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Master 2 Marketing et Commerce I.A.E

Institut d’administration des entreprises

Université de Lille 1

Mémoire de Christopher Apédo

Entreprise : Groupe VOG

Tuteur : Francis Salerno

Année scolaire 2010 - 2011



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Remerciements

De nos jours, trouver une entreprise qui accepte d’embaucher un étudiant en contrat de professionnalisation, en alternance, n’est pas une chose aisée. En effet, de plus en plus de

sociétés pensent que l’investissement que fournit l’entreprise n’est pas rentable par rapport au

coût et à ce que rapporte l’élève. Et la récente crise économique corrobore l’aspect assez

réfractaire que montrent certaines entreprises à l’idée de prendre un contrat de

professionnalisation dans leurs équipes.

Au contraire de ce système, les entreprises préfèrent embaucher des stagiaires, qui peuvent ou

non être en alternance. La seule différence se situe au niveau du coût de l’élève qui sera

forcément réduit en période de stage puisqu’il n’est pas salarié et de ce fait, de simples

indemnités de stage suffisent pour le rémunérer.

C’est pour cette raison qu’il me paraissait naturel et essentiel de remercier certaines personnes

sans qui cette année en alternance n’aurait pas pu voir le jour.

Je tiens donc à remercier ma formation, le Master 2 Marketing et Commerce de l’IAE de Lille

qui depuis des années permet aux étudiants de s’insérer plus facilement dans la vie active en proposant un cursus autre que celui initial, à savoir un cursus en alternance. Et plus

précisément, mes pensées se tournent vers Mr Saint-Pol et Gilles Marousé, respectivement

directeur et secrétaire de la formation, ainsi qu’à tous les enseignants et intervenants qui, par

leurs cours et leurs conseils nous permettent d’être prêt pour une année comme celle-ci.

Ensuite, il est de mon devoir de remercier la personne qui a cru en moi dès le départ, et qui

m’a permis d’intégrer cette grande entreprise, le groupe VOG coiffure, et ce, dès notre

première rencontre. Je parle bien évidemment de ma supérieur hiérarchique directe, à savoir

la responsable marketing du groupe, Lina Alami.

Dans le même esprit, je tiens à adresser quelques remerciements au fondateur du groupe

VOG, Franck François et à sa femme Marie-José François car indirectement, sans leur

entreprise, je n’aurais pas pu y effectuer mon année, et de même, je tiens à remercier tout le

personnel de l’entreprise pour leurs précieux conseils et leur aide, en toutes circonstances.



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Enfin, il est important pour moi d’avoir une pensée pour toutes les personnes qui m’ont

soutenu… Faire une année pleine en alternance n’est pas une chose facile. Souvent,

l’entreprise considère l’étudiant comme un véritable salarié dont la masse de travail en dehors

de l’entreprise ne doit pas être une excuse pour négliger un investissement total. Et

malheureusement, il n’est pas toujours facile de combiner les deux : l’entreprise et les cours.

C’est donc pour cette dernière raison que je veux remercier toutes les personnes qui m’ont

aidé à tenir dans les moments plus difficiles, qu’elles fassent parti du personnel de

l’entreprise, des proches ou même enseignants de l’IAE, merci à vous, merci pour tout.



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Avant propos

Comme dit précédemment, effectuer une année en alternance n’est pas une chose facile, sur le plan du travail ou même au niveau psychologique. L’entreprise veut des résultats, de

l’investissement dans le travail et de l’autre côté, il faut également réussir son année de

master.

Je trouve qu’une année en alternance est d’autant plus éprouvante car généralement, une

personne n’a pas l’habitude de cumuler deux emplois : d’un côté, être salarié d’une entreprise

et de l’autre, être « salarié » d’une école. De plus, il est rare dans le monde du travail qu’une

fois rentré chez lui, un employé doive finir un dossier ou préparer un examen pour le

lendemain ou les jours qui suivent. Même si, bien sûr, ce sont des choses qui peuvent arriver :

quand un employé veut prendre de l’avance ou justement, quand il est en retard dans son

travail ou tout simplement quand les circonstances font que ce dernier est amenée à devoir

travailler chez lui.

D’un autre point de vue, quand une personne est de l’autre côté de la barrière, c’est-à-dire en

cursus scolaire classique, il est également rare de la voir à ce point investie par le travail

d’entreprise. La plupart des étudiants, quand ils travaillent, font ce qu’on appelle des « jobs

étudiant » ou des contrats à temps partiel et le travail demandé n’est pas le même,

l’investissement est différent.

En commençant mon alternance, je ne me doutais pas de la masse de travail que cela

représenterait, que ce soit du côté de l’entreprise ou du côté de l’école. De mon point de vue,

faire une alternance est très différent de tous les autres stages que j’ai pu effectuer, qu’ils

soient plus ou moins longs. Et je suis fier d’avoir vécu cette expérience. En effet, ce système permet d’être intégré au long terme dans une entreprise et de se considérer à part entière

comme un véritable salarié de l’entreprise, tout en finissant l’apprentissage en école.

Je pense pour ma part que c’est une étape essentielle pour connaître véritablement le

fonctionnement d’une entreprise, non seulement au niveau professionnel, mais également sur

le plan humain et social car cela nous permet également d’être et de vivre au quotidien à

l’intérieur d’un groupe avec tout ce que cela engendre.



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Mais surtout, cela nous sert à tirer des leçons, qu’elles soient positives ou négatives. Une

année en alternance nous permet de prendre du recul et quel qu’en soit la suite, même si

l’étudiant n’est pas embauché, il en ressortira plus fort car il aura appris.

C’est donc pour toutes ces raisons que finir son cursus scolaire par une année en alternanceest véritablement très important pour le commencement et la suite de la carrière

professionnelle d’un l’élève, d’où le rôle prépondérant du Master 2 marketing et commerce de

l’IAE de Lille.



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Plan détaillé

Remerciements……………………………………………………………………………………….....3

Avant propos…………………………………………………………………………………………….5

Plan...........................................................................................................................................................7

Intro.........................................................................................................................................................10

I) Le groupe VOG...................................................................................................................................12

a) Présentation............................................................................................................................12

1) Historique.................................................................................................................12

2) Organigramme..........................................................................................................13

3) Le comité de direction..............................................................................................14

4) Les services qui encadrent la franchise....................................................................14

5) Les interlocuteurs en région.....................................................................................15

6) Un réseau bien organisé............................................................................................15

b) Les marques...........................................................................................................................16

1) VOG Coiffure Color Your Life................................................................................16

2) TCHIP Coiffure........................................................................................................16

3) Claude Maxime........................................................................................................17

4) Formul’A..................................................................................................................17

c) Le service marketing..............................................................................................................19

1) Composition..............................................................................................................19

2) Les objectifs et missions du service.........................................................................19

3) Mes missions............................................................................................................20

3-1. Missions « mensuelles »...........................................................................20

3-1-1) Le marque news.......................................................................21

3-1-2) Les offres commerciales des salons Vog et Tchip...................22

3-1-3) La communication L’Oréal et Kérastase..................................22

3-2. Missions « ponctuelles »...........................................................................23

3-2-1) Analyse des retours des tableaux de bord marketing desfranchisés...............................................................................................24

3-2-2) Création de challenges régionaux et nationaux........................24

3-2-3) Travail sur la refonte du concept VOG....................................26

3-2-4) Travail sur le rafraichissement de la marque Tchip.................29



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II) La problématique...............................................................................................................................30

a) Le contexte.............................................................................................................................30

1) La franchise : rappel.................................................................................................30

1-1. Définition..................................................................................................30

1-2. Avantages du système...............................................................................31

1-2-1) Avantages pour le franchiseur..................................................31

1-2-2) Avantages pour le franchisé.....................................................32

1-3. Contraintes du système.............................................................................32

1-3-1) Obligations du franchiseur.......................................................32

1-3-2) Les contraintes du franchisé.....................................................34

1-4. Les différentes formes de franchise..........................................................37

1-4-1) Franchise de distribution..........................................................37

1-4-2) Franchise de service.................................................................38

1-4-3) Franchise de production...........................................................38

1-5. Les autres formes de franchise.................................................................38

1-5-1) Master franchise.......................................................................38

1-5-2) Multi franchise.........................................................................39

1-5-3) Corner franchise.......................................................................39

2) Le marché de la coiffure...........................................................................................40

2-1. Les principales caractéristiques................................................................40

2-2. Enquête.....................................................................................................41

3) Zoom sur la stratégie Tchip Coiffure.......................................................................42

3-1. L’adhésion au low cost.............................................................................42

3-1-1) Les gestes inutiles supprimés...................................................42

3-1-2) Se recentrer sur le service de base............................................43

3-2. La stratégie de Tchip pour afficher des prix bas.......................................43

3-3. Les leviers de rentabilité...........................................................................44

3-3-1) La vente de produits complémentaire......................................44

3-3-2) Les forfaits de coiffure.............................................................44

3-4. La matrice de Porter..................................................................................44

3-5. Forces et faiblesse de l’entreprise.............................................................45

3-6. Opportunités et menaces...........................................................................45

b) Découverte et mise en place de la problématique.................................................................46

1) Essoufflement du marché et du concept Tchip.........................................................46

1-1. Le marché.................................................................................................46

1-2. Le concept Tchip......................................................................................49

2) Mise en place de la problématique...........................................................................50



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2-1. Le 1er questionnaire...................................................................................51

2-2. Elaboration du second questionnaire........................................................54

2-3. Administration du questionnaire...............................................................55

III) Revue de littérature..........................................................................................................................56

a) La revue de littérature........................................................................................................... 56

b) Résultats du second questionnaire.........................................................................................62

c) Synthèse et recommandations................................................................................................64

Conclusion..............................................................................................................................................68

Bibliographie..........................................................................................................................................69

Annexes..................................................................................................................................................70



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Introduction

De nos jours, lorsqu’une entreprise se crée et qu’elle dégage des bénéfices, il arrive forcément

le moment où elle doit se développer, s’étendre, pour asseoir une position géographique,

augmenter sa part de marché et tout simplement accroitre son offre. C’est très important pour

une firme. En effet, avec le contexte économique de plus en plus compliqué et la

multiplication des entreprises sur un même secteur, il est actuellement très difficile d’obtenir

un avantage concurrentiel durable. A partir d’un certain point, le marché devient saturé et la

demande est satisfaite.

Une entreprise peut donc mettre en place un réseau de vente, pour profiter de tous les

avantages qu’il génère comme l’introduction plus rapide de nouvelles références, unemeilleure mise en place des actions promotionnelles sur un territoire plus élargi ou encore la

possibilité de mettre en place plus facilement des actions de marketing direct en relation avec

les différents magasins. Pour ce faire, il existe donc pour un entrepreneur plusieurs moyens de

se développer. Et il existe pour cela trois formes de réseaux qui ont des objectifs différents :

- Le commerce indépendant

- Le commerce intégré

- Le commerce associé

Concernant, le groupe VOG, seule la troisième forme de réseau est à prendre en compte. Car

bien que certains salons appartiennent au groupe depuis sa création, ce dernier a choisi un

développement exclusivement par la franchise. En effet, sur les 505 salons de coiffure que

possède le groupe, 90% sont des franchisés. Or depuis la création du premier salon VOG

Coiffure à Lille en 1979, qui lui est un salon succursale du groupe (aussi appelé salon

« pilote »), une très grande partie des salons sont devenus des franchises. Ce type de réseaux

de vente est en vogue de nos jours car il permet aux deux entités (le franchiseur et le

franchisé) de rester juridiquement indépendant. En plus de cela, le franchisé a le droit

d’utilisation de la marque et de toute sa signalétique et le franchiseur, lui, partage son

expérience et met à disposition son savoir-faire.

Malheureusement, comme pour toute forme de réseaux de vente, la franchise comporte

quelques inconvénients. Celui sur lequel nous allons centrer notre analyse tout au long de ce

rapport réside dans l’uniformité du réseau qui est un aspect très important tant sur le plan del’image que sur le plan purement commercial et identitaire de l’entreprise. L’uniformité que



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l’on pourrait définir comme l’action de standardiser, rendre semblable, (cf l’internaute) est ce

qui crée la cohésion d’une entreprise. C’est ce qui montre sa force et son unité auprès des

consommateurs.

Mais, comme dit précédemment, dans un réseau de franchise, les entités sont indépendantes.Il est donc intéressant de se demander comment une entreprise, en se développant, en

multipliant les franchises au niveau national, mais aussi international, en nombre conséquent

peut faire face aux problèmes d’uniformité d’un réseau, et répondre à ces défaillances. En

effet, gérer un groupe de quelques franchises doit être différent de la gestion de plusieurs

centaines de magasins franchisés. Nous nous appuierons donc sur l’exemple du groupe VOG

avec notamment la marque TCHIP coiffure qui se place comme la véritable clé de voute du

groupe et qui, depuis l’ouverture du premier en 1996 rue Esquermoise à Lille se développe defaçon exponentielle pour atteindre aujourd’hui en 2011 la barre des 400 salons de coiffure

sous cette marque, l’objectif étant, d’atteindre les 700 salons d’ici 2015.



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I) Le groupe VOG

a) Présentation

1) Historique :

1979 Franck FRANCOIS ouvre son 1er salon.

1982 Création de la marque VOG Coiffure.

1992 VOG crée sa première unité franchisée aux États-Unis (Philadelphie).

1995 130 salons de coiffure en France sous l’enseigne VOG Coiffure.

1996

Création de la marque TCHIP Coiffure afin de répondre à toutes les

personnes souhaitant s’offrir un service coiffure rapide et pour répondre à la

concurrence sans dévaloriser l’image VOG Coiffure.

1997 Ouverture de 30 salons TCHIP sur 1 an.

1999 Ouverture du 100ème salon TCHIP

2000La SA Groupe VOG intègre l’ensemble des activités du groupe et dépasse les

7.700.000 € de chiffres d’affaires. Ouverture du 150ème salon TCHIP.

2001

VOG Coiffure Beauté ouvre rue Saint Honoré à Paris un salon de prestige

ainsi qu’un centre de formation spécifique pour les collaborateurs de la

marque VOG Coiffure Beauté.

2002Rachat du Groupe CLAUDE MAXIME et de l’École

FORMUL’A. Ouverture du 200ème salon TCHIP.

2003

Restructuration des salons CLAUDE MAXIME sous l’enseigne VOG

COIFFURE. Création du nouveau concept VOG au Touquet avec l’espace

boutique VOG.

2004Refonte de toutes les écoles du groupe sous la marque FORMUL’A au 105,

107 bd Magenta à Paris

2006 TCHIP COIFFURE fête ses 10 ans.

2010 505 salons.

2011 Lancement de VOG Color your Life.



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A l’origine du Groupe VOG, un homme : Franck FRANCOIS.

Président et fondateur du Groupe VOG, Franck FRANCOIS est

coiffeur coloriste de formation. Il ouvre son premier salon en 1979 puis lance sa propre franchise en 1982 sous l’enseigne VOG

Coiffure. Fort de cette première expérience, il crée la franchise

TCHIP la coiffure à petits prix en 1996, puis rachète les marques

CLAUDE MAXIME et FORMUL’A en 2002. Homme d’affaires

novateur, il remporte en 2007 la victoire des autodidactes.

2) Organigramme :



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3) Le comité de direction :

Franck FRANCOIS : Président Directeur Général, il est le fondateur du Groupe

VOG.

Marie-José FRANCOIS : Directrice associée des succursales du Groupe VOG, ellegère 49 salons et 470 salariés.

Erwan GIVELET : Directeur Général, issu du secteur de la parfumerie et de la

cosmétique. Il intègre le Groupe VOG en 1996.

Jean François DUYTSCHAEVER : Directeur Administratif et Financier du

Groupe VOG depuis 2007. Il a travaillé 15 ans dans l’industrie avant de rejoindre le

Groupe VOG.

4) Les différents services qui encadrent la franchise :

- Le pôle marketing ; responsable : Lina Alami. Ce service travaille sur les concepts du

Groupe VOG, analyse les données et organise l’action commerciale des enseignes.

- Le pôle animation

; responsable : Nino BIONDOLILLO. C’est une équipe de 7

personnes dont 5 responsables de région qui assurent à chaque franchisé un suivi

technique et commercial personnalisé.

- Le pôle communication – événementiel ; responsable : Catherine Desbuisson. Ce

service gère la communication externe (publicité et supports de communication des

enseignes), la communication interne et l’évènementiel du Groupe VOG.

- Le pôle développement ; responsable : Jean-Luc Fusillier. Il développe les franchisesdu Groupe VOG sur toute la France et s’appuie sur son équipe composée d’une

assistante et de 2 développeurs pour les régions Paris Ile de France et Rhône Alpes.

- Le pôle formation ; responsable : Amandine Gavand. Ce service gère les équipes et les

4 centres de formation du Groupe VOG: Formul’A Paris, Formul’A Lille, Formul’A

Lyon et Formul’A Bordeaux.



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5) A cela, s’ajoute les interlocuteurs en région :

Les interlocuteurs s’occupent des salons, ils les suivent, les accompagnent dès l’ouverture et

ce, pour permettre au salon de fonctionner du mieux possible.

Il y a 7 interlocuteurs qui se partagent les salons en fonction de leur emplacement sur le

territoire français. En effet, le groupe VOG divise la carte de France en cinq grandes régions :

- La région 1 (Nord) avec deux interlocuteurs.

- La région 2 (Sud Ouest) avec un interlocuteur.

- La région 3 (Centre Ouest) avec un interlocuteur.

- La région 4 (Est) avec un interlocuteur.- La région 5 (Paris - Ile de France) avec deux interlocuteurs.

Ces sept personnes sont les relais entre le siège, les directives des différents services et les

salons de coiffure.

6) Enfin, le groupe VOG, c’est avant tout un réseau bien organisé…



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b) Les marques

Le groupe VOG possède quatre enseignes fortes qui ciblent différents marchés :

1) Vog Coiffure Color Your Life

Seule marque positionnée Masstige (Prestige de masse) sur le marché

français de la coiffure et véritablement spécialiste du service

coloration, VOG Coiffure Color Your Life sort les femmes du

quotidien en colorant toutes leurs envies.

Près de 30 ans après sa création, Franck François, PDG Fondateur du Groupe VOG, relance

sa marque historique. VOG Coiffure devient en 2011 « VOG Coiffure color your life »,

véritable spécialiste du service coloration.

Avec VOG Coiffure color your life, fini le monde terne et monochrome, adieu la vie

quotidienne morose et sans surprise... Les femmes amoureuses de la vie ont désormais un

allié pour colorer leurs envies.

Les salons de coiffure, au design à la fois sobre et urbain, placent la femme au cœur de son

concept en lui réservant des espaces pour la mettre en lumière et la chouchouter tout au long

de sa visite. Cette marque vise une clientèle haut de gamme.

2) Tchip Coiffure

Basé sur 4 forfaits nets sans supplément, TCHIP est

l’inventeur et le leader de la coiffure à petits prix grâce à une

idée toute simple : garantir la beauté à toutes les femmes.

Avec 405 salons et grâce à son concept unique, TCHIP est le leader de la

coiffure à petits prix. En 2010, 54 salons Tchip ont ouvert en France.



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TCHIP propose à sa clientèle 4 forfaits nets, sans suppléments et sans rendez-vous.

Les vitrines, le logo et toutes les façades des salons TCHIP sont étudiés pour attirer l’œil. Le

mobilier intérieur, ergonomique, permet de travailler vite tout en garantissant la qualité des

services offerts à la clientèle. En plus des forfaits peu onéreux, TCHIP Coiffure utilise des

produits de qualité. Leurs fournisseurs exclusifs sont L’Oréal Professionnel et Kérastase

France. Cette marque vise une clientèle attirée par la coiffure rapide et low-cost.

3) Claude Maxime

Claude Maxime, c’est la haute couture de la coiffure dans

des salons au décor raffiné et toutes les prestations de

service 5 étoiles. La clientèle est exclusivement de luxe.

4) Formul’A

C’est l’enseigne de formation diplômante. Plus de 3500 coiffeurs français et

étrangers font confiance à l’académie chaque année. Formul’A a été l’une des

premières écoles à importer les techniques de travail anglo-saxonnes et à les

appliquer à la coiffure française et internationale. Ses méthodes de travail sont accessibles au

plus grand nombre par leur simplicité et leur explication rationnelle. L’académie forme

chaque année 300 élèves aux BP et CAP de coiffure.

FORMUL’A forme chaque année 3 500 coiffeurs professionnels et 300 élèves aux BP et CAP

de coiffure. D’abord destinée aux coiffeurs franchisés du Groupe VOG, l’académie s’estouverte aux coiffeurs indépendants pour que toute la profession puisse bénéficier de la

meilleure formation.

L’Académie internationale de coiffure Formul’A fondée en 1982, a été l’une des premières

écoles à importer et adapter les techniques de travail d’Outre-Manche en France. Aujourd’hui,

le succès d’un salon passe par la formation. C’est la créativité, le conseil, la maîtrise parfaite

des techniques actuelles, la faculté à suivre les tendances qui font la différence. C’est

pourquoi Formul’A s’adresse à tous les salons indépendants et délivre ses formations conçues pour tous les niveaux d’expérience.



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L’équipe de 12 personnes est formée par Morice Melone, Directeur technique de la formation

et acteur reconnu dans la profession. Les formations ont lieu dans 4 centres en France (Lille,

Lyon, Paris, Bordeaux) ainsi qu’à Dubaï et à Philadelphie. A noter que les formations peuvent

s’effectuer dans les salons, en cours du soir ou même lors du week-end.

Qu’ils soient propriétaires d’un salon ou collaborateurs expérimentés ou encore juniors,

Formul’A les accompagne avec ses modules adaptés en durée et en coût à leurs attentes pour

approfondir leurs techniques et donner du souffle à leur sens artistique. Au-delà des cours,

Formul’A est à leurs côtés en permanence : l’Ecole assure la vente de vidéos de formation en

ligne ainsi que la vente de visuels coiffure.

En bref, le groupe VOG en chiffre, c’est :

- 505 salons

- 3 150 collaborateurs

- 135 000 000 d’euros de chiffre d’affaires

- Présent en France et à l’international : aux Etats‐Unis, en Russie, en Belgique, à Riad et à

Dubaï.



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c) Le service marketing

1) Composition

Comme dit précédemment, le service marketing est composé d’une seule personne, LinaAlami, la responsable marketing du groupe.

Au tout départ, Il n’y avait pas de pôle marketing dans l’entreprise et c’est cette personne qui

créa elle-même le service qui à la genèse, était intégré directement au service communication

événementiel. Ce n’est qu’ensuite que c’est devenu une entité indépendante qui gère au

quotidien plusieurs choses détaillés ci-après.

2) Les objectifs et missions du service

Les missions du service marketing au groupe VOG s’articulent autour de quatre principaux

axes :

•Marketing stratégique : Ce sont tous les conseils à la direction sur la stratégie commerciale

et marketing du Groupe VOG à adopter.

•Marketing d’études : Représente les études et analyses de tous les éléments constituant le

marché de la coiffure et le développement du Groupe VOG.

•Marketing produits / services : En 2010-2011, refonte globale du concept VOG Coiffure et

travail sur un rafraichissement de l’enseigne TCHIP

•Marketing opérationnel : Avec le développement de l’action commerciale pour les deux

enseignes TCHIP et VOG Coiffure, Color Your Life.

Les objectifs sont quant à eux toujours les mêmes :

• augmenter le nombre de salons franchisés.

• augmenter la performance des 500 points de vente.

L’objectif du groupe étant d’atteindre au moins le seuil des 800 salons franchisés en 2015

(VOG et TCHIP Coiffure)

Le développement des salons de luxe Claude Maxime est totalement différent. L’image et le positionnement de cette marque permettent de ne pas multiplier les salons. Ce n’est pas la



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stratégie du groupe concernant cette marque de luxe. C’est pour cette raison qu’il n’y en a que

deux dans le monde, qui ont ouvert à des endroits stratégiques : Paris et Dubaï.

Le service marketing travaille quant à lui, en étroite collaboration avec le service

communication, en premier lieu mais aussi avec tous les autres services, que ce soit le pôle

animation, développement, ou directement avec la direction.

Mais à la différence des autres services, le marketing ne travaille pas directement avec les

salons franchisés. Le travail effectué ne concerne pas qu’un seul salon mais tous les salons au

niveau national. Pour les salons à l’étranger, c’est une personne résidant dans le pays qui s’en

occupe. Ce service récolte donc les données brut fournies par l’animation ou le

développement, le but étant de les analyser et de proposer des recommandations en fonction

de la tendance du marché, de la concurrence…

3) Mes missions

Dès mon arrivée, et même avant, pendant l’entretien de recrutement, la responsable, Lina

Alami m’a précisé qu’elle voulait un assistant pour la suivre dans son travail mais aussi pour

la décharger sur certains dossier en vu du nouveau concept VOG qui représente une masse de

travail colossale, et encore aujourd’hui, quelques mois après l’ouverture des premiers salons.

Durant cette année, je fus donc amené à mettre en place des missions dites « mensuelles »,

que je renouvelais donc tous les mois, et d’autres « ponctuelles ». Ces dernières étaient des

missions à réaliser à un moment précis en fonction de l’action commerciale mise en place.

3-1. Missions mensuelles :

- Le marque news

- les offres commerciales pour les salons VOG et TCHIP

- La communication L’Oréal et Kérastase à choisir par mois



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3-1-1) Le marque news

C’est un journal interne édité chaque mois. Toutes les

informations y figurant concernent le mois suivant le

mois d’envoi. C’est un magazine qui cible

exclusivement les directeurs des salons (franchisés)

ainsi que les managers car ce sont eux qui doivent

ensuite faire remonter les informations à leurs équipes.

Dans ce magasine de communication interne, tout est

retranscrit, toutes les nouvelles concernant le groupe,

les arrivées, les départs, mais aussi le réseau avec les

ouvertures, cession ou fermetures de salon.

Au niveau commercial, le marque news permet aux salons de savoir un mois à l’avance quelle

sera l’offre commerciale à mettre en place, quels produits mettre en avant et la

communication à adopter par rapport à cela.

Au niveau juridique, le groupe répond aux questions de certains franchisés ou propose des

petits dossiers sur certains aspects de la franchise ou autres choses qui concernent de près ou

de loin le groupe.

Les nouveaux produits, les nouvelles tendances sont aussi retranscrites. En effet, il est plus

qu’important de tenir les salons informés. La communication est très importante au sein du

groupe VOG. Les entreprises L’Oréal Professionnel et Kérastase, nos principaux fournisseurs

disposent également d’une page pour communiquer auprès des différents salons.

Pour résumer, toutes les infos essentielles y sont présentes. Et paradoxalement, ce n’est pas ledépartement communication qui s’en occupe mais bien le pôle marketing. Effectivement, les

informations les plus importantes résident dans les offres commerciales du mois suivant, la

communication L’Oréal et Kérastase, et çà, c’est également une autre partie des tâches qui

m’étaient confiées. Donc il était plus facile que le marketing collecte toutes les données plutôt

que ce soit fait en sens inverse.

Et mon rôle par rapport à ce magasine est de collecter toutes les informations nécessairesauprès des différents services, d’en faire une synthèse, d’y rajouter les pages concernant le



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service marketing et de mettre en forme le document. Ensuite, il est envoyé à tous les salons

du réseau VOG.

3-1-2) Les offres commerciales mensuelles pour les salons VOG et TCHIP coiffure

Au groupe VOG, une année dure de mars à mars. Les offres

mensuelles sont définies à l’avance, en fonction de N-1. Bien que les

offres soient déjà définies, il y a plusieurs détails à vérifier.

Ces offres concernent exclusivement les services coiffure. Pour tout

offre, il faut commander en début de mois toute la PLV, toute la

signalétique qui correspond à l’offre choisie pour le mois suivant. La

PLV se caractérise en salon par des affichettes que l’on place dans

des chevalets qui rappellent l’offre aux clients, par des coupons, des

étiquettes et des kakémonos.

Il faut donc s’assurer auprès de l’entreprise qui édite tous cette PLV que le message est le

bon, qu’il n’y a pas d’erreurs dans l’offre et que les salons vont être livrés à temps pour

commencer l’offre dès le 1er du mois prochain.

3-1-3) Les offres commerciales L’Oréal et Kérastase en produits revente

La revente correspond à la vente de tous les produits disponibles en salons hors services

coiffure. Même si nos deux principaux fournisseurs sont L’Oréal et Kérastase (marques

exclusivement utilisées par TCHIP), les salons VOG coiffure Color Your life utilisent

d’autres marques en plus de ces deux précitées tels que la marque Redken et Pureology.

Même si des deux côtés, les entreprises (les fournisseurs d’un côté, le groupe VOG de l’autre)

ont décidé et savent déjà sur quoi ils vont communiquer, (tout est planifié au préalable sur une

période de 6 mois) il faut tout de même prendre rendez-vous, rencontrer le responsable de

chaque fournisseur et s’assurer que le produit et l’offre choisie est respectée. Ce n’est pas de

la négociation au sens strict du terme, mais de la discussion.

Il est déjà arrivé que l’Oréal veuille par exemple pendant un mois communiquer sur l’hommecar à ce moment, ils faisaient une campagne spécial « homme ». Or, très peu d’hommes



23

fréquentent les salons VOG, ce qui n’est pas vraiment profitable pour le groupe. Dans ce cas,

on essaye de choisir un autre angle de produit et de communication à mettre en avant pour

satisfaire les deux partis .C’est donc sur ces différents aspects que j’interviens en veillant à ce

que tout soit respecté.

Car, l’une des choses importantes à savoir est que tous les salons de coiffure ne disposent pas

du même assortiment de produit. Les produits n’ont pas le même rendement en fonction de la

clientèle du salon, et les produits star de certains fournisseurs ne correspondent pas forcément

aux produits qui marchent le mieux en salon. C’est donc plus précisément sur cette nuance

qu’il faut faire attention.

Ces trois missions sont très importantes car elles ont toujours régulé le fonctionnement du

service marketing. Elles doivent être mises en place tous les mois très rigoureusement, car il

ne faut pas se tromper. Si tel est le cas, c’est toute la communication du réseau qui est

erronée.

En plus de ces trois missions, d’autres travaux m’ont été confiés. C’est ce que j’appelle des

missions ponctuelles car elles interviennent une seule fois à un moment précis ou une fois

tous les trois mois par exemple.

3-2. Missions ponctuelles

- Analyse des retours des tableaux de bord des franchisés

- Création de challenges régionaux et nationaux entre salons

- Travail sur la refonte du concept VOG Coiffure Color Your Life

- Travail sur le rafraichissement de la marque TCHIP



24

3-2-1) Analyse des retours des tableaux de bord marketing des franchisés

Comme dit précédemment, une année chez VOG coiffure se déroule de mars en mars. En

effet, c’est à partir du mois de mars que l’activité se développe le plus en salon.

Tous les six mois, sont envoyés à tous les salons du réseau VOG et TCHIP des tableaux de

bord.

Ces documents présentent les offres proposées pendant les 6 derniers mois, toutes les cartes

de fidélité proposées et autres procédés commerciaux utilisés dans les salons.

Le but de ce document est de savoir sur l’ensemble du réseau :

- Le nombre de salons qui ont fait les offres.

- Le nombre de salons qui apprécient les différentes offres

- Le nombre de clients qui ont bénéficié de ces offres.

Tout doit être scrupuleusement remplit. Il faut donc au préalable créer le document en

partenariat avec l’agence qui s’en occupe.

Une fois que le document est fini, il faut l’envoyer aux salons.

Et une fois que les salons y ont répondu et l’ont renvoyé au siège, il faut analyser les résultats.

Ces résultats sont très importants car ils permettent de situer le réseau et de voir son

évolution.

L’analyse est ensuite présentée en réunion mensuelle devant tous les services.

3-2-2) Création de challenges régionaux et nationaux entre salons

Ces challenges ont lieu tous les trois mois et interviennent en même temps que les Tempsforts en salon.

Qu’est-ce qu’un temps fort ?

C’est un mois où il y a une offre commerciale forte afin de booster l’activité en salon. Les

temps forts interviennent au mois de septembre, décembre et avril. Il y en a trois par an.

C’est justement lors de ces temps forts que nous instaurons des challenges, pour accélérer le processus de vente.



25

Il y a donc plusieurs types de challenges :

- Les challenges régionaux.

- Les challenges nationaux.

Et pour ces challenges, on distingue deux catégories :

- Les challenges collaborateurs

- Les challenges managers.

Un salon de coiffure est constitué de plusieurs collaborateurs, ce sont des coiffeurs, qu’ils

soient en formation, bac pro ou cap. Au centre de l’équipe se trouve le manager qui doit faire

fonctionner son salon et gérer ses équipes du mieux possible. Et au dessus, se trouvent les

franchisés, à qui appartiennent les salons de coiffure.

Les challenges régionaux récompensent les meilleurs collaborateurs et managers d’une

région.

Les résultats des gagnants des challenges régionaux sont ensuite confrontés aux autres

gagnants des autres régions et c’est ainsi qu’on obtient les 20 meilleurs coiffeurs et managers

du réseau national TCHIP et VOG Coiffure.

Sur quoi sont notés les collaborateurs ?

Il y a deux critères de notation pour les coiffeurs :

- la technique

- la revente

La technique constitue l’ensemble des services coiffure. Une coupe rapporte un certain

nombre de points, le but étant d’avoir le plus de points possibles. Par exemple, un simple balayage rapportera 1 point au coiffeur alors qu’un lissage brésilien en rapportera 3. C’est

donc au collaborateur d’enchainer les clientes pour multiplier les points.

La revente représente la vente des produits (shampooings, après shampooings, produits de

soin..). Encore une fois, les points diffèrent selon les produits. Un produit de soin vaut 1 point

et un produit hors soin (produits d’entretien du cheveu) vaut 2 points.



26

Sur quoi sont notés les managers ?

Ils sont notés indirectement sur la performance collective de leur salon. Le principal critère

qui sera pris en compte sera la capacité à motiver son équipe et à vendre plus sur une période

donnée.

Ces challenges sont donc individuels mais aussi collectifs, ce qui permet de motiver d’un coté

chaque collaborateur mais aussi tout le salon en entier.

Quelles sont les récompenses ?

- Cette année, plus de 30 000 € de chèques cadeaux ont été distribués.

- Les deux meilleurs managers et donc, les deux meilleurs salons remportent un voyage

- Les cinq meilleurs collaborateurs du réseau ont cette année gagné un IPAD d’Apple.

Pour en revenir sur ma mission, je suis donc chargé de créer les documents, de dépouiller les

résultats et de préparer les chèques cadeaux. C’est une mission relativement longue.

3-2-3) Travail sur la refonte du concept VOG Coiffure

L’année 2011 est l’année du nouveau concept VOG.

En effet, les salons VOG ne marchent pas aussi bien que les salons TCHIP. Les développeurs

peinent à trouver des clients pour ouvrir des franchises VOG, et ce, pour plusieurs raisons :

- le coût d’entrée est plus élevé que pour une franchise TCHIP

- A l’instar des salons TCHIP qui proposent un véritable concept, les salons VOG n’ont pas un véritable avantage concurrentiel pour rivaliser avec tous les autres acteurs du

marché.

C’est pour cela que la refonte des salons VOG initiée par Lina Alami, responsable marketing

qui a été nommée chef du projet est très importante car c’est l’avenir des salons VOG qui est

en jeu.



27

Pour ce nouveau concept, un positionnement simple et clair a été choisi : devenir le leader de

la coloration sur le marché de la coiffure.

Au-delà d’être une marque véritablement unique pour les clientes finales, l’enseigne VOG

Coiffure color your life offre aux franchisés indépendants tous les atouts d’un concept fort clé

en mains tout en conservant la personnalité de chaque coiffeur franchisé...

Voici les principales caractéristiques propres aux franchisés qui créent la différence de VOG

Coiffure color your life sur le marché :

Un positionnement inédit : A la fois 1ère marque positionnée Masstige (Prestige de

Masse) et véritablement spécialiste des services couleurs et balayages. Jusqu’ici,

aucun autre acteur de la coiffure ne s’était positionné comme tel.

L’identité personnelle de chaque coiffeur franchisé est valorisée : le salon est signé au

nom du franchisé, le franchisé dispose d’une page web entièrement dédiée à son salon

et il a toutes les occasions de mettre en avant sa créativité de coiffeur.

Une marque sélective : Le Groupe VOG a présélectionné 250 villes et 280

emplacements d’implantation. Chaque franchisé est donc assuré d’exploiter un

territoire large et à potentiel qui lui est réservé.

Un salon est générateur de chiffre d’affaires : VOG Coiffure c’est 30 ans d’expérience

et un savoir faire reconnu. Résultat : le chiffre d’affaires réalisé est jusqu’à 80% plus

élevé (selon emplacement) que celui d’un salon indépendant.

Une marque du Groupe VOG : VOG Coiffure color your life est une marque du

Groupe VOG, ce qui garantit au franchisé l’accompagnement d’un grand groupe :

- 4 services œuvrent chaque jour au bon suivi et à l’accompagnement

personnalisé de chaque franchisé.

- 1 responsable de région est présent pour dépasser les ambitions et

accompagner le franchisé sur le terrain au quotidien.

- 4 centres de formation et un show room école sont dédiés au concept VOG

Coiffure.



28

- 1 partenariat avec les meilleures marques professionnelles (L’Oréal

Professionnel, Redken, Kérastase, Pureology) pour des tarifs négociés.

- La centrale d’achats permet de baisser les coûts pour les besoins en matériel

professionnel.

- 1 extranet qui regroupe toutes les informations et documents utiles à la bonne

gestion du salon : information sociale, action commerciale, gestion, etc.

Tous ces arguments sont orientés du coté des franchisés. Mais la différence se situe aussi et

surtout en salon auprès des femmes qui restent les principales cibles d’un salon VOG Coiffure

color your life. En effet, La marque casse les codes du marché pour offrir aux femmes plus

que du plaisir :

Innovation du service : VOG Coiffure invente le Color

System’.

Révolution fidélité : Pour récompenser la fidélité des clientes

et parce que rien n’est pire qu’une couleur et un balayage

sublime dénaturé par des racines visibles, le service Color

Repouss’ est offert jusqu’à un mois après la réalisation d’un

service coloration chez VOG Coiffure color your life.

Révolution technique : Chez VOG Coiffure color your life,

toutes les techniques de coloration et de balayage sont

réalisées après la coupe. Ce qui permet à la couleur de

sublimer la coupe et à la lumière de se placer dans le

mouvement des cheveux pour un effet plus naturel.

Innovation prix : VOG Coiffure color your life abandonne

les pratiques de la profession en supprimant tous les suppléments de tarifs pour les

cheveux longs. La marque propose également des réductions pour les cheveux courts.

Révolution « complicité » : En effet, Chez VOG Coiffure color your life, les clientes

reçoivent un vrai cadeau d’anniversaire : une invitation pour un shampooing brushingoffert le mois de leur anniversaire.



29

Pour mettre en place tout ceci, des groupes de travail ont été créés. Tous les services ont

participé à la création de ce nouveau concept.

Pour ma part, comme la plupart des employés au siège du groupe VOG, j’ai travaillé sur

plusieurs choses :

- Je fus d’abord chargé de réaliser une étude de la concurrence pour savoir si un autre

groupe de coiffure se positionnait déjà en tant que coloriste.

- Je devais également vérifier l’état d’avancement des travaux, les livraisons, le respect

du cahier des charges.

- Le reste était du travail au quotidien, c’était une véritable création d’entreprise, il

fallait être vigilant sur beaucoup de choses et surtout, être le plus réactif possible.

3-2-4) Travail sur le rafraichissement de la marque TCHIP Coiffure

Cette mission est la dernière que j’ai mené à VOG, c’est l’objet même de ma problématique,

voilà pourquoi je l’explique ci-après.



30

II) La problématique

Pour trouver une problématique pertinente, j’ai décidé de ne m’occuper que des salons TCHIP

coiffure qui sont plus représentatifs d’un réseau, de par leur nombre et par leur poids dans lechiffre d’affaire du groupe. La problématique choisie est la suivante :

« Comment le groupe VOG et plus précisément la marque TCHIP, avec ses 405 salons de

coiffure, avec l’objectif des 700 salons d’ici 2015 va t-il faire face aux problèmes de

cohésion, d’uniformité et d’unité de son réseau de franchise ? »

Et de cette problématique, découle une autre question :« Y à t-il des problèmes et si oui, quels sont ces problèmes d’uniformité du réseau propre au

salons franchisés TCHIP ? »

a) Le contexte

1) La franchise : rappel

1-1. Définition

La franchise se définit comme une méthode de collaboration entre, d'une part une entreprise le

franchiseur et d'autre part une ou plusieurs entreprises les franchisés. Son objet est d'exploiter

un concept de franchise mis au point par le franchiseur.

Selon la Fédération Française de la Franchise :

« La franchise est un système de commercialisation de produits et/ou de services et/ou de

technologies, basé sur une collaboration étroite et continue entre des entreprises

juridiquement et financièrement distinctes et indépendantes, le Franchiseur et ses Franchisés,

dans lequel le franchiseur accorde à ses Franchisés le droit, et impose l’obligation

d’exploiter une entreprise en conformité avec le concept du Franchiseur. Le droit ainsi

concédé autorise et oblige le Franchisé en échange d’une contribution financière (redevance)

directe ou indirecte à utiliser l’enseigne et/ou la marque de produits et/ou de service, le

savoir-faire et autres droits de propriété intellectuelle, soutenu par l’apport continu

d’assistance commerciale et/ou technique dans le cadre et pour la durée d’un contrat de

franchise écrit, conclu entre les parties à cet effet. »



31

Le franchiseur

Société ou entrepreneur indépendant, propriétaire d’un ensemble de signes de ralliement

de la clientèle dont il concède à des tiers indépendants un droit d’utilisation de ses

marques, de son enseigne et de ses procédés commerciaux en contrepartie d’un versementde royalties et éventuellement d’un droit d’entrée.

Le franchisé

Entrepreneur indépendant choisi par le franchiseur. Il est déterminé à entreprendre et

dispose de moyens financiers nécessaires qu’il engage de façon responsable. Il est lié par

un contrat dont il doit respecter les règles, en acceptant d’intégrer un réseau il montre qu’il

adhère à l’esprit de la franchise. Il bénéficie de l’utilisation de l’enseigne, de ses marqueset de ses procédés commerciaux en échange de versement de royalties et éventuellement

d’un droit d’entrée.

1-2. Avantages du système

Le principe du jeu « gagnant-gagnant »

Le système de la franchise doit reposer sur le principe « gagnant-gagnant ».

Le franchiseur a intérêt à la réussite du franchisé, car cette réussite sera la valeur ajoutée du

réseau et plus largement du concept qu’il a mis au point.

1-2-1) Les avantages pour le franchiseur

Développer un réseau de franchise comporte pour un entrepreneur plusieurs avantages.

- d'organiser un maillage territorial rapide en contrepartie d'un investissement limité

- de maîtriser entièrement le développement du réseau

- de créer une puissance économique importante qui va permettre de gagner en

compétitivité (conditions d'achats, moyens logistiques importants permettant la réalisation

d'économies d'échelle)

-

d'organiser des campagnes publicitaires, et plus généralement, une promotion del'enseigne et de la marque, à l'échelon national.



32

1-2-2) Les avantages pour le franchisé

Pour le franchisé, la formule comporte également un grand nombre d'avantages :

- -elle suppose son indépendance juridique. Le franchisé demeure un commerçant

indépendant, maître d’œuvre et responsable de l'activité et de la pérennité de son

entreprise

- elle lui assure le bénéfice d'une marque ou d'une enseigne, signes forts de reconnaissance

auprès de la clientèle mais aussi des banques ;

- elle organise la transmission du savoir-faire de son franchiseur et prévoit son assistance

permanente, ce qui facilite le démarrage d'activités pour un franchisé sans expérience ;- elle lui permet de bénéficier de tous les effets positifs d'un réseau (réputation, mais aussi

prix, synergies, partage des innovations...).

1-3. Contraintes du système

S’il comporte de nombreux avantages, le système du franchisage n’en impose pas moins

d’importantes contraintes, pesant aussi bien sur le franchiseur que sur le franchisé.

1-3-1) Les obligations du franchiseur

. La transmission des signes distinctifs

. La transmission du savoir-faire

. L’assistance technique

- La transmission des signes distinctifs

Nul ne peut être franchiseur sans être propriétaire ou sans avoir la jouissance des signes

distinctifs de la franchise : enseigne, nom commercial, marque de fabrique ou de service,

sigles, symboles, logos. Il en garantit la jouissance à ses franchisés.



33

- La transmission du savoir-faire

Il s’agit du cœur même de la franchise. Sans savoir-faire, il n’y a pas de franchise. Ce savoir-

faire a été défini très précisément par le règlement communautaire de 1988. Il doit être

entendu comme un ensemble d’informations pratiques non brevetées, résultant del’expérience du franchiseur et testées par celui-ci. L’ensemble doit être substantiel, identifié et

secret.

Substantiel

Le savoir-faire correspond à des techniques ou procédés que le franchisé n’aurait pas pu

découvrir rapidement et seul.

Identifié

Il peut figurer dans le contrat de franchise même, dans un document particulier, ou sous toute

autre forme adaptée. Dans la pratique, il ne figure pas dans le contrat lui-même, la quantité

d’informations étant trop importante et, en outre, susceptible d’évoluer avec le temps. On le

retrouve dans le manuel opératoire.

Secret :

Le savoir-faire ne doit pas être un ensemble de procédures et de connaissances

immédiatement accessibles au public ; il doit présenter une originalité propre, inconnue des

non-initiés. Il ne peut ainsi se résumer à des fiches techniques fournies à tout acheteur des

produits ou services faisant l’objet du contrat.

- L’assistance technique

Celle-ci débute dès la signature du contrat. Elle peut prendre de multiples formes :

- la formation continue du franchisé et de son personnel ;

- les plans types d’aménagement du magasin et d’assortiment des produits

- l’organisation de campagnes de publicité

- la mise en place d’un centre logistique …



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Par principe, l’assistance fournie par le franchiseur se limite à celle prévue par le contrat. Il

est ainsi impossible d’invoquer des manquements du franchiseur à son devoir d’assistance

pour des engagements qu’il n’aurait pas souscrits. Le franchiseur peut toutefois être tenu pour

partiellement responsable de la liquidation d’un franchisé si ses conseils et informations ont

conduit celui-ci à prendre des décisions (extension de surface ou modification de

l’emplacement par exemple) manifestement incompatibles avec l’intérêt économique de

l’entreprise.

1-3-2) Les contraintes du franchisé

-le versement de droits d’entrée et d’une redevance

- la confidentialité

- le respect des normes du franchiseur

- l’approvisionnement exclusif

En contrepartie des services assurés par le franchiseur, le franchisé est tenu au respect d’un

certain nombre de règles nécessaires au bon fonctionnement du réseau.

- Droit d'entrée & Royalties :

La somme à régler pour obtenir le visa d'entrée dans le réseau est appelée droit d’entrée.

Elle correspond au droit d'enseigne, et à une série de prestations plus ou moins étendue selon

les chaînes, comme la formation initiale, la recherche de l'emplacement, du financement,

l'assistance à l'ouverture...

Pendant la durée du contrat, le franchisé est le plus souvent tenu de verser une redevance

calculée sur le chiffre d’affaires (entre 0,5% et 15%). Celle-ci correspond au paiement des

services assurés par le franchiseur, à la contribution du franchisé aux frais de publicité

nationale et/ou à la protection territoriale qui lui est accordée ; il s’agit alors de la redevance

proportionnelle ou royalties.



35

C'est le prix à payer pour les services rendus par le franchiseur. Il s'exprime souvent

proportionnellement au chiffre d'affaires annuel (entre 2 et 10% du CA HT, selon les

réseaux).

Dans certains cas, les franchiseurs peuvent adopter un système de rémunération fixe(forfaitaire).

Certaines enseignes prélèvent en plus une redevance publicitaire tandis que d'autres - des

fabricants notamment - ne réclament pas du tout de royalties, préférant prélever leur

rémunération sur les marchandises vendues aux franchisés.

- La confidentialité

Il est de l’intérêt même de l’ensemble des membres du réseau que le savoir-faire transmis par

le franchiseur reste confidentiel. Le plus souvent, les contrats déterminent précisément les

personnes auxquelles le franchisé ne doit pas divulguer ce savoir-faire.

- Le respect des normes du franchiseur

Le succès initial du franchiseur repose sur un concept, matérialisé par un ensemble de règles

que le franchisé est tenu de respecter pour donner une consistance au contrat et pour pouvoir

reproduire le succès du franchiseur.

Ces normes peuvent porter sur de nombreux points, et notamment :

- l’aménagement intérieur de l’établissement

- les techniques de commercialisation

- les actions publicitaires (normes graphiques…)

- le choix de l’emplacement et des locaux

- l’utilisation de l’enseigne

Pour veiller au respect de ces normes, le franchiseur dispose en général de pouvoirs de

contrôle sur ses franchisés (contrôle sur place de la conformité des locaux, des produits



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vendus, des prestations de service effectuées, des états financiers...). Les modalités de

contrôle sont en principe prévues dans le contrat.

Le non respect des normes imposées par le franchiseur entraîne la responsabilité du franchisé

et peut justifier la résiliation du contrat de franchise.

La franchise peut donc se résumer sous la forme du schéma suivant :

Profits

Ainsi schématisée, la franchise apparaît bien comme une activité où prédominent des relations

de partenariat et de confiance entre franchiseur et franchisé.

Par ailleurs, cette formule optimise la satisfaction du client.

Franchisé Franchiseur

Entrepreneurs

indépendants

Intérêts

communs



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1-4. Les différentes formes de franchises

On distingue trois différents types de franchises déterminées selon l’activité du franchiseur.

- Franchise de distribution

- Franchise de service

- Franchise de production

1-4-1) La franchise de distribution

« La franchise de distribution est une franchise dans laquelle le système franchisé a pour objetla distribution d’un bien ou d’une collection de biens ».

Cette franchise se distingue en deux points dans le circuit de distribution. Le franchiseur

pouvant être à la fois producteur ou diffuseur.

Le franchiseur producteur

Il cherche à écouler ses produits par

l’intermédiaire des franchisés qui bénéficient de la notoriété de la marque du

franchiseur.

Le franchiseur diffuseur

Le franchiseur n’est pas le producteur il est celui qui injecte un produit dans un circuit de

distribution. « Le franchiseur n’est pas un industriel, il n’assure qu’une activité commerciale »



38

1-4-2) Franchise de service

« Une franchise de service est une franchise dans laquelle le système franchisé a pour objet la

fourniture de services »

Il est important d’avoir une transmission du savoir-faire car il est l’élément primordial de la

franchise de service et permet la valorisation de l’image de marque.

De plus, le franchiseur se doit de fournir une assistance continue et doit procurer un avantage

concurrentiel au franchisé en apportant les innovations nouvelles qui maintiendront l’intérêt

du franchisé.

En d’autres termes, le franchisé reproduit des services mis au point par le franchiseur.

Exemple : La restauration avec Mc Donald’s, Quick, Pizza Hut. La réparation automobile

avec Speedy, Midas.

1-4-3) Franchise de production

D’après le guide de la franchise, « la franchise de production a pour objet la fabrication et la

vente d’un produit, tout en intégrant au transfert de savoir-faire, le processus de fabrication et

commercialisation des produits »

Le franchiseur et le franchisé sont des industriels. Ce dernier bénéficie d’une licence de

marque lui donnant le droit d’apposer cette marque sur ses propres produits.

« Le franchisé fabrique lui-même ses produits, selon les indications du franchiseur, qu’il vend

ensuite sous la marque de ce dernier »

1-5. Les autres formes de franchises

· Master Franchise

· Multi franchise

· Corner franchise

1-5-1) Master franchise

C’est une technique permettant l’exportation de franchiseurs français à l’étranger. « Le

Master franchisé est un entrepreneur indépendant et principal, qui bénéficie d’une exclusivité

d’un pays et qui sera chargé pour une durée de vingt ans en général, de développer le concept

dans son pays. Il pourra organiser son développement en succursale ou sous franchise »

Le Master franchisé se doit de payer une « master fee » (droit d’entrée) et des royalties.



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Le rapport dans la master franchise comporte trois parties : le franchiseur, le Master franchisé

et le sous franchisé local. La difficulté concernant la master franchise se trouve dans la marge

générée par la franchise, elle doit permettre de garantir la rentabilité : du franchiseur, du

Master franchiseur et du sous franchisé.

Le Master franchisé bénéficie des mêmes droits que le franchisé par le contrat de master

franchise, de la licence de la marque, du transfert du savoir-faire ou « know-how », de la

formation ainsi que d’une assistance permanente. Ce sont tous les services que le même

Master franchisé fournira à ses sous franchisés

1-5-2) Multi franchise

Dans ce cas, un franchisé détient plusieurs franchises d’un même réseau. La multi franchise

facilite la gestion des stocks, le multi franchisé peut compenser les quantités d’un point de

vente en prenant dans les réserves d’un autre. Cela permettra à l’entrepreneur de bénéficier

d’un pouvoir de négociation plus important auprès de ses fournisseurs du fait que les

commandes de produits sont plus conséquentes. Il est important pour un franchisé de ne pas

détenir trop de points de vente pour ne pas perdre son attention à cause d’un nombre

d’activités considérable. Il est bon de savoir que lorsqu’un franchisé souhaite détenir un

second point de vente, certains réseaux ne requièrent pas un reversement de droit d’entrée. Il

y a 17 multi franchisés dans le réseau VOG.

1-5-3) Corner franchise

Un corner est un concept établi au sein d’un commerce dans lequel il n’occupe qu’un espace

réduit, le contrat est comparable à celui d’un contrat de franchise. Il peut comporter des droits

d’entrée et des royalties. Le commerçant affilié donne l’exclusivité d’une partie de son espace

de vente à une marque, il organise ce corner en accord avec les directives et les exigences du

franchiseur.Sachant que l’objectif premier du franchiseur est d’augmenter ses ventes, il tentera de

convaincre son partenaire de passer d’une corner franchise à une franchise complète sans

qu’il n’ait à payer de royalties, mais seulement de prendre une marge sur ses produits comme

tout autre fournisseur.

Les corners fonctionnent comme une franchise (DIP) en étant généralement plus souple, à

notre connaissance les corners n’ont jamais entrainé de procès.



40

2) Le marché de la coiffure

2-1. Les principales caractéristiques (en 2009) :

Le chiffre d’affaire global est estimé à -3,5%

Le chiffre d’affaire moyen par salon est de 85 000 €

La coiffure a plutôt bien résisté à la crise en comparaison aux autres secteurs d’activités

Il y a sur le marché 66 124 Entreprises de Coiffure : un chiffre stable.

162 000 actifs dont 113 000 salariés (parmi eux 24 000 apprentis)

La Coiffure à domicile représente 15% des entreprises et 5% du CA global.

Les franchises : 10 % des salons pour 30% du CA



41

En moyenne, il y a 1 salon pour 1 000 habitants, avec une plus forte concentration dans les

125 plus grandes villes de France.

94 % des entreprises sont mono établissement.

2/3 des entreprises comptent 2,9 collaborateurs en moyenne.

1/3 des autres entreprises travaillent seules.

2-2. Enquête

Au niveau de l’activité du salon, voici les quatre grands résultats d’une étude commandée par

le groupe VOG concernant les femmes, principales clientes du groupe.

Les femmes déclarent :

Venir à 83,6% en salon de coiffure (contre 85,3% en 2008)

En moyenne 5,2 fois / an (contre 5,5 en 2008)

Dépenser en moyenne (hors vente) 208,90 € / an (contre 215,70 € en 2008)

Pour un ticket moyen (hors vente) de 40,30 € (contre 38,90 € en 2008)



42

3) Zoom sur la stratégie de TCHIP Coiffure

3-1. L’adhésion au low-cost

Depuis un bon nombre d’années maintenant, ce n’est plus une gène ou une honte de faire ses

courses dans un super marché à bas prix, les hard discounters se sont fait une place dans la

société aujourd’hui et on poursuit le changement des mentalités. En effet, le consommateur

est de plus en plus à l’affût de l’achat malin ou de la promotion exceptionnelle d’une part

parce que ses revenus sont trop faibles et d’autre part parce qu’il a l’occasion de payer un

même produit deux fois moins cher. Ce phénomène du «

pourquoi payer plus cher » explique le succès des services low

cost et plus particulièrement celui des salons a bas prix tels que

Tchip. Et d’ailleurs, beaucoup d’autres services rapides et peu

chers voient le jour comme les salons Beauty Bubble, (cf. photo)

salons de coiffure express dont les prestations ne dépassent pas

10 €. Pour les entreprises de services low cost, le seul moyen de gagner de l'argent est de

traiter un maximum de client parce que sur une seule prestation ils ne réalisent qu’une très

petite marge. C’est donc sur le volume des prestations réalisées que leur chiffre d’affaires se

réalise.

3-1-1) Les gestes inutiles supprimés

Pour une entreprise de service, le poste « salaire » est un poste très important, c’est la main-

d'œuvre qui fait la qualité du service. Afin qu’un coiffeur ne passe pas des heures avec une

cliente, on lui apprend les gestes utiles et ceux à éviter.

Pour apprendre a ces futurs coiffeurs les gestes utiles, le groupe VOG a racheté les centres de

formation Formul’A. Chacun des employés des salons de coiffure Tchip sont passés par cecentre de formation "pour supprimer les gestes inutiles" selon Franck François, créateur de

Tchip Coiffure. "On tire les cheveux une fois, on coupe une fois". Dans les salons Tchip les

coiffeurs sont payés au rendement. Ce centre de formation permet aux apprentis coiffeurs

d’apprendre les gestes « rentables » qui font qu’ils travaillent vite et bien afin de garder le

client le moins de temps possible, car l’objectif est commun. En effet, du point de vue de

l’entreprise c’est plus rentable et du point de vue du client c’est plus agréable de ne rester

qu’une demi-heure plutôt que de perdre sa matinée.



43

Un salon de coiffure low cost traite deux fois plus de client qu’un salon de coiffure

traditionnel. Un salon de coiffure Tchip doit traiter environ 800 clients par mois pour être

rentable. Pour exemple le salon de coiffure Tchip rue Esquermoise à Lille traite 2 200 clients

par mois et réalise 800 couleurs. En comparaison, dans les salons classique, un coiffeur traite

jusqu'à 200 clients par mois minimum à lui tout seul.

3-1-2) Se recentrer sur le service de base

Le service de base pour un salon de coiffure étant la coupe de cheveux, Tchip a recentré ses

activités sur la coupe, la coloration et le coiffage. Les services tels que le café, la prise de

rendez-vous ont été supprimés, ce qui leur permet d’appliquer des tarifs en dessous de la

moyenne à moindre coût. Cependant, les salons offrent la possibilité à leur client de disposer

de magazines ainsi que de bouquins spécialisés sur les coupes de cheveux ou les couleurs.

Le principe fondamental du low cost dans les services est de simplifier et standardiser l’offre.

3-2. La stratégie de TCHIP pour afficher des prix si bas

Afin de proposer des services complets à des prix d’appels, Franck François, le créateur de

l’enseigne a fait quelques économies sur certains postes :

o Economie sur le mobilier : la politique de l’entreprise veut qu’on ne change que les

meubles qui ont besoin d’être remplacés. Ils ont réduit les coûts sur les sièges (ils sont

moins confortables)

o Economie sur les produits : l’utilisation des doses de shampoing permet de

rationaliser les dépenses. Les doses de produits sont différentes selon la longueur des

cheveux (court ou long)

o Economie sur les coûts d’approvisionnements : grâce au poids du groupe VOG (505

salons), les fournisseurs sont obligés de leur proposer des prix plancher.

o Economie sur les salaires : tous les employés sont payés au minimum au SMIC puis

leur salaire peut être augmenté sur leur rendement (environ 15 à 20%)



44

3-3. Les deux leviers de rentabilité des salons de coiffure TCHIP

3-3-1) La vente de produits complémentaire

Le fournisseur officiel des salons de coiffure Tchip est L’Oréal. Tchip bénéficie d’un faible

coût d’approvisionnement du fait qu’ils font des commandes groupées ce qui leur permet de

réaliser une grosse marge sur la vente de ses produits.

3-3-2) Leurs forfaits de coiffure

Ils leur rapportent plus en termes de visite client que de marge. Etant donné du faible coût

d’une coupe de cheveux, le client est tenté de revenir plus souvent dans l’année et donc le

salon réalise des bénéfices en matière de clients reçus plus que sur la marge qu’il réalise sur

une coupe de cheveux. Par exemple, un salon de coiffure Tchip reçoit dans le mois environ

1000 clients contre 300 en moyenne pour un coiffeur indépendant. Ca lui permet de réaliser

un chiffre d’affaires mensuel de 280 000 € contre 100 000 le pour le coiffeur indépendant.

3-4. La matrice de Porter

Nouveaux entrants

La menace des nouveaux entrants est plutôt faible. Elle représente les grandes chaines de

salons de coiffure qui souhaitent se lancer sur ce nouveau marché, mais sous une autre

marque (exemple de Franck Provost avec Fabio Salsa)

Les barrières à l’entrée sont plutôt faibles, elles correspondent au coût de la franchise qui est

les travaux d’agencement (environ 100 000 €), le droit d’entrée (7 000 €) et la redevance

mensuelle (7 500 €)

Les fournisseurs

La menace des fournisseurs est faible du fait du pouvoir des franchises. Grâce à l’effet de

groupe (le groupe VOG compte 451 salons) elles peuvent obtenir de grosses remises sur les

produits qu’elles commandent. Le fournisseur exclusif de Tchip est L'Oréal pour les produits

utilisés pour les services et pour les produits vendus en complémentaire.



45

Les produits de substitution

Ils concernent surtout les produits de coloration, en effet il est possible de se faire une couleur

chez soi. Ces produits sont nettement moins chers qu’une coloration chez le coiffeur, mais les

résultats ne sont jamais ceux qui sont désirés.

Un kit de coloration disponible en grande surface coûte environ douze euros :

Clients

Le pouvoir de négociation des clients dépend de l’intensité de la concurrence du secteur. La

concurrence étant très intense, le client a le choix et il est très difficile de fidéliser la clientèle.

3-5. Forces et faiblesses de l’entreprise

Les forces :

- L’organisation en réseau de franchise

- La baisse des coûts liée à un choix minutieux des lieux d’implantation et le pouvoir de

négociation auprès des fournisseurs

- Une simplification de l’offre

- Une politique salariale incitative

- Soutien de la part d’entreprises comme L'Oréal, Axa…

Les faiblesses :

- Une image bas de gamme

- Pas de proposition de services complémentaires (extension de cheveux, prise de

rendez-vous, café…)

3-6. Opportunités et menaces de l’entreprise

Les opportunités:

- Progression de la clientèle bas de gamme

- Gestion plus personnalisée de la relation client

Les menaces:

- Baisse des coûts chez les concurrents- Augmentation des prix des matières premières chez les fournisseurs



46

b) Découverte et mise en place de la problématique

1) Essoufflement du marché et du concept TCHIP

1-1. Le marché

Depuis 2009, le marché de la coiffure est en baisse, le nombre de visite diminue, le budget

dépensé également, voici quelques indicateurs clé qui corroborent cette idée :

Tout d’abord en 2009, le chiffre d’affaire du marché de la coiffure est en baisse de 3,5%

par rapport à 2008 (cf schémas ci dessus). Cela fait deux ans que le marché est en baisse

constante.

Au niveau de l’activité

en salon, le taux de

pénétration et le budget

moyen d’achat sont en

baisse.

Les salons de coiffure sont

véritablement de plus en plus

touchés par la conjoncture

économique : Les femmes ne vont plus aussi souvent dans un salon de coiffure et y dépensent

moins…

Le budget moyen



47

Seule la classe aisée conserve un niveau de dépenses stable en salon par rapport à l’année

2008. La classe moyenne supérieure enregistre la plus forte baisse avec un budget moyen

divisé par 1,05, de 240,9 € en 2008, il est passé à 229,2 € en 2009.

Prix moyen d’une visite

Chose qui ne va pas encourager les clients et clientes des salons de coiffure, le prix moyen

d’une visite est en constante hausse.

Niveau moyen d’achat et taille de clientèle

D’après ce schéma, on peut observer que seul la classe modeste est toujours nombreuse à

venir en salon mais que la fréquentation concernant les autres classes sociales diminue.



48

Clientes et visites

Seules 31,6% des clientes sont régulières en

salon (visites < à 2 mois), elle représentent

61,5% des visites. Il reste donc cependant du

potentiel sur les clientes > à 2 mois qui ne

représentent que 68,4% des visites.

Phénomène constaté en 2009 : la saisonnalité

Cet unique tableau résume parfaitement la teneur des difficultés qu’éprouve le marché de la

coiffure de nos jours. En 2009, aller chez le coiffeur s’est apparenté a une activité saisonnière.

Alors que depuis des années, l’activité était plutôt stable, en 2009 et encore aujourd’hui, nous

assistons pendant l’année à de grosses fluctuations avec des pics mais aussi de fortes baisses.

En conclusion, tous ces différents schémas nous montre que le regard au niveau du monde de

la coiffure a changé. Les clientes ne veulent plus accorder autant d’importance qu’auparavant

au fait d’aller chez le coiffeur. La mentalité a changée, avant se faire coiffer était un plaisir,

maintenant c’est devenu une contrainte.



49

1-2. Le concept TCHIP

Malheureusement, les salons TCHIP Coiffure du groupe VOG ont également subi de pleins

fouets les effets de la crise et des fluctuations du marché de la coiffure.

La fréquentation des salons en terme de visite a été divisée par 1,9 entre 2007 et 2010. La

moyenne de visites par jour était de 40 en 2007, elle est passée à 21,05.

Ce ratio a presque était divisé par deux en 3 ans.

De ce fait, moins il y a de clientes, moins elles se font couper les cheveux et moins elles

consomment. Donc forcément, c’est toute l’activité des salons TCHIP qui est ralentit.

Mais le plus important est de savoir que la crise mondiale, la baisse de pouvoir d’achat et le

marché de la coiffure en difficulté ne sont pas les principales causes de « l’essoufflement »,

du ralentissement de l’activité des salons TCHIP. Ce ne sont que des raisons périphériques car

d’autres concurrents sont en baisse sur la même période, mais arrivent eux, tout de même à se

maintenir.

La baisse de fréquentation des salons TCHIP s’explique par le concept en lui-même :

Lors de la création du premier TCHIP coiffure il y a 15 ans, l’entreprise a eu une idée

révolutionnaire sur son marché, à savoir faire de la coiffure à petit prix, faire de la coiffure

low cost.

Or, aujourd’hui, le low cost est rentré dans les mœurs et habitudes de consommation. Tout ce

fait en low cost : textile, voyages, alimentation… De nos jours faire du low cost n’est plus

réellement un vecteur de différenciation alors qu’à l’époque, l’avantage concurrentiel était

vraiment marqué.

Depuis 15 ans, les magasins TCHIP n’ont pas changé. Ils sont « restés sur leurs acquis ». Les

acquis d’une coiffure à petit prix qui a séduit un certain temps les clientes mais cette tendance

aujourd’hui s’effrite petit à petit et ce pour plusieurs raisons :



50

- Bien que les quatre forfaits vitrine proposés soient très abordables au niveau prix, le

consommateur n’a pas beaucoup de choix en terme de coupes de cheveux.

- En 15 ans, rien a changé, le mobilier et l’architecture des salons sont restés les même. Et

les couleurs sont maintenant ternes et fades. Or le monde change, les générations

changent, il n’y a pas de remise en questions. Et comme disait le célèbre économiste

Schumpeter : « l’avenir est dans le changement »

- Pour ne rien arranger à tout cela, les concurrents ont également pris de l’avance sur le

concept TCHIP car en plus de proposer des services coiffure très peu cher, ils proposent

d’autres services à coté et ne s’arrêtent pas qu’au prix.

Pour conclure, bien que le marché de la coiffure favorise la baisse de fréquentation des salons

Tchip, le concept en lui même ne permet plus d’attirer les clientes qui sont maintenant

habituées au low cost et ne voient plus en Tchip, un modèle d’innovation, contrairement à ce

qu’il représentait il y a 15 ans et les années qui ont suivi.

2) Mise en place de la problématique

Nous savions que les salons TCHIP pour toutes les raisons citées ci-dessus n’avaient plus le

même rendement qu’auparavant.

Mais la question était de savoir si le problème venait de la cliente, qui pourrait simplement,

pour des raisons financières baisser sa fréquentation en salon de coiffure ou plus important, le

problème pourrait venir du réseau et des salons en eux-mêmes. Les hypothèses étaient

lancées.

C’est ce pourquoi j’eus l’idée de mettre en place un questionnaire de satisfaction dans deux

salons TCHIP de Lille.

- Le premier étant le salon le plus historique, rue Esquermoise. C’est un salon « pilote ».

Les salons pilote sont des succursales et appartiennent au groupe VOG. Sur les 405 salons

TCHIP, 49 sont des pilotes. Ce sont des salons « test » pour l’ensemble du réseau. Ce sont

eux qui vont tester les nouvelles offres, les nouveaux produits pour ensuite conseiller les

différentes franchises.



51

- Le deuxième n’est pas un salon pilote, c’est une franchise. En effet, il pouvait être

intéressant de voir les différences que ce la pourrait engendrer. Ce salon se trouve à

Tourcoing et c’est aussi un salon historique dans le sens où il a ouvert en 1998.

L’avantage des deux salons réside en leur âge. 15 ans pour celui de Lille et 13 pour celui deTourcoing. Ainsi, certaines clientes habituées pourraient donner des réponses plus que

pertinentes.

2.1. Le premier questionnaire

Le questionnaire, quant à lui est assez simple, il reprend plusieurs points au niveau de la

satisfaction du client, à savoir :

- les prix, le low cost

- les services coiffure

- l’architecture du salon

- les remarques quelconques

100 personnes ont été interrogées en tout. 50 par salons. En coiffure, il n’y a pas besoin de

prendre un échantillon trop grand de clientes car l’état d’esprit est souvent le même dans ce

milieu.

Le questionnaire s’articule autour de quatre questions fondamentales :

Première question :

« Comment considérez-vous le prix des quatre forfaits CHIP ? »

- Cher

- Normaux

- Peu cher

Et si « normaux » dites pourquoi ?

Sur les 100 personnes interrogées, 82 trouvent que les prix appliqués dans les salons

TCHIP sont normaux. Et sur les 82, 51 personnes expliquent cela par le fait que d’autres

enseignes proposent des prix égaux ou inférieurs.



52

Deuxième question :

« Que pensez-vous du choix au niveau des services coiffure des salons Tchip ? »

- Tout à fait satisfait

- Satisfait

- Peu satisfait

Et aimeriez vous qu’il y ait d’autres forfaits ?

- Oui

- Non

Sur les 100 personnes interrogées, 52 personnes sont satisfaites, 22 sont peu satisfaites etle reste est sans opinion. Sur les 74 personnes qui ont répondu, 62 aimeraient qu’il y ait plus

de choix au niveau des forfaits.

Troisième question :

Que pensez vous de l’architecture du salon ?

- Classique

- Moderne

Si vous la trouvez classique, que changeriez vous dans le salon ?

- La peinture

- Le mobilier

- Les deux

Sur les 100 personnes interrogées, les réponses sont pratiquement unanimes car 98

personnes trouvent l’ambiance du salon, l’architecture classique et sur ces 98 personnes, 92

changeraient le mobilier mais aussi la peinture, les couleurs…

Quatrième question :

Et pensez vous que changer l’image pour un concept plus moderne, sans changer les prix

pourrait faire perdre à TCHIP coiffure son image low cost ?

-

Oui- Non



53

Il en est de même pour cette question car 95 % des personnes interrogées estiment que tant

que le prix reste bas, quoi qu’on change, c’est ce qui importe donc même si l’image via le

mobilier, la peinture, la structure des locaux change, le positionnement de Tchip, dans l’esprit

des clientes restera le même.

Il est important de noter que ces questions sont les plus pertinentes et les plus importantes du

questionnaire, certains autres choix de réponses notamment avec « autres réponses » n’ont pas

été ici mentionnés car elles ne soulignent pas un mouvement général de la part de

l’échantillon.

La totalité du questionnaire est disponible en annexe.

1er

constat

Ce questionnaire corrobore les hypothèses précitées. En effet, le concept Tchip reste bien

perçu au niveau des clients et clientes mais il vieillit. Beaucoup de personnes interrogées

n’ont pas hésité à marquer que d’autres enseignes proposaient des prix plus attractifs. Il faut

donc maintenant que Tchip se différencie autrement. De plus, le salon en lui même n’a pas

une bonne image, 98% des personnes trouvent le salon classique et elles expliquent qu’unsalon de coiffure se doit d’être vivant.

2ème

constat

Dans le questionnaire, les remarques servaient à deux choses, dire ce que l’on aime le plus

chez Tchip et ce que l’on aime le moins et c’est en les observant lus précisément que je me

suis aperçu d’autres choses :

Les remarques n’étaient pas les mêmes d’un individu à l’autre, ce qui est normal mais un point non négligeable est souvent revenu de la part des 50 personnes qui ont été questionnées

dans le Tchip de Tourcoing, qui rappelons le est un salon franchisé.

Sur ces 50 personnes, 35 se plaignaient des suppléments facturés et 30 étaient satisfaites des

forfaits rajoutés en plus des quatre forfaits de base TCHIP.

Or rappelons le, le concept de base de Tchip, c’est de proposer quatre forfaits de base, sans

suppléments même si des services hors forfaits sont proposés.



54

C’est donc qu’il y a une incohérence entre le concept de la marque Tchip et ce que propose le

salon franchisé de Tourcoing à ses clients.

C’est donc de ce deuxième constat qu’est nait un deuxième questionnaire réservé uniquement

aux franchisés, c’est-à-dire aux propriétaires des salons. Car ce sont eux qui prennent lesdécisions dans leurs salons.

Le groupe VOG sait pertinemment que quelques salons ne doivent pas respecter le concept à

100%, la seule question est de savoir combien. Et c’est à partir de ce moment là que la

problématique s’est mise en place :

- Quels sont les problèmes d’uniformité entre salons ?

- Quand le nombre de salons franchisés devient conséquent, comment gérer ces problèmes ?

2-2. Elaboration du deuxième questionnaire

Après avoir administré un questionnaire uniquement aux clientes, ce questionnaire est

concerne tous les salons du réseau du groupe VOG, et en particuliers les franchisés car ce sont

eux qui gèrent tout ce qui concerne leur(s) salon(s).

- L’échantillon constitué est de 405 salons.

- Le questionnaire reprend plusieurs thèmes :

Les informations sur le salon (date de création, nombre de mètres carrés, largeur de la

vitrine, nombre de bacs et tablettes de travail, utilisation d’internet ou non…)

Le nombre de collaborateurs travaillant dans le salon (Employés en CDI, temps partiel,

Bac pro ou CAP)

Les forfaits : est-ce qu’ils proposent les quatre forfaits de base, proposent-ils d’autres

forfait en plus, d’autres tarifs hors forfait, et facturent-ils des suppléments pour les cheveux

longs et les prix de tous ces forfaits

Les rituels de soins : utilisent-ils uniquement les produits l’Oréal Professionnel et

Kérastase qui sont les fournisseurs exclusif des Tchip Coiffure ou proposent-ils d’autres

produits en soins au bac, et à quels prix sont leurs soins.



55

La revente : pour cette partie, j’ai pris l’exemple de quatre produits star que chaque salon

doit normalement avoir dans son assortiment, le but étant de savoir à quel prix ils les facturent

en magasin en sachant que ces prix sont au préalable négociés par la centrale d’achat de

VOG. Tous les salons ne sont pas forcés d’avoir exactement la même ligne de produits mais

concernant ces quatre produits, ce sont des incontournables dans le monde de la coiffure et les

prix doivent normalement être les mêmes d’un salon à un autre.

2-3. Administration du questionnaire

L’administration du questionnaire s’est effectuée par voix orale, via un téléphone sur une

période de 6 mois. Ce fut un travail très long, car les franchisés qui, pour la plupart, travaillentaussi dans le salon ne souhaitent pas être dérangés pendant les heures de travail. Or c’était

pour moi le seul moyen d’avoir un contact avec eux.

En conclusion de cette partie, nous avons donc vu comment la problématique de ce mémoire a

vu le jour. Plusieurs éléments rentrent en compte tels que le contexte économique du marché

de la coiffure, l’essoufflement du concept de la marque Tchip mais aussi et surtout,l’hypothèse d’un manque d’homogénéité et d’uniformité entre salons, ce qui sera peut être

prouvé par la revue de littérature et le dépouillement des réponses au 405 questionnaires.



56

III) Revue de littérature, résultats et synthèse

a) La revue de littérature

Pour constituer ma revue de littérature, j’ai voulu diviser ma problématique en différentes parties afin de rester le plus possible dans le sujet mais également, pour avoir des articles

hétérogènes dans l’approche même si le sujet qui les unit reste évidemment la franchise.

J’ai donc trouvé quatre sous parties à ma problématique :

- La franchise :

- Les avantages et les inconvénients de la franchise

- L’uniformité, la cohésion et l’unité d’un réseau de franchise- Autres articles

Il y a donc 8 articles dont un en anglais qui parlent d’un sujet précis. Cependant, certains

articles peuvent intervenir dans plusieurs sous catégories.

La franchise

Pour ce sous thème, j’ai préféré m’orienter vers le côté juridique de la franchise étant donné

que l’aspect théorique a bien été étudié dans ce rapport.

Article n°1

Source Freemag.fr

Titre : «Information sur les franchises, comprendre les contrats de franchise »

Résumé :

Cet article nous parle de la franchise, et plus précisément du contrat de franchise. C’est un

aspect souvent négligé lorsque l’on parle des réseaux de franchise mais le contrat est l’une des

choses primordiales car c’est en parti lui qui va régir pour le futur la cohésion du réseau. En

effet, le contrat de franchise définit la façon dont votre entreprise travaillera au sein de votre

système de franchise. Elle donne à la fois vous, le franchisé et le franchiseur une

compréhension claire des modalités de votre relation d'affaires. L’accord de franchise permetégalement de maintenir l’uniformité, pour les deux partis. Le franchisé à l’obligation de



57

maintenir l’uniformité et l’accorde de franchise établit justement les paramètres de cette

uniformité.

Cet article nous apprend donc que le concept même d’uniformité est une notion juridique

inscrite dans l’accord de franchise.

Les avantages et les inconvénients de la franchise

Deux articles nous narrent les avantages d’un réseau franchisé :

Article n°2

Source : www.dyn-com.com

Titre : Intégrés ou franchisés, réussite à la clé

Résumé :

Cet article dresse un comparatif entre les réseaux intégrés et les franchises. Les succursales et

les franchises ont tous les deux des atouts. Une succursale permet une prise de décision

rapide ; qui s’applique à tous les magasins. Dans la franchise, tout le monde participe au

processus de décision et chacun est propriétaire d’une petite partie du réseau. D’un autre côté,

comme pour tout réseau de vente, les succursales et les franchises ont des faiblesses.

En effet, pour développer un réseau de succursales, il faut de gros capitaux, ce dont ne

dispose pas toujours une entreprise qui vient de se créer mais qui souhaite s’étendre. De plus,

les directeurs de magasins ne sont pas propriétaires, ce qui peut engendrer des problèmes de

motivation. Du côté de la franchise, le fait que les franchisés soient indépendants peut

entrainer quelques soucis, notamment, au niveau du référencement, car un franchiseur ne peut pas imposer à son franchisé un quelconque approvisionnement. Ici, l’homogénéité du réseau

peut être mise en cause.



58

Article n°3

Source : Le nouveau courrier

Titre : Franchise : atouts et risques

Résumé :

L’intérêt de cet article par rapport au précédent est qu’il ne parle pas des mêmes avantages et

inconvénients. Comme dit précédemment, la franchise est une méthode de collaboration entre

une entreprise, le franchiseur, qui est le promoteur du concept et un réseau de points de vente

gérés par des indépendants franchisés. Cet article nous apprend que la grande différence entre

la franchise et les autres formes de commerce réside dans la transmission du savoir faire. Si

tout se passe bien, un cycle vertueux d’échange d’informations et de connaissance se met en

place entre le franchiseur et le franchisé. Cette collaboration permet donc à l’enseigne

d’évoluer conformément aux attentes des consommateurs. Et on revient sur ce principe de

cohésion.

D’après l’article, 90% des franchisés passent le cap des cinq ans contre seulement une

entreprise classique sur deux.

Au niveau des contraintes, il faut savoir que devenir franchisé entraine une perte de libertés

voire d’identité. Il faut reproduire un concept et en cas de crise de croissance ou de rentabilité

de l’entreprise, le franchisé se retrouve dos au mur car il est soumis contractuellement à la

politique commerciale de l’enseigne. Et c’est à ce moment que des conflits peuvent voir le

jour.

L’uniformité, la cohésion et l’unité d’un réseau de franchise

Article 4

Source : Toute la franchise.com

Titre : « l’unité pilote, un sérieux atout pour les réseaux de franchise »



59

Résumé :

Même si les autres articles ont un lien direct avec le groupe VOG, celui-ci fait un parallèle

indirecte car il parle d’unité pilote. Le groupe VOG se développe aussi ainsi. Sur les 405

salons TCHIP coiffure, 49 sont des salons « pilote ».

Cet article nous apprend que l’unité pilote est très importante dans un réseau de franchise.

Pour le franchiseur car le pilote représente une vitrine de choix pour montrer aux différents

prospects comment fonctionne le concept, pour montrer que c’est un modèle économique qui

marche. Et pour le franchisé, cela lui permet de voir en conditions réelles les points forts du

concept.

De nos jours, dans un réseau de franchise, avoir un pilote est fortement recommandé. Pour convaincre un franchisé, il faut que l’unité pilote fonctionne et démontre son bienfondé au

niveau des chiffres de croissance ou de rentabilité… Mais l’une des choses les plus

importante que dit l’article est que les franchises doivent être exploitées dans des conditions

similaires que le pilote. D’où cette notion de similarité, de proximité qui s’apparente au

principe de cohésion du réseau.

Article 5

Source : Quebec Franchise

Titre : « L’application des normes d’exploitation par et pour le franchisé »

Résumé :

Un bon réseau offre à ses franchisés une formule que le franchiseur a élaborée et testée. Cette

formule doit être appliquée uniformément par tous les franchisés car l’uniformité de tous les

établissements du réseau renforce notamment la reconnaissance et la confiance du public dans

la marque.

Les similitudes dans l’apparence créent un effet de synergies et tout franchiseur se doit

d’assurer cette uniformité.



60

Autres articles

Les trois derniers articles sont des articles plus originaux dans leur approche mais qui peuvent

justement aider pour répondre à la problématique.

Article 6

Source : Franchisegator.com

Titre : « Athletes becoming Franchisees »

Résumé :

Cet article en anglais nous explique que la franchise est un magnifique moyen pour qui le veut

de commencer un business. Il prend l’exemple de la « Smoothie franchise Jamba Juice »

entreprise américaine spécialiste de smoothie, boisson à base de fruits frais, qui a annoncé il y

a quelques temps un plan d’ouverture de 5 franchises dans les deux ans avec la star mondiale

de tennis, Venus williams.

Elle ne sponsorise pas seulement le groupe, elle ouvre aussi ses propres franchises. D’après le

PDG du groupe, Venus est la partenaire idéale pour cette opération :

- C’est une star mondialement connue

- Intelligente et engagée

- Etant en fin de carrière, la franchise lui permet de se reconvertir

- Sa notoriété ne fera qu’augmenter le business de l’entreprise.

Les deux parties, l’entreprise et l’athlète sont gagnants, car Venus, elle peut ainsi planifier son

avenir et l’entreprise, elle augmente son image de marque. Ceci permet également de réduireles conflits car la star, par sa notoriété permet de rendre crédible la franchise, et les autres

franchisés respecteront plus que d’habitude et par là, respecterons le concept.

Article 7

Source : toute la franchise.com

Titre : « Réseaux sociaux : le nouvel outil d’avenir de la franchise »



61

Résumé :

Dans cet article, la question posée est de savoir quelles sont les opportunités que peuvent

apporter les réseaux sociaux à la franchise. Au niveau commercial, les réseaux sociaux

permettent de relayer les promotions, pour tester des offres ciblées précisément. Avec lesforums ou les blogs, on peut même facilement faire de la géolocalisation ce qui est un

avantage pour les franchises qui sont des entités indépendantes.

Au niveau de la notoriété de la marque, les réseaux sociaux multiplient les possibilités de

visibilité et permettent le buzz. De plus, par exemple, facebook qui est le 1er réseau social au

monde peut permettre à une cliente d’appartenir à un réseau de franchises mais aussi de cibler

plus précisément l’enseigne franchisée à laquelle elle appartient au niveau local.

Au niveau du recrutement du partenaire, pour trouver des franchisés, les réseaux sociaux

favorisent les échanges et les partages. Avec la création des réseaux professionnels, pour un

candidat à la franchise, les informations disponibles sur les cadres dirigeant d’un réseau de

franchise voire même les franchisés d’une enseigne permettent d’apporter un éclairage

supplémentaire sur un réseau donné.

Article 8

Source : toute la franchise.com

Titre : « Interview de Michel Kahn : président de l’IREF » Fédération de réseaux européens

de partenariat et de franchise.

Résumé :

Dans cette interview, plusieurs points sont abordés.

- Le parcours de Michel Kahn

- La présentation de l’IREF

- Les actualités de l’IREF

Après ces différents points, Michel Kahn nous parle de l’évolution de la franchise et du

commerce organisé. En 1989, il y avait 745 réseaux de franchise en France. Aujourd’hui, il y

en a plus de 2000. D’après cet autodidacte, le modèle de la franchise a connu de grands



62

bouleversements et il montre aujourd’hui ses limites. Au contraire, les modèles de partenariat

et de coopérations gagnent du terrain.

En effet, la franchise a subi de nombreux dysfonctionnement qui ont favorisé l’avènement de

la loi Doubin en 1989 qui réglemente plus le système de franchise. C’est à partir de cemoment que de nouveau réseaux ont vu le jour comme le partenariat.

Le partenariat est un mélange entre la franchise et la concession avec l’esprit managérial de

la coopérative.

Le contrat de franchise repose sur une adhésion alors que le partenariat repose sur un intérêt

commun. Michel Kahn nous montre que la franchise repose sur un management vertical, un

rapport dominant/dominé et le partenariat repose sur un management horizontal, c’est-à-direque chacun est au même niveau.

Le problème de la franchise est quelle est enfermée dans un carcan juridique trop strict.

Michel Kahn est quant à lui très pessimiste sur l’avenir de la franchise et très optimiste sur le

futur du partenariat qui, de surcroit sera très efficace notamment dans les services comme la

coiffure car dans ces domaines, il y a toujours une possibilité d’innover.

b) Résultats du questionnaire

Comme dit précédemment, un questionnaire a été administré aux 405 salons TCHIP sur une

période de six mois, pour vérifier les hypothèses de hétérogénéité du réseau, voici les

résultats :

Sur les 405 salons :

- 405 proposent les quatre forfaits de base TCHIP, ce qui est normal car sans ça, ce n’est

plus du tout un salon TCHIP.

- 255 salons proposent d’autres forfaits en plus des quatre forfaits, soit à peu près 62% du

réseau.

- Près de 55% des salons TCHIP du réseau facturent des suppléments cheveux longs.

- Concernant les rituels de soins au bac, 288 salons utilisent L’Oréal Professionnel et

Kérastase, nos fournisseurs, 82 salons n’utilisent qu’une seule marque et 35 utilisent une

troisième marque.



63

- Au niveau de la revente, il y a des écarts de prix sur les produits star de plus ou moins 4

euros. Les prix dans les salons franchisés ne sont pas souvent les mêmes, il y a beaucoup

de différences.

Comme pour le questionnaire précédent, ces résultats sont les plus pertinents. L’ensemble duquestionnaire est disponible en annexes.

Ces résultats montrent qu’il y a effectivement des problèmes de cohésion et d’uniformité du

réseau TCHIP coiffure. Il y a beaucoup trop de différences d’un salon à un autre. Beaucoup

de salons sont hors concept car il faut rappeler que la facturation de supplément est

normalement, à l’origine non autorisée. Le concept Tchip, c’est quatre forfait net, même s’il

est possible d’opter pour des services hors forfait. Mais il n’y a que quatre forfaits. Pour les

rituels de soins au bac, les coiffeurs sont sensés utiliser les deux marques L’Oréal

Professionnel ET Kérastase. Il ne doivent pas utiliser une seule marque ou en rajouter une.

Enfin, au niveau de la revente, chaque franchisé essaye d’augmenter les prix négociés au

préalable par la centrale du groupe VOG pour augmenter les marges.



64

c) Synthèse et recommandations

Les réponses du questionnaire et les articles montrent assez clairement les limites du système

d’un réseau de franchise. Quand on analyse les résultats de plus près, on se rend compte que

le problème réside dans le fait que ce n’est pas qu’une minorité de salons qui sont hors

concept, c’est plus de la moitié. Est-ce un problème de gestion du groupe VOG qui a voulu

agrandir son réseau trop rapidement ? Ou est-ce un problème propre aux franchisés qui ne

respectent pas le concept ?

Comme le disais l’un des articles, dans un réseau de franchise, le franchiseur est associé au

dominant et le franchisé au dominé, il y a donc un rapport d’infériorité. Car il est évident que

créer un réseau de franchise est une aubaine pour le franchiseur.

D’ailleurs, si théoriquement la franchise satisfait le franchisé comme le franchiseur, on se

rend vite compte que la réalité du franchisé n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît : on a très

rapidement l’impression que c’est lui qui prend tous les risques.

Revenons quelques instants aux motivations des deux parties.

Le franchiseur a l’occasion, avec la franchise, de développer un concept (dont il a déjà

démontré la rentabilité). Ainsi, très rapidement, le concept peut prendre une ampleur

insoupçonnable. On a déjà vu l’exemple de la création d’une cinquantaine voire d’une

centaine d’ouvertures d’une même franchise, en une seule année. Par exemple en 2010, le

groupe VOG a ouvert 54 salons TCHIP, ce qui représente une belle performance en terme

d’ouverture de salons.

C’est pour le franchiseur une façon de s’imposer à grande échelle très rapidement et ainsi de

donner à sa société une valeur toute nouvelle. Il est également fréquemment arrivé qu’une

société, à l’origine de franchises, soit vendue pendant son expansion (voire à l’origine de son

expansion), à des sommes folles.

Autre avantage pour le franchiseur, mis à part le développement de sa société, sa prise

importante de valeur, il lui permet une gestion simplifiée de cette dernière. En effet, il ne faut

surtout pas oublier qu’un franchisé est un entrepreneur et donc qu’il se retrouve patron de sa

propre entreprise (même s’il ne détient pas tous les cordons de la décision).



65

Il s’agit d’un avantage très important car, d’une part, le franchiseur a moins de personnel à

gérer ce qui lui permet de garder une plus grande flexibilité et surtout, d’autre part, cela lui

permet d’avoir des personnes motivées à la tête de ses franchises (ce qui est une des

difficultés majeures de la gestion d’une entreprise).

Lorsqu’à présent, on se place dans la peau du franchisé, on se rend compte que ce dernier est

dans une position, a priori, de faiblesse.

En effet, le franchisé de base est une personne qui, lassée de son travail ou de sa hiérarchie,

décide de se mettre à son propre compte. Lorsque l’on regarde le franchisé « type », on se

rend compte que ce sont en général des anciens cadres, de 35 ans, qui souhaitent évoluer.

C’est en effet une personne qui souhaite entreprendre mais qui n’a pas « l’idée » ou qui ne

souhaite pas prendre de risque.

Si ces deux acteurs semblent trouver dans la franchise ce qu’ils sont venus y chercher, la

question quand au déséquilibre éventuel persiste. Ainsi, les enseignes reconnues ne proposent

que très peu d’aides financières à l’implantation. De la même façon, le franchiseur ne propose

aucune garantie à son franchisé, simplement une estimation de ce qu’il pense que le franchisé

va pouvoir faire comme chiffre d’affaires.

Alors bien sur, certaines franchises ou réseaux de franchises se portent très bien, mais comme

dit dans un des articles de ma revue de littérature, la franchise à tendance à s’essouffler car la

loi Doubin enferme beaucoup trop les franchisés, juridiquement parlant.

De plus, quand un réseau de franchise fonctionne excellemment bien, il rentre dans une phase

de croissance, c’est un cercle vertueux. Mais c’est aussi le cas dans le sens inverse. Un salon

qui prend les mauvaises décisions entrainera un autre salon.

La notion centrale de cette étude, ne l’oublions pas est l’uniformité du réseau. Plusqu’importante dans un groupe de franchises. C’est ce qui permet de rendre crédible l’enseigne

face aux clients, à la population. L’uniformité fait appel en grande partie à l’image.

Or, les salons Tchip ont beaucoup trop de différences entre eux pour créer de la cohésion.

Lorsque j’ai dépouillé la première série de questionnaires administrés aux clientes des deux

salons, je fus étonné de trouver en remarque : je cite :



66

« Je ne comprends pas pourquoi le shampooing vitamino color (shampooing l’Oréal

Professionnel) est à 16 € dans ce salon (salon de Tourcoing) alors que quand j’ai accompagné

une amie se faire coiffer au salon de Lille Gambetta, ce même shampooing était moins

cher ? »

Cette remarque corrobore cette idée de différences entre les salons. Le seul problème, réside

dans le fait que c’est la cliente qui en subit les conséquences. Et au niveau de l’image, les

salons Tchip ne sont plus crédibles.

Pourtant, comme souligné dans deux articles, les salons TCHIP sont juridiquement, obligés de

suivre le concept pour favoriser l’unité du réseau. . Cette situation n’est profitable à aucun des

acteurs du réseau de franchise, ni au salons franchisés, ni au groupe.

Alors certes, comme vu précédemment, le contexte ne facilite pas les choses et c’est

certainement aussi une raison de l’instabilité des salons TCHIP. La fréquentation des salons

baisse, donc les différents franchisés essaient de compenser avec ce qu’ils peuvent. C’est

surement pour cette raison qu’ils augmentent le prix des produits, pour essayer d’augmenter

leur marge.

D’un point de vue purement managériale, c’est à ce moment là qu’il faut se demander si le

groupe VOG à pris les bonnes décisions concernant ses franchises. Gérer un groupe de 10

franchises n’est pas aussi compliqué que de gérer un groupe de 405 salons. Même si le

groupe VOG dispose d’une équipe complète, les différents salons n’ont peut-être pas

l’impression de faire parti d’un véritable réseau, d’où le désir pour un franchisé de faire par

lui même.

Dans une relation franchiseur, franchisé, comme dans toute autre relation, dès qu’il y a auminimum deux entités, il y a des erreurs des deux côtés.

La question est maintenant de savoir comment le groupe VOG va gérer ces problèmes

d’uniformité et de cohésion de son réseau.

Certains articles de la revue de littérature nous ont donné des pistes. Avoir recours à une

personnalité pour lui vendre une franchise peut être une solution très rentable. Le groupe

VOG pourrait débaucher un coiffeur ou une personne du milieu très connue ou tout



67

simplement, une mannequin star qui en plus de faire la campagne de pub du groupe sera

propriétaire de quelques salons.

Cela permettrait aux autres franchisés du groupe d’associer à la star et à ces salons et par là, il

serait plus facile de respecter le concept.

Un magasin franchisé manque d’autonomie. Il voudrait être totalement libre mais le contrat de

franchise l’en empêche. C’est pourquoi les réseaux sociaux pourraient être d’une aide plus

que bénéfique dans le sens où le magasin franchisé aurait le droit de créer une page à l’effigie

de son salon. Au delà des réseaux sociaux, le franchiseur, sur sa propre page internet pourrait

faire directement des liens vers les sites de ses franchisés.

Enfin, un dernier article nous faisait également l’éloge des partenariats. Michel Kahn, président de l’IREF pense que nous assistons à la fin des systèmes de franchise et au

commencement de l’ère du partenariat et de la coopérative.

Et si la véritable question était là ?

Peut – être sommes nous arrivés à un point, avec le contexte économique défavorable où les

franchises ne font plus réellement la différence à long terme. Car il est possible que ces

problèmes d’uniformité, que rencontre le groupe VOG aujourd’hui n’auraient pas eu lieud’être il y a quelques années.

Quoi qu’il arrive, il ya plusieurs solutions pour le groupe VOG. En effet, c’est peut être tout

simplement un problème de concept. Il existe depuis 15 ans et les clientes sont lassées.

Par rapport à cela, il faut que le groupe VOG travaille sur le rafraichissement de la marque

Tchip, ce qui est d’ailleurs prévu, il faut retravailler l’ambiance, les couleurs, le visuel du

salon.... Et parallèlement à ça, le groupe VOG doit trouver des solutions pour donner plus de

poids à ses franchisés qui ont l’impression d’être délaissés. Ils peuvent faire également appel

à une égérie nationale pour sponsoriser les salons, augmenter les ventes, recréer une image

positive ternie par ce manque d’unité et justement, permettre une homogénéité des salons

autour de cette personne comme l’a fait l’entreprise américaine avec Venus Williams.

Ils peuvent également développer la visibilité des franchisés sur internet ou réfléchir a un

autre type de développement à savoir le partenariat.



68

Conclusion

Durant cette étude, nous avons donc observé les différentes spécificités liées à un réseau defranchise et nous avons vu comment le groupe VOG fait fonctionner son réseau. De par le

contexte et les réponses apportées à un questionnaire, nous avons mis en place une

problématique qui était de savoir quels étaient les problèmes d’uniformité du réseau sur la

marque TCHIP qui totalise aujourd’hui 405 salons de coiffure en France et en Belgique.

Nous avons compris par un deuxième questionnaire administré aux 405 salons Tchip que les

salons ne respectent pas totalement le concept et que c’est ce point précis qui ne favorise pas

la cohésion d’un réseau de franchise. Cependant, plusieurs réponses ont été apportées, la

première étant de rafraichir la marque Tchip qui d’après les clientes, n’est plus d’actualité. En

plus de cela, certaines actions peuvent être mise en place comme le travail avec une

personnalité, le travail sur réseau sociaux ou opter pour un autre monde de développement.

C’est justement sur ce dernier point que je souhaite formuler mon ouverture. Nous avons vu

que la franchise a eu beaucoup de périodes de fluctuations avec certains dysfonctionnements.

Et qu’aujourd’hui, bien que ce soit un système de développement toujours prisé, les

spécialistes pensent que d’ici quelques années, les entreprises ne se développeront plus en

franchise mais en système organisé comme le partenariat par exemple qui repose plus sur une

relation donnant-donnant. Pour conclure on peut alors se demander si un quelconque réseau

de vente est forcément voué à l’échec à partir d’un moment donné ou à partir d’une certaine

taille critique, de par son histoire mais surtout avec l’avènement de nombreuses nouvelles

formes de réseaux de vente de plus en plus structurés et originaux.



69

Bibliographie

- Toute la franchise.com

- Quebec Franchise.

- Vog-groupe

- Tchip.fr

- L’oréalprofessionnel.com

- Kerastase.fr

- Fédération française de la franchise

- Observatoire de la franchise



70

ANNEXES



71



72

Payer moins, Vivre mieux.

LES TARIFSHomme, femme, enfant

Les décolorations,

recolorations,

les défrisages

ou encore les chignons

ne sont pas réalisés

dans les salons Tchip

Tarifs Hors Forfaits

Hommes Dames

Shampooing 5 5

Brushing 14 14

Couleur 10 10

Couleur + 3 mèches 21 21

Couleur + 10 mèches 31 31

Bandeau junior 2 grosses mèches 11 11

Balayage blond 30 30

Permanente 20 20

Soin Kérastase 6 6

Lissage 39 39

Présifon 5 5Soin couleur INOA 20 20

49 !

Shampooing - Brushing

oupe Balayage

2 9 !

Shampooing - BrushingCoupeCoupe Couleur

ShampooingBrushing Couperushing Couperushing Coupe Couperushing Couperushing Couperushing Coupe

19!

3 9 !

39



73

Payer moins, Vivre mieux.

Tchip, ça rapporte !

Bonne fêteà toutes

les mamans !es mamans !

19 !

S ha m poo i ng B r us h i ng Co u pe+

19!

29 !

S ha m poo i ng - B r us h i ng

Co u pe Co u le u r+

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