L’étude de la stratégie est au cœur du Master 101 depuis sa création en 1975. Mais comment déployer la nôtre ? Voici, en guise de cas pratique, une revue stratégique des ressources et compétences sur lesquelles peut s’appuyer DSO. Des équipes d’étudiants dynamiques se succèdent d’années en années. Ainsi, la 39ème génération se doit d’emmener notre association vers une nouvelle phase de son développement. Mais l’année est courte et intense, ce qui laisse relativement peu de temps à chaque promotion pour prendre ses marques et agir. Les jeunes étudiants pourront en revanche s’appuyer sur des projets déjà déployés auparavant, et bénéficier de l’expérience accumulée par leurs prédécesseurs : trois promotions sont parties en voyage d'étude, la newsletter a pris son envol et des liens inter-promotionnels, que l’on espère toujours plus étroits, sont promus via l'organisation de trop rares événements. Ces liens ont également été tissés au travers du parrainage et de l’accueil des candidats lors des entretiens d’admission qui créent un véritable « esprit de corps » au sein des jeunes générations du 101 tandis que la mise à jour d’un annuaire complet de toutes nos promotions permet de rassembler des ressources toujours plus diverses. Ce sont ainsi quatre promotions qui collaborent aujourd'hui activement au bureau de DSO ! Au-delà de ce dernier, nous constatons qu'un écosystème composé de nombreux anciens et enseignants - qui à n’en pas douter n’ont pas oublié les heures passées sur les bancs de Dauphine - nous soutiennent et alimentent notre travail par la richesse de leurs réflexions. A l'instar des autres grandes écoles où les Alumnii prennent part activement à l'animation du réseau et à la réflexion stratégique, DSO continuera de se développer grâce à vous ! Les promotions passées s'impliquent également au travers des offres d'emplois ou de stages qu'ils transmettent ou par leur participation active lors de l'élaboration de la newsletter. Nous profitons de cet éditorial pour les en remercier chaleureusement ! Merci également à Christine Colmont (promotion 1989) pour cette nouvelle relecture intégrale de la newsletter ainsi qu’à Marine Clause (promotion 2010) et Anthony Gour (promotion 2011) pour leurs contributions depuis le départ. Soutenu par ce réseau d'anciens qui ne cesse de croître, DSO compte bien poursuivre et approfondir l’action initiée en 2010. Curieuse et énergique, la nouvelle promotion se lance dans l’organisation de conférences ou de tables rondes. Les étudiants sont avides de réfléchir sur les nouvelles problématiques des organisations et des enjeux stratégiques à venir, de découvrir les parcours des professionnels, ainsi que d’échanger et entendre les conseils des anciens du 101. Dans ce numéro, nous leur présentons ainsi qu’à l’ensemble de la communauté DSO : - D’abord, (P. 3) « les Monts de l’Innovation », une passionnante analyse sur l’innovation stratégique des PME par

Alexis Laszczuk (Promotion 2013), - Puis « Les Profils des Etudiants du Master 101 » (P. 6), une présentation recherchée de la 39ème (et actuelle)

promotion du Master 101 par Nicolas Lepercq (Promotion 2015), - Après cela (P. 9), Albane Grandazzi (Promotion 2015) nous propose une interview d’anciens du 101 sur le thème

« c’est quoi être doctorant ?», - Enfin, comme toujours, l’actualité de la communauté du 101 (P. 15). Bonne lecture !

Guillaume Carton (Promo 2010, Rédacteur en Chef de la Newsletter DSO), Vincent Olivier (Promo 2015, Président de DSO), Benoit Tézenas du Montcel (Promo 2014)

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Newsletter #5

Décembre 2014 Editorial

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Supplément au safari en pays stratégie –

Les monts de l’innovation Alexis Laszczuk a été diplômé du Master 101 en 2013. Suite à un stage dans un cabinet de conseil en organisation, il a débuté une thèse sous convention CIFRE au sein de ce cabinet. Son sujet porte sur l’émergence et l’évolution des business models. Parmi ses domaines de prédilection : la stratégie et les PME, thèmes d’un mémoire, effectué sous la direction du professeur Frédéric Le Roy. - Pour le contacter : alexis.laszczuk@gmail.com

J’ai déjà eu l’occasion à travers ces lignes de vous embarquer dans différentes contrées (voir newsletter #3). Je vous propose aujourd’hui de vous emmener vers une destination lieu de rencontres de bon nombre de discussions économiques et politiques, mais dont certaines régions restent pourtant à explorer. En route pour les Monts de l’innovation en pays Stratégie !

Innovation… Un terme au cœur de débats récents généralement associés aux grandes entreprises. En effet, dans le classement Forbes 2014* des entreprises les plus innovantes, parmi les sociétés qui nous sont familières, figurent bien entendu une majorité de mastodontes, à l’instar du « supermarché du web » Amazon, qui occupe la 6ème place. Cependant, d’anciennes start-ups devenues grandes viennent également boxer dans la catégorie des poids lourds. Ainsi, Iliad, la maison-mère de l’opérateur Internet et de téléphonie mobile Free prend la 29ème place, suivie de Netflix, entré sur le marché français en 2014, fondé il y a plus d’une quinzaine d’années déjà. Par ailleurs, certaines success-stories de start-up innovantes ont été propulsées sur le devant de la scène : en octobre dernier, l’application Snapchat a été valorisée à 10 milliards de dollars alors que cette entreprise comptait moins de 30 employés 1 an auparavant ; et lors de son rachat par Facebook, WhatsApp était valorisée à 19 milliards de dollars. Bref, les PME sont plus que jamais aujourd’hui des acteurs de l’innovation.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, prenons le temps de clarifier les définitions de ces PME et start-up, afin d’en comprendre les différences. Une start-up est une jeune entreprise innovante dans le secteur des nouvelles

technologies alors que le terme PME désigne au sens de l’INSEE les sociétés de moins de 250 salariés qui réalisent jusqu’à 50 millions d’euros de chiffre d’affaires. Généralement, ce sont les innovations technologiques de ces entreprises dont on fait l’éloge. Ce n’est en revanche pas ce type d’innovation qui a suscité l’intérêt de notre voyage mais la capacité des PME à bousculer les codes de leurs métiers, à transformer leurs marchés, jusqu’à parfois créer de nouveaux espaces stratégiques. En deux mots : l’innovation stratégique. De nombreuses PME œuvrent discrètement afin, peut-être, de bouleverser les règles du jeu de leurs secteurs. Ce phénomène m’a conduit à m’interroger sur les caractéristiques de l’innovation stratégique propres aux PME.

Mais avant de nous aventurer plus loin, interrogeons-nous sur la définition de ce phénomène : qu’est-ce que l’innovation stratégique ? C’est d’abord Lehmann-Ortega et Schoettl (2006) qui m’ont permis d’y répondre : « L’innovation stratégique est une stratégie radicalement différente, qui consiste à changer les règles du jeu et ainsi à concevoir un nouveau business model, en proposant une valeur fondamentalement différente pour les clients tout en distançant ses concurrents » (p. 7).

Les méandres de la route m’ont progressivement mené à l’Océan Bleu de W. Chan Kim et Renée Mauborgne (2005) et aux autres travaux sur l’innovation stratégique jusqu’à pouvoir en identifier cinq conceptions différentes (Tableau 2). Outre le concept d’innovation stratégique qui diffère selon les travaux de recherche, les outils élaborés à partir de ceux-ci m’ont permis de continuer mon excursion par une étude de cas multiples de PME innovantes.

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Les monts de l’innovation

Afin d’étudier l’innovation stratégique au sein des PME, j’ai réalisé une vingtaine d’entretiens au sein de six entreprises exerçant des activités variées (Tableau 2). Leur seul point commun : avoir été sélectionnées car toutes ont été, au cours de leurs existences,

stratégiquement innovantes. Au cours d’entretiens, dirigeants et collaborateurs m’ont relaté l’histoire de leurs sociétés me permettant ainsi de remettre en perspective leur innovation.

Travaux de recherche Définition Révolution stratégique (Hamel &

Prahalad, 1994) La stratégie ne consiste plus à mieux jouer le même jeu que l’ensemble des acteurs d’un marché, mais à changer ces règles en les tournant à son propre avantage.

Stratégie Océan Bleu (Kim & Mauborgne, 2005)

Les océans bleus sont des espaces stratégiques vierges contrairement aux océans rouges où les positionnements stratégiques rendent la lutte concurrentielle féroce. Les océans bleus sont le résultat d’innovations stratégiques et sont source d’importants profits pour les innovateurs puisque, jusqu’à l’arrivée d’imitateurs, l’entreprise est seule sur le marché.

Technologie disruptive (ou de rupture) (Christensen, 1997)

Une technologie de rupture balaye et remplace la technologie en place remettant ainsi en question les places des différents acteurs sur un marché.

L’innovation stratégique (Markides, 1997)

L’innovation stratégique est le résultat d’une interrogation sur trois points cruciaux de l’organisation : qui sont les clients, quels sont les produits ou services proposés et comment doit-elle proposer efficacement ces produits ou services ?

Le social business (Yunus, 2005) Cette nouvelle forme d’entreprise remet en question nombre de règles établies, dont la plus fondamentale : la recherche de la maximisation du profit n’est pas l’objectif de l’entreprise.

Alpha* Bêta* Gamma* Delta* Epsilon* Iota*

Date de création 2011 2001 2010 2010 2012 2012 Métier Mise en relation

de coachs et d’élèves dans le milieu du jeu vidéo.

Éditeur de solutions de gestion entièrement et exclusivement en ligne. Le Cloud avant le Cloud.

Cabinet de conseil en management dont l’approche repose sur les actifs immatériels de l’entreprise.

Entreprise agréée pour effectuer en ligne des démarches administratives.

Mise à disposition de locaux pour salariés en télétravail et entrepreneur.

Mise à disposition de terrains de football à 5 et plateforme web de rencontre pour joueurs et équipes.

Nbre de salariés 5 4 6 10 3 3

* : par souci de confidentialité, les entreprises ont été rendues anonymes. Tableau 2 : les entreprises composant l’échantillon

Tableau 1 : principaux travaux de recherche sur l’innovation stratégique

L’analyse des cas s’est opérée en deux étapes. D’abord une analyse au cas par cas mobilisant un ensemble d’outils issus de concepts sélectionnés dans la littérature. Parmi eux, vous aurez sûrement déjà croisé le canevas stratégique (Kim & Mauborgne, 2005) qui permet d’identifier les points de différenciation d’une

stratégie de rupture, le business model (Osterwalder & Pigneur, 2011) (cf. newsletter précédente), ainsi que le Strategic Positionning map (Markides, 1997) qui représente de manière synthétique les principales caractéristiques de l’innovation.

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FOCUS : le cas Delta

L’entreprise Delta se définit comme un intermédiaire entre les propriétaires de véhicules et les préfectures. Elle propose non seulement la prise en charge de l’ensemble des démarches d’immatriculation de véhicules via Internet, mais prodigue également un service de conseil et d’accompagnement à ses clients (explication des différentes démarches, aide à la constitution des dossiers à destination de la préfecture, etc.). Les utilisateurs du service n’ont donc pas à se déplacer à la préfecture pour leurs démarches d’immatriculation et évitent ainsi ses nombreux désagréments.

Après deux ans d’existence, l’entreprise réalisait plus d’1,5 million d’euros de chiffre d’affaires et comptait dix salariés, en plus des deux associés-dirigeants. En terme de volume annuel, Delta traitait près de 40 000 commandes et couvrait l’ensemble du territoire français. Delta a identifié un nouvel espace stratégique, la création d’une nouvelle activité marchande inexistante jusqu’alors. On peut donc qualifier d’innovation stratégique le positionnement de Delta. En l’investissant, Delta a ouvert la voie à de nombreux concurrents qui proposent aujourd’hui des services liés à diverses démarches administratives.

Le Strategic Positionning map (Markides, 1997), caractérise l’innovation stratégique selon les trois axes Quoi, Qui, Comment.

Le canevas (Kim & Mauborgne, 2005) permet de comprendre que la société Delta propose une offre en opposition à la solution existante.

Avant de se lancer, l’entreprise Delta a identifié un besoin présent chez les propriétaires de véhicules motorisés et qu’aucun service ni administratif, ni marchand ne satisfaisait jusqu’à présent. A partir de cette découverte, Delta a su créer une activité, en définir les règles (prestation, prix, etc.) et se doter des compétences nécessaires pour aboutir à un espace stratégique où elle

fût seule pendant quelque temps avant d’être rejointe par nombre de nouveaux acteurs. Eu égard à la création du nouvel espace stratégique, le cas de Delta est assimilable à l’Océan Bleu de Kim et Mauborgne. De manière analogue, on peut associer chacun des six cas étudiés à l’une des conceptions de l’innovation stratégique de la littérature (Tableau 3).

Les monts de l’innovation

Tableau 3 : types d’innovation stratégique observée dans les cas

Cette première analyse suggère qu’à plus large échelle, il serait intéressant de travailler à l’élaboration d’une classification de l’innovation stratégique sur la base des principaux travaux de recherche.

Le travail de terrain a également permis de repérer certains caractères des phénomènes d’innovation stratégique dans les PME, notamment : • L’innovation stratégique est un travail d’équipe : dans l’ensemble des cas étudiés, elle est réalisée avec l’intervention d’un partenaire. Que ce dernier soit un prestataire, un avocat ou une collectivité locale, il est indispensable à la réussite de l’entreprise. • Recherche d’un concept à déclinaison : innover pour une PME représente « l’œuvre d’une vie ». Leurs découvertes ont bien souvent mobilisé les entreprises et leurs ressources pendant plusieurs années. Il semble que les PME qui élaborent une innovation stratégique privilégient les concepts, les offres, les produits qu’elles pourront réutiliser ou décliner sous une autre forme, sur un autre secteur, etc. Elles font en sorte que leur innovation ne soit pas un coup unique, mais qu’elle leur permette, une fois qu’elles auront été imitées, de la réutiliser, la répliquer, ou la décliner. • Les NTIC : innovations au service de l’innovation. C’est indéniable : les nouvelles technologies de l’information et de la communication deviennent presque incontournables dans l’innovation stratégique. Parmi les quelques entreprises étudiées, Internet intervient souvent dans la réalisation de l’innovation stratégique.

Ainsi, les PME et start-ups, elles aussi innovent toujours (également hors de la Silicon Valley !). A la vue du nombre d’initiatives en faveur de l’innovation par les PME (création d’incubateurs tel La halle Freyssinet de Xavier Niel, encouragements publics divers tels le statut de « Jeune Entreprise Innovante », etc.), ce résultat semble être largement partagé.

Nombre d’innovations reposent sur une technologie mais cette dernière doit avant tout être au service du business afin de former une innovation stratégique. Pour illustrer le propos et achever notre voyage, revenons à notre point de départ : le succès du service de vidéo à la demande de Netflix a été incroyablement accrue par l’introduction de la technologie du streaming.

*Source : http://www.forbes.com/innovative-companies/list/ Hamel, G., et Prahalad, C. K. (1994). La Conquête du Futur. Dunod. Kim, W. C., et Mauborgne, R. (2005). Stratégie Océan Bleu. Pearson. Lehmann-Ortega, L., et Roy, P. (2009). Les stratégies de rupture. Revue française de gestion. Le Roy, F., et Yami, S. (2007). Les stratégies de rupture en PME : une étude de cas. Management international, 11, 1–13. Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma. Harvard Business School Press. Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Stratégie Océan Bleu. Pearson. Markides, C. (2008). Game-Changing Strategies. John Wiley & Sons, Inc. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Pearson. Yunus, M. (2010). Pour une économie plus humaine. JC Lattès.

Alpha Bêta Gamma Delta Epsilon Iota

Révolution stratégique (Hamel & Prahalad, 1994) X

Stratégie Océan Bleu (Kim & Mauborgne, 2005) X

Technologie disruptive (Christensen, 1997) X

L’innovation stratégique (Markides, 1997) X X

Le social business (Yunus, 2005) X

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Les monts de l’innovation

Résumé Depuis 1975, les études réalisées pour caractériser la population des étudiants du DEA puis Master 101 n’ont pas permis d’identifier des profils spécifiques expliquant la singularité des parcours professionnels des diplômés du programme. Dans cette recherche, nous nous proposons de mobiliser le modèle lexico-pivaldien (aussi appelé modèle Apostrophique) mis au point par le Professeur B. Pivot qui permet d’apporter un regard nouveau sur cette population et de mettre au jour des caractéristiques originales des étudiants. Chaque sujet combine ainsi quatre dimensions (l’Action, la Poésie, l’Introspection et l’Humour) et peut être rapproché d’un méta-modèle ou archétype : Woody Allen, Françoise Sagan, Sœur Emmanuelle ou Jean Ferrat. Cette combinaison est explicative du comportement des étudiants et l’archétype peut être considéré comme un quasi-mentor.

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Les profils des étudiants du Master 101 Synthèse de l’étude lexico-pivaldienne d’une promotion estudiantine.

Revue de littérature La littérature sur la socialisation des nouveaux collaborateurs (on peut consulter à ce titre l’ouvrage co-écrit par Serge Perrot, professeur à l’Université Paris-Dauphine et enseignant dans le Master 101) ne permet pas de cerner les spécificités des étudiants du Master 101 ; et les articles des précédentes newsletters (voir newsletters #1 et #3) ne peuvent cerner la promotion 2014-2015. Bref, gros gap théorique (et pratique) ! Pour le résoudre, cette recherche va enquêter avec un outil plutôt… stimulant !

Méthodologie de l’enquête sur le terrain Collecte des données L’objet de notre enquête est d’identifier les ou des variables explicatives de la singularité du parcours des étudiants du 101. Pour cela nous avons utilisé le protocole de recueil de données du modèle Apostrophique aussi appelé « Questionnaire de Bernard Pivot. ». Les données ont été collectées par e-mail au sein de la promotion 2014-2015 composé de 22 étudiants dont 8 femmes et 14 hommes âgés de 22 à 49 ans (si, si !!). 17 sont titulaires de Master 1 en gestion, marketing, ou économie, 1 est diplômé de Sup de Co Rouen, 3 sont diplômés de l’ENS Cachan et 1 est ingénieur chimiste

Les questions posées ont été les suivantes : 1. Votre mot préféré ? 2. Le mot que vous détestez ? 3. Votre drogue favorite ? 4. Le son, le bruit que vous aimez ? 5. Le son, le bruit que vous détestez ? 6. Votre juron, gros mot ou blasphème favori ? 7. Homme ou femme pour illustrer un nouveau billet de banque ? 8. Le métier que vous n’auriez pas aimé faire ? 9. La plante, l'arbre ou l'animal dans lequel vous aimeriez être réincarné ? 10. Si Dieu existe, qu'aimeriez-vous, après votre mort, l'entendre vous dire ?

Analyse des données Les données ont été traitées avec le logiciel Spad T permettant une analyse factorielle des correspondances. Les profils archétypaux (au sens de M. Kets de Vries (2008)) ont été déterminés après analyse croisée des réponses de ces profils (cf. matrice page suivante) aux questionnaires de B. Pivot (Site internet INA 2014) et celles des individus de l’échantillon. Ils sont définis comme des quasi-mentors au sens de H. Mead (1934). Le chercheur a respecté la confidentialité des individus par anonymat des réponses (enfin, je crois !).

Par Nicolas Lepercq (Promotion 2015)

Important : Ceci est une présentation humoristique de la promo du 101 et en aucune manière une démarche ayant la moindre prétention scientifique contrairement aux apparences.

Mots clés : Master 101, comportement estudiantin, modèle lexico-pivaldien, humour Une version de cette recherche est actuellement en revise & resubmit pour le Journal of Wacky Management. Nous remercions les éditeurs pour leur autorisation de publication d’un extrait dans cette newsletter.

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INTROSPECTION

Sœur Emmanuelle

Françoise Sagan

Woody Allen

Jean Ferrat

Sarah

Guillemette

Pablo

Jérémy

Asline

Christina

Elise

Sissoko

Camille

Simon

Arthur

Albane

Vincent

Xavier

Josselin

Messaoud

Fadwa

Alexandre

Marie

Edouard

Nicolas

Antoine

Important : Ceci est une présentation humoristique de la promo du 101 et en aucune manière une démarche ayant la moindre prétention scientifique contrairement aux apparences.

Justice, Musique , Ours polaire, Bruit des vagues, Sport , Aigle , Napoléon,

Remarquable, Vent dans les gréements, « Tu as fait tout ce que tu avais à faire avant de mourir ! » , Jeux vidéos, Olympe de Gouges, Dauphin, Liberté, Nelson Mandela, La pluie qui tombe sur les velux, « Waou! Tu as

largement mérité ta place au Paradis »

Chocolat, Convivialité, Chant des cigales, Souris,

Création, Lecture, Arbre du botanic garden de Sydney, sensation(nel), Clapotis des

vagues, Cyprès, Piano, Ecureuil, , Cheesecake,

Baleine bleue, Zzeft (goudron), « Si j'avais su,

j'aurais pas venu »

Yes ! Fous rires, Tigre blanc Effort sportif, Félin sauvage, « T'es

chaud pour y retourner !? », Rutabaga, Madoff,

Faucon, « J'aurais tellement aimé être

comme toi! », Saperlipopette,

Guépard, « Mec tu repars pour un tour »

Salami, Pétard, « On recommence ! » Pantoufle,

Conchita Wurst, Chat, Fender Stratocaster , Philosophie, Tony

Soprano, Pelucheux, Oscar Wilde (ou Patrick Sébastien),

"Bien joué, gamin" , « Chien de talus va! », Coluche, « Ah et

pendant que j'y pense, quelle était la recette de ta super

purée ? », Pizza, Ventre Saint Gris ! Mouette rieuse,

« Déjà !!! », Trottinette, « Ça fait un bail hein ? »

Les dimensions de la matrice sont : Humour et Poésie : « Si humour et poésie partagent un principe de plaisir, la poésie, en plus, propose aussi des décalages de la vision normée du monde, mais c’est pour révéler une autre vérité, une vérité cachée, plus profonde, plus fondamentale. La poésie dit quelque chose comme : « le vrai monde, c’est ce que dit la parole poétique », alors que l’humour dit seulement : "le monde, c’est peut-être aussi son envers » (Charaudeau P., 2006).

Action : Fait ou faculté d'agir, de manifester sa volonté, en accomplissant quelque chose. (Dictionnaire Larousse 2014). Par extension, fait d’agir sur, d’influencer, de transformer. Introspection : (du latin introspicere, regarder à l'intérieur) : Observation méthodique, par le sujet lui-même, de ses états de conscience et de sa vie intérieure. (Dictionnaire Larousse 2014). Par extension, observations méthodiques à l’intérieur d’un objet de recherches (individus, organisations,…)

HUMOUR

ACTION

POESIE

Par Nicolas Lepercq (Promotion 2015)

Les groupes Lexico-pivaldiens : Groupe Action-Humour : 18% de l’échantillon. L’individu appartenant à ce groupe est souvent très apprécié de son entourage en raison de son engagement et de son énergie, de sa personnalité, de son caractère parfois exubérant et de son franc-parler. Il veut agir sur le monde, le transformer. Il peut apparaître vindicatif ou coléreux, mais il est souvent espiègle, taquin avec un grand sens de la repartie. Groupe Action-Poésie : 27,5% de l’échantillon. Le membre de ce groupe associe à l'ouverture d'esprit, la générosité, l'humanisme et le sens de la justice qui font les étudiants engagés. Il se montre simple, direct, gentil mais reste très attaché à sa liberté et à son indépendance. Il cherche souvent à faire la difficile synthèse entre la révolte et l'idéal. Groupe Introspection-Poésie : 23% de l’échantillon Un membre de ce groupe fait preuve de finesse, d’esprit et de subtilité. Sa motivation est d’explorer les ressorts et les passions de l'âme humaine au sein des organisations. Il porte un regard attachant et poétique sur le monde. Il a parfois une vision trop modeste de lui-même ce qui peut nuire à sa capacité d’influence. Groupe Introspection-Humour : 27,5% de l’échantillon. L’individu appartenant à ce groupe fait preuve d’humour et d'ironie dont il se fait lui-même la cible. On le considère parfois comme un "pessimiste lumineux". Ses blagues en disent souvent plus long que bien des livres de philosophie ou de sociologie dont il est friand. En quête d’absolu et de métaphysique, il se cache derrière l’humour et le rire ce qui donne parfois de lui une image déformée de la réalité. Individus aberrants 4% : Le modèle n’a pas été en mesure de proposer un archétype ou quasi-mentor (en dehors de celui de Robin Williams dont la pertinence scientifique est questionnée). Eléments complémentaires : Les membres de la promotion sont drogués à 80% : Leurs addictions concernent aussi bien des drogues douces

(chocolat, cheese cake, Nutella, tarama, rire, etc…) que des drogue dures (sport, jeux vidéo, iPhone, douche froide, etc…). Cette promotion ne produira probablement pas ou peu de : agent comptable, mathématicien, « seigneur au moyen âge », surveillant de prison, assistante service client chez un opérateur téléphonique, inspecteur (des impôts, ou académique…), gardien de cimetière, professeur d'allemand, homme de ménage, « insectologue », banquier, politicien, trader, employé qui « en Chine vérifie que les usagers du métro déposent bien leur sac pour que celui-ci soit scanné »,… Les membres de la promotion ont plutôt des goûts classiques en matière de jurons : le mot de Cambronne et ses déclinaisons ou celui désignant le plus vieux métier du monde étant utilisé pour 60% d’entre eux. Toutefois certains font preuve de créativité : Pétard !, Chien de talus va ! , Saperlipopette !, Ventre saint gris ! , « Si j'avais su, j'aurais pas venu », Zzeft (goudron), Fripouille !, Saperlipotte !, Purée ! âne !, Parigot !… Conclusions Pour confirmer la prédictibilité du modèle et la similitude de parcours avec les méta-modèles nous proposons une seconde étude sur cette même promotion dans une approche longitudinale. Vous trouverez les résultats dans la newsletter DSO #129 de novembre 2054. En attendant, une conclusion essentielle s'impose : compte tenu de la détestation de 75% de la promotion pour les bruits de la circulation parisienne, le Master 101 doit être délocalisé en Papouasie. Ce nouveau site aurait l’avantage d’éviter les nuisances automobiles et de profiter pleinement du son des vagues, du vent dans les gréements, des rivières, des oiseaux ou du silence. Il conviendrait d’apporter en outre : des cigales, de la neige, un Velux (pour la pluie), un piano, des disques, une porte qui claque, une Fender stratocaster et des soupirs de satisfaction !

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Important : Ceci est une présentation humoristique de la promo du 101 et en aucune manière une démarche ayant la moindre prétention scientifique contrairement aux apparences.

Les profils des étudiants du Master 101 Synthèse de l’étude lexico-pivaldienne d’une promotion estudiantine.

Par Nicolas Lepercq (Promotion 2015)

« Tu veux faire un doctorat, toi, après le 101 ? » « J’ai à peine commencé le master, dur de savoir à ce stade ! » Voici une conversation typique de début d’année dans le master 101. Pour en savoir plus sur le doctorat, rien de plus simple que de demander à des personnes qui ont choisi ce parcours. Dialogue entre d’un côté, une jeune étudiante, fraichement débarquée dans le master 101 ; de l’autre, 5 « anciens » aujourd’hui en thèse, avec des parcours tous différents, mais animés par une seule et même passion : la recherche ! Leurs motivations, leurs parcours, leurs difficultés, leurs projets : la conversation a été longue ! Extraits :

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Entretiens réalisés par Albane Grandazzi (Promotion 2015)

Albane Grandazzi : « Bonjour, je suis de la promotion 2014-2015 du master 101. Nous découvrons avec ma promotion ce qu’est la recherche… Et vous, vous en êtes où dans votre doctorat ? »

Mélia Djabi : « Après le 101 dont j’ai été diplômée en 2010, je viens de soutenir ma thèse après 4 années passées sous la direction de Jean-François Chanlat où j’étais en contrat doctoral. J’ai travaillé sur le processus de socialisation organisationnelle des établis face au changement de leur rôle prescrit avec un cas sur la SNCF. »

Alexandre Pourchet : « Je rentre en 4ème année de thèse en co-tutelle avec l’université du Québec à Montréal après le master 101 d’où j’ai été diplômé en 2011. Ma thèse est co-dirigée par Bernard de Montmorillon (promotion 1976) et Andrée de Serres. Je travaille sur l’impact du cadre institutionnel sur la gouvernance corporative et l’architecture organisationnelle des banques à travers une étude comparative France-Canada. Ma thèse a été financée pendant 3 ans par un contrat doctoral et pour la 4ème année je suis chargé de cours au MBA en Services Financiers de l’ESG UQAM. »

Sea Matilda Bez : « Après le 101 que j’ai achevé en 2013 dans le cadre de mes études à l’ENS Cachan, je rentre en 2ème année de thèse, que j’effectue entre Montpellier où se trouve un centre de recherche sur la coopétition, et Paris où se trouve la Chaire Intelligence Economique et Stratégie des Organisations. Ma thèse est de ce fait co-dirigée par Stéphanie Dameron (promotion 1996, co-directrice du master 101) et Frédéric Le Roy (enseignant

dans le master 101, professeur à l’université de Montpellier 1) via un contrat doctoral. Je suis aussi passée par le master 101 (promotion 2013) dans le cadre de mes études à l’Ecole Normale Supérieure. Je travaille aujourd’hui sur le partage de l’information stratégique dans les relations de coopétition. »

Alexis Laszczuk : « Je suis en 1ère année de thèse dans le cadre d’une convention CIFRE dans un cabinet de conseil. Après avoir été diplômé en 2013, j’ai commencé à travailler sur ma thèse avant la date officielle de démarrage. Je travaille sur les dynamiques d’émergence et d’évolution des business models sous la co-direction de Bernard de Montmorillon (promotion 1976) et de Lionel Garreau (promotion 2005). »

Julie Mayer : « J’ai été diplômée du 101 en 2011. Je démarre ma 2ème année de thèse en contrat doctoral, sous la direction de Pierre Romelaer. Je travaille depuis octobre 2013 sur le rôle des outils de gestion dans l'attention portée aux risques par les décideurs. »

Albane : « Pour commencer, tout le monde doit vous le demander… pourquoi une thèse ? »

Alexandre : « En fait, je ne pensais pas à faire une thèse en rentrant dans le master ! J’ai commencé à travailler sur mon mémoire majeur en octobre-novembre, j’y ai pris goût puis l’envie m’est venue un peu par surprise je dois dire ! En janvier, j’ai décidé de faire une thèse. »

Mélia : « Je souhaitais enseigner à l’université depuis ma licence. Je suis donc rentrée dans le master 101 dans l’optique de faire une thèse. »

C’est quoi être doctorant après le 101 ?

Matilda : « Dès ma première année de master à l’ENS, avec la rédaction d’un premier mémoire de recherche, je me suis découvert un réel intérêt pour la recherche. Je suis ensuite rentrée en master 2 dans l’objectif de faire une thèse. »

Alexis : « Je ne pensais pas du tout à une thèse en rentrant dans le master ! J’ai commencé en stage de fin d’étude dans le cabinet et ils m’ont ensuite fait une proposition d’embauche. Je leur ai fait une contre-proposition : la thèse en convention CIFRE ! C’est en fait un long processus de maturation, qui a commencé dès le master 1 lors de mon premier mémoire, puis s’est poursuivi avec la présentation d’une communication de recherche à l’AIMS (voir newsletter #3) en master 2. »

Julie : « A la fin du master 101, j'ai beaucoup hésité entre une thèse et une carrière en entreprise. J'avais apprécié l'exercice de mémoire majeur, mais je n'avais pas d'idée précise de sujet de thèse. J'ai d'abord choisi de faire du conseil, car j'avais besoin de vivre concrètement le monde de l'entreprise. Finalement, cette expérience m'a aidée à trouver un sujet qui me passionne, et m'a permis de confirmer mon goût pour la réflexion sur des problématiques managériales et pour la transmission de connaissances. Je me suis donc lancée !»

Albane : « Chacun a eu sa trajectoire, pour finalement arriver à la thèse. Avec du recul, qu’est-ce qui vous a aidé à vous lancer ? »

Mélia : « Si je souhaitais effectivement faire une thèse depuis plusieurs années, il est évident que je ne savais pas vraiment en quoi cela consistait. Les mémoires ont été déterminants dans la confirmation de mon envie première. J’ai beaucoup apprécié le fait de réaliser une enquête dans le cadre de mon mémoire majeur, et la rédaction en tant que telle m’a beaucoup plu…C’était un vrai test : vais-je ou non m’épanouir plongée dans les articles et sur un terrain d’étude ? Mon expérience fut concluante, j’ai donc eu l’envie de continuer ! »

Alexandre : « C’est en faisant mon mémoire majeur que l’envie m’est venue. Donc le meilleur conseil que je peux donner à un étudiant du 101 c’est de commencer son mémoire majeur dès maintenant ! »

Alexis : « D’un côté, effectivement, tant que tu n’as pas fait ton mémoire majeur, tu ne sais pas si tu veux faire de la recherche, à part ceux qui ont la vocation. Mélia et Matilda vous avez de la chance ! C’est un peu un test, comme un stage en entreprise qui donne un aperçu monde de l’entreprise. Le mémoire donne l’occasion d’avoir des retours sur le travail, notamment via la soutenance. Travailler au sein d’une entreprise a également été essentiel pour moi. J’oubliais… L’expérience de l’AIMS a été un élément déterminant pour le choix de continuer en thèse. »

Julie : « Pour moi, ça a été le "grand saut", car il fallait que je fasse un choix assez crucial de changement de carrière... Ce n'était pas évident ! J'ai eu beaucoup de doutes et d'hésitations... Mais finalement, les premiers échanges pour construire mon projet de thèse avec mon directeur m'ont rassurée car les choses ont commencé à se concrétiser. Au bout d'un moment, je me suis dit : "arrête de réfléchir, et vas-y !" Et j'étais soutenue par mes proches, c'est aussi très important. »

Albane : « Le choix de faire une thèse est indissociable d’un intérêt pour un sujet bien précis, « son » sujet de thèse. L’exercice est difficile et périlleux il me semble, n’est-ce pas ? »

Matilda : « En master 1, je me suis intéressée à la normalisation et au partage de l’information. En master 2, j’ai découvert les thématiques de coopétition et d’intelligence stratégique (voir newsletter #3). A force , les va–et-vient incessants, les avancées, les reculs, les hauts et de bas ont débouché sur «le partage d’information stratégique dans les relations de coopétition. »

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C’est quoi être doctorant après le 101 ? Entretiens réalisés par Albane Grandazzi (Promotion 2015)

Le choix du sujet de thèse c’est comme un puzzle qui prend progressivement forme : on trouve une nouvelle pièce du puzzle, on pense avoir réussi à la placer ; puis on décide de l’abandonner; et finalement on lui trouve une nouvelle place qui change le dessin que forme le puzzle. Idéalement le puzzle devient plus beau ».

Mélia : « J’ai évolué dans mes domaines de recherche. J’ai eu un parcours de gestion avec une spécialisation Marketing et pensais donc tout naturellement effectuer une thèse dans ce domaine. Mais après la réalisation d’un mémoire en Master 1 dans cette discipline, je me suis rendue compte que la finalité de mon travail était primordiale. Plutôt que d’aider les praticiens à comprendre le consommateur je me sentais beaucoup plus à l’aise dans l’idée d’aider une organisation à comprendre les membres qui la composent. Je me suis alors tournée en master 2 vers des problématiques davantage orientée vers la gestion des ressources humaines, en essayant de comprendre l’effet de changements organisationnels d’envergure sur l’identification puis la socialisation des salariés. Ce sujet à trouvé un fort écho à la SNCF qui souhaitait s’engager dans une étude sur les parcours professionnels des agents d’une filière particulière. Mon envie et leur volonté de s’investir dans ce projet ont été déterminants dans le choix de mon sujet. »

Julie : « J'ai travaillé sur la gestion des risques lorsque j'étais consultante : j'ai eu un déclic, car j'ai adoré cette problématique ! Ensuite, le sujet s'est affiné, et continue à évoluer, au fil de mes lectures et des échanges avec les professionnels, les doctorants, et mon directeur de thèse. J'essaye de discuter le plus possible avec des experts du sujet : leur vision m'aide vraiment à clarifier mes idées ! »

Alexis : «Personnellement, cela s’est fait plus progressivement. Je suis arrivé à Dauphine en apprentissage. Lionel Garreau (promotion 2005) était déjà mon directeur de mémoire en master 1.

Durant un premier master 2 professionnel, j’ai approfondi certains thèmes pour en rédiger un article avec lui que nous avons finalisé et présenté au colloque de l’AIMS pendant le 101. Tout a un lien puisque mon sujet de thèse a été co-construit avec mon entreprise, mes directeurs de thèse et moi-même en reprenant des éléments de mes travaux précédents. Certaines activités de l’entreprise dans laquelle je travaille constituent mon terrain de recherche. Via mon travail doctoral, j’apporte également en entreprise des inputs issus de la recherche. C’est la particularité du CIFRE : faire de la recherche au sein d’une société.»

Alexandre : « S’agissant du choix du sujet, c’est également mon année d’apprentissage en master 1 et ce rapport terrain qui m’a donné l’idée de mon sujet : l’impact du cadre règlementaire sur les banques. Après tout s’est assez vite structuré. Le plus important, c’est de travailler sur un sujet qui te plaise personnellement. Si celui-ci est en continuité avec ton mémoire majeur, cela peut te permettre d’avancer plus vite et de mieux cibler en début de thèse. »

Albane : « … Sans oublier la question du terrain qui est vraiment cruciale ! Dès le niveau master, c’est un véritable enjeu : je n’imagine pas ce que cela doit être en thèse ! »

Alexis : « Particularité de la thèse CIFRE : le recueil de données peut commencer immédiatement. Je n’ai pas à chercher de terrain, un point qui pouvait m’inquiéter dans les mémoires de master. »

Alexandre : « Mon terrain : 4 institutions bancaires, 2 en France, 2 au Canada. Mais aussi des entretiens avec des managers et des régulateurs, des personnes travaillant dans les institutions de contrôle prudentiel (Bâle, BISIF, AMF), ce qui m’apporte un autre éclairage. C’est étonnant de voir la différence entre les deux pays dans l’approche du terrain : en France, clairement, c’est le réseau qui joue ; au Canada l’approche directe fonctionne, via LinkedIn par exemple ! »

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Entretiens réalisés par Albane Grandazzi (Promotion 2015)

C’est quoi être doctorant après le 101 ?

Julie : « De mon côté, je dois travailler sur de nombreux terrains différents. Donc, les trouver représente un travail sans relâche ! Je pense qu'il faut avant tout "oser" et savoir se vendre : aucun canal n'est à négliger. Par exemple, j'ai décroché des entretiens grâce à LinkedIn, ou encore en épluchant toutes les listes de membres de réseaux d'experts de gestion des risques. A chaque fois, je prépare un « pitch » simple, rapide et vendeur, même si cela n'est pas évident car selon l'interlocuteur, mon sujet n'est pas perçu de la même façon. Et je vais être honnête, il ne faut pas négliger le réseau informel : j'ai réussi à débloquer des terrains en discutant par hasard autour d'un verre entre amis ! »

Mélia : « Souvent on me demande, pourquoi la SNCF ? C’est difficile de l’expliquer ! C’est par goût… Le métier de cheminot a quelque chose de fascinant je trouve ! C’est un petit pays, un bout de France à eux tout seul… J’aime leur langage, leur parler vrai… J’aime leurs histoires et l’imaginaire qu’ils portent en eux. Je voulais faire ma thèse dans cette organisation, dont les changements semblaient bouleverser tout un cadre… »

Albane : « Elaborer son sujet de thèse, c’est déjà de la recherche finalement ! Une fois que vous avez cerné le sujet, comment s’est organisé votre travail concrètement ? »

Mélia : « Dans les grandes lignes : la première année a été consacrée à la revue de littérature ; la deuxième et la troisième au terrain ; la quatrième à la rédaction. J’ai toujours mis un point d’honneur à travailler en bibliothèque, hors de mon domicile, pour avoir une vraie séparation entre ma vie privée et ma vie professionnelle. »

Alexis : « Travail doctoral et travail en entreprise sont

imbriqués mais on retrouve les mêmes étapes et activités évoquées par Mélia : lecture, recueil de données, rédaction, etc. » Alexandre : « Je partage mon temps entre les deux continents ! En gros, j’ai passé la première année à Dauphine, puis 18 mois au Canada, en ce moment je suis en France… Cela demande pas mal d’organisation. J’ai aussi deux directeurs de thèse avec lesquels tout se passe très bien, car je les connais depuis longtemps et une relation de confiance s’est établie entre nous. Mes directeurs se connaissent eux-mêmes depuis longtemps et partagent leur intérêt pour mon sujet. Mais je veille à toujours maintenir les deux au même niveau d’information : gérer la communication est essentiel ».

Matilda : « Je suis rattachée à la chaire Intelligence Economique de Dauphine: cela me conduit à participer à des groupes de travail, à la rédaction d’articles, etc. C’est stimulant ! En tant que doctorante, tu n’es pas rattachée à une chaire automatiquement : il faut que ton sujet intéresse la chaire bien évidemment. Personnellement j’avais la chance d’avoir ma directrice de thèse qui y était rattachée.»

Julie : « Pour moi, la difficulté de la thèse est que le "livrable final" est fixé à une échéance d'au moins 3 ans ! Donc j'essaye de m'organiser en fixant des jalons intermédiaires pour y voir plus clair. Je réalise un point d'avancement tous les mois avec mon directeur. Les communications en colloque et ateliers doctoraux sont aussi des points d'étapes importants. Quant au quotidien, je fais ma "to do list" chaque semaine ou chaque jour, en essayant d'avancer "sur tous les fronts" : lecture de la littérature, recherche de terrain, retranscription d'entretiens,... Un challenge récurrent consiste à trouver un bon équilibre entre les travaux de thèse et les missions d'enseignement. »

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Entretiens réalisés par Albane Grandazzi (Promotion 2015)

C’est quoi être doctorant après le 101 ?

Albane : « Comment se passe l’organisation du temps travail ? »

Alexis : « L’apprentissage est une bonne comparaison avec la thèse CIFRE : le défi principal, c’est d‘être capable de passer d’un rôle à l’autre. Il faut également prendre en compte l’importance de la structure d’accueil et construire un projet sain. J’essaie de tirer le meilleur des deux mondes : celui de la recherche, et celui du monde de l’entreprise ! »

Matilda : « Et il ne faut pas oublier les cours ! En contrat doctoral classique, tu donnes des cours à l’université en tant que « chargé d’enseignement. J’adore, vraiment c’est un plaisir. On est chercheur, puis de temps en temps on enseigne ! Mais cela peut aussi être un piège : la préparation des TD demande beaucoup de temps. Elle peut être une échappatoire au travail de recherche et à ses difficultés. Donner des cours donne, en fait, ce sentiment d’avancer vite, sensation que tu n’as pas en recherche – surtout au début ! ».

Albane : « L’image du thésard est peut-être caricaturale, mais on parle souvent du rat de bibliothèque, donc d’une personne solitaire… Qu’en pensez-vous ? »

Alexandre : « En thèse, j’ai une grande socialisation : il y a beaucoup de colloques, tant académiques que professionnels, puis je travaille dans deux établissements. Le doctorant qui travaille seul à son bureau, je ne le vis pas du tout comme ça ! ».

Matilda : « Je ne le vois pas comme ça non plus ! Je côtoie mes collègues tous les jours. L’organisation du travail est majeure : j’ai un bureau à l’université et j’y vais tous les jours de semaine avec des horaires fixes. Bien-sûr, je reste flexible, mais m’imposer ce cadre est essentiel. Je délimite ainsi clairement les frontières entre travail et vie privée : la clef de mon équilibre ! ».

Mélia : « Il y a autre chose que la bibliothèque ! La relation avec le terrain occupe une place importante. Et puis, être entouré est primordial ! Avec trois copines, nous nous voyions très souvent pour travailler ensemble, échanger… Leur présence m’a été vraiment primordiale, n’étant pas du tout quelqu’un de solitaire… Le laboratoire est aussi un super lieu de socialisation, et l’ambiance entre doctorants est vraiment sympa. Le travail en bibliothèques donne aussi l’occasion d’effectuer de belles rencontres avec des personnes atypiques, aux passions diverses. »

Julie : « Oui, être entouré de collègues est extrêmement motivant, tant pour partager les moments de joie que pour être soutenu dans les moments de difficulté. Et confronter ses idées avec les autres, c'est parfois faire un bond gigantesque dans l'avancée de sa thèse. »

Albane : « Faire de la recherche semble être un véritable engagement. Après ces années, où et comment vous voyez-vous poursuivre cette passion ? »

Mélia : « Souhaitant plutôt être enseignante-chercheuse à l’université, je vais tenter de passer la qualif* au printemps prochain. Puis je ferai mon tour de France pour candidater dans différentes universités en France. Une autre aventure en perspective !».

Matilda : « Oui, je suis aussi globalement cette voie, même si je ne suis pas encore à cette étape! »

Alexandre : « Il ne faut pas penser que la recherche ne se fait qu’à l’université, surtout dans mon domaine : les institutions publiques et les institutions bancaires sont actuellement en demande de chercheurs. En Amérique du Nord, les milieux professionnels et de la recherche ont d’avantage de ponts qu’en France. Je n’ai pas bâti de plan à 10 ans. Ce que je sais, c’est que je ferai de la recherche. Où ? Je ne sais pas encore ! ».

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Entretiens réalisés par Albane Grandazzi (Promotion 2015)

*qualif = qualification des thèses par le Conseil National des

Universités. Cela permet de devenir maître de conférences dans

les universités

C’est quoi être doctorant après le 101 ?

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Julie : « J'aimerais trouver un bon équilibre entre la recherche et l'enseignement car pour moi, ces deux facettes du métier sont stimulantes et complémentaires.»

Alexis : « Comment peut-on mobiliser les théories de recherches en entreprise ? C’est une questions, entre autres, à laquelle j’aimerais trouver la réponse. Pour l’instant je ne sais pas encore comment mais je nourris l’utopie d’être une forme d’hybride entre recherche et pratique. »

Albane : « Passer outre les difficultés, cela a dû changer vos perspectives, mais aussi votre personne ! »

Julie : « Je pense que l'on grandit en même temps que sa thèse : c'est aussi une période d'apprentissage et de découverte de soi. »

Alexandre : « Assez rapidement, je me suis rendu compte que ma manière de penser n’était plus la même… »

Mélia : « C’est vrai qu’une thèse, cela te change pour

toujours, c’est un peu la pilule bleue que tu prends et tu ne peux plus retourner en arrière. Tu n’es plus la même – ton regard et la manière de voir le monde change ! Tu développes un esprit critique vraiment intéressant pour tout autre domaine de la vie. »

Albane : « Si vous deviez résumer votre travail de thèse en un mot, que diriez-vous ? »

Alexandre : « Créativité » Mélia : « Passion » Matilda : « Odyssée » Alexis : « Liberté intellectuelle» Julie : « Stimulation » Albane : « pour moi, la discussion a été… éclairante ! » Pour les contacter: Alexandre: alexandrepourchet@gmail.com Alexis: alexis.laszczuk@gmail.com Julie: julie.c.mayer@gmail.com Matilda: seambez@gmail.com Mélia: melia.djabi@gmail.com

Entretiens réalisés par Albane Grandazzi (Promotion 2015)

C’est quoi être doctorant après le 101 ?

Ci-contre, la promotion 2015 du Master 101. Compte-on de futurs doctorants parmi-eux ?

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Les annonces de DSO

Gaël Le Boulch (promotion 1998) nous fait part de sa nomination « en charge des innovations ouvertes pour les clients particuliers » chez EDF en octobre dernier. Félicitations à lui !

Fatma FOURATI-JAMOUSSI (promotion 2000) nous annonce la publication de l’ouvrage issu de son travail de thèse Veille stratégique – L’évaluation de l’utilisation des agents intelligents. Samuel Mercier (promotion 1992) nous annonce la sortie de la 3ème édition de son ouvrage : L'éthique dans les entreprises, Editions La Découverte, 3e édition, 2014.

Maazou Elhadji Issa (promotion 2010) : «le rôle de la source de financement dans le BM de la PE/TPE ouest

africaine: de la convention de financement à la convention d'affaires».

Mélia Djabi (promotion 2010) : « le processus de socialisation organisationnelle des établis face au

changement de leur rôle prescrit : le cas des agents de la filière Transport-Mouvement de la SNCF ».

Sakura Shimada (promotion 2009) : « L'apprentissage intergénérationnel dans la dynamique stratégique de

l'entreprise : comparaison France-Japon ».

Lucie Puech (promotion 2010) : « Processus intrapreneurial : entre temps alloué et temps autosaisi ».

Elisabeth Ilboudo (promotion 1986), présidente de Dauphine Alumni Afrique nous signale la signature, pour la zone Afrique sub-saharienne, par l'université Paris-Dauphine d'un accord cadre de partenariat stratégique qui inclut la création d'une Chaire dédiée aux problématiques de l'enseignement supérieur universitaire africain ainsi qu'une vraie stratégie d'égalité des chances pour lycéens et étudiants africains. Plus d’infos ici