1. CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERSINSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATIONMEMOIRE pour obtenir leTitre professionnel "Chef de projet en ingnierie documentaire" INTDniveau IPrsent et soutenu parJean-Franois Miauxle 4 novembre 2010Mise en uvre dune activit de veilleLe cas de Rseau Ferr de FranceJuryGUYOT BrigitteFUCHY StphanieMARIANI SbastienCycle suprieur Promotion XL

2. 2RemerciementsJe souhaite remercier toute lquipe de lunit documentation et archives de Rseau Ferr deFrance pour son accueil et ses conseils tout au long de ma mission de stage. Mesremerciements se dirigent particulirement vers Stphanie Fuchy et Thrse Prcigout qui sesont attaches suivre avec intrt lvolution de ma rflexion.Je remercie galement Sbastien Mariani et Isabelle Rovira pour leurs prcieux conseils lorsde la conduite de ma mission.Jadresse enfin mes remerciements lensemble de lquipe pdagogique et administrativede lINTD et notamment Brigitte Guyot qui a suivi llaboration de ce mmoire.

3. 3NoticeMIAUX Jean-Franois. Mise en uvre dune activit de veille. Le cas de Rseau Ferr deFrance. Mmoire titre professionnel de niveau 1, INTD, 2010.Ce mmoire sattache comprendre ce quest la veille au travers des dfinitionscommunment rencontres dans la littrature, en se concentrant notamment sur lesfonctions assigner et objectifs fixer un processus de veille et sur les moyens humains,techniques et financiers lui accorder.Sappuyant sur le cas de Rseau Ferr de France, aprs avoir prsent les rsultatsdentretiens, lauteur propose les scnarios envisags dans le cadre de la mission de stage.Veille ; Veille stratgique ; Outil de veille ; Recherche dinformation

4. 4Table des matiresIntroduction..................................................................................................................9Premire partie Dfinitions, fonctions et moyens de la veille............................................ 121 Quest-ce que la veille ? ....................................................................................... 131.1 Dfinitions de la veille .................................................................................. 131.1.1 Veille documentaire et veille informationnelle ............................................. 141.2 Typologies de veille...................................................................................... 151.2.1 La veille technologique............................................................................. 151.2.2 La veille commerciale ............................................................................... 151.2.3 La veille marketing................................................................................... 151.2.4 La veille concurrentielle ............................................................................ 161.2.5 La veille juridique ou rglementaire ........................................................... 161.2.6 La veille socitale..................................................................................... 161.3 Dimension ractive et dimension proactive..................................................... 171.4 Typologie selon les temps de la veille ............................................................ 171.4.1 La veille ponctuelle .................................................................................. 171.4.2 La veille occasionnelle .............................................................................. 181.4.3 La veille priodique .................................................................................. 181.4.4 La veille permanente................................................................................ 182 Fonctions et objectifs de la veille........................................................................... 192.1.1 La fonction anticipative............................................................................. 192.1.2 La fonction informative............................................................................. 192.1.3 La fonction analytique et synthtique ........................................................ 202.1.4 La fonction de mise en forme.................................................................... 202.1.5 La fonction danimation et de communication............................................. 202.2 Les produits de la veille................................................................................ 202.2.1 Livrables dalerte...................................................................................... 212.2.2 Livrables ponctuels .................................................................................. 212.3 Livrables rguliers........................................................................................ 222.4 Centralisation et dcentralisation de la cellule de veille.................................... 232.4.1 Avantages et inconvnients dune cellule de veille centralise ...................... 23

5. 52.4.2 Dcentralisation de la veille auprs des services fonctionnels ou oprationnels................................................................................................................ 242.4.3 Une organisation mixte............................................................................. 242.4.4 Lapproche de la norme exprimentale AFNOR XP X50-053.......................... 252.5 Le rattachement hirarchique ....................................................................... 262.6 Une organisation en rseau ......................................................................... 272.6.1 Trois profils dindividus............................................................................. 272.6.2 Lentretien des rseaux ............................................................................ 283 Les moyens ncessaires la mise en uvre dun processus de veille ....................... 293.1 Un moyen intellectuel : le cycle de la veille .................................................... 293.1.1 La dtermination des besoins en information.............................................. 293.1.2 La recherche et la collecte de linformation................................................. 303.1.3 Le traitement de linformation ................................................................... 353.1.4 La diffusion de linformation...................................................................... 363.1.5 La capitalisation des informations.............................................................. 373.2 Les moyens humains, techniques et financiers ............................................... 373.2.1 Les moyens humains................................................................................ 373.2.2 Les moyens techniques ............................................................................ 393.2.3 Les moyens financiers .............................................................................. 39Deuxime partie Etat des lieux et propositions pour une mise en uvre dune activit deveille RFF................................................................................................................. 411 Terrain de la mission............................................................................................ 433.3 Les fondements lgislatifs de RFF.................................................................. 433.4 Les enjeux stratgiques................................................................................ 453.5 Les moyens humains.................................................................................... 453.6 Organigramme du service organisation et documentation................................ 474 Analyse des pratiques de veille RFF .................................................................... 494.1 Rappel du constat........................................................................................ 494.2 Mthodologie .............................................................................................. 494.3 Les diffrentes pratiques de veille identifies dans lentreprise......................... 504.3.1 Veille de lunit documentation et archives................................................. 504.3.2 Veille juridique marchs / contrats............................................................. 524.3.3 Veille rglementaire ferroviaire.................................................................. 534.3.4 Veille Environnement et procdures........................................................... 55

6. 64.3.5 Veille affaires europennes....................................................................... 564.3.6 Veille affaires publiques, relations parlementaires ....................................... 574.3.7 Veille e-rputation.................................................................................... 584.3.8 Veille technologique ................................................................................. 594.3.9 Veille unit concertation ........................................................................... 594.4 Analyse des pratiques de veille ..................................................................... 614.4.1 Ciblage ................................................................................................... 614.4.2 Rcolte ................................................................................................... 624.4.3 Analyse................................................................................................... 634.4.4 Diffusion ................................................................................................. 634.4.5 Capitalisation........................................................................................... 635 Organisation de la veille ....................................................................................... 655.1 Les facteurs cls de succs........................................................................... 655.2 Mise en place dune cellule de veille .............................................................. 665.2.1 Ses missions............................................................................................ 665.2.2 Son organisation...................................................................................... 665.2.3 Scnario court terme................................................................................ 685.2.4 Scnario moyen / long terme.................................................................... 785.3 Formation et animation de la veille................................................................ 835.3.1 Formation distance................................................................................ 835.3.2 Formation directe..................................................................................... 835.3.3 Lanimation de la veille............................................................................. 835.3.4 Sensibilisation.......................................................................................... 855.4 Indicateurs.................................................................................................. 85Conclusion.................................................................................................................. 87Bibliographie............................................................................................................... 90Annexes ..................................................................................................................... 99Annexe 1 : guide dentretienAnnexe 2 : march des outils intgrs de veilleAnnexe 3 : tableau rcapitulatif des actions proposes

7. 7Liste des tableauxTableau n1 : Dimensions ractives et proactives de la veille P.17Tableau n2 : Critres permettant dvaluer la qualit dun site Internet P.34Tableau n3 : Tableau de bord de suivi dun site Internet P.75Tableau n4 : Critres prendre en compte lors du choix dune solution deveille intgre P.78Tableau n5 : Indicateurs P.84

8. 8Liste des figuresFigure n1 : Organigramme du service organisation et documentation P.45Figure n2 : Les diffrentes pratiques de veille identifies dans lentreprise P.59Figure n3 : Interface de Netvibes P.69Figure n4 : Interface de Google Reader P.69Figure n5 : Interface de Delicious P.72

9. 9Introduction

10. 10Une tude livre en 2008 par la socit Digimind, spcialise en solutions de veille intgres,fait apparaitre que 48,6% des organisations sondes sont insatisfaites de leur cellule deveille. Leur productivit en matire de recherche sur Internet et veille dinformations seraitfaible et le manque de moyens humains et de temps sont les facteurs le plus souventavancs pour expliquer les difficults rencontres par la cellule de veille.De son ct, le constat dress par lunit documentation et archives au sujet des activits deveille RFF fait tat de pratiques non coordonnes, tant en termes de mthode, que doutilset dobjectifs. Les pratiques de veille sont mal identifies et aucune mise en commun nestpratique. De ce fait, les comptences et connaissances accumules dans la pratique de laveille ne sont pas mutualises et manquent de visibilit au sein de lentreprise.Ces deux constats, lun gnraliste et lautre, ancr dans une ralit, refltent que, malgrlintrt port au sujet la fois dans le domaine de la recherche en information etdocumentation et chez les diteurs de logiciels ou prestataires de services, la veille est unobjet quil reste difficile apprhender lorsque la question de la mise en place dune activitde veille efficace se pose une entreprise ou un service de documentation.Dans les entreprises, la mise en place dune activit de veille est souvent synonymedacquisition dune solution de veille intgre, parfois coteuse et qui natteint pas toujoursles objectifs fixs faute davoir t accompagne dune rflexion sur ladaptation delorganisation humaine mettre en place afin que celle-ci soit en phase les modes de travail,de communication et la culture de lentreprise.Or, la veille est autant une question dorganisation humaine et de sensibilisation despratiques pouvant bnficier toute lentreprise quune question dordre technique dont lafinalit serait une automatisation la plus pousse possible du processus de veille.Les constats relays ci-dessus et la mission de stage mene RFF nous ont conduit nousinterroger sur les questions suivantes : dans quelle mesure est-il envisageable de sappuyersur une organisation existante pour diffuser un esprit de la veille au sein de lentreprise ?Quelle organisation adopter et sur quels outils mthodologiques et techniques sappuyer afinque chacun puisse sapproprier les techniques de veille et restituer les rsultats obtenus ?

11. 11Cette premire tape de prise en main individuelle peut-elle tre le pralable uneorganisation de la veille qui recourrait un outil de veille intgr ? Quels critres sont prendre en considration lors de la rflexion conduisant la mise en place dune tellesolution ?Dans une premire partie nous nous attacherons comprendre ce quest la veille au traversdes dfinitions communment rencontres dans la littrature, en se concentrant notammentsur les fonctions assigner et objectifs fixer un processus de veille et sur les moyenshumains, techniques et financiers lui accorder.Ensuite, aprs avoir prsent le lieu dans lequel sest droul la mission de stage, nousferons tat de lanalyse des pratiques de veille dans lentreprise afin den tirer desenseignements puis de proposer diffrents scnarios conduisant la mise en uvre duneactivit de veille.

12. 12Premire partieDfinitions, fonctions et moyensde la veille

13. 131 Quest-ce que la veille ?1.1 Dfinitions de la veilleLes dfinitions du concept de veille sont nombreuses. Il ne sagit pas ici dtre exhaustif surles subtilits que pourraient revtir chacune dentre elles, cest pourquoi, afin de tracer lescontours de ce concept, nous proposons donc de retenir les dfinitions suivantes :La veille (surveillance de lenvironnement) est la mise en place formalise et organisedun systme dinformation visant la collecte, le traitement et la diffusion de linformationconcernant lenvironnement de lorganisation, ceci de faon continue et dynamique. Elle estainsi un outil de pilotage de lentreprise pour rduire les incertitudes et accrotre lesopportunits . [8, CHARTRON]La veille implique une surveillance continue de sources dinformations et la mise en placedun dispositif organis et structur pour permettre cette surveillance systmatique delenvironnement.Comme nous ltudierons par la suite, cest un processus rcurrent contrairement larecherche ponctuelle visant rpondre une demande dinformation, de documentation surun thme ou une question prcise. Nanmoins, les deux peuvent coexister : la veille peutvenir en complment dune question ponctuelle, pour lapprofondir, la ractualiser, la mettreen perspective sur le moyen et long terme.LAFNOR [2, AFNOR] propose la dfinition suivante : Activit continue et en grande partieitrative visant une surveillance active de lenvironnement technologique, commercial, etc.,pour en anticiper les volutions .Humbert LESCA [17, LESCA] complte cette approche en affirmant que lon peutcomparer la veille stratgique de lentreprise au radar dun navire, puisquelle vise anticiperles vnements avant quil ne soit trop tard pour agir. Cependant, la diffrence du radar,qui est objectif, la veille stratgique est caractrise par son aspect interprtatif .Le caractre prospectif de la veille rside dans le fait que cette surveillance delenvironnement permet lorganisation de dceler des indices, des signes, des indicateurs,des signaux faibles (informations fragmentaires, peu signifiantes prises

14. 14individuellement), pour anticiper lvolution de lenvironnement et ce pour dgager lesmenaces et saisir les opportunits. [4, BENSLIMANE].Enfin, en termes de gestion de linformation, la veille se caractrise par un certain nombrede facteurs. Jean-Pierre Bernat propose de retenir les suivants : [5, BERNAT]: contrairement la documentation, [la veille] gre galement de linformation informelle ;elle concerne de linformation dcisionnelle et uniquement ce type dinformation (notion de :pour faire quoi) ; elle est de ce fait soumise des contraintes temporelles strictes (notionde : pour quand) ; elle sapplique de linformation souvent parcellaire et rarementidentifie ; elle gre de linformation multisectorielle et doit intgrer une visiontransversale .1.1.1 Veille documentaire et veille informationnelle1.1.1.1 Veille documentaireLa veille documentaire est une activit de surveillance permanente des connaissances sur undomaine pour y dceler des signaux rvlateurs de changements importants. La veilledocumentaire traque le reprage de ressources pertinentes et permet de maintenir un fluxconstant dinformations appropries dans des champs dintrt prcis. [3, BACHR]1.1.1.2 Veille informationnelleLa veille informationnelle est une activit organise de collecte, de slection et danalyse delinformation dans le but dalimenter les individus en information pertinente (analyses,tudes, nouvelles) en continu. [4, BENSLIMANE]La veille informationnelle inclut les services dalertes et englobe galement la recherche desources, la capture de lvolution du sujet et amne le professionnel de linformation sespcialiser dans le domaine.

15. 151.2 Typologies de veilleSelon les domaines dintrt, il convient de distinguer les types de veille suivants.[6, BERNAT, 15, MEIGNAN ; 22, ROUACH]1.2.1 La veille technologique La veille technologique sappuie sur lobservation et lanalyse de linformation scientifique,technique et technologique et de son impact sur lenvironnement conomique, commercialet financier dans le but de dtecter les menaces et saisir les opportunits dedveloppement . [22, ROUACH]Elle consiste collecter les informations permettant danticiper les innovationstechnologiques, reprer la ou les technique(s) ou technologie(s) mise(s) en uvre par sesclients, fournisseurs, partenaires et concurrents et surveiller les menaces technologiquesmergentes.1.2.2 La veille commercialeLa veille commerciale vise collecter les renseignements relatifs lenvironnementcommercial de lentreprise. Plus spcifiquement, il sagit de surveiller ses clients (leuractualit, leur sant financire, les appels doffres mis, etc.), ses prospects et sesfournisseurs (sortie de nouveaux produits notamment).1.2.3 La veille marketingLa veille marketing vient complter la veille commerciale dans le sens o elle concerne lesinformations relatives aux marchs de lentreprise. Elle consiste surveiller lvolution de sonmarch, limage de lentreprise, le comportement des consommateurs, les axes decommunication des concurrents, les retombes dune campagne de communication.Ce type de veille permet didentifier de nouveaux marchs, proposer des produits nouveaux ses clients et accompagner le lancement dun nouveau produit.

16. 161.2.4 La veille concurrentielleCette veille prend en compte les mouvements dentreprises concurrentes. Elle sapplique lasurveillance des comptes des entreprises concurrentes, aux mouvements dentreprises, auxactions de recrutement, et aux campagnes de publicit institutionnelles. Elle vise surveiller leur stratgie, leur politique tarifaire, leurs nouveaux produits et services, leursrecrutements, leurs accords, partenariats, rachats, alliances, etc.1.2.5 La veille juridique ou rglementaireLa veille juridique ou rglementaire consiste suivre lvolution des lois ou des rglements.Cela passe par le suivi rgulier des projets de loi ou de textes juridiques. La manire dont lestextes sont discuts ou les dlais quils prennent dans leur mise en application donnentgalement des indications sur les enjeux ou les influences prsentes de tels ou tels groupesde pression. Elle consiste surveiller les lois et dcrets, la jurisprudence, les dbatsparlementaires, les propositions de lois, etc.1.2.6 La veille socitaleLa veille socitale consiste fournir des renseignements relatifs aux aspects socio-conomiques, politiques, gopolitiques et socioculturels de la socit. Elle est aussi appeleveille sociopolitique ou veille environnementale. Elle vise surveiller lvolution des murs,des mentalits, le comportement des consommateurs, lenvironnement, les mouvementssociaux, etc.

17. 1.3 Dimension ractive et dimension proactiveChacune de ces veilles peut sexercer sur une dimension ractive (raction aux volutions delenvironnement) ou proactive (essai danticipation des volutions). Le tableau ci-dessousprsente les diffrents paramtres surveiller dans chaque cas et pour chaque type deveille. [6, BERNAT]Tableau n1 : Dimensions ractives et proactives de la veille1.4 Typologie selon les temps de la veille1.4.1 La veille ponctuelleLa veille ponctuelle vise dresser un tat de lart sur un sujet donn un moment donndans un contexte donn. Elle se rapproche dune tude de march.17

18. 181.4.2 La veille occasionnelleLa veille occasionnelle est la surveillance organise sur des thmes choisis. Dans ce cas,lentreprise a dj pris conscience de ce quelle souhaite surveiller en permanence.1.4.3 La veille priodiqueLa veille priodique repose sur la surveillance rgulire dune entreprise selon la question etla priodicit des sources surveiller. Elle surveille la parution des bilans de socits,rapports et tudes, articles de magazines, comptes-rendus de congrs, etc.1.4.4 La veille permanenteLa veille permanente permet de capter les signaux faibles, les informations dites dalerte dans lensemble de lenvironnement. Elle rsulte la fois du fonctionnement dun radar decroisire (information recherche volontairement) et dun radar dalerte (qui la trouve).

19. 192 Fonctions et objectifs de la veilleAvant daborder les diffrentes fonctions et objectifs assigns la veille, il convient derappeler ce quimplique chacun de ces termes :La fonction est ce que doit accomplir une personne dans son travail, son emploi, il sagitdune activit, dune mission, dun rle, dun service, dune tche, dun travail. Elle peut aussitre une action particulire, elle a alors un rle, une utilit spcifique.Lobjectif est un but atteindre, un point vers lequel est dirige une opration stratgiqueou tactique ou un but prcis que se propose laction.Corine COHEN [9, COHEN] propose de distinguer cinq fonctions :2.1.1 La fonction anticipativeLa raison dtre de la veille est danticiper les menaces et les opportunits qui surviennentdans lenvironnement des organisations. Comme nous lavons dtermin prcdemment( Typologies de la veille P.15) la veille doit anticiper lvolution des marchs, de laconcurrence, de la lgislation, etc. Les sources de menaces et dopportunits sontnombreuses et varies. Les menaces peuvent provenir par exemple des concurrents, maisaussi dune nouvelle lgislation venir. Quant aux opportunits, elles peuvent relever de ladtection dacquisition ou dalliances potentielles, la conception dun nouveau produit,limplantation sur un nouveau march tranger, etc.La fonction anticipative a pour objectifs une meilleure anticipation des menaces (intentiondes concurrents, changements concernant la lgislation, les risques politiques, les nouvellesnormes...) et une meilleure anticipation des opportunits (nouveaux besoins, nouveauxproduits, nouveaux marchs). Ces objectifs devraient permettre une meilleure ractivit,une meilleure gestion des crises, une meilleure capacit dadaptation.2.1.2 La fonction informativeLa veille se doit galement de fournir de linformation. Cette information doit tre pertinenteet correspondre aux besoins des utilisateurs. Il peut sagir de monter un dossierdinformation sur un pays, sur un concurrent, partir dtudes, de monographies, etc.

20. 20Linformation fournie par le service de veille peut tre brute ou traite. Dans ce dernier cas,elle ressort dune procdure danalyse, de synthse et de mise en forme.Lobjectif de la fonction informative est de satisfaire les besoins des utilisateurs eninformation de valeur. Elle permet ainsi dacqurir une meilleure connaissance delenvironnement de lorganisation, une meilleure comprhension des plans et intentions desconcurrents, une diminution de lincertitude dans les prises de dcision, une meilleurecommunication.2.1.3 La fonction analytique et synthtiqueLa troisime mission de la veille est danalyser les informations collectes, cest--dire de lesdcomposer pour en retirer les lments importants. La synthse, quant elle, vientcomplter lanalyse : elle permet de mettre en relation des lments dinformationsdisparates et htrognes afin de reconstituer un ensemble signifiant. La synthserassemble les lments de connaissance en un ensemble cohrent, destin notamment faciliter la prise de dcision.2.1.4 La fonction de mise en formeLa mission de la veille est galement de mettre en forme linformation analyse etsynthtise. La qualit de cette mise en forme peut jouer un rle important dans lacomprhension des connaissances diffuses.2.1.5 La fonction danimation et de communicationLa veille doit communiquer aux bons destinataires les informations quelle a collectes,analyses, synthtises. Elle a galement pour fonction danimer ses rseaux de veille pourfavoriser les flux dinformation qui les traversent.2.2 Les produits de la veilleLes produits de veille sont des documents mis priodiquement ou la demande qui font lasynthse des recherches ponctuelles ou rgulires sur des thmes selon les besoins dungroupe dutilisateurs.

21. 21Il est propos de distinguer les produits de veille en trois types de livrables : les livrablesdalerte, les livrables ponctuels et enfin les livrables rguliers. [11, DUMAS]2.2.1 Livrables dalerteLes livrables dalerte sont raliss au coup par coup, en fonction de lurgence delinformation transmettre, ils ne sont efficaces que bien cibls et correspondent rellement un besoin stratgique.Dans le cadre dune veille sur Internet, la forme la plus lmentaire du livrable dalerte est lemessage lectronique comportant un lien vers linformation sur laquelle porte lalerte (pageinternet, document source, etc.)2.2.2 Livrables ponctuelsLes livrables ponctuels correspondent des besoins dinformations qui ne sont pas rgulierset sont le plus souvent raliss sur demande, ou en amont dun besoin spcifique.2.2.2.1 La note dinformation ou le compte renduLa note dinformation ou le compte rendu sont raliss aprs un voyage dtude, une visitedentreprise, une rencontre. Il sagit l de formaliser rapidement des informations quiseraient potentiellement stratgiques afin quelles puissent tre diffuses.2.2.2.2 Ltude, le dossier, le rapport de veilleLtude, le dossier et le rapport de veille correspondant un besoin dinformation prcis. Ilsagit le plus souvent dune synthse dinformations spcifiques recherches en fonction dunbut prcis. A linverse de la recherche documentaire classique, il sagit moins dun tat delart que dun focus sur quelques angles particuliers.2.2.2.3 Cartographie dacteurs (mindmapping)Une cartographie dacteurs permet de visualiser rapidement lenvironnement duneentreprise ou dun sujet trait et de situer des sources les unes par rapport aux autres.

22. 222.2.2.4 Sourcing bookLe sourcing book rpertorie les sources de rfrence qualifies et partages par unecommunaut uvrant dans le mme domaine ou concern par le mme mtier. Il peut veniren complment dune cartographie.2.2.2.5 Le rapport ou la note dtonnementAprs un salon, une visite, un voyage il peut tre utile de consigner tout ce qui a pu sembler"tonnant", ce qui pose question. Lobjectif de ce type de produits est dtre ensuite diffuspuis discut en runions afin de faire merger des signaux intressants.Les notes dtonnement sont source de confrontation des points de vue sur les prochainsenjeux de lentreprise. Les changes doivent dboucher sur des actions entreprendre(contacts prendre, tudes lancer).Les notes peuvent tre enrichies progressivement par les commentaires de chacun desacteurs. Lexistence dun Intranet peut jouer un rle utile en diffusant automatiquementlinformation vers les personnes associes aux projets.2.3 Livrables rguliersIls ressemblent plus aux produits documentaires classiques de diffusion rguliredinformation. Il sagit l plutt de veille documentaire.2.3.1.1 Le bulletin de veilleUn bulletin de veille est un document mis rgulirement, en gnral tous les mois, qui faitla synthse des recherches ponctuelles ou suivies sur des thmes.2.3.1.2 La lettre dinformationUne lettre dinformation permet, par exemple, de recevoir directement dans sa bote demessagerie lectronique des informations sur des dossiers dactualit, sur les activits delentreprise, etc. Le format des informations prsentes doit tre court (brves) le

23. 23destinataire tant dirig vers des pages plus compltes sur Internet (ou Intranet delentreprise).La frquence de diffusion dune lettre dinformation est variable (quotidienne, hebdomadaire,mensuelle, etc.) selon la nature de linformation.2.4 Centralisation et dcentralisation de la cellule deveilleUne opposition thorique est apparue ds le dbut des annes 80 au sujet de lacentralisation de lactivit de surveillance. [9, COHEN]Pour certains, une entit centrale autonome charge de la surveillance doit exister au seinde lentreprise dans le cas idal dune surveillance continue. Ce type dorganisation a tremis en question, ce qui a conduit au dveloppement de cellules de veille dcentralises etlaisses la charge des diffrents dpartements fonctionnels.Pour Humbert Lesca [17, LESCA], par exemple, couter un espace multidimensionnelncessite de mettre en place de multiples antennes orientes dans de nombreusesdirections .2.4.1 Avantages et inconvnients dune cellule de veillecentraliseUne cellule de veille centralise dispose dune vision globale ce qui lui permet de satisfairerapidement les besoins en information des diffrents collaborateurs de lentreprise. Demme, les validations et les analyses des informations, centralises au niveau de la cellulespcialise, sont facilites. Les duplications sont rduites ce qui vite un gaspillage desressources de lentreprise. Le personnel ddi temps plein la cellule de veille est trsdisponible, motiv et form aux techniques de surveillances.Nanmoins, une cellule centralise souffre de certaines lacunes. Elle est souvent loigne duterrain, sa centralisation la rend peu accessible certains salaris, sa lgitimit raliser desactivits de veille est prouver en permanence dautant quelle nest souvent pas la mieux

24. 24mme de rcolter de linformation informelle. Enfin, une cellule de veille centralisencessite lallocation dun budget de fonctionnement, qui peut se rvler lev.2.4.2 Dcentralisation de la veille auprs des servicesfonctionnels ou oprationnelsLa dcentralisation des activits de veille auprs des services existants dans lorganisationoffre lavantage de pouvoir bnficier de lexpertise des acteurs impliqus dans un ouplusieurs domaines de veille. Les informations recueillies rpondent ainsi mieux aux besoinsdes responsables des services. Par consquent, lactivit de veille est plus proche de laralit du terrain et des proccupations stratgiques et oprationnelles immdiates etpermet une intgration plus facile des rsultats de la veille au processus de dcision.En revanche, une veille ainsi dcentralise souffre de ne pouvoir apporter une vision globale,la recherche dinformation se faisant en priorit dans le champ spcialis de chaque serviceou entit de lentreprise. En outre, la mutualisation des ressources alloues la veille estlimite, les duplications (de sources, de livrables) peuvent tre importantes et les mthodeset pratiques de veille peuvent souffrir dune certaine htrognit. Enfin, lefficacit duneveille ainsi dcentralise peut tre impacte par le cloisonnement entre services queconnaissent nombre dorganisations. La circulation de linformation nest pas assure, lesfonctions anticipatives et informatives de la veille natteignent pas leurs objectifs.Devant les avantages et les inconvnients lis chaque organisation, certains auteurs [9,COHEN ; 17, LESCA] prconisent un mixage des deux types dorganisation.2.4.3 Une organisation mixteUne veille organise de faon mixte repose sur une cellule spcifique ddie la surveillancedun ou plusieurs environnements et la centralisation des diffrentes veilles existant ausein de lentreprise, et plusieurs entits dcentralises, charges dune surveillanceparticulire (veille juridique, veille marketing, veille concurrentielle).Pour Lesca [17, LESCA], les deux niveaux de surveillance doivent coexister. Lunitcentrale a une vision gnrale et joue un rle de coordination alors que les unitsspcifiques chaque division ou chaque fonction sintressent des sujets particuliers .

25. 25Par ailleurs, lunit centrale peut galement tre une fonction support, la cellule de veilleproposant ainsi aux salaris des actions de formations et de sensibilisation, une expertise etun contrle en matire de surveillance.Finalement, trois types dorganisations se dgagent :- les entreprises qui possdent une entit centralise spcialise, charge de lasurveillance,- les entreprises dont lactivit de surveillance est confie des divisions ou desdpartements fonctionnels existants,- les entreprises qui disposent la fois dune entit spcialise et de structuresdcentralises de surveillance au niveau des divisions ou des fonctions.Cest ce dernier type dorganisation qui est de plus en plus adopt dans les organisations.2.4.4 Lapproche de la norme exprimentale AFNOR XP X50-053Une approche complmentaire est propose par les auteurs de la norme exprimentaleAFNOR XP X50-053, [2, AFNOR] qui distingue deux approches dans lorganisation dunsystme de veille.2.4.4.1 Approche interneLapproche interne consiste raliser la veille par les moyens propres lorganisation. Ellencessite de mettre en place les diffrentes fonctions du systme de veille. Il faut disposerde personnes ayant des comptences pour la captation efficace de linformation, desanalystes chargs de traiter linformation, des experts internes pouvant donner leur avis surlinformation et la replacer dans le cadre technique, juridique, commercial spcifique lentreprise. Le responsable de veille aura pour mission de replacer cette information dans lecadre de la stratgie et de la diffuser aux personnes pralablement dfinies comme lescibles internes qui peuvent exploiter linformation des fins stratgiques et oprationnelles.

26. 262.4.4.2 La sous-traitance et la co-traitance de la veilleDans certains cas, il peut tre judicieux de faire appel sur des projets dfinis des sous-traitants pour raliser tout ou partie des actions de veille.En gnral, cette sous-traitance est ralise par des socits spcialises en veille. Elle peutconcerner la captation, lanalyse et le traitement de linformation qui va se concrtiser sousforme dun rapport avec des recommandations. Dans dautres cas, le consultant peutremonter vers la stratgie, et il est charg dapporter une rflexion sur la dfinition des axesde veille et dindicateurs. Le consultant peut galement apporter sa contribution lamlioration ou la cration dune cellule de veille interne lentreprise.Lintrt de lappel des consultants externes repose sur leurs comptences, leurdisponibilit et les dlais. Ils peuvent rpondre une surcharge ou un manque depersonnel dans la structure interne. Le consultant apporte en plus un regard neuf sur laproblmatique et son exprience permet denrichir la problmatique.2.5 Le rattachement hirarchiqueSelon Corine Cohen [9, COHEN], la littrature a toujours recommand de positionner lesfonctions hautement stratgiques au niveau des plus grandes instances dirigeantes . Cetterecommandation peut tout fait tre applique au rattachement hirarchique dune cellulede veille.En effet, la situation hirarchique de la cellule de veille rvle la position de lentreprise vis--vis de limportance accorde la fonction de surveillance. Cest la raison pour laquelle denombreux auteurs prconisent de rattacher la cellule de veille la Direction Gnrale [22,ROUACH]. Un positionnement proche des dirigeants permet la fonction de surveillance debnficier dune forte lgitimit.Notons quun service documentation est une entit pertinente pour assurer la responsabilitde lactivit de veille. Les professionnels de la documentation manient quotidiennement desinformations nombreuses et trs varies. De ce fait, ils ont une vision gnrale delenvironnement de lentreprise qui leur permet de dtecter les tendances. Ils disposentdune expertise au niveau de la recherche et du maniement de linformation, des phasesmajeures du processus de surveillance. De par leur mtier, ils sont au courant des sources

27. 27dinformation et des techniques les plus actuelles de recherche et de traitement delinformation. Enfin, ils sont habitus travailler en rseau. [9, COHEN]En ce qui concerne les diffrentes cellules de veille spcialises, on constate frquemmentun rattachement logique, par exemple, la veille technologique est rattache au dpartementRecherche et dveloppement, la veille marketing et commerciale, au dpartementMarketing, la veille fournisseur au dpartement Achats etc.2.6 Une organisation en rseauLes acteurs impliqus dans lactivit de veille doivent tre relis les uns aux autres au moyende voies de communication physiques ou virtuelles.Le rseau est la fois un instrument dacquisition, de traitement, de diffusion etdexploitation de linformation.2.6.1 Trois profils dindividusFranois Jakobiak [24, JAKOBIAK] dfini trois profils dindividus : les observateurs, lesanalyses et les dcideurs. Les observateurs sont assimils des capteurs dinformation, souvent appels veilleurs. Encollectant linformation ils participent la phase dacquisition de linformation. On distinguedeux catgories dobservateurs : les institutionnels, spcialistes de linformationdocumentaire publie formelle et facilement accessible, et les autres observateurs delentreprise, susceptibles de capter des informations informelles, peu ou pas accessibles, plus ou moins grande valeur ajoute.Les analystes sont considrs comme des experts et participent la phase de traitement delinformation du processus de surveillance. La constitution du rseau dexperts dpend delorganisation de lentreprise, ainsi que du personnel disponible.Les dcideurs utilisent linformation traite prcdemment pour prendre leurs dcisions. Ilsparticipent la phase dexploitation du processus de surveillance. Ce rseau a pour missionde prparer les dcisions stratgiques partir des analyses et/ou recommandations desexperts .

28. 282.6.2 Lentretien des rseauxLentretien des rseaux peut tre confi un animateur. Ce dernier peut tre le responsablede la veille ou lun des membres de lquipe de veille. Sa mission ncessite uninvestissement important en termes de temps et dnergie. Elle consiste reprer lesindividus pertinents pour constituer les rseaux internes et externes. Lanimateur doitensuite tablir des relations privilgies avec chaque composant du rseau dans le soucidinstaurer un climat de confiance pour assurer des changes sur le long terme.Il doit organiser des rencontres nombreuses et rgulires, participer aux expositions,colloques, missions ltranger, et frquenter les lieux propices aux changes informels(machines caf, restaurants dentreprises).Le contrle de lefficacit du rseau devrait galement rentrer dans les missions delanimateur. Ce dernier doit savoir grer une base de donnes sur les participants actuels etpotentiels, leur place et leur rle, leurs domaines dintervention, les informations et la qualitdes informations quils mettent.

29. 293 Les moyens ncessaires la mise en uvre dunprocessus de veille3.1 Un moyen intellectuel : le cycle de la veilleLa littrature dcrivant les tapes dun processus de veille est riche. Malgr quelquesvariations, notamment dans le nombre dtapes et leur ordre dexcution, il apparat unconsensus faisant tat de cinq principales phases :Phase 1 : la dtermination des besoins dinformationPhase 2 : la recherche et la collecter de linformationPhase 3 : le traitement de linformationPhase 4 : la diffusion de linformationPhase 5 : la capitalisation de linformation3.1.1 La dtermination des besoins en informationCette premire phase, galement appele ciblage est une tape fondamentale duprocessus de veille. Elle vise dfinir ltendue et lorientation de la surveillance et hirarchiser les domaines ou axes de veille selon leur importance pour lentreprise. Lesbesoins en informations doivent tre rgulirement actualiss sous peine de voir le systmede veille pricliter.3.1.1.1 Etendue et orientation de la veilleDans le domaine de la rflexion mener sur ltendue et lorientation de la veille, deuxapproches saffrontent : pour certains, le dispositif de veille doit balayer 360.Cela aurait pour intrt de diminuer les risques de surprises, mais la surabondancedinformation quelle implique constitue un inconvnient majeur. Dautre part, grer uneveille 360 demande lentreprise dtre sur plusieurs fronts la fois, ce qui ncessite desmoyens humains et financiers importants. En se dispersant ainsi, lentreprise prend le risquede gaspiller des ressources limites, mais aussi de mettre en uvre une surveillancesuperficielle au lieu de se focaliser sur des axes identifis comme importants pour elle.

30. 30Lautre approche, vise linverse slectionner les axes de veille et les orienter selon lesbesoins de lentreprise. Cela permet de diminuer la surinformation et les cots, maislentreprise prend alors le risque dtre surprise par un vnement situ hors de son champde surveillance, ce qui peut lui tre fatal.3.1.1.2 La hirarchisation des axes de veilleLa littrature recommande souvent de focaliser la veille sur des lments auxquelslentreprise est la plus sensible. En outre, lorsque les ressources ou le temps sont limits, ilest ncessaire de hirarchiser ces facteurs pour instaurer des priorits de surveillance.3.1.1.3 Lactualisation de lidentification des besoins en informationLes entreprises voluent dans un environnement mouvant, changeant. Leurs besoins eninformation voluent donc constamment et impliquent une actualisation permanente. Ladtermination des besoins en information est un processus dynamique qui se renouvellesans cesse et qui se nourrit de lensemble des donnes provenant des diffrentes sourcesauxquelles lentreprise peut avoir recours.3.1.2 La recherche et la collecte de linformationA ce stade du processus se pose la question de la nature, de la diversit, de la quantit etde la qualit des sources dinformation et des informations collectes. [9, COHEN ; 22,ROUACH]3.1.2.1 La nature de linformationAvant de nous intresser aux diffrentes sources dinformation, il convient de rappeler quesont traditionnellement distingus trois niveaux daccs [14, FROCHOT]- Linformation blanche reprsente 80% de linformation disponible et estaisment et licitement accessible. Elle ne fait lobjet daucune scurisationparticulire et peut tre recherche avec des outils grand public.

31. 31- Linformation grise reprsente 15% de linformation disponible, est licitementaccessible mais est caractrise par des difficults dans la connaissance de sonexistence ou de son accs. Ainsi, des techniques avances de recherche et detraitement de linformation sont ncessaires pour y accder.- Linformation noire ne reprsente que 5% de linformation disponible et secaractrise par une diffusion restreinte et un accs explicitement protg.Lacquisition de ce type dinformation relve de lespionnage.3.1.2.2 Les sources dinformationDeux types de sources peuvent tre identifis : les sources formelles et les sourcesinformelles. [9, COHEN ; 22, ROUACH]3.1.2.2.1 Les sources formellesLes sources formelles peuvent tre externes ou internes. Externes, elles sont alors ouverteset accessibles et sont principalement reprsentes par la presse, les ouvrages, les mdias,les rapports dactivit des socits, les bases de donnes, les tudes, etc.Internes, elles regroupent les informations accessibles via lintranet de lentreprise etpeuvent tre des monographies de concurrents, des tudes diverses, des lettresdinformations, etc.3.1.2.2.1.1 Internet en tant que source : principales problmatiquesInternet constitue une source importante dsormais primordiale pour toute entreprisesouhaitant raliser de la veille. Il est nanmoins ncessaire de considrer quatrecaractristiques des sources disponibles sur le web :- La diversit des sources : plus de 200 millions de sites web, 1000 milliards de pagesinternet selon Google.- La qualit de linformation : nimporte qui peut publier sur Internet- La stabilit de linformation : le contenu des sites volue, des sources peuventdisparatre.- Lorganisation de linformation : le reprage des sources nest pas ais car il ny apas de systme de classification et dindexation universel dinternet.

32. 323.1.2.2.1.1.1 Web visible / web invisible- Le Web visible dfinit lensemble des pages qui peuvent tre atteintes facilement par desmoteurs de recherche gnralistes. Cet ensemble, de loin le plus petit de lInternet est dfinipar les quelques chiffres suivants : environ 10 milliard de pages, taux de croissance delordre de 1,5 million de documents ajouts chaque jour.- Le Web invisible rassemble la partie du web qui nest pas directement accessible par lesmoteurs de recherche classiques. Il comprend les bases de donnes, bibliothques en lignegratuites ou payantes, sites accessibles via un mot de passe, portails sectoriels, sitesinstitutionnels, publications en ligne, rseaux sociaux.3.1.2.2.2 Les sources informellesA linverse des sources formelles, les sources informelles sont plutt fermes et danscertains cas leur accs se rvle difficile. Elles regroupent les sources externes delentreprise (les concurrents, les clients, les fournisseurs, les missions et voyages dtude, lesexpositions, salons, colloques, congrs, associations professionnelles, syndicats, candidatsau recrutement) et internes de lentreprise (Direction, Dpartements Marketing, R&d,Achats)Le GFII (Groupement Franais de lIndustrie de lInformation) propose une typologie etdresse les caractristiques des ressources informationnelles internes [27, GFII] :Les ressources informationnelles internes dune entreprise se rpartissent donc de la faonsuivante :1. un intranet ou un portail dentreprise mettant disposition principalement des contenus non ditoriaux tels que ressources humaines, communication interne, etc.2. des bases de donnes documentaires thmatiques ou professionnelles correspondant des besoins de services et gres dans des systmes tels que GED (Gestion Electronique deDocument) gnralement peu ouverts et peu conviviaux pour les utilisateurs finaux,3. des applications web de gestion de contenus gnralement orientes vers la ralisation etlentretien des sites intranet et web de lentreprise,4. les documents bureautiques produits par les utilisateurs.

33. 33Le principal avantage des sources informelles est de procurer des informations ayant unerelative confidentialit par rapport aux sources publies et connues de tous. Linconvnientcorolaire est leur accessibilit. Accder une source informelle ncessite dtre beaucoupmoins passif que dans le cas des sources formelles. La quantit et la qualit desinformations mises par ces sources dpendent donc de lhabilet et de lexprience duveilleur ayant pour mission de collecter ce type dinformation.Il existe un consensus parmi les chercheurs et professionnels de la veille : la majorit desinformations utiles au dcideur se trouve lintrieur de lentreprise. Les rseaux internesprennent ici toute leur dimension. Certaines sources internes sont mieux places quedautres pour tablir des contacts privilgis avec des acteurs extrieurs et recueillir desinformations de valeur. Cest ce que Daniel Rouach appelle les informations de type expertise [22, ROUACH]3.1.2.3 La valeur des sources dinformationCinq critres permettent dapprcier des sources dinformation :1. La richesse de la source : capacit de la source fournir une grande quantit et unegrande varit dinformations de valeur.2. La performance de la source dans le temps : capacit de la source fournir delinformation de manire systmatique et continue et si elle diffuse des informationsfraches.3. La fiabilit de la source : capacit de la source donner des informations justes etobjectives cest--dire correspondant fidlement linformation dorigine.4. La discrtion de la source : renvoie lide que plus linformation est connue detous, moins elle a de valeur.5. La vulnrabilit de la source : la source dinformation est plus ou moins susceptiblede ne plus mettre dinformation. Les sources humaines par exemple sontrelativement vulnrables. Un salari qui remontera une information importante sahirarchie, ventuellement au service de surveillance, risque darrter dmettre desinformations sil ne reoit aucune information en retour.

34. 343.1.2.3.1 Le cas des sources sur InternetDans le cas des sources disponibles sur Internet, il est ncessaire de procder lvaluationde la qualit des informations pour les raisons suivantes :- La qualit des documents publis sur Internet est trs variable,- Tout le monde peut mettre des opinions et diffuser ses expriences,- Les critres dvaluation des informations doivent intgrer les spcificits dInternet,- Les auteurs / metteurs sont parfois difficiles identifier,- Lobjectif rel des sites peut rester trs vague,- Des enjeux conomiques influencent les contenus : argumentaires commerciaux ouinformations vrifies et valides ?Armelle Thomas et Vronique Mesguich [16, MESGUICH] proposent de prendre enconsidration quelques critres permettant dvaluer la qualit dun site. Nous les prsentonsdans le tableau ci-dessous.Sources et crdibilitIdentification des auteurs, comit ditorial, cible du site, qualit dela langue, publicit, partenariatContenuCitation des sources originales, structuration des informations,distinction nette entre le contenu et la publicit, exhaustivit, mise jour.Liens hypertextes Pertinence des liens, slection, validitDesign et navigationLisibilit du texte, facilit de navigation, ncessit de logicielsspcifiques pour visualiser le contenu, rapidit de chargement desillustrationsAccessibilitPrsence dans les principaux rpertoires et moteurs, adresseintuitiveConfidentialit et interactivit Protection des donnes personnelles, rtroactions.Tableau n2 : Critres permettant dvaluer la qualit dun site Internet

35. 353.1.3 Le traitement de linformationRechercher et collecter linformation ne suffit pas. Elle doit en effet tre traite, cest--direanalyse, synthtise et mise en forme afin de pouvoir tre exploite.3.1.3.1 Lanalyse des informationsDiffrentes mthodes issues de nombreux domaines tels que la bibliomtrie, la prvision, laprospective, lanalyse stratgique permettent danalyser les informations :- La bibliomtrie repose sur un traitement statistique classique (oprations decomptage et de frquences) ou un traitement danalyse de donnes (classification etanalyses factorielles). La bibliomtrie est surtout applique aux articles scientifiqueset aux brevets. Leur domaine dapplication se rvle donc limit.- La prvision sappuie sur des mthodes statistiques dextrapolation des tendancespasses et des mthodes qualitatives ou subjectives (les opinions dexpertsnotamment)- La prospective est le terme gnrique pour dfinir les mthodes et les outils quipermettent lentreprise danticiper les changements de son environnement etdagir sur eux pour russir dans le futur.- Les modles de lanalyse stratgique permettent aux spcialistes de la veille dedisposer de toute la panoplie des outils stratgiques de diagnostic et daide ladcision. Nous pensons titre dexemple au modle SWOT (forces / faiblesses /opportunits / menaces) dvelopp dans les annes soixante la Harvard BusinessSchool.3.1.3.2 La synthse des informationsLa synthse est lopration intellectuelle qui permet de passer dune masse dinformationsbrutes ou interprtes un ensemble cohrent et concis. Une synthse rappelle la

36. 36problmatique et rsume lensemble de lanalyse en mettant en valeur les lments cls dusujet trait. De plus, elle fait intervenir le point de vue personnel de lauteur.3.1.4 La diffusion de linformationUne fois linformation collecte et traite, elle doit circuler et tre diffuse aux utilisateurspotentiels. A ce stade du processus de veille quatre questions se posent aux responsablesde la surveillance : qui diffuser ?, quel moment ?, comment ?, au moyen de quelscanaux de communication ? Comment viter les freins la circulation et la diffusion delinformation ?3.1.4.1 Les destinataires et ltendue de la diffusionLa premire difficult est de diffuser linformation aux bons destinataires, cest--dire ceuxqui sont intresss par elle et susceptibles de lexploiter. Ltendue de la diffusion pose leproblme de la confidentialit de linformation. Les responsables de la surveillance seraientplus favorables une diffusion largie que les dirigeants. Une diffusion largie favorise lavisibilit des activits de surveillance, les remontes dinformation et une sensibilisation dupersonnel aux variables environnementales.3.1.4.2 Le moment de la diffusionLa diffusion de linformation doit se faire auprs du bon destinataire mais galement au bonmoment. Le problme crucial vient de la nature prissable de linformation et les critiquesconcernent souvent la diffusion trop tardive dune information.3.1.4.3 Les voies de diffusionLe mode crit est, de loin, le plus utilis. Loral vient ensuite. Il permet un meilleur impact,une bonne visibilit de la fonction et un feedback immdiat.3.1.4.4 Les freins la circulation et la diffusion dinformationsDune manire gnrale, linformation circule mal dans lentreprise. Les jeux de pouvoir,lignorance de la valeur de linformation, la structure organisationnelle sont quelques raisonsde ce problme rcurrent.

37. 373.1.5 La capitalisation des informationsSous le terme capitalisation , il est souvent question du stockage des informations issuesde la veille.Le stockage consiste conserver les informations brutes rcoltes dans la phase derecherche et de collecte et les connaissances issues du traitement de linformation. Le stockainsi construit permet aux utilisateurs daccder linformation dont ils ont besoin uninstant donn.Humbert Lesca [17, LESCA] aborde la question du stockage sous trois angles dapproche :la localisation du stockage (au sein de la cellule de veille), laccs aux informations stockes,les supports de stockage (de plus en plus souvent support lectronique), et limportance dufacteur temps dans le stockage de linformation.3.2 Les moyens humains, techniques et financiers3.2.1 Les moyens humainsLa mise en uvre dune cellule de veille au sein dune organisation passe par lallocation deressources humaines spcifiques. Au premier rang des moyens humains ddier lactivitde veille figure la nomination dun responsable dont les comptences et qualits humainesrequises seraient les suivantes [9, COHEN ; 20, KISLIN] : Capacit dfinir et comprendre les besoins du client, construire une mthodologie de recueil et de traitementdinformations multi-sources, conduire une analyse statistique des donnes et produiredes conclusions. Des capacits communiquer les rsultats de la veille aux dcideurs et recueillir lvaluation des destinataires sont galement primordiales.Parmi les missions auxquelles doit rpondre le responsable de la veille, nous pouvonsidentifier les suivantes [22, ROUACH]: laboration et suivi des rseaux, reprage dessources dinformation, laboration des fiches de renseignement, de questions/rponsesadaptes des demandes prcises, suivi de la qualit des informations, contrle desinformations stratgiques, diffusion des informations, gestion dun budget veille .

38. 38Lidentification des participants lactivit de veille est ltape suivante. Il sagit dune part,du personnel spcialis en charge de la veille, dirig par le responsable de la veille et dautrepart des collaborateurs ayant une activit de veille temps partiel, en plus de leur activitprincipale. Cette identification doit aller de pair avec une rflexion globale, la fois sur lesfonctions et statuts des collaborateurs mais galement sur les objectifs organisationnels delentreprise. Ainsi, comme laffirme Brigitte Guyot Les rflexions sur le profil [des] veilleursmontrent la diversit des critres considrer, qui vont de pair avec une remise plat desstatuts, profils et fonctions reprs dans lentreprise. Ces critres relvent autant de lagestion des ressources humaines pour apprcier le statut de lindividu dans lentreprise, quede lorganisation de lentreprise, que de lorganisation de lentreprise, de son degr decentralisation ou dautonomie, ainsi que de sa culture et de son projet global . [28,GUYOT]Les professionnels en recherche dinformation et les experts dun domaine particulier sontcomplmentaires dans le systme de veille, chacun ayant une approche diffrente de larecherche et du traitement de linformation.Au cours du travail quil a men pour sa thse, Philippe Kislin [20, KISLIN] a observ quelexpert en recherche dinformation se focalise principalement sur la structure du systme derecherche dinformation et ses fonctionnalits, accorde beaucoup dimportance auxmthodes et techniques pour mener ses recherches, examine rapidement les rsultats pourventuellement dtecter des termes utilisables dans de nouvelles recherches.Lexpert du domaine particulier comprend assez vite le problme rsoudre, utilise destermes de recherche trs spcifiques pour produire ses requtes, consacre beaucoup detemps au traitement des rsultats, mais value rapidement leur pertinence avec certitude.Ainsi, les experts en traitement de linformation sattacheraient plus lactivit en elle-mme que les experts du domaine qui sintresseraient eux, plus volontiers, au contenu desdocuments . [20, KISLIN]Pour cette dernire catgorie de participants, la sensibilisation et la motivation sont desfacteurs importants ne pas ngliger. En effet, un des freins la motivation des salarisconcerne le temps ddi la surveillance. Pour motiver les salaris, de nombreux auteurs

39. 39recommandent des actions de formation et de sensibilisation du personnel. Elles doiventporter en priorit sur les enjeux et les rsultats de la surveillance et sappliquer au moyen detous les canaux possibles (intranet, sminaires, exposs).Une sensibilisation correctement mene peut permettre de btir une culture collective departage de linformation. Lactivit de veille est base sur le partage, lchange et lacirculation dinformation au sein de rseaux varis. Elle sera dautant plus efficace quelleinterviendra dans un contexte favorable o linformation nest plus considre comme unoutil de pouvoir . [9, COHEN]Ajoutons que la collecte, le classement, la synthse et la communication des donnesdpassent les capacits dune seule personne. La veille est un travail collectif qui concerne, diffrents degrs, lensemble des salaris de lentreprise.Lexpression intelligence collective est ainsi parfois employe pour qualifier ce mode decollaboration. Pour Humbert Lesca [17, LESCA] : Il y a intelligence collective [] lorsqueles signes observs dans lenvironnement, leur slection et leurs mises en relations pourcrer du sens sont lobjet dun travail collectif loccasion duquel les membres du groupesont en communication et en interaction sous toutes formes appropries, dans le respect decertaines rgles de comportement de travail en groupe .3.2.2 Les moyens techniquesPour fonctionner, une cellule de veille doit tre dote de moyens techniques lui permettantde procder la recherche et lacquisition de linformation, son stockage et sa diffusion.Pour chacune de ces tapes il existe des logiciels performants, mais aucun ne couvrelensemble du processus. Une solution consistant combiner ces outils entre eux peut servler satisfaisante.Nous nous attarderons sur les moyens techniques mettre en uvre dans la deuximepartie.3.2.3 Les moyens financiersLe budget de lactivit de veille et sa rpartition sont peu abords dans la littrature enraison, probablement, de la sensibilit du thme. Dans tous les cas, le cot de manipulationde linformation est lev. Trois postes principaux le composent : les moyens humains

40. 40(effectifs), les moyens techniques (outils informatiques, quipement bureautique) et lesfonds documentaires (ouvrages, abonnements).

41. 41Deuxime partieEtat des lieux et propositionspour une mise en uvre duneactivit de veille RFF

42. 42

43. 431 Terrain de la mission3.3 Les fondements lgislatifs de RFFAfin de palier le dclin du transport ferroviaire, et plus spcialement du fret ferroviaire, lafin des annes quatre-vingt, lUnion europenne a dcid la mise en place de plusieursdirectives, dites paquets ferroviaires , amenant une libralisation des transportsferroviaires dans les Etats membres.Les principaux sujets adresss dans ces paquets ferroviaires sont louverture du march laconcurrence, linteroprabilit des rseaux europens (rails et matriel roulant) et la scurit(vers une harmonisation des normes europennes et de la certification)1.Afin de permettre aux oprateurs ferroviaires un accs quitable aux rseaux nationaux, lepremier paquet ferroviaire, en partie consacr linfrastructure, impose aux tats membresune sparation comptable des oprateurs historiques entre leur activit commerciale detransport de voyageurs et de marchandises, et leur activit de gestion du rseau ferr. Lesdirectives nimposaient cependant pas de forme juridique, laissant les Etats membres libresde leur choix quant au statut donner leur gestionnaire dinfrastructure. Ainsi, la DeutscheBahn, loprateur historique allemand, a filialis son activit dinfrastructure (DB Netz), lesanglais ont prfr un mode opratoire visant accorder une licence une socit financepar fonds publics (Network Rail).Les autorits franaises ont, elles, choisi la cration dun tablissement public caractreindustriel et commercial (EPIC), Rseau Ferr de France (RFF), qui a vu le jour le 1erjanvier1997 en vertu de la loi n97-135 vote le 13 fvrier 1997. Son objet premier, dict danslarticle 1, est lamnagement, le dveloppement, la cohrence et la mise en valeur durseau ferr national conformment aux principes du service public et dans le but depromouvoir le transport Ferroviaire en France dans une logique de dveloppementdurable .Larticle 1 prcise galement le rle que tient la SNCF dans ce nouveau contexte : [] lagestion du trafic et des circulations sur le rseau ferr national ainsi que le fonctionnement1http://www.transports.equipement.gouv.fr/rubrique.php3?id_rubrique=2163 (consult le02/02/2010)

44. 44et lentretien des installations techniques et de scurit sont assurs par la SNCF pour lecompte et selon les objectifs et principes de gestion dfinis par Rseau Ferr de France .Par ailleurs, larticle 5 de la loi sus nomme dote RFF dune partie du patrimoine foncier dela SNCF savoir : les voies, y compris les appareillages fixes associs, les ouvrages dartet les passages niveau, les quais voyageurs et marchandises, les triages, les chantiersde transport combin, les installations de signalisation, de scurit, de traction lectrique etde tlcommunications lies aux infrastructures, les btiments affects au fonctionnement et lentretien des infrastructures . En contrepartie, une dette de 28 Milliards deuros vis--visde la SNCF est inscrite au passif de RFF (article 7).Larticle 13 prcise la nature des ressources de RFF. Elles sont constitues par : [] Les redevances lies lutilisation du rseau ferr national, les autres produits liesaux biens qui lui sont apports ou quil acquiert, les concours financiers de lEtat [], tousautres concours, notamment ceux des collectivits territoriales .En 20082, les redevances dinfrastructure (ou pages) se sont ainsi leves 2 675,8millions deuros. En 2009, le concours de lEtat pour la maintenance et lexploitation durseau ferr sest lev 2 441 millions deuros3Ce bref rappel de la loi qui fonde RFF est ncessaire une bonne comprhension de saposition dans le secteur ferroviaire. RFF est un acteur jeune, au carrefour dun mondeferroviaire en constante mutation. Il est linterlocuteur privilgi des entreprises ferroviaires(EF) souhaitant faire circuler leurs trains sur le rseau ferr national et entretient desrelations avec les Conseils Rgionaux, autorits organisatrices du transport ferroviaire enFrance. La SNCF est la fois cliente et prestataire de RFF. Cliente en tant quentrepriseferroviaire versant des pages RFF, prestataire en tant que gestionnaire dinfrastructuredlgu (GID) tel que dfini dans la loi (voir ci-dessus) et matre douvrage dlgu pourbon nombre de projets ferroviaires. RFF assure donc des fonctions de matrise douvrage, defourniture daccs et damnageur foncier.2Source : rapport dactivit 20083Source : http://www.senat.fr/rap/l08-099-310/l08-099-3109.html (consult le 25/02/2010)

45. 453.4 Les enjeux stratgiquesLe rle de RFF au sein du secteur ferroviaire sest vu renforc par la signature le 3 novembre2008 avec lEtat dun Contrat de Performance. Quatre axes y sont dvelopps :- Augmenter la qualit des sillons et dvelopper les rsultats commerciaux delentreprise,- Rnover et dvelopper le rseau, moderniser son exploitation pour amliorer saperformance,- Viser lquilibre conomique et tablir un financement durable,- Appliquer la charte du dveloppement durable la gouvernance de RFF.Ces quatre axes, dclins chacun en objectifs, apportent RFF une lgitimit grer lerseau dune manire performante tout en dveloppant une forte fonction commerciale. Lesillon4devient alors un produit dont il est primordial dassurer la qualit et la disponibilit enamont et en aval de la prestation. Il convient dassurer un transporteur la disponibilit descrneaux horaires rservs et, pour se faire, organiser dune manire optimale les travauxdentretien des voies, dans le respect des contraintes de circulation propres chaquesegment du march. A titre dexemple, la nuit est le moment privilgi pour excuter lestravaux, mais cest galement un crneau trs demand par les oprateurs de fret pour fairecirculer les marchandises qui leur sont confies.Les axes dtermins dans le contrat de performance incitent galement RFF trouver unquilibre conomique entre le dveloppement de nouvelles lignes, principalement des lignes grande vitesse, et lentretien de lignes peu frquentes, mais qui concourent aux missionsde service public de loprateur historique (SNCF).3.5 Les moyens humainsLeffectif de RFF slve, fin 2009, 1200 salaris en CDI, dont 85% sont cadres. Cesdernires annes, le nombre dembauches a cr de manire importante. Les recrutementsce sont levs 150 personnes en 2008 ainsi quen 2009.4Un sillon horaire ou crneau horaire est un lment du graphique de circulation correspondant autrac horaire dun train sur une ligne donne

46. 46En plus de ses salaris, RFF fait appel 73 consultants, 46 assistants la matrise douvrageet 47 prestataires5.Afin de rpondre ses missions, RFF sest organis autour de :- Un secrtariat gnral- Quatre directions centrales, directement rattaches au Prsident : direction dufoncier et de limmobilier, direction du cabinet, direction des relations extrieures etde la communication, direction de laudit- Cinq ples mtiers : dveloppement et investissements, clients et services,infrastructure et exploitation, finances et achats, stratgie et gouvernance- Douze directions rgionales.Lorganigramme de lentreprise fait apparaitre que les principales missions disposentchacune dun ple part entire et se situent toutes au mme niveau hirarchique. Sur leterrain, cette organisation peut poser certains problmes de communication car les quipestravaillent en silo . La circulation transversale de linformation dun ple un autre nestpas toujours assure de mme que linformation circulant damont en aval dun projet et viceversa. Cest en partie pour remdier ces difficults qua t cr le ple stratgie etgouvernance , plac au mme niveau hirarchique que les ples mtiers oprationnels.Ce ple a pour vocation avoir une vision transversale des activits de RFF afin de mieuxcoordonner les actions entreprises par les quipes et de leur fournir une vision prospectivedu cadre dans lequel elles voluent.5Rapport du Comit dEntreprise du 20 janvier 2010

47. 3.6 Organigramme du service organisation etdocumentationChef du serviceorganisationet documentationUnitdocumentationetarchives3personnesUnitbureaudu courrier3personnesResponsableFonctionnel SIUnitgouvernanceetscurisationdesactes3personnesUnitlignessanstraficrgulier2personnesSECRETARIATGENERALFigure n1 : Organigramme du service organisation et documentationLunit documentation et archives est rattache au service organisation etdocumentation (SOD), lui-mme directement rattach au secrtariat gnral. Cette unitcompte trois personnes : une chef dunit, une administratrice de loutil de GED et unarchiviste.Un parcours historique de cette unit permet de mieux comprendre sa place danslentreprise, ses missions et les dveloppements qui lattendent.Historiquement, RFF, la fonction documentaire sest dveloppe autour de larchivage. Ledmnagement du sige en 2003, du quartier de La Dfense au XIIIme arrondissement deParis, a impos la cration dun dpartement Coordination Institutionnelle et Rgionale dont lobjet tait de veiller la conservation dune bonne coordination entre les diffrentesfonctions de lentreprise. Cest donc sous laspect de cette coordination que lunitdocumentation et archive sest trouve rattache cette direction. Lorsquil a t questionde prenniser la fonction, et afin de faire voluer la question de la gestion des documents ausein de lentreprise, lunit sest vu confier la mise en place dun systme de gestionlectronique des documents. Le Prsident dalors souhaitait que soit mis en place un outil degreffe interne, afin de dposer et scuriser les actes juridiques les plus importants( engageants au sens du Records Management). Une dmarche appele MSA47

48. 48(Modernisation et Scurisation des Actes) a t lance et a abouti en 2005 la mise enproduction dune base de donnes, nomme ARCOLE pour accs aux ressources et auxconnaissances de ltablissement . Cet outil permet aujourdhui de stocker au formatnumrique des actes qui rythment les projets pilots par RFF tels que : des conventions definancement, des dlgations de signatures et de pouvoir, des dcisions de dclassement dudomaine public ferroviaire.Aujourdhui, lunit archives et documentation joue un rle central dans le pilotage dunprojet de mise en qualit de la gestion des documents qui consiste dresser une typologiedes documents circulant au sein de lentreprise afin daffecter des rgles chacun dentreeux depuis leur rdaction jusqu leur archivage en passant par leur classement. Lunitconserve donc avec ce projet sa vocation premire dorganisation et de conservation desconnaissances dans lentreprise. Son positionnement au sommet de la hirarchie lui permetdatteindre toutes les strates de lentreprise et lgitime les actions quelle entreprend.

49. 494 Analyse des pratiques de veille RFF4.1 Rappel du constatLe constat dress par lunit documentation et archives au sujet des activits de veille RFFfait tat de pratiques non coordonnes, tant en termes de mthode, que doutils etdobjectifs. Les pratiques de veille sont mal identifies et aucune mise en commun nestpratique. De ce fait, les comptences et connaissances accumules dans la pratique de laveille ne sont pas mutualises et manquent de visibilit au sein de lentreprise.4.2 MthodologieLe recueil des pratiques de veille luvre au sein de RFF a t ralis par entretiens semi-directifs auprs des collaborateurs identifis comme ralisant une activit de veille ou ayantdes besoins en la matire. Quinze personnes ont t rencontres pour des entretiens dunedure denviron une heure. Seuls neuf exemples reprsentatifs ont t retenus pour cemmoire.Un guide dentretien a t conu en amont et soumis aux collaborateurs rencontrs. Nousinvitons le lecteur retrouver ce guide en annexes. (P. 95)Lidentification des collaborateurs sest faite par rebonds successifs, lors des entretiens, endemandant aux interlocuteurs sils taient destinataires de veilles (alertes, bulletins) enprovenance dautres ples et directions de lentreprise. Cest la raison pour laquelle cet tatdes lieux souffre de ne pouvoir tre exhaustif, mais permet toutefois didentifier les pratiquesquont les collaborateurs des outils dont ils disposent et de contraintes auxquelles ils doiventfaire face.Les entretiens sont parfois loccasion de rcuprer auprs des collaborateurs des notesfaisant tat des pratiques de veille ou dcrivant des procdures suivre afin de raliser uneveille.

50. 504.3 Les diffrentes pratiques de veille identifies danslentreprise4.3.1 Veille de lunit documentation et archivesLes lments ci-dessous sont issus dune note rdige par la responsable de lunitdocumentation et archives en 2008.La veille ralise par lunit documentation et archives correspond une surveillancegnraliste de lenvironnement de RFF. Le travail effectu par lunit consiste en lavrification systmatique et si possible quotidienne de la mise jour dinformations dans lesdomaines du transport ferroviaire, de lamnagement du territoire et de lensemble desthmatiques susceptibles dintresser les destinataires.Lessentiel de ce travail est men par une personne, ce qui signifie que la rgularit de lasurveillance nest pas assure et quil nexiste pas de dispositif de supplance en casdabsence ou dempchement.La stratgie de veille (objectifs, problmatisation, moyens mettre en uvre, etc.) na past dfinie. En termes de sources dinformation, seuls les sites Internet dont laccs estgratuit sont exploits. Ainsi, il nexiste pas de dispositif de mise en rseau de la collectedinformation auprs des spcialistes de thmatiques particulires.Les sources dinformation utilises pour cette veille sont les suivantes :Abonnements via messagerie :- Lgifrance- Actualits et publications de lUnion Europenne,- Conseil des ministres- Lettre de la BRP (banque des rapports publics)- Newsletters du Certu, , du Gart , de lERTMS de lUIC, de Territorial.frAbonnements via une plateforme de flux RSS Netvibes :- Presse : Les Echos (accs payant aux articles), Google actualits,

51. 51- Sites institutionnels : Union Europenne, Ministre de lcologie, de lnergie, dudveloppement durable et de la mer, Snat, Assemble Nationale,Vie publique,- Autres : Localis.fr, WebtrainsUne trentaine de collaborateurs sont destinataires des alertes envoyes par lunitdocumentation et archives. Il apparat que la forme que prennent ces alertes (un messagelectronique non mis en forme dont le titre rsume le contenu de lalerte) est bien peruepar les destinataires. Le fait que le titre du message informe du contenu de lalerte permetde raliser un traitement rapide du message : soit il est lu car il est considr commeintressant, soit il est directement supprim. Ainsi, mme si le nombre de messages envoysquotidiennement peut tre important (jusqu une dizaine), les collaborateurs ne peroiventpas cela comme un encombrement inutile de leur messagerie.Nanmoins, afin de permettre une meilleure identification des messages dalerte envoyspar lunit documentation et archives, nous proposons de crer une adresse lectronique ad-hoc (de type veille@rff.fr ) et de doter ces alertes dune identit graphique (cration dunlogo par exemple) et dune charte rdactionnelle (contenu du message, rglesrdactionnelles pour le rsum de lalerte, mise en forme du message).De la valeur ajoute pourrait tre apporte ces alertes en proposant lenvoi hebdomadairedun rcapitulatif ordonn et class par thmatiques des alertes envoyes lors de la semainecoule.Enfin, une certaine forme de capitalisation de plus long terme pourrait tre obtenue enmettant disposition, sur un blog par exemple, lensemble des alertes, classes l aussiselon des catgories thmatiques. Cela permettrait aux collaborateurs de retrouver unealerte quils auraient supprime de leur messagerie lectronique. Pour lunit documentationet archives, cela serait un moyen simple davoir une vue sur le long terme des alertesenvoyes et des thmatiques quelles traitent.Pour mettre en place ce premier niveau de capitalisation, il est conseill de recourir GoogleReader, outil dagrgation gratuit permettant une catgorisation des flux RSS et des articlesgrce auquel il est ensuite possible dditer un blog reproduisant la catgorisationprcdemment cre.

52. 524.3.2 Veille juridique marchs / contratsUne note, rdige par la responsable de lunit juridique marchs / contrats en dcembre2009, prcise les modalits dlaboration de la veille raliser dans ce domaine.Lobjectif annonc est de publier une veille commente le 7 de chaque mois sur lespaceachats marchs de lIntranet et de communiquer cette veille aux juristes, par messagerielectronique, notamment aux responsables marchs et contrats, via la lettre dinformation @ctumarchs .La note prcise que la veille se veut ractive, oprationnelle, spcialise et adapte auxproblmatiques rencontres par RFF, tant en passation quen excution de marchs . Elle propose des commentaires sur des arrts ou des textes rglementaires souvent nonencore publis dans les revues juridiques spcialises.Les sites consults quotidiennement sont les suivants :- Lgifrance (recherche jurisprudentielle)- Journal Officiel de la Rpublique Franaise- CJCE (Cour de Justice de lUnion Europenne)- JOUE (JO Europen)- Ministre de lindustrie, de lconomie et de lemploi- Questions crites de lAssemble Nationale et du Snat- Les moniblogs du Moniteur Achats & contrats publics- La Gazette des CommunesA ces sources internet sajoute la consultation des revues juridiques : AJDA, RFDA, ContratsMarchs publics, BJCP.La note dfinit galement le mode opratoire de lanalyse des dcisions de justice.Pour chaque dcision nouvelle, une fiche de jurisprudence est remplie. Elle est ensuitesystmatiquement communique tous les membres de lunit marchs, contrats et PPP. Ladcision et la fiche laccompagnant sont enfin ranges dans un classeur ddi.

53. 53Le temps de consultation des sources est estim 20 minutes quotidiennes. Le bouclage dubulletin de veille (mise en page, vrification) devrait lui prendre une demi-journe par mois.Lentretien avec la juriste a rvl que la consultation des sources mentionnes ci-dessus estopre de faon manuelle. Les mots-clefs sont entrs chaque consultation. En outre, lamise en ligne sur lIntranet de lentreprise nest plus assure depuis octobre 2007 car lajuriste nait pas t forme la publication sur lintranet. De ce fait, le bulletin de veille necircule que par messagerie lectronique et la capitalisation que permet lIntranet, nest pasassure.Comme il le sera dvelopp plus loin dans ce mmoire, la centralisation auprs dune cellulede veille des tches relatives la publication pourrait permettre, la fois de dcharger lescollaborateurs de laspect diffusion et de garantir un suivi dans la continuit de la mise enligne des bulletins de veille.4.3.3 Veille rglementaire ferroviaireUn audit men par lEPSF (Etablissement Public de Scurit Ferroviaire) a not quaucunprocessus de veille rglementaire ferroviaire ntait en place au sein de RFF. Cest la raisonpour laquelle un document dorganisation de principe a t prsent le 24 mars 2009.Il prcise les points suivants :Lobjet de la veille rglementaire ferroviaire est dassurer la collecte, lanalyse, la diffusion etla disponibilit des textes de nature rglementaire dans le domaine ferroviaire, dans leschamps de la scurit, de lexploitation, de lenvironnement, de linteroprabilit et delutilisation du rseau.1. Champ de la veille : la veille est systmatiquement assure pour tous textes denature lgislative ou rglementaire (rglements europens, directives, dcision de lUE,traits internationaux, lois, dcrets et arrts) ou les documents tendant les interprter(communication interprtative de lUE ou circulaires ministrielles par exemple).Il est prcis que lunit documentation et archives du SOD doit assurer la collecte et ladiffusion des textes, le cas chant avec lappui du Service Juridique.

54. 542. Analyse des textes : les textes rglementaires concerns font lobjet dune analysepar le service juridique, avec les services comptents. Pour les textes intressant la scuritferroviaire, cette analyse est effectue sous un mois aprs publication du texte en lien avecles personnes comptentes du service scurit et exploitation du ple infrastructure.3. Diffusion des textes et des analyses : des mesures doivent tre prises pour que ladiffusion des textes soit assure par le SOD (unit documentation et archives) auprs decorrespondants dsigns sur la base dune liste prdtermine : - du sige (plesInfrastructure, Commercial, Dveloppement et Investissement et Gouvernance), - desdirections rgionales (DR, SGR, SPI).Les analyses effectues par le service juridique sont diffuses sous un mois aprs ladiffusion du texte lui-mme. Cette diffusion identifie spcialement