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Mmoire stage M1

Amlioration de la ractivit de lorganisation, au travers du SI, dans le cadre dune activit dexternalisation.

Pierre SOURNAC

Avril Aout 2008

Master 1 IUP MER

[Mmoire de Stage ralis dans le cadre du Master 1 IUP MER, au sein de lentreprise ADP -GSI. Lobjectif est de mettre en place de nouvelles procdures de transfert des informations pour amliorer la ractivit de lorganisation travers un Systme dInformation, dans le cadre dune activit dexternalisation totale des fonctions Ressources Humaines]

Pierre SOURNAC

Mmoire de Stage M1 IUP MER

2

Pierre SOURNAC


3

Remerciements

Je tiens remercier, en premier lieu, Mr Ludovic REVEILLERE, mon matre de

stage, et responsable du ple Systme dInformation, pour mavoir accueilli au sein de

son quipe, en me confiant une mission dimportance sur lorganisation du modle de

service.

Je remercie galement toute lquipe des Ingnieurs dApplication Managed

Services, pour leur disponibilit et pour tous les renseignements et rponses quils mont

apports, nhsitant pas prendre sur leur temps pour minformer davantage. Merci de

leur accueil, de leur patience, et de leur sympathie.

Mes remerciements vont galement Romuald PONTET, superviseur Help Line,

pour sa vision des transferts dinformation dans lorganisation, et Frdric GIRE,

responsable dADP Toulouse, pour mavoir permis de raliser mon stage de Master 1 dans

son Agence.

Pierre SOURNAC


4

Introduction

Qu'est-il arriv aux directeurs des ressources humaines (DRH) ? A entendre

certains analystes et responsables syndicaux, ils se seraient coups du

terrain et auraient "dsert" les questions touchant l'organisation du

travail. Pire : leurs missions obiraient de plus en plus des logiques bureaucratiques ou

financires. De l prtendre que les DRH se sont mtamorphoss en cost killer (tueurs

de cots)... En tout cas des interrogations se font jour sur la nature de leur rle et

l'tendue de leurs pouvoirs face au management 1

Ces questions sont rvlatrices du foss existant entre rle prvu et tches

effectives. L'ajustement des ressources humaines aux impratifs stratgiques de

l'entreprise, [ linf luence] sur les objectifs globaux de l'entreprise en mettant en valeur

l'importance du capital humain 2, sont autant de points cls de la fonction RH qui sont

ngligs du fait de la complexit croissante des tches administratives, et des temps de

traitement qui en dcoulent. La lgislation en constante volution (35h, RTT, Repos

compensateur, Heures Complmentaires, Heures Supplmentaires, TEPA, ) amne les

entreprises sinterroger de la pertinence dune gestion en interne de ces tches sans

valeur ajoute qui peuvent prendre jusqu 90% du temps du personnel RH.

Lexternalisation des RH ou HRPO (Human Ressources Process Outsourcing)

amorce une rponse cette problmatique : il sagit de faire appel un prestataire pour

permettre lentreprise de se recentrer sur le cur de mtier tout en rationalisant les

processus, gagnant en ractivit et souplesse face aux nombreuses volutions et surtout

en si ce nest rduire maitrisant les cots.

ADP prend en charge tout ou partie du dpartement RH des entreprises

dans les domaines de la paie, dclarations sociales, temps et activits, administration du

personnel, au travers dun systme dinformation modulable de type progiciel. Comme

majoritairement dans les socits de services, la qualit des prestations dADP est un

point fondamental, pour le positionnement concurrentiel.

En offrant une externalisation totale, ADP prend en charge la fois lhbergement

des serveurs clients mais galement la ralisation et la responsabilit de la paie au

travers de sa gestion et de ldition des bulletins de salaire. En parallle, de nouvelles

1 La fonction DRH traverse une crise didentit , B. Bissuel, Le Monde 25/08/2008

2 Dfinition de la fonction RH par lAPEC www.apec.fr

http://www.apec.fr/

Pierre SOURNAC


5

applications voient le jour et sont progressivement intgres dans les nouvelles offres.

Linnovation tant un des axes stratgiques de lentreprise, la gestion du parc applicatif,

implment de ces nouvelles applications, ncessite une organisation transversale

rigoureuse.

La multiplicit des acteurs intervenants sur le SI (Client Front Office HelpLine

Back Office) entrane une dfinition imprative des processus de circulation des

informations, et du primtre dintervention de chacun.

La complexit du SI saccrot du fait de la multiplicit des modules, et de la

multiplicit des intervenants. Pour maximiser la ractivit des services face aux

demandes des clients, il est ncessaire de formaliser de nouveaux processus de

circulation des informations.

Dans le cadre dune activit dexternalisation, comment am liorer

la ractivit de lorganisation au travers du SI ?

Ma mission, intgr lquipe des Ingnieurs dapplication Station, est dassurer

la mise en place et le suivi de nouvelles procdures de circulation et de communication

des informations entre les diffrents services intervenant sur le SIRH, afin doptimiser la

ractivit de lorganisation face aux demandes des clients.

Dans la premire partie de ce mmoire, nous nous positionnerons dans le

contexte de lexternalisation, af in de dfinir le systme dinformation ressources

humaines et de mieux connatre le rle de la socit ADP.

Dans un deuxime temps, nous procderons une analyse de lorganisation

existante et nous dgagerons les raisons pour lesquelles le service Managed Services et

plus particulirement lquipe dIngnieurs dApplication Station sinterrogent sur des

solutions damliorations de lorganisation existante.

Enfin nous verrons quelles solutions ont t apportes pour rpondre la

problmatique.

Pierre SOURNAC


6

Sommaire

REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... 3

INTRODUCTION ......................................................................................................................... 4

PARTIE 1 - CONTEXTE : LEXTERNALISATION DES SYSTEMES DINFORMATION

RESSOURCES HUMAINES .......................................................................................................... 7

1. LEXTERNALISATION DU SYSTEME D INFORMATION RESSOURCES HUMAINES : UNE EVOLUTION CROISSANTE .. 7 1.1 Dfinitions et enjeux de lexternalisation ...................................................................... 7 1.2 Une demande relle des entreprises ............................................................................. 9 1.3 Que peut-on attendre dun SIRH ?.............................................................................. 11

2. LA SOCIETE ADP : UN ACTEUR MAJEUR SUR LE MARCHE DE LA PAIE .................................................. 12 3. PROBLEMATIQUE : L ORGANISATION AUTOUR DU SIRH................................................................. 13

PARTIE 2 - ANALYSE DE LA SITUATION ET DES DERIVES ................................................... 14

1. CARACTERISTIQUES CONTRACTUELLES DANS LE CADRE D UNE EXTERNALISATION MANAGED SERVICES ....... 14 2. ANALYSE DE L ORGANISATION ................................................................................................ 14

2.1 Un outil au cur de lorganisation : Clarify ................................................................. 15 2.2 Organisation thorique ............................................................................................... 16

3. DERIVES DU FONCTIONNEMENT .............................................................................................. 18 4. ECUEILS DU FONCTIONNEMENT OPERATIONNEL : DES PERCEPTIONS DIFFERENTES ................................. 20

4.1 Perception du client.................................................................................................... 20 4.2 Perception du Front Office .......................................................................................... 21 4.3 Perception du Back Office ........................................................................................... 21 4.4 Propositions commerciales et devis ............................................................................ 22

5. ILLUSTRATION : LE MODULE GESTION DES TEMPS ET ACTIVITES (GTA)............................................ 22

PARTIE 3 DEPLOIEMENT DE NOUVELLES PROCEDURES.................................................... 24

1. DEFINITION DES NOUVELLES PROCEDURES. ............................................................................... 24 2. DEFINITION DU PANEL BETA .................................................................................................. 28 3. SUIVI DE LA MISE EN PLACE .................................................................................................. 29 4. OUTIL D ANALYSE STATISTIQUE .............................................................................................. 30

4.1 Rcupration des donnes.......................................................................................... 30 4.2 Loutil Excel ............................................................................................................... 31

5. SUIVI ET RESULTATS ........................................................................................................... 33 6. PERSPECTIVES ET LIMITES .................................................................................................... 34

CONCLUSION ........................................................................................................................... 35

BIBLIOGRAPHIE ET WEBGRAPHIE ......................................................................................... 36

Pierre SOURNAC


7

Partie 1 - Contexte : lexternalisation des Systmes dinformation Ressources Humaines

1. Lexternalisation du systme dinformation Ressources Humaines : une volution croissante

1.1 Dfinitions et enjeux de lexternalisation

L'externalisation consiste transfrer une partie ou la totalit d'une

fonction d'une entreprise vers un partenaire externe. Il sagit de confier un prestataire

extrieur des activits faible valeur ajoute, non essentielles et/ou non stratgiques,

qui taient alors ralises en interne. Le recours lexternalisation permet une

entreprise de se restructurer, pour se concentrer sur la mise en uvre de la stratgie,

par le recentrage de lactivit sur le cur de mtier (core competence).

Rester soi-mme pour lessentiel. Garder pour soi la source premire. Mais aller

chercher ailleurs les autres sources, mineures ou plus riches en sels rares. Erik Orsenna 3

Lexternalisation se rapproche de la sous-traitance (particulirement de

spcialisation) par le fait de dlguer une activit mais diffre dans le sens o dans le

premier cas lentreprise externalisatice peut fournir des ressources (humaines,

mthodologiques et/ou matrielles son prestataire).

Le Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) est systme

administrant des modules logiciels ddis lautomatisation de tches en rapport avec

les problmatiques (administratives) de gestion interne des ressources humaines.

Ces applications grent les tches administratives courantes dont les

besoins et rsultats sont dfinis par la loi ou le rglement interne, il peut sagir de la

gestion de la paie, des formations, des carrires, des temps et activit

Il est souvent difficile destimer limpact dun SI sur lactivit dune entreprise, cependant

en matire de SIRH, lamlioration de la qualit des dcisions par laugmentation de la

quantit dinformations, associe la rapidit de traitement fait que l On peut

facilement calculer sa valeur ou son impact sur la performance du service RH 4.

3 Enseignant - Chercheur en finance internationale et de l'conomie du dveloppement

(Universit de Paris I, cole normale suprieure) et conseiller dEtat depuis 2000 4 Limpact des technologies du Web sur la Gestion des Ressources Humaines : Emergence

de le-RH, Stphane BARTHE

Pierre SOURNAC


8

Le prof il type dun SIRH est en train de changer en sappuyant sur les NTIC

et particulirement WEB. Les nouvelles technologies informatiques rendent possible un

management des ressources humaines anticipateur, f lexible, qualitatif et personnalis

dont les acteurs sont non seulement la DRH mais toute la hirarchie, voire chaque

salari (Peretti, 1993).

Les trois grands modules gestion des temps et activits, paie, ressources

humaines se voient progressivement intgrs deux systmes de plus haut niveau : le

self-service et le portail.

Il sagit de permettre tous les employs de consulter leur dossier, de le

modifier, de grer leurs congs et absences, pour gagner en ractivit et ainsi faire

remonter linformation plus rapidement au RH.

Enjeux et objectifs :

Figure 1 : Enjeux et objectifs de lexternalisation, ralisation personnelle daprs Fimbel

et Peretti.

Les enjeux de lexterna lisation du SIRH se situent trois niveaux, trois types

denjeux peuvent amener les entreprises externaliser leur SIRH :

Enjeux conomiques :

- Accrotre la flexibilit car lentreprise a moins recours des ressources

supplmentaires en cas de surcrot dactivit.

- Matrise les cots car lunit de facturation est directement lie au volume

dactivit donn au prestataire.

- Economie dchelle et gains de productivit induits par lautomatisation, la

rationalisation et laccs aux nouvelles technologies.

Enjeux stratgiques :

Pierre SOURNAC


9

- Se concentrer sur son cur de mtier pour que les salaris sorientent vers des

fonctions plus forte valeur ajoute.

- Augmenter la performance et les comptences des collaborateurs.

- Accompagner les pratiques de changement en bnficiant de lexpertise.

Enjeux oprationnels :

- Bnficier de lexprience mtier du prestataire dans des domaines comme le

juridique, la paie, lorganisation

- Optimiser les process dorganisation.

- Accder aux ressources (infrastructure technique puissante, scurise et

disponible 24h/24h).

- Accder aux nouvelles technologies : le prestataire suit le march pour le client.

1.2 Une demande relle des entreprises

Selon ltude dErnest & Young5, lexternalisation a le vent en poupe ,

en Europe, 70% des entreprises externalisent au moins une fonction, en France le

pourcentage tombe 63% mais touche en moyenne cinq fonctions.

Les ressources humaines, par le biais des fonctions paie, formation et recrutement, sont

dans le peloton de tte des fonctions les plus externalises.

Figure 2 : Taux dexternalisation par fonction, Baromtre outsourcing Europe 2008,

Ernest & Young.

Les volutions lgales, telles que les lois TEPA (Travail Emploi Pouvoir dAchat) ou

DIF (Droit Individuel la Formation), favorisent ce phnomne dexternalisation des

fonctions lies la gestion du personnel.

5 Baromtre outsourcing Europe 2008

Pierre SOURNAC


10

Daprs ltude de Markess International6, on constate une croissance de 12% par

an sur les activits de formation et le dveloppement des comptences : lexternalisation

tend sappliquer, en premier lieu, aux tches faible valeur ajoute, pour stendre du

fait du bon fonctionnement des tches plus qualitatives. Les applications voluent, se

complexif ient et se diversifient pour coller aux axes de dveloppement des entreprises.

Figure 3 : Externalisation dans la fonction RH, Markess International

Les indicateurs concernant lvolution du march de lexternalisation du SIRH

tmoignent dun engouement de plus en plus important de la part des entreprises, du fait

de leur volont de saffranchir de contraintes lies aux volutions rglementaires, et de la

complexif ication des tches de gestion du personnel qui en dcoulent.

Figure 4 : Perspective de dveloppement de lexternalisation, Baromtre outsourcing

Europe 2008, Ernest & Young.

6 Contribution de lExternalisation des Applications et Processus RH, 2006-2008

Pierre SOURNAC


11

NB : il est intressant de relever la propension des entreprises se tourner vers

lexternalisation pour de nombreuses fonctions, qui peuvent tre ds aujourdhui gres

laide dun PGI de type SAP PeopleSoft Compiere ; mais seule lexternalisation

permet de bnficier dun engagement de rsultat 7

1.3 Que peut-on attendre dun SIRH ?

La validit et la fiabilit des rsultats sont les premires attentes des organisations

vis--vis dun SIRH, il sagit de plus damliorer la rentabilit du service RH et den

accroitre la ractivit dcisionnelle par la remonte plus rapide dinformations plus

pertinentes.

Lapport dun SIRH se mesure tout dabord sur le service RH par :

Figure 5 : Indicateurs de performance RH, Markess International

Les attentes vis--vis dun SIRH sont aussi de palier aux craintes induites

par son dploiement dans lorganisation telles que la conduite du changement mener

et/ou les dfaillances technico-technologiques qui pourraient tre rencontres.

Lexternalisation, par lexpertise et lexprience du prestataire rpond ces craintes,

mais en amne dautres :

7 Jean-Nol Thiollier, DRH groupe dYves St-Laurent Beaut, Stratgie In Stratgie Out.

Pierre SOURNAC


12

- la perte de matrise du service, due la dpendance envers le prestataire pour les

comptences et le savoir-faire

- les cots de prestation.

Un SIRH doit permettre de faire progresser lefficacit du service RH en

amliorant les processus et en permettant au personnel de se concentrer sur des tches

forte valeur ajoute. Externaliss, les enjeux du SIRH deviennent plus stratgiques, il

sagit de matriser les cots (pas de fluctuations en fonction de lactivit), de faire des

conomies dchelle, et daccder lexpertise dun spcialiste.

2. La socit ADP : un acteur majeur sur le march de la paie

La socit ADP Employer Services (Plus connue sous le nom d'ADP GSI en France)

est ne de lacquisition en 1995 de la socit franaise GSI par le groupe Amricain ADP

(Automatic Data Processing), ct au NYSE.

ADP prend en charge tout ou une partie des tches du dpartement des

ressources humaines des entreprises (paie, dclarations sociales, gestion des temps et

activits, formation, ). Cf. Annexe 1 : Prsentation dADP

Deux niveaux de service :

De lexternalisation partielle

Lexternalisation partielle est appele Processing Services (PS) : ADP prend en

charge la gestion du systme d'information RH/Paie : hbergement, maintenance,

support pour les experts RH, exploitation et production des tats post-paie et du

reporting RH. Lenvironnement est mutualis, scuris et maintenu niveau par ADP.

A lexternalisation totale

Lexternalisation totale est appele Managed Services (MS) : ADP ralise sous

sa responsabilit, un ensemble de fonctions RH, paie et administration du personnel. Le

client conserve son pouvoir de dcision managrial et confie ADP la ralisation de

tches administratives.

ADP dfinit le Managed Services comme la dlgation dun ou de plusieurs

processus RH un prestataire externe, qui possde, administre, gre des processus

slectionns et sengage sur son fonctionnement par des mtriques de performance

dfinis et mesurables .

Lagence de Toulouse est consacre au dveloppement de cette activit.

Pierre SOURNAC


13

L'externalisation de la fonction administration du personnel permet la prise en

charge, par un expert d'ADP, de l'ensemble des tches administratives lies la gestion

des ressources humaines.

Figure 6 : Principe dexternalisation ADP / client

3. Problmatique : lorganisation autour du SIRH

Un potentiel damlioration de productivit au sein de lquipe dIA Station

Managed Services, illustration par le module gestion des temps et activits

Dans le contexte de lactivit MS, on constate que les services du SIRH

voluent et donnent lieu de nouvelles applications qui sont partages par diffrents

intervenants.

Ce partage ncessite une cohrence et une dlimitation de primtre

(procdures et tches de chacun) bien dfinies pour chacun des acteurs intervenant sur

lapplication. Cf. Annexe 2 : Prsentation des acteurs et dfinition de leur rle.

Ce primtre qui nest pas toujours clair provoque des besoins en matire

de comptences, de coordination au niveau des tches et souvent une perte de

productivit.

Nous allons analyser ces difficults afin de dterminer des mthodes pour

amliorer lorganisation autour de ce module.

Les chapitres suivants sarticuleront autour de lorganisation de lquipe dIngnieurs

dapplication Station du ple Managed Services Cf. Annexe 3 : Organigramme de lagence

MS. Ltude portera sur les aspects fonctionnels et non stratgiques, laspect cot des

solutions ne sera pas envisag.

Assure :

- la dfinition de la stratgie

- les dcisions de gestion

- le constat des vnements

- la communication avec les

salaris

Prend en charge :

- Service administratif

- Veille lgislative

- Traitements paie

- Dclarations sociales

Transfert :

- comptences

- SI

- Responsabilit

CLIENT ADP

Pierre SOURNAC


14

Partie 2 - Analyse de la situation et des drives

1. Caractristiques contractuelles dans le cadre dune

externalisation Managed Services

Le contrat Managed Services prvoit des obligations de moyens mais aussi

de rsultats.

Sous rserve du respect par le Client des obligations lui incombant, et

notamment de la fourniture au prestataire en temps utile des informations et moyens

la charge du Client au titre du prsent contrat, le prestataire est soumis une

obligation de rsultats. Cette obligation de rsultats s'applique :

la mise en uvre des services hors prestations daccompagnement du

changement,

lexploitation de lApplication Fonctionnelle,

la mise en place des volutions demandes par le Client et valides par le

Prestataire,

le respect des dlais concernant le Prestataire et agrs par les Parties,

la disponibilit de lInfrastructure Technique

la production des livrables prvus conformes aux normes lgales applicables et

aux conventions collectives, relatifs aux mois de traitement de paie, effectue par

le Prestataire dans le cadre des Prestations de Service dExternalisation.

Pour les autres prestations, et notamment les prestations

daccompagnement du changement et les prestations de support (assistance, conseil,

etc.), le prestataire est soumis une obligation de moyens.

Les informations fournies au Client par le Prestataire dans le cadre de ces

prestations ne constituent en aucun cas des consultations. Il appartient au Client den

apprcier la porte et le mode dutilisation.

Sur le bulletin de salaire, certaines donnes sont calcules partir des

informations provenant du module Gestion des Temps et Activits. Il est donc impratif

de pouvoir garantir que les informations sont correctes et intgres pour calculer la paie.

2. Analyse de lorganisation

Pierre SOURNAC


15

Contexte

Les volutions correctives et volutives des modules du SIRH sont ralises

par lquipe dIngnieurs dapplication Station de Toulouse en charge du portefeuille de

comptes MS.

Le portefeuille compte 130 clients en juin 2008 contre 30 en janvier 2007

dont 60 ayant la solution Gestion des Temps et Activits (GTA), ce qui reprsente plus

de 110 500 bulletins de salaires avec des clients tels que Carrefour, ATOS, Philips,

Johnson&Johnson, Gnral Electric, Alstom, Icade, Bull

2.1 Un outil au cur de lorganisation : Clarify

Clarify de ld iteur Amdocs est une application de gestion de la relation

client (GRC) utilise par tous les segments de lentreprise. Cest une GRC qui couvre les

trois domaines fonctionnels savoir la vente, le marketing et le service client.

Clarify est le systme dinformation de gestion des relations clients qui

fdre lensemble des processus au service des clients. Il na pas vocation remplacer

les mtiers mais reprsente une application au cur des processus pour tablir des

liens et pour grer des flux entre les clients et ADP mais galement les diffrents services

et process internes.

Le but est denregistrer toutes les relations (quelles quelles soient :

compte rendu de visite, tlphone, mail) avec un client pour avoir le maximum de

traabilit. Cependant, le client na pas accs lapplication et son contenu.

Au sein de lquipe des IA, seul le module Clear Support est utilis avec les

fonctions suivantes :

Prise en charge des demandes clients

gestion des actions

suivi des dossiers et clture des dossiers

Clarify est un outil permettant dassurer la traabilit (actions +

responsabilits) du service rendu tout en valorisant le temps pass par ses utilisateurs

ainsi que le travail effectu.

La notion de traabilit est primordiale lorsque lon touche des donnes

aussi sensibles que la paie et les dossiers des salaris, dautant plus quADP est assujetti

Pierre SOURNAC


16

la loi amricaine Sarbanes Oxley (SOX)8. Il est impratif de pourvoir justifier toutes

actions ralises auprs des clients mais aussi des auditeurs. Loutil Clarify permet de

rpertorier ces demandes.

Nous avons travaill mettre jour des serveurs clients, et des versions

logicielles durant la mission, afin de permettre lhistorisation dinformations dans le cadre

dun audit SOX.

Principe au Back Office

Chaque fois quil y a une demande, le crateur doit renseigner le maximu m

dinformations : un type de demande (assistance, volution, renseignements), lorigine

(mail, tlphone), lobjet (paramtre fonctionnel : technique, production, logistique,

application). Lensemble reprsente une interaction appele cas identif i par un

numro unique.

Il y a des files dattente contenant des listes de cas selon les domaines de

comptences. Dans lquipe Station MS Toulouse, deux Ingnieurs dapplication sont en

charge des cas Clarify qui arrivent et les traitent ou les affectent au responsable du

compte selon la priorit et la charge.

Le reporting

Chaque mois, des statistiques sont issues du logiciel et permettent de voir

le temps consacr aux demandes clients en affinant par compte. Cela permet de voir si

un portefeuille demande beaucoup de ressources, sil est rentable. Il sagit des

statistiques mensuelles de ventilation des charges.

Le temps global est refactur aux gestionnaires internes des clients (client

internes). On peut ainsi voir quels sont les domaines des comptences les plus sollicits

pour grer la charge de travail de chaque service.

2.2 Organisation thorique

Rle dun Back Office et dun Front Office

Les termes de Front Office (littralement boutique ) et de Back Office

( arrire-boutique ) sont gnralement utiliss pour dcrire les parties de l'entreprise

(ou de son systme d'information) ddies respectivement la relation directe avec le

client et la gestion propre de l'entreprise.

8 Sarbanes Oxley impose aux entreprises amricaines ou trangres cotes sur le

march amricain de nouvelles rgles de transparence et d'exactitude des comptes.

Pierre SOURNAC


17

Loprateur Back office est charg dassurer le suivi des oprations

conclues au front office.

Organisation dans le cadre du contrat Managed Services

En cas de problme technique ou fonctionnel le client peut appele r la help

line. De plus, le client a un interlocuteur ddi chez ADP pour toutes ses demandes, le

gestionnaire de paie (Front office) qui coordonne tous les besoins aux diffrents

services internes (Back Office). Le Gestionnaire paie est charg de faire et vrifier la

paie.

Front Office et Back Office

Au niveau des ingnieurs on distingue :

Les Ingnieurs dapplication Station sont en charge des domaines lis lvolution et la

maintenance des applications lies la paie (Hypervision ou portail Internet), la gestion

des temps et activits et ou portail libre service RH.

Les Ingnieurs dapplication paie sont en charge des volutions et corrections lies au

calcul de la paie.

On compte environ un gestionnaire de paie pour 1000 bulletins de salaire.

Au niveau du back office, on compte 10 Ingnieurs dapplication Station + 1 responsable

dquipe et 26 Ingnieurs dapplication paie + 4 responsables dquipe.

Figure 7 : Organisation thorique des demandes clients

Client

Front

Office

Back

Office

Clarify

Problme rencontr

ou demande

damlioration

Aprs analyse,

cration dun cas

Clarify

Prise en charge du

cas par lingnieur

Rsolution, renvoi

des notes et du

temps pass

Prise en compte et

vrif ication de la

solution

Communication du

rsultat obtenu et

du paramtrage

effectu

Pierre SOURNAC


18

3. Drives du fonctionnement

Figure 8 : Processus dtaill des demandes clients

Saisie de notes sur la

ralisation dans le cas

et du temps pass

Non

Oui

Demande du client

Cration ou reprise

dun cas Clarify

Problme complexe Rponse

immdiate

Problme avec

analyse complexe

Oui Non

Problme rsolu ?

Oui Non

Analyse par

Front Office

Analyse par

Help Line

Demande

dinformations ou

communication

avancement

P1

Communication rsultat

par lingnieur

Communication rsultat dfinitif

Gestionnaire

paie

Client Help

Line

Vrification

rsultats

OK

Non conformes

FIN

Gestionnaire

paie Client

Help

Line

Prise en charge

permanence

Prise en charge par lingnieur

responsable du compte

P2

P4 OU

OU

OU

OU

Client

Vrification

rsultats

OK

OU

Non conformes

P5

P3

Pierre SOURNAC


19

Cinq problmes peuvent tre identifis :

Le client a deux points dentre chez ADP : la Help Line ou le Gestionnaire

de paie. Certaines demandes importantes passent par la Help Line et le

Gestionnaire de paie (GP) nen est pas toujours inform. Or le GP doit avoir

la connaissance complte des dossiers clients quil a en charge pour en assurer le suivi.

Lors des priodes de calcul de paie en fin de mois, un nombre important de

demandes arrive. Seuls deux ingnieurs affects la permanence sont en

charge de ces demandes do surcharge priodique. De plus, certaines

demandes nont pas ou peu t analyses avant par lmetteur ce qui entraine la

rception dun cas mal renseign qui ne contient pas les lments ncessaires sa

rsolution.

Lingnieur qui prend en charge le cas a parfois besoin de renseignements

supplmentaires afin deffectuer des modifications. Il est difficile didentifier

linterlocuteur concern, deux possibilits :

si la help Line est lorigine du cas, lIngnieur dapplication (IA) peut rarement

leur demander des informations supplmentaires. Dans ce cas on constate que

lIngnieur dapplication contacte le GP en charge du compte.

si le Gestionnaire de paie est lorigine du cas, lIA se rapproche de lui pour

obtenir les informations ncessaires.

Si ce dernier ne peut le renseigner (manque de connaissance du dossier, de comptence,

), lIA prend alors le client en direct. ()

Lorsquun problme est rsolu, lingnieur doit communiquer le rsultat. Le

principe est de rpondre au rdacteur, il sagit dune obligation SOX pour

garantir le suivi des actions.

Deux possibilits :

- si la Help Line est lorigine du cas, il faut dabord quil communique les rsultats au

client ou au Gestionnaire de paie en charge du compte et que ce soit celui-ci qui valide

les modif ications effectues dans la mesure o la Help Line na pas la possibilit de tester

pour valider les rsultats. Le plus souvent il ny a pas de retour, lingnieur sadresse

parfois directement au Gestionnaire paie ou au client. Dans cette situation il est difficile

de respecter la rgle tablie qui est que la personne qui ferme et valide le cas est la

personne qui la cr.

P1

P2

P3

P4

Pierre SOURNAC


20

- Si le gestionnaire de paie est lorigine du cas, lingnieur lui rpond directement et il

sera en charge de tester le rsultat et sa conformit avant de le communiquer au client.

Il arrive parfois que lIA communique directement les rsultats au client lorsquil a eu des

changes lors de la demande dinformations, changes dont le Gestionnaire na pas

connaissance.

La phase de test et de validation des rsultats nest pas trs claire. Des

Gestionnaires de paie ferment parfois les cas avant davoir test. LIA pense

alors que le problme est clos alors que la demande sera reformule une

nouvelle fois quelques temps aprs do perte de temps.

Conclusion

Le client a deux points dentre chez ADP. Lorsquil passe par la Help Line,

le GP nest pas toujours au courant de toutes les demandes ce qui est gnant pour le

suivi du client.

Lors des priodes de paie, les demandes arrivant la permanence au sein

de lquipe dingnieurs sont trop nombreuses do surcharge.

Le Back Office est souvent contraint de contacter le client car le Front

Office ne rpond pas toujours leurs interrogations. Par consquent, le client prend

lhabitude de formuler directement ces demandes au Back Office, plutt que de suivre le

process et de passer par le Help Line ou le Gestionnaire de paie af in que sa demande soit

traite plus rapidement. Ce mode de fonctionnement nest pas viable du fait de la charge

quil reprsente compte tenu du nombre de PAC affects chaque IA.

4. Ecueils du fonctionnement oprationnel : des

perceptions diffrentes

4.1 Perception du client

Le client a limpression que ses demandes ne sont pas prises en compte ou avec trop de

dlais. Une demande peut tre faite au gestionnaire paie et celui-ci ne la transmet pas au

Back Office. Le client ne connat donc pas lavancement, nest pas sur que la demande ait

t prise en compte par le bon service et ne connat pas le dlai de rsolution.

Le client doit simpliquer lui et ses collaborateurs plus que ce quil pensait . En effet, le

client qui sengage dans un contrat Managed Services veut externaliser totalement et

donc soccuper le moins possible de sa paie et de sa gestion administrative des

ressources humaines. Cependant, il a en charge la saisie et le contrle de c ertaines

P5

Pierre SOURNAC


21

donnes. En effet, lorsque quun salari ou manager dclare mal sa prsence, badge pas

correctement par exemple cela peut avoir de lourdes consquences. En effet, le systme

peut calculer des heures supplmentaires tort, il peut y avoir des erreurs dans le calcul

de ses congs ou autre et il appartient au manager ou lexpert paie de contrler ces

anomalies.

4.2 Perception du Front Office

Ils nont pas le temps de suivre correctement les demandes et se consacrent en

premier la gestion de la paie.

Les conditions et la pression exerce par le nombre de demandes des clients font que les

conditions sont de plus en plus difficiles. On constate des dmissions et le recrutement

est difficile.

Ils ont la sensation que le module Gestion des temps et Activits est une charge

en plus de leur mission premire qui est la paie. De plus certains nont pas ou peu t

forms.

La gestion quotidienne du module Gestion des Temps et Activits, contrairement

la paie qui est mensuelle, contraint les Gestionnaires t re vigilant aux valeurs affiches

sur le portail par exemple. Une erreur de calcul peut tre immdiatement visible sur le

portail des salaris. La charge de travail lie ce module est donc importante et

constante.

4.3 Perception du Back Office

Le Back Off ice a limpression de faire un travail de pompier et non pas un travail

de fond sur les comptes. Les Ingnieurs dapplication passent beaucoup de temps

rsoudre des problmes de base, comprendre les demandes et donc moins de temps

aux projets. Le travail est moins intressant et il y a davantage de pression car les

ingnieurs ne peuvent pas prvoir les demandes qui sont alatoires.

Beaucoup de temps est pass pour former et expliquer le module au client ou au

Gestionnaire de paie par tlphone ou par mail. En vue du nombre de compte et de

Gestionnaires en contact avec les ingnieurs, on remarque un temps important consacr

cela.

Le Back office doit parfois absorber des tches quil ne devrait pas faire qui sont

hors primtre . Il lui reste donc moins de temps pour se consacrer ses propres

tches qui sont trs diverses. En effet, les nombreuses volutions du produit depuis 2

ans font que lingnieur doit sans cesse sadapter de nouveaux modes de paramtrage,

des nouvelles interfaces et des nouveaux modules qui composent le SIRH. Il doit

Pierre SOURNAC


22

donc se former continuellement et doit passer beaucoup de temps sadapter ces

nouveaux produits qui parfois sont trs diffrents.

Au sein de lquipe dIngnieurs dapplication Station on remarque que les

personnes ayant plus danciennet assurent le suivi des applications les plus

anciennes des premires phases. Les nouveaux embauchs eux se consacrent

davantage aux applicatifs plus rcents (phases 2, 3, 4). Les personnes sont donc

complmentaires au sein de lquipe. Cependant ceci est parfois problmatique car un

ingnieur doit grer son propre compte quil soit spcialiste ou non sur le produit. Le

mtier exige donc une pluralit des comptences et une adaptation continuelle sur les

produits, mais la charge de travail actuelle fait quil est impossible de consacrer du temps

se former efficacement.

4.4 Propositions commerciales et devis

On constate une baisse de la marge oprationnelle due principalement trois

raisons : Le temps devant tre consacr la Gestion des Temps et Activits sur chaque

compte est trop important pour le Front Office et Back Office.

On constate parfois des problmes de qualit qui ont pour consquences des avoirs

pour le client, des devis offerts.

Les ingnieurs ont plus de difficults faire des offres commerciales car limage et

la stabilit du produit existant doit samliorer, de plus ils nont pas de temps y

consacrer.

5. Illustration : le module Gestion des Temps et Activits

(GTA)

Le contexte juridique avec la loi 35h a favoris lutilisation dune Gestion

des Temps et Activits car la prsence du salari devient de plus en plus difficile grer.

De nouvelles fonctionnalits apparaissent et se couplent avec le self -service RH.

Larrive des nouvelles technologies de base de donnes et client/serveur

ont modifi les progiciels existants :

Des fonctionnalits Web apparaissent (saisie des demandes via un self -service),

ce qui prsente deux avantages : dcentralisation et convivialit.

Le nombre des acteurs concerns augmente : personnel RH mais aussi managers

et employs.

Introduction des notions dannualisation et de polyvalence des tches donc ils

souvrent vers de nouveaux secteurs dactivits (industrie)

Pierre SOURNAC


23

A chaque priode de paie, le module Gestion des Temps et Activits envoie un certain

nombre de donnes utiles au calcul de celle ci (Heures supplmentaires, droit/pris/solde

RTT)

La valorisation de rsultats en paie dpend des donnes transmises par la Gestion

des Temps et Activits des accessoires de rmunrations calculs automatiquement en

fonction de la prsence (horaires) du salari: tickets restaurants, heures excdentaires,

primes panier

ADP a donc en charge de collecter, contrler, intgrer ces lments variables de

paie puis de lancer les calculs.

Les demandes GTA sont nombreuses du fait de la complexit du module. En effet

la maitrise de cet outil ne peut tre complte quaprs plusieurs annes dexprience. Les

GP nont pas tous les connaissances et comptences pour lutiliser et ainsi analyser les

problmes avant de les transmettre aux IA.

Les drives de fonctionnement sont nombreuses, le court -circuitage des process

(le client contacte directement lIA, le GP nest pas apte donner des informations aux

IA, ) est frquent, ce qui induit un manque de productivit et de ractivit.

Lanalyse de problmes concernant ce module nous a permis de faire ressortir

limportance des cas pas / peu / mal renseigns dans le manque de performance. Cette

situation impacte en premier lieu la phase danalyse de lIA, qui se doit alors de contacter

le GP qui nest pas forcment en mesure de lui rpondre pour obtenir les informations

ncessaires la rsolution. Le modle de service Client, Front Office, Back Office nest

alors plus respect, lIA prend contact directement avec le client.

La perte de productivit est donc importante, il nous est ncessaire damliorer ce

point pour gagner en performance. Nous avons conu et dvelopp un outil de saisie

dont le principe est de valoriser les lments cls en fonct ion du primtre de la

demande.

Pierre SOURNAC


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Partie 3 Dploiement de nouvelles procdures

Le projet de mise en place de nouvelles procdures entre les diffrents

services a dbut au mois dAvril. Notre objectif est dans un premier temps de formaliser

les nouveaux process avant de slectionner les entreprises test et dvaluer les rsultats

de leur mise en application.

Lorganisation actuelle de la structure permet un client de multiplier les

points dentre, et par consquent les interlocuteurs. De ce fait les informations qui

arrivent aux acteurs impliqus par la demande du client, ne sont pas formalises, elles

peuvent tre incompltes, rendues hors dlais par la multiplication des intermdiaires

La demande du client va tre traite avec un temps de latence important,

ce qui entrane un mcontentement et une baisse de qualit, et/ou la demande, formule

de multiples fois, va impliquer plusieurs acteurs, ce qui a pour consquence une baisse

de productivit pour les services concerns, et un dlai suppl mentaire pour les autres

demandes.

1. Dfinition des nouvelles procdures.

Notre objectif est de faire de la Help-Line un point dentre unique, et ainsi de

profiter de son expertise pour dsengorger lquipe des Ingnieurs dApplication, et plus

particulirement la permanence.

Tout en restant souple et lcoute des acteurs impliqus, il est important de fixer

et formaliser les procdures, pour les adapter en fonction des situations qui se

prsentent, tout en restant dans le modle de service.

Afin davoir une vision plus claire du processus, et de la traduction de celui-ci sur

le logiciel de GRC Clarify, voici un parallle.

Pierre SOURNAC


25

Le client contacte la Help-Line pour un

problme concernant LSPRH et/ou GTA.

Si le problme peut tre rsolu sur

linstant, le Help-Liner indique la marche

suivre avant de terminer la

communication.

Si le problme ne peut tre rsolu, le

Help-Liner va enregistrer la demande

pour la transfrer aux services

concerns.

LIngnieur dApplication va tudier et

rsoudre le cas, sil sagit dun lment

relatif la permanence, dans le cas

contraire, le problme sera transmis

lIA en charge de ce client.

Une fois le problme rsolu le cas va

tre retourn au Gestionnaire de Paie en

charge du compte, pour quil puisse

suivre lvolution des demandes du

client et les modifications du compte.

Une interaction est ouverte sur Clarify.

Linteraction est ferme, le temps pass

est valoris, les informations seront

sauvegardes dans une base de donnes

durant la nuit.

Linteraction se migre en cas, qui une

fois renseign va tre assign la file

dattente du service concern.

Le cas Clarify va changer

successivement de statut (en attente de

traitement en cours de traitement) et

de file dattente (file GTA ou LSPRH file

de lIA de permanence).

Le cas Clarify va tre assign au

Gestionnaire de Paie qui, aprs avoir

pris connaissance de la demande et de

la rponse apporte, pourra le clturer.

Process Traduction Clarify

Pierre SOURNAC


26

Figure 9 : Nouvelles procdures de communication et transfert des informations

entre les services.

Cette procdure permet de faire de la Help Line le point dentre unique, leur

expertise sur les domaines GTA et LSPRH permet de gagner en ractivit pour ce qui est

de la rsolution de problmes ne ncessitant pas lintervention dun IA. De p lus la Help

Line agit comme un filtre permettant de, si ce nest formaliser, renseigner un cas avec la

quasi-totalit des lments ncessaires sa rsolution par un IA.

Ces nouveaux process permettent aussi de conserver le GP dans la boucle de

rsolution, pour quil puisse rester inform des modifications qui affectent le compte, tout

en privilgiant les comptences de la Help Line pour renseigner les cas.

Nous avons valid le dmarrage du beta test en nous basant sur cette procdure,

ralise en collaboration avec les services impliqus (Equipe dIA Station, Help Line,

Gestionnaires de Paie) dans la mesure o elle :

- Satisfait nos critres et exigences

- Recoupe les recommandations ITIL (ITIL is the most widely accepted approach

to IT service management in the world. ITIL provides a cohesive set of best

practice, drawn from the public and private sectors internationally 9.)

9 Dfinition du site officiel ITIL, ensembles des bonnes pratiques pour la gestion dun SI

Pierre SOURNAC


27

Figure 10 : Recommandation ITIL pour la gestion des problmes,

www.itilfrance.com

ITIL recommande quatre niveaux pour la gestion dincidents :

- Incident : il sagit du rsultat dchec(s) ou derreur(s) de traitements qui peuvent

tre rsolu(s) sans analyse pousse, par un centre de service.

- Problme : il rsulte dun incident dont lorigine nest pas connue.

- Changement : ajout, modification, suppression de module dans le systme

informatique

- Nouvelles versions : migration vers un nouveau systme.

Il est possible de rapprocher la recommandation ITIL de notre process :

- Linteraction correspond un incident, qui sera rsolue par la Help-Line.

- Le problme peut tre identif i comme un cas, il est remont aux IA

(permanence) pour quune analyse soir faite avant la rsolution.

- Changement est relatif a une amlioration, une migration, un paramtrage,

le travail de lIA gestionnaire du compte, quand le cas ne concerne pas la

permanence.

- Les changements des versions et les amliorations logicielles sont fonction du

dpartement R&D et de lquipe des IA Station, cependant les demandes de

migrations ne sont mises que rarement par les clients.

Pierre SOURNAC


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2. Dfinition du panel bta

Le choix des entreprises pour le dmarrage du beta test a t ralis dune part

sur les connaissances et ressentis internes des clients avec les conseils des IA

gestionnaires de compte sur des domaines tels que la frquence et la complexit des

demandes, lexpertise du GP en charge du compte, les rapports avec le client, la

conjoncture (phase de mise en place, version stabilise, ), mais aussi sur une tude

statistique que nous avons mene sur les 4 mois prcdents.

Les statistiques mensuelles de ventilation des charges ont t tudies sur la

priode du 01/12/07 au 31/03/08. Il sagit de dterminer un panel dune dizaine de

clients sur des critres qualitatifs et sur lvolution de la frquence/quantit de

demandes.

Nous avons ralis cette tude laide dExcel, dans la mesure o les statistiques

mensuelles sont gnres sur ce format de fichier, qui fournit tous les outils (calculs

statistiques + reprsentation graphique) permettant de raliser une tude complte.

Figure 11 : Etude statistique des demandes clients (dcembre 07 mars 2008)

Pierre SOURNAC


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Nous avons pu dfinir une liste de dix entreprises pour engager le test de ces

nouvelles procdures. Il ne sagit pas de slectionner les entreprises cotant le plus, mais

dobtenir un panel large o lon puisse identifier diffrents comportements, diffrentes

attentes, sur diffrentes phases et versions logicielles. Le dploiement se faisant sous

forme de beta test, le panel doit tre reprsentatif.

La mise en place du beta test a t aborde en premier lieu lors dune visite

mensuelle de production chez le client par lIA. Le projet a t prsent comme un

processus damlioration continue, pour renforcer la ractivit dADP face aux demandes

des clients, et amliorer la qualit des rponses apportes.

Aprs avoir obtenu un accord de principe, nous avons formalis une

communication via courriel contenant une prsentation simplifie de la procdure. Cf .

ANNEXE 4 : Prsentation simplif ie de la procdure

Cette communication a t fournie aux RE (responsable dquiper de Gestionnaire

de Paie) et GP des comptes concerns, afin que le lancement du test se fasse par leur

intermdiaire et pour profiter de leur proximit avec les clients.

3. Suivi de la Mise en place

La premire phase du suivi du projet a t de superviser le lancement du beta

dans les PACs concerns. A laide dun suivi des mailings avec lappui des GP, RE et IA, il

a t possible dadapter la communication aux clients, valider les procdures, prciser le

fonctionnement, relancer les quipes internes concernes pour que le lancement soit

effectif ds le dbut du mois de juin.

Figure 12 : Tableau de suivi de la mise en place des nouveaux process.

Pierre SOURNAC


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Figure 13 : Tableau de suivi de la mise en place des nouveaux process.

Afin de suivre avec prcision le droulement du beta test, nous avons dvelopp

un outil danalyse statistique.

4. Outil danalyse statistique

La totalit des interactions et cas entre les clients et les diffrents services dADP,

est renseigne dans le logiciel de GRC Clarify. La base de donnes est sauvegarde toute

les nuits sur un serveur requtable. Il sagit de la base GRC.

4.1 Rcupration des donnes

Afin de suivre lvolution des demandes du panel, la fois la Help Line et

lquipe Station, nous avons gnr trois types de requtes :

- la premire pour dfinir les cas traits par les IA

- la seconde pour dfinir les cas crs par les He lp-Liner

- la dernire pour remonter les interactions Clients Help-Line.

Pour cela nous avons pu nous appuyer sur des requtes dj dfinies pour raliser

les statistiques mensuelles de chacun des services. Il a t ncessaire de les adapter

principalement sur trois points :

- le primtre dactivit (GTA, LSPRH + Station en raison de problmes

didentif iants de type cl unique)

- le panel : afin dobtenir les informations seulement sur les clients du beta

- la priode de recueil

La base GRC propose son propre diteur de requtes (semblable lditeur SQL

dACCESS), une fentre permet de visualiser les champs disponibles dans la base, qui

peuvent tre ajouts lexport de la requte et/ou soumis des filtres et conditions.

Pierre SOURNAC


31

Figure 14 : Interface de lEditeur de requte GRC

De plus la base GRC permet de choisir le format dexportation des donnes (texte

classeur Excel image), les requtes ralises ont t paramtres pour tre extraites

au format texte, ce qui assure une mei lleure compatibilit avec loutil danalyse

statistique, ralis avec Excel.

Les donnes ne sont pas exportes directement de la base sous forme de classeur

Excel en raison de failles de compatibilit entre les diffrentes versions du logiciel et pour

garantir une meilleure ergonomie (IHM) lutilisateur (un seul click pour la sauvegarde

au format .txt pour 4 click et plusieurs dfilements pour le format .xls).

4.2 Loutil Excel

Loutil Excel Stats dploiement est conu et dvelopp pour permettre

danalyser les temps et activits, des Help-Liners et Ingnieurs dapplication, sur le panel

de clients en Beta Test. Lobjectif est davoir une vision prcise de la proportion des cas

qui ont t crs et/ou rsolus par la Help-Line, en fonction des domaines (LSPRH ou

GTA) et des clients, ce qui est un indicateur important la fois de la ractivit, de la

qualit mais aussi de la charge de travail des IA.

Il se compose de quinze onglets, dont onze ddis au traitement des donnes. Les

quatre restants servent lanalyse des donnes, et la configuration.

Pierre SOURNAC


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Menu : permet de dclencher diffrentes actions, telles que limportation des

donnes de la base GRC et leur traitement.

Rsultat : prsente les informations sur les traitements raliss par la Help Line

et par lquipe IA MS Station, sur lensemble du portefeuille Test .

Perso: prsente les informations sur les traitements raliss par la Help Line et

par lquipe IA MS Station, sur un PAC slectionn partir du bouton gauche

statistiques dtailles / PAC .

Quantitatif : permet de visualiser dans un tableau crois dynamique, la

rpartition des traitements en faisant varier le(s) client(s) et le(s) service(s)

(Help-Line Station).

Principe de fonctionnement

Longlet Menu pilote lapplication, il permet dimporter les donnes de la base GRC

exportes au format texte, dans des feuilles Excel ddies. Par exemple longlet intHL

recevra le rsultat de la requte sur les interactions cres par la Help-Line.

Le traitement est ralis partir de code Visual Basic, le langage de

programmation interprt par Excel. Cest la raison pour laquelle nous avons choisi de

dvelopper cet outil sur cette application, elle a lavantage de permettre dimporter

aisment des donnes, de simuler une base de donnes, et de pouvoir tre pilote

par - en plus dinterprter - un langage de programmation.

De la mme faon, le bouton traitement des donnes contenu dans longlet

Menu, permet de lancer lexcution dun srie de procdures Visual Basic destines

classer, traiter et organiser le rsultat de limport, pour afficher les statistiques de la

priode.

La ralisation de cet outil nous a demand prs de deux mois danalyse, de

conception, et de dveloppement. Il permet dsormais une analyse mensuelle

automatise des interventions et cas concernant le panel. La documentation que nous

avons rdige pour lutilisation de cet outil, est consultable en ANNEXE 7.

Extrait du code et problmatique

Le temps de traitement comme le temps de prise en charge dun cas, sont des

indicateurs de la ractivit de lorganisation face la demande du client. Le problme

consiste traduire dans les donnes de la base en informations. Du fait des nombreuses

obligations SOX, il est ncessaire que la personne ayant ouvert un cas, le clture. De ce

fait la date de fermeture dun cas, ne correspond pas la date de fin de traitement.

Pierre SOURNAC


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Les IA affectent du temps aux traitements quils ralisent, ce temps est renseign dans

Clarify, et par ce biais, figure dans la base GRC dont on a rcupr le contenu. Il nest

cependant pas possible dutiliser cette donne, de faon brute dans la mesure o un cas

peut faire la navette entre le crateur et les IAs si le traitement ne correspond pas

aux attentes.

La procdure prsente en ANNEXE 5 permet partir des donnes importes de la

base GRC pour les cas ddis lquipe Station MS, de trier les donnes par identif iant,

copier la plage correspondant chacun, gnrer et filtrer un Tableau crois dynamique

pour chacun des cas, afin dextra ire les doublons . Ces doublons correspondent des

cas ayant fait la navette . La date de dernire saisie de temps est conserve, tout

comme la somme des temps renseigns par lIA sur ce cas, pour tre affect une

nouvelle feuille regroupant les donnes qui servira au calcul statistique.

De ce fait, le temps avant traitement est calcul sur les dates de cration et de

premire acceptation du cas par lIA. Tandis que le temps de traitement est calcul sur le

temps entre la date de premire acceptation et la date de dernire saisie de temps.

5. Suivi et rsultats

Les rsultats du mois de Juin ne sont pas exploitables du fait de la proximit de la

mise en application des process, du moins pour ce qui est de la comparaison avec les

rsultats des mois de juillet et aot.

30% des cas reus par lquipe MS ont t rdigs par la Help-Line, qui elle-mme

a rpondu sous forme dinteraction (rponse instantane), quinze fois au client.

Ces statistiques sont intressantes, elles signif ient que lorganisation gagne en

ractivit du fait de rponses immdiates faites par la Help-Line, ce qui implique un

nombre de cas moins important dans la file dattente des IA.

Cependant en tudiant plus spcifiquement les cas reus par les IA (ANNEXE 6), il

ressort que parmi les 70% de cas arrivant directement dans leur file dattente, presque

50% peuvent tre rsolus par la Help Line. La situation peut donc tre amliore. De ce

fait une demande a t faite aux responsables dquipe pour sassurer de la mise en

application des process dans leurs quipes, et il a t demand aux IA en charge de la

permanence de rejeter les cas nayant pas t crs par la Help Line.

Le succs de cette procdure dpend fortement de limplication de chacun des

acteurs : client, GP, Help Line, IA. Il est ncessaire que chacun respecte le modle de

service, et sengage ne pas le court-circuiter, par exemple en jouant sur les rapports

Pierre SOURNAC


34

humains (un GP qui contacte directement son IA symptme machine caf : tiens

jai un problme l-dessus, dpanne-moi ).

Pour en arriver ce rsultat, il faut faire prendre conscience chacun des

avantages en tirer (rsolution rapide, moins de mcontentement, efficacit accrue, ),

en communicant chaque mois, non pas sur le nombre de cas la baisse dans les files

dattente, mais sur lvolution du temps de traitement dune demande.

6. Perspectives et limites

Le beta a t lanc sur la priode estivale, la moins charge, il est ncessaire de

surveiller de prs lvolution de la quantit et/ou frquence des cas dans les deux

prochains mois (septembre octobre) pour sassurer de la viabilit des process sur de

gros volumes de demandes.

Cette procdure est susceptible damliorer la ractivit de lorganisation, du fait

de lutilisation de la meilleure expertise disponible sur chacune des tches. La demande

est dsormais dcoupe, et son traitement se rapproche des recommandations dITIL.

Cependant le rle du GP, lien entre le client et BO, est amoindri du fait de

lintermdiaire Help Line qui se voit monter en comptence. Le manque de matrise dun

des outils majeurs de lexternalisation du SIRH (manque de formation complexit du

systme ergonomie pauvre) entrane une refonte des process destins formaliser les

changes, les tapes, Les tches effectues par les GP perdent en valeur ajoute et se

concentrent sur des tches de contrle et de saisie.

Durant le beta test sest pos le problme du suivi du traitement des cas. Il est en

effet impossible pour lquipe des IA Station de contrler la f ile dattente afin de poser

des dlais de rsolution. Les cas en attente sont prioriss et valoriss (urgence + gravit)

par le rdacteur, de ce fait, les cas sont rsolus en fonction de ces lments et non en

fonction de la date de cration.

Un client mcontent des dlais de rsolution, a pris contact de plusieurs reprises

avec la Help Line qui il a t impossible dannoncer un temps de rsolution. Le client a

alors cass les procdures en contactant directement son GP, qui nest pas mme

dapporter une rponse.

Pour palier ce problme et garder un niveau de service acceptable, nous avons

propos aux GP de prendre en charge la demande du client en cas de rappel de sa part,

afin de la prioriser et dinformer non pas les IA de permanence, mais les IA en charge du

compte. Cependant lacceptation de cette nouvelle procdure est reste en suspens du

fait de la charge supplmentaire potentielle quelle engendrerait pour les GP.

Pierre SOURNAC


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Conclusion

Dans une entreprise leader sur un march en constante volution, il est important

de garantir une qualit de service irrprochable malgr la complexit croissante des

applicatifs, lie aux nombreuses innovations ncessaires pour la conservation dun

avantage concurrentiel.

La multiplicit des produits dont mane la complexit du SI, amne une multitude

dintervenants et une baisse de la ractivit. Les procdures de transfert dinformation

entre les acteurs doivent tre la fois rigides en ce qui concerne les premires phases

danalyse, et adaptables pour la rsolution des problmes, afin de prof iter des meilleures

expertises sur chacun des domaines.

Une politique de gestion des comptences et connaissances voit le jour au travers

dun outil nomm le compagnon . Celui-ci, auquel loutil cas idal peut tre

intgr, permet de la cration et la consultation de fiche solution par des experts, pour

en permettre lutilisation par tous. La mise en place dune politique de Knowledge

Management, permettrait lorganisation de diminuer les temps de formation en misant

sur lutilisation jointe des applications et des fiches, tout en gagnant en ractivit et en

crant une base de connaissances.

Cette mission ma permis de dcouvrir les problmatiques dune grande

organisation vis--vis de lutilisation et la maintenance des SI, jai pu intervenir la fois

sur le plan technique (mise jour de serveurs), lgislatif (prparation audit SOX), mais

aussi et surtout organisationnel (Mise en place de procdures). A travers lutilisation de

ma double comptence gestion informatique, jai pu concevoir et dvelopper des outils

de suivi (Statistiques dploiement), et daide aux utilisateurs (cas idal), pour

mimmerger davantage dans la problmatique de ractivit et productivit. Cette

exprience ma permis daffiner mes perspectives de projet professionnel dans les

problmatiques dorganisation lies au management des Systmes dinformation.

Pierre SOURNAC


36

Bibliographie et Webgraphie

Dernires consultations WEB au 1er septembre 2008 :

L'externalisation RH concernera une entreprise sur deux d'ici 2008 http://www.focusrh.com/article.php3?id_article=878

Externalisation des RH : profiter des opportunits en gardant la matrise.

http://www.gereso.com/actualites/DossiersThematiques/GECexternalisationrh.html.

L'externalisation des processus RH en dbat http://www.journaldunet.com/solutions/0503/050321_rh.shtml.

Lexternalisation aujourdhui

http://www.externaliser.net/actualite-externalisation.asp?article=L'externalisation-aujourd'hui

Externalisation RH : Faire faire pour faire mieux ? , Thomas Chardin http://www.indicerh.net/expertiseRH/article.php?sid=127

Publications et Ouvrages :

Nature, enjeux et effets stratgiques de lexternalisation : lments thoriques et empiriques , Eric FIMBEL, Revue Franaise de gestion n143 Avril Mai 2003 L'impact des technologies du Web sur la Gestion des Ressources Humaines : Emergence de l'e-RH , Stphane Barthe, Les Notes du LIRHE, Juin 2001 Externalisation RH - Paie et Gestion de la Formation - REFERENTIEL DE PRATIQUES ,

Markess international, dition 2007

Motivations & Cls de Succs de lExternalisation des Applications et Processus RH - REFERENTIEL DE PRATIQUES , Markess international, dition 2008

Baromtre Outsourcing Europe 2008 , Ernest & Young, juillet 2008.

Stratgie In & Stratgie out, ADP, Collection Point de vue B2B, 2004.

La fonction DRH traverse une crise didentit , B. Bissuel, Le Monde 25/08/2008

Entretien avec Anish RAJPARIA, prsident dADP Europe : Le facteur humain, premier critre des capitaux risqueurs par Edgard ADDED, RH&M N 28, janvier 2008
http://www.focusrh.com/article.php3?id_article=878http://www.gereso.com/actualites/DossiersThematiques/GECexternalisationrh.htmlhttp://www.journaldunet.com/solutions/0503/050321_rh.shtmlhttp://www.externaliser.net/actualite-externalisation.asp?article=L'externalisation-aujourd'huihttp://www.externaliser.net/actualite-externalisation.asp?article=L'externalisation-aujourd'huihttp://www.indicerh.net/expertiseRH/article.php?sid=127

mémoire stage m1 - psournac.free.frpsournac.free.fr/final_rapport_stage_adp.pdf · adp prend en...

Documents