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Épine : 000 p. – 120 M – 12,4 mm
Presses de l’Université du Québec
du capital humain
NOUVEAU MANAGEMENT
CHANTAL GRAVEL w MARTIN GRAVELRessources humaines ou capital humain ?On acquiert une ressource pour en disposer une fois vidée de son es sence.
En revanche, on protège son capital et on le fait fructifier, l’inscrivant ainsi
dans une vision à long terme, dans une finalité organisationnelle.
Les conflits intergénérationnels, la fragilisation de la santé psycho
logique des travailleurs, les difficultés reliées à l’attraction, à la rétention et
à l’engagement de la maind’œuvre, entre autres maux, témoignent de la
nécessité de revoir les modèles de gestion des personnes dans une vision
durable et responsable de ce précieux capital humain.
Ce livre audacieux, inspirant et créatif propose une réflexion en pro
fondeur sur les dysfonctionnements et les contreperformances d’une
gestion inadéquate des personnes, et propose des avenues résolu
ment modernes pour faire face aux réalités complexes de ce monde
du travail dans lequel nous nageons parfois si désespérément.
CHANTAL GRAVEL est chargée d’enseignement à la Direction générale de la formation continue et à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Auteure de Le défi du monde de la santé, elle œuvre depuis près de 30 ans dans le domaine de la formation universitaire et de la consultation en entreprise, particulièrement dans le réseau québécois de la santé et des services sociaux.
À la tête de l’entreprise CEME (Consultants en ergo nomie et mieuxêtre), MARTIN GRAVEL travaille depuis plus de 20 ans dans le domaine de la réadaptation des personnes accidentées au travail. Il compte parmi ses clients Rio Tinto Alcan et la CSST. Il dirige actuellement des recherches visant le mieuxêtre des travailleurs en collaboration avec des chercheurs de l’Université du Québec à Chicoutimi et de l’Université du Québec à Montréal. N
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PUQ.CA,!7IC7G0-fddfeh!
ISBN 978-2-7605-3354-7
3354-Couvert.indd 1 12-01-18 13:17
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du capital humain
Nouveau maNagemeNt
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du capital humain
Nouveau maNagemeNt
Chantal Gravel w Martin Gravel
2012-1.1 – Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés © 2012, Presses de l’Université du QuébecDépôt légal – 1er trimestre 2012 – Bibliothèque et Archives nationales du Québec / Bibliothèque et Archives Canada Imprimé au Canada
Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada
Gravel, Chantal, 1953-
Nouveau management du capital humain
Comprend des réf. bibliogr.
ISBN 978-2-7605-3354-7
1. Personnel – Direction – Aspect social. 2. Sociologie industrielle. 3. Qualité de la vie au travail. 4. Conciliation travail-vie personnelle. 5. Entreprises – Responsabilité sociale. I. Gravel, Martin, 1961- . II. Titre.
HF5549.G72 2012 658.3 C2011-942607-2
Les Presses de l’Université du Québec reconnaissent l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada et du Conseil des Arts du Canada pour leurs activités d’édition.
Elles remercient également la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC) pour son soutien financier.
Mise en pages : Info 1000 mots
Conception de la couverture : RIchaRd hodgson
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À Marie,
Comme un soleil,
comme une éclaircie
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REMERCIEMENTS
LA CONCEPTION D’UN LIVRE RESSEMBLE À UNE longue marche dans un sentier où, parfois, nous devons revenir sur nos pas et prendre une autre direction, jusqu’à ce que le chemin nous mène là où nous devons aller. L’assiduité derrière les quatre années d’écriture ne peut être possible sans l’ac-compagnement et le soutien de nos conjoints, Sylvie et Christian, et la complicité tacite de nos
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enfants, Michael, Marie-Ève, Andréa et Geneviève. Nous espérons que notre persévérance dans ce projet sera un exemple pour la poursuite de leurs propres rêves.
D’autres personnes, croisées durant notre périple d’écriture, nous ont permis de cheminer vers la réalisation de cet ouvrage. Dans les colloques et conférences, les formations et rencontres qui ont bonifié notre écriture, de Sherbrooke à Biarritz, de Gatineau à Lille, en passant par Besançon, Montréal, Québec et Saguenay, et dans nos milieux de travail respectifs, nous avons rencontré nombre d'hommes et de femmes qui aspirent à construire des organisations résolument modernes réinventées et profondément humaines. Nous vous remercions chaleureusement de vos encouragements et espérons que cet ouvrage répondra à votre espoir de construire, ensemble, un monde meilleur pour nous et nos enfants.
TABLE DES MATIÈRES
REMERCIEMENTS .................................................... IX
INTRODUCTIONLes grandes ruptures ......................................... 1
CHAPITRE 1Les défis de gestion des temps nouveaux : le monde change, tout le monde sait cela ..... 7
Une évolution dans les valeurs sociales .......... 8
Le drame humain de la santé au travail ......... 9
Rien ne va plus ! ............................................... 11
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Une relation redéfinie entre l’organisation et la collectivité ........................ 12
Taylor est mort, vive Taylor ! .......................................................................... 15
L’organisation socialement responsable : des repères .................................. 16
De la gestion des ressources à la gestion des personnes .............................. 20
Un modèle de gestion socialement responsable des personnes .................. 23
Les quatre voies de la réinvention ................................................................. 24
Instituer des valeurs sociales fortes ............................................................ 25
Gérer la complexité ..................................................................................... 26
Se doter d’une pensée neuve ..................................................................... 27
Instaurer un leadership coresponsable ...................................................... 29
CHAPITRE 2L’équilibre compétence-tâches-ressources .................................................... 31
La compétence : un regard holistique ........................................................... 32
À de nouvelles réalités, de nouvelles compétences ...................................... 34
Au cœur des nouvelles compétences ............................................................ 35
La double contrainte : un danger immédiat .............................................. 36
La surcharge : une grenade dégoupillée .................................................... 38
Compétence et capacité : deux faces de la même médaille ......................... 41
Être capable de faire son travail : les distorsions organisationnelles ........ 41
L’encadrement : le talon d’Achille .............................................................. 42
Le supérieur immédiat et l’engagement affectif........................................... 44
Le supérieur immédiat : un fournisseur de ressources ................................. 45
L’évolution des compétences nécessaires à la fonction-cadre ..................... 46
Le déséquilibre compétence-tâches-ressources et le stress ....................... 49
Autres enjeux de dysfonctionnements ...................................................... 51
L’équilibre des tâches et le plaisir (flow) au travail .................................... 52
Les petites révolutions dans la gestion des personnes ................................. 54
Passer de la logique ressource à la logique finalité ................................... 55
Passer de la logique usure à la logique bien-être...................................... 55
Le cycle de vie professionnelle et la gestion des personnes ......................... 55
Le cycle de vie professionnelle et l’équilibre tâches-capacité ...................... 57
L’étape d’expansion-vitalité ........................................................................ 59
L’étape de stabilité-maturité ...................................................................... 60
L’étape d’introspection-complétude .......................................................... 61
Extrait de la publication
Table des matières
XIII
CHAPITRE 3Le contexte de production .............................................................................. 63
Le levier contexte de production ................................................................... 63
Les pressions modernes de production et la santé au travail ...................... 65
Les facteurs de risque et la production ......................................................... 68
Les facteurs ambiants et la pénibilité du travail ........................................... 69
Les pressions de rendement .......................................................................... 70
La charge émotionnelle de la tâche .............................................................. 72
Le futur organisationnel et la recherche de sens .......................................... 73
La gestion responsable du contexte de production : engagement et conflits ............................................................................... 76
La danse des changements ............................................................................ 77
Le changement comme facteur de risque psychosocial ............................... 79
Les facteurs de risque et le cycle de vie ......................................................... 80
L’étape d’expansion-vitalité ........................................................................ 80
L’étape de stabilité-maturité ...................................................................... 81
Le phénomène de l’usure accélérée ........................................................... 82
L’étape d’introspection-complétude et le changement ............................ 86
Les pensées neuves en gestion de la santé et de la sécurité au travail ........ 89
Assumer l’interdépendance des décisions ................................................. 89
Établir un dialogue : une nécessité ............................................................ 90
Affronter l’incertitude ................................................................................. 91
Le système de production et ses défis humains ............................................ 93
Quelques pistes de consolidation ............................................................... 95
Le défi du partenariat ................................................................................. 96
L’éthique et les valeurs dans la gestion de la santé au travail .................. 97
CHAPITRE 4Le pouvoir d’agir .............................................................................................. 99
Le pouvoir d’agir : un indicateur de bien-être .............................................. 99
Le pouvoir d’agir et l’empowerment .............................................................. 103
La marge de manœuvre : le premier vecteur du pouvoir d’agir .................. 106
Les paradoxes de la marge de manœuvre ................................................. 108
La marge de manœuvre, souffrance et stress au travail ........................... 109
L’appropriation : le second vecteur du pouvoir d’agir .................................. 111
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L’appropriation : la nécessité de changer ...................................................... 112
Les habiletés nécessaires au pouvoir d’agir .................................................. 116
Le pouvoir d’agir et le cycle de vie professionnelle ...................................... 117
L’appropriation : une carte maîtresse pour les jeunes employés et les nouveaux cadres ............................................................................ 117
La créativité et l’innovation : un attrait puissant ....................................... 118
La phase de stabilité : ouvrir les vannes aux multiples talents ................. 121
La confiance et le pouvoir d’agir : une question de dialogue ...................... 122
CHAPITRE 5L’ambiance relationnelle : carte maîtresse de l’engagement et du bien-être ......................................... 125
Le bien-être au travail : la perspective de l’homme relationnel ................... 125
Le soutien social : état de la situation ........................................................... 128
Les enjeux du levier ambiance relationnelle ................................................ 130
L’enjeu affectif : une aspiration profonde ..................................................... 132
L’enjeu affectif et le leader ............................................................................ 133
L’enjeu instrumental : vers un agir collectif .................................................. 135
Les fondements managériaux du soutien instrumental ............................... 136
La coopération : la clé du soutien instrumental ........................................ 136
Les valeurs et l’éthique : l’ancrage managérial du soutien instrumental .......................................................................... 137
Le supérieur hiérarchique et l’enjeu instrumental .................................... 139
Le reflet identitaire : un message omniprésent............................................. 140
La relation d’autorité et l’enjeu identitaire ................................................... 144
La gestion de l’ambiance relationnelle et le cycle de vie professionnelle ... 146
L’ambiance relationnelle et la phase d’expansion-vitalité ........................ 146
L’ambiance relationnelle et la phase de stabilité-maturité ...................... 148
La gestion de l’absence prolongée sous l’angle relationnel ...................... 150
L’ambiance relationnelle et la phase d’introspection-complétude ............. 151
L’impact des changements sur l’ambiance relationnelle ............................. 154
Les quatre axes du changement et la personne ........................................... 154
L’échelle personnelle du changement .......................................................... 156
Niveau 1 : Bouleversements relatifs aux tâches et à l’organisation du travail ................................................................... 156
Extrait de la publication
Table des matières
XV
Niveau 2 : Bouleversements relatifs aux ancrages relationnels et au sens du travail ................................................................................ 158
Le changement et le soutien social ............................................................... 160
L’ambiance relationnelle : un levier prometteur de la gestion du changement ........................................................................................... 160
L’importance d’enrichir sa vision du changement ....................................... 162
La gestion du changement : de la solitude à la réinvention ......................... 164
CHAPITRE 6La quête de sens ............................................................................................... 167
La personne et son travail .............................................................................. 169
La recherche de sens : quelques angles d’approche ..................................... 169
La quête de sens et les leviers de gestion ...................................................... 172
Le levier équilibre compétence-tâches-ressources : première réponse .... 172
Le levier contexte de production : deuxième réponse ............................... 173
Le levier pouvoir d’agir : troisième réponse ............................................... 173
L’ambiance relationnelle : quatrième réponse .......................................... 173
Un levier puissant pour l’attraction et la rétention des talents.................... 174
Les quatre déséquilibres de la relation avec le travail .................................. 175
L’absence ou la perte de vie professionnelle ............................................. 175
L’envahissement de la vie privée par le travail .......................................... 177
Le refus de l’engagement professionnel .................................................... 179
Quand l’individu est son travail ................................................................. 181
Quête et perte de sens : des distinctions stratégiques .................................. 183
Le premier axe : la quête du sens professionnel du travail .......................... 185
La quête d’utilité ......................................................................................... 185
La quête d’enrichissement personnel ........................................................ 187
La quête de congruence des finalités ......................................................... 188
La quête d’un futur attrayant ..................................................................... 189
Le deuxième axe : la quête du sens transactionnel de l’engagement .......... 190
La qualité de vie .......................................................................................... 190
L’équilibre travail-famille ........................................................................... 191
L’authenticité et le respect de soi ............................................................... 192
La quête de sens et la fidélisation : deux faces d’une même médaille ........ 193
La compatibilité individu-organisation : le revers de la médaille ................ 197
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La réciprocité dans la réinvention des organisations ................................... 198
Les responsabilités individuelles eu égard à l’équilibre des compétence-tâches-ressources ............................................................ 199
Les responsabilités individuelles face au contexte de production ............... 200
Les responsabilités individuelles eu égard au pouvoir d’agir....................... 201
Les responsabilités individuelles eu égard à l’ambiance relationnelle ........ 202
La responsabilité personnelle : un premier pas vers la réappropriation de soi .................................................................... 204
CONCLUSIONVers une sagesse collective .............................................................................. 205
L’équipe : l’outil collectif par excellence ....................................................... 207
Une pensée neuve de l’équipe....................................................................... 207
Les enjeux de l’équipe .................................................................................... 208
La lutte, la fuite ou l’adaptation : l’heure des choix...................................... 209
Bibliographie .................................................................................................... 211
Extrait de la publication
INTRODUCTION
LES GRANDES RUPTURES
NOUS NE POUVONS PARLER DE GESTION DE personnes sans tenir compte des profonds boulever-sements qui les affectent. Une vision systémique des organisations se révèle fondamentale à la compré-hension des organisations et à l’émergence d’une gestion adaptée au nouveau contexte de l’économie mondiale. En tant que système ouvert, une orga-En tant que système ouvert, une orga-nisation échange constamment avec son environ-nement externe (tout ce qui l’entoure et influence ses décisions). Les inter actions visent à établir une certaine stabilité dans les systèmes. Autrement dit, une organisation gère deux systèmes : son système
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interne (production, ressources humaines, finances, etc.) et les échanges avec son environnement externe ( fournisseurs, collectivités, gouvernements et populations, territoires naturels, etc.).
L’entreprise doit réaliser que désormais l’habileté à gérer ses liens avec l’environnement externe est déterminante pour sa survie.
Ces trois dimensions classiques du développement durable, social, économique et environnement contribuent à la complexité de la gestion contemporaine parce qu’elles engendrent de nouveaux champs de force que les gestionnaires – tant stratégiques qu’opérationnels – ne peuvent ignorer. L’entreprise subit de plus en plus de pressions de l’environnement externe – à travers ces parties prenantes – qui influencent ses décisions stratégiques et opérationnelles. Les mouvements reliés à l’actionnariat responsable en sont un exemple parmi d’autres. Lorsque la pression est trop forte, l’entreprise tend à rechercher un nouvel équilibre en instaurant des mécanismes régulateurs : comités, rencontres, activités caritatives, commandites et représentation, promotion de l’image de marque. Ce faisant, les gestionnaires stratégiques introduisent de nouvelles valeurs eu égard aux responsabilités sociale et envi-ronnementale de l’entreprise.
L’image de marque, de son côté, émerge de la perception qu’ont les collectivités de la valeur ajoutée de l’entreprise pour son milieu. La qualité de cette image peut être altérée par plusieurs éléments internes – par exemple un mauvais climat de travail ou des relations de travail tumultueuses – qui finissent par ternir la réputation de l’entreprise, ce qui, en fin de compte, peut influencer le comportement des consommateurs. Ainsi, le lock-out de Wal-Mart à Jonquière visant à éliminer les activités syndicales a suscité de vives réactions et le boycottage par la population locale. Les activités internes de l’entreprise présentent toujours une ouverture vers l’extérieur qui modifie positivement ou négativement cette image dans la population.
L’apparition du concept de développement durable offre l’occasion de nous questionner sur nos convictions en tant que gestionnaire, leader ou travailleurs et d’entrevoir les nouveaux paradigmes de l’organisation. En chan-geant de regard sur les nouvelles réalités organisationnelles, ce sont tous les champs administratifs qui sont touchés. En effet, aucun d’eux n’est à l’abri des nouvelles connaissances, des nouvelles façons de comprendre et d’agir qu’entraîne la nécessité de la responsabilité sociale des organisations.
Extrait de la publication
Introduction
3
Les problèmes complexes doivent être résolus de façon complexe, c’est-à-dire en incluant les travailleurs et les communautés, en transcen-dant les limites de pouvoir territorial de l’organisation. Gérer la complexité des organisations responsables et conserver une performance dans tous les aspects du développement durable demandent une nouvelle compréhension des rôles et de la logique de gestion. Hervé Sérieyx disait de passer « de la logique des murs à la logique des ponts », passer d’un monde organisationnel replié sur lui-même à une entreprise ouverte sur toutes les ressources qui l’entourent, où les finalités se recoupent pour réinventer les organisations durables de demain : c’est une occasion à ne pas manquer !
Les grandes ruptures reliées aux pressions externes
Dimension sociale Dorénavant, les organisations doivent composer avec les collectivités dans lesquelles elles évoluent.
L’image de marque devient un élément puissant, qui agit tant sur la qualité des relations que l’organisation entretient avec les collectivités que sur l’attraction
qu’elle exerce sur la main-d’œuvre qu’elle tente de séduire.
Dimension économique et politiqueDorénavant, les barrières entre les partenaires externes et les partenaires internes sont de plus en plus floues, perméables, voire ambiguës, donc plus complexes à gérer.
Les pressions politiques et économiques, omniprésentes, exigent de nouvelles habiletés de proaction et de vigie dans la lecture des enjeux et des tendances.
Dimension technologique et écologiqueLes nouvelles réalités mises au jour
par les mouvements écologiques provoquent un changement fondamental dans la gestion des
systèmes de production. À long terme, les impacts de ces systèmes dépassent largement le territoire écologique, suscitant une révolution
dans l’organisation du travail.
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Les grandes ruptures reliées aux pressions internes
Dimension humaineLes organisations ont de grands défis à relever en ce qui concerne la gestion des personnes.
Les générations ont des besoins différents auxquels il faut répondre autant que possible et les coûts de santé atteignent des records. La gestion des personnes
a besoin d’être réinventée afin de susciter intérêt, adhésion et rétention.
Dimension gestion et leadershipLes comportements de leader deviennent aussi l’objet de réinvention. Les systèmes de gestion conventionnels, axés sur des territoires protégés, deviennent de plus en plus contre-performants. Les réflexes de « chacun sa tour » doivent céder le pas à la pensée collective.
Dimension production et organisation du travail
L’innovation dans les façons de faire exige tout simplement de faire encore mieux la même chose.
La pensée neuve, nécessaire à l’adaptation des façons de faire, et la capacité de sortir des sentiers battus
restent encore les ruptures les plus difficiles à réaliser.
Si ces ruptures commencent à obtenir un certain consensus, entre le savoir cognitif et le savoir-faire, il y a loin de la coupe aux lèvres. Malgré les efforts, plusieurs gestionnaires se sentent paralysés, voire emprisonnés dans une logique de gestion qui ne répond plus aux attentes.
Renouveler sa pensée est un exercice ardu : une brume épaisse est difficile à traverser lorsqu’on n’en voit pas la fin.
C’est à cette difficulté que ce livre veut s’attaquer : se déprogrammer et se donner une autre logique de gestion des personnes, plus adaptée à ce monde qui a de moins en moins de points en commun avec un passé, pourtant si proche.
Extrait de la publication
Introduction
5
Quand le chaos s’installe, il faut l’accueillir, lâcher prise et se renou-veler afin de le gérer le mieux possible. Les idées peuvent alors jaillir et les morceaux du casse-tête se mettent graduellement en place, révélant un paysage magnifique, inespéré.
Extrait de la publication
Épine : 000 p. – 120 M – 12,4 mm
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CHANTAL GRAVEL w MARTIN GRAVELRessources humaines ou capital humain ?On acquiert une ressource pour en disposer une fois vidée de son es sence.
En revanche, on protège son capital et on le fait fructifier, l’inscrivant ainsi
dans une vision à long terme, dans une finalité organisationnelle.
Les conflits intergénérationnels, la fragilisation de la santé psycho
logique des travailleurs, les difficultés reliées à l’attraction, à la rétention et
à l’engagement de la maind’œuvre, entre autres maux, témoignent de la
nécessité de revoir les modèles de gestion des personnes dans une vision
durable et responsable de ce précieux capital humain.
Ce livre audacieux, inspirant et créatif propose une réflexion en pro
fondeur sur les dysfonctionnements et les contreperformances d’une
gestion inadéquate des personnes, et propose des avenues résolu
ment modernes pour faire face aux réalités complexes de ce monde
du travail dans lequel nous nageons parfois si désespérément.
CHANTAL GRAVEL est chargée d’enseignement à la Direction générale de la formation continue et à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Auteure de Le défi du monde de la santé, elle œuvre depuis près de 30 ans dans le domaine de la formation universitaire et de la consultation en entreprise, particulièrement dans le réseau québécois de la santé et des services sociaux.
À la tête de l’entreprise CEME (Consultants en ergo nomie et mieuxêtre), MARTIN GRAVEL travaille depuis plus de 20 ans dans le domaine de la réadaptation des personnes accidentées au travail. Il compte parmi ses clients Rio Tinto Alcan et la CSST. Il dirige actuellement des recherches visant le mieuxêtre des travailleurs en collaboration avec des chercheurs de l’Université du Québec à Chicoutimi et de l’Université du Québec à Montréal. NOUVEAU MANAGEMENT d
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