mise en place d’un système de workflow dans la...

CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS

INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES

DE LA DOCUMENTATION

MEMOIRE

pour obtenir le

DESS en Sciences de linformation et de la documentation spcialises

Prsent et soutenu par Sverine Aouizerate

le 24 octobre 2005

Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit :

Traitement des demandes dattestation de niveau dtudes et dinformation au centre ENIC-NARIC* France

(*European Network of Information Centres National Academic Recognition Information Centres)

Jury Franoise Profit, responsable du centre ENIC-NARIC France Arnaud Jules, correspondant pdagogique

Cycle suprieur Promotion XXXV

Mise en place dun systme de workflow dans la perspective dune dmarche qualit : Traitement des

demandes dattestation de niveau dtudes et dinformation au centre ENIC-NARIC France / Sverine

AOUIZERATE 2

A Mehdi et demie



AOUIZERATE 3

Remerciements

Je remercie Franoise Profit et Arnaud Jules, pour leurs prcieux conseils. Nos

discussions mont toujours permis davancer et dy voir plus clair.

Mes remerciements vont galement aux collaboratrices de lENIC-NARIC France :

Argentina, Claudia et Laure pour leur accueil chaleureux.

Enfin, merci mes proches, famille et amis, pour leur patience et leur soutien, tout au

long de cette anne.



AOUIZERATE 4

Rsum

Ce mmoire dmontre comment les applications de workflow peuvent contribuer

atteindre les standards de qualit dfinis par les normes ISO 9000. Le centre ENIC-

NARIC1 France, centre de ressources et dinformation sur la reconnaissance

acadmique et professionnelle des diplmes trangers en France, a choisi de mettre

en place un systme de workflow pour assurer le traitement des demandes

dattestation de niveau dtudes et dinformation. A partir de ce cas, sont abords les

diffrentes tapes du projet, ainsi que les multiples aspects prendre en

considration, technique, matriel, humain ou encore organisationnel.

BASE DE DONNEES ; GESTION DE LINFORMATION ; GESTION DE

PROJET ; ISO 9000 ; METHODE ; PROCEDURE ; PROCESSUS ; QUALITE ;

SYSTEME DOCUMENTAIRE ; WORKFLOW

1 European Network of Information Centres National Academic Recognition Information Centres



AOUIZERATE 5

Table des matires

Remerciements ............................................................................................................ 3

Rsum......................................................................................................................... 4

Table des matires ....................................................................................................... 5

Liste des figures......................................................................................................... 10

Liste des annexes....................................................................................................... 11

Introduction............................................................................................................... 12

Premire partie Dmarche qualit et workflow, dfinitions, concepts et synergies 15

1.1 La dmarche qualit............................................................................................ 16

1.1.1 Les normes ISO ........................................................................................... 16

1.1.1.1 Un rapide historique............................................................................... 17

1.1.1.2 La structure des normes ISO 9000......................................................... 17

1.1.2 Le management de la qualit ..................................................................... 18

1.1.3 Lapproche processus ................................................................................. 21

1.1.3.1 Quest-ce quun processus ?................................................................... 21

1.1.3.2 En quoi consiste lapproche processus ?................................................ 23

1.1.3.3 Quelles sont les tapes de la dmarche ? ............................................... 25

1.1.4 La gestion documentaire selon la norme ISO 9001.................................. 28

1.1.4.1 Larchitecture de la documentation qualit............................................ 28

1.1.4.2 La gestion de la documentation qualit.................................................. 30

1.2 Le workflow ......................................................................................................... 31

1.2.1 Quest-ce que le workflow ? ....................................................................... 31

1.2.1.1 Le workflow papier .......................................................................... 31



AOUIZERATE 6

1.2.1.2 Les applications de workflow ................................................................ 32

1.2.1.3 Les principaux concepts du workflow ................................................... 33

1.2.1.3.1 Le routage organise la dynamique des processus ........................... 33

1.2.1.3.2 Les rgles formalisent la coordination ............................................ 34

1.2.1.3.3 Les rles accomplissent des activits.............................................. 34

1.2.2 Le positionnement du workflow par rapport au groupware .................. 34

1.2.2.1 La dfinition du groupware................................................................ 34

1.2.2.2 La typologie des applications de groupware...................................... 35

1.2.2.3 Workflow et Groupware .................................................................... 36

1.2.3 Les typologies des applications de workflow ............................................ 37

1.2.3.1 Une typologie technique ........................................................................ 37

1.2.3.1.1 Le workflow fond sur une messagerie .......................................... 37

1.2.3.1.2 Le workflow fond sur une base de donnes .................................. 38

1.2.3.2 Une typologie fonctionnelle................................................................... 39

1.2.3.2.1 Les workflow dits de production ............................................... 39

1.2.3.2.2 Les workflow dits ad hoc .......................................................... 40

1.2.3.2.3 Les workflow dits administratifs ............................................... 40

1.2.3.2.4 Les workflow dits coopratifs ................................................... 41

1.2.4 Apport du workflow dans une dmarche qualit..................................... 41

1.2.4.1 Apport du workflow en gnral ............................................................. 41

1.2.4.2 Apport du workflow dans une dmarche qualit ................................... 42

Deuxime partie Mise en place dun systme de workflow au centre ENIC-NARIC

France........................................................................................................................ 47

2.1 Prsentation du centre ENIC-NARIC France................................................... 48

2.1.1 Le rseau international des centres ENIC-NARIC.................................. 48

2.1.2 Le centre ENIC-NARIC France ................................................................ 49

2.1.2.1 Un service du Centre International dEtudes Pdagogiques .................. 49

2.1.2.3 Lorganigramme du service ................................................................... 50

2.2 Les activits du centre ENIC-NARIC France.................................................... 52



AOUIZERATE 7

2.2.1 Quelles sont les missions du centre ENIC-NARIC France ?................... 52

2.2.1.1 Informer ................................................................................................. 52

2.2.1.1.1 Laccueil tlphonique.................................................................... 52

2.2.1.1.2 Les rponses crites personnalises ................................................ 53

2.2.1.1.3 Les pages Internet ........................................................................... 53

2.2.1.2 Etablir des attestations de niveau dtudes............................................. 54

2.2.1.3 Cooprer et participer aux activits du rseau ENIC-NARIC ............... 55

2.2.2 Les activits documentaires du centre ENIC-NARIC France ................ 55

2.2.2.1 Rechercher linformation ....................................................................... 56

2.2.2.2 Assurer une cellule veille ....................................................................... 56

2.2.2.3 Constituer un fonds documentaire ......................................................... 57

2.3 Lanalyse de lexistant et des besoins (fvrier 2005) ......................................... 58

2.3.1 La mthodologie .......................................................................................... 58

2.3.2 Lanalyse de lexistant (fvrier 2005) ........................................................ 59

2.3.2.1 La description du processus de traitement des demandes crites .......... 59

2.3.2.1.1 Les acteurs du processus ................................................................. 59

2.3.2.1.2 La typologie des demandeurs.......................................................... 60

2.3.2.1.3 Traitement des demandes crites .................................................... 60

2.3.2.2 Les outils utiliss.................................................................................... 62

2.3.2.2.1 Le fichier denregistrement ............................................................. 62

2.3.2.2.2 Le plan de classement et le classement physique des dossiers ....... 63

2.3.2.2.3 Les fiches suiveuses .................................................................. 63

2.3.2.2.4 La codification de la rfrence du courrier ..................................... 64

2.3.2.3 Les principaux dysfonctionnements constats ....................................... 64

2.3.2 Lanalyse des besoins (fvrier 2005).......................................................... 65

2.3.2.1 Lexpression des besoins ....................................................................... 65

2.3.2.2 Les enjeux de la dmarche qualit ......................................................... 66

2.3.2.3 Les conclusions de lanalyse de lexistant et des besoins ...................... 68

Troisime partie Point sur le projet et perspectives ................................................. 70



AOUIZERATE 8

3.1 La mise en place dune solution temporaire (fin fvrier 2005) ......................... 71

3.1.1 La cration des bases de donnes sous Excel ............................................ 71

3.1.1.1 Les fichiers denregistrement................................................................. 72

3.1.1.2 Le contrle des champs.......................................................................... 72

3.1.1.3 Les champs volutifs.............................................................................. 73

3.1.1.4 La recherche ........................................................................................... 73

3.1.1.5 Le lien vers le document final................................................................ 73

3.1.1.6 Le guide de saisie ................................................................................... 73

3.1.2 Le classement des dossiers.......................................................................... 74

3.1.3 Les fiches suiveuses ............................................................................... 75

3.1.4 La codification de la rfrence ................................................................... 76

3.1.5 La rdaction dune procdure.................................................................... 76

3.2 La recherche dune solution durable ................................................................. 78

3.2.1 Lanalyse de lexistant (septembre 2005).................................................. 78

3.2.1.1 Le rappel de lexistant............................................................................ 78

3.2.1.1 Les dysfonctionnements constats ......................................................... 78

3.2.2 Lanalyse des besoins (septembre 2005).................................................... 80

3.2.3 La rdaction dun cahier des charges (octobre/dcembre 2005) ............ 81

3.2.3.1 Dfinition et mthodologie .................................................................... 81

3.2.3.2 Quelques points importants.................................................................... 82

3.3 Le point sur le projet ........................................................................................... 85

3.3.1 Le point sur le workflow............................................................................. 85

3.3.1.1 Les amliorations constates.................................................................. 85

3.3.1.2 Objectif zro papier .......................................................................... 85

3.3.2 Le point sur la dmarche qualit ............................................................... 89

3.3.2.1 Les atouts pour russir la dmarche qualit ........................................... 89

3.3.2.2 Un frein la qualit................................................................................ 90



AOUIZERATE 9

Conclusion................................................................................................................. 92

Bibliographie principale ........................................................................................... 96

Bibliographie complmentaire................................................................................ 100

Annexe 1 Modle de fiche processus ................................................................ 105

Annexe 2 Logigramme............................................................................................ 107

Annexe 3 Procdure de traitement des demandes crites...................................... 109

Annexe 4 Tableau destimation du temps de traitement dun dossier .................. 117



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Liste des figures

Figure 1 Le systme de management de la qualit (source : Norme ISO 9001 /

AFNOR, 2001)................................................................................................... 24

Figure 2 La typologie des applications de groupware (source : Le projet workflow /

Serge Levan, 1999) ............................................................................................ 35

Figure 3 Typologie fonctionnelle des applications de workflow (source : Le projet

workflow / Serge Levan, 1999).......................................................................... 39

Figure 4 Organigramme de lENIC-NARIC France (Source : Sverine Aouizerate) 50

Figure 5 Logigramme de la Procdure de traitement des demandes crites

(source : centre ENIC-NARIC France, document interne, fvrier 2005) .......... 77



AOUIZERATE 11

Liste des annexes

Annexe 1 Modle de fiche processus ................................................................. 105

Annexe 2 Logigramme............................................................................................. 107

Annexe 3 Procdure de traitement des demandes crites ........................................ 109

Annexe 4 Tableau destimation du temps de traitement dun dossier ..................... 117



AOUIZERATE 12

Introduction



AOUIZERATE 13

Que ce soit dans lindustrie ou les services, pour tre comptitives, les entreprises

doivent rpondre aux mmes impratifs : la satisfaction des besoins du client,

lamlioration du service rendu, loptimisation des processus de production, la

rationalisation des cots, le gain de temps

La plupart des entreprises, pour y parvenir, adoptent une dmarche qualit. Ainsi,

daprs une tude du Service des Etudes et des Statistiques Industrielles (SESSI)

ralise en 20022, dans le secteur industriel, 9 entreprises de plus de 500 salaris sur

10 ont mis en place une dmarche qualit. Paralllement, les entreprises font

aujourdhui largement appel aux Technologies de lInformation et de la

Communication (TIC), leur permettant ainsi un meilleur partage de linformation et

une meilleure coordination de leurs activits.

Lobjet de ce mmoire est de montrer comment une de ces technologies, le

workflow, contribue la mise en place dune dmarche qualit et facilite le respect

des normes de la famille ISO 9000. Nous verrons comment ces deux dmarches

poussent repenser lorganisation des activits de lentreprise de faon plus

rationnelle et plus efficace, dans le but de matriser les processus conduisant la

satisfaction des clients.

Dans une premire partie, nous reviendrons sur les principaux concepts et dfinitions

de la dmarche qualit et nous expliquerons ce que recouvre la notion de workflow.

Nous verrons galement les synergies observes entre dmarche qualit et workflow.

La seconde partie sera consacre la description du cas du centre ENIC-NARIC

France (European Network of Information Centres National Academic Recognition

Information Centres). Ce centre de ressources et dinformation sur la reconnaissance

acadmique et professionnelle des diplmes a choisi de structurer ses activits en

2 SESSI. Les TIC au service de la qualit : vers plus de synergie. Le 4 pages des statistiques industrielles. Paris SESSI, Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie, aot 2004, n193.



AOUIZERATE 14

mettant en place un systme de workflow papier , dans un premier temps, dans la

perspective dassurer la qualit au sein de son service.

Enfin, dans la dernire partie, nous ferons le point sur la mise en place des projets

workflow et qualit au centre ENIC-NARIC France, les conditions favorables leur

russite et au contraire, celles qui peuvent constituer un frein.



AOUIZERATE 15

Premire partie Dmarche qualit et workflow,

dfinitions, concepts et synergies



AOUIZERATE 16

1.1 La dmarche qualit

Ce chapitre est consacr la dfinition des principaux concepts relatifs la qualit :

nous verrons, tout dabord, quelques gnralits ncessaires la comprhension du

sujet. Ensuite, nous dfinirons plus particulirement les concepts qui concernent la

fois, la dmarche qualit et le workflow : cest--dire lapproche processus et la

gestion du systme documentaire.

Engager une dmarche qualit, cest mettre en uvre tous les moyens humains et

matriels pour atteindre, maintenir et garantir la qualit. La dmarche qualit est

donc avant tout une dcision dorientation du management de lentreprise et cette

dcision stratgique consiste :

placer le client au centre des proccupations ;

faire de la qualit laxe principal de la gestion de lentreprise ;

ne pas enfermer lentreprise dans une gestion purement conomique.

Le systme de management de la qualit a fait lobjet de nombreuses rflexions et

expriences, il est donc prfrable de sappuyer sur les rfrentiels existants plutt

que dinventer sa propre dmarche. Le rfrentiel le plus connu et le plus universel

est celui de lISO, travers la famille des normes ISO 9000. [3]3

1.1.1 Les normes ISO Lorganisme qui fait donc rfrence en matire de normalisation et en particulier de

qualit est lISO (International Organization for Standardisation). Organisation non

gouvernementale, base Genve, lISO est une fdration des organismes

3 Entre crochet [ ] sont mentionns les numros des documents rfrencs dans la bibliographie principale.



AOUIZERATE 17

nationaux de normalisation de 149 pays4, un par pays, de toutes les rgions du

monde, reprsentant des conomies dveloppes, en dveloppement et en transition.

1.1.1.1 Un rapide historique Les normes de management de la qualit ont t dveloppes partir des annes 50

dans les grands pays industriels et dans les diffrents secteurs d'activit. A partir de

1970, des normes nationales sont labores et un comit technique ISO est cr en

1979. Ce comit est charg de l'laboration de la srie des normes de management et

d'assurance qualit.

La srie ISO 9000 a t cre en vue de fournir une base normative pour le

management et l'assurance qualit :

commune tous les pays ;

utilisable dans tout type d'activit ;

quel que soit la taille de lorganisme ;

quil appartienne au secteur public ou priv.

La premire dition des normes ISO 9001, 9002, 9003 et 9004 date de 1987. La

premire rvision, effectue en 1994, a permis d'introduire certaines volutions

significatives sans toucher toutefois la structure des normes (planification de la

qualit, action prventive, clients). En 2000, la deuxime rvision a t acheve

apportant des changements beaucoup plus importants, en introduisant de nouveaux

concepts : l'coute client, l'approche processus et l'amlioration continue.

1.1.1.2 La structure des normes ISO 9000 La famille des normes ISO 9000 comporte quatre normes complmentaires qui

constituent un ensemble cohrent. Pour rsumer, la norme ISO 9001 comprend les

exigences relatives aux qui et quoi alors que la norme ISO 9004 propose des

4 www.iso.org [consult le 28/09/2005]



AOUIZERATE 18

lignes directrices pour l'amlioration continue. Elle constitue de ce fait un outil pour

amener l'organisme vers l'excellence.

Ces deux normes utilisent des concepts et un vocabulaire commun dfinis dans la

norme ISO 9000 : 2000.

La norme ISO 9000 : Systme de management de la qualit Principes

essentiels et vocabulaire : fait une prsentation des principaux concepts

relatifs la qualit, donne les lignes directrices et les principes pour la mise en

place dun systme qualit.

La norme ISO 9001 : Systme de management de la qualit Exigences :

dcrit les lments ncessaires la mise en place dun systme dassurance

qualit et pose les bases dune volution vers le management de la qualit.

La norme ISO 9004 : Systme de management de la qualit Lignes

directrices pour lamlioration des performances : dcrit les principes

directeurs pour mettre en oeuvre et maintenir la qualit dans lentreprise, permet

de dvelopper et mettre en place un systme de management de la qualit. Cette

norme constitue un rfrentiel dauto-valuation.

La norme ISO 19011 : Lignes directrices pour laudit des systmes

qualits : traite de la planification, de la prparation et de la ralisation d'un

audit. [1]

1.1.2 Le management de la qualit Le management de la qualit se dfinit partir de la matrise de la qualit et de

lassurance qualit :

La matrise de la qualit est la partie du management de la qualit axe sur la

satisfaction des exigences pour la qualit [1]. Pour cela, il faut prvoir ce que

lon va faire, crire ce qui a t prvu (le systme documentaire), faire ce qui a

t crit et en conserver une trace (les enregistrements relatifs la qualit). Le but

est lobtention de la qualit.



AOUIZERATE 19

Lassurance qualit est la partie du management de la qualit visant donner

confiance en ce que les exigences pour la qualit seront satisfaites [1]. Pour

cela, il faut dmontrer que lon matrise la qualit, vrifier par des audits que le

systme est adquat et que tout se droule comme prvu, corriger les carts par la

mise en place dactions correctives. Le but est de donner confiance en lobtention

de la qualit.

Le management de la qualit est un ensemble de mthodes et de pratiques visant

mobiliser tous les acteurs de lentreprise pour la satisfaction durable des besoins et

des attentes des clients au meilleur cot . [2]

La norme ISO 9000 : 2000 nonce huit principes de management de la qualit qui

peuvent tre utiliss par la direction dun organisme pour le mener vers de meilleures

performances :

Principe 1 Orientation client : Les organismes dpendent de leurs clients, il

convient donc qu'ils en comprennent les besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent

leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.

Principe 2 Leadership : Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de

l'organisme. Il convient qu'ils crent et maintiennent un environnement interne dans

lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs

de l'organisme.

Principe 3 Implication du personnel : Les personnes tous niveaux sont

l'essence mme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser

leurs aptitudes au profit de l'organisme.

Principe 4 Approche processus : Un rsultat escompt est atteint de faon plus

efficiente lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un

processus.



AOUIZERATE 20

Principe 5 Management par approche systme : Identifier, comprendre et grer

des processus corrls comme un systme contribue l'efficacit et l'efficience de

l'organisme atteindre ses objectifs.

Principe 6 Amlioration continue : Il convient que l'amlioration continue de la

performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.

Principe 7 Approche factuelle pour la prise de dcision : Les dcisions efficaces

se fondent sur l'analyse de donnes et d'informations.

Principe 8 Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs : Un

organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement

bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur. [1]

Quels sont les objectifs du management de la qualit ? Les systmes de management

de la qualit permettent daider les organismes augmenter la satisfaction de leurs

clients.

Les clients ont des exigences par rapport aux produits qui correspondent leurs

besoins et leurs attentes.

Ces besoins et attentes sont exprims dans des spcifications de produits et dsigns

gnralement par lexpression exigences des clients .

Ces exigences sont soit spcifies contractuellement par le client, soit dtermines

par lorganisme lui-mme. Dans les deux cas, le client dtermine lacceptabilit du

produit.

Les besoins et attentes du client changent et du fait de la concurrence, les organismes

sont amens amliorer leurs produits et processus de manire continue.

Mettre en place un systme de management de la qualit, incite les organismes :

analyser les exigences des clients ;



AOUIZERATE 21

dfinir les processus qui concourent la ralisation dun produit acceptable

pour le client ;

en maintenir la matrise.

Le systme de management de la qualit fournit le cadre damlioration continue

permettant daugmenter la probabilit de satisfaire les clients et apporte

lorganisme et ses clients, la confiance en son aptitude fournir des produits qui

satisfont aux exigences. [1]

1.1.3 Lapproche processus Lapproche processus tient une place trs importante dans la norme ISO 9001,

version 2000, cest dailleurs un des principaux changements par rapport la version

de 1994. Le problme est que la norme ne donne pratiquement aucune cl pour

russir cette approche processus. Il faut donc essayer de la dcrypter et de la

comprendre par ses propres moyens. Voyons tout dabord les dfinitions.

1.1.3.1 Quest-ce quun processus ? Un processus est une succession dactivits qui utilise des ressources pour

transformer des lments entrants en lments sortants. Ces activits sont ralises

laide de moyen (personnel, quipement, matriels, informations) et ont pour rsultat

final attendu, un produit ou un service. [4]

La dfinition de la norme ISO 9000 est la suivante : Le processus est un ensemble

dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en

lments de sortie.

Note 1 : Les lments dentre dun processus sont gnralement les lments de

sortie dautres processus.

Note 2 : Les processus dun organisme sont gnralement planifis et mis en uvre

dans des conditions matrises afin dapporter une valeur ajoute. [1]



AOUIZERATE 22

Le traitement de ressources documentaires ou informationnelles est, par exemple, le

processus qui peut avoir pour rsultat final, la remise aux clients des synthses ou des

tats de lart adapts la demande.

Un processus prsuppose donc :

des lments entrants mesurables (matires premires, informations,

documents) ;

une valeur ajoute ;

des lments sortants mesurables conformes des critres dacceptation (produit,

services, informations destination d'un client interne ou externe

l'entreprise...) ;

un caractre reproductible. [3]

On peut identifier trois types de processus :

Les processus de ralisation ou oprationnels : ces processus contribuent

directement la ralisation dun produit (ou service). Ils regroupent les activits

lies au cycle de vie dun produit (ou service) de llaboration de loffre aux

services aprs-ventes. Ayant un impact direct sur la satisfaction du client, ils sont

mis en uvre pour rpondre aux besoins du client et lui fournir le produit (ou

service) attendu.

Les processus de support ou de soutien : ces processus contribuent au succs

des processus de ralisation, en assurant lapport des ressources ncessaires. Ils

sont lis aux ressources humaines, aux infrastructures, lenvironnement de

travail et linformation. Ils ne crent pas de valeur directement perceptible par

le client.



AOUIZERATE 23

Les processus de pilotage ou management : ces processus sont sous la

responsabilit de lquipe dirigeante, ils ont une action directe sur le

fonctionnement de lorganisme sur sa dynamique damlioration. En effet, ils

participent et contribuent la dtermination, llaboration de la politique et au

dploiement des objectifs dans lorganisme. Ils orientent et assurent la cohrence

des processus de ralisation et de support. [9]

1.1.3.2 En quoi consiste lapproche processus ? Initialement, lapproche processus a t surtout utilise en informatique. Elle permet

de dcrire et danalyser une activit dans le but de linformatiser.

Lapproche processus est une mthode danalyse et de modlisation. Elle consiste

dcrire de faon mthodique une organisation ou une activit, gnralement dans

le but dagir dessus . [4]

La mthode consiste identifier lenchanement des activits (ou processus) que

lorganisme doit raliser pour transformer la demande du client en produit ou service.

Puis, on cherche dterminer, processus par processus, lorganisation et les moyens

ncessaires pour y parvenir.

La norme ISO 9001 exige de lorganisme quil :

1. identifie les processus ncessaires au systme de management de la qualit et leur application dans tout lorganisme ;

2. dtermine la squence et linteraction de ces processus ; 3. dtermine les critres et les mthodes ncessaires pour assurer lefficacit du

fonctionnement et de la matrise de ces processus ;

4. assure la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au fonctionnement et la surveillance de ces processus ;

5. surveille, mesure et analyse ces processus ; 6. mette en uvre les actions ncessaires pour obtenir les rsultats planifis et

lamlioration continue de ces processus. [1]

Pour rsumer ce qui est prconis par la norme ISO 9001, on peut dire que pour

assurer la qualit de ses produits ou prestations, lorganisme doit chercher identifier

et dcrire les processus ncessaires la ralisation de ces produits ou prestations,

cest--dire :

leur donner un nom ;

identifier les donnes dentre et les donnes de sortie ;

dcrire lenchanement des activits du processus ;

identifier les acteurs concerns par le processus ;

identifier les ressources ncessaires la ralisation du processus.

Ces processus sont gnralement planifis et mis en uvre dans des conditions

matrises afin dapporter une valeur ajoute. Par la suite, lorganisme doit sassurer

du bon fonctionnement et de lamlioration continue de chaque processus. [4]

La figure ci-dessous illustre le systme de management de la qualit bas sur les

processus dcrit dans la famille des normes ISO 9000. Lapproche processus peut

tre reprsente de la faon suivante :

Figure 1 Le systme de management de la qualit (source : Norme ISO 9001 / AFNOR, 2001)



AOUIZERATE 24



AOUIZERATE 25

Cette reprsentation montre le rle significatif jou par les parties intresses pour

fournir les lments dentre lorganisme. La surveillance de la satisfaction des

parties intresses exige lvaluation des informations concernant leur perception sur

le niveau de rponse de lorganisme leurs besoins et attentes. [1]

Le bon fonctionnement dun processus implique :

didentifier et de comprendre les exigences en terme de besoins et dattentes du

client ;

daffecter les moyens humains et matriels adquats, cest--dire assurer le

management des ressources ;

de sassurer de la cohrence avec les objectifs qualit dploys en pilotant le

processus par des lments de mesure et danalyse de rsultats.

1.1.3.3 Quelles sont les tapes de la dmarche ? Nous allons voir ici quelles sont les tapes de la dmarche processus, quelles sont les

questions quil faut se poser et comment reprsenter graphiquement les processus.

[4]

On peut dcomposer la dmarche processus en 5 tapes :

Etape n1 : Fixer les objectifs du projet et dfinir :

- qui sont les clients? quels sont leurs besoins et leurs attentes ?

- quels sont les produits ou services ?

- quelle est la raison dtre de lorganisme ? ses missions ?

- qui sont ses fournisseurs ?

Etape n2 : Raliser la cartographie des processus.

La cartographie des processus est un outil qui permet de modliser graphiquement

les processus de lorganisme et leurs principales interactions. Ce nest pas une



AOUIZERATE 26

exigence de la norme, mais cest un bon moyen dy rpondre tout en se dotant dun

outil utile. Pour raliser une cartographie des processus, il faut :

- lister les tches par activits ;

- regrouper les tches par famille dactivits afin de mettre en vidence les

processus majeurs ;

- nommer les processus identifis ;

- identifier les interfaces entre chaque processus.

Etape n3 : Dfinir la carte didentit des processus

Il faut identifier les acteurs du processus :

- le pilote (celui qui sera le garant du bon fonctionnement et de l'efficacit du

processus) ;

- les acteurs impliqus dans le processus (y compris les clients du processus).

Il faut ensuite identifier les indicateurs de fonctionnement. Ces indicateurs portent

sur : l'efficacit (Qualit), la performance (Cot), l'adaptabilit (Dlai), la scurit

(son environnement interne et externe).

On peut utiliser une fiche processus (Annexe 1) pour formaliser chacun des

processus, la fiche contiendra par exemple, les lments suivants :

- le nom du processus (un nom simple et facile retenir) ;

- sa finalit par rapport ses clients ;

- son pilote ;

- ses ressources : ressources humaines, ressources financires et ressources

matrielles ;

- son environnement et ses contraintes (dont entres ncessaires et sorties

attendues) ;

http://www.ccimp.com/guidequalite/fich_ind.asp



AOUIZERATE 27

- ses indicateurs de pilotage (de performance).

Etape n4 : Identifier les flux dans chaque processus et dfinir :

- quels sont les sous-processus ?

- quelles sont les tches de ces sous-processus ? (selon le niveau de dtail

requis pour bien comprendre le fonctionnement)

- quels sont les documents associs ou procdures ? les acteurs ? le niveau de

criticit ?

Ceci peut se matrialiser par un logigramme. Cette phase est assez longue raliser,

mais elle est essentielle pour prparer efficacement la phase suivante qui permettra

de progresser. (Annexe 2)

Etape n5 : Analyser les processus et rechercher des solutions

damlioration

Cette tape consiste analyser les dysfonctionnements et proposer des solutions.

- lister tous les dysfonctionnements ;

- analyser les causes des dysfonctionnements ;

- dvelopper des solutions ;

- revoir et valider les solutions avec les acteurs du processus ;

- planifier la mise en uvre des solutions et la vrification de leur efficacit.

Remarque : il ne faut pas confondre processus et procdure. Une procdure est un

document interne qui dcrit et formalise les tches accomplir pour mettre en oeuvre

le processus. Ce document de support et de communication qui porte la

connaissance de tous les processus-cls de l'organisation.



AOUIZERATE 28

1.1.4 La gestion documentaire selon la norme ISO 9001 Les dispositions qui concernent la gestion de la documentation dans lentreprise sont

exposes dans la partie 4.2 Exigences relatives en matire de documentation, de la

norme ISO 9001. Ces dispositions constituent une des conditions de la bonne mise en

place du systme de management de la qualit. Dailleurs, pour obtenir la

certification, lorganisme doit faire la preuve de la matrise de ses documents et de

ses donnes.

Documenter le systme de management de la qualit permet au personnel, mais

galement aux auditeurs de prendre connaissance des dispositions prises et de

pouvoir sy rfrer si ncessaire.

1.1.4.1 Larchitecture de la documentation qualit La documentation du systme de management de la qualit doit comprendre les

documents suivants :

Le manuel qualit : il doit comporter les lments du systme de management

de la qualit. Le manuel qualit est la preuve que lorganisme a franchi au moins

la premire tape de la mise en place de la dmarche qualit. Il suit gnralement

lordre des chapitres de la norme ISO 9001, pour faciliter les audits externes, on

doit y trouver les points suivants :

- lorganisation de lentreprise ;

- la politique qualit de lorganisme ;

- les responsabilits des diverses personnes qui dirigent et passent en revue les

travaux qui ont une incidence sur la qualit ;

- les activits de production et de contrle technique ;

- les procdures propres au systme qualit et les directives pour llaboration

dun plan qualit ;

- les rgles dactualisation et de gestion du manuel qualit lui-mme.



AOUIZERATE 29

Les procdures et les spcifications relatives aux dispositions gnrales

rgissant le systme qualit : Ces documents font la description de

lorganisation des revues de direction et des audits, la prparation du bilan qualit

annuel et du plan damlioration du systme qualit, les spcifications des

formulaires denregistrement, les rgles de prsentation, dapprobation et de

diffusion de la documentation qualit ;

L'ISO 9001 exige six procdures importantes pour le systme de management de

la qualit, concernant :

- la matrise de la documentation ;

- la matrise des enregistrements qualit ;

- laudit interne ;

- la matrise du produit non-conforme ;

- laction corrective ;

- laction prventive ;

Les procdures et les spcifications relatives aux activits de lentreprise:

Ces procdures concourent la qualit des produits et services ;

Les enregistrements relatifs la gestion du systme qualit : il sagit des

rsultats daudit, des comptes rendus des revues de direction, des indicateurs de

qualit Ce sont les documents qui apportent la preuve que le systme est vivant

et est gr conformment aux dispositions gnrales prises par lorganisme ;

Les enregistrements lis aux relations contractuelles et aux contrles de

conformit des produits : ces documents sont la trace et donc la preuve de ce

qui a t envoy, reu, de ce qui a t contrl ou corrig ; [3]



AOUIZERATE 30

1.1.4.2 La gestion de la documentation qualit Grer la documentation de la qualit implique ltablissement et le respect de

plusieurs rgles :

Etape n1 : mettre en place un systme didentification des documents sil nen

existe pas. Les documents matriser doivent tre repr par un identifiant

spcifique et non ambigu. Lidentifiant doit figurer sur chaque page, ainsi quune

date et un numro de version en cas de rvision du document.

Etape n2 : dfinir les rgles de prsentation des documents. La norme nimpose

pas de prsentation particulire. Un outil peut tre utilis pour reprsenter le contenu

des documents qualit : le logigramme. Il peut tre appliqu tous les documents

dcrivant un enchanement de tches. Ce type de reprsentation prsente lavantage

dtre complet et synthtique.

Etape n3 : dfinir le cycle de vie du document. Il sagit de dfinir le circuit

dlaboration, de vrification et dapprobation des documents, puis des rgles de

diffusion, de rvision et darchivage.

Etape n4 : dfinir les responsabilits. Il faut dsigner une personne responsable

deffectuer les tches suivantes : aide la rdaction et la maintenance des

documents du systme de management de la qualit ; vrification de la cohrence

entre les documents et du respect des rgles de prsentation ; diffusion des

documents ; archivage [3]



AOUIZERATE 31

1.2 Le workflow

Le concept de workflow nest pas nouveau, toutefois il est toujours difficile den

donner une dfinition claire et simple. Dailleurs, on peut remarquer quaucun terme

franais nest venu se substituer au terme anglo-saxon, aucun terme ne parvient

traduire la complexit de ce concept qui dsigne la fois une solution technique et

une organisation du travail au sein de lorganisme. Pourtant, de nombreux salaris,

dans les entreprises utilisent quotidiennement des systmes de workflow sans mme

le savoir.

Nous verrons dans ce chapitre les dfinitions du workflow, puis nous montrerons que

le workflow fait partie des applications de groupware. Nous aborderons, ensuite les

deux grandes classifications de logiciels de workflow. Enfin, nous conclurons ce

chapitre en soulignant les apports du workflow dans une dmarche qualit, les

synergies entre workflow et dmarche qualit.

1.2.1 Quest-ce que le workflow ? Le workflow quon peut traduire littralement par flux de travail dsigne deux

ralits. Tout dabord, le workflow dsigne une faon dorganiser le travail de faon

structure au sein dun groupe, cest ce quon va appeler galement le workflow

papier et dautre part, ce concept dsigne lautomatisation des processus de travail

laide de logiciels informatiques, les applications de workflow.

1.2.1.1 Le workflow papier Le workflow papier dsigne un enchanement de tches avec des interfaces plus

ou moins pertinentes et des flux dinformations sous forme de documents papier. Les

documents papier sont transmis dun participant un autre, chaque participant agit

sur le document crant une certaine valeur ajoute. Lenchanement des tches et les

actions de chacun des participants sont dfinis par une procdure. Le tout a pour

objectif un produit final.



AOUIZERATE 32

Le workflow, cest donc : le traitement dun (ou plusieurs documents) ou dun

dossier par des acteurs successifs qui lui appliquent des actions dont lordre et la

forme sont dfinis lavance par une procdure. [6]

1.2.1.2 Les applications de workflow Le workflow dsigne galement lautomatisation des processus de lentreprise : les

documents et les tches associes sont achemines dun participant un autre selon

des rgles prdfinies. Le workflow correspond une activit de squencement et de

coordination du travail entre les diffrents acteurs impliqus.

Cette automatisation des processus se fait laide dapplications de workflow. On

dit que les logiciels de workflow sont pro-actifs, ce qui signifie que ce nest pas

lutilisateur qui invoque le logiciel mais linverse : ils permettent de grer les

procdures de travail, de coordonner les charges et les ressources, et de superviser le

droulement des tches.

Ces logiciels ont des origines diverses, soit il sagit de vritables logiciels de

workflow, soit il sagit de drivs de logiciel de GED (gestion lectronique de

documents), de systme de gestion de base de donnes ou mme de systme de

messagerie. [7]

La dfinition officielle du workflow est donne par la Workflow Management

Coalition (WfMC), organisation internationale cre en 1993. Elle regroupe des

diteurs, des utilisateurs et des experts, et joue un rle fondamental dans la

maturation du march des produits de workflow. Elle promeut lutilisation du

workflow grce la dfinition de standards, de normes identiques, ce qui implique

cohrence, compatibilit, comparaisons et concurrence entre les logiciels. La WfMC

propose les dfinitions suivantes5 :

Workflow : Automatisation de tout ou partie dun processus dentreprise au cours

duquel linformation circule dune activit lautre, cest--dire dun participant

5 www.wfmc.org [consult le 28/09/2005]

http://www.wfmc.org/



AOUIZERATE 33

(ou dun groupe de participants) lautre, pour action en fonction dun ensemble de

rgles de gestion.

Processus dentreprise : lensemble de plusieurs activits relies les unes aux

autres pour raliser un objectif, gnralement dans un contexte organisationnel qui

dfinit des rles et des relations. () En thorie, tous les processus peuvent tre

implments dans des systmes de workflow qui, lorsquils sont bien conus, en

augmentent la performance globale (qualit accrue, cot et dlai rduits). Un

systme de workflow bien conu doit, comme tout produit ou service, respecter cinq

qualits : scurit, disponibilit, facilit demploi, performance et capacit

dvolution.

1.2.1.3 Les principaux concepts du workflow Le workflow repose sur trois concepts de base. Ils ont t dfini par R. Marshak en

1993, cest ce quon appelle la mtaphore des 3R : Routes, Rules, Roles (en

franais Routage, Rgles, Rles) :

Le routage des documents, des informations ou des tches ;

La gestion des rgles de coordination des activits ;

La gestion des personnes (rles) qui accomplissent les tches et qui

communiquent entre elles.

Cette mtaphore illustre parfaitement les fonctions dun systme de workflow.

1.2.1.3.1 Le routage organise la dynamique des processus Le routage des documents, des informations ou des tches a t la premire grande

fonction du workflow. Ce premier R dsigne les itinraires dun workflow, en

dautres termes les chemins que prennent les diffrents rsultats dune activit une

autre, dun rle un autre, les relations dinterdpendance entre les activits et les

rles. Il existe diffrents types de routage, ils peuvent tre squentiels, parallles,

conditionnels ou en boucle.



AOUIZERATE 34

1.2.1.3.2 Les rgles formalisent la coordination La gestion des rgles de coordination des activits est la deuxime grande fonction.

Cette fonction est complmentaire la prcdente, en effet litinraire dun processus

dpend des rgles qui dfinissent la fois la nature des informations et leurs

modalits de transit dune personne lautre. Ces rgles sont indispensables au

fonctionnement dun workflow, elles peuvent tre simples ou complexes.

1.2.1.3.3 Les rles accomplissent des activits Les deux premires fonctions permettent le routage de linformation selon des rgles

dfinies lavance. Il reste prsent grer les personnes qui accomplissent les

tches et qui communiquent entre elles. En ralit, le workflow gre des rles, cest

dire des fonctions (rdacteur, manager, assistante) investies dun mission dans la

ralisation dun processus. [6]

1.2.2 Le positionnement du workflow par rapport au groupware Une certaine confusion existe entre les concepts de workflow et groupware,

comment positionner lun par rapport lautre. Nous dfinirons tout dabord ce

quest le groupware et la typologie des applications existantes puis nous montrerons

que le workflow dsigne en ralit un type particulier de groupware.

1.2.2.1 La dfinition du groupware Peter et Trudy Johnson-Lentz donne en 1981 la premire dfinition du groupware:

Le groupware est un concept qui dsigne la fois le processus humain et

organisationnel du travail en groupe et les outils technologiques ncessaires

laccomplissement de ce travail .

LAFCET (Association Franaise pour la Cyberntique Economique et Technique)

parle de collecticiel et donne la dfinition suivante : Un ensemble de techniques

et de mthodes qui contribuent la ralisation dun objectif commun plusieurs

acteurs, spars ou runis par le temps et lespace, laide de tout dispositif

interactif faisant appel linformatique, aux tlcommunications et aux mthodes de

conduite de groupe . [7]

Le groupware dsigne donc tout systme aidant le travail coopratif, il permet de

collecter, de partager, de diffuser, dorganiser et darchiver linformation. Cest

loutil de base de lchange et de la gestion des connaissances.

Les principaux outils utiliss par le groupware sont : la messagerie, lagenda de

groupe, le partage dinformation, la confrence lectronique Ces outils apportent

au travail en groupe un certain nombre davantages : le travail asynchrone, le travail

distance, la rutilisabilit des donnes changes, la communication de n

personnes n personnes. Plus spcifiquement, le groupware permet de structurer

les changes (par thme, par projet), de les tracer, de les organiser selon des

procdures, de les quantifier (statistique, taux de participation). [8]

1.2.2.2 La typologie des applications de groupware Melissa Saadoun et Serge Levan proposent, dans Le projet groupware une

typologie simple et exhaustive des services et usages que lon peut attendre dun

environnement de groupware. [10] La figure qui suit illustre cette typologie :

Figure 2 La typologie des applications de groupware (source : Le projet workflow / Serge Levan,

1999)

Laxe des ordonnes permet de classer les applications qui apportent des services

dinformation et de communication dans un environnement plus ou moins structur.

Laxe des abscisses permet de classer les applications qui reposent sur des

interactions plus ou moins fortes entre les individus.



AOUIZERATE 35



AOUIZERATE 36

Ils distinguent donc trois grandes familles dapplications :

Les applications orientes Mmoire : le but principal de ces applications est

la mise en commun des informations, voire des connaissances, capitalises par et

pour les activits de diffrents groupes et individus. La mise en commun de ces

informations constitue la mmoire collective du groupe, compose de documents

multimdia stocks et classs en fonction des mthodes et techniques proposes

par les produits groupware eux-mmes.

Les applications orientes Routage : le but principal de ces applications est

lorganisation dans le temps et lespace des flux dinformations, suivant des

schmas de circulation, en gnral, prtablis entre les acteurs. La caractristique

principale de ce type dapplication est le rle de transporteur dinformation.

Linformation est transporte, en temps rel ou diffr, dun individu un autre,

dun individu une application ou dune application une autre.

Les applications orientes Echange : le but principal de ces applications est

dassister, de faon asynchrone, les interactions entre diffrents acteurs menant

des actions communes et ceci, quels que soient lheure et le lieu des changes. [6]

1.2.2.3 Workflow et Groupware La typologie des applications de groupware nous montre bien que le workflow nest

rien dautre quune application particulire de groupware, servant des usages de

communications varis inhrents des situations de travail coopratif.

Le workflow occupe une place particulire parmi la typologie des applications de

groupware. Les autres applications de groupware (bibliothques, kiosques, courrier

lectronique, agendas de groupe et confrences) apportent la communication et

favorisent la coopration, mcanismes ncessaires au workflow dans sa forme

papier comme dans sa forme lectronique. Le workflow apporte la coordination

sous-jacente laccomplissement des processus de travail. [6]



AOUIZERATE 37

1.2.3 Les typologies des applications de workflow Il existe plusieurs typologies dapplications de workflow. Ltude des critres

techniques permet dtablir une classification base sur la technologie dominante

(messagerie ou base de donnes). Celle des critres fonctionnels permet dtablir une

classification fonde sur les services proposs par les systmes de gestion de

workflow.

Ces diffrentes typologies sont utiles pour comprendre ce quest le workflow, elles

sont galement une aide la dcision par rapport une problmatique de terrain. [6]

1.2.3.1 Une typologie technique La typologie technique consiste faire la distinction entre les solutions de workflow

reposant sur lexploitation dune messagerie, celles reposant sur lexploitation dune

base de donnes et celles reposant sur les deux la fois. Cest une classification utile

au moment du choix dun logiciel de workflow. En effet, la technologie dtermine

les implications dintgration linfrastructure rseau de lorganisation comme aux

autres applications existantes appeles par les activits de workflow.

1.2.3.1.1 Le workflow fond sur une messagerie De faon gnrale, on associe lautomatisation du workflow, au routage automatique

de documents. Le routage repose sur une messagerie pour acheminer les documents

dune personne une autre. Le workflow par routage imite le circuit papier : une

personne ralise une action sur un document, qui est ensuite envoy la personne

suivante. Linconvnient est quune fois envoy, le document ne peut tre consult

que par la personne qui il est destin. [9]

On distingue deux familles parmi les applications de workflow fondes sur une

messagerie:

Les applications communicantes qui intgrent des fonctionnalits de

messagerie. Les fonctionnalits des messageries (notifications, accuss de



AOUIZERATE 38

rception, rgles, archivage, signatures lectroniques) suffisent dans de nombreux

cas crer et grer des workflows lgers .

Les applications communicantes qui intgrent des fonctionnalits de

workflow. Ces produits sont dots de fonctionnalits capables de grer les flux

les plus couramment utiliss dans les transactions lies au mtier de lentreprise.

Cest le cas, par exemple, des gestionnaires de formulaires. Ils intgrent des

fonctionnalits de messagerie et de workflow. Les utilisateurs peuvent envoyer

des formulaires, les transfrer en fonction dun circuit prdfini et suivre leur

progression dans le circuit. [5]

1.2.3.1.2 Le workflow fond sur une base de donnes Les systmes de workflow sappuyant sur une base de donnes permettent aux

utilisateurs de consulter une base de suivi pour vrifier ltat des documents.

Le moteur de workflow sexcute sur la partie serveur. Le client ne gre que

linterface graphique. Le serveur stocke et gre les bases de donnes contenant les

modles de workflow, les carnets dadresses des utilisateurs et des groupes. Le

serveur gre aussi le moteur de workflow. Ce moteur est responsable de lactivation

du workflow, du suivi, des notifications, des rgles. Il peut sinterfacer dautres

moteurs de transport pour transfrer les objets sur un trajet dfini. [5]

Ce modle prsente plusieurs avantages :

Du fait quelle rside sur un serveur, la base de donnes est soumise aux

processus de celui-ci capables dinitier une action sans activit particulire de la

part de lutilisateur ou dune condition externe ;

Le document reste accessible aux autres personnes pendant le droulement du

processus ;

La gestion du workflow est facilite. Le serveur peut contrler des instances

spcifiques du processus tout en conservant des statistiques consolides du

processus global, ces dernires assurant une gestion et planification amliores

du workflow. [9]

1.2.3.2 Une typologie fonctionnelle La typologie fonctionnelle est la plus courante, elle est simple et pdagogique pour

les personnes dsireuses de comprendre le champ dapplication du workflow. [6]

Figure 3 Typologie fonctionnelle des applications de workflow (source : Le projet workflow / Serge

Levan, 1999)

1.2.3.2.1 Les workflow dits de production Processus concerns : les processus oprationnels, rptitifs et critiques pour la

performance globale de lentreprise ou de lunit organisationnelle qui en est

responsable. Ce sont des processus inhrents aux mtiers de base de lentreprise.

Caractristiques : un workflow de production est caractris par un cadre

procdural formel qui sapplique toutes les activits et tous les rles impliqus,

dans laccomplissement dun processus donn. Les procdures sont dfinies par des



AOUIZERATE 39



AOUIZERATE 40

circuits de documents prdfinis et formaliss en application de rgles particulires.

Ces applications workflow sont gnralement intgres aux applications de

production mises en oeuvre dans les mtiers correspondants. Linterfaage avec les

applications existantes est alors ncessaire.

Exemples : le traitement des contrats dassurance, le commerce lectronique, le

traitement des achats

1.2.3.2.2 Les workflow dits ad hoc Processus concerns : les procdures dexception, occasionnelles voire uniques. Ces

processus pourraient, dans certains cas, reprsenter des enjeux critiques pour la

performance de lentreprise mais ils sont le plus souvent lis des routines

administratives. Contrairement aux workflow de production, les workflow ad hoc

sappliquent des processus qui se rapprochent des projets. Ils sont caractriss par

les objectifs spcifiques associs des rsultats dont les mthodes dobtention sont

plus difficiles dfinir en dtail.

Caractristiques : Les applications (interfaage ncessaire) sont plutt des outils

bureautiques tels que tableurs et traitements de texte que des applications de gestion

plus lourdes.

Exemples : La gestion de correspondance institutionnelle exigeant, parfois, des

rvisions et des approbations intermdiaires, mais aussi les processus plus ou moins

formaliss de recrutement dune comptence particulire, rdaction collective dun

rapport dexpertise, enqutes et sondages

1.2.3.2.3 Les workflow dits administratifs Processus concerns : les processus de soutien de lentreprise.

Caractristiques : il sagit dautomatiser, suivant des procdures prdfinies, la

manipulation de formulaires lectroniques en remplacement des imprims. En effet,

ces formulaires ont pour objectif de simplifier les procdures rptitives. Ils limitent



AOUIZERATE 41

la circulation du papier. Un formulaire saccompagne gnralement de la gestion du

circuit route quil doit emprunter en cas de russite (validation) ou chec (rejet).

De part la nature des informations transmises, le niveau de scurit requis peut

ncessiter lutilisation de signatures lectroniques. Lorsquun acteur utilise un circuit

au travers dun message ou dun formulaire, il doit tre capable de savoir o se situe

le message dans le circuit et ce, tout moment.

Exemples : traitement des frais de dplacement, traitement des demandes de congs,

traitement des prts

1.2.3.2.4 Les workflow dits coopratifs Processus concerns et exemples : le processus de recherche et dveloppement, le

processus de conception et de lancement dun nouveau produit ou dun nouveau

service, le processus dinnovation de produits, le processus de planification

stratgique

Caractristiques : les applications de workflow de type coopratif allient la

complexit des processus et la souplesse organisationnelle attendue des utilisateurs.

Les membres dun groupe modlisent le processus de travail, fixent les rgles,

exploitent directement lapplication et peuvent faire voluer le processus et ses rgles

de gestion en fonction des volutions des modes opratoires.[9]

1.2.4 Apport du workflow dans une dmarche qualit Ce paragraphe sappuie sur les travaux raliss par Selmin Nurcan, matre de

confrence lInstitut dAdministration des Entreprises, de luniversit Paris I,

Panthon Sorbonne et chercheur au Centre de Recherche en Informatique de la

mme universit. [7]

1.2.4.1 Apport du workflow en gnral Les possibilits offertes par les applications de workflow sont principalement :



AOUIZERATE 42

Un guidage rigoureux de lexcution des processus : les applications de

workflow impose un guidage rigoureux de lenchanement des tches ce qui

garantit lexcution des processus conformment au plan de travail.

Un contrle du flux de travail : les applications de workflow permettent de

suivre, tape aprs tape, ltat davancement dun processus. La possibilit de

pourvoir contrler lactivit en cours permet de dtecter trs rapidement les

goulets dtranglement correspondant laccumulation de travaux en attente sur

un poste et de pouvoir corriger ce dysfonctionnement.

Un maximum dautomatisation : les pertes de temps dues rechercher,

photocopier, distribuer et classer les documents sont considrablement

diminues. Le systme assure la coordination entre les individus et la circulation

de linformation seffectue de manire automatique. Les applications de

workflow offrent la possibilit dautomatiser les oprations pour lesquelles

lintervention humaine napporte pas de valeur ajoute.

1.2.4.2 Apport du workflow dans une dmarche qualit On peut rsumer les tapes de la dmarche qualit ainsi :

1. Prparer : cest crire ce que lon va faire (la rdaction des procdures, du manuel qualit)

2. Faire : cest faire ce que lon a crit (le respect des procdures) 3. Contrler : cest crire ce quon a fait (les enregistrements qualit) 4. Agir : ce qui signifie corriger, amliorer (les actions correctives)

Lutilisation dune application de workflow peut tre dterminante dans les phases de

documentation (prparer) et damlioration (agir) de la dmarche qualit. Elle

constitue galement lassurance de la bonne application des procdures (faire) et

permet deffectuer une surveillance de lexcution des processus (contrler).

Par sa dfinition, le workflow respecte un certain nombre de points particuliers de la

norme ISO 9001. En effet, la mise en place dun systme de workflow suppose que :



AOUIZERATE 43

des procdures aient t spcifies ;

quelles seront respectes par le systme ;

que les diffrents intervenants dclars ne peuvent intervenir que sur les tches

qui leur ont t attribues.

Voyons plus prcisment les points de la norme qui sont respects par les

applications de workflow :

Le respect des procdures : dans la norme ISO 9001, il nexiste pas de

paragraphe spcifique concernant le respect des procdures. Le respect des

procdures est sous-entendu dans tous les paragraphes. La matrise de la

conception dun produit, les documents, lidentification et la traabilit du

produit, les contrles et les essais, la matrise des enregistrements relatifs la

qualit ou encore les statistiques peuvent faire lobjet dune procdure.

Une procdure de workflow modlise la faon dont sera excute un processus

de travail. Le respect des procdures tant impos par loutil lui-mme, le

concepteur dune application de workflow doit prvoir en amont toutes les

possibilits et toutes les exceptions possibles de ce processus. Les procdures

ainsi dfinies pourront par la suite tre modifies par les seules personnes

habilites le faire.

Lidentification et la traabilit du produit : la norme ISO 9001 exige de

lorganisme, lidentification et la traabilit du produit, ( 7.5.3) lorganisme doit

identifier le produit laide de moyens adapts tout au long de sa ralisation.

Lorganisme doit identifier ltat du produit par rapport aux exigences de

surveillance et de mesure.

Lors de la mise en place dune application de workflow, il faut dfinir les

processus de travail et clairement identifier les procdures, les activits, les rles

et les acteurs. Il faut galement identifier toutes les donnes et tous les

documents ncessaires au fonctionnement de lapplication. De la mme faon,

lensemble des tches est identifi sans ambigut au moment de lexcution.



AOUIZERATE 44

Les acteurs dune tche en cours ou termine et le travail ralis par chacun sont

parfaitement connus.

Le workflow est bien loutil appropri la mise en uvre des procdures

didentification des diffrentes tapes de la construction dun produit. Il permet

de savoir facilement dans quelles circonstances, par qui et quand tel lment a

t cr, il permet dorganiser la traabilit du produit et par consquent de

pouvoir effectuer un contrle et des mesures sur la production.

La matrise des donnes dentre et de sortie de la conception et du

dveloppement : dans une application de workflow, il faut imprativement

identifier et dfinir de faon claire, toutes les donnes dentre et de sortie. Les

donnes de sortie dune tche T deviennent souvent les donnes dentre dune

tche T+1. Les donnes passent dune tche une autre en crant de la valeur

ajoute au fur et mesure de lavancement de procdure. Toutes les donnes

doivent donc tre matrises sinon lapplication risque de mal fonctionner et

fournir des rsultats errons. Il est important de clairement identifier, au moment

de la spcification de lapplication de workflow de bien identifier les donnes qui

transitent.

Les tableaux de bord, instruments de mesures et indicateurs : les applications

de workflow disposent des outils ncessaires la construction des indicateurs et

des tableaux de bord. Ils permettent dobtenir directement certains indicateurs

concernant les dlais (temps allou un ensemble de tches, une activit), les

activits et le degr durgence des processus. Lors de la mise en place dune

application de workflow, dautres indicateurs peuvent tre construits, il est

intressant de faire participer les diffrents acteurs la rflexion qui vise dfinir

les besoins en termes de mesures de performance. Les indicateurs correspondants

permettront une analyse critique des processus.

La planification de la conception et du dveloppement : les applications de

workflow permettent la planification dun processus dans sa totalit. Elles

permettent de dfinir la dure maximale pour lexcution du processus et pour



AOUIZERATE 45

chacune des activits qui le compose. Ds le lancement du processus, sa dure

maximale est connue. Une activit ne peut tre ralise que par une personne

ayant le rle prvu et laquelle le logiciel envoie les donnes ncessaires son

travail au moment o elle en a besoin.

La scurit : dans une application de workflow, un utilisateur ne peut accder

qu un nombre contrl dinformations en fonction de son ou ses rles. Tout le

monde ne peut pas agir nimporte quand sur les donnes. Tout le monde na pas

accs lensemble des donnes.

La matrise des documents et des donnes : la norme ISO 9001 impose des

rgles trs strictes en ce qui concerne la documentation : lexamen et

lapprobation des documents avant leur diffusion, la diffusion exhaustive des

nouvelles versions, la suppression des documents prims de leurs lieux

dutilisation Une application de workflow permet de mettre en place des

procdures dapprobation, de diffusion et de modification des documents.

La matrise des enregistrements relatifs la qualit

On distingue deux types denregistrements qualit :

- Les enregistrements relatifs la qualit : ces enregistrements dmontrent que

la qualit demande est obtenue. Ce sont par exemple, des enregistrements de

traabilit ou des rapports de contrle.

- Les enregistrements relatifs lassurance de la qualit : ces enregistrements

doivent dmontrer que le systme dassurance qualit fonctionne

correctement. Ce sont par exemple des rapports daudit interne.

Ces enregistrements peuvent tre effectus chacune des tapes de lexcution des

tches et stocks. Les enregistrements relatifs la qualit sont effectus directement

par lapplication de workflow, ils sont la preuve que les tches ont bien t effectues

en temps voulu et par les personnes habilites. Si les procdures daudit sont dfinies

dans lapplication de workflow, les enregistrements relatifs lassurance qualit

seront galement disponibles.



AOUIZERATE 46

En conclusion, les outils de workflow peuvent contribuer atteindre les standards de

qualit prdfinis dans la norme ISO 9000. Le contrle de la conformit cette

norme, que l'on peut rsumer par crire ce que l'on fait, faire ce que l'on crit et

prouver ce que l'on a fait , passe par une gestion rigoureuse des documents

constituant le manuel qualit et par l'amlioration du systme grce un contrle de

l'enchanement des tches dun processus. En favorisant les tapes de contrle, les

suivis et en augmentant le niveau de scurit des procdures tablies, les outils de

workflow rejoignent les proccupations de lorganisme sur la qualit de leurs

services. L'utilisation dapplication de workflow peut constituer un gage de

constance dans l'excution des processus de travail, permettant d'viter les risques de

rgression et d'obtenir des mesures sur les excutions des tches. [7]



AOUIZERATE 47

Deuxime partie Mise en place dun systme de

workflow au centre ENIC-NARIC France



AOUIZERATE 48

2.1 Prsentation du centre ENIC-NARIC France

2.1.1 Le rseau international des centres ENIC-NARIC Les centres NARIC (National Academic Recognition Information Centres) et

ENIC (European Network of Information Centres) sont des centres dinformation

et de ressources sur la reconnaissance des diplmes. Les deux rseaux cooprent de

manire trs troite, la fois dans le cadre de runions annuelles et travers un site

Internet commun6.

Le rseau des NARIC a t cr en 1984, linitiative de la Commission des

Communauts europennes, par linstauration du programme ducatif

communautaire ERASMUS7, confirm par le programme SOCRATES8.

Le rseau des ENIC initi par lUNESCO-CEPES et le Conseil de lEurope en

1997, est cr selon les mmes principes. Il sagit de constituer, dans les pays de

la zone Europe, des points de contact en rseau capables de fournir des

informations sur la lgislation relative lenseignement suprieur, les statistiques

et le systme des diplmes nationaux. La zone Europe de lUNESCO stend au

del des frontires de lEurope gographique et de lUnion Europenne, et inclut,

par exemple, les Etats-Unis, le Canada, la Nouvelle-Zlande, lAustralie, Isral

Les centres ENIC-NARIC contribuent, par leur action, promouvoir la coopration

et la mobilit internationale en facilitant la lecture des parcours acadmiques et

professionnels trangers et en favorisant la reconnaissance des diplmes et

6 www.enic-naric.net/ [consult le 28/09/2005] 7 ERASMUS : www.education.gouv.fr/int/erasmus.htm [consult le 28/09/2005] 8 SOCRATES : www.education.gouv.fr/int/socrates.htm [consult le 28/09/2005] Dcision n253/2000/CE du Parlement Europen et du Conseil du 24 janvier 2000 tablissant la deuxime phase du programme daction communautaire en matire dducation Socrates . (Article 2, paragraphe c)

http://www.enic-naric.net/http://www.enic-naric.net/http://www.enic-naric.net/http://www.education.gouv.fr/int/erasmus.htmhttp://www.education.gouv.fr/int/socrates.htm



AOUIZERATE 49

des priodes dtude, dans le cadre de la mise en place du Processus de Bologne9.

Ainsi, le centre ENIC-NARIC France appartient au rseau europen dagences

installes dans chaque pays de la zone Europe dfinie par lUNESCO. Le centre

tablit des attestations de niveau dtudes pour les trangers, renseigne sur les

systmes ducatifs et fournit des informations sur les procdures suivre pour

exercer une profession rglemente en France.

2.1.2 Le centre ENIC-NARIC France

2.1.2.1 Un service du Centre International dEtudes Pdagogiques Le Centre International dEtudes Pdagogiques, le CIEP, a t cr en 1946. Il

contribue au dveloppement de la coopration internationale en ducation. En 1987,

il devient tablissement public national et signe en 2003, avec son ministre de

tutelle, le ministre de lEducation nationale, de lenseignement suprieur et de la

recherche, un contrat dobjectifs qui dfinit ses missions.

Celles-ci sarticulent autour de deux grands domaines dactivits :

les langues : franais langue trangre et langues trangres en France

lducation : ingnierie ducative et coopration internationale

Ltablissement est reconnu en France et ltranger pour ses comptences en

matire de formation, dexpertise, de certifications et pour sa rflexion dans le

domaine de la coopration internationale.

Le CIEP est financ 51% par le ministre de lEducation nationale, de

lenseignement suprieur et de la recherche, les 49% restants sont auto-financs

grce lorganisation de stages, de sminaires, de colloques ou de confrences sur

des questions dactualit ducative.

9 Processus de Bologne : site du Conseil de lEurope, [consult le 28/09/2005] www.coe.int/T/F/Coop%E9ration_culturelle/education/enseignement_sup%E9rieur/Activites/Processus_de_Bologne/default.asp

http://www.coe.int/T/F/Coop%E9ration_culturelle/education/enseignement_sup%E9rieur/Activites/Processus_de_Bologne/default.asphttp://www.coe.int/T/F/Coop%E9ration_culturelle/education/enseignement_sup%E9rieur/Activites/Processus_de_Bologne/default.asp



AOUIZERATE 50

Le sige du CIEP est install Svres, dans lancienne manufacture royale de

porcelaine. Le CIEP sappuie, pour conduire ses actions, sur le savoir-faire dune

quipe de 200 personnes.

Le centre ENIC-NARIC France na pas toujours t rattach au CIEP. En effet, il

dpendait, auparavant, de la Direction des Relations Internationales et de la

Coopration (DRIC), qui est une direction du ministre de lEducation nationale, de

lenseignement suprieur et de la recherche.

Au mois de septembre 2004, un transfert de dossiers est intervenu entre la DRIC et le

CIEP. Ce transfert sest opr dans le cadre du schma de rforme du ministre de

lEducation nationale, de lenseignement suprieur et de la recherche et de la

redfinition de la fonction internationale au sein du ministre. Pour ces raisons, le

ministre a souhait confier au CIEP un certain nombre de missions exerces jusque

l par ladministration centrale. Le centre ENIC-NARIC France a ainsi t intgr

aux activits du CIEP.

2.1.2.3 Lorganigramme du service Le centre ENIC-NARIC France dpend du CIEP mais ce service est relativement

autonome dans sa prise de dcision. Il faut galement noter que le service ne se situe

pas dans les locaux du CIEP, mais Paris, dans le Vme arrondissement, dans les

locaux du ministre de la Recherche.

LENIC-NARIC France est un petit service, quatre personnes y travaillent temps

plein.

Responsable

Assistante

Charg de

Programmes Charg de

Programmes Stagiaire

Figure 4 Organigramme de lENIC-NARIC France (Source : Sverine Aouizerate)



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Le niveau dtudes des collaborateurs du centre ENIC-NARIC France est lev. La

responsable du service et les chargs de programmes ont des diplmes san

mise en place d’un système de workflow dans la...

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