alliances et partenariats.
PARTENARIATS
Accords de licence /
Licensing
Relations fournisseurs
Impartition
Joint venture
Collaboration sans joint venture
Consortia R-D
Grappes (Cluster) industrielles
Réseaux d’innovation
Huit types génériques d’alliances stratégiques
DIFFÉRENTS NIVEAUX DE COOPÉRATION
Formes et niveaux différents de coopération
Réseaux d’innovation
Contrat d'Externalisation, d’impartition
Accord de licence
Alliance de R&D,
production, commerciale
Joint Venture Partielle ou
globale
Participation minoritaire
Fusion et Acquisition
ALLIANCES
Alliance contractuelle
globale
- + Risque croissant
Niveau de contrôle croissant
Des contrats + ou - structurés
PARTENARIATS
Intérêts convergents
Entraide, maillage
Développement
humain, financier,
technique
Résoudre des défis
d’entreprise
Nouvelles alternatives
Partage et transfert de
connaissance
Regrouper des besoins communs
ALLIANCES AVEC QUI ?
Investisseurs
Innovation ouverte
Consortiums
Franchisés
Partenaires B2B : Sous-
traitants, Fournisseurs, Clients
Pôles de compétitivité
Consultants, experts
BÉNÉFICES D’ALLIANCES
Les alliés apportent des actifs
Ou des compétences …
…de même nature …de nature différente
Pour mettre sur le marché
Un produit
commun
Des
produits propres
à chaque allié
ADDITIVE INTEGRATION
CONJOINTE COMPLEMENTAIRE
Symbiose Leçon de
compétitivité Restructuration
Sans s’approprier
de compétence
En s’appropriant
des
compétences Bloquer un
concurrent
EX: ALLIANCES ENTRE LES MANUFACTURIERS DU DOMAINE AUTOMOBILE
Source: Trott, Innovation Management and New Product Development, 5th Edition 2013
VALEUR AJOUTÉE D’ALLIANCES
Opportunités d’affaires
Créer un masse critique
Partage de risques
Partenaires potentiels
Environnement innovant
Soutien au processus et développement d’affaires
Infrastructure
Proximité du savoir
BIEN GÉRER LES ATTENTES : STRATÉGIQUE ET POURQUOI ?
Mission et objectifs de l’entreprise
Sur quoi : produits, coûts, modèle d’affaires ?
Niveaux attendus :
Partenariats ?
Commercialisation directe ?
LES QUESTIONS STRATÉGIQUES ESSENTIELLES
Bien choisir les partenaires de l'alliance
Taille
Zone géographique
Structure d'entreprise
Recherche stratégique des alliés au travers de l'alliance
Optimiser la taille de l'alliance
Créer suffisamment de valeur pour tous les partenaires
Cohérence et compatibilité stratégique suffisante avec les partenaires
Limiter la complexité
Limiter les avantages aux membres retardataires
Sélectionner une trajectoire de croissance pour l'alliance
Établir l'ordre de participation des nouveaux partenaires
Ne pas se mettre trop tard à la recherche des maillons manquants
Avec un nouvel allié, commencer par segmenter les marchés ou
applications
Quels sont les bons projets créateurs de valeur ?
LE PARTENAIRE : QUI EST-IL ?
Sachez détecter sa stratégie
Le modèle de développement stratégique :
acquisitions (et refus !) diversifications, organique (comment ?)
les axes de communication dominants, les relations
particulières (marchés, technologies ,…)
Les stratégies cachées : décalages possibles de vision CT / LT
Sa position dans les équilibres stratégiques de son environnement
Les jeux d’acteurs / pays …
Le type de personnalité :
Type de culture diagnostic culturel « approfondi » !
AVANTAGES CACHÉS DES ALLIANCES
1. Placer ses compétences dans un contexte nouveau
Mettre en évidence d’éventuelles faiblesses ou des atouts cachés
Appliquer ses connaissances dans d’autres situations, les mettre à
l’épreuve
2. Faire grandir son niveau d’exigence par une meilleure connaissance
de l’autre
3. Transférer des savoir-faire techniques ou managériaux
Dépasser les habitudes anciennes
Faire émerger des idées nouvelles : productivité, technologies,
procédures
En faire un processus d’apprentissage continu par l’écoute de
l’autre
RISQUES ET SOURCES D’ÉCHECS
Manque de compréhension / adaptation au
nouveau style de management avec l’alliance
Incompréhension des différences culturelles ou
organisationnelles.
Engagement dans le succès de l’alliance
Divergence d’objectifs stratégiques
Manque de confiance.
Dédoublement opérationnel ou géographique
Attentes irréalistes
INNOVATION OUVERTE ET COLLABORATIVE POUR LE SECTEUR.
Effet multiplicateur : plus tu travailles avec des gens,
y’a un partage d’idées et d’autres projets émergents
Nouvelles entreprises se créent, devient un avantage
car plus d’entreprises qui iront dans de nouveaux
champs, qui susciteront de la nouveauté
GRAPPES / REGROUPEMENTS
Une force régionale qu’un rival éloigné ne peut pas répliquer !
3 x + :
augmenter la productivité
stimuler la formation de nouvelles entreprises
orienter la direction et l’avancement de l’innovation
Les alliances sont des formes de coopération entre une ou plusieurs entreprises (concurrentes ou non) pour partager des
risques et des opportunités avec l'objectif d'atteindre ensemble une position compétitive plus forte.
INNOVATION OUVERTE
Pourquoi ? Maintenir la cadence avec la globalisation
Catalyseur de synergie
Partage de valeur
Partage de missions d’intérêts privés ou publics
Principes différenciateurs
Innovation fermée
• Les meilleurs du secteur travaillent pour nous
• Nous devons contrôler notre PI pour éviter que la concurrence profite de nos idées
• Pour bénéficier de la R-D, nous devons faire nos recherche à l’interne
• Embaucher des talents supérieurs dans l’entreprise
• Premiers à découvrir, nous serons premiers au marché
• En étant premier à innover, nous aurons le contrôle du marché
• Nous devons contrôler notre PI pour éviter que la concurrence profite de nos idées
Innovation ouverte
• Pour puiser dans un vaste bassin de
connaissance, nous devons aller à l’externe
• La R-D externe crée une valeur significative;
R-D interne est essentiel pour réclamer une
portion de cette valeur
• Nous n’avons pas à initier la recherche pour
en profiter
• Bâtir un bon modèle d’affaires est plus
important qu’arriver le premier sur le
marché
• En utilisant le meilleure des idées internes
et externe, nous serons gagnant
• Nous devrions profiter du partage de la PI
tandis que nous devrions acquérir celle des
autres pour accélérer notre propre modèle
d’affaires
Table 10.1 n.b.: traduction libre ,interprété par F.Masson Source: Chesbrough, H. (2003) Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, HBS Press, Boston, MA.
CONFIANCE À DIFFÉRENTS NIVEAUX
Essentiel d’établir et maintenir la confiance :
Personnelle
Institutionnelle
Compétence
Contractuelle
Bonne volonté
LEADERS
Comment innover efficacement
Avec qui ?
Responsabilités partagées
Attitude ouverte, + curiosité, - humilité et
…moins de paranoïa
DAVID ET GOLIATH COLLABORENT
https://hbr.org/2016/02/big-companies-should-collaborate-with-startups
Startups are better at detecting and unlocking emerging and latent demand. But they often stumble at scaling their proof of concept, not only because they’re often doing it for the first time, but also because the skills necessary for creating are not the same as scaling. Startups must be agile and adapt their value proposition several times until they get it right. According to Forbes, 58% of startups successfully figure out a clear market need for what they have.
In contrast, big companies often end up launching things they can make, not what people want. Successful established companies are focused on increasing scale and are often better at scaling proof of concepts than creating new products from scratch. They have huge advantages in procurement, distribution, and manufacturing, as well as sales and marketing advantages. But they have a challenge not only creating a proof of concept, but leaving it alone until it is ready to scale.
GÉRER LES ATTENTES
Peur de l’échec, peur de perdre la face
GE porteuse du besoin / PME propose la solution
Commencer par un projet pilote
La PME cherche un terrain de jeu, tester leur produit
Encadrer le processus en amont et en aval
Défi d’intégrer le projet à la structure de la GE
Préparer, idéation, rencontre des équipes GE puis PME
Pour la GE: quelle est son ouverture ? Jusqu’où ?
Cadre clair et réaliste
Q: COMMENT INITIER UNE COLLABORATION AVEC LES GRANDS JOUEURS?
Miser sur les liens de confiance, de proximité
Savoir dire et intéresser le donneur d’ordre :
Avoir un exemple concret, pratique, ni gros ni grand, mais qui marche.
Grande entreprise a peu de temps, sinon doit avoir gestionnaire de projet, ajoute à la charge et se perd dans le nuage.
La beauté et l’enjeu, pour attirer, c’est de savoir identifier les enjeux et créer un impact !!
Le niveau de la valeur, à court terme, moyen et long terme
Dépendant des enjeux, qui peuvent aussi être long terme, s’insère dans le processus innovation, à quoi le projet ressemblera dans 10 ans ?
« Il faut aussi une vision et attirer l’attention avec du concret »
« En contre partie, tu fais augmenter son chiffre; on apporte du volume, important dans la croissance de la PME »
Source (confidentielle) : Entretien téléphonique avec un directeur d’alliances, fleuron de l’industrie québécoise
Clients de mes clients
CHAÎNE DE VALEUR
Fournisseurs directs
Clients directs Canaux de
distribution
Cœur de métier
Fournisseurs de mes
fournisseurs
CHAÎNE DE VALEUR
Quelle position vous vous situez ?
Quel segment vous vous adressez ?
Qui sont les acteurs de la chaîne ou la filière ?
Miser sur les partenaires et les clients
stratégiques
Producteur
final
Clients
Manufacturier de
produits semi-
finis
Fournisseurs
composantes
à valeur
ajoutée
Proposition de valeur
Co-développement
Évangélisation
Vulgarisation
Bénéfices
utilisateurs
PROPOSITIONS VARIABLES
Fournisseurs de
matière
première
Écosystème
d’affaires
Fournisseurs
directs
Fournisseurs
de mes
fournisseurs
Canaux de
distribution
Clients
directs
Clients de
mes clients
Entreprise
innovante
Corporations
Taxes et
incitatifs
Agences
gouvernement
ales
Normes,
règlements,
homologations
Culture
d’entreprise et
meilleures
pratiques
Aspects
juridiques
Capital
R-H,
talents
créatifs
Demande
Économie
Cycles du
marché
Média
Recherche et
avancement
technologique
Fournisseurs
de services et
consultation
Education,
Avancement des
connaissances
Globalisation
de la chaîne
de valeur
Associations
Environne
ment
Industrie
Grandes surfaces
DYNAMIQUE DES MARCHÉS
Spécialistes
Viande
Poisson
Boulangerie
Mets préparés
Spécialités
Supermarchés Produits d’épicerie
Comestibles
Pharmacies
Produits d’épicerie
non comestibles
Autres produits
Dépanneurs
Costco
Source: l’entreprise stratégique : penser la stratégie Y. Allaire et M.E.Firsirotu
BÉNÉFICES DE CIBLER UN SEGMENT
Concurrence restreinte
Positionnement de chef de file plus accessible
Budget de marketing
Meilleures marges bénéficiaires
Meilleures connaissances des pratiques d’affaires
Mesures et retombées
© 2017 F. Masson Tous droits réservés
• AAC
• BDC
• DEC, EDC,
• Expansion Qc
• IQ, ISDE
• EQ
• AAC
• CNRC
• CRSH
• CRSNG
• FRQ
• IRSC
• OPIC
• Universités (18)
• AAC
• CRSNG
• CNRC-PARI
• FRQ
• MAPAQ
• MESI
Recherche et
développement
Mise à l’échelle
et maturation
technologique
Transfert technologique,
commercialisation
R&D R-D
• MAPAQ
• MESI, MEES
• MITACS
• Régions :
• MRC, CLD, SADC, CRE, TBCN
• Créneaux d’excellence Accord
FINANCEMENT DE L’INNOVATION: PRINCIPAUX PARTENAIRES
Recherche
fondamentale
• AAC
• CRSNG
• FDTA
• ISDE
• MAPAQ
• MESI
• MEES
Idée
R-D
• Revenu Québec
• Revenu Canada
R-D
Pôles de recherche : CRIAQ,GARDN, PRIMA Québec, CRITM,
CRIBIQ, InnovÉÉ, MEDTEQ, PROMPT, CQRDA
2
3
4
1
• Revenu Québec
• Revenu Canada
1
3
4
2
Acheteur
/Consommateurs
Recherche
fondamentale
Recherche
appliquée
Développement
technologique
Transfert de
connaissances
Commercialisation
Diffusion
Formation
Mise à
l’échelle
Découverte /
Développement de
connaissances
Utilisation
potentielle
Concept
Technologie
spécifique
Maturation
technologique
Idée
Acteurs clés
CHAÎNE D’INNOVATION
Partenaires et
Financement de
l’innovation
© 2017 F. Masson Tous droits réservés
± 200 Organisations
vouées à la recherche
scientifique et technique
au Québec uniquement
69
Exemple: Acteurs principaux du système de RDST
en appui au secteur agroalimentaire
69 © 2017 F. Masson. Tous droits réservés
ÉCOSYSTÈME D’INNOVATION DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE
Recherche
Universitaire
Centres de
Recherche RSDT Industrie
CRIBIQ
20% fonds industrie
Novalait
AAC,CNRC PARI, MAPAQ
50% fonds industrie
RSDT
100% fonds industrie
GdP Gestion
de projet
Exécution
Financements AAC
CRSNG
CNRC
IRC (Chaires de
Recherche Industrielles)
Universités
AAC
MAPAQ Centres
Recherches Bioalimentaire
CRIBIQ (Consortium de
recherche et innovation en
bioprocédés industriels Qc)
Novalait inc
CCTT
PARI (Programme d’aide
à la recherche
industrielle)
RSTM ( Accord..Marines)
FQRNT (Fonds Qc de la
Recherche sur la Nature
et les Technologies)
Crédits d’impôt RSDT
BDC )
Export Québec
Investissement Québec
ISDE (IC)
MAECI
PARI
TBCN Table Bioalimentaire
Côte Nord
Crédits d’impôt RSDT
TRL 1 TRL 9
CRIBIQ
40% fonds industrie
VOUS AVEC !
Circuit gourmand
Développer un branding régional
Projet « Positionnement des aliments dans les
marchés institutionnels »
MISE AU JEUX
Trouver un terrain de jeu
Montez une équipe
Planifiez stratégiquement les enjeux
Sachez présenter concrètement la valeur ajoutée
Établissez des mesures de performances pour gérer
les attentes (ICP)
Innovez l’innovation de votre entreprise !
www.mpii.ca
NOUS AVONS VU :
Comment les alliances stratégique permettent à une PME
de maximiser la commercialisation et la mise en valeur de
ses produits
Comment identifier les partenaires qui pourraient permettre
d'atteindre vos objectifs
Comment initier une telle collaboration
Présidente fondatrice,
Technovation inc.
Consultante en gestion de L’ Innovation
Négociations internationales
Planification stratégique d’Innovation;
Gouvernance et administratrice de sociétés,
Enseignante Universitaire, à l’ÉTS
Programme de maîtrise en gestion de l’innovation
Jury au Concours national d’entrepreneurship du
Québec et différents incubateurs ;
Formatrice et Conférencière
Entrepreneure
Formatrice
Enseignante ETS
Expert Accrédité RCTi
Auteure du Processus ™
Francine Masson M.B.A.
Francine Masson présente un cheminement
pragmatique des Meilleurs Pratiques
d’Innovation Intégrées, (MPII)™ et la Suite
d’outils de mesure de performances en
innovation, en ligne.
Francine Masson M.B.A.
Présidente
1(514) 975-9737
•Créatrice des MPII™, La Suite MPII et processus CRL©
(Niveau marturité commecial)
•Conseillère spécialisée innovation, intervient auprès de
plus de 1250 entreprises en croissance stratégique
•Enseigne au programme de 2e cycle en gestion de
l’innovation à l’université ÉTS
•Développe des outils de mesure pour mieux innover
Francine Masson, M.B.A, détient une double maîtrise :
M.B.A. en gestion de l’innovation et e-MBA Paris-Dauphine,
France. Elle combine l’expérience pragmatique en
entreprise avec ses recherches et plusieurs années de
services conseils pour proposer les meilleures pratiques
d’innovation.