methodologie de realisation des missions opc

Master 2 Ingénierie de la Maîtrise d’Œuvre (I.M.O.)

Juillet 2007

Mémoire de fin d’études

Présenté par :

BHALLIL Mustapha

Responsable de formation :

MORAND Denis

Responsable de stage :

REY Jean-Baptiste

Méthodologie de réalisation des missions OPC

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« La qualité n'est jamais un accident, c'est toujours le résultat d'un effort intelligent »

John Ruskin


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Résumé

La concurrence nationale et internationale pousse les projets de construction à engager des budgets de plus en plus concis pour des délais de plus en plus courts. La complexité technique de ces réalisations est en constante évolution et le nombre toujours plus important d’intervenants y prenant part a favorisé l’émergence de ce qui est devenu une priorité : la maîtrise des délais sans laquelle les coûts seraient accrus. Dans ce souci de maitrise des délais, par conséquent de qualité du produit, les maîtres d’ouvrage font de plus en plus appel aux métiers de l’OPC. Le coordonnateur OPC, autrement nommé le pilote de chantier, n’a trouvé sa place que récemment parmi les nombreux intervenants d’un projet de construction. Il est passé d’un statut d’acteur exceptionnel en 1977 au statut d’acteur indispensable dans le cadre de marché à lots séparés, depuis le milieu des années 1990. Pendant 6 mois, au sein de l’une des majors reconnus internationalement en terme de management de projet de construction, j’ai été amené à rédiger une note méthode concernant ce métier d’OPC afin de satisfaire au système de management qualité mis en place par cette société. Pour répondre à ces exigences, il m’a été proposé de définir et de formaliser des processus adaptés à des opérations par la réalisation d’une étude consistant en l’élaboration d’une méthodologie de réalisation des missions OPC. Cette étude sera mise à disposition aux ingénieurs OPC sous forme de recommandations et de check-lists. L’étude portera sur 4 projets « pilotes ». Elle consistera en l’élaboration d’un retour d’expérience de chaque projet. Ce retour d’expérience sera l’occasion pour chaque pilote de s’exprimer et de se positionner sur sa méthode de travail.


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Bibliographie

• SOCOTEC :

Réussir la qualité dans la construction ; Paris ; Le Moniteur ; 1992 • Hervé Debaveye, François Pélegrin, Jean-Jacques Terrin :

10 outils pour la qualité dans le bâtiment ; Paris ; Le Moniteur ; collection Méthodes ; 1996

Ouvrages :

"Le guide de la construction, Les Hommes, Les Moyens, Les Méthodes" – Charles CAVALLINI, Yves RAFFESTIN, Editions du Moniteur.

"Encyclopédie du Bâtiment" – sous la direction de Serge Levasseur, Editions WEKA.

"La gestion de projet "-Roger Aim,-édition Gualino éditeur.

Sites Internet :

http://www.afitep.fr (Association française du management de projet)

http://www.afnor.fr

http://www.gestiondeprojet.com

Presse :

Tableaux Synoptiques des responsabilités et assurances des constructeurs, n° 5052 du Moniteur Septembre 2000.

Divers :

Documents internes COTEBA.

CCAG : Cahier des Clauses Administratives Générales applicables aux marchés publics de travaux.

CCTP des opérations étudiées.


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SOMMAIRE

Introduction

Chapitre 1 : Présentation de Groupe COTEBA

- Présentation générale - Présentation de CPS

Chapitre 2 : Les Projets étudiés

- Pôle Culturel de Chatenay-Malabry : piloté par CEPHISE Jean-Luc - Pôle Intermodal d’Orléans : piloté par SIEJAK Jean-François - Pôle Océan SODIAC : piloté par NICOLAS Elie - Projet LGV à Bourg en Bresse : piloté par Yann MOREAU

Chapitre 3 : Outils à disposition de COTEBA

- Rappel de la fonction OPC :

o Positionnement de l’OPC dans l’organigramme des intervenants o Définition d’OPC o Notion de la maîtrise des délais

- Le SMQ - Les notes méthodes - Le retour d’expérience

Chapitre 4 : Analyse des retours d’expériences des missions

OPC de CPS

- -Préambule - -Méthodologie de mise en place de collecte des informations - -Mes actions - -Synthèse de la note méthode

Chapitre 5 : Méthodologie de réalisation des missions OPC

- Méthodologie générale de réalisation des missions OPC

o Organisations générales des activités au niveau de la communication o Planification des études et des travaux o Suivi des études et des travaux

- Méthodologie détaillée de réalisation des missions OPC sous forme de

matrice

Chapitre 6 : Conclusion


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Introduction

Les exigences actuelles de productivité face à une concurrence exacerbée positionnent la gestion des collaborateurs comme une valeur ajoutée stratégique pour les sociétés. Le marché de plus en plus concurrentiel et fluctuant contraint les dirigeants à revoir la flexibilité de leur organisation et à trouver dans l’urgence les compétences internes dont ils ont et auront besoin. Ainsi, la performance d’une société se situe de plus en plus dans sa capacité à gérer son « capital humain» pour s’adapter rapidement aux exigences d’un environnement soumis à des changements profonds. L’enjeu majeur pour les sociétés est l’amélioration permanente de la gestion des ressources humaines. C’est ainsi que depuis sa création, COTEBA a toujours travaillé sur la qualité de ses prestations, en mettant au point et en actualisant des méthodes et des outils de management dans tous les aspects de ses missions. Pour répondre à ces exigences, il m’a été proposé de définir et de formaliser des processus adaptés à des opérations par la réalisation d’une étude consistant en l’élaboration d’une méthodologie de réalisation des missions OPC. Cette étude sera mise à disposition aux ingénieurs OPC sous forme de recommandations et de check-lists. L’étude consistera tout d’abord, par une présentation brève de la structure d’accueil afin de mieux comprendre son contexte. Ensuite nous présenterons de manière générale les 4 projets « pilotes » sur lesquels ce mémoire sera bâti. Seront énoncés par la suite quelques rappels de notion essentielle à prendre en compte pour cette étude, à savoir la fonction exacte d’un OPC, ce qu’est un système de management qualité et le principe d’un retour d’expérience. Enfin dans les deux dernières parties seront explicités la méthodologie de mise en place du retour d’expérience et la note méthode d’une mission OPC.


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Chapitre 1 : Présentation du Groupe COTEBA

Présentation générale Le Groupe COTEBA est un spécialiste de l’ingénierie et du management de projet, dans le secteur de la construction, en France et en Europe. Il œuvre avec les maîtres d’ouvrage à la réussite de leurs projets. Société flexible et aux compétences vastes, son rôle peut s’étendre jusqu’à la prise en charge complète, pour le compte des maîtres d’ouvrage, de leurs opérations de construction, de rénovation, de maintenance, dans une logique d’externalisation. En effet, ses compétences couvrent toute la gamme des interventions nécessaires à la réussite d’un projet :

• l’assistance à maîtrise d’ouvrage, • la programmation technique et architecturale, • l’ingénierie, les études techniques spécialisées, la maîtrise d’œuvre de

conception technique, • la maîtrise d’œuvre d’exécution, • la planification, la méthodologie et l’organisation, • le management général de projet et les missions d’assistance aux

investisseurs, maîtres d’ouvrage ou utilisateurs. L’activité du Groupe est organisée en cinq branches opérationnelles qui s’appuient sur un réseau d’agences en France et à l’étranger, grâce notamment à de nombreuses filiales implantées dans 21 pays. Les services fonctionnels sont communs à l’ensemble du Groupe et sont constitués de 1000 collaborateurs. Les branches sont :

• Management et Ingénierie (France) • International • Industrie et activités • Immobilier Services • Conseil et Organisation (Projet Services)

Le savoir-faire de COTEBA est reconnu. En 1994, elle a été la première société française certifiée ISO 9001 dans le domaine du management de projet de construction.


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Secteurs d’activités du groupe COTEBA a utilisé ses compétences dans des domaines de projets de natures différentes :

• Projets de construction • Projets multi opérations, multi sites • Projets d’aménagement • Projets d’infrastructure de télécommunications • Projets de systèmes d’information et de communication • Projets de formation

Le groupe a donc répondu à des besoins extrêmement hétérogènes et à des typologies d’opérations variées en nature, taille et complexité. Elle a pour particularité d’associer deux cultures qui répondent au domaine de la mission : - Une culture de projets de construction : conception, réalisation des travaux, selon

les cas dans la sphère maîtrise d’ouvrage ou dans la sphère maîtrise d’œuvre, permettant d’appréhender les différents enjeux, responsabilités et risques inhérents à chaque fonction,

- Une culture d’organisation et de management de et par projet qui se traduit par :

• Une équipe d’experts, de formateurs et de consultants reconnus dans ce domaine et souvent sollicités pour des missions d’audit ou d’expertise.

• Des méthodes et des outils intégrant différentes approches : systémique appliquée, management par les objectifs, management par les risques, etc.

Par ailleurs, depuis fin Mai 2006, le groupe d’électronique professionnelle THALES a cédé certaines de ses activités non stratégiques Thales Engineering & Consulting (THEC) à COTEBA. Trois branches d’activités de THEC ont ainsi été acquises par COTEBA :

• Ingénierie des infrastructures et des systèmes terrestres. • ingénierie du bâtiment dans le domaine de la santé, de l’administration et des

collectivités locales • ingénierie des process industriels et logistiques

Le chiffre d’affaire concerné, composé presque exclusivement d’honoraires, est d’environ 40 millions d’euros et le nombre de collaborateurs transférés s’élève à un peu moins de 300 personnes. COTEBA, avec cette opération, donne une taille critique à ses activités et renforce les perspectives de développement et de diversification.


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«COTEBA Projet Services : CPS »


COTEBA MANAGEMENT 92/98 boulevard Victor Hugo – 92115 Clichy Cedex – France

Tél : +33 (0)1 41 06 10 10 – Fax : +33 (0)1 47 37 06 77 – www.coteba.com S.A. au capital de 4 000 000 € - SIREN 310 635 032 – RCS Nanterre

Présentation de CPS Au sein de COTEBA, le département spécialisé « COTEBA Projet Services » a développé une expertise dans les domaines de l’organisation et des outils de management de projets. En expansion continue et fort aujourd'hui de près de 40 collaborateurs, COTEBA Projet Services a été retenu dans le cadre de nombreux projets conséquents, de par leurs complexités techniques, leurs durées, leurs coûts, la multiplicité des intervenants ou leurs déploiements géographiques. COTEBA Projet Services possède une expertise reconnue dans le domaine de l’assistance à maîtrise d’ouvrage, l’OPC (OPC chantier et OPC Urbain), notamment dans les secteurs Bâtiment, Télécoms et Rénovation Urbaine. COTEBA Projet Services possède une expertise reconnue dans les domaines suivants :

• ORGANISATION ET PROCESSUS Audit d’organisation Cartographie et analyse de processus Organisation de projet

• SYSTEME D’INFORMATION DE PROJET ET COMMUNICATION

Cahier des charges fonctionnelles Développement et déploiement des outils (bases de données,

interfaces de communication, gestion documentaire, etc.) Suivi et exploitation

• ASSISTANCE AU MANAGEMENT DE PROJET

Analyse et suivi des risques Maîtrise des coûts Maîtrise des délais Maîtrise de la qualité Pilotage opérationnel

Les équipes de COTEBA Projet Services se caractérisent par :

• Une totale indépendance envers tous types de fournisseurs, qui permet de garantir des prestations menées selon le véritable intérêt de leurs clients ;

• Un professionnalisme, un pragmatisme et une capacité à réaliser et à piloter les missions qui permettent d’accompagner leurs clients jusqu’à l’atteinte de leurs objectifs ;

• Une tradition d’innovation qui s’appuie sur une organisation interne conçue pour favoriser la recherche et le développement de nouvelles approches opérationnelles ;

• Un haut niveau de formation des collaborateurs et un renforcement constant de leurs expertises par recrutements ciblés et par formations internes.




Nota : Au moment de la rédaction de se mémoire cet organigramme est en train d’être modifié, le sous service aménagement urbains (OPC Urbains) étant en pleine progression au moment de la rédaction de se mémoire.




Chapitre 2 : Les Missions OPC chantier étudiées 1. Pôle Océan SODIAC : Piloté par NICOLAS Elie Présentation : Il s’agit de la construction d’un complexe commercial à l’île de la Réunion comprenant :

- un parking public de 1200 places environ, sur deux niveaux - une galerie commerciale de 25 000 m² GLA (Global locative Area) environ,

comportant, outre les mails de circulations piétonnes largement dimensionnés, une grande surface alimentaire, 6 moyennes surfaces et une cinquantaine de boutiques

- un multiplexe cinématographique de 7 salles et 1 400 fauteuils - un pôle de restauration de 500 m² environ - des bureaux d’une surface de 5 000 m² environ - les bureaux de la gare routière - 87 logements avec leurs parkings - un hôtel norme 3 étoiles de 65 chambres et son parking - un restaurant panoramique face à l’Océan Indien - un espace public

Maître d’ouvrage public : La SODIAC Maîtres d'œuvres : SCAU SAS - DELCOURT – FERRAL - OTH. R A Maître d'œuvre Espaces Publics :

GROUPEMENT INCOM – MARNIQUET – PAYSAG’YLANG ATT Coordonnateur OPC : COTEBA et BLIN & MISERY (Sous-traitant)

Le montant estimé des travaux (HT) : 57 M€ HT pour Pôle Océan (hors aménagements intérieurs) + 7 M€ pour les Espaces Publics + 7 M€ pour l'Hôtel La durée du marché est fixée à 60 mois :

Phase PRO : Date prévue pour le début de l'intervention de l'OPC - Juin 2006

Phase Exécution des travaux des espaces publics - Juin 2006

Phase Boulevard de l’Océan – Gare routière provisoire : Date prévue pour le début des travaux - Entre Février et Juin 2007 pour le Pôle Océan - En Juin 2006 pour les Espaces Publics




Délai prévu pour l'exécution des travaux - Entre 26 et 32 mois pour le Pôle Océan – 2 périodes de 10 mois pour les

Espaces Publics




2. SNCF Orléans : Piloté par SIEJAK Jean-François Description du projet :

Le projet du Pôle Echange Multimodal d'Orléans est situé dans l'ensemble immobilier de la Place d'Arc. Il s'agit d'un projet global, comprenant deux tranches fonctionnelles qui se dérouleront de façon concomitante et continue. La gare d'Orléans s'inscrit à proximité d'un vaste ensemble urbain qui regroupe sur le même espace et sur plusieurs niveaux :

- un centre commercial de 13 000 m², - 11 000 m² de bureaux, - une centaine de logements, - plus de 1 000 places de parking - et un centre de bus.

Ce site est devenu un des pôles majeurs d'intérêt et d'animation de la Ville, dont l'attractivité s'est trouvée renforcée avec la mise en service de la première ligne de tramway et la réalisation d'un point d'arrêt majeur sous le centre commercial de la Place d’Arc. Pour accompagner l'évolution rapide du site et l’émergence de besoins nouveaux, un travail partenarial a conduit à la conception d'un projet de « Pôle d'échanges multimodal » à l'emplacement de l'actuelle gare et des espaces publics et privés qui l'environnent. Il regroupera en un même lieu l'accès aux différents modes de transport, les services clientèle, administratif et technique de la nouvelle gare, ainsi que des espaces concédés aux activités commerciales.




Le projet global comprend deux tranches fonctionnelles qui se dérouleront de façon concomitante et continue. Seuls les travaux (corps d’état séparés) de la première tranche sous Maîtrise d'Ouvrage SNCF sont considérés pour la présente mission, à savoir :

- La réalisation de l'Espace Voyageurs. - La réalisation de la Liaison Tram/Train. - L’aménagement et l’amélioration de l'articulation entre la gare et le centre

commercial Place d'Arc (démolitions préalables nécessaires et construction de 2 dalles pour l'aménagement ultérieur de surfaces du centre commercial).

- La réalisation du parvis sur l'avenue de Paris.

- Le transfert de tous les services existants au cœur du projet.

- La création de 12 places de parking supplémentaires pour le centre commercial.

- La réalisation du parking public (Première tranche) sous la gare.




3. Pôle Culturel de Châtenay-Malabry : Piloté par CEPHISE Jean-Luc

Le projet porte sur la rénovation et la transformation d’un bâtiment qui abritait auparavant l’usine de traitements des déchets ménagers de la butte rouge et une piscine afin d’accueillir :

- un théâtre avec une nouvelle salle de spectacles de 550 places assises ; - le conservatoire municipal agrée de musique et de danse ; - de nouveaux locaux dédiés au café musique ; - des lieux d’accueil et de rencontres ; - des ateliers pédagogiques, des espaces d’activités

Maîtrise d’ouvrage : Ville de CHATENAY-MALABRY Maîtrise d’ouvrage Mandataire : SEM 92 Maîtrise D’œuvre : ANMA ARCHITECTES (Agence Nicolas Michelin et Associés) Coordonnateur OPC : COTEBA Coordonnateur SPS : VERITAS

Type de projet : Equipement culturel Montant des travaux HT 15 M€ Surface / superficie : 7 700 m² (SHON)

Livraison prévue le : 12/2007




4. Liaison Paris/Genève : Bourg en Bresse LGV : Piloté par MOREAU Yann Actuellement, l’itinéraire Paris-Genève compte 550 km parcourus en 3h22. Il emprunte la section à grande vitesse Paris/Mâcon. Entre Mâcon et Genève, les trains utilisent le réseau ferré classique qui passe par Bourg-en-Bresse, Ambérieu-en-Bugey, Culoz et Bellegarde-sur-Valserine et voisinent avec le trafic fret. La ligne du Haut-Bugey relie Bourg-en-Bresse à Bellegarde-sur-Valserine. Cette ligne de 65 km, à voie unique et non électrifiée, n’était plus exploitée que sur le seul tronçon allant de Bourg-en-Bresse à Brion. En effet, depuis 1990, l’exploitation du tronçon Brion/Bellegarde-sur-Valserine a été arrêtée. Les installations ferroviaires ont été conservées. La modernisation de l’ensemble de cette ligne permettra aux trains de circuler à une vitesse comprise entre 80 et 120 km/h suivant les sections et de réduire de 47 km le trajet actuel.

Le projet vise à obtenir le meilleur compromis entre l’amélioration de l’offre de service, le gain de temps de parcours et des coûts des travaux, dans le délai de réalisation le plus court possible. Ainsi, la modernisation de la ligne du Haut-Bugey s’appuie sur une réutilisation quasi exclusive de l’emprise de la plate forme ferroviaire existante. Deux modifications de tracés principales sont prévues pour améliorer des courbes trop prononcées et gagner de la vitesse. Le mandataire de l’offre est le centre d’ingénierie Sud-est de la SNCF (CISE), qui pilote pour l’ingénierie environ les deux tiers du budget de la tranche ferme, SYSTRA gérant le tiers restant. Dans la répartition des rôles, SYSTRA prend en charge l’OPC, les aspects de la qualité et le pilotage des DCE. Au niveau des études, SYSTRA intervient sur les ouvrages neufs, les voies ferrées et les caténaires ; l’ingénierie SNCF sur tous les domaines.




La présentation des intervenants ne saurait être complète sans évoquer les bureaux d’études. En plus de ceux mobilisés en interne, trois bureaux spécialisés sont sollicités : COTEBA pour l’OPC, Saunier Environnement pour les aspects VRD et hydrauliques, et Bonnard et Gardel Suisse pour les expertises sur les chutes de rochers. L’objectif du projet

- Electrifier la ligne en 2 x 25000 volts et la raccorder à ses extrémités aux réseaux existants électrifiés en 1500 Volts

- Régénérer la plate-forme et les ouvrages de soutènement - Renouveler complètement la totalité de la voie et du ballast - Créer ou allonger les points de croisements - Régénérer 80 ouvrages d’art et les adapter au gabarit de l’électrification. - Régénérer 7400 mètres de tunnels, les adapter au gabarit de l’électrification et

les sécuriser - Moderniser les équipements de contrôle et de sécurité. - Supprimer 15 passages à niveau - Sécuriser et remettre en service les 45 passages à niveau conservé (71 à

l’origine). - Créer une gare TGV à Nurieux - Créer à Bellegarde sur Valserine un raccordement direct vers Genève et un

pôle d’échanges voyageurs

Les travaux Les travaux en génie civil sont découpés en 3 lots attribués à différents groupements d'entreprises : LOT 1 : du Pk 0 à 25 : Soletanche-Bachy avec Roger Martin et DG Construction LOT 2 : du Pk 25 à 36 : Bouygues avec Benedetti et Secorail LOT 3 : du Pk 36 à 65 : Valérian avec Spie-Batignolles, Socafl et Infratunnel




Les premiers travaux sur le lot 1 ont commencés avec la déviation des réseaux (eau/gaz/FT/Elec) au PN5 à Bourg. La dépose de voie qui reste commence dans deux semaines depuis le Viaduc de Cize. Sur le Lot 2 à Nurieux, les pelles tournent déjà pour les zones d'installation de chantier et leur chantier en tunnel (Mornay-Bolozon 1 et 2) se fera avec des trains "travaux" (la voie est donc laissée à l’identique pour l'instant). Sur le Lot 3 la priorité est de poser les filets de protection dans les zones rocheuses avant de travailler sur la plate forme.




Chapitre 3 : Les outils à disposition de COTEBA 3.1 Rappel de la fonction OPC 3.1.1 Positionnement de l’OPC dans l’organigramme des intervenants

A. Relation contractuelle directe avec le maître d’ouvrage

B. Coordonnateur OPC en situation de cotraitant dans l’équipe de maîtrise d’œuvre

MAÎTRE D’OUVRAGE

Maître d’oeuvre

OPC Entreprises

Marchés séparés

…

MAÎTRE D’OUVRAGE

Architecte BET

Economiste OPC

Entreprises




C. Le coordonnateur OPC en situation de sous traitant du maitre d’œuvre

D. Mission OPC intégrée à la maitrise d’œuvre

A travers ces différents diagrammes on peut observer que dans un organigramme des intervenants, l’OPC peut avoir plusieurs positions. Celles-ci représentées sont les plus importantes. On pourra aussi retrouver l’OPC dans le cadre d’une assistance à la maîtrise d’ouvrage ou alors en entreprises générales … Il est important d’évoquer les différentes positions que peut avoir un OPC dans un projet, puisque son rôle même et sa mission seront différents. En effet, le rôle premier d’un OPC est de défendre les intérêts de son client. Ainsi, si l’OPC a un contrat direct avec le maître d’ouvrage, il défendra ses intérêts au profit parfois des autres intervenants. Il pourra donc révéler, par exemple, la défaillance du maître d’œuvre ou de l’entreprise « sans complexe » puisqu’il n’a pas de liens contractuels avec ces intervenants du projet.

MAITRE D’OUVRAGE

Maître d’œuvre Y compris OPC

Entreprises

…

MAITRE D’OUVRAGE

Maître d’œuvre

Entreprises

…

OPC en sous-traitant




Le cas le plus récurent, dans un souci de transparence vis-à-vis du maître d’ouvrage qui est quand même à l’origine du projet est le cas A, le cas où l’OPC a un lien contractuel direct avec la MOA et est indépendant du reste des intervenants. C’est ce cas que l’on va considérer tout au long de ce mémoire. 3.1.2 Définition d’OPC Le sigle OPC signifie «Ordonnancement, Pilotage et Coordination ». Avant d'analyser le rôle de cette fonction dans le projet de construction, il convient de définir ces trois notions. Il faut entendre par Ordonnancement principalement les missions suivantes :

Analyser et découper l’opération en tâches élémentaires. Déterminer les contraintes qui existent entre ces tâches. Matérialiser ces deux démarches sur un document appelé graphe, schéma

logique, antérieur à l’insertion des dates. Le Pilotage indique la mise en application, au stade des travaux, des diverses mesures d’organisation élaborées lors de l’ordonnancement et de la planification. Le pilotage est ainsi limité aux actions de chantier. La Coordination couvre deux natures d’activités différentes :

La coordination technique des ouvrages et des lots, assurant la compatibilité des éléments des ouvrages, dont est responsable le concepteur.

La coordination "temporelle" ayant pour objet, aussi bien pour les démarches et études que pour les travaux, et compte tenu de la présence de nombreux intervenants réunis le plus souvent occasionnellement :

de faire circuler l’information, de gérer le temps, d’harmoniser les actions en économisant les efforts.




Maîtrise des délais – PhP – 17/04/03

02 02 -- Les plannings dLes plannings d ’’un projet de constructionun projet de constructionles niveaux de planificationles niveaux de planification

OBJECTIFS DELA MAITRISE D'OUVRAGE

NIVEAU STRATEGIQUE CALENDRIERDIRECTEUR

ORGANISATIONCOORDINATION

(MAITRISE D'OEUVRE)NIVEAU TACTIQUE

CALENDRIER GENERAL

CONTROLE DEL'EXECUTION(ENTREPRISES)

NIVEAU EXECUTION CALENDRIER(S) DETAILLE(S)

CALENDRIERENVELOPPE

NIVEAU POLITIQUE DECISION DE LANCEMENT DU PROJET

Planification opérationnelle / Plannings de rattrapage ( ordonnancement de chantier )

Pourquoi fait-on appel à un pilote ?

Il est « admis » même en dehors du milieu du bâtiment, que les projets de construction sont rarement livrés selon les objectifs de départ.

De manière générale les études d’avant projet et d’exécution voir même bien avant au niveau du programme sont souvent réalisées de manières incomplètes soit par manque de temps soit par manque de coordination. Il arrive par exemple que le Maître d’ouvrage soit à l’origine d’une négligence lors de la reconnaissance du terrain avant le lancement des études ou alors que le Maître d’œuvre fasse un oubli lors de l’établissement du projet.

Ce défaut de coordination se retranscrit ensuite irrémédiablement sur le terrain, chaque entreprise travaillant suivant son plan de charge, selon ses propres intérêts, sans se préoccuper de l’intérêt même du chantier.

Le rôle d’un pilote est de prévenir autant que peut se faire ces négligences ou tout au moins d’amoindrir leurs conséquences en coordonnant les divers intervenants du projet et en surveillant l’avancement du projet.

A la vue de la quantité de travail (en terme technique) qui est de plus en plus importante lors d’un projet, les normes devenant plus strictes, le nombre de détails et de mises au point à prévoir dans le cadre des études, on peut considérer qu’un Maître d’œuvre (Architecte, BET…) serait contraint de déléguer certaines missions comme le suivi des travaux, plus généralement l’OPC à une autre entité.




En déléguant certaines missions de base, comme la direction de l’exécution des travaux DET, la coordination OPC, et même jusqu'à la mission de visa, un Maître d’œuvre de conception pourra se consacrer plus efficacement sur son projet au moins jusqu'à la phase PRO.

On comprend donc ici toute l’utilité de privilégier l’intervention d’une équipe préférentiellement à une personne unique pour concevoir et réaliser un projet.

3.1.3 Notion de la maitrise des délais Dans le cadre d’un projet de construction, la maîtrise des délais devient indispensable et est à l’origine de la maîtrise des coûts, et de la maîtrise des ressources. Maîtriser les délais d’un projet de construction est un élément clef d’un système efficace de management de la qualité. Les principaux objectifs de la maîtrise des délais au sein d’un tel projet sont :

• Organiser : Afin de mettre en place les moyens propres à la réalisation et à la prévision. Permettre de comptabiliser les ressources et les moyens afin de minimiser les temps morts et de lisser les pics de charge.

• Coordonner : Relier les différentes phases de réalisation et évaluer les

répercussions que peuvent entraîner leurs enchaînements. S’assurer de la disponibilité des ressources pendant la durée de la tâche.

• Contrôler : Vérifier que la réalisation est conforme aux prévisions et décider

des mesures nécessaires pour corriger les écarts. • Communiquer : Faire communiquer les différents intervenants et gérer les

interfaces. Créer un référentiel sur lequel les différents acteurs peuvent se baser.

• Commander : Déclencher l’exécution des différentes phases de réalisation en

détectant par exemple les chemins critiques, en minimisant les risques rencontrés, en proposant des actions correctives, en rendant compte de l'état d'avancement du projet grâce au suivi.

• Mémoriser : Récupérer toutes informations nécessaires pour le futur

(historique, banques de données, retour d’expérience …). • Permettre le suivi budgétaire : Coûts et délais sont indissociablement liés,

on réalise un histogramme prévisionnel de facturation. Un projet qui prend du retard voit généralement son budget augmenter.

La maîtrise des délais va avoir une influence considérable sur « l’assurance qualité » d’un projet. Elle va permettre de planifier, de contrôler, et de fournir les informations nécessaires pour réagir. De plus, elle équilibre l’efficacité et l’efficience d’un projet en ajustant les moyens utilisés et les résultats attendus.




3.2 Le Système management qualité chez COTEBA Comme on l’a vu, depuis sa création, COTEBA a toujours travaillé sur la qualité de ses prestations, en mettant au point et en actualisant des méthodes et des outils de management dans tous les aspects de ses missions. Dès 1994, COTEBA était la première société française à être certifiée ISO 9001 (certification AFAQ) en « management de projets immobiliers ». Cette certification a toujours été renouvelée et est complétée depuis août 2004 par la certification Ohsas 18001. La qualité est difficile à définir, on sait ce qu’elle doit être : la conformité aux besoins. La définition donnée par AFNOR, organisme d’assurance de la qualité, est :

L'aptitude d'un produit ou d'un service à satisfaire les besoins des utilisateurs.

Aujourd’hui, un produit doit respecter :

les délais, les coûts, les performances.

Ces dernières sont essentielles car le client en subirait les conséquences, ce qui est contraire à la définition donnée. Un système de management de la qualité donne à une société les moyens d’être sûre d’elle. Ce système doit suivre le fondement de la gestion de la qualité : l’amélioration continue, et constitue ainsi « l’assurance qualité », c'est-à-dire la «mise en œuvre d’un ensemble approprié de dispositions préétablies et systématiques pour donner confiance en l’obtention de la Qualité».




La roue de DEMING

Cette boucle montre la réalisation d’un produit de qualité (étape FAIRE) dépend non seulement de la préparation en amont (PREVOIR) mais aussi du contrôle en aval (VERIFIER) et des mesures correctives mises en œuvre en cas de défaut (CORRIGER). Elle induit également le renouvellement permanent des méthodes utilisées. En résumé, l’objectif principal de la norme est de faire comprendre et d’inciter les acteurs à ne pas concentrer leurs efforts sur la phase la plus concrète de ce cycle (FAIRE) mais à les répartir sur l’ensemble de la boucle : la réalisation du produit doit être un acte réfléchi (John Ruskin), surveillé et corrigé.

Ainsi, pour satisfaire au plan assurance qualité, il est nécessaire d’intégrer cette note méthode au Système de Management Qualité de COTEBA en prévision du prochain renouvellement.




3.3 Les notes méthodes Il est logique de concevoir qu’une structure comme COTEBA, l’une des 3 majors dans le domaine de l’ingénierie et du management projet, possède déjà des notes méthodes, à plus forte raison dans l’OPC. Il est vrai que COTEBA met déjà à disposition de ses collaborateurs des notes méthodes notamment concernant la mission OPC (voir en annexe), seulement dans une logique de gestion de qualité, cette note est maintenant amenée à être ajustée de manière à répondre à de nouvelles exigences. Parce que cette note méthode répondait sans doute aux exigences au moment de sa création, mais au jour d’aujourd’hui cette note est devenue obsolète. C’est donc ainsi dans une logique de management qualité, qu’il m’a été proposé de reprendre cette note méthode. 3.4 Le retour d’expérience L’étude portera sur 4 projets « pilotes ». Elle consistera en l’élaboration d’un retour d’expérience de chaque projet. Ce retour d’expérience sera l’occasion pour chaque pilote de s’exprimer sur sa méthode de travail. Le retour d’expérience touche à la fois le pilote, CPS et COTEBA, plus généralement le collaborateur, l'Equipe et la Société. Le perfectionnement d'une activité ou d'une action, ne se fera que par l’instauration de phase de retour d’expérience régulier. Le retour d'expérience est le moteur du progrès continu au sens organisationnel, collectif et individuel du terme. Il est l'élément indispensable à l'apprentissage, au changement et à la croissance de la responsabilité humaine. Toutefois, l’appréhension de la sanction à l'annonce d'une erreur, vécue comme un déboire, au lieu de la considérer comme une occasion de progresser, reste une barrière culturelle à franchir.

Ce qu'il est, son importance

Le retour d'expérience est d'abord et avant tout une pause, une cessation de toute action ou activité. Ce n'est que lorsque l'action s'arrête que l’on a le plus de recul et donc que l’on peut se porter à soit même un jugement plus objectif et plus pertinent. On est constamment obsédé par le résultat à atteindre, au détriment de comment on mène l’activité : «c’est le bâton et la carotte». Ceci est le principe du retour d'expérience.




Si à aucun moment on ne stoppe l'activité, on ne pourra en améliorer les conditions de fonctionnement. Si l'activité n'est pas régulièrement interrompue, on est condamné à corriger toujours les mêmes anomalies, à "éteindre les incendies" sans pouvoir agir sur les causes qui les ont créées. C'est cette partie du cycle de l'expérience qui marque un temps d'arrêt, donnant d'ailleurs l'impression de "perdre du temps". C'est en fait en gagner, puisque l'action qui suivra se fera dans de nouvelles conditions, intégrant les enseignements du passé. Ce temps d'arrêt est en fait constitué de deux phases, l'une consacrée à faire le bilan, l’évaluation de l'action passée et l'autre dédiée à concevoir et corriger l'activité à venir : "Une action bien préparée est à moitié terminée."

Intégrer, capitaliser l'expérience

Le retour d'expérience permet d'identifier les méthodes qui conduisent au succès, d'évaluer le chemin parcouru, de mesurer l'efficacité de son action, d'accéder à la capitalisation d'expérience en favorisant le développement et le partage des pratiques "gagnantes". Pour progresser, toute personne a besoin de discerner ses savoir-faire, d'évaluer ses compétences afin de les renforcer. Connaissant mieux les acquis qui sont les siens, connaissant mieux ses compétences, les engagements auprès des clients se trouvent confortés, crédibilisés.

Le mettre en place, le faire vivre

Trois dimensions principales sont concernées par le retour d'expérience, celle de l'individu, celle de l'équipe et celle de la société. Mettre en œuvre le retour d'expérience revient à l'organiser, le déployer, l'animer dans ces trois niveaux. Il matérialise la volonté individuelle et collective d'améliorer les savoir-faire afin d'améliorer les résultats, de façon durable et permanente. Au plan individuel, il relève principalement de la volonté personnelle de le mettre en place. Il résulte d’une attitude volontariste marquée par une décision : "je décide de consacrer le temps nécessaire à évaluer mes actions ou celles de mon équipe". Cette décision est en relation directe avec votre gestion du temps. "Gérer le temps" reviens à structurer le temps, afin d’être maître d'un certain nombre d'activités essentielles à l'exercice de son métier, et cesser d'être à la merci des événements, de laisser son temps défiler au bon vouloir des aléas. Pour l'équipe, c’est votre décision de consacrer le temps nécessaire qui marque l’intérêt que vous portez au retour d’expérience et à son importance. De la même manière qu'en individuel, des pauses dans l'action, sous forme de réunions à rythmes réguliers doivent être ménagées, pour évaluer et améliorer les résultats et les méthodes de travail. Par la même, se développent la délégation et l'autonomie de vos collaborateurs, vous obtenez en retour le recul et une vision globale sur l'action.




Pour la société, le retour d'expérience est organisé autour de toutes les instances de pilotage d'activité, dont les buts sont de faire le point d'avancement des opérations, d'examiner les difficultés rencontrées et de décider de modifications de fonctionnement de l'entreprise. La revue de Direction de l'Assurance Qualité en est le plus connue, mais on peut y associer les revues de projets et les comités d'opérations. Tous les sujets doivent être abordés en recherchant les solutions aux effets des problèmes posés, mais aussi les solutions aux causes qui ont produit ces effets, pour agir sur l'ensemble du système et non sur les symptômes seulement. Le retour d'expérience est l'occasion pour la Direction de prendre connaissance des difficultés rencontrées dans la société, de l'impact de ses décisions sur les opérations, et de réaliser des arbitrages de nature stratégique ou procédurière évitant que le problème ne se reproduise.




Chapitre 4 : Analyses et retour d’expériences des missions OPC de CPS 1. Préambule Dans le cadre de mon stage au sein de la société, ma mission consistait en l’élaboration d’une méthodologie de réalisation des missions OPC. Cette étude sera mise à disposition aux ingénieurs OPC sous forme de recommandations et de check-lists. L’étude porte sur 4 projets « pilotes ». Elle consistera en l’élaboration d’un retour d’expérience de chaque projet. Chaque retour d’expérience sera l’occasion pour chaque pilote de s’exprimer et de se positionner sur sa méthode de travail. L’idée sera en quelque sorte de compiler ces retours d’expériences pour en faire une note méthode générale 2. Méthodologie de mise en place de collecte des informations Afin de mener ce projet à bien, il parait nécessaire de se préoccuper du principe de collecte des informations. En effet, un minimum d’organisation serait de rigueur. J’ai donc essayé de mettre en place par plusieurs moyens, une méthodologie de mise en place de collecte des informations. Le premier moyen de collecte des informations le plus évidant à mettre en place, est d’organiser des réunions hebdomadaires entre chaque pilote et moi-même dans lequel on pourrait s’échanger des méthodes de travail pour à terme statuer sur une méthode unique commune à la société. Cependant chaque pilote manifestait une certaine réticence à assister à ces réunions et chacun avait ses excuses qui étaient malgré tout justifiées, mais certains pilotes affirmaient être surchargés, certains ne pouvait pas assister à ces réunions pour des raisons de distance (projet à Lyon, L’île de la réunion, …). Il a donc fallu opter pour une autre méthodologie, un autre moyen de communication d’autant plus que pour le peu de réunion qu’il y a eu, ils s’avèrent qu’elles n’étaient pas aussi productives que l’on espérait. Un facteur non négligeable pour cette étude, c’est le facteur temps ! En effet, il y avait tout de même 4 projets à étudier selon les disponibilités de ces 4 pilotes. Il sera nécessaire que cette méthodologie prenne en compte non seulement ce facteur, mais aussi le fait que les pilotes n’ont pas le même emploi du temps et que cette étude ne devait pas être ressenti comme un fardeau, mais plutôt comme un moyen de matérialiser un savoir faire. L’objectif reste le même, mais c’est la manière qu’il va changer et s’adapter aux contraintes. C’est ainsi que j’ai proposé un système de « navette ». C’est en faite une matrice reprenant chaque élément d’une mission type OPC, de manière exhaustif avec laquelle je peux communiquer avec l’OPC sur la mission qu’il traite. Il pourra matérialiser ainsi son expérience à travers ce document.




Ce document comporte quatre colonnes: Exemple : Eléments de mission Données d’entrée Intervention OPC et

Contrôles Données de sortie

Réunion de chantier CR réunions précédentes

« évolution » du projet

Organisation, préparation, animation

des réunions de maîtrise d’œuvre. Participation à la

rédaction du CR et diffusions

CR de Réunion

Ma partie OPC OPC OPC Pour chaque élément de mission, le pilote doit indiquer :

- les données qu’il doit rassembler les données d’entrées - comment il traite cet élément de mission interventions OPC et contrôles - et finalement le document qu’il doit produire les données de sortie

Évidemment, nous ne nous contentions pas que de reprendre les dires tel un greffier, mais il s’agissait de pousser les réflexions beaucoup plus loin. En effet, il se trouve que j’ai néanmoins un minimum d’expérience en OPC et cela m’as permis d’avoir un point de vue critique sur leur méthode. 3. Mes actions Mon rôle dans cette étude était « central ». En effet, j’assurais le lien entre les différents pilotes nommés pour participer à cette note méthode. J’étais en quelque sorte « le pilote » de cette note méthode, j’avais toute la liberté d’organiser ce projet à ma guise. En plus de mon rôle de pilote, j’étais en charge dans un premier temps d’assurer la collecte des informations comme cité dito auprès des quatre OPC puis dans un second temps d’en réaliser leurs analyses. La collecte des documents se faisait par échange de mail après de nombreuses relances. Il a été convenu compte tenu de l’exhaustivité du document de base (élément de mission OPC de 9 pages), que je leur ai envoyé et sur lequel il devait me répondre, que l’on ferait plusieurs retours pour arriver à une cadence d’environ 2 pages par semaine par pilote. Cela permettait dans un premier temps, de procéder à un rythme d’analyse relativement correcte pour eux comme pour moi et dans un second temps d’arriver à une qualité d’information raisonnable. Nous savons tous qu’en voulant précipiter les choses, on n’arrivait pas forcement au résultat souhaité. C’est ainsi que, le travaille d’analyse à été découpé.




Pour ce qui est de l’analyse elle-même, une ramené à une échelle rationnelle, elle consistait à comparer le retour d’expérience au pilote, tout d’abord en fonction de mes connaissances personnelles sur le sujet puis en fonction des diverses sources (voir en bibliographie) que j’avais à ma disposition. Suite à cela, s’il y avait lieu je faisais part de mes réflexions ou mes interrogations sur le sujet à l’OPC, qui lui-même selon le cas, apportait des informations complémentaires. Un point très important à signaler, est que toutes les missions OPC n’étaient pas en phase de réception du projet. Certaines lissions étaient en phase DCE, notamment pour le projet Pôle Océan à l’Île de la Réunion. Dans ce cas présent, compte tenu de l’expérience de l’OPC, nous sommes arrivés à être le plus exhaustif possible et à anticiper le retour d’expérience sur ce projet. En d’autre terme, l’OPC expliquait comment il allait aborder les éléments de missions à venir. Une fois le travail d’analyse par projet réalisé, il restait à les compiler pour ne faire qu’une note méthode. 4. Synthèse de la note méthode Nous rappelons quand même que l’objet de cette étude consiste en l’élaboration d’une note méthode. Par conséquent, il reste à réaliser un travail de synthèse sur la base des 4 documents établis conjointement entre les pilotes et moi-même, pour n’avoir au finale qu’un seul document synthétique. Alors les principaux points sur lesquels il y avait lieu de se pencher, sont les divergences des avis des pilotes concernant les éléments de mission. Ainsi que le travail de synthèse consistait donc à trancher et à sélectionner la méthode pour chaque élément de mission OPC la plus juste. L’idée de cette synthèse est de fournir un support capable d’expliquer concrètement une mission OPC, par exemple, à un jeune collaborateur. Cette note aura pour vocation d’être en premier lieu explicite et surtout synthétique.




Chapitre 5 : Méthodologie de réalisation des missions OPC 5.1 Méthodologie générale de réalisation des missions OPC 5.1.1 Organisations générales des activités au niveau de la communication Comme il a été développé dito, un OPC joue un rôle central dans un projet. Il est donc important qu’il instaure une bonne communication avec tous les intervenants. C’est ainsi que, l’OPC se doit dès son arrivée de mettre en place une liste d’intervenants. Cela parait évident mais bon nombre de pilote on tendance à négliger cette élément de mission vitale au projet. L’OPC se doit de maintenir une liaison dynamique avec les différents intervenants, en faisant en sorte d’être moteur du projet, c'est-à-dire d’anticiper les points bloquants à tous niveaux du projet et d’en alerter les intervenants directement ou indirectement concernés. Pour cela, ce qui est recommandé c’est de provoquer autant de réunion que possible avec les intervenants concernés par l’objet de la réunion et s’il y a lieu de produire un compte-rendu. Il s’agit non pas de « jouer » le rôle de greffier mais d’anticiper certains points pouvant nuire au projet. Il apparaît souvent qu’à l’issue de réunions, on soulève un bon nombre de points bloquant notamment dû des vides de prestations. Bien sûr, en évitant de se surcharger de réunions et par conséquent de délaisser la mission de base. Il est très important pour un pilote de suivre et de surveiller le projet et son organisation. Pour ce qui est des rencontres interentreprises, elles ont un impact très positif sur le déroulement du chantier. Cela n’a pas de caractère obligatoire, mais permet une familiarisation entre les entreprises. En ce qui concerne la phase d’étude le circuit d’approbation des plans peut se révéler long et complexe et l’outil de gestion peu adapter. Ce qui peut permettre de faciliter cette phase et de la rendre moins lourde pour chacun des intervenants, c’est de proposer dès le début du projet, un système de suivi par intranet propre au projet (comme « CAP » ou « SGTIE »). Cette méthode peut considérablement optimiser le délai de visa (optimisation de 30 à 40% par rapport à un circuit classique). Ce type de système permet aussi une simplicité et une traçabilité dans la gestion des documents du projet.




5.1.2 Planification des études et des travaux

Les différents types de plannings

Il existe plusieurs types de plannings appropriés à la phase du projet. On parle alors de planning enveloppe, de planning prévisionnel ou de planning grosse maille. Néanmoins, ceux-ci peuvent être classés en 3 familles :

- les calendriers d’études de conception (de l’esquisse à la désignation des entreprises)

- les calendriers des études de synthèse et d’exécution - Les calendriers de travaux

La planification des études de conception

Le calendrier des études de conception matérialise les différentes phases du projet (esquisse, APS, APD PRO DCE et ACT), la date de dépôt du permis de construire, les délais propres aux démarches administratives à mener en parallèle des études de conception, la date de démarrage des travaux … Ce planning est amené à évoluer et à être détaillé dès la définition des prestations à réaliser. Durant cette phase trois documents majeurs sont produits par l’OPC :

- calendrier prévisionnel des études grosses mailles - calendrier prévisionnel des études APD / PRO DCE - calendrier prévisionnel de désignation des entreprises

Pendant les études de conception, le planning des travaux est établi de manière à indiquer les délais des principales tâches clés par lot et éventuellement par zone (en fonction du projet) : Exemple pour une construction neuve :

- terrassements, - fondations, - élévations et plancher en infrastructure, - élévations et planchers en superstructure, - couverture, - façades …




Les délais particuliers des travaux sont estimés sur la base de ratios d’exécution constatés sur des opérations similaires. Néanmoins, il convient d’utiliser les ratios d’exécution les plus adaptés à l’opération en tenant compte de divers critères (moyens de levage, travaux de grande hauteur, accessibilité aux zones de travaux…) Le calendrier prévisionnel des travaux est joint au dossier de consultation des entreprises.

La planification des études de synthèse et d’exécution

En vue du respect des objectifs des travaux définis dans le calendrier prévisionnel (voire directeur), il est essentiel d’établir le calendrier des études de synthèse et d’exécution afin d’identifier les périodes d’études, de validation et de fabrication des divers matériaux qui seront mis en œuvre sur l’opération. Afin de se prémunir des délais importants d’approvisionnement et/ou de fabrication de certains matériaux, il est essentiel d’anticiper dans la mesure du possible les études d’exécution correspondantes, pour éviter tout retard dans leur mise en œuvre. Il en va de même pour la présentation des échantillons et des prototypes. Pour les prototypes (ou témoins), il est d’usage d’établir un calendrier particulier détaillant les prestations à réaliser par chaque entreprise ainsi que les objectifs de validation. Le calendrier des études de synthèse et d’exécution est donc indissociable du calendrier des travaux.

Calendrier directeur des études d’exécution et de synthèse

La planification des travaux

Dès la désignation des entreprises, le calendrier des travaux est concerté entre les entreprises et le pilote sur la base du calendrier prévisionnel joint au DCE. Les variantes proposées par les entreprises, portant sur la méthodologie des travaux peuvent être prises en compte, néanmoins le délai global des travaux reste inchangé. Les entreprises communiquent leurs ratios d’exécution qui sont à comparer à ceux appliqués lors de la planification initiale. ATTENTION : Les entreprises optent unilatéralement pour des cadences faibles qui génèrent des délais d’exécution plus longs et souvent incompatibles avec la planification générale et le respect des objectifs planifiés. Il est donc important de connaître quelques ratios d’exécution pour éviter de laisser trop de liberté aux entreprises.




Le calendrier directeur (ou détaillé) des travaux se substituent au calendrier communiqué à l’appel d’offres. Dans la plupart des cas, ce calendrier est notifié par un ordre de service aux entreprises avant l’expiration de la période de préparation de travaux, et devient donc un document contractuel.

Calendrier directeur des travaux Outre les travaux décrits dans les pièces écrites, il est indispensable d’intégrer rapidement toutes les démarches à faire auprès des différents concessionnaires (EDF, Compagnie générales des eaux, CPCU…) et autres services publics. Les délais correspondants sont parfois très important et peu maitrisables. Le calendrier directeur des travaux peut être complété de calendriers particuliers à une zone ou à une entité d’ouvrage. Ces plannings sont établis au cours de l’exécution de travaux et apportent une planification plus détaillée des prestations à réaliser ou des travaux complémentaires.

Le cahier de phasage :

Le rôle du pilote est d'anticiper les évènements, afin d'avoir la maîtrise totale de l'opération. Dès le début même d'une tâche, il s'agit d'identifier l'ensemble des tâches à venir. Cette anticipation s'obtient en découpant le projet en phases. Ce sont les étapes majeures dans le déroulement du projet, et dont la succession entraîne une modification de l'ouvrage, et l'enclenchement de nouvelle tâches. La fin de certaines tâches de structure, permet le début des tâches de réseaux. Ces phases sont matérialisées sur les plans des zones concernées, permettant d'identifier les zones d'occupation, dans le temps, du bâtiment. Le phasage du projet en donne une visibilité très concrète de l'organisation des opérations, et aide à contrôler le respect de non superposition de tâches, comme par exemple, la réalisation d'une dalle, pendant la mise en œuvre de la couverture.

Les fiches d'instructions ::

Ces fiches font apparaître les tâches ne figurant pas dans le calendrier directeur, du fait de leur ponctualité, et de leur localisation. Il peut s'agir de travaux à réaliser, ou dispositions correctives à prendre de la part de l'entreprise. Il s'agit d'un moyen de rappel aux entreprises, dont la mise à jour est hebdomadaire. Le pilote indique les dates de début et de fin d'exécution des tâches, qu'il compare avec les dates effectives de réalisation.




La planification des opérations préalables à la réception, des essais

techniques et de sécurité

Tout en veillant au bon respect d’objectifs planifiés de travaux, il est indispensable de préparer de manière anticipée les dernières étapes de l’opération. Pour cela, il convient d’établir un planning des opérations préalables à la réception, des essais techniques et de sécurité. Cette phase du projet ne peut se dérouler sans le concours de la totalité des intervenants à l’acte de construire, donneurs d’ordre, Maîtres d’œuvre, bureau de contrôle des entreprises. Les principales tâches clés à planifier sont : - les visites relatives aux opérations préalables à la réception, - la levée des observations formulées par la maitrise d’ouvrage et la maitrise

d’œuvre lors des OPR, - les visites de vérification technique par l’organisme de contrôle, - la transmission du rapport final de contrôle technique (RCFT), - la finalisation et les compilations des documents à présenter à la commission de

sécurité lors de son passage (dossier GE3 pour les ERP, PV de réaction au feu des matériaux, …),

- le passage de la Commission de sécurité, - la levée des réserves formulées par la Commission de sécurité, - la réception des travaux, - la livraison de l’ouvrage, - la levée de réserves formulées à la réception de travaux.

Calendrier des vérifications et essais techniques préalables au passage de la commission de sécurité.




5.1.3 Suivi des études et des travaux

Le suivi de l’avancement des études et des travaux

Une fois l’exercice de planification terminé, il convient de veiller à ce que le déroulement des études et/ou des travaux respecte les objectifs planifiés. De manière hebdomadaire, il convient de visualiser par tracés graphiques sur le planning des études et ou des travaux d’avancement réel.

Pointage du calendrier des travaux Pendant le chantier, les dates réelles de réalisation des travaux doivent être consignées dans les comptes-rendus hebdomadaires. Ces informations pourront ainsi être utilisées en cours ou en fin de chantier pour définir la ou les entreprises responsables des retards d’exécution.

Les relances

Le planning directeur des travaux ainsi que les instructions données aux entreprises ne constituent pas la garantie absolue du respect par les entreprises de la date de réception des travaux. Dès constats de dérapage ou de carence, il est d’usage de rappeler à l’entreprise ses engagements contractuels par le biais de réunions de chantier qui constituent la plate forme d’échanges entre les différents intervenants. La relance doit être adaptée à la gravité de la situation, une défaillance ayant de fortes incidences sur la planification et/ou l’organisation des travaux nécessitera une relance appuyée et immédiate. Les moyens de relances sont les suivants : - la correspondance adressée à l’entreprise (télécopie, courriel, courrier, lettre

recommandée avec AR en fonction de la gravité et des conséquences correspondantes).

- la lettre de mise en demeure adressée par le Maître d’ouvrage à l’entreprise sur la base des éléments communiqués par le maitre d’œuvre et ou le pilote. Cette procédure est utilisée lorsque l’entreprise ne se conforme pas aux dispositions du marché, un délai est alors notifié à l’entreprise afin de satisfaire à la demande.




Les retards d’exécution

Tout écart entre la planification prévisionnelle et l’avancement réel des travaux constaté sur site constitue un retard. Il convient donc d’analyser l’incidence éventuelle de ce retard sur le déroulement des travaux à venir, deux cas de figure : - le retard n’est pas critique et n’impacte pas le déroulement des travaux à venir, - le retard est critique et nécessite des mesures de rattrapage (renforts de

moyens, ...) pour garantir la réception de l’ouvrage dans les délais impartis. En cas de retard critique, le Maître d’ouvrage peut décider d’appliquer des retenues provisoires (ou définitives) à l’entreprise responsable sur la base d’un décompte précisant les jours calendaires de retard imputables à l’entreprise. L’article 201 du CCAG précise qu’en cas de retard dans l’exécution des travaux, il est appliqué, sauf stipulation différente du CCAP, une pénalité journalière de 1/3000ème du montant de l’ensemble du marché (marché de base complété des avenants).

Les mesures de rattrapage en cas de retard

Il est indispensable que les informations concernant les décalages constatés soient communiquées au Maître d’ouvrage, en lui indiquant les mesures envisagées pour rattraper ces retards. Les mesures de rattrapage en cas de retard d’exécutions des travaux consistent en : - le renfort des moyens humains et matériels de la part de l’entreprise responsable

du retard en vue de respecter la date de fin de la tâche, - le renfort de moyens humains et matériels de la part des entreprises ayant subi le

retard, sachant que des provisions pour retard pourront être retenues à l’entreprise responsable, afin de payer les moyens supplémentaires mis en place par ces entreprises,

- la substitution par une tierce entreprise après mise en demeure notifiée par le Maître d’ouvrage à l’entreprise défaillante.

Une modification de l’ordonnancement et de la planification des prestations aboutissant au recalage du calendrier directeur des travaux avec ou sans incidences sur la date de réception de l’ouvrage.




Le recalage du planning

Il est rare que les travaux se déroulent conformément à la planification initiale compte tenu des modifications apportés au projet. Ces retards d’exécution constatés, des aléas et des imprévus, il faut donc procéder au recalage du calendrier directeur avec pour objectif le maintien de la date de réception de l’ouvrage. Comme le planning directeur initial, le calendrier recalé doit être notifié par un ordre de service aux entreprises pour revêtir un caractère contractuel.




5.2 Méthodologie détaillée de réalisation des missions OPC sous forme de matrice

Phase : LANCEMENT DE L'AFFAIRE Données d'entrée Intervention OPC et contrôles Données de sortie - Planning de charge, compétences requises - Désignation de l’équipe opérationnelle - Nom des intervenants : DP, Pilote, Secrétaire,

sous-traitants

- Contrat, lettre au MO - Désignation de l’interlocuteur principal - Lettre au MO - Vérifier l’adéquation compétences requises /

disponibles

- Contrat ou offre - Ouverture du dossier opérationnel - Dossier opérationnel renseigné - Création des pré-imprimés de l’affaire - Pré-imprimés renseignés pour l’affaire

- Montant des travaux - Déclaration préalable à l’assureur pour les opérations > 15 M€ HT

- Lettre de déclaration

- Offre, devis coûts horaires, délai - Établissement et planification du budget de

l’affaire

- Dossier d'études en cours (APS, APD, DCE) - Note de lecture du dossier remis - Note de lecture Vérifier la présence des documents souhaités

- Exigences particulières du marché - Achat de logiciel adapté : - Logiciel • standard • développé

- Prestations innovantes - Etablissement d’un PAQ - PAQ

- Liste des intervenants : - Vérification de la tenue de la réunion de lancement de la préparation et animation éventuelle

- Convocations (si organisation de réunion à la charge

• Ordres de services Compte-rendu de réunion • Dossier marché

Vérification de la présence des coordonnées des intervenants

Données d'entrée Phase : PREPARATION DU CHANTIER Données de sortie




OPC A. ORGANISATION GENERALE

- Coordonnées précises des intervenants -Annuaire exploitable renseigné - Marché -Conventions

• Normes (NFP 03001 …) • Conventions type • PGC

-Enquête pour compléter l’annuaire de l’opération (prendre en compte la sous-traitance éventuelle) -Projet et rédaction définitive des conventions interentreprises dont le prorata Vérifié l’existence des documents et rubriques nécessaires.

- Disponibilités de chacun -Projet d’organisation des réunions et cadre type du

compte rendu -Organisation définie des réunions

- Contraintes de chacun -Définition des circuits de transmissions des

documents -Circuit approuvé

- Exigences du marché -Etudes du circuit d’établissement des plans

communs -Circuit approuvé

- Calendrier d'exécution -Organisation des processus de production et

d’approbation des études d’exécution -Processus approuvé

- Besoins des entreprises -Enquêtes et compilation des besoins de chantier

des entreprises. -Recueil des enquêtes et synthèse

• Exigences du marché -Dimensionnement des installations • Recueil des enquêtes • PGC -Participation à la validation du schéma des

installations de chantier Vérification des besoins par rapport aux contraintes du marché

-Plans d’installation de chantier -Etude des moyens de levage

- Documents des entreprises -Rassemblement des documents administratifs du

marché (attestations d’assurance, RIB attestations fiscale et sociales…)

Recueil des documents administratifs.

Phase : PREPARATION DU CHANTIER Données d'entrée OPC Données de sortie




B. CONDUITE DES ETUDES - - Réunions précédentes -Conduite des réunions de synthèse

• Avancements -Conduite des réunions de maîtrise d’œuvre -Compte rendu de réunion • Informations reçues depuis la dernière

réunion -Conduite des réunions de coordination

• Calendrier des travaux Vérifications de la véracité des informations reçues C. CALENDRIER DES DECISIONS ET

DES ACCORDS

- Contraintes du MO - Calendrier des décisions et accords - Calendrier d'approbation et de commande - Délais d’approbation et de commande

-Etablissement des calendriers des décisions des accords et contrats à passer par le Maître d’Ouvrage

D. ORDONNANCEMENT ET

PLANIFICATION

- Calendrier contractuel d'exécution -Conduite des réunions d’ordonnancement -Compte rendu de réunion - Contraintes et moyens des entreprises - Calendrier contractuel d'exécution - Calendrier prévisionnel de gros oeuvre - Calendrier de l'entreprise

-Etablissement du 1er calendrier de gros œuvre

- Calendrier contractuel d'exécution - Calendrier détaillé des premiers mois - Calendrier des entreprises

-Etablissement du calendrier détaillé des premiers mois

- Calendrier contractuel d'exécution -Calendrier de synthèse - Calendrier détaillé des premiers mois

-Etablissement du calendrier de synthèse Vérification de l’adéquation entre les dates prévisionnelles d’intervention et objectifs contractuelle

- Calendrier contractuel d'exécution -Proposition d’enclenchement des différentes

zones de chantier -Calendrier particulier des zones

- Enquête auprès des entreprises -Plans et schémas de phasage - Contraintes du marché -Calendrier contractuel détaillé

Données d'entrée Phase : PREPARATION DU CHANTIER OPC Données de sortie




- Calendrier contractuel d'exécution -Calendrier contractuel détaillé - Recueil des enquêtes - CR de réunions d'ordonnancement - Calendriers particuliers

-Etablissement du calendrier contractuel détaillé Vérification de la faisabilité

- Calendrier contractuel d'exécution -Etablissement du calendrier des commandes et

approvisionnement par phases principales -Calendrier des commandes et approvisionnements

- Enquêtes - Calendrier contractuel d'exécution -Etablissement du calendrier d’intervention des

gros matériels particulier par phases principales -Calendrier d’intervention

- Enquêtes Vérification de l’adéquation entre les objectifs contractuels, objectif fixés : faisabilité

E. GESTION FINANCIERE - Calendrier contractuel détaillé - Mode de règlement du marché - Bordereau des entreprises

-Etablissement de l’échéancier des paiements -Echéancier des paiements

- Bordereau des entreprises - Calendrier détaillé d'exécution

-Etablissement de la décomposition du marché en tache valorisées

-Taches valorisées

- Contraintes du marché -Etablissement du processus de présentations de

paiement de situations -Processus approuvé

- Imposition du MO -Etablissement des bordereaux de situations -Bordereaux de situation - Bordereaux de situation -Elaboration de fiches navettes notifiant les

avancements de travaux -Fiches navettes

- Demande de modification -Elaboration des bordereaux et tableaux de suivi

des travaux complémentaires modificatifs -Bordereaux et tableaux de suivi

Données d'entrée Phase : PREPARATION DU CHANTIER OPC Données de sortie

F. SUIVI DES ETUDES D'EXECUTION




- Calendrier des études d'exécution -Elaboration du tableau de bords de suivi des

études d’exécution - Tableau de bord renseigné de suivi des études d’exécution

- Tableau de bord de suivi des études d'exécution -Suivi et relance des décisions attendues par MOA

et MOE concess, BET, et BC -Document de relance

- Décisions prises - Contraintes du marché - Souhaits MO et MOE

Recueil de la liste des échantillons et prototypes

- Calendrier détaillé d'exécution - Délai commande / approvisionnement

-Elaboration du calendrier de remise des échantillons d‘exécution es prototypes

-Calendrier de remise des échantillons et d’exécution des prototypes

- Dossier marché -Etablissement de la note de lecture du dossier

marché -Note de lecture renseignée

- Dossier marché -Etablissement du tableau de localisation des

taches -Tableau de localisation des tâches

Phase : PERIODE D’EXECUTION DES TRAVAUX Données d'entrée

OPC Données de sortie

A. REUNIONS DE CHANTIER




- CR réunions précédentes "évolution" du projet -Organisation préparation animation des réunions de maîtrise d’œuvre Participation à la rédaction du CR et diffusion

- CR de réunion

- CR réunions précédentes

Visites de chantiers -Organisation, préparation et direction des réunions de pilotage. Contrôle des avancements e examen de mesures de rattrapage des retards éventuels Rédaction, édition et diffusion du CR

-CR de réunion

B. ORDONNANCEMENT ET

PLANIFICATION

- Calendrier contractuel détaillé - Choix MO, MOE

-Etablissement des calendriers opérationnels d’exécution par périodes appropriées

-Calendrier opérationnels d’exécution

- Calendriers opérationnels d’exécution - Visite de contrôles - Réunions / informations

-Etudes des mesures de rattrapage des éventuels retards et prise en compte dans les calendriers opérationnels

-Calendrier opérationnels d’exécution mis à jour

- Calendriers des commandes et des

approvisionnements - Calendriers opérationnels d’exécution mis à jour - Calendrier d’intervention des gros matériels

particuliers

-Mise à jour des calendriers : -des commandes et des approvisionnements -d’intervention des gros matériels particuliers

-Calendrier mis à jour



C. SUIVI DE L’AVANCEMENT - Visites Visualisation e l’avancement par tracé graphique




- Calendriers opérationnels, d’exécution, des commandes et approvisionnements, d’intervention des gros matériels particuliers

sur calendrier

- Calendrier pointé - Mesure des écarts

-Information des MOA et MOE des décalages à craindre et des décisions à prendre pour respecter le calendrier opérationnel d’exécution.

- Rapport d’examen des écarts - Proposition de chacun

-Etude de proposition de solutions de rattrapage des retards Diffusion des solutions retenues et contrôle de l’application des mesures

- Visites -Recensement, enregistrement des effectifs des

mouvements de gros matériels -Tableau mis à jour ans C réunion de pilotage

- Enquêtes - Visites Action sur chantier : - Enquêtes -Déclenchement des interventions -Courriers - Courriers -Liaisons relances - Relances -Contrôle du respect des engagements -Coordination des actions - Visites -Tableau renseigné de suivi des retards et absences - Enquêtes

-Tenues à jour du tableau de suivi des retards et absences

- Réunions MOE, pilotage -Tenue à jour du journal de chantier -Journal e chantier renseigné - Visites de chantier



- CR réunions précédentes -Etablissement du rapport mensuel de synthèse -Rapport mensuel renseigné de synthèse - Visites de chantier - Bordereau de situation -Pointage des avancements et renseignement es -Bordereaux de situations renseignés




bordereaux de situation - Enquêtes

Phase : PERIODE DE RECEPTION Données d'entrée OPC Données de sortie

A. PLANIFICATION ET SUIVI OPR - Calendrier contractuel détaillé -Calendrier prévisionnel des OPR - Visites de contrôle d’avancement

-Etablissement du calendrier prévisionnel des OPR (pré réception, réceptions techniques) et visites de réception.

- Observations du MOE -Diffusion des observations formulées par MOE -Liste des observations




- Observations du MOE - Liste des observations

-Planification, suivi, contrôle, relance, pour les travaux concernés, pointage de l’avancement

-Calendrier de levée es observations - Relances

- Réserves des MO et MOE -Diffusion de la liste des réserves formulées par MO

et MOE -Listes de réserves formulées par MO et MOE

- Listes réserves MO MOE -Assistance au MO dans les visites de levée de

réserves. -Contrôle des levées des réserves - Relances -PV de levée de réserves

- Visite sur chantier -Faire ou se procurer des photos du chantier -Photos pour plaquettes - Marché -Etablissement du calendrier des livraisons -Calendrier des livraisons - Avancement - - Résultats d’essais -Rassemblement des PV d’essais -Dossier des PV d’essais - CR réunions - Rapports mensuels - Visites - Planning -Etablissement du rapport de fin e chantier

établissant les responsabilités de retard et proposant la répartition des pénalités

-Rapport renseigné en fin de chantier

- Relances - Journal de chantier

Phase : PERIODE DE RECEPTION Données d'entrée OPC Données de sortie - Marché - Situations -Etablissement du DGD -DGD renseigné - Tableau des pénalités - Enquêtes - Ratios récoltés durant l’opération -Etablissement et saisie des ratios et introduction

dans la base de données ratios -Bases de données ratios renseigné




- Commande -Rédaction d’une lettre de fin de mission de maîtrise du chantier

-Lettre de fin de mission

- Envoi -Retour client sur satisfaction à propos de la mission Enquête de satisfaction renseigné et analysé - Rendez-vous - Tous documents de la mission -Analyse finale sur les éventuels écarts par rapport

aux objectifs planifiés de la mission : coût, délai qualité, sécurité, méthodes, moyens, compétences utilisées

Retour d’expérience pour amélioration et correction

- Enquête satisfaction client - Ressenti des opérateurs - Annuaire chantier -Indiquer les intervenants à conserver dans la base

de donnés de l’annuaire général Annuaire à transmettre aux MO et MOE

- CR réunion


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Chapitre 6 : Conclusion L’atout majeur des solutions offertes par les ingénieurs OPC demeure leur

grande adaptabilité. Chaque projet étant unique, il nécessite des solutions fiables qui doivent parfaitement correspondre au besoins du client et à ceux du projet même. L’étendue spatiale, temporelle et humaine des projets de construction nécessite l’intervention de l’OPC pour coordonner et organiser le bon fonctionnement interne du projet.

Cependant comme on a pu le voir, les méthodologies de travail proposées

sont améliorables, notamment en instaurant un cycle de qualité. On peut d’ores et déjà prévoir l’évolution de cette note méthode du fait que les

missions OPC et les outils que l’on utilise sont en perpétuelle évolution. Il est vrai que ce métier est en pleine mutation, il gagne de jour en jour des nouveaux horizons en diversifiant ses compétences et ses outils de gestion de projet (nouveaux logiciels…). Par exemple, dernièrement l’OPC s’est dirigé vers le domaine de l’urbanisme, plus exactement vers les projets de renouvellent urbains. Cette nouvelle « direction » consiste en un pilotage de la maîtrise d’ouvrage (bailleur sociaux, voierie…) à l’échelle d’une commune.

D’un point de vue personnel, ce projet m’a énormément appris, et m’a apporté une vision plus complète de l’organisation, de la planification d’un projet de grande importance, tant d’un point de vue technique que pratique. En outre, il a consolidé mes acquis avec une prise de responsabilités et une importante charge de travail à assumer. Il a contribué à améliorer la rigueur de mon travail, mon esprit d’analyse et mon professionnalisme.

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Chapitre 7 : Annexes

Les documents de référence : Le déroulement d'un projet est légiféré et appuyé par un certain nombre de documents, qui fixent les relations, le cadre réglementaire, les droits, les obligations, de tous les acteurs, les uns envers les autres, et bien entendu, vis-à-vis de la loi. Les pièces contractuelles essentielles dans un marché de travaux sont les suivantes :

Le CCAG : Cahier des Clauses Administratives Générales. Ce document définit les modalités d'application de la réglementation concernant le mode de passation, le financement, les prix, et les conditions d'exécution et de réalisation du marché public. NB : il s'agit bien entendu du CCAG de marché public de travaux.

Le CCAP : Cahier des Clauses Administratives Particulières. Il fixe les dispositions administratives propres à chaque marché. Ainsi, il est possible de déroger à certaines clauses du CCAG, dans le CCAP, sous réserve de définir clairement la disposition du CCAG concernée. Il est possible également d'introduire dans le CCAP des clauses supplémentaires.

Le CCTP : Cahier des Clauses Techniques Particulières. Ce document est remis par la maîtrise d'ouvrage lors de l'appel d'offre. Il existe un CCTP pour chaque lot, dans lequel sont décrits les ouvrages à réaliser, et les contraintes qui sont imposées à l'entrepreneur, en complément de la réglementation à respecter.

Le DTU : Document Technique Unifié. Il s'agit de normes d'exécution et de mise en œuvre. Ils sont cités en référence dans chaque CCTP, ce qui permet à l'entrepreneur de définir le cadre de réalisation de son ouvrage.

Le PGC : Plan Général de Coordination. La législation en matière de prévention des accidents du travail impose une coordination de sécurité et de protection de la santé pour tout chantier mettant en présence au moins deux entreprises, ou travailleurs indépendants. Le PGC définit l'ensemble des mesures propres à prévenir les risques découlant de l'interface des activités des différentes entreprises intervenant sur le chantier.

La NOC : Note d'Organisation de Chantier. Ce document regroupe les clauses techniques communes à toutes les entreprises du marché applicables sur les installations de chantier, le traitement des déchets, les moyens à mettre en œuvre pour l'exécution des missions, les moyens de levages, les moyens d'approvisionnement et de stockage, l'entretien, etc.

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MÉTHODES

CONTENU DE LA MISSION ORDONNANCEMENT – PILOTAGE – COORDINATION (OPC)

INDICE OBSERVATIONS DATE

Révision suivant nouveau système qualité 01/94

a Révision pour adaptation au système de management de la qualité 05/02

PROCESSUS PRODUCTION

P1 – MANAGEMENT DE LA MISSION

DOCUMENT SUPPORT N° P1s03

DATE D’APPLICATION

31 mai 2002 ÉLABORATION

Gor missions VALIDATION

DQMO



1 PHASE ÉTUDES D’AVANT-PROJET (APS)

Organigramme des intervenants

Calendrier général du projet

Méthodologie d’exécution des travaux

Scénario et phasage du projet

Notice d’organisation de chantier

Suivi pointage et avancement

Découpage et codification du projet

Calendrier général des études

Calendrier contraintes administratives et environnement

Calendriers détaillés des études d’avant-projet / permis de construire par intervenants

Calendrier décisionnel dates jalons du projet

Calendrier des procédures liées au permis de construire

2 PHASE ÉTUDES D’AVANT-PROJET (APD)

Actualisation du calendrier général du projet

Actualisation méthodologie d’exécution des travaux

Actualisation scénario et phasage du projet

Actualisation notice d’organisation chantier

Suivi pointage et avancement

Actualisation du calendrier général des études

Calendrier détaillé des études d’avant-projet par intervenants



3 PHASE ÉTUDES DE PROJET (DCE)

Actualisation du calendrier général du projet

Documents programme

Méthode retenue pour l’exécution des travaux

Organisation générale du chantier TCE (plan de principe)

Utilisation des moyens communs

Chapitre organisation de chantier du PGC

Calendrier général des travaux

Histogramme courbe effectif

Suivi, pointage et avancement

Calendrier détaillé DCE/appels d’Offres

4 PHASE ASSISTANCE À PASSATION CONTRATS (AMT)

Assistance à l’établissement des listes d’Entrepreneurs à consulter

Analyse des propositions sur l’organisation du chantier et les moyens envisagés

Incidences des variantes sur le calendrier des travaux

Programmation du prototype pour choix des prestations tous corps d’état (TCE)

Calendrier instruction marchés par intervenants et lots

5 PHASE EXÉCUTION DES TRAVAUX (OPC)

1.1 5.1 ORDONNANCEMENT

Mise au point et approbation des calendriers d’exécution des travaux TCE

Calendrier gros-œuvre

Contrôle rythmes et moyens mis en place



Calendrier d’exécution des travaux TCE

Calendrier détaillé des travaux TCE (bâtiments, zones, étages)

Calendrier des études d’exécution et synthèse

Calendrier des approvisionnements, fabrications et essais

Calendrier prototype. Cellule témoin technique

Calendrier décisionnel et choix matériaux

Calendrier d’organisation et d’installation de chantier

5.2 PILOTAGE DES ENTREPRISES

5.2.1 Pilotage du chantier par les objectifs

5.2.1.1 Phase préparatoire de chantier Intervention ou mise à jour des contraintes et formalités administratives

Organisation des intervenants

Processus pour la diffusion des informations et la circulation des documents

Examen de l’organisation de chantier proposée par les entrepreneurs

Mise au point relations avec les entrepreneurs et interfaces

5.2.1.2 Exécution des travaux Liaisons générales entre tous les intervenants

Pointage du déroulement des prestations sur l’organisation collective

Pointage et avancement

5.1.1.3 Réception

Calendrier détaillé des opérations préalables aux réceptions

Pointage périodique des opérations préalables aux réceptions

Pointage périodique de l’avancement des réceptions

5.2.2 Pilotage du chantier par les moyens

Organisation générale du chantier TCE

Définition installation et prestations communes TCE

Centralisation et enregistrement des plans

Réunion périodique du chantier sur l’organisation générale de chantier

Participation et rédaction comptes rendus des réunions de chantier

Contrôle du suivi des diffusions de documents

Suivi des levées de réserves (relances)



5.3 COORDINATION

Définition du ou des circuits type des plans techniques d’exécution y compris synthèse

Organigramme des études d’exécution

Organisation et animation des réunions de coordination pour mise au point des plans de synthèse

Surveillance des circuits de relations et d’approbation des plans de synthèse



MÉTHODES

INDICE OBSERVATIONS DATE

Création 05/03

a Modifications chapitres 3.3.2 et annexe 1 07/03

DATE D’APPLICATION

21 juillet 2003 ÉLABORATION

Gor missions VALIDATION

DQMO

PROCESSUS PRODUCTION

P1 – MANAGEMENT DE LA MISSION

DOCUMENT SUPPORT N° P1s06

FACTEURS DE RÉUSSITE D’UN PROJET



Les intervenants sur un projet de construction doivent concevoir et réaliser un projet unique et complexe au sein d’une équipe d’opportunité.

C’est un défi permanent.

Pour le relever, il faut limiter les risques en identifiant les facteurs qui conditionnent la réussite. C’est le but de la présente note.

Or, nous-mêmes ou nos partenaires, croyons trop souvent pouvoir négliger tel ou tel facteur. C’est une erreur grave.

Certes, nous ne pouvons pas toujours obtenir du Maître de l’ouvrage les comportements attendus, encore faut-il avoir attiré son attention sur les risques, avoir tenté de le convaincre et avoir acté son refus (factuellement, sans polémique).

Quant à nous-mêmes, pour ce qui nous concerne, nous devons auto-contrôler nos actions et vérifier si nous tenons compte de ces facteurs de réussite.

Ces recommandations peuvent apparaître comme des évidences (pourtant, peu de projets rassemblent tous ces facteurs) ou comme des vœux pieux (ce n’est pas une raison pour ne pas tenter de les rassembler).

LES FACTEURS DE RÉUSSITE TRANSVERSAUX

ANTICIPER

C’est la règle comportementale fondamentale, notre action n’a de sens qu’en amont de celles des autres acteurs.

ATTITUDE FÉDÉRATRICE

Tous les intervenants doivent adopter cette attitude et particulièrement le Maître de l’ouvrage.

MAÎTRISE ADMINISTRATIVE

Quels que soient les désirs des intervenants de raccourcir les délais d’études ou de travaux, les contraintes administratives (au sens large) restent incontournables. Il convient de les identifier complètement, d’anticiper au maximum et de les traiter en permanence. Ceci concerne :

les autorisations d’urbanisme

les autorisations diverses (…, installations classées, commissions de sécurité, etc.)

le référé préventif

les concessionnaires en études et en travaux

cf notes méthodes P2m05, P2m06, P2m07, P5m02



INSTAURER LA VÉRITÉ BUDGÉTAIRE

estimations approfondies sincères

actualisation à chaque modification de programme

prise en compte des aléas

suivi budgétaire prévisionnel permanent

cf logiciel « estimo » et contrôle budgétaire

cf notes méthodes P4m01, P4m02, P4m03, P4m05

cf documents supports P4s01, P4s03

METTRE EN PLACE UN PROCESSUS DÉCISIONNEL ADAPTÉ

Ce processus comprend les actions de la maîtrise d’œuvre mais surtout celles du Maître de l’ouvrage.

LES FACTEURS DE RÉUSSITE EN PHASE PRÉLIMINAIRE

CONNAISSANCE DU SITE ET DES EXISTANTS

La collecte des informations sur le site doit se faire le plus en amont possible avec une réelle volonté de tout rassembler pour débuter les études.

cf note méthodes P5m01

DÉFINITION DES OBJECTIFS DU PROJET

Que ce soit au moyen d’un programme formel (trop rare en projets privés) ou d’une note d’orientation ou de tout autre document, les objectifs fondamentaux doivent être exposés par écrit et diffusés à tous les intervenants à venir.

Ce document doit préciser :

le produit attendu : en quantités (surfaces) et en définition générale des prestations

le délai global objectif

une orientation de coûts (ratio, fourchette globale, etc.)

Provoquer une analyse de ces objectifs par chacun des intervenants dès leur désignation, afin qu’ils les valident ou qu’ils expriment leurs observations.

CONSTITUER TÔT L’ÉQUIPE DE MAÎTRISE D’ŒUVRE

Définir d’abord les compétences nécessaires et obtenir la désignation simultanée de tous les intervenants.

Aujourd’hui, l’Architecte ne peut pas utilement débuter la conception sans l’apport des bureaux d’études (ex : la RT 2000 nécessite l’intervention du façadier et du thermicien dès les toutes premières esquisses de façade).



LES FACTEURS DE RÉUSSITE EN PHASE D’ÉTUDES DE CONCEPTION

ORGANISER FORMELLEMENT LES ÉTUDES

Une charte d’organisation est vivement conseillée pour définir :

qui fait quoi la charte graphique le système pratique de communication la procédure et la traçabilité des décisions les points d’arrêt et les audits éventuels de fin de phase pour le contrôle du

respect des objectifs la formalisation des approbations de phase

ÉTABLIR UN CALENDRIER DIRECTEUR RÉALISTE

Le calendrier directeur recouvre l’ensemble des études et des travaux.

Il doit respecter l’équilibre entre les phases études, consultations et travaux.

À tout délai anormalement court doit correspondre des moyens spéciaux qu’il faut identifier et mettre en place.

cf argumentaire sur le délai des projets

MENER LES ÉTUDES EN TROIS PHASES AU MINIMUM (rappel du contenu)

Veiller impérativement à ce que le dossier final de chaque phase corresponde bien à ce qui est nécessaire à ce niveau (ou « normalisé », notamment par la loi MOP qui peut constituer référence en la matière – cf annexe)

Les études d’esquisse

Les études d’avant-projet (on décompose rarement APS et APD) qu’il faut formaliser et faire valider par le Maître de l’ouvrage avant de poursuivre.

1.1.1 3.3.3 Les études de projet sont obligatoirement exprimées au 1/50ème (et davantage pour certains détails)

Les études de projet s’achèvent sur la constitution du DCE, que nous avons en général la charge de coordonner. Quatre éléments majeurs de ces études conditionnent l’avenir du projet :

la réalisation d’une pré-synthèse (niveau courant et niveau transfert) la rédaction anticipée et soignée des pièces communes, des clauses

d’organisation de chantier et l’établissement du calendrier général des travaux la relecture formelle des pièces, et particulièrement des CCTP la production d’un DCE tous corps d’état (ce qui est absolument déterminant,

mais se trouve être de plus en plus difficile à obtenir ; une action constante et convaincue de notre part pendant les études du projet peut néanmoins être positive)



LES FACTEURS DE RÉUSSITE EN PHASE CONSULTATIONS ET MARCHÉS

Mettre en place pour les analyses des moyens humains suffisants. Éviter l’engorgement lors de cette phase délicate dans les relations avec les entreprises.

Désigner des entrepreneurs appropriés au besoin.

Désigner les entrepreneurs le plus simultanément possible

Mettre au point les dossiers marchés conformément aux négociations

5 LES FACTEURS DE RÉUSSITE EN PHASE TRAVAUX

5.1 Mettre en place une « charte qualité et d’organisation administrative » adaptée au chantier

cf document support P2s04 (annexe du CCPP type)

5.2 Organiser et maîtriser la logistique du chantier, en termes d’accès, d’emprise, de moyens de manutention, de bureau de trafic. Ce sujet est toujours important, il devient déterminant sur certains chantiers urbains ou sur des chantiers IGH.

5.3 Mettre à profit la période de préparation, non pas pour poursuivre les négociations des lots techniques ou secondaires, mais pour donner l’impulsion de démarrage et exiger de la part des entrepreneurs de réelles actions de préparation

5.4 Maîtriser les études d’exécution, les planifier

rédiger une charte d’organisation

lancer la synthèse technique dans la clarté (nécessité d’avoir désigné tous les lots concernés)

s’organiser pour le contrôle des plans

cf document support P2s04 - annexes du C.C.P.P. type : charte d’organisation, convention de synthèse

cf notes méthodes P5m05, P5m07

5.5 Maîtriser la production des prototypes et échantillons et les choix qui s’ensuivent

Le plus tôt possible et avec détermination

liste exhaustive des échantillons ou documentations à produire organisation du contrôle par nos soins et la maîtrise d’œuvre présentation au Maître de l’ouvrage délais d’approbation etc.



Porter une attention particulière aux prototypes qu’il faut installer, si possible hors bâtiment, et qu’il faut réaliser avec les matériaux choisis

Veiller au lancement très anticipé des dossiers d’Atex.

5.6 Maîtriser les délais

Anticiper les débuts de tâches des entrepreneurs, sur la base d’un calendrier adapté allant du général au particulier, et relancer les entrepreneurs avec deux semaines d’anticipation.

Se doter d’outils efficients et prospectifs de l’avancement, par exemple extrapolation du ratio chiffre d’affaires par ouvrier du ou des mois précédents

5.7 Maîtriser les travaux modificatifs, en créant les conditions d’un contrôle rapide des devis et en entraînant le Maître de l’ouvrage dans un processus décisionnel efficace.

cf note méthodes P4m04 et document support P4s03

5.8 Contrôler les ouvrages

contrôler toutes les têtes de séries anticiper et imposer des points d’arrêts et des points critiques garder la trace des contrôles, qu’ils soient positifs ou non (nécessaire en cas de

sinistres ou de contentieux) contrôler avec formalisme (conformité au marché) en jugeant de l’acceptabilité

future à la réception cf note méthodes P5m09

5.9 Anticiper la réception

Préparer les opérations préalables à la réception plusieurs mois avant la réception.

cf note méthodes P5m11

5.10 Formaliser notre management

établir des tableaux de bord efficaces tenir des revues de projet interne au minimum tous les trimestres

6 LES FACTEURS DE RÉUSSITE EN PHASE FINALE

Mettre en place les moyens nécessaires pour :

contrôler la levée des réserves finaliser le compte prorata vérifier les décomptes

De notre efficacité après réception pour « boucler » ces trois sujets dépendra une bonne part de satisfaction du client.



ANNEXE 1 : CONTENU DES DOSSIERS À CHAQUE PHASE D’ÉTUDE

1.2 LES ÉTUDES D’ESQUISSE

proposent une ou plusieurs solutions traduisant les éléments majeurs du programme, en indiquent les délais de réalisation et examinent leur compatibilité avec l’enveloppe financière

vérifient la faisabilité du projet au regard des contraintes du programme et du site sont exprimées au 1/200ème

1.3 LES ÉTUDES D’AVANT-PROJET (on décompose rarement APS et APD, si le Maître d’ouvrage souhaite les décomposer, pour définir le contenu de chaque consulter l’arrêté de 1993 de la loi MOP, ou la décomposition des tâches de maîtrise d’œuvre publiée par SYNTEC en 2002).

déterminent les surfaces détaillées de tous les éléments du programme arrêtent en plans, coupes et façades les dimensions de l’ouvrage, ainsi que son aspect définissent les principes constructifs, les matériaux et les installations techniques établissent l’estimation du coût prévisionnel des travaux, décomposés en lots séparés permettent au Maître de l’ouvrage d’arrêter définitivement le programme sont exprimées au 1/100ème sont utilisées pour le dossier de demande de permis de construire

1.4 LES ÉTUDES DE PROJET

développent les études d’avant-projet (sans remise en cause de fond) précisent par des plans, coupes et élévations, les formes des différents éléments de la

construction, la nature et les caractéristiques des matériaux et les conditions de leur mise en œuvre

déterminent l’implantation et l’encombrement de tous les éléments de structure et de tous les équipements techniques

précisent les tracés des alimentations et évacuations de tous les fluides établissent un coût prévisionnel des travaux décomposés par corps d’état, sur la base

d’un avant-métré permettent au Maître de l’ouvrage, au regard de cette évaluation, d’arrêter le coût

prévisionnel de la réalisation de l’ouvrage, et, par ailleurs, d’estimer les coûts de son exploitation

déterminent le délai de réalisation Sont obligatoirement exprimées au 1/50ème (et davantage pour certains détails) pour les plans

d’architectes, et au 1/100ème pour les plans des BET.