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Dépôt d’un mémoire à la Commission Charbonneau

Benoît Lalonde, MGP, MBA, ADM.A, PMP, RMP, OPM3

Président du PMI-Montréal

PMI-MontréalCommunauté de pratique

Gestion organisationnelle des projets17 septembre 2014

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Plan de la présentation

1. Réflexion stratégique 2014-2017

2. Pourquoi avons-nous déposé ce mémoire?

3. Nos constats

4. Nos recommandations

5. Questions

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Performance organisationnelle

Services aux membres

Notoriété

Trois axes stratégiques 2014-2017

• WOW factor !• Accessibilité• Rétention• Bénévolat

• WOW factor !• Valoriser la profession• Accroître leadership • Contenu original • Communications• Bénéfices

• Améliorer les processus d'affaires• Pérennisation • Redéfinir la structure • Gestion financière rigoureuse• Technologies d'information

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Carte du Québec avec codes postaux

2014-09-17 Gabarit PMI-Montréal6

Plan match 2014

Carry-over

• Mémoire de la Commission Charbonneau

• Ordre professionnel des GPAQ

• développement dossier candidature LIM et Congress en 2017

Nouveaux

• Publications des noms des nouveaux PMP dans la Presse

• Se doter d'un kiosque PMI Montréal

• Production de contenu par les membres (blogues, articles, …)

• Développement d'une politique de placement médiatique et de commandites (incoming and outgoing)

• Établissement d'un comité de revue de contenu

• Production et diffusion vidéo sur médias sociaux

• Développement d'une formule AGA• Table de concertation des universités en

formation continue

• Table consultative des R.E.P.

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• Maintenir la cartographie des processus d'affaires

• Maintenir à jour la définition de chacun des processus existant

• Développer les nouveaux processus à venir

• Identifier des opportunités d'amélioration et modifier certains processus existants et les documenter

• Assurer une vigie interne sur la gestion de projet pour les bénéfices des employés et de nos bénévoles

• Assurer la solidité financière du PMI-Montréal (PO4)

• Établir une politique de gestion et remerciement de nos bénévoles (volet opérationnel dans le back office)

• Définir la structure organisationnelle en fonction de la planification stratégique 2014-17

• Mettre en opération la structure de gouvernance

• Gestion de rendements et objectifs des employées

• Actualiser nos pratiques comptables en fonction de supporter adéquatement notre planification stratégique 2014-2017

• Évaluer la possibilité d'instaurer un système de gestion du temps

• Poursuivre l'amélioration continue du site web PMI-Montréal

• Être à l'avant-garde des meilleures pratiques d'utilisation des réseaux sociaux en fonction des besoins d'affaires

• Soigner notre identité et image virtuelle

• S'assurer d'arrimer les initiatives en TI avec les autres comités de travail

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s • Webinaire

• Salon de l'emploi

• Guide de bienvenueincl. section pour nouveaux arrivant

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Identifier les besoins / intérêts des bénévoles

Développer une stratégie "bénévole"

Développer une stratégie de remerciement

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Back Office

solide et efficace

Front

office

Orienté

membres

Plan

marketing de

services (Cross-

selling)

Plan de communications

Plan de

commandites

•Mix marketing: C4Stratégies de venteCross-selling

+ + + = Performance

•Commandites: CPS Médias

•Communications: Infrarouge

•Refonte Offre Services: E3 Conseil•Sondages satisfaction

•RèglementsGénéraux: Me Martel

•Site web: MG2•Gouvernance: IGOPP

Rayonnement du PMI-Montréal

Municipal

Gestion de Portefeuille

Exécutif

Académique

Discussions avec GP Québec

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Pourquoi avons-nous déposé ce mémoire ?

Étant la plus grande association professionnelle en gestion de projet au Québec, le PMI-Montréal estime

que son expertise peut contribuer à la lutte à la corruption et à la collusion. Nous proposons une série

de recommandations visant à minimiser les risques d’écarts et d’abus dans la gestion des projets publics.

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The high cost of low performance 2014Pulse of the profession

Les pauvres performances des organisations résultent en perte de plus de 109 M$ pour chaque 1 MM$

investit dans les projets

Donc

Pour le PQI, 93 MM$ en projets jusqu’en 2024. Ce qui se traduirait à plus de 9 MM$ en perte au Québec

seulement

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Code de déontologie et de conduite professionnelle

Tout en veillant au bon déroulement du projet et à l’atteinte de ses objectifs, tout gestionnaire de projet doit également veiller à se comporter en professionnel :

« En tant que praticiens du management de projet, nous avons pris l’engagement de faire ce qui est juste et honorable. Nous

nous sommes fixés des normes de conduite très élevées et aspirons à satisfaire cette ligne de conduite dans tous les aspects de notre vie – au travail, dans notre vie privée, au service et dans le cadre de l’exercice de notre profession»

Source : Code de déontologie et de conduite professionnelle, Project Management Institute

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Objectifs de notre interventionEn tant qu’intervenant privilégié du monde de la gestion de projet, le PMI-Montréal a donc suivi de près les travaux de la Commission et souhaite, par son intervention, y apporter une contribution constructive. Conscients que

la Commission formulera des recommandations touchant la gestion des projets publics, notamment en ce qui concerne l’octroi des contrats dans le domaine de la construction, et sur la gouvernance des projets, nous visons

ici deux objectifs :

Protéger l’intérêt du public : PMI-Montréal croit être en mesure de fournir à la Commission des pistes de recommandations allant dans le sens de la protection de l’intérêt public.Assurer l’efficacité : nous croyons également que la protection de l’intérêt du public passe aussi par la recherche et l’atteinte d’objectifs de performance et d’efficacité dans les processus de gestion de projet.

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Nos constats (6)

1. Fonctionnement cloisonné

2. Gestion des avenants

3. Gouvernance et conflits d’intérêts

4. Influence sur le portefeuille des projets

5. Absence ou manque de données sur la performance des projets

6. Pratique d’octroi des contrats au plus bas soumissionnaire

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1. Fonctionnement cloisonné

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Il semble encore exister, au sein de nombreuses organisations publiques, un mode de gestion de projet qu’on pourrait qualifier de « cloisonné » et que nous nommerons ici « gestion fonctionnelle ».

• Ce mode de gestion fait en sorte que personne n’aura la vue globale et intégrée de l’ensemble du projet, ni l’imputabilité du projet global.

• Les conséquences: plus facile d’occulter les dépassements de coûts à chaque étape du processus, des projets sujets aux contradictions, une reddition de compte plus ardue, l’absence d’expertise quant à la pertinence des changements à apporter au projet.

2. Gestion des avenants

Un rapport récent de KPMG-SECOR fait état d’une culture de la gestion par avenants au sein de nombreuses organisations publiques.Un nombre élevé d’avenants, d’extras, ou de changements au projet découle souvent d’analyses de besoin mal complétées, d’une planification qui ne respecte pas les meilleures pratiques et d’un suivi de l’avancement du projet non rigoureux.Une bonne définition du besoin, définissant bien les inclusions et les exclusions, documentée et approuvée par le client est l’élément de base essential à une saine planification du projet.

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3. Gouvernance et conflit d’intérêt

Dans quelle mesure le client s’assure‐t‐il de l’impartialité de ses gestionnaires de projet contractuels si ceux‐ci œuvrent à la fois pour le compte des mêmes employeurs qui réalisent les travaux?

• Nous croyons que poser la question c’est y répondre.

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4. Influence sur le portefeuille des projets

Les pratiques, ou ne devrait‐on pas dire plutôt l’absence de pratiques, en gestion de portefeuille de projets entraînent une grande volatilité dans le déroulement des projets.

• Ce phénomène n’ouvre pas seulement la porte à des manœuvres douteuses, il rend aussi la tâche ardue à l’ensemble du personnel de l’État.

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5. Absence ou manque de données sur la performance des projets

Il n’existe, au Québec, aucune banque de données centralisée pouvant être utilisée comme référence par les petites et moyennes municipalités.

• Leurs fonctionnaires sont à la merci de l’expertise des firmes avec lesquelles ils font affaire.

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6. Pratique d’octroi des contrats au plus bas soumissionnaire

Nous avons de fortes raisons de croire que l’octroi systématique des contrats au plus bas soumissionnaire est une des sources du phénomène de collusion au Québec.

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Nos recommandations (8)

1. Briser les « silos »2. Adoption d’une méthodologie en gestion de projet3. Gouvernance et gestion4. Gestion du portefeuille5. Pratiques d’octroi des contrats6. Gestion des risques 7. Banque de données centralisée 8. Gestionnaire de projet sans lien avec des firmes

impliquées dans la réalisation des travaux

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1. Briser les silos

Les bonnes pratiques en gestion de projet préconisent unfonctionnement multidisciplinaire et l’instauration du rôle degestionnaire de projet afin d’en assurer le bonfonctionnement.

• Deux cas qui ont marché• ARAMCO

• Chief Construction Adviser (CCA)

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2. Adoption d’une méthodologie en gestion de projet

PMI‐Montréal recommande que les organismes publics sedotent de méthodes de gestion de projets élaborées selon lesrègles de l’art et adaptées à leurs réalités. Une telle méthodologie devrait composer avec les dimensionssuivantes :• Adaptabilité• Planification des projets• Gestion de l’intégrité du projet• Gestion des changements

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3. Gouvernance et gestion

La mise en place de pratiques de gestion contractuelle permettrait une gestion plus rigoureuse et de meilleurs résultats en plus de faire ressortir plus aisément les irrégularités.

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4. Gestion du portefeuille

Un portefeuille de projet diffusé publiquement, qui inclut notamment l’avancement et l’état de santé des projets, améliorerait non seulement l’imputabilité des dirigeants à l’égard des contribuables, mais aussi la stabilité du portefeuille.

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5. Pratiques d’octroi des contrats

PMI‐Montréal recommande que soit abolie la pratique d’octroi de contrats au plus bas soumissionnaire.

Cette pratique a contribué à l’émergence de comportements irréguliers chez certains soumissionnaires.

D’autres pratiques d’octroi de contrat ont fait leur preuve comme par exemple le principe du « Best Value ».

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6. Gestion des risques

Une méthode de gestion de projet digne de ce nom incorpore un volet de gestion des risques et prévoit des mécanismes de protection et de contingence appropriés.

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7. Base de données centralisée

L’application par l’ensemble des joueurs du secteur public de méthodes bien arrimées permettrait de développer une banque de données centralisée sur les leçons apprises dans les projets, les statistiques de coûts et de délais, la performance des fournisseurs, etc.

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8. Gestionnaire de projet sans lien avec des firmes impliquées dans la réalisation des

travaux

PMI‐Montréal croit qu’il importe que les instancesdécisionnelles d’organismes publics impliquées dans laréalisation de projets d’infrastructures incluent, au sein deleurs membres, des experts du domaine de la gestion deprojet.

• Reconnaissance du rôle

• Rôle exclusif

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Conclusion

Aucune méthode de gestion ne pourra jamais totalement empêcher la corruption et la collusion. Par contre, nous sommes d’avis que les techniques et outils préconisés par des organismes tels que PMI peuvent aider grandement à une saine gestion des fonds publics et à une meilleure efficacité dans les investissements des divers paliers de gouvernements.

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RÉSERVER LA DATE : 8 OCTOBRE 2014

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La parole est à vous:Commentaires et questions

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Prochaines activités

19 septembre : BBQ Semaine MGP

15 octobre : Une expérience de la gestion de portefeuille (animé par Fabienne Polonovski & Amirouche Sellam)

19 novembre : La mise en place de la gestion de projet agile chez Bell Mobilité Réseau (Jean-François Guay)

10 décembre : Comment maintenir des infrastructures et optimiser les investissements ? Analyse de ce défi quotidien des organisations du secteur public (Marie-Hélène Larouche)

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