motivation des ressources humaines pfe 2011
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Motivation Des Ressources Humaines Pfe 2011TRANSCRIPT
UNIVERSITE DE TUNIS
LA MOTIVATION DES
RESSOURCES HUMAINES DANS
UN CONTEXTE MONDIALISE
PROJET DE FIN D’ETUDES
pour obtenir la licence appliquée en GRH
Présenté et soutenu par :
Okoyo RONALDE
Encadreur professionnel :
Ezzeddine MBAREK
Année universitaire : 2010-2011
2
« Le premier travail d’un manager n’est pas d’apporter
la motivation mais de supprimer les obstacles. »
Scott Adams Créateur du personnage Dilbert
3
REMERCIEMENTS
4
DEDICACES
5
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : LES EFFETS DE LA MONDIALISATION SUR
LES RESSOURCES HUMAINES
Introduction
Section 1 : Définitions de la mondialisation
Section 2 : Mutations technologiques, managériales et des préférences
Section 3 : Nouveaux défis de concurrence et de compétitivité
Conclusion
CHAPITRE II : LA MOTIVATION DES RESSOURCES
HUMAINES
Introduction
Section 1 : Définitions et théories de la motivation
Section 2 : Les différentes formes de motivation
Section 3 : La motivation à l’ère de la gestion par les compétences
Conclusion
CHAPITRE III : LES EFFTES DE LA MOTIVATION SUR LES
RESSOURCES HUMAINES
Introduction
Section 1 : Présentation de l’enquête
Section 2 : Analyse statistique des données
Section 3 : Résultats et commentaires
Conclusion
CONCLUSION GENERALE
6
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE
TABLE DES MATIERES
7
INTRODUCTION GENERALE
L’ère de la mondialisation accentue la pression sur l’entreprise qui
vivait sous la protection de l’Etat et ce surtout dans les pays en voie de
développement pour un but essentiellement de protéger un emploi de
faible rendement et de pérenniser en conséquence un climat social
déjà fragile.
Vers les années 90 du siècle passé et à partir de la chute de l’empire
soviétique, le monde connaît une ouverture économique sans
précédent concrétisée par la création de l’Organisation Mondiale de
Commerce ( OMC) en 1995.
Le libre échange et l’abolition des frontières entre nations deviennent
enfin une réalité tangible après tant d’années de controverses entre
doctrines libérales et protectionnistes.
Le commerce international qui se base sur les avantages relatifs et les
dotations en facteurs de production se trouve alors au cœur d’une
nouvelle économie.
Les pays en voie de développement comme la Tunisie qui souffre
d’un manque de capitaux et de nouvelles technologies misent
beaucoup plus sur ses ressources humaines qui constituent à juste titre
une richesse de grande importance.
Et c’est à travers l’éducation et la formation qu’un grand nombre de
personnes ont développé leurs compétences pour exécuter un travail et
produire des biens et services de qualité.
8
L’entreprise qui vit dans un environnement changeant avec une
grande vitesse d’ordre managérial, technologique et organisationnel
est contraint de lutter acharnement contre les aléas de la concurrence
et de la compétitivité.
Elle cherche à s’adapter à la nouvelle donne en dotant ses ressources
humaines des moyens nécessaires pour améliorer leurs compétences
tant individuelle que collective et ce pour réaliser des gains en
compétitivité et des avantages concurrentiels afin de pouvoir rester en
course.
Compte tenu de cette situation où la pérennité ne se gagne qu’à travers
la production des biens et service de bonne qualité et à moindre coût,
les ressources humaines compétentes et en plus motivées davantage
deviennent une donnée fondamentale et incontournable surtout pour
les pays émergents comme la Tunisie.
Il est alors admis que la motivation des ressources humaines constitue
pour l’entreprise dans un contexte mondialisé un premier choix pour
plus d’engagement, d’adhésion au projet et d’abnégation au travail.
La motivation des ressources humaines qui prend plusieurs formes
allant de la rémunération jusqu'à l’estime et la considération est une
notion contextuelle et complexe dépendant de plusieurs facteurs quant
à ses effets réels sur les résultats escomptés.
La perception de la motivation qui se veut subjective varie selon
chaque personne, ses caractéristiques et ses préférences propres et
individuelles.
9
Notre recherche vise à soulever dans un premier chapitre les effets de
la mondialisation sur le devenir des ressources humaines. Ensuite,
nous examinons dans un second chapitre l’évolution de la notion de la
motivation à travers les théories dominantes. En fin, nous présentons
les résultats de l’enquête et les analyses des données y afférentes dans
un dernier et troisième chapitre.
Cette enquête auprès d’un échantillon de salariés nous renseigne-t-elle
sur l’existence d’une échelle de préférences motivationnelles?
10
CHAPITRE I : LES EFFETS DE LA
MONDIALISATION SUR LES
RESSOURCES HUMAINES
11
Introduction
La mondialisation est un processus planétaire d’ordre économique,
social et culturel qui ne datait pas d’aujourd’hui. Mais à l’état actuel
des choses, on connaît une autre dimension de grande envergure eu
égard aux multiples relations entre les pays, les personnes et les
communautés à l’échelle mondiale.
L’ouverture des différents pays au marché international et la
multiplication des échanges et des transactions deviennent alors de la
monnaie courante eu égard à l’essor sans précédant des moyens de
transport et des télécommunications et de la fluidité de l’information
et de la technologie.
Dans ce contexte mondialisé et sans frontières, les entreprises
nationales se trouvent devant un nouveau défi de concurrence et de
compétitivité. C’est déjà fini pour une économie de marché épousée
par la plupart des pays en voie de développement l’ère de la protection
et des aides venues de l’Etat.
Chaque entreprise doit ainsi compter sur ses propres moyens et
l’ingéniosité de ses ressources humaines pour gagner le pari de la
mondialisation.
Le salarié devient alors le moteur du changement dans ce nouveau
paradigme puisqu’il peut véhiculer son savoir et savoir faire dans
l’organisation à partir de ses compétences acquises.
12
De nouveaux rapports socio-économiques naissent entre l’entreprise et
les ressources humaines. L’entreprise cherche principalement la
performance pour y pérenniser son existence et le salarié une bonne
rémunération dans une ambiance de progrès.
Pour que cette relation entre les deux soit fructueuse et durable,
l’entreprise cherche à motiver davantage ses lieutenants de parcours
pour un plus grand engagement au travail et une solide fidélité dans un
monde changeant et une situation pleine d’aléas et d’incertitude.
Nous examinons dans ce chapitre introductif quelques définitions de
la mondialisation et ses effets sur l’organisation et les ressources
humaines.
Section1 : Définitions de la mondialisation
La mondialisation que nous vivions aujourd’hui n’est pas un
phénomène récent comme certains le pensent à tort. Elle existait
depuis la diffusion de l’homo sapiens sur les différentes parties de
l’espace passant par plusieurs formes en évoluant sous l’impact des
facteurs économiques, technologiques, culturels et sociaux.
Etant donné que la mondialisation est un phénomène complexe et un
concept aux multiples facettes provoquant des désaccords quant à sa
signification et sa définition chez les auteurs, on trouve dans la
littérature plusieurs définitions.
13
Selon Suzanne Berger (2003), « La mondialisation se définit par tous
les changements dans l’économie internationale qui tendent à créer un
marché global pour le travail, les capitaux et les services ».
Percy Barnevik (1995), président suédois de ABB, multinationale de
l’équipement électrique disait « Je définissais la mondialisation
comme la liberté pour mon groupe d’investir où il veut, le temps qu’il
veut, pour produire ce qu’il veut, en s’approvisionnant et en vendant
où il veut, et en ayant à supporter le moins de contraintes possibles en
matière de droit de travail et de conventions sociales ».
Quant à Jacques ADDA (2000), il définit la mondialisation comme
« L’intégration croissante des parties constituant le tout de l’économie
mondiale, et qui donne à celle-ci une dynamique propre, échappant de
plus en plus au contrôle des Etats et portant atteinte aux attributs
essentiels de leur souveraineté, tels le contrôle monétaire et la gestion
des finances publiques ».
Michel Beaud (1999) définit à son tour le concept de mondialisation
comme un cheminement historique en disant qu’ « il s’agit d’un
processus dans le cadre duquel des réalités déterminantes se
développent de manière organique à l’échelle de la planète en influant
de façon marquante l’ensemble des réalités sociales régionales,
nationales et locales ».
De même, Carlos S. Milani définit en ces termes la mondialisation
come « une accélération d’un phénomène mondial d’intégration
économique commencé des le XVIème siècle, processus inégal sur le
plan géographique et progressif à l’échelle temporelle ».
14
Rocher G. (2001) qualifie la mondialisation d’un phénomène de
pluriel en la distinguant de l’internationalisation et de la globalisation
en montrant qu’elle prend des formes économiques, culturelles,
politiques et juridiques.
L’ère de la mondialisation ouvre une nouvelle voie de partage entre
les acteurs socio-économiques vivant en harmonie pour réaliser les
objectifs du progrès et de la réussite. L’entreprise a de ce fait une
responsabilité sociale en plus de sa vocation essentielle de créateur de
richesse mais elle ne pouvait être performante et viable sans
l’engagement et l’implication de son potentiel humain.
Il est alors certain que la motivation du personnel dans le cadre d’une
gestion des ressources humaines dynamique et cohérente avec le
contexte actuel pourrait être d’une grande importance dans la
réalisation des objectifs consentis.
Selon Friedman F. et al. (2005), « Les entreprises internationales, les
structures organisationnelles et le personnel sont confrontés à une
multitude de nouvelles exigences (plus d’autonomie, plus de
responsabilité à tous les niveaux de l’encadrement, une vision plus
globale du marché et des produits) ».
Les enjeux de la mondialisation selon les mêmes auteurs se focalisent
autour d’importants axes dont notamment : les relations entre le siège
et les filiales à cause de la délocalisation, l’organisation devient plus
complexe, changement au niveau des modes de l’autorité et de la prise
de décision, nouvelles approches d’évaluation et de contrôle, systèmes
de sanctions et des récompenses, communication et flux
15
d’information, manière de pourvoir les postes, identification
géographique, de mobilité, etc.
De même, les entreprises avec la mondialisation sont confrontées au
problème de la coexistence de cultures nationales différentes en
matière de gestion, de rémunération et de formation.
La gestion de la diversité culturelle et souvent à distance exige de
nouvelles compétences pour les managers.
Ces auteurs ajoutent ainsi « Le défi de la GRH est de créer un cadre
au sein duquel les qualités culturelles et individuelles des membres
soient combinées afin de mieux gérer la complexité ».
Section 2 : Mutations technologiques, managériales et des
préférences
Grace aux développements de la technologie de l’information et des
communications, des moyens de transport et du commerce extérieur
entre les pays, des mutations profondes ont transformé le monde du
travail et de l’organisation.
Un nouveau contexte mondialisé apparaît alors où les activités
économiques et sociales sont devenues de plus en plus liées avec le
reste du monde et ce par le biais des technologies de l’information.
La mondialisation des échanges avec l’avènement de l’ouverture des
frontières et la diffusion de l’innovation et de nouveaux produits dans
les économies locales stimulent les préférences des consommateurs et
16
bouleversent les relations des acteurs de la production au sein des
entreprises.
Selon Crépeau K. (2007), la mondialisation transforme
l’environnement économique et social de l’entreprise suivant trois
directions importantes :
1. La mondialisation des marchés :
L’auteur affirme que la concurrence s’intensifie sur les marchés à
cause de la mondialisation en s’inspirant des travaux de Giles (1996)
et Boyer (1997) « la mondialisation des marchés se traduit par une
intensification de la concurrence internationale sur le marché du
produit ».
2. La mondialisation de la production :
La mondialisation de la production désigne « un processus
d’intégration des systèmes de production et de standardisation des
procédés à l’échelle internationale » et ce d’après Giles (1996).
Dans ce contexte qui dépasse la rigidité du système fordiste, de
nombreux changements organisationnels, productifs et relationnels ont
vu le jour. C’est notamment l’idée de Maschino (1992) qui va dans ce
sens.
3. Conséquences sur les rapports sociaux de l’entreprise
La modernisation de l’entreprise et la diversification des produits
conjugués aux nouvelles normes de compétences influent sur les
relations sociales liant l’hiérarchie de direction au reste du personnel.
Les pratiques de gestion des ressources humaines changent aussi en
conséquence et s’orientent vers l’individualisation des carrières, la
17
personnalisation des salaires et l’implication au travail par
l’introduction des moyens de motivation (Durand, 1996) .
Certains auteurs comme (Tixier, 1998 ; Murray et Verge, 1993),
pensent que de nouvelles pratiques de gestion des ressources
humaines apparaissent de nature à laisser au personnel la faculté de
participer aux devenirs de leur entreprise pour bien les impliquer et
fidéliser davantage.
L’entreprise devant un tel défi cherche à s’adapter au mieux pour
rester en course et prendre par d’un marché ou le meilleur qui gagne.
Mais comme la technologie est presque disponible pour tous, le seul
moyen qui fait la différence c’est l’existence des ressources humaines
compétentes et motivées.
Les normes de qualité sont devenues très exigeantes compte tenu de la
diversification de l’offre des biens et services et de l’évolution des
goûts des consommateurs.
La performance de l’entreprise se trouve ainsi corrélée avec le savoir
faire, l’engagement et la fidélité des ressources humaines dont de
nouveaux rapports naissent et voient le jour.
De nouveaux modes de gestion et de management seront, en
conséquence, mis en place pour gérer autrement et surtout
efficacement un personnel de plus en plus compétent « Le monde de
travail a besoin aujourd’hui d’individus capables d’appliquer leurs
connaissances dans des contextes divers et des conditions
technologiques différentes et de réagir de manière autonome et pour
18
cela que la notion de compétence est très importante » (Mbarek E.
2007).
La compétence d’un individu selon ce dernier auteur est « … la
somme de ses connaissances théoriques, pratiques et ses aptitudes
cognitives et attitudinales manifestées dans des situations diverses de
travail ».
Elle se définit en outre par « ….. l’ensemble de savoirs et de savoir-
faire intégrés et mobilisés par l’individu en fonction de sa personnalité
et son attitude dans un contexte évolutif de socialisation, incertain et
dynamique pour accomplir avec succès des tâches ou des missions
afin de satisfaire les besoins des clients ». (Chaabouni J. et Jouini K.,
2005).
Section 3 : Nouveaux défis de concurrence et de compétitivité
L’entreprise des pays en voie de développement qui vivait depuis
des années sous la protection de l’Etat qui cherchait à protéger
l’emploi et de préserver les revenus sans se soucier de la productivité,
se trouve confrontée à une nouvelle donne.
On vivait justement, depuis les années quatre vingt du siècle passé des
changements de grande importance dans le sphère de l’économie
nationale des pays en développement. Les programmes d’ajustement
structurels se multiplient moyennant une politique axée sur
l’économie du marché, le libéralisme économique et l’ouverture sur le
monde extérieur.
19
Dans ce contexte de mondialisation plutôt forcé par les pays
développés à travers les instances internationales telles que la Banque
Mondiale, le Fonds Monétaire International, l’Organisation Mondiale
de Commerce, et des organisations régionales, l’entreprise se trouve
contraint de compter sur ses propres moyens en optimisant son
organisation.
L’ouverture des frontières nationales devant les échanges des biens et
services et la diffusion des capitaux et de la technologie augmente
considérablement les facteurs de concurrence, d’instabilité et de
vulnérabilité sur le marché local.
D’après Khaterchi A. (2000), l’économie mondiale connaît des
mutations profondes et elle est « ….marquée par une dilution des
frontières, une internationalisation du commerce, un progrès technique
impétueux (baisse des coûts de transport, développement des
nouvelles technologies de l’information et des communications
(TIC)) ».
Les entreprises se trouvent dans un environnement où la concurrence
n’épargne personne et la compétitivité constitue l’alternative de
sauvetage et de pérennité.
Dans ce contexte mondialisé, l’entreprise peut jouer soit sur la
compétitivité hors-prix c'est-à-dire en s’imposant sur le marché par le
biais de la qualité du produit vendu.
De ce fait, la compétitivité de l’entreprise augmente quand la demande
exprimée par les acheteurs augmente sans qu’il y ait une variation au
niveau des prix.
20
La compétitivité hors-prix est fondée sur la différenciation au niveau
des caractéristiques du produit moyennant des démarcations relatives
à l’innovation, la qualité et le service après vente et qui prend leur
origine dans le savoir faire des ressources humaines.
L’entreprise peut en outre compter sur son potentiel financier, son
coût de revient et sa politique en matière de rémunération pour faire
des prix un atout de compétitivité.
Il va sans dire que la compétitivité sur un marché concurrentiel
constitue pour l’entreprise la guerre qu’il ne faut pas la perdre
absolument.
Dans ce nouveau paysage mondial où la survie ne se gagne qu’à
travers les sacrifices, l’entreprise peut si elle a les moyens de se
délocaliser ailleurs soit en cherchant de nouveaux gains plus
importants (délocalisation offensive expansionniste), soit pour sauver
sa peau par manque de compétitivité intérieure (concurrence des
produits importés à bas prix) et c’est le cas d’une délocalisation
défensive.
L’entreprise ne peut pas miser sur un Etat qui se désengage de plus en
plus du rouage économique et cherche plutôt le rôle du superviseur et
contrôleur.
Il est en effet le temps de produire des produits de bonne qualité pour
pouvoir les vendre à des consommateurs rois dont les choix sont
multiples devant eux et les goûts changent d’une période à l’autre.
21
L’enjeu est donc aujourd’hui pour l’entreprise de s’adapter ou de
laisser la scène aux plus performantes « Pour les entreprises
aujourd’hui, c’est s’adapter ou disparaître » (Lepissier J.C, 2001).
El Aoufi N. (1996) disait que « Le nouveau paradigme technologique
fondé sur la flexibilité implique une nouvelle réorganisation de
l’entreprise au niveau à la fois des modes fonctionnels et des modes
opérationnels » en ajoutant que « L’efficacité productive et l’efficacité
organisationnelle sont de plus en plus fonction des modes de gestion
des relations professionnelles ».
Pour cet auteur, « Le profil structurel de la compétitivité est désormais
étalonné par le critère de qualité » ce qui rend inadapté l’organisation
classique au sein de l’entreprise qui ne tient pas compte surtout des
nouvelles aspirations et compétences des ressources humaines voire
l’existence d’un système de motivation approprié « ….l’organisation
scientifique du travail [OST] peut s’avérer sous-optimale si elle n’est
pas prolongée en termes de valorisation des ressources humaines et
d’implication du personnel ».
22
Conclusion
L’entreprise qui cherchait avant tout une performance pour exister et
se développer davantage utilise ses ressources disponibles tant
matérielles qu’humaines.
Le capital humain comme le montre les recherches dans ce domaine
occupe une place privilégiée dans le nouveau contexte mondialisée.
En effet, la complexité de la situation et les mutations profondes que
connaît le monde des affaires actuellement nécessitent la disponibilité
des compétences humaines de haut niveau pour pouvoir s’adapter aux
changements fluctuants et arriver à trouver les solutions appropriées à
tous les problèmes rencontrés à temps.
Le savoir faire des ressources humaines peut ne pas être suffisant pour
arriver à une performance optimale compte tenu de l’inadaptabilité par
exemple du mode de management en place.
Il est en effet primordial qu’il y ait une gestion des ressources
humaine dynamique et prévoyante à l’égard des acteurs de la
production.
Cette gestion pour être efficace et générateur de progrès et de réussite
doit comporter des moyens adéquats pour motiver continuellement le
personnel.
En effet, selon la théorie de l’organisation, chaque personne a une
perception donnée de la motivation au travail et il se comporte, en
conséquence, positivement ou négativement selon sa satisfaction du
moment.
23
Selon Castagnos J-C et Le Berre M. 2005. « La motivation est pour
l’organisation, du moins le pensent-elles, le moyen d’obtenir une
meilleure productivité ». Ils ajoutent que la performance n’est possible
que par l’analyse des caractéristiques objectives des salariés et de
leurs attentes. Ces caractéristiques sont :
- l’état civil : âge, sexe, état marital, nombre d’enfants, etc.;
- milieu socio-économique d’origine ;
- niveau de formation acquise ;
- niveau de la formation reçue ;
- ancienneté dans l’organisation ;
- ancienneté dans l’emploi ;
- niveau de revenu :
- traits de la personnalité ;
- facteurs d’émotivité ;
- caractéristiques relationnelles durables ;
- etc.
De ce fait, la motivation constitue alors un moyen incontournable pour
fidéliser et engager davantage le personnel pour rentabiliser leur
action et promouvoir la performance de la firme.
De même, dans ce contexte de plus en plus mondialisé caractérisé par
de nouveaux défis devant les entreprises comme la compétitivité, la
productivité et la concurrence, nous faisons l’hypothèse que les
salariés changent de comportement et de perception envers le système
de motivation établi par le management des ressources humaines.
24
Il est donc possible qu’il y aurait un renforcement et une
intensification de certaines formes de motivation telles que
l’autonomie, la responsabilité, la reconnaissance, l’accomplissement,
l’ambiance, etc. et qui sont corrélées plus au moins avec la nouvelle
gestion basée sur la démarche compétences.
Les résultats de l’enquête auprès d’un échantillon de salariés que
nous allons faire pourrait être instructive quant à la confirmation ou à
l’infirmation de cette hypothèse.
25
CHAPITRE II : LA MOTIVATION
DES RESSOURCES HUMAINES
26
Introduction
D’après la revue de littérature, la motivation est une notion très
ancienne mais il est d’après Carriere J. et al. (2007) « très difficile de
retracer l’histoire du concept général de motivation, du fait qu’il n’a
vraiment été étudié entre l’antiquité et le XXème siècle ». Mais la
motivation n’a pris de sens propre qu’avec l’histoire de l’organisation.
Elle est au moyen âge liée avec la notion du métier que le travailleur
exerce dans l’atelier. Les historiens pensent que ce type d’organisation
basée sur le savoir faire artisanal donne une grande importance à la
motivation intrinsèque. C’est pour plus tard que la motivation prend la
forme contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le
contenu de la motivation a en effet connu une grande transformation
au cours de l’histoire et ce compte tenu des mutations des croyances,
des modes de vie et des relations sociales surtout dans le sphère du
travail (Ellul J.).
Depuis les années soixante, les études sur la motivation se sont
multipliées et diversifiées à la suite de l’apparition de nouveaux
courants et surtout à partir de 1954 où Maslow A.(1943) a démontré
sa théorie des besoins.
Cloarec C. distingue trois phases distinctes de l’organisation au sein
de l’entreprise :
- phase taylorienne (19ème
siècle): c’est l’ère de la conception
unidimensionnelle de l’homme, le travail est découpé en unités
27
élémentaires, travail en chaine, les fonctions de conception et
d’exécution sont séparées ;
- phase des relations humaines (1930) : les conditions du travail
ont des effets sur le rendement (expérience d’Elton Myo) ;
- phase contemporaine (à partir des années 1950):plusieurs
théories ont vu le jour et qui trouvent leur essence dans la théorie
des besoins de Maslow A.
Section 1 Définitions et théories de la motivation
1.1 Définitions de la motivation :
La motivation d’après la littérature est définie comme l’ensemble des
conditions et des incitations qui agissent favorablement sur le
comportement des individus pour agir efficacement en milieu du
travail afin d’atteindre des buts précis.
C’est aussi l’ensemble des forces ou des mobiles qui poussent un
individu à agir positivement dans son travail pour le bien de
l’organisation.
C’est un processus cognitif (lié à la connaissance), elle est
immatérielle, intangible et difficilement mesurable.
Le grand dictionnaire de la psychologie donne une autre définition de
la motivation ( voir http://actupsy.free.fr/motiv.htm ) :
« Processus physiologiques et psychologiques responsables du
déclenchement, de l'entretien et de la cessation d'un comportement
28
ainsi que de la valeur appétitive ou aversive conférée aux éléments du
milieu sur lesquels s'exercent le comportement ».
Selon Cloarec C., la motivation confère trois caractéristiques à toute
conduite : la force, la direction et la persistance.
Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait
la somme des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la
valence (V). A correspond aux attentes de l'emploi et V étant la
désirabilité, l'importance, la valence plus ou moins grande des
attentes.
Pour Vallerand et Till (1993), « le concept de motivation représente le
construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou
externe produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la
persistance du comportement ».
La motivation est pour Dolan et al. (1996) « l’ensemble des forces
incitant l’individu à s’engager dans un comportement donné. Il s’agit
donc d’un concept qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs)
qu’externes (environnementaux) qui incitent un individu à adopter une
conduite particulière ».
1.2. Théories de la motivation
Pour Carriere J. et al. (2007), il y a deux grandes catégories de
motivation au travail à savoir :
1. théories du contenu : ces théories définissent les forces qui
guident la personne pour prendre une position donnée dans son
comportement au milieu du travail ;
29
2. théories du processus : ces théories étudient les effets des
relations des individus avec l’environnement et leurs
comportements.
Rivaleau C. (2003) présente la plupart des théories de la motivation
en ses termes :
a. Le travail à la chaine : Taylor F.W. (1911)
Le travail est découpé en des petits gestes élémentaires au sein de
chaque poste de travail, c’est le travail à la chaine. Le salaire à cette
époque constitue le moteur de la production et de la motivation.
Pour Taylor, les ouvriers n’ont pas d’intérêt pour augmenter leur
production pour trois raisons :
- les ouvriers en augmentant leur production peuvent créer du
chômage ;
- les salaires ne suivent pas proportionnellement les
augmentations supplémentaires des salaires ;
- un travail supplémentaire constitue une usure de la force des
ouvriers.
b. Les relations humaines : Mayo E. (1940)
Ce courant pense qu’il faut laisser au travailleur une certaine liberté
d’agir et une marge d’autonomie pour lui permettant de comprendre
ce qui lui est demandé au travail en lui permettant une sorte de
responsabilité et de pouvoir.
Mayo complète donc l’idée de Taylor selon laquelle les conditions
matérielles et techniques du travail influencent la productivité des
travailleurs en y associant des certains avantages comme des salaires
30
acceptables, un environnement agréable, des horaires flexibles, de la
sécurité de l’emploi, etc.
c. Le modèle hiérarchique de Maslow A. (1954)
Maslow pense que les conditions humaines sont dictées par le degré
de satisfaction de besoins d’ordre instinctif, biologique et fondamental
selon une certaine hiérarchie.
Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de
l'insatisfaction de certains de ses besoins. Les travaux de Maslow
permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance en 5
niveaux :
1 = Besoins physiologiques : se nourrir et se reproduire
2 = Besoins de sécurité
3 = Besoins d’appartenance : besoin d’avoir une famille, des amis …
4 = Besoins d’estime : valorisation sociale, idée de reconnaissance,…
5 = Besoins de réalisation de soi : épanouissement au travail, dans la
vie …
31
A la base de la pyramide, on trouve les besoins fondamentaux
c'est-à-dire les besoins physiologiques dont dépend la survie de l’être.
Toute personne cherche à satisfaire en premier lieu ses besoins avant
tous les autres : respiration, alimentation, repos, vie sexuelle, …). Un
manque de ces besoins fondamentaux rend presqu’impossible de
penser aux autres besoins des étages supérieurs.
Au dessus, on trouve les besoins psychologiques de sécurité comme
la protection physique, l’emploi, la vie familiale et professionnelle, la
propriété des biens propres et le pouvoir d’agir.
Le troisième étage est représenté par les besoins sociaux, d’amour et
d’appartenance comme ; l’affectivité et la reconnaissance par les
autres.
Le quatrième niveau est lié à la personne lui-même : c’est le besoin
d’estime de soi, d’être utile et considéré en tant qu’une entité positive.
Une fois les quatre précédents besoins sont satisfaits, l’individu
atteint le sommet de la pyramide en réalisant enfin son
épanouissement total en tant qu’être humain, comblé et heureux.
d. Le modèle d’enrichissement du travail : Herzberg
(1971)
Herzberg met en relation la motivation et la satisfaction au travail à
travers un postulat connu par les auteurs : la non satisfaction du besoin
est une source de motivation pour bâtir sa théorie connue par « la
théorie des deux facteurs :
32
Il propose deux sortes de besoins distincts:
1. propres à tous les êtres vivants (les facteurs d’hygiènes) :
- L'entreprise, sa politique et son administration ;
- Le style de supervision des employés ;
- Les conditions de travail ;
- Les relations interpersonnelles ;
- Salaire, statuts et sécurité (stabilité).
2. spécifiques à l’homme (les facteurs internes, de motivation ou
intrinsèque) :
- Besoin de s'accomplir ;
- Besoin d'effectuer un travail intéressant ;
- Besoin de responsabilité et d'initiative ;
- Besoin de progression et promotion.
Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources
de motivation, mais plutôt des sources de satisfaction. Les besoins
d’hygiène quand ils font défaut, réduisent l’insatisfaction et ne sont
donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins
peut être source de mécontentement et donc de démotivation. Dans
ces deux facteurs, nous retrouvons les conditions de travail, les
relations d’équipe, la rémunération c’est à dire en rapport avec
l’environnement.
33
Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation
est à rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion,
indépendance et autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne
se lasse pas d’en faire le plus possible, non seulement pour l’atteindre
mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé.
Pour motiver les ressources humaines à travailler convenablement,
Herzberg propose de leur donner un travail qui leur permette de se
réaliser, qui offre pleinement la possibilité de faire une expérience
enrichissante (contenu complexe et varié) et qui comporte une
certaine autonomie et des responsabilités (moins de supervision et de
contrôle de l’hiérarchie).
Herzberg préconise alors sept recommandations :
1. retirer certains contrôles inutiles ;
2. encourager l’initiative et la créativité ;
3. accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans
l’accomplissement de leur travail ;
4. faire le point avec eux périodiquement;
5. introduire des tâches nouvelles ;
6. proposer l’acquisition d’une expertise professionnelle en terme de
responsabilisation.
La motivation selon Herzberg est à rapprocher avec le contenu des
taches du travail, la réussite, la promotion et le progrès,
l’indépendance et l’autonomie. Le contexte du travail est à mettre en
34
relation avec la rémunération, les conditions du travail et les liaisons
entre les équipes. Certains facteurs comme l’avancement, la
responsabilité, la nature du travail, la reconnaissance et la réalisation
des compétences jouent un rôle important dans la motivation.
e. La théorie X
La théorie X épouse la vision des dirigeants et se fonde sur 3
hypothèses :
1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail,
l'effort, et fait tout pour l'éviter.
2. A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre,
menacer et sanctionner.
3. L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités,
montre peu d'ambition, cherche la sécurité avant tout.
f. La théorie Y
La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la théorie X,
insistant sur les notions de participation, responsabilité et motivation
prenant en compte les évolutions sociétales (la théorie X étant une
vision passéiste). La théorie Y est fondée sur l'hypothèse que
l’efficience du dirigeant est en grande partie fonction de son aptitude à
créer un "climat" permettant l’enrichissement et l’épanouissement de
35
chaque individu de l’organisation. En contrepoint de la théorie X, la
théorie Y postule également que :
1. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le
repos ou les loisirs.
2. Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il
donnera spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait
besoin de contrôle ni sanction.
3. L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à
rechercher les responsabilités.
Selon Mc Gregor, le renversement des raisonnements devrait
alimenter un système vertueux dans lequel :
la théorie Y fonde le système basé sur la confiance, la délégation
et l'autocontrôle
le système permet l'émergence de comportements individuels
utilisant les degrés de liberté, se traduisant par une application au
travail
les individus prennent des initiatives et acceptent, voire
recherchent les responsabilités
ces constats renforcent les dirigeants dans leurs croyances et
alimentent le système.
g. La théorie V.I.E. des attentes de Vroom (1964) :
36
C’est une théorie qui tient compte des interactions entre l’entreprise
et les salariés.
Il montre que la motivation est le processus cumulatif et multiplicatif
en trois étapes du modèle V.I.E et c’est la V.I.E qui crée la motivation.
1. V = Valence : c’est la valeur positive ou négative attribuée par
un individu aux divers résultats attendus dans son emploi, aussi
bien externes (salaires, prime, promotion,…) qu’internes
(valorisation suite à une réussite) ;
2. I = Instrumentalité : c’est la probabilité d’obtenir un résultat
grâce à un comportement au cours d’une mise en œuvre d’une
stratégie ;
3. E = Expectation : c’est la probabilité perçue par l’individu
qu’une action de sa part engendrera une conséquence ou une
réalisation d’un niveau d’objectif précis..
37
h. La théorie E.S.C. d’Alderfer (1972) :
Pour Alderfer C., il existe trois logiques non hiérarchisées et en
concurrence entre-elles qui déterminent la motivation d’un individu au
travail :
1. Le E = Existence : besoin matériel : salaire, patrimoine,
pragmatisme, projets concrets.
2. Le S = Sociabilité : personnes pour lesquelles les relations
sociales priment.
3. Le C = Croissance : recherche de la progression personnelle,
développent de soi, réussite.
i. La motivation interne et la motivation externe : El
Deci (1975)
Selon El Deci, la motivation au travail provient de deux facteurs à
savoir :
1. facteur externe : c’est à partir de l’échange entre
l’individu et l’organisation à travers les récompenses
accordées ;
2. facteur interne : c’est à partir du travail lui-même
(contenu et enrichissement).
La personne au travail fait intervenir deux centres de contrôle soit
interne ou externe respectivement si la tache accomplie est sous sa
responsabilité ou s’il obtient des récompenses externes.
j. La théorie de la justice organisationnelle : Adams
(1965)
38
Cette théorie explique la motivation par la disposition de l’individu à
comparer sa situation personnelle et spécifique à celle des autres
personnes. La réaction de l’individu en cas de la perception d’une
situation d’insatisfaction est de réduire l’iniquité (une sorte de
tension).
L’individu tend toujours, selon cette théorie à évaluer ses
contributions au profit de son organisme de travail en le comparant
avec les avantages reçus en contrepartie. Il compare ensuite sa
situation avec les autres. Il éprouve un sentiment d’équité s’il perçoit
une égalité sinon il nourrit un sentiment d’injustice et de frustration.
k. La théorie des besoins de compétences : White 1959 et
Harter 1978
White R. part du principe que chacun recherche de manière
intrinsèque à interagir efficacement avec son environnement. La
maitrise de la relation avec l’environnement procure un plaisir qui
conduit chaque individu à acquérir les compétences nécessaires.
Harter S. complète cette approche en y ajoutant : les échecs et les
renforcements extérieurs à l’individu.
l. La théorie des caractéristiques de la tache :
Hackman et Aldhan, (1976)
Selon ces auteurs, la motivation est liée à certaines caractéristiques du
travail. Ils ont proposé une liste de caractéristiques du travail :
- variété des activités ;
- diversités des compétences ;
- signification du travail ;
39
- autonomie de l’acteur ;
- information en retour sur le travail.
Ils donnent une formulation du score potentiel de motivation (MPS)
pour expliquer leur démarche théorique :
MPS= [(variété+identité+ signification] x autonomies x
informations]/3.
MPS = [(V + I + S) x A x F ]/3
m.La Théorie de Mac Clelland (1961)
Mac Celland regroupe les besoins en trois familles :
-besoin de pouvoir ;
- besoin d’appartenance ou d’affiliation ;
Besoin d’accomplissement.
Il a définit ensuite, les caractéristiques des individus qui ont un haut
besoin d’accomplissement :
- qui recherchent la prise de responsabilité ;
- qui recherche la reconnaissance sociale ;
- qui sont plus réceptifs aux idées nouvelles ;
-qui prennent des risques calculés ou modérés.
Ces caractéristiques vont de pair avec le nouveau contexte mondialisé
dont l’organisation se trouve continuellement en situation de
concurrence et de compétitivité d’où le besoin aux ressources
humaines compétentes, présentant certaines caractéristiques.
n. La théorie de l’équité : Adams (1965)
40
Selon la théorie d’Adams (1965), un individu observe, analyse son
environnement professionnel afin de déterminer si sa situation est
juste en évaluant :
1. sa contribution (C) à l’organisation : temps, énergie,
investissement ;
2. la rétribution (R) reçu en retour de l’organisation : rémunération,
promotion, formation,…
Le score d’équité est alors égal à R/C.
o. La théorie des buts de Locke (1968) :
Pour Locke (1968), la motivation est dirigée par les buts selon deux
principes à savoir :
- si le but est atteint, la motivation baisse ;
- si le but est trop facile, la motivation est faible dès le départ.
Donc, pour maintenir un niveau acceptable de motivation, il faut que
le but à atteindre soit à un niveau légèrement supérieur à ce que nous
sommes capables de le faire sans grand effort.
La motivation varie en ce sens, selon :
- les caractéristiques des individus ;
- l’époque ou le temps.
Les différentes théories modernes de la motivation et leurs auteurs
sont résumées dans le tableau suivant :
Théories
Définition de la motivation Principaux
auteurs
Théories des besoins La motivation résulte de la présence de dispositions
stables chez la personne. En général, ce type de MASLOW,
41
théories considère qu'une tension psychique interne
est à l'origine du déclenchement du comportement.
Le besoin produit un état de déséquilibre, et le
comportement vise à rétablir l'équilibre.
1954
McCLELLAND,
1961
ATKINSON,
1964
ALDERFER,
1969
SCHEIN, 1975
Théories de
l'attribution
La motivation résulte de la compréhension naïve que
l'individu se fait de la réalité qui l'entoure, des
raisons qui expliquent, à son avis, les événements
qui surviennent ou les comportements
(instrumentalité) qu'il considère comme désirables
(valence).
HEIDER, 1960
ROTTER, 1966
WEINER, 1986
Théorie de l'équité
Théorie de l'échange qui considère que la motivation
résulte d'une recherche d'équité entre la contribution
de l'individu et ce qu'il en retire, compte tenu de ce
qu'il perçoit être la ration contribution - rétribution
de son groupe de référence. La perception d'iniquité
serait à la source d'attitudes aversives et de
comportements d'ajustement adoptés au travail.
ADAMS, 1963,
1965
Théories des
attentes
La motivation résulte de la perception qu'a un
individu que ses efforts vont entraîner un résultat,
que ce résultat va se traduire par des conséquences
(instrumentalité) qu'il considère comme désirables
(valence).
VROOM, 1964
PORTER
&LAWLER,
1968
LAWLER, 1973
Théories de
l'aménagement du
travail
La motivation est liée à la présence de certaines
caractéristiques particulières dans le travail. Ces
caractéristiques contribuent à l'émergence de certains
états psychologiques chez l'individu, états qui ont
pour conséquence d'influer sur la motivation et le
rendement.
HERZBERG,
1966
HACKMAN
&OLDHAM,
1976, 1980
Théorie de
l'activation
La motivation est liée à la stimulation de l'attention.
Cette dernière est optimale lorsque la tâche est
moyennement difficile, c'est-à-dire lorsque le rapport
entre la probabilité de succès (PS) et la valeur du
succès escompté (1-PS) est le plus élevé.
SCOTT, 1966
GARDNER,
1986
Théories des
objectifs
Le comportement est intentionnel. La stimulation à
agir dans un sens donné résulte d'abord de l'existence
d'un objectif à poursuivre. La motivation et surtout
la performance vont être influencées par la nature
LOCKE, 1968
LOCKE &
LATHAM, 1990
42
des objectifs (clarté, niveau de difficulté, spécificité),
la valeur du but pour la personne (niveau
d'attraction, niveau d'engagement), la façon suivant
laquelle elles sont déterminées (assignation,
participation) et l'effet de la progression vers
l'atteinte de l'objectif (feed-back).
Théories
béhavioristes
Le comportement est le résultat de sa conséquence.
La motivation est un apprentissage associatif
résultant de l'apparition d'une conséquence positive à
la suite d'un comportement donné. L'absence de
renforcement ou un renforcement négatif (punition)
devrait conduire à la cessation ou à l'évitement du
comportement.
SKINNER, 1974
Théorie de la
modification du
comportement
organisationnel
Le comportement organisationnel est essentiellement
le résultat des contingences de renforcement
structurées par l'organisation et la supervision.
LUTHANS &
KREITNER,
1975
Théorie de
l'apprentissage
social
La motivation s'explique par des schémas, c'est-à-
dire les représentations cognitives développées par la
personne pour comprendre son environnement et
guider son action. Certains courants théoriques se
préoccupent, entre autres, de la façon suivant
laquelle l'individu décode et traite les indices sociaux
et cognitifs qu'il reçoit pour interpréter la réalité.
BANDURA,
1977, 1991
DECI, 1975
DECI & RYAN,
1985
NAYLOR &
CO, 1980
NEISSER, 1976
NUTTIN, 1980
FESTINGER,
1957
Théories de la
perception de soi
La motivation résulte de la confiance qu'a un
individu concernant sa capacité d'accomplir ce qu'on
attend de lui. Diverses variables comme le sentiment
d'efficacité personnelle, l'estime de soi ou le type de
contrôle personnel ont des répercussions sur l'image
de soi que se fait la personne.
BANDURA,
1977
ABRAMSON &
CO 1978
Théorie de la
motivation sociale
La motivation est influencée en bonne partie par le
groupe de référence. Comme la dynamique des
groupes entraîne l'émergence de normes sociales et
d'une cohésion de groupe, les pressions vers la
conformité ou l'imitation sociale auront un effet
important sur la structure du comportement
individuel.
FERRIS & CO,
1978
Théories des La motivation résulte de la présence de dispositions MINER, 1979
43
attitudes et des
valeurs
acquises mais relativement stables chez la personne.
Théories des
contraintes
situationnelles
La motivation est influencée par des contraintes
situationnelles, c'est-à-dire par des conditions qui
facilitent ou restreignent l'habileté individuelle ou la
possibilité d'atteindre un résultat.
PETERS &
O'CONNOR,
1980
PETERS & CO,
1985
Théories du contrôle
La motivation est un processus d'autorégulation à
caractère cybernétique suivant lequel l'individu
compare constamment les objectifs poursuivis aux
résultats obtenus, et ainsi ajuste en conséquence tant
sa perception que son action afin de réduire les
désaccords observés.
KANFER, 1990
CARVER &
SCHEIER, 1981
KLEIN, 1989
HYLAND, 1988
Ce tableau est inspiré de celui proposé par Estelle Morin dans " Psychologies au travail ".
( voir article de Christine CLOAREC in http://actupsy.free.fr/motiv.htm)
Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait
la somme des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la
valence (V). A correspond aux attentes de l'emploi et V étant la
désirabilité, l'importance, la valence plus ou moins grande des
attentes.
Section 2 : Les différentes formes de motivation
Smith, Kendall et Hulin (1969) (cité dans Maugeri S. 2008) proposent
5 éléments qui entrent dans le cadre de la motivation au travail à
savoir ;
- le travail, la tache et l’activité ;
- les rémunérations ;
- les promotions ;
- les supérieurs ;
44
- les collègues.
Heneman et alii (1989) donnent un résumé de ce qui précède en trois
facteurs seulement :
- les règles et pratiques organisationnelles : statut,
rémunération et promotions ;
- l’entourage et les relations sociales (collègues et supérieurs) ;
- le travail lui-même.
Quant à Francès (1985), il distingue 13 formes qui peuvent influencer
la motivation des ressources humaines :
- les occasions de développement des relations;
- le sentiment d’estime ;
- l’indépendance de pensée et d’action ;
- l’établissement de buts et d’objectifs ;
- l’établissement de méthodes ;
- la sécurité de l’emploi ;
- les aides aux collègues ;
- la rétribution ;
- le sentiment de prestige ;
- l’autorité attachée à la position ;
- le sentiment d’être informé ;
- le développement et les progrès personnels ;
- le sentiment de réalisation de soi.
Selon la théorie des besoins de Maslow A. (1943), les besoins
humains sont hiérarchisés en :
- besoins physiologiques : besoins primaires de survie :
45
- besoins de sécurité : vêtements, foyer,… ;
- besoins de reconnaissance : échange, communication, … ;
- besoins d’estime : évaluation positive par les autres ;
- besoin de réalisation de soi : affirmation de son individualité,
touche personnelle,…
Le travail permet en général à l'individu de combler les trois premiers
niveaux et de se sentir considéré et reconnu dans la sphère de
l’entreprise en tant que tel eu égard à ses relations avec les collègues
et les supérieurs.
Survie : Recevoir un juste salaire.
Sécurité : sécurité par rapport aux conditions de travail, stabilité
de son emploi, être informé, se sentir soutenu si nécessaire.
Reconnaissance : possibilité de communiquer, d'échanger au
sein du travail, de l'entreprise.
La satisfaction (ou aussi l’insatisfaction) que rapporte donc le travail
pour le salarié peut lui donner des sources de motivation à travers les
besoins.
Herzberg dégage cinq facteurs de satisfaction :
l'accomplissement,
la reconnaissance de l'accomplissement,
le travail lui-même,
la responsabilité,
la progression sociale.
46
Les facteurs de mécontentement se rapportent beaucoup plus à
l'environnement qu'aux relations entre les collègues et les supérieurs :
politique de l'administration, comportement du supérieur,
rémunération, relations avec les collègues, conditions de travail, etc.
Herzberg prend aussi en considération l'enrichissement des tâches,
l'autonomie et la responsabilité dans une optique de valorisation pour
plus d’implication au travail.
Mais tout comme Maslow, il considère la réalisation de soi comme
l'objectif le plus important pour le travailleur surtout après tant
d’années de travail avec nécessairement un effet de satisfaction (et de
saturation) relatif aux autres besoins dits primaires.
Selon Locke E.A. (1968), il y a 3 facteurs qui déterminent la
motivation à savoir :
1. facteurs externes à l’individu :
- reconnaissance sociale ;
- évaluation ;
- salaire ;
- formation ;
- etc.
2. facteurs internes à l’individu :
-satisfaction ;
-estime de soi ;
- etc.
3. facteurs liés aux interactions :
47
- compétition ;
- qualités des relations ;
- etc.
Dans la littérature, on trouve aussi deux autres formes de la motivation
à savoir :
1. Motivation intrinsèque : Elle se produit quand les individus sont
intérieurement motivés pour faire quelque chose parce qu'elle leur
apporte un plaisir, une satisfaction morale ou autre.
2. Motivation extrinsèque : Elle se produit quand des facteurs
externes interviennent comme l’environnement, la rémunération et les
conditions du travail.
La motivation selon quelques enquêtes :
D’après un sondage de la SOFRES (l’usine nouvelle, 1998, cité dans
www.sc-eco.univ-nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt).
les facteurs de motivation sont :
Facteurs de motivation %
Travail reconnu et apprécié 54
Avoir des responsabilités 45
Participer à des projets
intéressants
43
Avoir des objectifs clairs 40
48
Une bonne rémunération 29
Des perspectives de carrières 21
Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univ-
nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt.)
On peut remarque que les individus préfèrent selon ce sondage la
reconnaissance et l’estime qu’une bonne rémunération.
D’après le même sondage, les cadres jugent les facteurs les plus
démotivants comme suit :
Facteurs de démotivation %
Voir leur travail mal reconnu 48
Ne pas avoir les moyens
d’atteindre leur objectif
40
Ne pas avoir d’objectifs clairs 39
Avoir un supérieur incompétent 34
Ne pas avoir des responsabilités 25
Etre mal rémunéré 20
Avoir un poste mal défini 19
Ne pas avoir de perspectives de
carrière
16
Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univ-
nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt)
Nous remarquons aussi, que la rémunération n’est pas un facteur
important de démotivation et que la méconnaissance du travail vient
en tête de liste suivi par la non disponibilité des moyens, l’absence
d’objectifs clairs et l’incompétence du supérieur hiérarchique.
49
De même, selon ce sondage, un tiers des cadres interrogés estiment
que leur entreprise ne se préoccupe pas de la motivation.
Pas du tout peu assez beaucoup
4% 31% 46% 19%
Par contre, une étude de Locke E.A. (cité par Sagbohan H.A.,2007)
montre que le facteur rémunération monétaire contribue à 70% à la
motivation, alors que la fixation d’objectifs, la participation et
l’environnement du travail se partagent les 30% restants.
Selon Monster Worldwide (leader mondial de la gestion de carrière en
ligne fondée en 1967 : www.monsterworldwide.com), les attitudes
vis-à-vis du travail ont profondément changé, au fil des années, et
pour un grand nombre de salariés, le travail s’inscrit avant dans une
logique de survie mais aussi pour des préférences autres que la
rémunération mais de moindre importance.
Les résultats d’un sondage mené par cet organisme portant sur
16 286 salariés européens dont 1448 français montrent que l’argent
constitue le facteur essentiel de motivation pour les salariés français,
britanniques et belges.
Les français par exemple, ont répondu à la question : pourquoi
travaillez-vous ?, de la manière suivante :
- 58% pour l’argent ;
- 22% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 10% pour ma famille ;
- 4% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ;
50
- 3% pour me dépasser.
Les européens ont répondu pour la même question comme suit :
- 48% pour l’argent ;
- 18% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 16% pour ma famille ;
- 5% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ;
- 13% pour me dépasser.
Donc, l’argent constitue un moteur de premier ordre pour la
motivation des salariés au travail.
Section 3 : La motivation à l’ère de la gestion par les compétences
A l’ère de la mondialisation, caractérisée par de nouvelles démarches
de gouvernance des entreprises et de nouveaux modes de management
des ressources humaines basés sur la gestion par les compétences,
l’entreprise utilise de plus en plus des moyens de motivation orientés
vers les besoins supérieurs comme l’estime, la considération, la
responsabilité, la polyvalence, etc. au lieu des besoins primaires.
Pour le Bureau International du Travail (BIT) « le niveau de
compétences et la qualité de la main d’œuvre feront de plus en plus de
différence dans la course aux débouchés sur un marché mondialisé ».
On assiste une évolution significative vers une entreprise orientée vers
les clients d’où l’importance de la notion qualité.
51
Selon un document de l’AFNOR et autres (http://ddata.over-
blog.com/xxxyyy/0/01/94/30/presentationdd.pdf), le continu du travail
n’est plus le même qu’auparavant :
Hier Aujourd’hui
Travail=production quotidienne Travail= production quotidienne
+amélioration continue
Priorité à l’hiérarchie Priorité au client
Obéissance Autonomie/responsabilité
Spécialisation Poly compétence
Compétence individuelle Compétence collective
gestionnaire Leader
Chef Coach, coordinateur
stabilité Changement permanent
L’efficacité du travail (E) est une fonction de la motivation (M), de la
communication (C) et de la compétence (C) (par analogie de la
fameuse formule d’Einstein) : E = M x C².
D’après les travaux de Vroom, Lawler, Porter et Bergeron, la
performance est une équation :
Performance = Aptitude x Expérience x Motivation x Environnement
Si on considère la compétence comme égale à l’aptitude +
l’expérience, on aura finalement :
Performance = Compétence x Motivation x Environnement
Conclusion
La revue de littérature nous a montré que la motivation est une notion
complexe et difficile à saisir vu qu’elle comporte aussi bien des
variables qualitatives que quantitatives.
52
La théorie sur la motivation au travail a montré son importance quant
à la performance de l’individu et son efficacité dans la réalisation des
objectifs assignés au niveau de l’organisation surtout dans un contexte
mondialisé, concurrentiel et compétitif.
Les auteurs sur ce terrain de recherche ont montré aussi qu’il existe
une liste des facteurs (ou variables) explicatifs qui déterminent la
motivation tels que la rémunération, l’estime, la promotion, la
responsabilité, etc.
La perception de chaque personne envers ces facteurs qui varient
selon le contexte, l’époque et le type d’organisation, semble très
importante à l’ère de la mondialisation où la compétence des
ressources humaines joue pour beaucoup dans la performance de
l’entreprise.
Chaque individu inconscient ou non, établit un ordre de préférence
quant à sa sensibilité aux différentes formes de motivation pour
maximiser son utilité. L’entreprise à son tour cherche plutôt, à travers
sa politique de motivation, d’impliquer davantage ses ressources
humaines pour qu’ils ne pareraient pas ailleurs (concurrence oblige)
afin de réaliser ses objectifs et de maximiser son profit.
L’enquête que nous allons réaliser par la suite prend comme
hypothèse fondamentale qu’il y ait un profil de préférence des salariés
eu égard aux différentes facteurs de motivation pris en compte.
53
CHAPITRE III : LES EFFTES DE LA
MOTIVATION SUR LES
RESSOURCES HUMAINES
54
Introduction
D’après la revue de littérature, nous avons constaté que la perception
des facteurs de motivation par les salariés au travail a connu un
changement de grande importance eu égard aux différentes mutations
au niveau de l’organisation, des technologies et de management des
ressources humaines.
Nous pensons comme hypothèse fondamentale de notre recherche,
l’évolution de la perception des facteurs de motivation par les salariés
vers un modèle lié avec la compétence individuelle au travail :
responsabilité, autonomie, estime de soi, atteinte des objectifs, etc.
Pour pouvoir vérifier cette hypothèse, nous avons procédé par enquête
auprès de salariés de certaines banques installées à Tunis.
Section 1 : Présentation de l’enquête
Nous avons choisi au hasard 11 banques pour distribuer 110 copies
d’un questionnaire (10 copies par banque) et après plusieurs tentatives
nous avons reçu 48 réponses soit un taux de 43,6%.
Les résultats des réponses sont résumés dans le tableau suivant :
banque Nombre de
réponses
Copies
distribués
Taux de
réponses en %
Amen bank 4 10 40
Zitouna 3 10 30
BFT 3 10 30
55
NAIB 7 10 70
BT 5 10 50
Attijari bank 6 10 60
BIAT 4 10 40
BNA 5 10 50
STB 5 10 50
ATB 3 10 30
UIB 3 10 30
TOTAL 48 110 43,6
Section 2 : Analyse statistique des données
L’analyse statistique est faite à partir du logiciel SPSS en utilisant la
méthode du tri à plat.
Les caractéristiques des répondants montrent les faits marquants
suivants :
- 62 % de sexe masculin.
- 73 % ont un âge qui varie entre 25 et 40 ans.
- 56,3 % marié(e)s.
- 43,8 % de cadres supérieurs et 45,8 % de cadres moyens.
- 45,8 % ont une ancienneté de moins de 5 ans.
- 14,6 % occupant une fonction de directeur.
- 60,4 % ont un niveau bac+4 et plus.
56
Le niveau global de motivation est très importante chez les
répondants de cet échantillon avec 56,3 % de motivés, 35,4 % très
motivés et seulement 8,3 % peu motivés.
En examinant le score (pourcentage des répondants) pour l’item
beaucoup d’influence de chaque question, on peut faire un
classement par ordre de priorité des facteurs de motivation comme
le montre le tableau suivant :
ordre item Score en %
1 Utilisation des
compétences
85,4
2 Bonne ambiance 81,3
3 Evolution de carrière 66,7
3 Rémunération
première source de
motivation
66,7
4 Atteinte des objectifs 62,5
4 Conditions et
environnement au
travail
62,5
4 Primes et
gratifications
62,5
5 Respectabilité par
l’hiérarchie
60,4
6 Qualité GRH 58,3
6 Relation avec les 58,3
57
collègues
6 Avantage en nature 58,3
7 Opportunité de
progrès
56,3
8 reconnaissance 54,2
8 responsabilité 54,2
8 Formation
professionnelle
54,2
9 Rôle du supérieur
hiérarchique
52,1
10 Disponibilité
d’information
47,9
11 Accomplissement et
réalisation
62,5
12 Vie personnelle et
familiale
41,7
13 autonomie 37,5
14 Rémunération
variable
35,4
15 Evaluation et
supervision
33,3
16 Objectifs et taches
précis
29,2
17 Politiques
administratives
27,1
58
18 Rémunération fixe 18,8
Section 3 : Résultats et commentaires
Les résultats de l’enquête malgré le nombre limité des répondants
confirment en partie l’évolution de la perception de la motivation chez
les salariés des banquiers.
Les salariés ont une préférence pour des facteurs de motivation liés au
développement de leur compétence : utilisation des compétences (1),
évolution de carrière (3), atteinte des objectifs (4), respectabilité par
l’hiérarchie (5) et qualité de GRH (6).
Alors que les salariés ont une préférence de faible importance pour la
rémunération variable (14), rémunération fixe (18), les politiques
administratives (17) et les taches précises (16) qui sont les facteurs
liés au poste du travail (modèle classique de gestion des ressources
humaines).
Conclusion
La tendance actuelle vers une nouvelle perception de la motivation
basée sur les compétences individuelles en conformité avec le
contexte mondialisé est assez confirmée par l’avis des répondants.
Il est alors certain qu’on est en présence d’un nouveau paradigme qui
dépasse le coté matérielle (rémunération) et la motivation collective et
globalisante pour enfin gérer individuellement, selon la démarche
compétences, les ressources humaines, partie intégrante du succès et
de performance.
59
Ainsi, les firmes doivent tenir compte de cette nouvelle tendance pour
pouvoir motiver davantage ses salariés en misant sur la responsabilité,
l’implication aux grandes décisions et projets, la respectabilité etc.
La rémunération (surtout la partie fixe) est une donnée devenue peu
motivante eu égard à son évolution de petite cadence ces dernières
années.
CONCLUSION GENERALE
Dans un contexte mondialisé, l’entreprise se trouve dans une situation
concurrentielle et devant un défi de vivre ou de disparaitre. L’Etat ne
peut lui offrir ni la sécurité ni la pérennité dans un monde en
perpétuelles mutations. Elle ne peut que vivre sur ses propres moyens
en utilisant son savoir faire (ressources humaines), ses ressources et
ses capacités d’adaptation au contexte.
Le rôle des ressources humaines est manifestement le plus important à
l’heure actuelle pour gagner ce pari et surmonter les défis.
La lassitude au travail peut nuire à une meilleure productivité dans un
environnement où celui qui n’avance pas recule.
Alors que la mobilité externe dans un milieu ouvert et compétitif
constitue une source de fuite de cerveaux par manque d’engagement,
d’implication et de motivation.
La motivation des ressources humaines est alors devenue au cœur des
moyens les plus redoutables pour réaliser les objectifs assignés et
gagner en performance.
60
Mais, ce qui était juste dans le modèle taylorien et fordiste, n’est plus
maintenant à jour et commode. Il va sans dire que les facteurs de
motivation liés au poste du travail ne seront plus adaptés au contexte
et de ce fait une nouvelle méthode sera mise en place tenant compte de
tous les changements et l’évolution des pratiques de gestion des
ressources humaines.
Notre hypothèse qui consiste à l’apparition d’un nouveau modèle de
motivation en corrélation avec le contexte mondialisé est confirmée
en grande partie.
En effet, les répondants se rapprochent quant à leurs perceptions à la
gestion selon la démarche compétences ce qui est conforme au modèle
contemporain de la motivation.
Ce nouveau modèle met l’accent beaucoup plus sur les compétences
individuelles liées à l’efficacité et la performance au lieu des
conditions générales du poste de travail.
La rémunération est encore liée à la qualification de la personne et ne
tenant pas compte des efforts consentis au travail et du mérite. Elle est
donc classée peu motivante pour un grand nombre de salariés.
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nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.
ppt.
www.monsterworldwide.com
68
ANNEXES
69
QUESTIONNAIRE
Bonjour,
Ce questionnaire entre dans le cadre de la préparation de mon
mémoire de fin d’études supérieures qui a pour sujet la motivation des
ressources humaines au travail.
Les informations demandées de manière anonyme ne seront
utilisées que dans le cadre de ce mémoire tout en respectant
scrupuleusement le secret professionnel.
Choisissez les réponses qui correspondent fidèlement à votre opinion
et situation au travail en cochant (x) une seule case pour chaque
question.
Enfin, je vous remercie infiniment de votre collaboration dont dépend
beaucoup la réussite de cette recherche.
1.Vous êtes :
2. Votre âge :
3. Votre statut matrimonial :
70
4. Votre ancienneté dans l’emploi actuel :
5. Votre catégorie professionnelle :
ieur
:…………………………………..
6.Votre responsabilité professionnelle :
:………………………………………
7. Votre niveau d’instruction :
et plus
71
8. Votre niveau global de motivation au travail :
9. Selon vous, quel est le rôle de votre supérieur hiérarchique
dans votre motivation au travail ?
10. La rémunération est-elle pour vous la première source de
motivation ?
11. Dans votre travail, utilisez-vous pleinement vos
compétences ?
12. Quel est le niveau d’influence des facteurs suivants sur votre
motivation au travail (cochez une seule case par ligne dans la
grille ci-dessous) ?
Beaucoup
d’influence
Assez
d’influence
Influence
moyenne
Peu
d’influence
Sans
influence
Facteurs de motivation Code
Rémunération
fixe
REF
Rémunération
variable
REV
72
Primes et
gratifications
PGR
Avantages en
nature : voiture,
logement,….
AVN
Formation
professionnelle
FOR
Evolution carrière EVC
Responsabilité RES
Autonomie AUT
Atteinte des
objectifs
ATO
Qualité de GRH QRH
Bonne ambiance
au travail
BAT
Respectabilité par
l’hiérarchie
REH
Reconnaissance REC
Objectifs et tâches
précis
OTP
Accomplissement
et réalisation du
travail
ART
Conditions au
travail et
environnement
COT
Relations avec les
collègues
RAC
Opportunités de
progrès et de
promotion
OPP
Politiques
administratives
PAD
Disponibilité
d’information
DIF
Vie personnelle et
familiale
VPF
73
L’évaluation et la
supervision
EVS
13. Mettez maintenant et selon votre situation au travail, par
ordre de priorité les facteurs de motivation en commençant du
plus important au moins important dans la grille suivante
( affecter des numéros de 1 à 22 ) :
ORDRE DE PRIORITE Facteurs de motivation Code
Rémunération fixe REF
Rémunération variable REV
Primes et gratifications PGR
Avantages en nature : voiture,
logement,….
AVN
Formation professionnelle FOR
Evolution carrière EVC
Responsabilité RES
Autonomie AUT
Atteinte des objectifs ATO
Qualité de GRH QRH
Bonne ambiance au travail BAT
Respectabilité par l’hiérarchie REH
Reconnaissance REC
Objectifs et tâches précis OTP
Accomplissement et réalisation du
travail
ART
Conditions au travail et
environnement
COT
Relations avec les collègues RAC
Opportunités de progrès et de
promotion
OPP
Politiques administratives PAD
Disponibilité d’information DIF
Vie personnelle et familiale VPF
74
L’évaluation et la supervision EVS
MERCI DE VOTRE COLLABORATION
R é s u l t a t s d e S P S S :
sexe du répondant
30 62,5 62,5 62,5
18 37,5 37,5 100,0
48 100,0 100,0
Masculin
Féminin
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
age du répondant
2 4,2 4,2 4,2
14 29,2 29,2 33,3
13 27,1 27,1 60,4
8 16,7 16,7 77,1
4 8,3 8,3 85,4
4 8,3 8,3 93,8
3 6,3 6,3 100,0
48 100,0 100,0
mons 25 ans
entre 25 et 30 ans
entre 31 et 35 ans
entre 36 et 40 ans
entre 41 et 45 ans
entre 46 et 50 ans
entre 51 et 55 ans
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
statut matrimonial du répondant
20 41,7 41,7 41,7
27 56,3 56,3 97,9
1 2,1 2,1 100,0
48 100,0 100,0
célibataire
marié(e)
divorcé(e)
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
75
ancienneté du répondant
22 45,8 45,8 45,8
7 14,6 14,6 60,4
10 20,8 20,8 81,3
8 16,7 16,7 97,9
1 2,1 2,1 100,0
48 100,0 100,0
moins de 5 ans
entre 6 et 10 ans
entre 11 et 20 ans
entre 21 et 30 ans
31 ans et plus
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
catégorie professionnelle
21 43,8 43,8 43,8
22 45,8 45,8 89,6
5 10,4 10,4 100,0
48 100,0 100,0
cadre supérieur
cadre moy en
agent
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
résponsabilité professionnelle
7 14,6 14,6 14,6
5 10,4 10,4 25,0
7 14,6 14,6 39,6
9 18,8 18,8 58,3
20 41,7 41,7 100,0
48 100,0 100,0
directeur
sous directeur
chef de serv ice
sans fonction
autres
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
niveau d'instruction
5 10,4 10,4 10,4
14 29,2 29,2 39,6
29 60,4 60,4 100,0
48 100,0 100,0
bac
bac+2
bac +4 et plus
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
niveau global de motivation
4 8,3 8,3 8,3
27 56,3 56,3 64,6
17 35,4 35,4 100,0
48 100,0 100,0
peu motivé
motivé
très mot iv é
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
76
role du supérieur hiérarchique
3 6,3 6,3 6,3
4 8,3 8,3 14,6
16 33,3 33,3 47,9
25 52,1 52,1 100,0
48 100,0 100,0
néant
peu important
important
important
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
rémunération première source de motivation
32 66,7 66,7 66,7
16 33,3 33,3 100,0
48 100,0 100,0
oui
non
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
uti lisation des compétences
41 85,4 85,4 85,4
7 14,6 14,6 100,0
48 100,0 100,0
oui
non
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
rémunération fixe
2 4,2 4,2 4,2
8 16,7 16,7 20,8
13 27,1 27,1 47,9
16 33,3 33,3 81,3
9 18,8 18,8 100,0
48 100,0 100,0
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
rémunération variable
3 6,3 6,3 6,3
4 8,3 8,3 14,6
14 29,2 29,2 43,8
17 35,4 35,4 79,2
10 20,8 20,8 100,0
48 100,0 100,0
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
77
primes et gratifications
3 6,3 6,3 6,3
4 8,3 8,3 14,6
11 22,9 22,9 37,5
30 62,5 62,5 100,0
48 100,0 100,0
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
avantage en nature
1 2,1 2,1 2,1
6 12,5 12,5 14,6
13 27,1 27,1 41,7
28 58,3 58,3 100,0
48 100,0 100,0
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
formation professionnelle
9 18,8 18,8 18,8
13 27,1 27,1 45,8
26 54,2 54,2 100,0
48 100,0 100,0
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
évolution du carrière
3 6,3 6,3 6,3
4 8,3 8,3 14,6
9 18,8 18,8 33,3
32 66,7 66,7 100,0
48 100,0 100,0
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
responsabilité
2 4,2 4,2 4,2
7 14,6 14,6 18,8
13 27,1 27,1 45,8
26 54,2 54,2 100,0
48 100,0 100,0
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
78
autonomie
2 4,2 4,2 4,2
4 8,3 8,3 12,5
8 16,7 16,7 29,2
16 33,3 33,3 62,5
18 37,5 37,5 100,0
48 100,0 100,0
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
atteinte des objectifs
2 4,2 4,2 4,2
4 8,3 8,3 12,5
12 25,0 25,0 37,5
30 62,5 62,5 100,0
48 100,0 100,0
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
qualité de GRH
1 2,1 2,1 2,1
3 6,3 6,3 8,3
13 27,1 27,1 35,4
3 6,3 6,3 41,7
28 58,3 58,3 100,0
48 100,0 100,0
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
bonne ambiance au travail
1 2,1 2,1 2,1
3 6,3 6,3 8,3
5 10,4 10,4 18,8
39 81,3 81,3 100,0
48 100,0 100,0
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
79
respectabil ité par l'hiérarchie
1 2,1 2,1 2,1
4 8,3 8,3 10,4
7 14,6 14,6 25,0
7 14,6 14,6 39,6
29 60,4 60,4 100,0
48 100,0 100,0
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
reconnaissance
1 2,1 2,1 2,1
8 16,7 16,7 18,8
13 27,1 27,1 45,8
26 54,2 54,2 100,0
48 100,0 100,0
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
objectifs et teches précis
2 4,2 4,2 4,2
5 10,4 10,4 14,6
27 56,3 56,3 70,8
14 29,2 29,2 100,0
48 100,0 100,0
sans inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
accomplissement et réal isation
1 2,1 2,1 2,1
6 12,5 12,5 14,6
20 41,7 41,7 56,3
21 43,8 43,8 100,0
48 100,0 100,0
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
conditions et environnement au travail
1 2,1 2,1 2,1
4 8,3 8,3 10,4
13 27,1 27,1 37,5
30 62,5 62,5 100,0
48 100,0 100,0
sans inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
80
relations avec les collègues
2 4,2 4,2 4,2
7 14,6 14,6 18,8
11 22,9 22,9 41,7
28 58,3 58,3 100,0
48 100,0 100,0
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
opportunités de progrès et de promotion
2 4,2 4,2 4,2
4 8,3 8,3 12,5
15 31,3 31,3 43,8
27 56,3 56,3 100,0
48 100,0 100,0
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
politiques administratives
2 4,2 4,2 4,2
5 10,4 10,4 14,6
12 25,0 25,0 39,6
16 33,3 33,3 72,9
13 27,1 27,1 100,0
48 100,0 100,0
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
disponibilté d'information
3 6,3 6,3 6,3
9 18,8 18,8 25,0
13 27,1 27,1 52,1
23 47,9 47,9 100,0
48 100,0 100,0
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
81
vie personnelle et familiale
4 8,3 8,3 8,3
4 8,3 8,3 16,7
6 12,5 12,5 29,2
14 29,2 29,2 58,3
20 41,7 41,7 100,0
48 100,0 100,0
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
évaluation et supervision
3 6,3 6,3 6,3
1 2,1 2,1 8,3
10 20,8 20,8 29,2
18 37,5 37,5 66,7
16 33,3 33,3 100,0
48 100,0 100,0
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moyenne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Valide
Fréquence Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé