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UPU

UNIONPOSTALEUNIVERSELLE

Instrument complémentaire de la méthode relative au plan intégral de réforme et de développement postal – PIDEP

Décembre 2010

Manuel pour l’élaboration de la proposition de service postal universel(applicable dans les pays ayant un niveau de données postales minimal)

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UPU

UNIONPOSTALEUNIVERSELLE

Décembre 2010

Plan intégral de réforme et de développement postal Manuel pour l’élaboration de la proposition de service postal universel (applicable dans les pays ayant un niveau de données postales minimal) Instrument complémentaire de la méthode relative au plan intégral de réforme et de développement postal

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Plan intégral de réforme et de développement postal Manuel pour l’élaboration de la proposition de service postal universel (applicable dans les pays ayant un niveau de données postales minimal) Auteurs Equipe de consultants UPU–UPAEP – Guillermo Ronderos Tobón (coordonnateur)

– Francisco Javier Valverde Benito

– Fernando Augusto Garin Camejo

– Jorge Enrique Aldana Margáin Equipe de gestion du projet – Rudy Cuadra, Chef du programme Amérique latine et Caraïbes et coordonnateur de l’UPU pour la

réforme postale

– Serrana Bassini Casco, Secrétaire générale de l’Union postale des Amériques, de l’Espagne et du Portugal

Appui logistique et révision finale Nestor Calderón Goyenaga, expert associé de l’UPU Direction de l’appui technique Susan Alexander, experte à la Direction des affaires économiques et réglementaires du Bureau international de l’UPU Le présent manuel est un instrument de la méthode relative au plan intégral de réforme et de développement postal (PIDEP) formulé conjointement par l’Union postale universelle (UPU) et l’Union des Amériques, de l’Espagne et du Portugal (UPAEP) dans le cadre du plan de développement régional. Il a pour but d’aider les pays à réformer leur secteur postal. Décembre 2010

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Table des matières Page Introduction 7 Première étape – Organisation du travail 9 A. Autorisations du gouvernement pour officialiser la mise en œuvre des travaux 10 1. Réunions institutionnelles 10

2. Désignation formelle du coordonnateur et liaison institutionnelle 10

3. Courriers officiels 11 B. Constitution de l’équipe de travail 11 1. Composition de l’équipe de travail 11

2. Officialisation de la composition de l’équipe de travail et engagements de participation 13

3. Mode de travail de l’équipe 13

4. Désignation des groupes d’appui 15 C. Coordination des travaux de l’équipe 16 1. Ressources et temps imparti pour la mise en œuvre des travaux 17 1.1 Ressources humaines 17 1.2 Ressources matérielles 18 1.3 Ressources financières 19

2. Réunions de l’équipe et des groupes d’appui 19 2.1 Réunions de travail 20 2.2 Organisation de la répartition des travaux 20

3. Préparation de l’équipe de travail et des groupes d’appui 22 3.1 Objet 22 3.2 Déroulement de l’activité 22

4. Vérification des données disponibles 24

5. Elaboration des calendriers et des programmes 25

6. Définition des mécanismes de contrôle et de suivi 26 Annexes 1.1 Invitation à participer aux travaux d’élaboration de la proposition de service postal universel 31

1.2 Profil du coordonnateur des travaux d’élaboration de la proposition de service postal universel 32

1.3 Désignation du coordonnateur des travaux d’élaboration de la proposition de service postal 33 universel

1.4 Profil des membres de l’équipe de travail par entité participante 34

1.5 Procès-verbal de la session constitutive de l’équipe de travail pour l’élaboration 35 de la proposition de service postal universel

1.6 Désignation des groupes d’appui 36

1.7 Modèle de liste des activités les plus importantes à mettre en œuvre pendant la première étape 37

1.8 Besoins matériels et logistiques nécessaires aux réunions de travail 39

1.9 Modèle de budget minimal pour la mise en œuvre des travaux 40

4

1.10 Programme général de l’atelier de préparation 41

1.11 Programme détaillé de l’atelier de préparation 42

1.12 Calendrier général des activités de la première étape – Organisation du travail 45

1.13 Modèle d’échéancier général des travaux 47 Deuxième étape – Préparation des données et analyse de la situation actuelle 48 A. Critères de préparation des données 49 1. Structure et qualité des données par thème 49 1.1 Concepts généraux 49 1.2 Informations requises 50 1.3 Données à compléter ou à mettre à jour 51

2. Définition du programme (calendrier – planification) d’obtention et de complément des données 51 B. Analyse de l’offre de services de base actuelle 52 1. Examen des données disponibles et résultats des travaux visant à les mettre à jour 52

et à les compléter

2. Conception de tableaux analysant les services et conditions de prestation 52 2.1 Contexte et caractéristiques des services postaux de base 52 2.2 Conditions de prestation des services de base 53 2.3 Tarifs des services de base 59

3. Définition d’indicateurs de développement postal 60 3.1 Introduction 60 3.2 Indicateurs de base 61 3.3 Analyse comparative des indicateurs de base 61

4. Conclusions sur l’offre de services actuelle 62 C. Analyse de marché 64 1. Révision des données disponibles et informations actualisées et complétées 64

2. Définition des données nécessaires 64

3. Spécificités des données selon leur type 65 3.1 Particularités des données concernant la demande 65 3.2 Particularités des données concernant l’offre 67

4. Méthode d’obtention des données 68

5. Mise en œuvre des travaux de recherche pour compléter les données du marché 69 5.1 Planification et organisation 69 5.2 Sous-traitance a un cabinet d’études 69 5.3 Mise en œuvre des recherches 70 5.4 Utilisation des données 71 D. Traitement des coûts 72 1. Importance de la détermination des coûts 72

2. Coûts du service postal universel 73 2.1 Variabilité du coût du service postal universel 73

5

2.2 Utilisation des données sur les couts du service postal universel 73 2.3 Catégories de couts définies dans le cadre du processus d’élaboration 74

de la proposition de service postal universel

3. Question des coûts dans l’élaboration de la proposition de service postal universel 74 3.1 Concepts généraux 75

4. Données de base 77

5. Calcul des coûts du service postal universel actuel (offre actuelle de services de base) 80

6. Définition du modèle de calcul des coûts du service postal universel pour les simulations 81 Annexes 2.1 Format de présentation des données 91

2.2 Programme des travaux visant à obtenir et à compléter les données 101

2.3 Méthode pour déterminer les délais actuels de fourniture des services postaux de base 102

2.4 Questionnaire pour entretien personnel avec un client professionnel 105

2.5 Questionnaire pour entretien personnel/téléphonique avec un client professionnel 110 sur les services de colis

2.6 Questionnaire pour entretien personnel/téléphonique avec le personnel des opérateurs 114

2.7 Modèle de courrier officiel pour l’obtention des données nécessaires auprès du secteur public 118

2.8 Modèle de courrier officiel pour l’obtention des données nécessaires auprès des entités 119 financières

2.9 Enquêtes, entretiens et questionnaires destinés à l’étude de marché 120

2.10 Modèle de structure des coûts 124

2.11 Modèle de programme d’obtention des données 126

2.12 Calcul des coûts unitaires 127

2.13 Tableau de facteurs d’ajustement 130 Troisième étape – Elaboration de scénarios et simulations 133 A. Scénarios 134 1. Contenu et facteurs déterminants des scénarios 135

2. Définition des scénarios 136 B. Simulations 138 1. Modèle utilisé 138

2. Définition des coûts standard unitaires pour chaque scénario 140

3. Evaluation des bénéfices attendus pour chaque scénario 147

4. Calculs 148 C. Evaluation économique des résultats et des besoins en financement 148 D. Conclusions de la simulation 152

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Annexes 3.1 Sélection d’éléments et de facteurs fixes et variables 157

3.2 Réalisation d’une étude de simulation 160

3.3 Prévisions de volume et de recettes de l’opérateur désigné (facteurs macroéconomiques) 161

3.4 Prévisions de volume, de recettes et de coûts pour l’opérateur désigné (facteurs commerciaux) 162

3.5 Prévisions de coûts 163

3.6 Accès à l’admission en bureau de poste et à la distribution à domicile – Situation actuelle 164 et scénario proposé

Quatrième étape – Elaboration de la proposition de service postal universel et argumentation 165 A. Définition des éléments de la proposition de service postal universel 166 1. Bases conceptuelles du service postal universel 166 1.1 Le service postal universel comme engagement constitutionnel et comme droit fondamental 166 1.2 Le service postal universel comme engagement affirme par les conventions postales 166

internationales

2. Bases politiques et conséquences sociales de la croissance et du développement économique 168 du pays

3. Situation sectorielle et besoin de réforme sur la base du plan intégral de réforme et de développement postal 169

4. Engagements de l’Etat pour garantir les services postaux de base dans le pays 170

5. Spécifications des conditions de prestation des services postaux de base garantis par l’Etat 171 5.1 Cadre des services compris dans le service postal universel 171 5.2 Niveau d’accès 172 5.3 Qualité des services 173 5.4 Prix des services 175

6. Argumentaire économique de la proposition – Coûts et financements viables 175

7. Argumentaire politique de la proposition 175 B. Préparation du document de la proposition 177 1. Définition de la méthode de rédaction de la proposition 177

2. Répartition de la rédaction des différentes parties du document entre les membres de l’équipe 177 de travail

3. Elaboration et mise en œuvre du programme de travail 178

4. Discussion autour du document de la proposition et de la présentation (PowerPoint) 178 avec la Direction de l’opérateur désigné et du régulateur

5. Impression du document finalisé et présentation 179 Annexes

4.1 Tableau d’orientation sur la contribution du secteur postal aux Objectifs du millénaire 183

4.2 Diagnostic de la situation postale 185

4.3 Prototype de contenu de la proposition de service postal universel – Modèle de table 189 des matières

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Introduction Conformément à la stratégie postale mondiale adoptée par l’UPU et afin de garantir la prestation du service postal universel dans les pays en développement, les organismes postaux internationaux cherchent à stimu-ler les processus de réforme et de développement sectoriels en apportant leur soutien aux actions prévues par les PIDEP, qui ont été formulés dans plus de 60 pays. Les Actes de l’Union déterminent les fondements du service postal universel, notamment en ce qui concerne les prestations minimales obligatoires pour tous les Pays-membres. Cependant, chaque pays est appelé à spécifier les caractéristiques et les conditions du service postal universel, qui doivent être fondées sur sa propre réalité. Cette définition du service postal universel doit prendre en considération, entre autres choses, les aspects économiques, financiers et sociaux, ce qui en fait l’élément central autour duquel s’organise le secteur postal du pays et, en définitive, sur lequel repose l’avenir même des services postaux de celui-ci. C’est pour cette raison que la définition du service postal universel se fait dans le cadre du premier axe d’intervention de la réforme postale de l’UPU (PIDEP). Ce manuel pratique est un instrument complémentaire dont l’objectif est de fournir aux pays une méthode validée pour la définition du service postal universel. Il a donc été élaboré afin de répondre aux difficultés que peuvent rencontrer les gouvernements pour parvenir à aborder ce premier axe de la réforme de manière scientifique et objective. Comme on le sait, cette première étape est essentielle pour pouvoir passer aux axes suivants de la réforme à mettre en œuvre, qui consistent à élaborer une politique sectorielle, à mettre en place un cadre juridique adapté et, de cette manière, à moderniser les services de l’opérateur désigné.

Les processus de réforme sectorielle sont des activités complexes, impliquant des décisions économiques et sociales importantes faisant entrer en jeu différents pouvoirs publics, mais également le secteur privé. Tout cela fait qu’il est nécessaire que la base du processus de mise en œuvre de la réforme, c’est-à-dire la définition du service postal universel, soit suffisamment solide pour pouvoir servir d’appui aux décisions ultérieures sur la politique sectorielle, le cadre juridique et le développement de services postaux. Le présent manuel a donc été élaboré en vue d’aider les pays qui ont décidé de lancer un processus de réforme de leur secteur postal, avec la conviction que cet instrument facilitera la prise de décisions en matière de définition des obligations visant à assurer le service postal universel. Ce manuel présente de manière pratique et didactique les actions à entreprendre dans un ordre chronolo-gique, en différentes étapes séquentielles, pour aboutir à une proposition de service postal universel durable, adaptée aux conditions particulières de chaque pays. Il est prévu que ce travail soit réalisé avec la parti-cipation d’une équipe de professionnels issus des principaux secteurs gouvernementaux ayant un lien avec l’activité postale ainsi que des acteurs directement concernés: le régulateur et l’opérateur désigné.

Service postal universel

Axes de la réforme postale (PIDEP)

Politique sectorielle

Cadre juridique

Modernisation des services de l’opérateur

Outil pratique – Manuel pour l’élaboration du service postal universel

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La volonté des hautes autorités du pays de favoriser et d’appuyer le processus de réforme du secteur postal est essentielle pour la mise en œuvre des travaux. Ce processus comportera les quatre étapes suivantes:

1o La première étape consiste à prévoir l’organisation du travail, c’est-à-dire les activités de préparation qui permettent de garantir la disponibilité des ressources et l’obtention de résultats.

2o La deuxième étape est celle de la préparation des données et outils de travail. Ce manuel permet d’obtenir des informations sur les questions de l’offre actuelle de services, du marché et du calcul des coûts.

3o Au cours de la troisième étape, qui consiste à élaborer des scénarios et à réaliser des simulations, le manuel aide à utiliser les informations obtenues lors de l’étape précédente pour élaborer des scéna-rios et réaliser des simulations de résultats en termes de coûts et de bénéfices. Ces données per-mettent ensuite de déterminer la viabilité et la durabilité financière du projet.

4o Enfin, lors de la quatrième étape, on élabore la proposition de service postal universel adaptée à la réalité et aux besoins du pays et on définit les orientations pour la préparation du document de la pro-position et sa présentation.

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PREMIÈRE ÉTAPE – ORGANISATION DU TRAVAIL

L’organisation des tâches est essentielle pour la mise en œuvre d’un projet, quel qu’il soit. Lors de cette étape, l’objectif du manuel est de guider l’utilisateur sur cet aspect fondamental en ana-lysant les premières démarches à entreprendre pour commencer les activités qui déboucheront sur la proposition d’un service postal universel pour le pays. Ces premières démarches consistent à obtenir les autorisations du gouvernement pour procé-der à la mise en œuvre des travaux, à la constitution de l’équipe de travail et à la désignation de son coordonnateur et des groupes d’appui ainsi que pour définir les aspects liés au développe-ment de leurs capacités et à la désignation des responsables de chaque tâche, les délais de mise en œuvre et les mécanismes de coordination.

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A. AUTORISATIONS DU GOUVERNEMENT POUR OFFICIALISER LA MISE EN ŒUVRE DES TRAVAUX

Vu l’importance de l’aspect sectoriel et les incidences des décisions relatives au service postal universel, la participation active du gouvernement, par le biais du régulateur ou de toute autre structure ayant les mêmes fonctions, est nécessaire. Celui-ci est chargé de préparer les concertations avec les acteurs du secteur directement liés à la réforme postale, d’organiser les réunions de coordination et de recourir à l’envoi de courriers officiels pour faciliter le commencement et le déroulement du projet. S’il n’existe pas de régulateur du secteur, l’opérateur désigné sera chargé de remplir cette fonction. Les invitations officielles à participer aux travaux et les convocations de coordination et de mise en œuvre devront être envoyées par le Ministère de tutelle du secteur postal. Par ces courriers, le ministère invite les différentes entités ayant un lien avec le secteur postal et le développement national à participer aux travaux nécessaires à la définition du service postal universel que le pays va adopter. L’annexe 1.1 comporte un modèle de lettre qui devra être adapté pour chaque pays. Il est important que les courriers soient signés par le plus haut responsable du ministère, c’est-à-dire soit le Ministre, soit le secrétaire d’Etat, afin de souligner le caractère officiel et l’importance de ces travaux. Il convient de désigner à l’avance les personnes chargées de l’information et de la sensibilisation dans les ministères souhaitant participer. 1. Réunions institutionnelles L’entité responsable de la gestion et de la mise en œuvre du processus, qu’il s’agisse du régulateur ou de l’opérateur désigné, doit intervenir activement dans les démarches et les activités d’organisation des travaux afin d’obtenir, en temps voulu, la désignation des personnes indiquées pour représenter chacune des entités participantes ainsi que leur engagement à contribuer activement à la réalisation des objectifs des différents travaux. Comme point de départ, le régulateur et l’opérateur désigné doivent organiser les réunions de coordination nécessaires pour commencer la préparation des travaux. L’une des premières actions devra consister à élaborer les supports d’information et les présentations pour les réunions explicatives avec les autres entités concernées. Pour obtenir la participation des différentes entités, il sera nécessaire de tenir des réunions explicatives avec chacune des institutions invitées afin de les convaincre de l’importance de leur rôle. Ce point est essentiel, car si le projet ne suscite pas l’intérêt de ces acteurs il sera difficile d’obtenir les résultats escomptés. L’élaboration de la proposition de service postal universel la mieux adaptée au pays et la décision officielle par les autorités gouvernementales de l’adopter et de la faire appliquer légalement comportent des impli-cations au niveau national qui touchent au champ de compétence du Ministère de tutelle du secteur postal, mais également à l’économie et aux finances publiques, à la planification du développement national et à d’autres domaines de l’infrastructure ainsi qu’au secteur privé. C’est pour cela, et pour permettre la gestion d’un groupe restreint de membres du gouvernement, qu’il est essentiel de compter parmi les participants responsables de la mise en œuvre des travaux des représentants des Ministères de l’économie et des finances, de la planification nationale et, le cas échéant, du secteur de la réforme de l’Etat. 2. Désignation formelle du coordonnateur et liaison institutionnelle La désignation du coordonnateur des travaux est une composante essentielle à la réussite du projet, celui-ci étant chargé, en plus d’organiser et de coordonner les activités de préparation et de déroulement des travaux, de faire le lien entre les différentes institutions participant au processus. Au moment de choisir le coordonnateur, il ne faut pas oublier que la personne qui sera désignée devra être suffisamment haut placée (au sein du régulateur, de l’opérateur désigné ou d’une autre entité gouverne-mentale) et disposer d’une autorité suffisante pour remplir correctement son rôle. Si la personne désignée ne jouit pas d’une autorité fédératrice suffisante, la mise en œuvre des travaux pourrait être sérieusement ralentie.

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Cette fonction demandant une grande souplesse, il est recommandé de désigner une personne familiarisée avec le secteur postal et de préférence liée professionnellement avec les principaux acteurs de ce secteur, le régulateur ou l’opérateur désigné. S’il existe un Directeur du processus de la réforme postale ou un Directeur de la mise en œuvre du PIDEP, celui-ci serait tout indiqué pour endosser cette fonction et l’exercer person-nellement ou diriger la coordination de la mise en œuvre des travaux par des collaborateurs tout en assu-mant la responsabilité des résultats. Il est préférable que la personne désignée connaisse les secteurs postal et public et qu’elle ait les capacités nécessaires pour assurer une excellente coordination entre le Ministère de tutelle, le régulateur, l’opérateur désigné et les autres institutions participantes. Le profil du futur coordonnateur est décrit en annexe 1.2. La désignation du coordonnateur doit se faire de manière officielle par le Ministre de tutelle des services postaux. Dans la mesure du possible, et conformément à la législation de chaque pays, la désignation devra se faire publiquement, de façon que les fonctionnaires du ministère et du secteur postal, ainsi que les autres entités concernées, en aient connaissance. L’objectif de cette procédure est de donner à la nomination le poids administratif nécessaire. Un exemple de communiqué de désignation du coordonnateur figure en annexe 1.3. 3. Courrier officiels Comme expliqué précédemment, le premier courrier officiel est envoyé par le Ministère de tutelle des services postaux pour faire connaître sa décision de mettre en œuvre le travail de définition du service postal universel, soulignant ainsi l’importance de cette question et de la participation de toutes les entités convo-quées, à savoir les Ministères de la planification, de l’économie et des finances, le régulateur des services postaux, l’opérateur désigné et, le cas échéant, la Direction de la réforme postale ou de la mise en œuvre du PIDEP. Sachant que la dénomination des différentes entités et ministères peut varier d’un pays à l’autre, il faut veiller à ce que soient convoquées les entités chargées des fonctions citées précédemment, de préfé-rence par le biais de personnes ayant participé au processus d’élaboration du PIDEP. Les directives et liaisons officielles avec les autres services du gouvernement doivent provenir du Ministère de tutelle des services postaux, être encouragées et dirigées par le régulateur et, selon le cas, par la Direc-tion de la réforme postale, en collaboration avec l’opérateur désigné. Il est nécessaire de conserver ce caractère officiel pendant le déroulement des travaux. Leur mise en œuvre doit être accompagnée des documents administratifs appuyant et officialisant les décisions des autorités, de manière que soient clairement définis les engagements et les responsabilités de chacune des personnes impliquées dans la réalisation des objectifs fixés. Les courriers émis par les autorités font partie de ces documents administratifs indispensables pour officialiser les décisions. B. CONSTITUTION DE L’ÉQUIPE DE TRAVAIL 1. Composition de l’équipe de travail Il est très important de tenir compte de différents facteurs au moment de constituer l’équipe de travail, tels que les critères de sélection du personnel, l’approche interdisciplinaire requise, les délais de mise en œuvre des travaux et, par conséquent, le temps et l’énergie qui devront leur être consacrés par les personnes. Ces facteurs seront ensuite transmis aux entités gouvernementales participantes afin d’être examinés et appli-qués. Critères de composition Comme pour le processus d’élaboration du PIDEP, le gouvernement devra constituer l’équipe de travail. C’est à cette équipe que reviendra la responsabilité technique d’élaborer, de présenter et de défendre la pro-position de service postal universel devant les autorités gouvernementales et du secteur postal, en four-nissant suffisamment d’éléments pour que ces dernières puissent prendre des décisions en connaissance de cause.

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L’intégration de l’équipe nationale est donc un élément essentiel du processus de mise en œuvre des tra-vaux. Le gouvernement doit être conscient de la nécessité de désigner les meilleurs spécialistes, tout en gardant à l’esprit que, pendant une période de deux à trois mois, ces derniers devront se consacrer exclusi-vement à ce travail intense. Il ne faut pas oublier que, comme cela a été le cas pour l’élaboration du PIDEP, la préparation de la propo-sition de service postal universel sera du ressort de l’équipe de travail. Si, en cours de travail, il s’avère nécessaire de faire appel à la coopération des organismes postaux internationaux, il est possible de recourir à l’aide de spécialistes extérieurs, tels que des facilitateurs, des guides et des formateurs, à certains moments du déroulement du projet. Entités participantes L’équipe de travail doit avoir un caractère interinstitutionnel. Elle devra être composée de fonctionnaires techniques issus des différentes entités gouvernementales (des Ministères de tutelle du secteur, de l’écono-mie, des finances et de la planification nationale) ainsi que des fonctionnaires de l’opérateur désigné et du régulateur. Il est également important de veiller à ce que des fonctionnaires techniques des services chargés de la réalisation des Objectifs du millénaire pour le développement soient présents. Si ces fonctionnaires ne font pas partie des entités gouvernementales précitées, il conviendra de les inviter spécialement à participer. Si le caractère interinstitutionnel de l’équipe de travail est si important, c’est que l’application de la proposition de service postal universel va certainement avoir des répercussions au-delà du secteur postal. L’exécution effective des décisions ne sera possible que si les entités concernées participent activement, en donnant leur point de vue, au contenu de la proposition, à ses axes d’approche et à son argumentaire. En exprimant leur point de vue, parfois différent de celui du secteur postal, mais forgé sous l’angle de leur domaine de compétence, les fonctionnaires des Ministères de l’économie, des finances et de la planification nationale, par le poids de leur position, enrichiront la proposition finale et son argumentaire. Profil des membres de l’équipe de travail Les membres de l’équipe de travail devront apporter leur savoir-faire technique à la question du service postal universel, servir d’agents de liaison pour l’exécution des différents travaux et être les moteurs et les piliers de l’approche choisie pour la proposition. Par conséquent, la participation de spécialistes dans les domaines de l’économie, des finances, de la plani-fication, de la commercialisation, du marketing et des opérations postales (y compris de l’administration, du financement et du coût des services) est essentielle. L’idéal serait que les membres de l’équipe aient une expérience du processus de réforme postale, de préférence en ayant participé à l’élaboration du PIDEP. En parallèle, les membres de l’équipe devront disposer d’un accès facile aux données techniques du pays. De plus, leur niveau hiérarchique au sein de leur entité devra être suffisamment élevé pour leur permettre d’accéder aux données requises. Le coordonnateur doit collaborer avec les autorités des entités participantes chargées d’appliquer les critères de sélection et d’élaborer, pour chaque entité, la liste des membres éligibles qui correspondent au profil recherché. La désignation des fonctionnaires techniques sera nominative, exclusive et inaliénable, afin d’éviter que diffé-rents fonctionnaires de la même entité gouvernementale ne participent aux travaux, ce qui nuirait à la conti-nuité du projet. L’annexe 1.4 comporte un guide des profils des membres de l’équipe de travail pour chaque entité participante. Nombre de membres de l’équipe de travail Il est important que le nombre de participants ne soit pas trop élevé, ce qui rendrait l’avancée des travaux difficile. Pour déterminer le nombre de membres, il convient de prendre en considération les caractéristiques, les critères et les usages de chaque pays. Cependant, l’équipe devra être constituée d’au minimum sept et d’au maximum 10 membres, dont le coordonnateur.

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Exceptionnellement, il est possible de constituer une équipe de six membres si ceux-ci regroupent des compétences et aptitudes techniques suffisantes dans les domaines des services, du marché et des coûts. Le tableau ci-dessous présente, de manière schématique, une proposition de composition de l’équipe de travail:

Entité participante Nombre de membres (minimum)

Ministère de l’économie et des finances publiques 1

Ministère de la planification 1

Ministère de tutelle des services postaux 1

Régulateur 1 ou 2

Opérateur désigné 3 ou 4 Disponibilité en termes de temps Les membres de l’équipe de travail devront rester disponibles pour la mise en œuvre des travaux pendant deux mois (huit semaines) au minimum et trois mois (douze semaines) au maximum. De plus, ils devront consacrer une partie de leur temps à collecter les données préalables nécessaires. Pendant cette période, les membres de l’équipe devront se consacrer à plein temps au projet, de 8 h 30 à 18 heures, du lundi au vendredi, et ce pour toute la durée de l’échéancier général des travaux établi. 2. Officialisation de la composition de l’équipe et engagements de participation La désignation des membres de l’équipe de travail devra se faire de manière officielle, par un document administratif approprié ou, si possible, par le biais des pratiques administratives du Ministère de tutelle des services postaux. Par cette décision administrative, les autorités gouvernementales officialisent le début des travaux. Le coordonnateur et les entités concernées devront donc la traiter avec tout le sérieux qu’elle mérite. Le Ministère de tutelle des services postaux doit informer par courrier le coordonnateur des travaux et les entités participantes de la composition de l’équipe de travail. Ce courrier doit présenter les différents mem-bres de l’équipe et l’entité qu’ils représentent, d’une part, et le coordonnateur déjà désigné au préalable, d’autre part. Cette communication doit être organisée par l’entité qui dirige les travaux (le régulateur ou l’opé-rateur désigné) ou par le coordonnateur, déjà désigné à cette étape du processus. Le Ministère indiquera également dans ce courrier les objectifs des travaux et la forme que ces derniers prendront en termes de temps, de lieux et de disponibilité demandée aux participants, tout en soulignant les engagements de résultats auxquels sont soumis les membres de l’équipe de travail. Lors de la séance d’ouverture des travaux (première séance de la deuxième étape de la mise en œuvre des travaux), un représentant du Ministère de tutelle du secteur postal et les dirigeants du régulateur et de l’opé-rateur désigné devront être présents pour souligner l’importance des travaux et les placer dans le contexte de la réforme postale. L’engagement pris par tous les membres de l’équipe devra figurer sur l’acte de la séance d’ouverture (annexe 1.5). Il conviendra également d’insister sur la présence nécessaire des repré-sentants des différentes entités, de manière exclusive, afin d’éviter tout retard dans les travaux. 3. Mode de travail de l’équipe L’équipe devra avoir l’autonomie nécessaire pour mener à bien ses tâches. Cependant, les méthodes de travail doivent être clairement définies, inscrites dans des programmes très détaillés, jour par jour et heure par heure, de manière à prévoir précisément les réunions (notamment avec les groupes d’appui), les acti-vités, les exercices, les enquêtes et autres tâches qui constituent la méthode d’approche de la question trai-tée ou du déroulement de l’étape en cours.

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Au-delà des discussions menées sur les questions inhérentes au travail, il sera nécessaire d’obtenir, de véri-fier et de diffuser les données existantes. Pour cela, il faudra nécessairement désigner, au sein de l’équipe, des responsables, de préférence pour chaque domaine d’étude. Lors des travaux, si nécessaire, l’équipe devra garder une trace écrite des décisions et accords importants pris et spécifier quels ont été les compro-mis concédés par les différents membres. Les aspects liés à la méthode de travail et à l’organisation de la mise en œuvre des travaux sont exposés dans la section C de ce manuel. Cette section décrit précisément les activités de coordination, qui ne sont ici abordées que dans les grandes lignes. Lieu de travail Pour que l’équipe puisse remplir correctement sa mission, elle devra avoir accès à des locaux adaptés, tant en termes d’espace que de conditions de travail. Le lieu où se tiendront les réunions devra être utilisé de manière exclusive par l’équipe pendant toute la durée des travaux, afin d’éviter que des changements ne viennent bouleverser le programme. Cette contrainte, qui peut sembler insignifiante à première vue, doit absolument être respectée si l’on sou-haite atteindre les objectifs escomptés. Un lieu de travail inadapté, que ce soit à cause de sa situation géo-graphique, d’un mauvais éclairage, d’un manque d’aération ou de sa qualité même, peut devenir un obstacle au bon déroulement des travaux. Equipement L’équipe de travail et les groupes d’appui devront avoir à leur disposition le nécessaire pour assurer le bon déroulement des travaux. Ils devront entre autres disposer de matériel informatique, d’un projecteur, d’un écran de projection et d’un tableau blanc ou d’un chevalet de conférence. Il serait pratique et recommandé de mettre à disposition des rafraîchissements (au minimum du café ou de l’eau) afin que les participants puissent prendre des pauses sur place, sans perturber le bon déroulement des réunions par des allées et venues. En outre, il est important de prévoir un accès facile à des installations sanitaires (distance raisonnable). En ce qui concerne le personnel d’appui, il faudra prévoir un nombre de personnes suffisant pour aider l’équipe dans les différentes tâches à accomplir. Journées de travail Le coordonnateur définira les horaires de travail et les soumettra à l’équipe pour discussion lors des réunions préalables au commencement de la deuxième étape du travail, en tenant compte des usages du pays. Lors de la première étape, les participants (équipe de travail et groupes d’appui) suivront un atelier de préparation d’une semaine, avec des journées de travail allant de 8 h 30 à 18 heures, du lundi au vendredi. L’équipe commence réellement son travail lors de la deuxième étape, en suivant un programme préala-blement défini. Cependant, étant donné le volume de travail que nécessiteront cette étape et les suivantes, il est indispensable de prévoir un programme à plein temps, avec des journées complètes, comme indiqué précédemment. Les membres de l’équipe devront donc être informés dès le début de ces conditions afin de pouvoir s’impliquer pleinement, en évitant de prendre d’autres engagements, qui pourraient freiner l’avancée des travaux. Emploi du temps Dès le début, les membres de l’équipe se verront distribuer l’échéancier général de mise en œuvre, où sera indiqué le temps estimé pour le déroulement de chaque étape de travail ainsi que les dates prévues de début et de fin de chacune d’elles. Lors des réunions de coordination prévues au début de chaque étape, le coor-donnateur soumettra à l’approbation de l’équipe le contenu des activités, des travaux, des réunions spé-ciales, des exercices et des recherches, qui sera consigné dans le programme de travail détaillé.

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Etapes Activité Durée (semaines)

Première Organisation du travail –

Deuxième Préparation des données et outils de travail Trois à cinq

Troisième Elaboration de scénarios et simulations Deux à trois

Quatrième Elaboration de la proposition de service postal universel Trois à quatre

Durée totale des travaux de l’équipe Huit à douze Schéma chronologique:

Elaboration de la proposition de service postal universel

Durée du programme de l’équipe de travail: huit à douze semaines

Trois à six semaines Trois à cinq semaines Deux à trois semaines Trois à quatre semaines

Il est nécessaire de tenir compte de la forme que va prendre le travail:

– La première étape (organisation du travail) consiste à effectuer les démarches préparatoires avant que l’équipe ne commence concrètement son travail. Elle peut durer de trois à six semaines et comprend une semaine de préparation pour l’équipe et les groupes d’appui. Cette étape n’est pas prise en consi-dération dans la mise en œuvre des travaux, et sa durée peut donc dépasser celle initialement prévue. Une fois les membres de l’équipe désignés, le coordonnateur organisera les réunions nécessaires pour lancer la mise en œuvre des travaux.

– La deuxième étape (préparation des données et outils de travail) peut durer entre trois et cinq semai-nes, en fonction de la facilité d’accès aux données nécessaires. Il convient d’inscrire au programme de cette étape deux ou trois réunions hebdomadaires avec les groupes d’appui. La durée des réunions sera adaptée en fonction des besoins. Cette étape marque le début de la période officielle de mise en œuvre des travaux.

– Ensuite, on passe à la troisième étape (élaboration de scénarios et réalisation de simulations). Les travaux de cette étape peuvent prendre entre deux et trois semaines pour chacune des deux activités. Il est éventuellement possible d’avoir recours à l’aide des groupes d’appui.

– Pour terminer, la quatrième étape (formulation de la proposition de service postal universel) consiste à élaborer le document de la proposition selon un programme de travail détaillé. Elle devrait prendre, si le rythme de travail reste soutenu, entre trois et quatre semaines.

Pendant le déroulement des activités, il est possible, étant donné le nombre de membres et la diversité de leurs disciplines, de constituer des sous-groupes de travail. Cela permettrait de travailler simultanément sur différents sujets et ainsi de réduire la durée des ateliers. 4. Désignation des groupes d’appui L’exécution d’une grande partie des tâches de l’équipe nécessite la collaboration avec différents services appartenant aux entités participantes, notamment le régulateur et l’opérateur désigné. Il est donc important de définir la manière dont cette collaboration se mettra en place. Il convient de constituer des groupes spécialisés rassemblant du personnel du régulateur et de l’opérateur désigné, dont l’objectif sera d’obtenir et

Organisation du travail

Préparation des données et outils de travail

Elaboration de scénarios et simulations

Elaboration de la proposition de service postal universel

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de classer les données requises ainsi que de procéder aux recherches nécessaires, d’effectuer les calculs et de compléter ou d’actualiser l’information, etc. Il est donc primordial que l’équipe de travail bénéficie de la coopération d’au moins trois groupes d’appui:

– Un groupe spécialisé dans l’exploitation des services.

– Un groupe spécialisé dans le domaine commercial.

– Un groupe spécialisé dans les domaines financier et administratif. En outre, si besoin, il est possible de consulter et de solliciter l’appui de fonctionnaires spécialistes en affaires juridiques. Il ne faut en aucun cas négliger l’importance de l’interaction de l’équipe de travail avec ces groupes d’appui. Ces derniers lui apporteront des informations qui faciliteront le processus d’analyse et, par conséquent, la prise de décisions pour l’avancée des travaux. L’équipe de travail devra désigner un de ses membres pour faire le lien avec chacun des groupes d’appui. Cette personne servira d’intermédiaire avec les groupes et sera chargée des coordonner leurs travaux. En tant que membre de l’équipe, elle sera au courant des besoins et pourra programmer les travaux des grou-pes d’appui afin que ceux-ci atteignent leurs objectifs au plus vite. Les membres de groupes d’appui devront être des fonctionnaires techniques maîtrisant les questions abor-dées et disposant de suffisamment de temps pour effectuer les tâches qui leur sont confiées. Cela signifie qu’ils devront se consacrer exclusivement à ces tâches, au moins pendant toute la période d’exécution de la deuxième étape et éventuellement de la troisième étape, si nécessaire. Lors de la première étape, ils devront assister pendant une semaine à l’atelier de préparation. Le coordonnateur sera chargé d’établir avec chaque entité concernée les accords et engagements de travail des groupes. Néanmoins, pour certaines questions, et si la situation le permet, il sera possible de mettre en place des mécanismes de collaboration plus directs avec les responsables des entités et les supérieurs hiérarchiques des membres du personnel concernés, toujours sous le contrôle du coordonnateur. Comme pour la composition de l’équipe de travail, il est très important de maintenir un certain niveau de formalité concernant la participation des groupes d’appui, afin de définir clairement les engagements de chacun de leurs membres. Ainsi, on peut espérer obtenir de ces groupes d’appui des contributions réelles et efficaces (v. annexe 1.6). C. COORDINATION DES TRAVAUX DE L’ÉQUIPE La préparation de la mise en œuvre des travaux et, par conséquent, des activités de l’équipe exige l’inter-vention du coordonnateur, afin que tous les éléments nécessaires au bon déroulement des travaux soient réunis au bon moment. Ce dernier est chargé de décider de l’organisation de la mise en œuvre des travaux, de manière à pouvoir obtenir les résultats escomptés. La réalisation des objectifs dépend en grande partie de l’efficacité du coordonnateur à établir et à obtenir rapidement toutes les ressources nécessaires à l’accomplissement des différents travaux et activités. Etant donné la nature du travail, qui regroupera plusieurs entités et un nombre important de personnes issues de différentes disciplines et qui auront besoin de l’aide d’autres groupes de spécialistes, il est particulièrement important de planifier minutieusement l’organisation des activités afin d’éviter au maximum les situations d’improvisation qui pourraient empêcher leur bon déroulement. Les aspects d’organisation, de coordination et de contrôle de la mise en œuvre des travaux exigent de définir au préalable les besoins en ressources humaines, matérielles et financières au début et pendant le déroule-ment des travaux. Cette responsabilité du coordonnateur exige que celui-ci, après avoir été désigné, entame immédiatement les démarches nécessaires. Les ressources ne sont pas toujours faciles à obtenir, à plus forte raison s’il s’agit de ressources de différents types entraînant des besoins en ressources financières, toujours rares. Il revient donc au coordonnateur de mener les activités des différentes étapes à l’aide des orientations et conseils de ce manuel. On considère que, dans l’enchaînement séquentiel des étapes, les activités seront encadrées par les actions principales indiquées ci-dessous:

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1o Première étape – Organisation des travaux: il convient d’élaborer une liste de tous les éléments néces-saires pour poursuivre les activités de travail, conformément aux décisions préalablement prises par les autorités.

2o Deuxième étape – Préparation des informations et outils de travail: l’équipe de travail rassemble toutes les données disponibles concernant l’offre de services, le marché et les coûts des services, avec l’aide du personnel familiarisé avec l’activité postale au sein du régulateur et de l’opérateur désigné (groupes d’appui).

3o Troisième étape – Elaboration de scénarios et simulations: il s’agit d’élaborer des situations hypothé-tiques de prestation de services en tenant compte des principales variables géographiques, démogra-phiques, opérationnelles et de coûts de la prestation, afin d’obtenir différents résultats et d’en déduire la solution la plus adaptée.

4o Quatrième étape – Elaboration de la proposition de service postal universel: sur la base des analyses et des conclusions obtenues lors de l’étape précédente, il s’agit de définir le modèle de situation de services le mieux adapté au pays et, grâce à ce scénario, d’élaborer la proposition de service postal universel sous la forme d’un document descriptif et argumenté.

Il est capital pour l’organisation et la coordination du travail de garder à l’esprit que, avant de commencer les activités qui constituent le processus d’exécution en quatre étapes, les autorités postales du régulateur ou de l’opérateur désigné ont dû, au préalable, participer à des réunions ou des discussions lors desquelles il a été décidé de mener à bien ce travail. D’autre part, considérant les répercussions des résultats de ce travail et l’effort technique et financier sous-entendu, il a été nécessaire de susciter l’intérêt et d’obtenir l’appui des hauts responsables du Ministère de tutelle. Ceux-ci devront soutenir cette première action de la réforme sectorielle contenue dans le PIDEP, pour laquelle il est indispensable de compter sur l’appui du gouvernement. Si, pendant la mise en œuvre de ces travaux, la participation d’organismes internationaux est souhaitée, il convient de tenir compte du fait que les discussions et réunions préalables exigent de longs délais et des démarches pour officialiser les engagements avant de commencer les activités prévues dans la première étape. Pour aider le coordonnateur et ses collaborateurs, l’annexe 1.7 présente, à titre d’exemple, une «liste d’appui» aux activités les plus importantes qui doivent être menées dans le cadre de la première étape. Cette liste peut être utilisée pour programmer les activités et, également, comme liste de contrôle pour vérifier le bon déroulement de l’organisation et de la coordination. Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive, ce qui signifie que tous les événements et circonstances susceptibles de se produire ne sont pas forcément envisagés. Il est donc possible d’ajouter ou de supprimer des activités en fonction des circonstances et des besoins. La partie suivante décrit plus en détail les responsabilités qui incombent au coordonnateur afin de lui permet-tre de bien préparer le commencement et le déroulement des travaux en termes, entre autres, de ressour-ces, de gestion du temps, d’initiation et de préparation, de traitement des données, de dispositions maté-rielles et logistiques pour les réunions et de programmation. 1. Ressources et temps imparti pour la mise en œuvre des travaux 1.1 Ressources humaines Les membres de l’équipe de travail et ceux des groupes d’appui doivent recevoir, de la part du coor-donnateur:

– des informations sur la nature et les spécificités des travaux;

– des explications concernant les engagements individuels et collectifs;

– une explication des objectifs, des délais prévus et de la méthode de travail pour chacune des étapes du processus qui mènera à la proposition de service postal universel;

– des documents de travail et de consultation (avant le commencement des travaux);

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– des indications sur les capacités qui seront développées;

– des indications sur les dispositions matérielles et logistiques prises pour la tenue des réunions prévues dans le cadre des différentes étapes.

Le coordonnateur doit prendre ses dispositions pour pouvoir, lors des réunions de la première étape et de celles qui suivront, distribuer aux personnes qui participent aux travaux les informations, documents de tra-vail et de consultation, indications pour la préparation et autres éléments nécessaires. Les documents dispo-nibles au format numérique devront être transmis par voie électronique. Le coordonnateur doit veiller dès le début à ce qu’un environnement de travail favorable s’installe au sein de l’équipe et des groupes d’appui. Il est nécessaire d’entretenir une ambiance propice à l’interaction des per-sonnes dans le groupe et à l’entente mutuelle, afin que chacun puisse librement participer. Avant et pendant le déroulement des travaux, il est également très important pour chacun que les parti-cipants prennent des engagements motivés, ce qui est facilité par la présence et l’impulsion des autorités postales qui assistent aux réunions programmées. Par ailleurs, il est également souhaitable d’entretenir la cohésion du groupe et la discipline par le respect strict des horaires convenus et la mise en œuvre rapide des calendriers établis à chaque étape. Comme on peut le voir dans les annexes, les programmes détaillés suivent un horaire extrêmement précis. Il est important de respecter cet horaire, sans quoi il sera très difficile d’exécuter entièrement les travaux et de traiter de tous les sujets prévus dans le délai imparti. Le contrôle des délais et de la progression du travail est une tâche difficile pour le coordonnateur; c’est pourquoi il convient de toujours garder à l’esprit l’objectif d’obtenir des résultats dans le temps imparti. Ainsi, les membres de l’équipe de travail doivent être conscients que toute absence à une réunion sera grandement préjudiciable au bon déroulement des travaux. 1.2 Ressources matérielles Il s’agit de tout ce qui a trait aux installations, à l’équipement, au matériel et aux fournitures nécessaires au bon déroulement des activités menées dans le cadre de la mise en œuvre des travaux. Installations Il est nécessaire de disposer d’une salle dans un bâtiment bien situé et facile d’accès pour les participants. Le bâtiment et la salle doivent offrir des conditions matérielles adaptées pour accueillir sans difficultés un groupe de plusieurs personnes en situation de travail quotidien pendant une longue période. Les dimensions de la salle de réunion, l’éclairage, la température, la confidentialité et la sécurité sont des facteurs qu’il faut prendre en considération pour le choix du lieu. Il faut garder à l’esprit que cette salle doit accueillir chaque jour un groupe allant de 10 à 15 personnes, de manière à ce que les conditions d’espace, d’éclairage et d’aération nécessaires soient assurées. Il est important de penser à la présence de sanitaires adaptés et situés à proximité. Les meubles de la salle doivent permettre un agencement des postes de travail en «U» ou en «O» de manière à rendre possible une projection sur un écran et des activités de discussion et d’échange de type table ronde. Pour leurs activités, les membres de l’équipe doivent également utiliser des ordinateurs porta-bles et du matériel de travail. L’espace des postes individuels doit donc être suffisamment grand. Equipement et matériel Pour les travaux de secrétariat, la salle de réunion doit en permanence être équipée d’au moins un ordi-nateur (PC ou portable) avec imprimante, d’un projecteur (vidéo ou à faisceau) pour connexion à un ordina-teur, d’un écran de projection ou d’un mur pouvant être utilisé à cet effet, d’une photocopieuse (si possible), d’un tableau blanc avec feutres et brosse, d’un chevalet de conférence papier et des marqueurs et de tables supplémentaires pour les fournitures et les documents en consultation. L’annexe 1.8 comporte un tableau résumant les caractéristiques matérielles du lieu de réunion ainsi que les équipements et le matériel nécessaires.

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Autres aspects En fonction des possibilités financières et des usages du pays, il est souhaitable de proposer aux participants des rafraîchissements (p. ex. du café) pendant les pauses. Dans le programme, il convient de prévoir chaque jour une pause le matin (à 10 h 30) et une pause l’après-midi (à 16 heures). Si le budget le permet, il est sou-haitable de proposer le déjeuner aux participants, afin que ceux-ci restent groupés, dans la mesure du possi-ble. 1.3 Ressources financières Il a été fait en sorte de réduire au maximum les besoins en ressources financières pour la mise en œuvre des travaux. Il a donc été établi que le budget nécessaire pour répondre à tous les besoins aux fins de celle-ci était de 8000 à 10 000 USD. Sur cette somme, la plus grande part (entre 6000 et 8000 USD) sera consa-crée à la réalisation d’études de marché ou de travaux sur le terrain, lesquels sont considérés comme inévi-tables si le pays ne dispose pas d’une étude de marché ou si les données disponibles sur cette question présentent des lacunes. Généralement, les informations disponibles sont les données issues de l’exercice d’évaluation du marché postal effectué dans le cadre du PIDEP. Comme le précise le plan, ces informations ne dispensent pas de rechercher des données plus complètes, de préférence par le biais d’une étude de marché. Il ne s’agit que de données quantitatives sur la correspondance de base, et, concernant les services de colis postaux et exprès, il existe peu de données importantes, et les sources de renseignements valides pour les estimations sont peu nombreuses. Dans le cas de cette méthode pour l’élaboration de la proposition de service postal universel, qui consiste à travailler avec le «minimum acceptable d’informations», on tente d’obtenir au minimum quelques données qualitatives de base sur les services du marché et des données quantitatives plus fiables sur les services de colis postaux et exprès par le biais d’enquêtes simples, menées sur des échantillons réduits et pouvant être réalisées en peu de temps. On estime qu’avec le montant fixé il est possible d’obtenir le minimum nécessaire d’informations. Les autres coûts envisagés sont faibles, si l’on part de l’idée que les dispositions matérielles et logistiques ne nécessiteront pas l’achat de meubles, d’équipements ou de matériel en général. On considère que tous ces éléments peuvent être fournis par les principales entités intéressées, à savoir le régulateur et l’opérateur désigné. Cependant, si l’on prévoit l’acquisition éventuelle de quelques éléments et la provision de coûts tels que l’achat de rafraîchissements, on estime qu’il serait suffisant de prévoir un budget de 1000 USD pour chacun de ces deux postes. L’annexe 1.9 comporte, sous la forme d’un tableau, un modèle de budget minimal permettant la mise en œuvre des travaux. 2. Réunions de l’équipe et des groupes d’appui Pendant la mise en œuvre des travaux, l’équipe devra se réunir à plusieurs reprises avec les groupes d’appui, notamment au cours de la deuxième étape. Il y aura les réunions programmées dans les calendriers et programmes d’activité, mais aussi des réunions convoquées à la demande de l’équipe de travail en cas de besoin imprévu nécessitant l’attention et la collaboration des groupes. Il est de la responsabilité du coordonnateur de prévoir ces activités pour les inscrire dans les calendriers et programmes de travail des étapes et de les coordonner au mieux. Il conviendra de fixer, pour ces réunions, la date, l’heure, la durée prévue ainsi que l’objet et les travaux qui peuvent s’avérer nécessaires. Il est important que le coordonnateur définisse les mécanismes de liaison et de communication entre l’équipe de travail et les groupes d’appui.

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De plus, il conviendra de déterminer à l’avance, avec les autorités concernées et les supérieurs hiérarchi-ques des membres des groupes d’appui, les mécanismes de liaison et de communication pour les activités programmables, ainsi que la forme des convocations aux réunions non programmées et le délai de réponse aux demandes. Ainsi, on pourra éviter les retards, malentendus et problèmes administratifs susceptibles de gêner le déroulement des travaux. 2.1 Réunions de travail En fonction des besoins qui apparaîtront pendant le travail, différentes réunions pourront être organisées. Certaines, plus rares, pourront être informatives, d’orientation ou de coordination. D’autres, plus fréquentes, seront liées au travail de rassemblement, de tri, de structuration et de consolidation des données dans les domaines de spécialité des groupes d’appui, ou en rapport avec des travaux plus spécifiques de recherche et de consultation interne ou dans d’autres entités. A cet égard, il est possible d’indiquer, pour chaque étape, les moments où l’équipe de travail se réunit avec les groupes d’appui. Première étape Au moins trois réunions:

1o Avant l’atelier de préparation, pour expliquer les conditions de participation à l’atelier et remettre le programme détaillé et les documents de travail. Il s’agira également de donner des instructions sur la nécessité de rassembler de manière organisée les données disponibles pour les besoins de l’atelier.

2o Pendant l’atelier de préparation, entre l’équipe de travail et les groupes d’appui, pour exécuter les activités de l’atelier pendant une semaine. Cette réunion leur permettra de discuter amplement des besoins en termes de données pour le travail et de la manière d’atteindre un niveau suffisant.

3o Immédiatement après l’atelier de préparation, pour définir de manière formelle les engagements que devront prendre les groupes d’appui, conformément aux réunions prévues dans le programme détaillé de la deuxième étape.

Deuxième étape Pendant la première semaine, l’équipe de travail devra se réunir deux ou trois fois avec les groupes d’appui pour donner suite aux engagements pris et vérifier que l’obtention des données progresse bien, dans la direction souhaitée. Ces réunions pourront chacune durer entre une et deux heures et seront mentionnées dans le programme détaillé des activités de l’étape. Si besoin, les membres de l’équipe pourront également convoquer des réu-nions hors programme avec le groupe d’appui concerné par le sujet traité. Etant donné que, pendant cette deuxième étape, les activités doivent s’effectuer en sous-groupes, chacun étant chargé de travailler sur un axe donné (offre de services, marché et coûts), les réunions avec les grou-pes d’appui se feront de manière séparée, par axe de travail. Troisième étape L’équipe de travail aura encore besoin de la collaboration des groupes d’appui, quoique dans une moindre mesure, et devra peut-être compléter les données sur certains thèmes. Pour ces réunions, il conviendra de suivre la même procédure que pour la deuxième étape. Quatrième étape Les apports des groupes d’appui seront moins nombreux, et ceux-ci ne seront convoqués que sur demande de l’équipe de travail, par le biais du coordonnateur. 2.2 Organisation de la répartition des travaux Afin que la mise en œuvre des travaux des deuxième et troisième étapes progresse rapidement, il est sou-haitable que l’équipe de travail et les groupes d’appui se répartissent les tâches, selon les trois axes princi-paux: offre de services, marché postal et coûts des services.

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Organisation au sein de l’équipe de travail Etant donné que l’équipe de travail compte au moins sept membres, lesquels sont issus des ministères, du régulateur et de l’opérateur, le coordonnateur doit mettre en place trois sous-groupes d’au moins deux mem-bres chacun, en veillant à ce que, dans ces sous-groupes, se trouvent les personnes ayant la meilleure connaissance et la plus grande maîtrise possibles du sujet qu’elles se verront assigner (offre de services, marché postal ou coûts des services). Chaque sous-groupe pourra compter un membre issu des ministères et un membre du régulateur ou de l’opérateur désigné. Il conviendra également de désigner dans chaque sous-groupe un délégué chargé d’assurer la liaison avec le coordonnateur et le groupe d’appui concerné. Dans les cas où l’équipe de travail compte plus de sept personnes, la composition des sous-groupes présentera moins d’inconvénients. L’équipe de travail étant divisée en trois sous-groupes, il serait pratique de mener simultanément les activités et les travaux de la deuxième étape pour faciliter le traitement de chacun des sujets (offre de services, marché postal ou coûts des services). Pour l’élaboration de scénarios et les simulations de la troisième étape, l’équipe de travail peut procéder de même en assignant à chaque sous-groupe l’analyse et les calculs d’un scénario. Au cours de cette troisième étape, les travaux d’élaboration de scénarios, pour commencer, et celui des conclusions finales et du choix du scénario le plus adapté, pour terminer, doivent se dérouler avec la parti-cipation de tous les membres de l’équipe de travail. Organisation au sein des groupes d’appui Pendant la deuxième et la troisième étape, chacun des trois groupes d’appui est chargé de travailler exclu-sivement sur un des sujets définis par l’équipe de travail.

– Le groupe d’appui spécialisé dans l’exploitation des services se consacrera à la question de l’offre de services, c’est-à-dire aux données entourant tous les aspects du processus d’exploitation et qui se reflètent dans les conditions de prestation offertes: • Catégories de services. • Réseau d’accès pour envoyer ou déposer du courrier. • Réseau d’accès pour recevoir du courrier. • Centres de tri. • Structure d’exploitation du réseau postal. • Réseau de transport national et international. • Autres aspects liés à l’exploitation.

– Le groupe d’appui spécialisé dans le domaine commercial focalisera son travail sur la commer-cialisation, la vente de services et les données du marché postal du pays sur les services proposés par l’opérateur désigné et ceux offerts par les autres opérateurs du marché.

Les données en question doivent être des informations quantitatives et qualitatives sur le marché pos-tal du pays concernant la demande et l’offre. Il est nécessaire d’obtenir les données du marché et la part de l’opérateur désigné pour chaque catégorie de services, sur les plans national et international, et par type d’usager (entreprises et particuliers). Il est particulièrement important de recueillir des don-nées sur les services de base de la correspondance et des colis postaux, aux niveaux national et inter-national.

D’autre part, il est nécessaire de connaître les tarifs pratiqués par l’opérateur désigné et par les autres opérateurs sur le marché ainsi que les pratiques de commercialisation et de services aux entreprises et aux grands comptes. Caractéristiques d’autoprestation.

– Le groupe d’appui spécialisé dans les domaines financier et administratif se consacrera à la question des coûts des services et à toutes les données liées à cet aspect et à la gestion de l’activité postale.

En fonction de la structure d’exploitation de la prestation de services, il est nécessaire de connaître les coûts totaux et désagrégés par catégorie de service, par catégorie d’opération (admission, tri, trans-port et distribution) et par zone géographique (courrier local ou urbain, national et international). Parmi ces données, il convient de séparer les coûts des services de base (correspondance et colis postaux) des autres services (envois recommandés, courrier exprès et autres).

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Le coordonnateur doit convenir officiellement avec le régulateur et l’opérateur désigné de la forme que va prendre le travail avec les groupes d’appui. Pour cela, une fois les engagements convenus avec la Direction de l’entité, il sera nécessaire de décider avec les supérieurs hiérarchiques des membres des groupes d’appui de la forme que prendra la collaboration et des activités auxquelles devront participer ces derniers. Il sera également possible de décider avec eux qui sera la personne responsable d’assurer la liaison au sein du groupe. La personne désignée sera chargée de coordonner pour son domaine de spécialité, l’obtention et la remise des données ainsi que la mise en œuvre des travaux de recherche et d’analyse de ces données, et ce aussi bien pour les travaux réalisés en interne que pour ceux effectués dans d’autres domaines et par d’éventuelles autres entités. 3. Préparation de l’équipe de travail et des groupes d’appui 3.1 Objet Dans le cadre de la mise en œuvre des travaux, la préparation des participants se fait au moyen d’un atelier interactif et dynamique, pour lequel les participants devront étudier au préalable des documents traitant des sujets qui seront abordés pendant les sessions et se prêteront à des exercices pratiques en lien avec des thèmes clés pour l’élaboration du service postal universel adapté au pays. Ainsi, l’atelier de préparation, qui a lieu à la fin de la première étape des travaux, a pour but de mettre les participants en condition afin qu’ils aient toutes les cartes en main pour contribuer de manière efficace à la réalisation de l’objectif d’élaboration d’une proposition de service postal universel la plus adaptée possible au pays. Les participants devront discuter des questions suivantes:

– Concepts et principes inhérents aux services postaux, au service postal universel et à la réforme sectorielle dans les pays en développement.

– Situation du secteur postal aux niveaux mondial et régional et tendances du développement sectoriel en lien avec la société actuelle et future.

– Situation du secteur postal au niveau national, son niveau de développement et sa contribution au développement et à la croissance du pays. Contribution du secteur à la réalisation des huit Objectifs du millénaire pour le pays.

– Conditions dans lesquelles se présentent les services postaux de base dans le pays. Services, facilité d’accès à l’envoi d’objets postaux et facilité de réception à domicile. Qualité des services et tarifs.

– Contexte du travail d’élaboration de la proposition de service postal universel pour le pays. Raisons de la définition du service postal universel comme action initiale et principale considérée dans le plan de réforme.

– Méthode contenue dans chacune des parties du Manuel pour l’élaboration de la proposition de service postal universel: organisation du travail, préparation des données et outils de travail, élaboration de scénarios et simulations et élaboration de la proposition de service postal universel et argumentation.

3.2 Déroulement de l’activité L’atelier de préparation doit se dérouler dans des conditions déjà établies dans les méthodes de formation utilisées par l’UPU (TRAINPOST) et il peut donc être mis en œuvre directement par les personnes chargées de diriger, d’organiser et de coordonner le travail d’élaboration de la proposition de service postal universel. Par ailleurs, si le pays le souhaite, il est possible d’obtenir la coopération des organisations postales inter-nationales pour intégrer cette activité aux actions du pays parmi les projets régionaux. Pour en faire la demande, il faut pouvoir justifier d’une participation suffisante et mettre en œuvre l’atelier dans le cadre des actions du pays pour la réforme sectorielle.

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Conditions La mise en œuvre de cette activité nécessite:

– un animateur, à savoir un spécialiste connaissant les thèmes et les plans de la réforme postale, qui sera chargé d’exposer les questions à aborder et d’animer les discussions et les exercices pratiques;

– un coordonnateur, membre de l’équipe de travail et chargé de veiller à l’organisation de l’activité et à la présence des participants (équipe de travail et groupes d’appui) en suivant un programme détaillé des activités, préalablement approuvé;

– des arrangements matériels et logistiques, à savoir un lieu, des équipements, du matériel, un secré-taire et d’autres arrangements nécessaires à la mise en œuvre des activités des autres étapes de travail, dont le détail se trouve en annexe 1.8.

Durée et organisation de la mise en œuvre L’activité doit se dérouler sur une période d’au moins cinq jours de travail, selon un horaire allant de 8 h 30 à 18 heures, avec une pause le matin et l’après-midi (d’une demi-heure chacune), une pause repas (d’une heure et demie), soit trente et une heures de travail effectif. L’annexe 1.10 présente la trame générale de l’atelier de préparation. On y trouve les sujets des réunions et des exercices ainsi que la durée prévue de chaque session. Etant donné l’étendue du programme et le peu de temps à disposition, il est essentiel de faire preuve d’une discipline stricte et que l’animateur guide les sessions avec diligence et habileté pour respecter les délais, tout en traitant les sujets suffisamment en profondeur pour que les participants assimilent les notions apprises. Pour des questions de méthode, les sujets traités pendant l’atelier de préparation sont regroupés en trois modules, avec une dernière session consacrée à l’évaluation de l’apprentissage. Le premier module, intitulé «Base pour le développement du secteur», s’appuie sur le Guide de la réforme postale, une publication de l’UPU qui regroupe tous les principes et concepts applicables au développement du secteur et à sa réforme. Le deuxième module, intitulé «Le PIDEP du pays», contient une description générale des services au niveau mondial, puis entre en détail dans le débat sur la situation nationale actuelle de ces services. Enfin, le troisième module, «Manuel pour la proposition de service postal universel», le sujet le plus important de l’atelier, présente la méthode à suivre pour aboutir à la proposition de service postal universel. Au terme des modules, avant de conclure l’activité, il convient de procéder à un exercice d’évaluation de l’apprentissage sous la forme de questions/réponses entre les groupes de participants. A la fin de l’atelier, les participants devraient normalement être en mesure de contribuer efficacement à l’élaboration de la propo-sition, objet central du travail, grâce à l’application des directives du manuel. Pour que cet atelier porte ses fruits, il est nécessaire que le coordonnateur et la personne qui tiendra le rôle d’animateur élaborent ensemble un programme détaillé des activités afin de pouvoir, heure par heure, guider et contrôler leur déroulement avec précision. L’annexe 1.11 présente un modèle de programme détaillé que le coordonnateur peut utiliser pour établir son propre programme, en l’adaptant aux besoins locaux. Il est très important, pour le bon déroulement de cette activité, que le coordonnateur distribue suffisamment tôt aux participants les supports de travail et les exercices, en leur donnant bien pour consigne de lire ces documents avant le début des sessions. Les supports de travail et les exercices pratiques que le coordonna-teur est chargé de distribuer sont les suivants:

– Guide de la réforme postale, publication UPU;

– le PIDEP du pays, publication UPU;

– le Manuel d’élaboration de la proposition de service postal universel, publication UPU;

– un exercice sur l’offre actuelle de service postal universel, support du PIDEP;

– un exercice d’évaluation du marché, support du PIDEP.

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Ces documents doivent, de préférence, être distribués au format numérique. Pendant le déroulement de l’atelier, des exemplaires sur support papier de ces documents doivent être mis à disposition dans la salle à des fins de consultation. En amont de l’atelier, le coordonnateur doit faire le point avec les délégués des groupes d’appui sur la dispo-nibilité des données mises à jour concernant la prestation des services de l’opérateur désigné, les estimations du marché postal et la part de marché de l’opérateur par catégorie de services et les coûts des services. 4. Vérification des données disponibles L’accès à des données complètes, actualisées et fiables est un facteur essentiel pour réussir à élaborer une proposition de service postal universel pour le pays, grâce à une approche fondée principalement sur des informations exactes, intégrales, suffisantes et reflétant la réalité nationale en matière de services postaux de base. C’est pour cette raison que, dans ce manuel, ce facteur crucial revient de manière récurrente dans le traite-ment des trois principaux axes de travail et au cours des quatre étapes du processus de mise en œuvre. Il est certain que les efforts à fournir pour obtenir toutes les informations disponibles ne vont pas suffire pour atteindre le niveau de données requis. Le niveau optimal d’informations et de données est très difficile à obtenir et coûte cher. Il peut être atteint grâce à des enquêtes spéciales, mais, pour ce qui est de l’objet de ce manuel, cet objectif ne va pas être réalisable, à cause de la série de limitations appliquées dans la majorité des pays de la région. Un niveau moyen n’est peut-être pas non plus réalisable. Ce qu’il faut espérer atteindre est un niveau mini-mal et suffisant de données et de chiffres permettant de s’assurer que le travail s’appuie sur une réalité exacte et vérifiable, fondée sur des informations valides et suffisamment analysées. C’est pour cette raison qu’il convient de tout faire pour obtenir, vérifier, valider et compléter les données liées à l’offre de services, au marché et aux coûts des services du contexte actuel, comme l’explique le présent manuel. Les dirigeants du régulateur et de l’opérateur désigné et le coordonnateur doivent être conscients de cette réalité, et il convient, dès le commencement des activités, de mettre un point d’honneur à faire en sorte que ces conditions s’améliorent. C’est également pour cette raison que les groupes d’appui participent à la mise en œuvre des travaux. Concrètement, les données recueillies vont être utilisées lors de la troisième étape du travail, au moment d’élaborer les scénarios et de faire les simulations de calcul des coûts. Cependant, la méthode du manuel consacre une partie complète à la préparation des données, au cours de la deuxième étape. Quoi qu’il en soit, les efforts de recherche d’information commencent dès la première étape, à trois moments précis: avant l’atelier de préparation, pendant son déroulement et immédiatement après. Instances de vérification des données, pendant la première étape a) Réunion entre le coordonnateur, l’équipe de travail et les groupes d’appui Réunion lors de laquelle les documents de travail pour l’atelier de préparation sont distribués ainsi que le programme détaillé des activités à venir. Lors de cette réunion, et si possible plus tôt, le coordonnateur doit solliciter formellement, auprès des respon-sables des services concernés au sein de l’opérateur désigné et des groupes d’appui, les données précises nécessaires en matière d’offre de services, de marché et de coûts. b) Pendant les sessions de l’atelier Le premier et le deuxième jour de l’atelier, lors des discussions fondées sur le document du PIDEP concernant la situation nationale des services de base offerts par l’opérateur désigné et le marché, les membres des groupes d’appui doivent actualiser et compléter les données. Au cours des exercices pratiques sur l’offre de service postal universel et l’évaluation du marché, les meilleures contributions sur les données disponibles sont attendues.

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c) Réunion entre le coordonnateur, l’équipe de travail et les groupes d’appui, immédiatement après la fin de l’atelier

Une fois l’atelier terminé, il convient d’organiser une réunion lors de laquelle seront présentés le calendrier et le programme de la deuxième étape, qui doit suivre. Cette réunion sera également l’occasion de vérifier les données déjà disponibles ou en cours d’obtention. En fonction des discussions sur la situation nationale du secteur, décrite dans le PIDEP, et pour répondre aux consignes du manuel pour l’élaboration de la proposition de service postal universel, il convient de faire le point lors de cette réunion sur l’état et les spécificités des données ayant besoin d’être complétées ainsi que sur la manière de procéder pour y parvenir. Cette réunion permet également de fixer les dates de remise des informations manquantes ainsi que de désigner les personnes chargées de les remettre et de les recevoir. 5. Elaboration des calendriers et des programmes Aux fins d’organiser les étapes de travail et de tracer la voie à suivre, le coordonnateur doit établir un calendrier des activités principales en respectant la séquence logique de mise en œuvre des travaux. Une activité peut exiger, de par sa complexité, une programmation et une coordination poussées. Etant donné que de nombreuses réunions se tiendront pendant plusieurs jours et qu’il est nécessaire de respecter un ordre séquentiel et méthodologique déterminé, il convient donc d’élaborer un programme détaillé des activités, jour par jour et heure par heure, et de désigner un responsable de chacun des éléments du pro-gramme. L’atelier de préparation, par exemple, nécessite une grande organisation. Il s’agit de l’activité prévue le 22e jour du calendrier général de la première étape. Première étape La diversité des actions et des activités prévues pour cette étape exige d’élaborer:

– Un calendrier général des activités de l’étape.

• Un modèle est présenté en annexe 1.12. Le calendrier indique la date ou le numéro du jour, l’activité à mettre en œuvre, les tâches spécifiques qui doivent être exécutées pour chaque activité et le responsable.

• Pour élaborer ce calendrier, il convient de s’appuyer sur la liste des activités principales à mettre en œuvre au cours de l’étape.

• En annexe 1.7 se trouve un exemple de liste, adaptable selon le pays, sur lequel il est possible de se baser et présentant les activités importantes de la première étape.

– Un programme détaillé de l’atelier de préparation: cette activité devant se dérouler sur cinq jours et compter plusieurs réunions pour un grand nombre de questions à aborder, il est nécessaire de prépa-rer un programme très détaillé afin d’obtenir les résultats escomptés. En annexe 1.10, déjà mention-née plus haut, se trouve un modèle de programme détaillé de l’atelier utilisable par chaque pays.

Deuxième étape Pour cette étape, seul le programme détaillé des activités est nécessaire. L’équipe de travail doit se diviser en trois sous-groupes, chacun étant chargé d’examiner un axe particulier : l’offre de services, le marché postal et les coûts des services. Les sous-groupes travaillent simultanément sur chaque axe pendant la durée préalablement prévue (de deux à quatre semaines). Les sous-groupes de l’équipe de travail se réunissent avec les groupes d’appui et programment ensemble les réunions lors desquelles toute l’équipe de travail sera présente avec un ou plusieurs groupes d’appui. Au programme doivent également figurer avec précision les réunions en présence de l’ensemble de l’équipe de travail pour l’examen des données obtenues et les sessions de travail de chaque sous-groupe.

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Troisième étape La manière de procéder est la même que pour l’étape précédente. Il faut élaborer le programme détaillé des activités. Pour cette étape, l’équipe travaille également en trois sous-groupes, en collaboration avec les groupes d’appui, les réunions devant se tenir de la même manière qu’au cours de la deuxième étape. Le programme de la troisième étape doit comprendre au moins deux réunions avec la Direction du régulateur et de l’opérateur désigné. Elles permettront de discuter des résultats des simulations et des conclusions sur la situation type qui sera présentée comme la plus adaptée pour la proposition. La première réunion servira à présenter les résultats et les conclusions et à recevoir d’éventuelles remarques et observations pour procéder à des réajustements. La deuxième permettra d’aborder la manière d’intégrer ces réajustements. Quatrième étape Cette étape de finalisation du travail exige d’élaborer les éléments suivants:

– Calendrier des activités: une fois la tâche de l’équipe de travail terminée et le document de proposition prêt, ce dernier doit être imprimé dans sa version définitive, puis présenté et remis aux hautes instan-ces gouvernementales. Le ministère devra ensuite préparer le document administratif par lequel il adoptera le service postal universel au nom du gouvernement et sur la base des résultats des travaux ayant été validés. La présentation du document peut se faire en une ou plusieurs fois, selon ce qui est le plus pratique.

– Programme détaillé des activités: pendant cette étape, l’équipe de travail se réunit quotidiennement, pendant trois à quatre semaines, de 8 h 30 à 18 heures.

Etant donné la durée prolongée des activités et des réunions de travail, la précision du programme joue un rôle crucial dans l’obtention du document de proposition. Le programme doit donc comprendre et organiser de manière réalisable toutes les étapes à suivre pour élaborer le document dans le temps imparti. Définir le contenu du document et le rédiger en un temps relativement limité, en y intégrant tous les argu-ments en faveur de la proposition, n’est pas chose facile pour un groupe. Ce travail nécessite de la rigueur, de l’organisation et, pour le coordonnateur, de bonnes qualités de gestion pour amener l’équipe au bout de cet ultime effort. 6. Définition des mécanismes de contrôle et de suivi Les travaux se déroulant sur une période de deux à trois mois (soit huit à douze semaines), il est nécessaire de mettre en place un contrôle de l’avancée des travaux et un suivi des résultats partiels. Les responsables du régulateur et de l’opérateur désigné doivent être informés de la manière dont le travail va être mis en œuvre et dont ils seront régulièrement tenus au courant des avancées et des résultats obte-nus. Les deux mécanismes ci-après permettront d’assurer le contrôle:

a) Echéancier général des quatre étapes, comprenant les activités principales et les délais de mise en œuvre en semaines. On peut avoir recours à un diagramme de Gantt.

b) Réunion entre le coordonnateur et les autorités au terme de chaque étape. Lors de chaque réunion, le coordonnateur doit présenter un document montrant l’avancement dans l’échéan-cier, un document expliquant le déroulement des activités et les résultats obtenus et, si nécessaire, un docu-ment demandant la modification ou l’ajustement de l’organisation prévue initialement.

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La Direction du régulateur et celle de l’opérateur désigné pourront se réunir avec l’équipe de travail à quatre reprises:

– Au moment de l’atelier de préparation, pour mettre en place et conclure ce dernier.

– Au début de la deuxième étape, lorsque l’équipe commence officiellement les travaux.

– A la fin de la troisième étape, pour évaluer et approuver le choix de la situation type considérée comme la mieux adaptée pour la proposition de service postal universel.

– A la fin de la quatrième étape, pour examiner et approuver le document de proposition qui sera pré-senté aux hautes instances gouvernementales.

En annexe 1.13 se trouve un modèle simple de diagramme de Gantt pouvant être utilisé pour établir l’échéancier général.

Annexes

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Annexe 1.1 Invitation à participer aux travaux d’élaboration de la proposition de service postal universel Expéditeur: Ministère de tutelle des services postaux Destinataires:

– Ministère de la planification et des finances1

– Ministère de l’économie

– Régulateur des services postaux

– Opérateur désigné

– Direction de la réforme postale Madame la Ministre/Directrice, Monsieur le Ministre/Directeur, Comme vous le savez, il y a quelques mois, une équipe de travail interinstitutionnelle a, sous les auspices de l’Union postale universelle, élaboré pour le pays le plan intégral de réforme et de développement postal. Pour l’élaboration de ce plan, l’équipe de travail interinstitutionnelle a pu compter sur la participation active de fonctionnaires de votre ministère, ce qui lui a permis d’atteindre ses objectifs dans les temps. La mise en œuvre des actions approuvées dans ce plan nécessite, avant toute prise de décisions par le gouvernement, d’élaborer une proposition de service postal universel adapté à la situation du pays. C’est pourquoi nous sollicitons une nouvelle fois votre précieuse collaboration et nous vous invitons à parti-ciper à ce travail en désignant un fonctionnaire technique d’un niveau adapté pour représenter votre minis-tère au sein de l’équipe de travail chargée d’élaborer la proposition. Le résultat de ce travail sera d’une importance majeure, puisqu’il s’agit de mettre au point le concept du service postal de base que l’Etat peut s’engager à garantir, de manière durable sur les plans économique et opérationnel, à tous les citoyens. Ce service inclura des prestations d’une qualité satisfaisante et des tarifs à la portée de tous. Les décisions du gouvernement sur la proposition devront être adoptées conjointement par les ministères. Il va sans dire que la présence de votre représentant au sein de l’équipe de travail interinstitutionnelle est essentielle, car les points de vue et les positions des différentes entités participantes permettront d’atteindre l’objectif sou-haité. Il est prévu que le travail se déroule sur une période d’au moins huit semaines, durée pendant laquelle il sera nécessaire que tous les membres de l’équipe de travail se consacrent exclusivement à cette tâche. Vous trouverez ci-joint des informations plus détaillées sur le déroulement des activités. (Joindre un docu-ment décrivant brièvement les travaux: nature, objectifs et résultats escomptés; organisation, équipe et grou-pes d’appui; délais et dates d’exécution; étapes et activités de l’équipe; profil du représentant.) Par conséquent, je vous serais reconnaissant de bien vouloir me communiquer le nom et la qualité du fonctionnaire technique qui représentera votre ministère au sein de l’équipe de travail. Veuillez agréer, Madame, Monsieur, l’expression de ma haute considération. (le Ministre de tutelle des services postaux)

1 La dénomination des ministères et des secrétariats peut varier d’un pays à l’autre; c’est pourquoi ce modèle ne doit être considéré qu’à titre d’exemple.

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Annexe 1.2 Profil du coordonnateur des travaux d’élaboration de la proposition de service postal universel

Poste Coordonnateur du travail d’élaboration de la proposition de service postal universel

Supérieur hiérarchique Ministre de tutelle des services postaux, ou toute personne choisie par ce dernier pour s’occuper du projet.

Cette fonction peut être assurée par la gérance du régulateur (Président, Directeur, gérant), par celle de l’opérateur désigné (Président, Directeur, gérant) ou toute autre entité de l’Etat.

Mission Coordonner une équipe de travail interinstitutionnelle et multidisciplinaire chargée d’élaborer une proposition de service postal universel pour le pays.

Activités Diriger les activités qui aboutiront à l’élaboration d’une proposition de service postal universel pour le pays. Pour cela, il faudra:

a) mener à bien toutes les activités et les étapes indiquées dans la méthode de travail du manuel pour parvenir à la proposition;

b) veiller à ce que toutes les ressources et tous les éléments nécessaires à la mise en œuvre des travaux soient disponibles;

c) tenir les réunions avec les différentes entités concernées pour s’assurer que celles-ci participent;

d) tenir les réunions de coordination nécessaires avec le régulateur et l’opérateur désigné;

e) obtenir les installations, l’équipement et le personnel nécessaires à la réalisation des travaux;

f) assurer la bonne intégration des membres de l’équipe de travail.

Relations internes Avec tous les membres de l’équipe de travail.

Relations externes Avec les instances dirigeantes des entités concernées par le projet.

Formation Etudes professionnelles.

Conditions Présentation de la documentation officielle demandée par l’institution.

Qualités Grand sens des responsabilités, compétences pour assumer la fonction et capacité à entretenir de bonnes relations avec les personnes.

Expérience Fonctions élevées au sein du régulateur, de l’opérateur désigné ou de toute autre entité de l’Etat et, de préférence, connaissance du secteur.

Conditions de travail Forte capacité à travailler sous pression.

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Annexe 1.3 Désignation du coordonnateur des travaux d’élaboration de la proposition de service postal uni-versel Expéditeur: Ministère de tutelle des services postaux Destinataires:

– Ministère de la planification et des finances1

– Ministère de l’économie

– Régulateur des services postaux

– Opérateur désigné

– Direction de la réforme postale

– Service du Ministère de tutelle des services postaux Madame, Monsieur, En ce qui concerne la composition de l’équipe de travail interinstitutionnelle, dont l’objectif est d’élaborer une proposition de service postal universel, j’ai le plaisir de vous informer que Mme/M. XXXXXX, (fonction), a été désigné(e) comme coordonnatrice/coordonnateur des travaux. Nous comptons donc sur votre aimable collaboration pour lui permettre d’accomplir sa tâche dans les meilleures conditions. Veuillez agréer, Madame, Monsieur, l’expression de ma haute considération. (le Ministre de tutelle des services postaux)

1 La dénomination des ministères et des secrétariats peut varier d’un pays à l’autre; c’est pourquoi ce modèle ne doit être considéré qu’à titre d’exemple.

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Annexe 1.4 Profil des membres de l’équipe de travail par entité participante Ministère de tutelle – Niveau d’études: professionnel.

– Expérience professionnelle: de deux à cinq ans d’expérience au sein du ministère ou dans la fonction publique; maîtrise des normes du secteur (communications).

Ministère de l’économie et des finances – Niveau d’études: professionnel, avec maîtrise des disciplines économiques, administratives ou indus-

trielles.

– Expérience professionnelle: de deux à cinq ans d’expérience au sein du ministère ou dans la fonction publique; maîtrise des normes et des procédures d’infrastructure et d’investissements publics, des ressources du budget national et du crédit public.

Ministère de la planification – Niveau d’études: professionnel, de préférence en économie et développement de l’infrastructure et de

l’investissement.

– Expérience professionnelle: de deux à cinq ans d’expérience au sein du ministère ou dans la fonction publique; maîtrise des plans nationaux à court, à moyen et à long terme, et des orientations pour le développement de l’infrastructure et de l’investissement.

Régulateur – Niveau d’études: professionnel, de préférence en droit et administration publique.

– Expérience professionnelle: de deux à cinq ans d’expérience dans le secteur postal; maîtrise des nor-mes sectorielles (communications et services postaux) et de l’état de développement des services, du marché et de la concurrence.

Opérateur désigné – Niveau d’études: professionnel, en ingénierie, économie, logistique, sciences informatiques, adminis-

tration, commerce ou marketing.

– Expérience professionnelle: de deux à trois ans d’expérience dans le domaine de l’activité postale et des services de l’opérateur désigné; maîtrise de l’activité postale du point de vue des domaines sui-vants: fonctionnement des services, technologie postale et informatique, marketing et ventes, finances et administration.

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Annexe 1.5 Procès-verbal de la session constitutive de l’équipe de travail pour l’élaboration de la proposition de service postal universel Expéditeur: coordonnateur des travaux d’élaboration de la proposition de service postal universel Destinataires:

– Membres de l’équipe de travail

– Régulateur

– Opérateur désigné Procès-verbal de la session constitutive de l’équipe de travail pour l’élaboration de la proposition de service postal universel Le xx xxx 20xx (date), à x h, à (lieu de la réunion, ville), se sont réunis les représentants des institutions ci-après dans le but d’élaborer une proposition de service postal universel: Ministère de la planification et des finances – Mme/M. XX, (fonction)

– Mme/M. XX, (fonction) Ministère de l’économie – Mme/M. XX, (fonction)

– Mme/M. XX, (fonction) Régulateur des services postaux – Mme/M. XX, (fonction)

– Mme/M. XX, (fonction) Opérateur postal désigné – Mme/M. XX, (fonction)

– Mme/M. XX, (fonction) Direction de la réforme postale – Mme/M. XX, (fonction)

– Mme/M. XX, (fonction) Madame/Monsieur XX a été désigné(e) comme coordonnatrice/coordonnateur de l’équipe de travail. Tous les membres sont conscients et acceptent de devoir se consacrer pleinement aux travaux pendant toute la durée de ceux-ci, qui ne devrait pas excéder trois semaines. De la même manière, ils acceptent que chaque membre de l’équipe de travail se voie assigner des objectifs et des engagements, dont la tenue est extrêmement importante pour que les buts fixés soient atteints. (Signature de tous les membres de l’équipe de travail)

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Annexe 1.6 Désignation des groupes d’appui Suite à la demande du coordonnateur de l’équipe de travail pour l’élaboration de la proposition nationale de service postal universel, le Président/Directeur général/gérant de (entité)....... a décidé de constituer trois groupes d’appui pour les travaux menés par le gouvernement national, composés comme suit: Groupe d’appui spécialisé dans l’exploitation des services A; B; C......Z. Groupe d’appui spécialisé dans l’aspect commercial A; B; C......Z. Groupe d’appui spécialisé dans les aspects financier et administratif A; B; C......Z. Pour jouer le rôle d’intermédiaire entre (l’entité) et ces groupes d’appui, les personnes ci-après sont dési-gnées:

– Mme/M. XX – Groupe d’appui sur l’exploitation des services

– Mme/M. XX – Groupe d’appui sur les aspects commerciaux

– Mme/M. XX – Groupe d’appui sur les aspects financier et administratif Au niveau de l’équipe de travail, les personnes ci-après seront chargées des domaines correspondants:

– Mme/M. XX – Exploitation des services

– Mme/M. XX – Aspect commercial

– Mme/M. XX – Aspects financier et administratif Le coordonnateur de l’équipe de travail décidera, avec les intermédiaires de (entité)..... et les responsables de la question au sein de l’équipe de travail, des travaux qui seront menés et des engagements en termes de délai de remise des résultats. Le Président/Directeur général/gérant Entité........

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Annexe 1.7 Modèle de liste des activités les plus importantes à mettre en œuvre pendant la première étape – Organisation du travail 1. Envoi des invitations par

le Ministre aux autres entités gouvernementales participantes

1.1 Elaborer le projet de lettre à faire signer par le Ministre pour chaque entité invitée.

1.2 Elaborer l’annexe contenant les informations sur le travail (objectif, organisation et délais), le profil des personnes, les engagements et la durée de participation.

1.3 Envoi des invitations aux entités.

2. Suivi du processus d’invitation au sein des entités

2.1 Visites et appels aux entités pour obtenir rapidement une réponse.

3. Obtention de la réponse à l’invitation

3.1 Obtention de l’information ou de la réponse par écrit.

4. Courrier sur la composition de l’équipe de travail de la part du ministre

4.1 Elaborer un projet de lettre aux entités pour les informer de la composition de l’équipe de travail, des objectifs et des engagements (envoyer une copie aux membres de l’équipe).

4.2 Elaborer l’annexe à joindre à la lettre avec le calendrier général des activités et d’autres informations éventuelles.

5. Courrier sur la composition des groupes d’appui au régulateur et à l’opérateur désigné

5.1 Elaborer un projet de lettre du régulateur aux dirigeants concernés.

5.2 Elaborer l’annexe explicative sur les responsabilités et les engagements. Objectifs du travail, organisation, durée de la participation et calendrier général des activités.

6. Elaboration du calendrier général des activités

6.1 Approuver ce calendrier avec le régulateur et l’opérateur désigné.

7. Elaboration du calendrier de la première étape et organisation

7.1 Approuver ce calendrier avec le régulateur et l’opérateur désigné.

8. Elaboration du programme détaillé de l’atelier de préparation

8.1 Discuter avec le régulateur deux semaines avant le début et consulter l’opérateur désigné.

9. Elaboration du calendrier des activités et du programme détaillé des travaux des deuxième et troisième étapes

9.1 Discuter avec l’équipe de travail et les groupes d’appui avant de conclure l’atelier.

10. Elaboration du calendrier des activités et du programme détaillé des travaux de la quatrième étape

10.1 Discuter avec l’équipe de travail avant de conclure la deuxième étape.

11. Elaboration des programmes de réunion avec le Ministre et les responsables (régulateur/opérateur désigné)

11.1 Discuter avec les responsables et obtenir leur approbation.

12. Elaboration du calendrier des réunions de l’équipe de travail relatives aux deuxième et troisième étapes

12.1 A la fin de l’atelier, discuter du calendrier et du programme détaillé avec l’équipe et les groupes d’appui.

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13. Elaboration du budget des travaux

13.1 Déterminer les postes du budget et évaluer leur montant.

13.2 Obtenir des informations sur les disponibilités budgétaires.

13.3 Elaborer le projet de budget pour approbation.

14. Obtention des ressources pour la mise en œuvre du travail

14.1 Obtenir l’approbation.

14.2 Elaborer les documents pour la procédure administrative et lancer la procédure.

15. Organisation de la mise en œuvre de l’atelier

15.1 Obtenir l’approbation du lieu. Salle, équipement, matériel, secrétariat et autres dispositifs. S’y prendre deux semaines à l’avance.

15.2 Veiller à préparer la salle et les différents dispositifs. S’y prendre deux jours à l’avance.

15.3 Confirmer la convocation de l’atelier à tous les participants (12 à 20 personnes). S’y prendre une semaine à l’avance.

16. Organisation de la mise en œuvre des deuxième et troisième étapes

16.1 Confirmer le calendrier des activités et le programme détaillé. S’y prendre une semaine à l’avance.

16.2 Obtenir l’accord pour l’utilisation des salles de réunion, de l’équipement, du matériel, du secrétariat et des autres dispositifs. S’y prendre deux semaines à l’avance.

16.3 Veiller à toujours préparer la salle un ou deux jours à l’avance. Les réunions relatives aux deuxième et troisième étapes ne sont pas continues.

17. Organiser la mise en œuvre de la quatrième étape

17.1 Obtenir l’accord pour l’utilisation du lieu, de la salle, de l’équipement, du matériel, du secrétariat et des autres dispositifs. S’y prendre deux semaines à l’avance. Les réunions relatives à cette étape sont continues pendant trois à quatre semaines.

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Annexe 1.8 Besoins matériels et logistiques nécessaires aux réunions de travail

Lieu Le lieu choisi doit être facile d’accès, proposer des services économiquement avantageux (de préférence sans coûts supplémentaires), des salles adaptées, des dimensions et des équipements adéquats.

Salle de réunion

Elle doit offrir un environnement confidentiel, tranquille et isolé. Elle doit pouvoir accueillir de 10 à 15 personnes, voire plus. Sa surface ne devrait pas être inférieure à 60 mètres carrés. Elle doit permettre un agencement des postes de travail en «U» ou en «O» pour rendre possible une projection sur un écran (ou un mur). Elle doit disposer d’un système d’air conditionné pour les périodes ou les lieux où les températures sont très élevées ou très basses.

Equipement Les éléments ci-après doivent être mis à disposition:

– Un ordinateur PC avec imprimante et connexion à Internet.

– Un projecteur (vidéo ou à faisceau) pour connexion vers un ordinateur.

– Une photocopieuse (si possible).

– Deux ou trois rallonges électriques pour l’alimentation.

– Un tableau blanc avec feutres et brosse.

– Un chevalet de conférence papier et des marqueurs.

– Deux tables supplémentaires de grandes dimensions pour les documents en consul-tation.

– Un meuble pour le secrétariat.

Matériel Au minimum:

– Six rames de papier blanc et 100 feuilles pour le chevalet de conférence.

– Crayons; six marqueurs pour tableau blanc; six marqueurs classiques.

– Documents postaux pour la consultation:

• Guide de la réforme postale.

• Trois ou quatre exemplaires du PIDEP du pays.

• Quatre ou cinq exemplaires du manuel de proposition de service postal universel.

Secrétariat Les éléments ci-après doivent être mis à disposition:

– Un/une secrétaire.

– Un téléphone

– Meubles pour le/la secrétaire.

Autres services

Pour les réunions se tenant pendant l’atelier de préparation (une semaine, cinq jours, du lundi au vendredi, de 8 h 30 à 18 heures).

Pendant la mise en œuvre des travaux de la deuxième à la quatrième étape (de huit à douze semaines, du lundi au vendredi, de 8 h 30 à 18 heures).

Des rafraîchissements devront être disponibles à 10 h 30 et à 16 heures.

Si le budget le permet, il serait pratique de proposer le déjeuner aux participants, afin que ceux-ci restent groupés.

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Annexe 1.9 Modèle de budget minimal pour la mise en œuvre des travaux

Modèle d’estimation de budget

Postes Coût estimé (USD)

1 Prestations extérieures particulières 8 000

Etudes du marché postal 8000

2 Achat de matériel

– Papier blanc (six rames) 90

– Papier pour chevalet de conférence (100 feuilles format A1) 50

– Encre pour imprimante (deux cartouches) 100

– Marqueurs (six pour tableau blanc et six classiques) 60

Total 300

3 Services extérieurs

– Photocopies (environ 1000 copies) 100

– Impression et reliure du document final de la proposition

(20 exemplaires) 400

Total 500

4 Rafraîchissements (cent jours pour dix personnes) 1000 1 000

5 Divers et imprévu 200 200

Total 10 000

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Annexe 1.10 Programme général de l’atelier de préparation

Document de référence Supports de discussion Durée

1 Guide de la réforme postale

Trois heures (une demi-journée)

– Guide comme outil d’information – Première discussion sur le concept de service postal

universel – Domaines de la réforme postale – Parties prenantes du secteur – Financement du service postal universel

et de la réforme

une demi-heure une heure une demi-heure une demi-heure une demi-heure

a) PIDEP du pays

Neuf heures (une journée et demie)

– Secteur postal – Situation nationale du secteur

• Services (offre): une demi-heure • Marché: une demi-heure • Opérateur: une demi-heure • Régulation: une demi-heure

– Programme d’actions de réforme • Axes de la réforme: une demi-heure • Définition du service postal universel – Actions:

une heure • Autres axes – Actions: une heure

– Exercice: l’offre de services – Exercice: le marché postal

une demi-heure deux heures deux heures et demie une heure trois heures

b) Manuel pour l’élaboration du service postal universel

Seize heures (deux journées et demie)

– Document d’information et guide – Organisation des travaux – Préparation des informations et outils

• Offre de service: une heure et demie • Marché postal: trois heures • Coûts des services: trois heures

– Elaboration de scénarios • Analyse de l’information: une demi-heure • Discussion autour des scénarios possibles:

une heure • Définition des scénarios: une demi-heure

– Simulations • Détermination des valeurs: une demi-heure • Calculs: une heure • Analyse et conclusions: une demi-heure • Discussion autour des résultats et décisions: une

demi-heure – Elaboration de la proposition de service postal

universel • Définition des éléments du document: une heure • Elaboration du document: une heure et demie • Présentation et argumentation: une demi-heure

une demi-heure une demi-heure sept heures et demie deux heures deux heures et demie trois heures

c) Validation de l’apprentissage

Deux heures (demi-journée)

– Guide de la réforme et PIDEP – Manuel de proposition du service postal universel

une heure deux heures et demie

42

Annexe 1.11 Programme détaillé de l’atelier de préparation

Jour Date mois

Heure Activité Responsable

Lundi 08.30 Mise en place de l’atelier de préparation Autorités

09.00 Pause

Premier module – Bases pour le développement du secteur

09.30 Explication du guide de la réforme postale, de sa structure et de son contenu. Document pour consultation.

Animateur

10.00 Première discussion autour du concept de service postal universel. Fondements juridiques du droit au service postal universel. Le service postal universel et l’UPU. Définition et évaluation.

Animateur

10.30 Portée de la réforme postale. Thèmes de la réforme. Le marché et sa prospection dans le futur.

Animateur

11.00 Pause

11.30 Parties prenantes du secteur. Principaux acteurs. Les moteurs de la réforme.

Animateur

12.00 Financement du service postal universel. Modèles dans les pays industrialisés. La réforme dans les pays en développement.

Animateur

12.30 Pause-déjeuner

Deuxième module – PIDEP du pays

14.30 Données générales sur le secteur postal au niveau international. Développement et tendances.

Animateur

15.00 Situation nationale. Les services postaux dans le pays. L’offre de ser-vices. Indicateurs de développement postal.

Groupe d’appui Exploitation des services

15.30 Situation nationale. Le marché postal. Volume estimé et caractéristi-ques. Indicateurs.

Groupe d’appui Aspect commercial

16.00 Pause

16.30 Situation nationale. L’opérateur désigné. Son évolution. Part de marché. Défis. Conclusions.

Groupe d’appui Aspect commercial

17.00 Situation nationale. Régulation. Le régulateur et l’application des nor-mes dans le secteur.

Groupe d’appui

17.30 Programme d’actions pour la réforme du secteur. Le PIDEP et les axes de la réforme sectorielle.

Coordonnateur

18.00 Remise de supports pour les exercices du deuxième jour. Coordonnateur

Fin des activités du premier jour

43

Jour Date mois


Mardi 08.30 PIDEP. Définition du service postal universel. Actions prévues. Portée et particularités des actions. Exécution et coût.

Groupe d’appui

09.30 PIDEP. Autres axes de réforme. Actions. Coûts et financement prévus dans le programme.

Groupe d’appui

10.30 Pause

11.00 Exercice sur le PIDEP. Conditions de l’offre actuelle de services de base (service postal universel) dans le pays. Aspects généraux.

Animateur


14.00 Exercice sur le PIDEP. Estimation du marché postal dans le pays. Données quantitatives.

Animateur

15.30 Pause

16.00 Poursuite de l’exercice sur le PIDEP. Estimation du marché postal dans le pays. Données quantitatives.

Animateur

18.00 Remise de supports pour les exercices du troisième jour. Coordonnateur

Fin des activités du deuxième jour

Troisième module – Manuel pour la proposition de service postal universel

Mercredi 08.30 Le manuel, structure et contenu. Document d’orientation, d’information et guide.

Animateur

09.00 Organisation des travaux. Démarches de formalisation et de coordi-nation.

Animateur

09.30 Préparation des informations et outils de travail pour déterminer les conditions de l’offre de services actuelle.

Animateur

10.30 Pause

11.00 Reprise. Préparation des informations pour déterminer les conditions de l’offre de services actuelle.

Animateur

11.30 Préparation des informations et outils de travail pour procéder à des estimations de marché. Caractéristiques quantitatives et qualitatives. Exercice.

Animateur


14.00 Reprise. Préparation des informations et outils de travail pour procéder à des estimations de marché.

Animateur

16.00 Pause

16.30 Reprise. Préparation des informations et outils de travail pour procéder à des estimations de marché.

Animateur

17.00 Reprise. Préparation des informations et outils de travail pour calculer le coût des services.

Animateur

Fin des activités du troisième jour

44

Jour Date mois


Jeudi 08.30 Reprise. Préparation des informations et outils de travail pour calculer le coût des services.

Animateur

10.30 Pause

11.00 Elaboration de scénarios. Analyse des informations disponibles. Animateur

11.30 Elaboration de scénarios. Discussion autour des scénarios de simu-lations possibles.

Animateur


14.00 Elaboration de scénarios. Validation des scénarios utilisés pour les simulations.

Animateur

14.30 Simulations. Détermination des valeurs variables pour chacun des scénarios.

Animateur

15.00 Simulations. Calcul des coûts pour chaque scénario. Animateur

16.00 Pause

16.30 Simulations. Analyse des coûts des simulations et conclusions. Animateur

17.30 Simulations. Discussion autour des résultats avec les autorités. Déci-sions finales et ajustements.

Animateur

Fin des activités du quatrième jour

Vendredi 08.30 Elaboration de la proposition de service postal universel. Définition du contenu du document de la proposition.

Animateur

09.30 Elaboration de la proposition de service postal universel. Elaboration du document de la proposition.

Animateur

10.30 Pause

11.00 Reprise. Elaboration de la proposition de service postal universel. Elaboration du document de la proposition.

Animateur

11.30 Elaboration de la proposition de service postal universel. Présentation de la proposition et argumentation.

Animateur


Validation de l’apprentissage

14.00 Epreuve sur le guide de la réforme et le PIDEP. Animateur

15.00 Epreuve sur le manuel pour l’élaboration de proposition de service postal universel.

Animateur

16.30 Pause

17.00 Fin de l’atelier de préparation.

Fin des activités du cinquième jour et de l’atelier de préparation

45

Annexe 1.12 Calendrier général des activités de la première étape – Organisation du travail

Jour Activité Actions particulières Responsable

Réunions informelles préalables des autorités postales.

Discussions sur la réforme, le service postal universel et les besoins liés aux travaux.

Directeur(s) du régulateur et/ou de l’opérateur désigné

Définition du programme de travail.

– Contenu des travaux. Objectifs et résultats attendus.

– Budget. Organisation. Délais. Dates et entités participantes.

Directeur(s) du régulateur et/ou de l’opérateur désigné, avec le coordonnateur (sous réserve)

Réunion informelle avec le Ministre ou demande d’audience auprès de celui-ci.

Consultation en conformité avec les informations générales sur les travaux.


1 Réunion de présentation du programme de travail au Ministre.

– Présentation générale du contenu et des objectifs. Budget. Organisation. Délais. Dates. Entités.

– Désignation du coordonnateur. – Projet de lettres d’invitation aux entités

(avec annexes). – Projet de lettre de désignation

du coordonnateur.


2 Validation du programme de travail.

Projet affiné. S’assurer que le régulateur et l’opérateur soient inscrits dans le calendrier général d’activités.

Coordonnateur

3 Signature de l’invitation des entités par le Ministre. Signature de la désignation du coordonnateur.

– Remise de l’invitation aux entités. – Information du régulateur et de l’opérateur

désigné.

Coordonnateur Coordonnateur

4 Elaboration des calendriers et des programmes.

Consultation du régulateur et de l’opérateur désigné.

Coordonnateur

5 Démarches entourant la sélection de personnel pour la réalisation des travaux.

Démarches avec le régulateur et l’opérateur désigné pour sélectionner les membres de l’équipe de travail et des groupes d’appui répondant au profil établi.

Coordonnateur

8 Début des démarches entourant la coordination matérielle et logistique et les procédures budgétaires.

– Obtention du lieu, de la salle, des équipements, du service de secrétariat, du matériel, entre autres, nécessaires à la mise en œuvre des travaux.

– Préparation et envoi des différentes demandes.

– Démarches pour l’approbation du budget et de la trésorerie.

Coordonnateur

Début du suivi pour obtenir une réponse des entités concernant l’invitation.

– Rappels (par téléphone et en personne) pour obtenir les réponses aux invitations.

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Jour Activité Actions particulières Responsable

10 Suivi des procédures administratives.

Validation des demandes et du budget. Coordonnateur

12 Réunion de coordination avec les autorités, le régulateur et l’opérateur désigné.

– Soutien des autorités pour obtenir une réponse à l’invitation.

– Soutien des autorités pour accélérer les procédures budgétaires et les arrangements matériels et logistiques.

– Confirmation de la sélection de personnel pour intégrer l’équipe de travail.

– Confirmation et désignation du personnel des groupes d’appui.

Coordonnateur

15 Communiqué à l’intention des membres des groupes d’appui.

– Remise du communiqué de désignation aux groupes d’appui. Intégration d’une annexe descriptive sur les calendriers et programmes de travail.

Coordonnateur

Réception de la réponse à l’invitation et désignation des représentants.

– Préparation d’un communiqué officiel du Ministre désignant l’équipe de travail.

Signature du communiqué du Ministre et désignation de l’équipe de travail.

– Remise du communiqué aux entités et aux membres de l’équipe.

18 Validation de l’exécution des procédures administratives et budgétaires.

– Mise à disposition des budgets requis et des arrangements matériels et logistiques concernant les réunions.

– Vérification du lieu, de la salle, des équipements, du matériel et des services de secrétariat en vue de l’atelier de préparation.

Coordonnateur

Réunion avec l’équipe de travail et les groupes d’appui.

– Remise des documents d’analyse pour l’atelier. Communication du programme et explication des conditions d’exécution et de participation aux activités.

– Instructions aux membres des groupes pour débuter le recueil des informations du secteur.

Invitation des autorités, du régulateur et de l’opérateur désigné pour la mise en place de l’atelier.

– Remise d’une invitation insistant sur la ponctualité nécessaire au bon déroulement du programme.

22 Mise en place et début de l’atelier de préparation.

Mise en œuvre du programme. Coordonnateur

26 Fin de l’atelier de préparation.

Ajustements pour le début de la deuxième étape. Préparation des informations et outils.

Coordonnateur

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Annexe 1.13 Modèle d’échéancier général des travaux

Echéancier général des travaux

Semaines

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1. Première étape – Organisation

1.1 Réunions institutionnelles

1.2 Réunions de coordination

1.3 Atelier de préparation

2. Deuxième étape – Préparation des données et outils de travail

2.1 Validation des informations

2.2 Traitement des données. Services, marchés et conclusions

3. Troisième étape – Elaboration de scénarios et simulations

3.1 Elaboration de scénarios

3.2 Simulations et conclusions

4. Quatrième étape – Elaboration de la proposition

4.1 Définition du contenu

4.2 Elaboration du document de la proposition

4.3 Préparation des présentations

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DEUXIÈME ÉTAPE – PRÉPARATION DES DONNÉES ET ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

Au cours de cette étape, on examine les critères d’obtention des données concernant l’offre de services, le marché et les coûts. On crée pour cela des sous-groupes qui formulent, en fonction des données regroupées, des conclusions sur les besoins visibles en matière d’offre de service et de conditions de prestation (par le biais des indicateurs obtenus), ainsi qu’en fonction de l’offre et de la demande. Une étude de marché devra également être menée. L’ensemble des données permettra enfin d’établir des conclusions concernant les services, le marché et les coûts. On examine le coût du service postal universel et on définit un modèle de coûts qui pourra être utilisé dans les simulations.

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A. CRITÈRES DE PRÉPARATION DES DONNÉES Il est important d’expliquer pourquoi il est nécessaire de réserver toute une période à la seule préparation des données et de quelques outils de travail, car l’équipe de travail et ses collaborateurs vont en effet consacrer environ un mois (entre trois et cinq semaines) à cette tâche. De manière générale, l’expérience montre qu’on ne dispose pas dès le départ des éléments indispensables pour analyser, discuter et proposer de manière sérieuse une offre de services postaux de base durable pour le pays. Les informations et les données nécessaires au regroupement de l’ensemble des connaissances sur la situation actuelle en termes de services proposés, de besoins existants et futurs et de niveau de services que l’Etat peut s’engager à garantir de manière permanente sans que cela n’affecte en principe les finances publiques ne sont pas disponibles. Dans les faits, aucune information valable, dûment documentée, n’est disponible sur la manière dont les services postaux sont assurés sur les territoires nationaux. Il n’existe aucun standard ni indicateur de perfor-mance; la qualité des délais de distribution, l’efficacité des opérations (satisfaction des entreprises et des particuliers), ou tout autre facteur de qualité ne sont pas évalués de manière systématique. De même, aucune étude de marché n’est élaborée dans le but de se rendre compte de la demande de ser-vices et des besoins satisfaits ou de l’offre proposée par les opérateurs du marché, ou encore pour obtenir des renseignements quantitatifs et qualitatifs sur le marché des opérations postales. On ne dispose pas non plus des prévisions d’évolution du marché en termes d’investissements, de méthodes de fonctionnement, de produits et de tendances de la clientèle en fonction des changements de la société et de leur environnement (technologies de l’information et de la communication – TIC). Enfin, il n’existe aucune donnée économique ou financière pour permettre de connaître le comportement économique et comptable de l’opérateur désigné, l’objectif étant de connaître les indicateurs de la perfor-mance économique du réseau postal national, régional et local, selon les processus, les tâches, les types d'opérations postales et les produits concernés. Ce manque de renseignements, qui constitue un facteur de fragilité, doit être compensé par l’utilisation de la méthode présentée par le présent manuel. La deuxième étape de la mise en œuvre des travaux permet de surmonter cet obstacle. Pour obtenir des résultats positifs, une des directives générales du manuel préconise d’appliquer un critère pratique grâce auquel on peut obtenir «le minimum acceptable d’informations» permettant de travailler à des niveaux de certitude acceptables au moment de l’élaboration de la proposition. En raison des implications sociales, économiques et politiques des décisions devant être prises lors de l’élaboration du service postal universel, et parce que ces décisions doivent être appliquées juridiquement, il est impossible d’avancer une proposition basée sur les suppositions et les appréciations subjectives de personnes ayant débattu de ce thème pendant une durée donnée. En se basant sur l’expérience en matière de disponibilité des données dans les pays, le manuel doit insister sur la nécessité d’obtenir ces informations pour les travaux. C’est également pour cette raison que ce thème est abordé dans la première, la deuxième et la troisième partie de la mise en œuvre des travaux. L’élaboration d’une proposition de service postal universel fiable dépend de la capacité de l’équipe à surmonter cette profonde lacune dans le déroulement des travaux. C’est pourquoi cette étape, dans son ensemble, vise à garantir que les données soient à la hauteur des enjeux, fiables et disponibles au moment opportun. 1. Structure et qualité des données par thème 1.1 Concepts généraux L’objectif de cette partie est de conseiller l’utilisateur de ce manuel quant aux données à obtenir pour être en mesure de réaliser une analyse pertinente de l’offre de services de base actuellement assurés dans le pays. La collecte des données revêt une grande importance; c’est pourquoi il faut veiller à lui consacrer un temps suffisant.

50

Il est essentiel que tous les membres de l’équipe de travail, avant de rechercher les informations, lisent ce manuel dans son intégralité et avec attention. Ils auront ainsi une vision d’ensemble qui leur permettra de comprendre pourquoi et sous quelle forme une donnée va être utilisée. Le niveau de désagrégation de toute donnée obtenue ou trouvée doit être le plus élevé possible. Ce critère est essentiel pour définir des indicateurs fiables et pour tirer des conclusions valides et précises. La désagrégation des données permet d’obtenir une information précise (au niveau régional ou national) à tout moment, en additionnant simplement les chiffres correspondants.

Caractéristiques des données

Le coordonnateur doit rappeler à l’équipe de travail et aux groupes d’appui que chaque donnée utilisée doit être désagrégée, consolidée, structurée et actualisée, et que ses sources doivent être clairement identifiées.

Données désagrégées: elles doivent être les plus abouties possibles. S’il est facile d’agréger des données, il est ensuite impossible de les désagréger.

Données consolidées: l’équipe de travail doit utiliser les données finales requises, de manière à rendre possible l’analyse immédiate de l’information. En aucun cas l’équipe de travail ne devra réaliser les tâches intermédiaires liées au traitement de la documentation ou à la réalisation d’opérations visant à obtenir les données finales en question.

Données structurées: l’équipe de travail doit veiller à structurer les données selon des niveaux d’agrégation ou de désagrégation adaptés au thème traité et selon les instructions, afin qu’elles soient traitées par blocs de thèmes homogènes. Il est recommandé d’utiliser les formats de présentation des données fournis dans le présent manuel (annexe 2.1).

Données actualisées: l’équipe de travail doit confirmer que les données utilisées sont bien les dernières en date et indiquer l’année correspondant à l’information. Il convient de veiller à utiliser, dans la mesure du possible, des périodes de temps homogènes pour permettre des comparaisons analytiques (mêmes pério-des, années, mois).

Sources indiquées: l’équipe de travail doit indiquer la source de chacune des données utilisées. Tout tableau ou graphique contenant des données doit indiquer en référence l’année et la source de l’information (partie inférieure gauche de tout tableau – Source:……..). 1.2 Informations requises Ce manuel regroupe les données nécessaires selon les catégories d’informations suivantes:

– Organisation politico-administrative et données socioéconomiques du pays

– Capacité postale – Les services assurés et leurs caractéristiques, le réseau de bureaux de poste, les facteurs, les délais de distribution, la sécurité des envois, le traitement du courrier et les tarifs.

– Service à la clientèle – Traitement des demandes et réclamations, conseils à l’usager.

– Situation économique, financière et administrative de l’opérateur désigné – Coûts, revenus et dépen-ses.

– Marché postal – Volume et valeur du marché; données désagrégées pour l’opérateur désigné et les autres opérateurs.

En premier lieu, le coordonnateur doit convenir avec l’équipe de travail de la formation de sous-groupes pour répartir les tâches de recherche, d’organisation et d’analyse des données. Ces sous-groupes se diviseront les tâches selon les thèmes abordés: offre de services, marché et coûts. Le coordonnateur proposera la composition des sous-groupes de recherche en fonction du profil de chacun des membres de l’équipe de travail et de leur facilité d’accès à l’information nécessaire dans le délai imparti. Les détails des données de chaque catégorie et le format sous lequel elles doivent être présentées sont indiqués en annexe 2.1. De plus, il est recommandé de se conformer aux normes juridiques ou à la réglementation entourant le secteur postal en général, et les services de base du pays en particulier.

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Ensuite, le coordonnateur de l’équipe de travail désigne un responsable unique pour chaque sous-groupe, qui assignera lui-même à l’intérieur de son groupe la tâche d’obtenir les informations et le délai pour les remettre. 1.3 Données à compléter ou à mettre à jour Une fois le délai d’obtention des données écoulé, l’équipe de travail devra examiner les données avec le res-ponsable de chaque sous-groupe pour déterminer si elles sont adaptées et si elles nécessitent d’être mises à jour ou d’être complétées. L’équipe de travail est ainsi chargée de dresser la liste des données obtenues et de déterminer lesquelles sont inexactes. 2. Définition du programme (calendrier – planification) d’obtention et de complément des données L’annexe 2.2 présente un modèle de programme d’obtention et de complément des données. Les responsabilités en matière de recherche d’informations sont réparties de la manière suivante:

Le coordonnateur de l’équipe de travail:

– propose la composition de sous-groupes de travail chargés d’obtenir des données (offre de services, marché postal et coûts des services);

– désigne un responsable dans chaque sous-groupe pour rassembler les informations obtenues selon les formats présentés en annexe 2.1;

– assure la communication entre les sous-groupes et les groupes d’appui;

– donne des orientations sur la manière de trouver les données. Les membres de l’équipe de travail:

– forment les sous-groupes pour obtenir des données;

– peuvent être désignés comme responsable unique d’un sous-groupe pour l’obtention des données;

– en tant que membres d’un sous-groupe et selon la répartition des tâches, doivent trouver les informa-tions requises, avec la collaboration des groupes d’appui;

– donnent des instructions et répondent aux incertitudes des groupes d’appui concernant les informa-tions à rechercher et les délais de présentation;

– rassemblent les données obtenues selon les formats établis dans le présent manuel;

– décident quelles sont les informations pertinentes à rechercher et celles qui doivent être actualisées ou complétées;

– décident de la fin de la phase de recherche des informations et du début de la phase de traitement de celles-ci.

Les groupes d’appui:

– réalisent les activités de recherche confiées par l’équipe de travail;

– remettent les informations aux membres de l’équipe de travail qui les ont sollicités avec le degré d’analyse nécessaire;

– réalisent toute tâche intermédiaire d’analyse des informations et de documentation jusqu’à l’obtention des données requises.

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B. ANALYSE DE L'OFFRE DE SERVICES DE BASE ACTUELLE 1. Examen des données disponibles et résultats des travaux visant à les mettre à jour et à les

compléter Avant de commencer la rédaction d’un rapport sur le contexte actuel de l’offre de services, il est essentiel que l’équipe de travail vérifie préalablement que l’ensemble des informations sont disponibles et mises à jour. L’équipe de travail doit veiller à ce que les données soient présentées conformément aux formats indiqués en annexe 2.1. 2. Conception de tableaux analysant les services et conditions de prestation Ce paragraphe et les suivants ont pour objectif de conseiller l’utilisateur de ce manuel sur le contenu à inclure dans tout document portant sur l’offre actuelle de services de base, par exemple des modèles permettant de mieux visualiser la situation au niveau des aspects suivants: – Contexte et caractéristiques des services postaux de base.

– Conditions de prestation des services de base:

• Caractéristiques et importance du réseau d’admission.

• Caractéristiques et importance du réseau de distribution.

• Délais de distribution.

• Sécurité des envois.

• Traitement des demandes et réclamations et droit à l’information de la clientèle.

– Tarifs des services de base. 2.1 Contexte et caractéristiques des services postaux de base Il est recommandé que toute étude visant à définir l’offre de services de base proposés par l’opérateur désigné pour mettre en œuvre le service postal universel s’appuie sur les engagements qu’ont pris les Pays-membres de l’UPU en signant les Actes du Congrès. Le tableau ci-dessous présente les services de base que chacun des Pays-membres de l’UPU est dans l’obligation de garantir.

Service Description

Correspondance: Lettres Lettre: envoi dont le contenu revêt un caractère actuel

et personnel. Cartes postales Carte postale: feuille de carton ou de papier résistant envoyée

à découvert. Imprimé

Imprimé: reproduction en papier, carton ou autre matériau au contenu identique à l’original et adressé à un grand nombre de destinataires (brochures, journaux, publications, livres, etc.)

Paquet de petit gabarit, jusqu’à 2 kilogrammes (art. 12.2.2 de la Convention de l’UPU)

Petit paquet: envoi dont les caractéristiques sont semblables à celles d’un paquet, mais de poids et de dimensions inférieurs.

Cécogrammes jusqu’à 7 kilogrammes (art. 12.2.3 de la Convention de l’UPU)

Cécogramme: lettre non cachetée ou documentation en braille utilisée par les personnes aveugles et les institutions pour personnes aveugles.

Colis jusqu’à 20 kilogrammes (art. 12.5 de la Convention de l’UPU)

Envoi de marchandises sans valeur déclarée

Sac M jusqu’à 30 kilogrammes (art. 12.2.4 de la Convention de l’UPU)

Sac contenant des imprimés pour un destinataire et une adresse uniques.

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Il est recommandé, en plus de définir les services de base assurés par le pays, d’en dresser les principales caractéristiques.

2.2 Conditions de prestation des services de base 2.2.1 Caractéristiques et importance du réseau d’admission Pour cette étude, il n’est pas nécessaire de distinguer les différents types de points d’admission. Ceux-ci peuvent prendre la forme d’un bureau de poste sédentaire (dans des locaux loués ou possédés) ou d’une agence gérée par un tiers pour le compte de l’opérateur en échange d’une commission sur les ventes. Dans le présent manuel, le terme «bureau de poste» désigne donc tout point d’accès, qu’il soit géré par l’opérateur ou par un tiers (sous-traitance). La facilité d’accès des usagers aux points d’admission est un élément clé à prendre en considération. Trois variables doivent alors être considérées:

– Importance du réseau d’admission.

– Fréquence et horaires d’ouverture des bureaux de poste.

– Services de base assurés. Concernant l’importance du réseau d’admission, tout rapport doit examiner, au minimum, le nombre de points d’admission et leur répartition sur le territoire, en faisant la distinction entre zones urbaines et zones rurales. Le point de départ doit être l’organisation politico-administrative du pays. Les données doivent ensuite être désagrégées au moins à l’échelle de l’unité administrative territoriale de base (municipalité, ou équivalent), en indiquant sa population et sa superficie et en distinguant, pour chaque unité, les zones urbaines des zones rurales. Il faudra ainsi prendre en considération:

1° La population nationale ne pouvant pas accéder au réseau d’admission, en précisant:

– les municipalités, ou équivalent, qui ne disposent pas de bureaux de poste et la population concernée;

– les groupes de population des municipalités, ou équivalent, qui disposent d’un bureau de poste, mais qui rencontrent des difficultés pour y accéder (regroupements ruraux et implantations irrégulières, généralement à la périphérie des villes) et la population concernée.

Le tableau ci-après, élaboré pour chacune des régions, ou équivalent, permet de connaître la part total de la population qui n’a pas accès au réseau pour établir des indicateurs aux niveaux municipal, régional ou national, afin d’en tirer des conclusions et d’effectuer des analyses comparatives pour aider à la prise de décisions.

1 National et/ou international. 2 Si les dimensions sont celles définies par la Convention de l’UPU, indiquer «UPU». Dans le cas contraire, les spécifier. 3 Plusieurs types possibles: O – ordinaire; R – recommandé; AR – avec accusé de réception; VD – avec valeur déclarée. 4 Mode de distribution: BP – bureau de poste; BL – boîte aux lettres; D – domicile; S – contre signature.

Service Principales caractéristiques Destination1 Poids

maximal Dimensions maximales2

Type d’admission3 Type de distribution4

Lettre Carte postale Imprimé Cécogramme Petit paquet Colis Autre (préciser)

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Région 1 (jusqu’à la région N) Municipalité Sans bureau Zones avec bureau sans admission1

Population concernée Population concernée Municipalité 1 Municipalité 2 Municipalité 3 Municipalité 4 Municipalité N Total

2° La facilité d’accès de la population au réseau d’admission: il convient de se baser sur les données disponibles sur la population, la superficie et le nombre de bureaux de poste de chacune des munici-palités du pays. Pour que les indicateurs soient plus précis, il est utile, lorsque c’est possible, de procé-der à la désagrégation de ces données en distinguant les zones urbaines des zones rurales.

Le tableau ci-dessous présente une désagrégation des données par municipalité et doit être rempli pour chacune des régions du pays. Les données obtenues permettent l’établissement de conclusions générales ou comparatives utiles à la prise de décisions.

Région 1 (jusqu’à la région N)

Municipalité Zone urbaine Zone rurale Ratios généraux2

Nombre de bureaux

Superficie (km2)

Population (habitants)

Nombre de bureaux

Superficie (km2)

Population (habitants)

Nombre d’habitants/ bureau de poste

Superficie/ bureau de poste

Municipalité 1

Municipalité 2

Municipalité 3

Municipalité N

L’équipe de travail devra également obtenir, de la part des bureaux de poste, sous une forme désa-grégée, les données concernant le nombre de personnes assignées à l’admission (à temps complet ou partiel) et la moyenne quotidienne du volume d’envois admis.

Tout rapport portant sur la fréquence et les horaires d’ouverture des bureaux de poste doit être fondé sur la typologie existante et sur les critères de cette dernière, lorsqu’ils existent (p. ex. la population desservie) pour savoir si le bureau de poste concerné devra appliquer un horaire d’ouverture standard ou réduit.

Type d’horaire

Jour d’ouverture

Horaire semaine

Horaire (fin de semaine)

Type de bureau de poste3

Standard

Réduit

Lorsque des boîtes aux lettres sont disponibles, il convient d’indiquer la fréquence de levée par jour et par semaine.

Levée des boîtes aux lettres

Nombre de fois par jour Nombre de jours par semaine

1 Ne compléter cette partie que si la municipalité dispose d’un bureau de poste et si des zones où l’accès est impossible ou très difficile ont été identifiées (regroupements ruraux ou implantations irrégulières en périphérie de municipalité). 2 Ces ratios peuvent être réalisés de manière globale ou désagrégée en zones rurales et zones urbaines, selon les possibilités laissées par les données. 3 N’indiquer de critère que s’il en existe (p. ex. bureau situé dans une zone de plus de 5000 habitants) qui permette de savoir quel type d’horaire d’ouverture doit être appliqué au bureau de poste (standard ou réduit). Lorsqu’aucun critère n’est défini, indiquer «Pas de critère».

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Concernant les services de base assurés, il est recommandé que le rapport inclue les bureaux de poste n’assurant pas la totalité des services de base en indiquant à quelle municipalité ils corres-pondent et la population concernée. On obtiendra ainsi des données sur le nombre de municipalités et de bureaux de poste et sur la part de population qui, bien qu’ayant accès à un bureau de poste, ne peut pas bénéficier de la totalité des services de base.

Ces informations, en étant désagrégées par municipalité, peuvent être regroupées au niveau régional ou national pour obtenir des indicateurs et en tirer des conclusions. Il est également possible d’établir a posteriori des plans d’amélioration et d’élargissement.

Province Municipalité Population Bureaux Services de base non assurés1

Province 1

Province 2

Province 3

Province n

Total

Après avoir considéré les principaux aspects de l’élaboration de rapports sur l’accès au réseau d’admission, on pourra, même si ces informations revêtent une importance moindre, établir la liste des bureaux de poste ne disposant pas de moyens matériels suffisants pour assurer la prestation de ser-vices de base, en précisant les besoins matériels (balances jusqu’à 20 kilogrammes, équipement de dénombrement, affranchisseuse automatique, machine à redresser et à oblitérer, sacs, étiquettes, imprimés de service, etc.).

Bureaux Besoins matériels pour pouvoir assurer la prestation de services de base

Bureau 1

Bureau 2

Bureau 3 2.2.2 Caractéristiques et importance du réseau de distribution Cette partie a pour objectif d’analyser la facilité pour les usagers d’accéder au service de distribution à domi-cile. Les variables ci-après doivent être considérées:

– Importance du réseau de distribution.

– Fréquence et régularité de la distribution. Avant de se pencher sur l’examen de ces variables, il convient de connaître les différentes formes d’envois postaux possibles dans le pays et l’importance de chacune d’entre elles. On peut ainsi se rendre compte de manière générale du niveau de difficulté qui pourra être rencontré pour la mise en œuvre du service de distribution à domicile dans le pays par l’opérateur désigné. Mode de distribution Volume annuel Pourcentage total des envois

Domicile

Bureau de poste

Boîte postale Concernant l’importance du réseau de distribution, il convient d’analyser ce qui suit:

1° La part de population du pays étant dans l’impossibilité de bénéficier de la distribution à domicile d’en-vois postaux, en s’appuyant sur les données suivantes:

– les municipalités, ou équivalent, qui ne disposent pas de bureau de poste et la population concernée;

1 Indiquer les services de base non assurés au bureau de poste comme à domicile.

56

– les groupes de population des municipalités, ou équivalent, dont le bureau de poste n’assure pas le service de distribution à domicile et la population concernée;

– les groupes de population des municipalités équipées en bureaux de poste et où le service de distribution à domicile est assuré par les facteurs, mais qui ne peuvent pas bénéficier de ce service et doivent aller récupérer les envois à leur bureau de poste périodiquement.

Le tableau ci-dessous doit être complété pour chacune des régions, ou équivalent, du pays pour déter-miner la part de la population ne pouvant pas bénéficier du service de distribution. De cette manière, on pourra obtenir des indicateurs aux niveaux municipal, régional ou national sur le pourcentage de population non bénéficiaire, afin d’en tirer des conclusions et d’effectuer des analyses comparatives, utiles pour la prise de décisions.

Région 1 (jusqu’à la région N)

Municipalité Sans bureau Avec bureau (admission uniquement)1

Avec bureau (sans distribution)2

Total population concernée Population

concernée Population concernée Population

concernée

Municipalité 1

Municipalité 2

Municipalité 3

Municipalité N

Total

2° La facilité d’accès des citoyens au service de distribution à domicile: il convient tout d’abord d’utiliser les données disponibles sur la population, la superficie, le nombre de bureaux de poste et de facteurs de chacune des municipalités du pays.

Les deux variables devant être appliquées pour déterminer la fréquence et la régularité de la distri-bution à domicile sont le nombre de fois par jour et le nombre de jours par semaine où est réalisée la distribution à domicile. La dernière de ces données, à savoir le nombre de jours par semaine, est le facteur le plus important pour examiner les services de base.

Par ailleurs, à ce sujet, il serait important de savoir s'il est prévu d'informer les habitants des jours et des heures où s'effectue la distribution (régularité).

Le tableau ci-dessous, désagrégé au niveau des municipalités et devant être rempli pour chacune d’entre elles, permet d’obtenir des informations visant à établir des conclusions générales ou compa-ratives, dans le but d’aider à la prise de décisions.

Région 1 (jusqu’à la région N) Municipalité Nombre

d’habitants Superficie (km2)

Bureaux Facteurs3 Habitants/ facteur

Superficie/ facteur (km2)

Envois/ facteur (jour)

Fréquence (jours/ semaines)4

Municipalité 1 Municipalité 2 Municipalité 3 Municipalité 4 Municipalité N Total

1 Municipalités équipées d’un bureau de poste, mais sans facteurs ni itinéraires de distribution à domicile. 2 Municipalités équipées d’un bureau de poste et de facteurs, mais sans itinéraires de distribution à domicile dans certaines zones (zones rurales, implantations irrégulières, zones inaccessibles ou dangereuses). 3 Indiquer le nombre de facteurs travaillant à temps complet. Si les tâches assignées associent l’admission à la distribution, ce nombre devra être défini en prenant en considération le pourcentage de répartition (0,5 pour la moitié, 0,3 pour le tiers). 4 Indiquer le nombre de jours par semaine où les facteurs assurent la distribution à domicile pour chaque itinéraire de distribution.

57

2.2.3 Délais de distribution des envois postaux Le problème qu’on rencontre en analysant la situation actuelle en matière de délais de distribution est qu’il n’existe pas d’objectifs normatifs ou contractuels en ce sens. Et lorsque c’est le cas, ils ne sont pas contrô-lés. Une étude sur le terrain est nécessaire pour pouvoir vérifier les données entourant les délais de distribution de l’opérateur désigné. Une telle étude peut s’appuyer sur l’analyse des processus opérationnels de l’opérateur selon les flux de trafic existants et en se focalisant sur les lettres ordinaires jusqu’à 20 grammes.

Estimation des délais de distribution entre les principaux flux

Flux Admission (délai)1

Tri (délai)2

Transport (délai)3

Bureau de destination (délai)4

Délai global estimé J + ... en ...% des envois5

Capitale–Capitale

Capitale–Principales localités

Capitale–Reste du pays

Entre les principales localités

Principales localités–Reste du pays

Une fois l’étude préalable sur le terrain réalisée et ses résultats analysés, il convient de remplir un tableau simplifié présentant le contexte actuel en matière de délais de distribution. Délai Capital Principales localités Reste du pays

Capitale J + ... (...% d’envois) J + ... (...% d’envois) J + ... (...% d’envois)

Principales localités J + ... (...% d’envois) J + ... (...% d’envois) J + ... (...% d’envois)

Reste du pays J + ... (...% d’envois) J + ... (...% d’envois) J + ... (...% d’envois) Une autre méthode de calcul des délais de distribution est présentée en annexe 2.3 pour déterminer les délais de distribution des services postaux de base. 2.2.4 Sécurité des envois postaux Trois variables peuvent être analysées pour décrire le contexte actuel en matière de sécurité de traitement des services de base:

– Nombre d’envois ayant rencontré des problèmes de sécurité par rapport au total d’envois de même catégorie.

– Nombre de réclamations concernant des problèmes de sécurité par rapport au nombre total d’envois de même catégorie.

– Adoption de recommandations de sécurité émises par l’Union postale universelle. 1 Délai écoulé entre l’admission de l’envoi postal et sa redirection vers l’unité de tri. 2 Délai écoulé entre le traitement de l’envoi par l’unité de tri et sa préparation pour être envoyé vers le bureau de desti-nation. 3 Délai écoulé entre le départ vers le bureau de destination et l’arrivée à celui-ci. 4 Délai écoulé entre l’arrivée de l’envoi au bureau de destination et le départ du facteur pour la remise au destinataire. 5 Le délai total prendra en considération le nombre de jours passés depuis l’admission de l’envoi (J + …) et le pour-centage d’envois correspondant à cette estimation, en prenant en considération la part d’envois ayant respecté les délais précédents (p. ex. J + 3 pour 80% des envois de correspondance).

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Concernant l’analyse du nombre de réclamations par rapport au total d’envois de même catégorie, il convien-drait d’examiner, si de telles données existent, les statistiques portant sur le vol, la perte et la détérioration d’envois ainsi que le pourcentage de chacune d’entre elles au niveau national pour une même catégorie d’envois. En étudiant de telles données sur plus d’un an, il est possible de se rendre compte de l’évolution de la sécurité des envois postaux dans le pays. La représentation graphique des données peut être utile à leur analyse. C’est dans cet objectif que le tableau ci-dessous peut être inclus dans toute étude portant sur ce thème. Dans le cas où aucune donnée n’est dis-ponible sur le nombre d’envois ayant connu un problème de sécurité, il est possible d’utiliser les statistiques portant sur les réclamations.

2.2.5 Traitement des réclamations La même analyse peut être appliquée à la situation actuelle en matière de traitement des réclamations, en précisant s’il existe une unité spécifique chargée de gérer cette problématique mise en place par l’opérateur désigné pour mettre en œuvre le service postal universel. Il conviendrait également de commenter brièvement les possibles solutions extrajudiciaires, hors du cadre de l’opérateur postal, qui permettent de porter réclamation (organisme régulateur, organisme de protection des consommateurs, etc.). Il serait possible d’intégrer un tableau tel que celui présenté ci-dessous, qui expose les différents délais de réclamations, de résolution de celles-ci, de paiement d’indemnités et de communication de données aux administrations des autres pays dans le cas de réclamations internationales.

Activité Normes de l’UPU Norme nationale

Présentation de la réclamation Six mois à partir de l’admission de l’envoi postal (art. 17 de la Convention de l’UPU)

Résolution de la réclamation Trois mois Paiement de l’indemnité Trois mois à partir de la présentation

de la réclamation (art. RL 159 du Règlement de la poste aux lettres)

Réponse à l’administration requérante (réclamation internationale)

Trente jours (par voie électronique) Deux mois (par un autre moyen) (art. RL 158)

Par ailleurs, pour conclure l’introduction à la situation actuelle, il est possible de commenter les dispositions de la Convention de l’UPU selon lesquelles seules la perte, la spoliation ou l’avarie des envois recom-mandés, des colis ordinaires et des envois avec valeur déclarée ainsi que la perte des envois à distribution attestée peuvent faire l’objet d’une indemnisation (art. 21.1.1.1 et 2 de la Convention de l’UPU). Une fois le contexte du traitement des réclamations déterminé, il conviendrait de décrire la situation actuelle en précisant le nombre de réclamations et la manière dont celles-ci ont été traitées. Il est important de penser à définir le moyen par lequel ces réclamations ont été présentées (au bureau de poste, par voie électronique, etc.) et l’évolution des tendances au cours des dernières années.

1 Nombre d’envois ordinaires perdus, volés ou détériorés. S’il est possible de présenter plusieurs types d’incidents, adapter le tableau en fonction.

Envois ordinaires ayant rencontré des problèmes de sécurité

Lettre (LC/AO) Paquets

2007 2008 2009 2007 2008 2009

Incidents1

Total précédent

Pourcentage sur le nombre total d'envois

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Ainsi, il sera possible de tirer des conclusions sur le potentiel de chaque moyen utilisé pour porter réclama-tion.

Nombre de réclamations 2006 2007 2008 2009

En personne, au bureau de poste

Par télécopie

Par téléphone

Par courrier électronique

Total Suite à cette analyse, on prendra en considération les variables portant sur le respect des délais par l’opé-rateur pour traiter les réclamations (si ce délai est défini), pour verser des indemnités ou pour tenir informés les services postaux d’autres pays en cas de réclamation internationale. Les délais devant être pris en consi-dération dans ces cas seront ceux établis de manière générale par l’UPU, sauf si la réglementation du pays en la matière est plus stricte. Le tableau ci-dessous indique le pourcentage de réclamations traitées dans les délais en question et l’évolution de la tendance au cours des dernières années.

Pourcentage de réclamations traitées dans les délais arrêtés par l’UPU

Activité 2006 2007 2008 2009

Satisfaction de la réclamation (si un délai est défini au niveau national)

Paiement de l’indemnisation (trois mois à partir de la présentation de la réclamation)

Réponse à l’administration requérante (réclamation internationale) (trente jours par voie électronique et deux mois par un autre moyen)

Total 2.3 Tarifs des services de base L’article 3.1 de la Convention postale universelle contraint les Pays-membres à appliquer des tarifs accessi-bles pour les services inclus dans le service postal universel (services postaux de base assurés par l’Etat). Ce point a pour objectif d’analyser l’accessibilité des tarifs des services postaux de base assurés par l’opérateur désigné. Une analyse des services de base assurés dans le pays et des différentes conditions de prestation à l’échelle du territoire devra être conduite. Par conséquent, pour compléter l’analyse, il convient de s’intéresser aux tarifs des services de base. Il serait préférable de débuter l’examen en décrivant le processus de validation des tarifs des services pos-taux de base, en indiquant quelles sont les autorités qui interviennent dans leur validation et les éléments qui doivent être pris en considération pour leur modification. Ensuite, il conviendrait d’analyser l’accessibilité des tarifs établis, condition requise pour tout service de base entrant dans le cadre du service postal universel. Dans ce but, on prendra comme référence l’envoi le plus utilisé, la lettre jusqu’à 20 grammes. Pour savoir si le tarif pour l’envoi d’une lettre jusqu’à 20 grammes est accessible, il existe différentes possi-bilités:

– Comparer l’évolution annuelle du tarif avec d’autres indicateurs macroéconomiques nationaux. Il est recommandé d’intégrer les prix d’aliments de base précis (p. ex. le kilo de riz, de pommes de terre ou de sucre, ou tout élément de première importance dans l’alimentation nationale).

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– Comparer le tarif avec celui appliqué par des pays voisins, en affinant le prix en fonction du PIB par habitant des pays comparés (système utilisé dans l’Union européenne).

Le tableau ci-dessous peut être utilisé pour réaliser la comparaison avec le prix d’autres indicateurs socioéconomiques. Il permet de déterminer si l’évolution des prix est liée à d’autres variables en rapport étroit avec le pouvoir d’achat de ces services et ainsi de savoir s’ils sont restés accessibles tout au long de leur évolution.

Tarifs pour une lettre ordinaire, jusqu'à 20 grammes

Année Prix (USD) Variation (%)

Pouvoir d'achat (PIB par habitant)

Variation (%)

Inflation

Variation (%)

Salaire moyen

Variation (%)

2005

2006

2007

2008

2009 La seconde méthode consiste à prendre comme référence la comparaison des prix et du PIB par habitant (ou tout autre indicateur plus facile à obtenir de pays voisins, comme indiqué dans le tableau ci-dessous:

Pays (exemples) Tarif pour une lettre jusqu'à 20 grammes (USD)

PPA (USD)

PIB par habitant (USD)

Tarif x 10 000/PIB

El Salvador

Nicaragua

Panama (Rép.)

Costa-Rica

Moyenne régionale 3. Définition d'indicateurs de développement postal 3.1 Introduction La partie précédente a permis l’analyse des aspects à prendre en considération pour l’étude de l’offre de services de base du pays et a montré comment utiliser des tableaux ou des graphiques pour représenter les données et les structurer, avec un haut degré de précision (bureau–bureau, municipalité–municipalité). Ces informations seront très utiles pour tirer des conclusions sur les différents aspects analysés et pour identifier les difficultés pouvant être rencontrées en matière d’offre de services postaux de base. L’objectif de cette partie est de sélectionner les indicateurs de développement postal clés, décomposés par municipalités ou concentrés par régions. Il est recommandé de réaliser des représentations graphiques de ces derniers afin d’identifier plus facilement les besoins visibles pour chacun des thèmes abordés, formuler des conclusions et proposer des mesures correctives. Les indicateurs en question doivent être obtenus sous la forme de données désagrégées au niveau de la municipalité et sous forme agrégée au niveau de la région et du pays. Etant donné le volume des données désagrégées au niveau municipal, celles-ci devront être intégrées, pour toute analyse, dans des tableaux présentés en annexe à tout rapport portant sur la situation actuelle des services de base.

61

3.2 Indicateurs de base Voici une liste d’indicateurs de développement postal obtenus suite à l’analyse présentée dans la partie précédente. Il ne s’agit pas de l’ensemble des indicateurs disponibles pour chaque thème étudié, mais des plus pertinents pour décrire la situation actuelle du pays en matière d’offre de services de base. Il convient de préciser qu’un nombre d’indicateurs trop élevé n’aide pas à mettre en avant les plus impor-tants.

– Accès à l’admission:

• Pourcentage de population n’ayant pas accès à l’admission.

• Superficie moyenne couverte par un bureau de poste.

• Population moyenne desservie par un bureau de poste.

– Accès à la distribution à domicile:

• Pourcentage de population n’ayant pas accès au service de distribution à domicile.

• Superficie moyenne couverte par un facteur.

• Population moyenne desservie par un facteur, ou nombre moyen de points de remise si l’on connaît le nombre moyen d’habitants par domicile.

• Nombre moyen d’envois par facteur.

• Pourcentage d’itinéraires de distribution dont la fréquence de distribution est égale ou inférieure à deux jours par semaine.

– Délais de distribution: pourcentage d’envois respectant les délais établis.

– Traitement des réclamations et information aux usagers:

• Pourcentage de réclamations satisfaites dans le délai maximal.

• Pourcentage de versements d’indemnités effectués dans le délai maximal.

• Pourcentage de réponses communiquées à l’administration requérante dans le délai maximal, dans le cas de réclamations internationales.

• Pourcentage de bureaux affichant les jours et les heures d’ouverture ainsi que les conditions de prestation de services.

– Sécurité des envois:

• Pourcentage d’envois perdus, volés ou détériorés sur le nombre total d’envois gérés dans chacune des catégories d’envois ordinaires (lettres et paquets).

• Pourcentage de réclamations suite à des envois perdus, volés ou détériorés sur le total d’envois gérés dans chacune des catégories d’envois ordinaires (lettres et paquets).

– Tarifs des services postaux de base:

• Variation du tarif pour une lettre ordinaire jusqu'à 20 grammes par rapport aux variables macro-économiques mises en rapport avec le pouvoir d’achat des usagers.

• Tarifs comparés avec ceux des pays environnants pour une lettre ordinaire jusqu’à 20 grammes et pondérée par le PIB par habitant.

3.3 Analyse comparative des indicateurs de base Indépendamment des analyses réalisées grâce aux indicateurs précédents, l’équipe de travail ne doit pas sous-estimer l’utilité des analyses comparatives basées sur les indicateurs des pays environnants. Pour obtenir des données comparatives, il est possible de consulter le site Internet suivant: www.upu.int/ fr/ressources/statistiques-postales/. Ouvrir ensuite l’onglet «Bases de données» et parcourir les statistiques par pays (Amérique latine et Caraïbes, toutes les rubriques). Il est également possible de demander directement l’information aux pays environnants sélectionnés pour compléter ou actualiser les données obtenues.

http://www.upu.int/fr/ressources/statistiques-postales/

http://www.upu.int/fr/ressources/statistiques-postales/

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4. Conclusions sur l'offre de services actuelle A cette étape, l’équipe de travail a déjà obtenu des informations sur les différents aspects à prendre en considération dans la situation actuelle en matière de services postaux de base; elle a également élaboré des tableaux avec des indicateurs pertinents décomposés jusqu’au niveau municipal et a identifié, par le biais travers de l’analyse de ces indicateurs, les besoins des citoyens en matière d’accès aux services de base. Le contexte doit être représenté sous la forme de tableaux et de graphiques selon le format présenté précédemment dans ce manuel. Il est maintenant temps de passer à l’étape suivante et de s’appuyer sur les besoins apparents d’amélioration de l’offre de services postaux de base, déterminés grâce aux critères de la partie précédente, afin d’en tirer des conclusions et d’élaborer des solutions possibles. Les actions ci-après, qui visent à améliorer les conditions de prestation des services de base, peuvent être mises en œuvre:

a) Améliorer les indicateurs de l’accès de la population aux services de base L’équipe de travail doit dès à présent disposer de données sur le niveau d’accès de la population au réseau d’admission et au service de distribution à domicile, celles-ci étant désagrégées au niveau municipal. Elle doit donc pouvoir commencer à entamer une réflexion générale sur ces deux thèmes, en identifiant les zones où la population est le moins bien desservie: les zones rurales, à la densité de population faible, ou les municipalités ne disposant pas de bureau de poste ou dont le bureau de poste n’assure qu’un service d’admission sans réaliser la distribution à domicile.

Ensuite, l’équipe de travail peut évaluer concrètement les données disponibles, en tirant des conclu-sions sur le degré d’accès à l’admission dans les bureaux de poste et à la distribution à domicile: – au niveau du pays: il est recommandé d’inclure un graphique comparatif présentant la situation

dans des pays environnants1; – au niveau de la région: il conviendrait de présenter un graphique comparatif entre régions préci-

sant quelles sont les variables qui expliquent cette situation et quelles sont les régions ayant les plus lourdes conséquences sur les résultats;

– au niveau municipal: il s’agit là de l’information qui sert de fondement aux conclusions à un niveau moins morcelé (régional ou national).

Par ailleurs, on s’appuiera sur cette information pour avancer des propositions, au cours d’une phase postérieure du travail, qui visent à améliorer les ratios de l’accès à l’admission (nouveaux points d’admission, itinéraires de distribution à domicile et services en bureau de poste).

Pour cette partie, il est essentiel que l’équipe de travail classe par ordre de priorité décroissant les municipalités ayant besoin de nouveaux bureaux de poste, itinéraires de distribution à domicile ou de services de base, en s’appuyant sur le critère de la population concernée ou tout autre critère qu’elle aura choisi.

Cette étape facilitera le travail sur les décisions entourant les futurs scénarios de services de base faibles, moyens ou élevés qui prennent en considération les besoins classés par priorité, selon le cri-tère choisi par l’équipe de travail.

Les actions à mener pour répondre à ces objectifs et leur coût devront être évalués pour ces scénarios.

b) Harmoniser les indicateurs de l’accès au réseau d’admission entre les différentes zones du territoire

L’équipe de travail doit identifier, parmi les indicateurs ci-après, les inégalités entre municipalités et régions en matière d’accès à l’admission et au service de distribution: – Nombre d’habitant par bureau de poste. – Superficie couverte par un bureau de poste. – Nombre d’habitants par facteur. – Nombre d’envois par facteur. – Pourcentage d’itinéraires ayant une fréquence de distribution basse.

1 Cette donnée est mise à jour dans les derniers PIDEP réalisés (Nicaragua, Cuba), sous l’autorité du Bureau inter-national de l’UPU et à la disposition de l’équipe de travail.

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Il serait prudent d’identifier les cas présentant des caractéristiques sociodémographiques semblables (p. ex. densité de population), mais dont les indicateurs d’accès au réseau présentent de grandes différences.

c) Améliorer, de manière progressive, les indicateurs de développement postal

L’équipe de travail devra pour cela analyser la nécessité d’améliorer les indicateurs. Il ne s’agit pas d’identifier les inégalités, dont il était question au point précédent, mais de les atténuer.

L’objectif n’est pas non plus de connaître les indicateurs d’accès (admission et distribution) nécessitant une amélioration, mais d’améliorer la totalité des indicateurs déjà examinés jusque-là: délais de distri-bution, traitement des réclamations ou sécurité des envois.

d) Connaître les besoins matériels nécessaires à la prestation d’admission ou de distribution des services de base

Cette question présentant un intérêt limité, un commentaire sur les besoins dans les bureaux existants est suffisant, si l’on dispose de l’information correspondante.

e) Examiner les tarifs des services de base

Il sera question ici du niveau à partir duquel les tarifs des services postaux de base ne sont plus considérés comme accessibles.

Dans ce sens, l’équipe de travail devrait être en mesure de décider s’il existe un besoin réel de modifier les tarifs des services de base examinés à l’aide des données déjà analysées sur l’évolution annuelle des tarifs par rapport à l’évolution des autres indicateurs macroéconomiques nationaux ou pour d’autres pays.

Dans tous les cas, il convient de rester prudent lorsque l’on avance des propositions précises sur cet aspect; toute modification de prix se répercute sur toutes les autres données, particulièrement sur la structure des recettes.

f) Identifier les besoins d’élargissement du réseau de bureaux d’admission

On pourra décider de la nécessité d’avoir recours à: – un point relais dans chaque municipalité ne disposant pas de bureau de poste; – un point relais en complément d’un bureau de poste déjà opérationnel dans certains groupes de

population trop denses et rencontrant des difficultés pour accéder au réseau (p. ex. un point relais pour chaque municipalité où la population desservie représente le double de la moyenne nationale, compte tenu du fait que la moyenne est réalisée pour des municipalités présentant une densité de population semblable). Les ratios du nombre de bureaux doivent se baser sur une densité de population similaire.

Remarque: le personnel de ces points relais et d’admission n’est pas forcément géré par l’opérateur désigné. Des alternatives sont possibles, comme les points relais mobiles ou des accords passés avec d’autres établissements pour que ces derniers jouent le rôle de sous-traitants dans les zones rurales, clairsemées, d’accès difficile ou dont le volume d’envois est très faible.

g) En ce qui concerne le besoin d’élargissement du réseau de distribution à domicile, il convient de recommander un nombre d’itinéraires de distribution pour les nouveaux bureaux qu’il est question de créer ou pour ceux déjà en activité.

L’équipe de travail doit, dans le projet de création de nouveaux itinéraires de distribution (par les fac-teurs) pour les nouveaux bureaux de poste, tenir compte du nombre moyen d’habitants et/ou de points de distribution (à domicile ou sur la localité) pour chaque nouvel itinéraire et de la moyenne nationale pour les municipalités qui présentent des caractéristiques similaires.

Pour ce qui est de la création d’itinéraires pour les bureaux déjà existants, il convient de dégager, à partir des données collectées, les réels besoins en fonction des inégalités entre les indicateurs (tels que le nombre d’itinéraires, de domiciles et l’importance de la population) pour une densité de popu-lation semblable. Remarque: d’autres solutions existent, comme des points mobiles chargés de l’admission et de la distribution, ou la sous-traitance de ces tâches.

Concernant le reste des indicateurs sur les délais de distribution, la sécurité des envois et le traitement des réclamations, l’équipe de travail devrait identifier ceux qui nécessitent de manière évidente d’être améliorés et inclure leur analyse dans leur rapport.

64

C. ANALYSE DE MARCHÉ 1. Révision des données disponibles et informations actualisées et complétées Il est fondamental que tous les membres de l’équipe de travail aient une bonne connaissance de la méthode d’évaluation, comme cela a été souligné lors de la première étape, à l’occasion de l’atelier de préparation. Il convient maintenant de réviser les données disponibles, de les mettre à jour et de les compléter. Ensuite, l’équipe de travail devra valider les données selon leur degré de fiabilité. Les données touchant les services publics et le secteur financier devront avoir un haut niveau de fiabilité pour être validées. Lorsqu’un doute persiste au sein de l’équipe de travail, les membres devront rechercher l’information permettant de valider les données concernées.

Information requise Fiabilité Responsable de collecte

Type d’envoi Source % fiabilité vol.

% fiabilité valeur

Nom Entité

Services de base

Correspondance

Services publics

Secteur financier

Industrie et commerce

Gouvernement

Particuliers

International

Services de base

Colis (paquets)

National

International

Services exprès

National (documents et paquets)

International (documents et paquets) 2. Définition des données nécessaires Les données concernant le marché doivent tout d’abord être quantitatives, puis qualitatives. Il convient de définir pour chaque donnée sa source et son degré de fiabilité. Il est nécessaire de connaître le moyen par lequel elle a été obtenue, sa source et la facilité avec laquelle celle-ci peut être vérifiée. En fonction de la validité des données obtenues, on décide de la portée de l’étude (marché dans sa totalité ou marché partiel). Pour répondre au manque de données obtenues par le biais d’une étude technique fiable sur le terrain (fournissant généralement une fiabilité de 95 à 97%), et vu le coût élevé et les difficultés liées à la mise en œuvre de celle-ci, il convient de la limiter aux services postaux de base. Il faut déterminer, avant toute chose et de manière fiable, l’importance de la demande en termes de volume annuel d’envois postaux générés et la valeur annuelle des services assurés.

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C’est pourquoi il est indispensable de connaître l’importance de la demande pour chaque type de service de la classification générale et les montants prévus par les textes juridiques et les normes réglementaires dans le cadre du processus de réforme, c'est-à-dire:

a) Services postaux de base

Correspondance (lettres, cartes postales, imprimés et petits paquets jusqu’à 2 kg, cécogrammes jusqu’à 7 kg et sacs M jusqu’à 30 kg) dont la distribution se fait sans conditions particulières à valeur ajoutée. Il s’agit d’envois de courrier traditionnel.

Colis postaux jusqu’à 20 kilogrammes (paquets)

b) Services postaux exprès (services postaux de type messagerie ou coursier)

Ils comprennent la correspondance et les paquets (colis) devant être livrés selon des conditions parti-culières à valeur ajoutée (rapidité, suivi et localisation, validation de distribution, etc.).

Pour cette étude, il faudra surmonter les difficultés particulières du marché postal liées à une mauvaise différenciation des services et les différences existant aux niveaux de l’exploitation (traitement, enre-gistrement, reçu d’admission et délai de distribution) et commercial (tarifs, etc.). Lorsque cette diffé-renciation n’est pas claire, on peut assister à une situation d’abus généralisé.

Le marché des services postaux de base se caractérise par son volume d’envois très élevé à des prix relativement bas, contrairement au marché des services postaux exprès (messagerie), qui affiche un volume d’envois réduit pour des prix élevés, ce qui lui confère un poids commercial et une valeur de premier ordre.

En plus de cette principale différence, il convient de connaître les données désagrégées en matière de demande, selon qu’elle émane des entreprises ou des particuliers et qu’elle corresponde à un flux national ou international. Le segment des entreprises doit être divisé selon le secteur de l’économie nationale auquel elles appartiennent, en détaillant au maximum les secteurs des services publics (énergie, eau, téléphonie, etc.) et des services financiers (banques, cartes de crédit, foyer, assu-rances, retraite, etc.).

Ensuite, il faut extraire des données du marché l’offre de services proposée par l’ensemble des opérateurs. Il est nécessaire de connaître les caractéristiques des services offerts par ces derniers et les particularités de leur organisation, leur niveau de développement externe et technologique et leur part de marché, pour les deux types de services postaux (de base et exprès).

Enfin, l’analyse doit prendre en considération les prévisions en matière d’offre et de demande du marché pour une période d’au moins cinq à dix ans.

3. Spécificités des données selon leur type 3.1 Particularités des données concernant la demande Il s’agit des données correspondant aux segments identifiés comme pertinents selon la méthode utilisée lors de l’élaboration du PIDEP en matière de correspondance. Services publics collectifs – Eau: prendre comme référence le nombre total de foyers équipés d’une installation d’eau potable (total

d’abonnés) ou le nombre total de domiciles situés en zone urbaine multiplié par le pourcentage de domiciles raccordés à l’eau potable.

– Energie électrique: prendre comme référence le nombre total de foyers équipés d’une installation électrique (total d’abonnés) ou le nombre de domiciles situés en zone urbaine multiplié par le pour-centage de domiciles raccordés au réseau électrique.

– Gaz: prendre comme référence le nombre total de foyers équipés d’une installation de gaz naturel (total d’abonnés) ou le nombre total de domiciles situés en zone urbaine multiplié par le pourcentage de domiciles raccordés au réseau du gaz. Il est important de tenir compte des pratiques de chaque pays; certains utilisent majoritairement le GPL, dont l’approvisionnement se fait par camions-citernes et ne génère pas de factures mensuelles (c’est le cas principalement dans les pays connaissant une forte activité sismique, où les installations souterraines pour le gaz sont à éviter).

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– Téléphonie fixe: prendre comme référence le nombre total de lignes téléphoniques installées dans le pays ou, comme pour les indicateurs, le nombre de domiciles comptant une ligne de téléphone fixe.

– Téléphonie mobile: prendre comme référence le nombre total de téléphones mobiles à facturation mensuelle, sans prendre en considération les cartes prépayées.

Services financiers – Comptes bancaires courants: prendre comme référence le nombre total de comptes courants dans le

pays. Cette information doit être fournie par le régulateur du secteur financier.

– Cartes de crédit: prendre comme référence le nombre total de cartes de crédit émises et activées dans le système financier. Données accessibles auprès du régulateur du secteur financier.

– Comptes épargne: prendre comme référence le nombre total de comptes épargne actifs.

– Comptes de recouvrement de crédit: prendre comme référence le nombre total de prêts hypothécaires ou de crédits commerciaux générant des avis de recouvrement périodiques ou des relevés du compte de crédit.

– Comptes des fonds de pension: prendre comme référence le nombre total de relevés de comptes de fonds de pension.

– Assurances: prendre comme référence le nombre total de personnes assurées par les organismes. Déterminer quelles sociétés d’assurance génèrent des envois et la périodicité de ceux-ci. La valeur se calcule de la même manière que dans les cas précédents.

Le volume total des différents envois, par les prestataires de services publics et financiers, s’obtient en multi-pliant le nombre de factures émises par an (puisqu’une facture peut aussi être émise tous les deux ou trois mois) par le nombre d’abonnés ou de foyers profitant de ces services. La valeur totale des différents envois s’obtient en multipliant le volume total généré par les prestataires par le coût réel de l’envoi de chaque facture. Si l’on ne dispose pas des données réelles fournies par les techni-ciens locaux, on fera une estimation de coût moyen, qui devra être considérée comme étant la plus proche possible de la réalité par le groupe d’appui. Sinon, c’est le prix moyen par facture qui devra être utilisé. Pour obtenir ces données, consulter la section 4. Autres secteurs Industrie et commerce Pour chaque secteur de l’industrie ou du commerce (fabrication, pharmacie, métallurgie, mécanique, édition, marketing direct, etc.), il convient d’identifier au moins cinq principaux clients envoyant de la correspondance. On considère que le volume d’envois de ces cinq acteurs représente 50% des envois de l’ensemble du segment de l’industrie et du commerce. Pour calculer la valeur, on prendra en considération le prix moyen. Gouvernement Il convient d’identifier les principales institutions du gouvernement qui envoient de la correspondance, dans chaque secteur d’activité tels que l’éducation, la santé, les transports, la culture, les impôts, l’agriculture, l’environnement, etc. On considère ensuite que le volume d’envois de ces institutions représente 50% des envois de l’ensemble de ce segment. On tiendra compte du prix moyen du marché. Le volume total de ce segment ne pourra pas dépasser 10% du volume total du marché des services de base. Colis (paquets) postaux Pour estimer la demande en matière d’envoi de colis (paquets), l’équipe de travail doit déterminer les quatre ou cinq secteurs de l’économie nationale qui génèrent le plus de colis et identifier les secteurs demandeurs de services de distribution par le biais de sociétés de messagerie ou autres (les entreprises sous-traitant le transport ou le fret ne doivent pas être prises en considération). On doit considérer que, dans la région, le volume le plus important correspond au segment des envois d’entreprise à entreprise. S’il n’est pas possible d’identifier les secteurs en question, on peut se baser sur les informations suivantes:

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– Laboratoires (cliniques, pharmaceutiques, chimiques, scientifiques, etc.): 15 laboratoires au moins devront être listés. Il est nécessaire de connaître le volume de colis envoyés et pour quel coût.

– Entreprises de vente directe (cosmétiques, aliments, etc.): au moins deux entreprises devront être identifiées. Il est nécessaire de connaître le volume de colis distribués et pour quel coût.

– Entreprises de vente de pièces de rechange, d’articles électroniques, d’électroménager et de matières premières: 30 entreprises au moins devront être identifiées. Il est nécessaire de connaître le volume de colis distribués et pour quel coût.

– Magazines, livres, revues et édition de manière générale: il convient d’identifier les magazines et publications distribués dans le pays.

Les volumes des autres secteurs, que ce soit pour les services de base de correspondance et de colis ou pour les services exprès, doivent être calculés en se basant sur les estimations des techniciens chargés des calculs et leurs connaissances en matière de volumes liés à l’activité postale. 3.2 Particularités des données concernant l’offre Les données doivent être obtenues auprès des principaux opérateurs. Le nombre d’opérateurs postaux officiels doit être défini. Ils doivent être différenciés selon les segments de marché qu’ils visent (entreprises ou particuliers). Dans le même temps, il convient d’identifier les opérateurs spécialisés dans l’envoi de correspondance et ceux qui se consacrent plus particulièrement aux colis. Le nombre de points relais de chaque opérateur, situés dans la capitale et dans le reste du pays, doit aussi être défini. On peut également mettre en avant certaines villes si leur taille ou leur importance le justifie. 3.2.1 Nombre d’opérateurs postaux Correspondance On doit identifier les cinq opérateurs privés qui distribuent le plus de correspondance, en précisant: a) le nombre de points relais, dans la capitale et dans le reste du pays; b) les horaires d’ouverture; c) les services proposés; d) la zone de distribution couverte; e) les prix pratiqués. Colis On doit identifier les cinq opérateurs privés qui distribuent le plus de colis, en précisant: a) le nombre de points relais dans la capitale, dans les villes principales et dans le reste du pays; b) les horaires d’ouverture; c) les services proposés; d) la zone de distribution couverte; e) les prix pratiqués. Services exprès Les données ci-après devront être précisées: a) Nombre d’opérateurs. b) Nombre de points relais, dans la capitale et dans le reste du pays. c) Deux ou trois entreprises ayant les plus grosses parts de marché, aux niveaux national et international. d) Nombre d’entreprises visant les entreprises et celles visant les particuliers. e) Horaires d’ouverture. f) Services proposés. g) Zone de distribution couverte. h) Prix pratiqués.

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3.2.2 Autres opérateurs assurant les services de transport et de distribution Des informations devront être obtenues auprès des entreprises de transport locales (entreprises d’autobus) en précisant:

a) le nombre d’entreprises de transport intervenant dans le secteur postal;

b) le nombre de points relais, dans la capitale et dans le reste du pays;

c) les horaires d’ouverture;

d) les services proposés;

e) la zone de distribution couverte;

f) les prix pratiqués. 4. Méthode d'obtention des données Dans le but de connaître les spécificités quantitatives et qualitatives de la demande afin de pouvoir carac-tériser l’offre en matière de services postaux dans le pays, il est nécessaire de mettre au point une méthode d’évaluation de la demande. L’information peut être obtenue par le biais de sondages et d’entretiens (de source primaire ou secondaire), sachant que les données entourant les services de base, et plus particulièrement tout ce qui concerne le volume, peuvent être obtenues sans grandes difficultés auprès de sources secondaires généralement dispo-nibles dans tous les pays. Pour obtenir ces données, l’équipe de travail doit compter sur l’aide des groupes d’appui. Exemples de sources d’information primaires:

1o Enquêtes auprès des principaux clients expédiant un grand nombre de courrier (dirigeants et respon-sables des souscripteurs, des abonnés, de l’administration, des contrats). Pour l’offre, les principaux opérateurs (dirigeants, domaine commercial et exploitation).

L’annexe 2.4 présente un modèle d’enquête pouvant être utilisé lors des entretiens individuels avec des représentants d’entreprises clientes.

L’annexe 2.5 présente un modèle d’enquête pouvant être utilisé lors d’entretiens individuels ou télé-phoniques avec des représentants d’entreprises clientes pour l’envoi de colis.

2o Enquêtes auprès du personnel du régulateur postal.

3o Enquêtes (entretien individuel ou téléphonique) auprès des opérateurs privés et des secteurs assurant l’envoi de colis.

L’annexe 2.6 propose un modèle de questionnaire destiné aux entretiens individuels ou téléphoniques avec les représentants des opérateurs privés.

Exemples de sources d’information secondaires:

1o Enquêtes auprès des responsables des organes de régulation des services publics (télécommu-nications, énergie, finances, assurances, etc.) ou entretiens individuels avec ces derniers.

L’annexe 2.7 propose un modèle de communiqué officiel à envoyer aux acteurs du secteur public pour solliciter des informations.

L’annexe 2.8 propose un modèle de communiqué officiel à envoyer aux organismes financiers pour solliciter des informations.

2o Enquêtes auprès des responsables de sociétés qui émettent des cartes de crédit, de manière centra-lisée, pour plusieurs institutions bancaires ou entretiens individuels avec ces derniers. Voir si ces sociétés possèdent un site Internet.

3o Enquêtes auprès des responsables de sociétés de transport, de chaînes de magasins et de super-marchés émettant des cartes de crédit et/ou de fidélité donnant droit à des réductions ou à des promo-tions ou entretiens personnels avec ces derniers.

4o Sites Internet et publications des entreprises des secteurs où la demande est la plus forte.

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5o Enquêtes auprès des responsables du ministère ou de l’entité chargée de la planification nationale et disposant de données utiles entourant les infrastructures et les services publics dans le pays ou entretiens personnels avec ces derniers.

6o Sites Internet des principaux opérateurs privés.

7o Données de l’institut national de la statistique de chaque pays.

8o Statistiques de l’UPU aux fins d’être comparées avec les données nationales. Consultables en ligne (clé d’accès fournie par le régulateur ou l’opérateur à l’équipe de travail).

5. Mise en œuvre des travaux de recherche pour compléter les données du marché 5.1 Planification et organisation Après avoir analysé les données relatives au marché, l’équipe de travail doit avoir défini celles nécessitant d’être complétées ou mises à jour. Il faut donc établir un programme de travail pour réaliser ces tâches. Avant de développer le programme de travail, il convient de définir le type d’informations devant être complétées ou mises à jour. Les données quantitatives englobent principalement le volume et la valeur du marché des services de base en matière de colis et des services exprès à destination des segments des entreprises et des particuliers pour des destinations nationales et internationales, ainsi que toute autre information quantitative sur des services de correspondance de base dans les secteurs gouvernementaux, industriels et commerciaux (y compris l’édition). Les données qualitatives désignent toute donnée relative aux spécificités commerciales et liées à l’exploi-tation des services et aux préférences des usagers concernant des facteurs comme la qualité ou les tarifs pour les services de base et autres. La méthode suivie par le programme de travail peut rester simple. Un diagramme en barres montrant les différentes activités et leur délai d’exécution (diagramme de Gantt) avec l’indication du responsable de l’acti-vité correspondante suffit. Le plus important est d’évaluer les avancées de manière continue afin d’atteindre l’objectif dans les temps. La mise en œuvre des travaux nécessite la disponibilité d’au moins deux membres du sous-groupe de l’équipe de travail chargé du marché postal, d’au minimum deux membres du groupe d’appui spécialisé dans ce domaine et, lorsque c’est possible, l’appui logistique du coordonnateur. Ces quatre participants devront commencer le travail dès la fin de la première étape et le termineront à la fin de la deuxième étape (soit une durée de cinq semaines). Ce délai peut sembler court, mais il est suffisant. L’obtention d’éléments complémentaires doit, comme toute autre activité, prendre en considération différents facteurs pour atteindre l’objectif fixé. Il est possible, pour cela, lorsque les ressources le permettent, de sous-traiter les tâches auprès d’un cabinet d’étude. 5.2 Sous-traitance à un cabinet d’études Une fois que l’équipe de travail a listé les données devant être complétées, il convient d’employer une société ayant une grande expérience dans les études de marché. Cependant, le coût d’une étude complète du marché étant élevé, la collaboration avec cette société doit être limitée à la réalisation d’enquêtes et à la conduite d’entretiens. Il est important de définir la forme et le contenu des sondages et entretiens à réaliser, tout comme le modèle qui sera suivi pour exécuter ces tâches, en se basant sur les explications présentées plus haut. L’annexe 2.9 décrit les différents types de sondages, leurs avantages et leurs inconvénients. Un guide pour l’élaboration de questionnaire est également proposé. Il sera utilisé pour les enquêtes ou pendant l’entretien.

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Au moment de la signature du contrat avec la société, les prestations envisagées seront les suivantes:

– Collecte et validation des données complémentaires sur l’offre et la demande.

– Réalisation et validation de la base de données pour les enquêtes.

– Réalisation et validation des questionnaires à employer (clients, opérateurs).

– Réalisation et validation des communiqués annonçant la mise en œuvre d’enquêtes aux clients, aux opérateurs et aux institutions de première importance.

– Envoi des communiqués aux clients, aux opérateurs et aux institutions concernés.

– Conduite d’entretiens poussés.

– Réalisation d’enquêtes téléphoniques.

– Réalisation d’enquêtes par voie postale.

– Traitement et mise en tableaux des données.

– Elaboration de tableaux quantitatifs et qualitatifs du marché.

– Elaboration de prévisions du marché des services postaux de base.

– Conclusions sur le marché postal du pays et ses services de base. Il convient de décrire l’objet du contrat selon les termes énoncés et d’apporter une grande attention aux aspects formels suivants:

– Connaître les normes régissant le contrat.

– Elaborer et documenter les fondements techniques de celui-ci.

– Obtenir des réponses de prestataires (devis, appels d’offres, offres ou propositions).

– Sélectionner le prestataire et définir les termes du contrat.

– Gérer le contrat et les relations avec le prestataire.

– Signer le contrat.

– Conclure un contrat pour le projet ou pour une phase du projet. 5.3 Mise en œuvre des recherches Une fois que les différentes étapes et leur mise en œuvre par l’équipe de travail ont été définies, celles-ci doivent être exécutées. Le délai de réalisation ne doit pas dépasser deux semaines (deuxième et troisième semaine de la deuxième étape). Il est conseillé que chaque responsable des recherches sur le terrain établisse un plan d’action pour l’activité placée sous sa responsabilité. Des prévisions de marché portant sur les services postaux de base doivent également être réalisées. Selon les études postales menées au niveau international, chaque croissance de 1% du PIB d’un pays s’accompagne d’un accroissement du trafic postal, qui peut varier entre 0,8 et 1%. Dans le même temps, l’augmentation de la population a des conséquences sur le secteur, puisque pour 1% de croissance du nom-bre de familles on constate 1% d’augmentation du trafic postal. Ces indicateurs apportent la preuve que le secteur postal reflète assez fidèlement le développement économique et social d’un pays. Les projections devront être élaborées à partir des indicateurs dont il est question plus haut. Tout nouvel indi-cateur ne devra être utilisé que s’il est clairement identifié comme ayant une influence majeure sur le secteur et qu’il ne peut être négligé.

71

5.4 Utilisation des données Cette tâche ne doit pas durer plus d’une semaine (quatrième semaine de la deuxième étape). Elle consiste à traiter et à analyser les données collectées, puis à élaborer les tableaux et graphiques quantitatifs et qualitatifs du marché. Une fois les données analysées, elles doivent être mises sous la forme de tableaux et de graphiques qui en représenteront les aspects les plus intéressants. Certains d’entre eux, comme l’accessibilité, la couverture et les tarifs ou prix ne doivent pas être négligés. L’élaboration des tableaux et graphiques doit être réalisée avec le plus grand soin. Ces derniers doivent avoir pour objectif de comprendre le marché postal du pays et donc de servir d’outils d’analyse de la réalité postale nationale. Cette étape implique de définir quels tableaux doivent être élaborés, pour ne pas tomber dans l’excès et produire des graphiques ou des tableaux qui n’apportent rien ou très peu à l’objectif de travail. Il devra être possible, dans une certaine mesure, de désagréger les données de chaque tableau et de chaque graphique et de bénéficier d'un appui pour estimer ces données et les compléter. L’objectif est donc d’être en mesure d’élaborer des tableaux consolidés présentant les principaux éléments du marché postal. Voici quelques exemples de tableaux concernant la demande que le sous-groupe chargé du marché postal devra être en mesure de réaliser en s’appuyant sur les données obtenues. Tableau de composition du marché postal du pays Service Volume Valeur

Millions d’envois % Millions (en USD) %

De base: – Correspondance – Colis (paquets)

Exprès: – Correspondance – Paquets

Total Tableau de composition du marché postal pour les services de base Services de base Volume Valeur

Millions d’envois % Millions (en USD) %

Correspondance – National:

• Entreprises • Particuliers

– International

Colis – National:

• Entreprises • Particuliers

– International

Total

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Matrice de la composition des flux postaux du pays

Origine

Destination

Particuliers %

Entreprises ou organisations %

Total %

Particuliers 100

Entreprises ou organisations 100

Total 100 100 D’autres graphiques sont également recommandés pour représenter:

– l’estimation du marché postal par secteur d’activité;

– l’indice de développement du secteur postal en termes d’envois par habitant et par an (à comparer avec les données d’autres pays, disponibles sur le site Internet de l’UPU);

– la composition de l’univers statistique de l’échantillon de l’étude qualitative;

– les principales caractéristiques du service attendu. Des tableaux sur les interrogations ci-dessous peuvent également être réalisés:

– Selon vous, qui est le leader du marché?

– Quel opérateur est le plus fiable? Quel opérateur dispose de la meilleure technologie? Quel opérateur jouit de la meilleure image auprès du public?

– Quel opérateur propose le meilleur prix? Lequel est perçu comme étant le plus cher? Lequel se soucie le plus de l’usager? Quelle entreprise est la plus responsable socialement? Quel est le degré de satis-faction générale quant aux opérateurs postaux?

D. TRAITEMENT DES COÛTS 1. Importance de la détermination des coûts La question du coût des services tient une place de première importance dans ce manuel, dont l’objectif est d'apporter les orientations et l’aide nécessaires pour élaborer une proposition de service postal universel pour le pays. C’est en effet elle qui permet, avec les données sur le marché et sur la situation de l’offre de services de base, de procéder aux analyses qui aboutiront à la proposition de service postal universel la mieux adaptée, sur laquelle les autorités devront se prononcer. Ainsi, il est impossible de demander à l’Etat de garantir un certain niveau de services postaux de base sans réfléchir aux conséquences d’une telle décision, notamment en termes économiques. En effet, les fonds étant rares et le service postal étant une activité économique rentable, il est souhaitable d’utiliser les ressources générées par l'activité pour répondre aux obligations et d’éviter que ces dernières ne deviennent une charge pour les finances publiques, toujours à la recherche de fonds pour des besoins urgents en matière de santé, d'éducation ou d’autres secteurs sociaux prioritaires. Naturellement, les autorités de chaque pays auront tendance à vouloir adopter un service postal universel le plus large possible, c’est-à-dire celui comportant le plus grand nombre possible de produits et de services, avec la meilleure qualité de prestation et une couverture la plus large possible en termes géographiques et démographiques, tant pour l'admission que pour la distribution à domicile. Cependant, pour que la proposition soit durable et donc valable, il convient de tenir compte des coûts de la mise en œuvre du service postal universel, en envisageant toutes ses variantes. Pour cela, il faut connaître le coût de chaque produit et de chaque service compris dans le service postal universel. La question du coût des services est non seulement importante pour connaître les conséquences des déci-sions prises lors de la définition du service postal universel, mais aussi parce que l’opérateur doit se déve-lopper dans un environnement concurrentiel, où il est essentiel d’appliquer une politique tarifaire stricte établie en fonction des conditions et de la structure des coûts réels.

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L’expérience de la majorité de nos pays est assez mince en matière d’analyse comptable des coûts, notam-ment en termes d’utilisation de la comptabilité d’entreprise, de la comptabilité analytique, des centres de coûts et d’une comptabilité séparée pour les services de base. Il a donc fallu fournir un effort considérable de simplification et de généralisation afin de remédier à cette faiblesse en matière de gestion comptable du fonctionnement des services de l’opérateur désigné, au manque d'informations structurées faciles et rapides à obtenir et à l’absence d’une politique tarifaire claire fondée sur l’étude systématique des coûts réels de la prestation de services. 2. Coût du service postal universel Pour les besoins de ce travail d’élaboration de la proposition de service postal universel pour le pays, il convient d’entendre par «coût du service postal universel» la somme globale de l’ensemble des coûts des services compris dans les services postaux de base devant être garantis par l’Etat. Cette définition permet de donner une interprétation claire du service postal universel et d’éviter tout malen-tendu sur ce concept, à savoir l’idée qu'il s’agirait des services postaux destinés à un segment spécifique, comme celui des particuliers, ou des services réservés aux zones isolées ou difficiles d’accès. Le service postal universel est un service qui s’adresse à tous, particuliers et entreprises, riches et pauvres, des plus grandes villes jusqu’aux plus petits villages. Le coût de cet engagement recouvre tous les coûts liés à la prestation des services postaux de base définis comme service postal universel et délivrés dans des condi-tions d’accès et de qualité acceptables, à des prix accessibles. 2.1 Variabilité du coût du service postal universel Le coût des services varie en fonction des conditions de prestation:

– La facilité d’accès aux services d’envoi et de réception du courrier, sur la base du niveau de couverture en termes géographique et de population du réseau national de points d’admission et de distribution. La densité du réseau dans les villes et le nombre de localités couvertes influent sur les coûts. Le coût d’un service couvrant 80% de la population est différent de celui d’un service en couvrant 98%. Ce coût varie selon qu’il doive exister un point d’accès pour 5000 habitants ou pour 20 000 habitants.

– La fréquence d’accessibilité aux services, définie en spécifiant le nombre de jours par semaine où l’admission et la distribution sont possibles ainsi que les horaires d’ouverture.

– La qualité en termes de rapidité de la distribution dans les zones urbaines, pour les envois nationaux et dans les zones isolées et difficiles d’accès.

– La qualité en termes de fiabilité quant aux délais de distribution établis.

– La qualité en termes de niveaux de sécurité et de responsabilité établis.

– Des niveaux de prix accessibles et concordants avec les coûts des services. 2.2 Utilisation des données sur les coûts du service postal universel Le calcul et l’analyse des coûts du service postal universel permettent de déterminer les services qu’il sera possible de mettre en œuvre de manière durable, lesquels n’atteindront probablement pas un niveau idéal. Une fois que l’on a calculé le coût du service postal universel sur la base d’une situation donnée ou d'un scénario d’évaluation, on peut envisager et évaluer les possibilités d’obtenir des ressources financières pour couvrir ces coûts et, au final, déterminer si les niveaux de prestations proposés sont adéquats. Cette dernière précision a toute son importance, car le choix du scénario le plus adapté aux possibilités du pays dépend entièrement des résultats de cette analyse. Au moment d’examiner les coûts et la disponibilité des ressources pour les couvrir, il convient de passer en revue les différentes manières envisageables d’obtenir ces ressources:

– Revenus tirés des ventes dans le cadre de l’exploitation du marché postal, qu’il s’agisse de services de base, de services exprès ou d’autres services postaux (p. ex. financiers). Il s’agit de la source de finan-cement la plus saine pour l’opérateur désigné, mais elle exige une position dominante sur le marché, du moins pour ce qui est des services postaux de base, ainsi qu’une implantation dans un secteur de réserve exclusivement exploité par l’opérateur, suffisamment important pour assurer les revenus

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nécessaires et dûment protégé pour être effectif. Ce secteur de réserve doit être considéré comme un système de financement compensatoire pour l’opérateur désigné, qui n’est pas nécessairement un opérateur public.

– Financement compensatoire des coûts du service postal universel dans des secteurs non rentables bien définis, au moyen du paiement semestriel ou annuel d’une redevance par les opérateurs privés via un fonds public prévu à cet effet.

– Paiement direct par le gouvernement de la compensation du coût du service postal universel dans des secteurs non rentables bien définis, au moyen de ressources prévues à cet effet dans le budget annuel de l’Etat en application de la loi. Cependant, quoi que la loi dise, les fonds issus du budget national présentent toujours l’inconvénient de puiser dans les ressources déjà maigres de l’Etat, qui doit par ailleurs répondre aux besoins prioritaires de la société. L’opérateur désigné étant tenu de justifier les montants, des délais ou des réductions pourront être accordés. Au final, on peut envisager une réduction progressive du financement.

– Autres formes de financement par l’Etat. Evidemment, pour pouvoir analyser les coûts en fonction des différents scénarios et réfléchir à la manière d’obtenir les fonds nécessaires pour les couvrir, il convient de disposer d’informations sur le marché postal du pays et sur la situation actuelle de l'opérateur, son offre de services et sa part du marché. 2.3 Catégories de coûts définies dans le cadre du processus d’élaboration de la proposition de service

postal universel Aux fins de l’élaboration de la proposition de service postal universel, il convient de distinguer différents types de coûts, qui doivent être calculés et utilisés d’une certaine manière et à des moments différents. Dans ce manuel, trois catégories de coûts sont utilisées:

– Le coût du service postal universel dans la situation actuelle, qui est égal à la différence entre le total des dépenses et les dépenses par poste de services autres que les services de base offerts par l’opérateur désigné: ce coût est utilisé comme point de référence pour l’analyse des coûts des scé-narios de simulation et celle des coûts de la proposition.

– Le coût du service postal universel dans les scénarios de simulation, qui est le résultat de l’application du modèle de calcul des coûts du service postal universel. Il est utilisé dans les simulations et dans les analyses des coûts afin de décider du scénario qui conviendra le mieux pour la proposition.

– Le coût du service postal universel dans la proposition, qui est le coût lié au scénario considéré comme le plus adapté pour présenter et soutenir la proposition.

3. Question des coûts dans l'élaboration de la proposition de service postal universel Comme déjà observé plus haut, il convient, lors du travail d’élaboration, d’aborder avec la plus grande prudence la question des coûts afin d’éviter des imprécisions ou erreurs conceptuelles. Cette remarque est d’autant plus vraie que ce manuel est utilisé par des pays où les pratiques de comptabilité en entreprise et de gestion financière ne sont pas suffisamment développées, où l’on se trouve confronté à de sérieuses carences en termes d’expérience de la comptabilité d’entreprise et d’accès à des données comptables et financières dûment organisées et structurées concernant l’activité postale. Ainsi, pour rendre possible le travail d’élaboration de la proposition du service postal universel, il faudra faire preuve de pragmatisme et rechercher des éléments dont on sait qu’ils pourront être disponibles dans chaque pays et seront susceptibles de donner des résultats valides et fondés. De cette manière, on considère que l’exécution du travail est facilitée et le risque d’erreur réduit par rapport à un traitement des questions techniques atteignant un niveau de détail et de complexité idéal, mais généralement difficile à comprendre et à appliquer. Néanmoins, il convient de donner des orientations générales sur les concepts universellement reconnus en termes de comptabilité et de coûts, ainsi que des indications sur les critères pratiques appliqués pendant le déroulement du travail, des précisions quant aux données minimales requises pour l’analyse des coûts et une explication simple du modèle de calcul des coûts.

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3.1 Concepts généraux Comptabilité analytique Il s’agit d’un aspect de la comptabilité générale d’entreprise, que l’on appelle aussi «comptabilité des coûts». Grâce à cette méthode, il est possible de classifier les comptes de manière à permettre une analyse spéci-fique et à obtenir, par exemple, les coûts unitaires par produit. Le principe de la comptabilité analytique consiste à attribuer à chaque produit toutes les charges qui y sont liées. Pour cela, chaque unité de travail, qu’il s’agisse d’une unité d’exploitation ou administrative, est désignée comme un centre de coûts. Une analyse est alors effectuée pour chaque unité. Par exemple, on peut attribuer à un point ou à un bureau d’admission des coûts en fonction du nombre de produits gérés, du nombre d’employés qui participent à leur traitement, des facteurs de production utilisés, etc. Cette méthode semble simple, mais, dans la pratique, elle peut s’avérer compliquée et demander un niveau de développement et de structuration important. De nos jours, les entreprises modernes sont contraintes d’être équipées de programmes informatiques spécialisés pour effectuer ces tâches. L’un des avantages de la comptabilité analytique est qu’elle permet de détecter les inefficacités et de connaître leur coût plus facilement. Si un coût ne correspond pas à un produit ou à un service, cela peut signifier qu’il n’est pas essentiel pour l’entreprise et qu’il pourrait être supprimé. Dans les pays industrialisés, les entreprises du secteur postal qui fournissent des services postaux et un service postal universel de manière rentable appliquent ce type de comptabilité. En effet, elles doivent tenir une comptabilité par produit et par service de service postal universel pour permettre à l’Etat de contrôler les registres de comptes et les résultats. Les opérateurs des pays en développement doivent faire des efforts pour mettre rapidement en place ces pratiques administratives en raison de l’internationalisation des échanges et parce que la législation nationale va exiger des pratiques de gestion d’entreprise modernes et des registres des comptes clairs pour le service postal universel. Le but de ce manuel n’est pas de mettre en œuvre une comptabilité analytique, mais d’appliquer certains concepts de cette méthode qui peuvent s’avérer utiles pour le travail à accomplir. Structure des coûts Bien que, pour ce travail, il ne soit pas possible d’utiliser une structure de coûts complète en raison des carences au niveau des registres comptables des opérateurs dans les pays auxquels s’adresse ce manuel, les participants doivent avoir à leur disposition un modèle de structure des coûts sur lequel s'appuyer, comme celui présenté en annexe 2.10. Dans notre cas, étant donné qu’on ne dispose pas de toutes les données requises ou que l’obtention de celles-ci pourrait retarder l’avancée des travaux, il est possible d’envisager une variante de structure des coûts simplifiée, telle que celle représentée par le schéma suivant:

a) Coûts directs des opérations du processus: 1o Admission. 2o Tri:

– Tri préliminaire dans le bureau d’origine et renouvellement de l’opération au centre de tri. – Dans le bureau de destination: on procède à un tri dans le centre de distribution.

3o Distribution à domicile: pourcentage de courrier distribué à domicile. 4o Transport:

– Transport urbain depuis le bureau d’origine jusqu’au centre de tri. – Transport entre localités ou à l’international. – Transport urbain depuis le centre de tri de destination jusqu’au centre de distribution. – Transport final depuis le centre de distribution jusqu’au domicile.

b) Coûts directs de matériel et de fournitures d’exploitation.

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c) Coûts directs et indirects des services publics: électricité, eau, télécommunications; autres services de surveillance, de nettoyage, de restauration et autres services le cas échéant.

d) Coûts directs et indirects d’administration: domaines d’accompagnement et administration centrale et régionale.

e) Autres coûts: impôts, amortissements, etc. Coûts unitaires Il est possible d’obtenir les coûts unitaires grâce à une série d’analyses et d’algorithmes. Cependant, pour avoir une première idée générale, on utilise généralement cette opération très simple:

Coût unitaire général = total des dépenses

Coût unitaire par produit = dépenses par produit

volume d’envois total volume d’envois par produit

Dans le cas du coût unitaire général, le résultat est plutôt un coût moyen, valable lorsqu’on recherche une donnée globale, sans distinction entre les différentes catégories de produits. Si cette distinction est néces-saire, alors il convient d’utiliser le coût unitaire par produit, pour lequel il faut disposer des données désa-grégées par produit qui se trouvent dans la comptabilité des entreprises. En examinant le coût unitaire global des services postaux fournis par les opérateurs des pays auxquels s'adresse ce manuel, on se rend compte que:

– le service postal comporte une large gamme de services divers et variés, ce qui implique d’additionner, pour obtenir le volume total, des éléments distincts;

– le total des dépenses engendrées comprend les coûts liés à l’inefficacité;

– le coût unitaire trouvé serait donc le même pour une lettre de 20 grammes et pour un colis de 20 kilogrammes, ce qui n’est pas une donnée valable. Cependant, cette donnée peut tout de même servir de référence.

Dans le cadre de ce travail, le coût unitaire général n’est pas utile, car il ne permet pas de connaître le coût de chaque produit ou service, ce qui rend impossible le calcul détaillé du service postal universel. Par ailleurs, le coût unitaire par produit n’est pas utile non plus dans ce manuel, car son application serait trop limitée en raison du manque de données comptables valables. Coût standard Il s'agit du coût d’un processus type, standardisé (toujours identique), pour des conditions de prestation simplifiées et déterminées. On peut obtenir ce type de coûts pour les processus qui utilisent les meilleures techniques et pratiques de contrôle à chaque étape et pour lesquels toutes les conditions nécessaires à une exécution normale et efficace des opérations sont réunies. Conformément aux conditions de prestation spécifiées, on détermine la valeur pondérée de chaque étape du processus d’exploitation comme un coût direct du processus et la valeur des autres coûts imputables aux produits. Sa simplicité et la possibilité de l’appliquer à toutes les situations, sans grandes exigences en termes de données comptables, font que le coût standard est le type de coût qu’il est souhaitable d’utiliser dans le modèle de calcul des coûts pour l’élaboration des différents scénarios de conditions de prestation de ser-vices du service postal universel. Le coût standard se calcule pour un processus postal dont l’exécution est contrôlée et pour un résultat conforme au niveau préétabli par la norme. Les étapes du processus sont celles que l’on connaît: admission, tri, transport, distribution et autres (prévente et post-vente), comme coûts directs du processus. A cela s’ajou-tent les coûts liés à l’administration et à l’amortissement des investissements pour le développement des services, et l’on obtient le coût total standard unitaire.

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Une fois le coût standard calculé, on peut ajouter à celui-ci le pourcentage de bénéfices requis avant impôts, afin d’obtenir le prix final à la consommation. On peut également faire le chemin inverse, en partant du prix standard pour arriver au coût standard unitaire. Avec ce système, les éléments pris en considération pour déterminer la valeur relative de chaque opération du processus et obtenir le coût de ce dernier sont très importants. Avec le coût standard, le coût du processus peut atteindre entre 65 et 85% du coût total, en fonction des conditions spécifiées pour le scénario à l’étude. Au niveau du processus, l’opération qui a la plus grande valeur est la distribution à domicile (loin devant les autres), suivie de l’admission, puis du tri. 4. Données de base Il s’agit des données minimales requises dont doit disposer le sous-groupe de travail chargé de la question des coûts, afin de pouvoir réaliser les travaux de calcul et de préparation des analyses sur lesquels se baseront les discussions de la troisième étape. Le manque de systèmes intégrés d’information chez les opérateurs et l’absence de données structurées issues de systèmes de comptabilité analytique dans certains pays sont des réalités dont il faut tenir compte dans la méthode présentée dans ce manuel. Il est évident que des informations structurées et complètes, ainsi que l'application de modèles appliquant des techniques économétriques ou d’autres pratiques plus complexes, permettraient d’obtenir de meilleurs résultats. Cependant, faute de mieux, il a fallu se concentrer sur des éléments simples et essentiels et veiller à conserver la rigueur conceptuelle et technique nécessaire pour aboutir à des considérations et à des opé-rations valides, principalement pour les besoins du modèle de calcul des coûts du service postal universel dans les simulations. Les données de base établies sont, par la force des choses, les informations minimales que l’équipe de travail pourra utiliser lors de la troisième étape avec les outils de travail simples proposés par ce manuel, étant donné que ces outils doivent être créés sur la base des informations disponibles. Ces données sont brèves, concrètes et faciles à obtenir, même dans les conditions les moins favorables. Il est important de commencer à préparer ces données dès le début de la première étape de travail, alors que l’équipe vient d’être constituée, au moment des premières réunions d’intégration et de coordination, consistant à faire connaissance avec les participants, l’équipe de travail et les groupes d’appui, mais égale-ment lors des réunions préalables à l'atelier de préparation, auquel tout le monde doit participer. Le coordonnateur des travaux est alors chargé de gérer, avec l’opérateur désigné, le régulateur et les membres des groupes d’appui, le début des travaux d’obtention de ces données et de celles liées au marché et à la situation actuelle de l’offre de services. Bon nombre de données de base sur les coûts doivent également être examinées du point de vue de la situation actuelle du marché et de l'offre. Leur obtention sera ainsi facilitée et bénéficiera de l'aide de tous les participants. Au cours de l’atelier de préparation, où seront présents les membres des groupes d’appui, il sera possible de discuter des thèmes sur lesquels portent les données recherchées et de l’avancée des travaux d’obtention, afin que toutes les informations soient prêtes à la fin de l’atelier, avant le début de la deuxième étape.

78

Tableau des données de base nécessaires au calcul des coûts du service postal universel Il s’agit de données déjà sollicitées dans d’autres parties du manuel et dont il faudrait, par conséquent, déjà disposer. Données Source Niveau

de désagrégation

Données générales – Pays – Superficie totale en kilomètres carrés. – Population: nombre d’habitants. Dernier recensement en date. – Nombre et liste des localités (municipalités) du pays. Dernier recense-

ment en date. – Superficie et population par localité. Dernier recensement en date.

Statistiques nationales

Données sur les conditions actuelles de prestation des services de base – Réseau postal national:

• Nombre et liste des localités ayant accès au réseau. • Nombre et liste des localités disposant de plus d’un point d’accès

(bureau de poste) au réseau. • Nombre total de bureaux du réseau national. • Nombre et liste des bureaux dans les localités disposant de plus

d’un point d’accès au réseau. • pourcentage de couverture des localités (nombre de localités

avec accès/total des localités du pays).

Opérateur

"

– Zone géographique de l’accès aux services: • Superficie totale (km2) des localités disposant de points d’accès

au réseau postal. • Pourcentage de couverture géographique (zone géographique de

l’accès/superficie totale du pays).

"

– Population ayant accès aux services: • Population totale des localités disposant de points d’accès au

réseau. • Pourcentage de population bénéficiaire (nombre d’habitants avec

accès/population totale du pays).

"

– Fréquence d’accessibilité au réseau: nombre de jours par semaine où le réseau est accessible.

– Délais de distribution estimés – Fiabilité des délais de distribution estimés

Zone d’exploitation des services

Dernière année

Données sur le volume d’exploitation – Volume d’envois par an; tous services confondus. – Volume de correspondance. Total. – Volume de correspondance nationale. – Volume de correspondance internationale, entrante et sortante. – Volume de colis postaux. Total. – Volume de colis postaux nationaux. – Volume de colis postaux internationaux, entrants et sortants. – Volume d’envois recommandés nationaux et internationaux. – Volume de services exprès. Total. – Volume de services exprès nationaux. – Volume de services exprès internationaux, entrants et sortants. – Nombre et montant des mandats de poste. – Nombre et montant des mandats de poste nationaux. – Nombre et montant des mandats de poste internationaux sortants. – Nombre et montant des mandats de poste internationaux entrants.

Zone concernée par les statistiques et les services de l’opérateur

Trois ou cinq dernières années

Total des dépenses annuelles – Frais de personnel. – Services administratifs. – Matériel et fournitures. – Transport. – Autres dépenses.

Service de comptabilité


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Données Source Niveau de désagrégation

Total annuel des produits – Ventes de services postaux de base. – Ventes de services exprès et spéciaux. – Ventes de services postaux financiers. – Autres recettes d’exploitation. – Autres recettes non liées à l’exploitation (p. ex. produits financiers). Remarque: obtenir si possible des informations comptables plus détaillées en se basant au minimum sur les postes de produits et de charges sui-vants.

Frais de personnel – Nombre total d’employés et coût annuel de l’effectif comprenant les

prestations sociales. – Nombre et pourcentage d'employés du service d'administration et coût

annuel. – Nombre et pourcentage d'employés du service d'exploitation et coût

annuel. – Nombre et pourcentage d'employés du service de distribution à domi-

cile (facteurs) et coût annuel. – Nombre et pourcentage d'employés du service d'admission et coût

annuel. – Nombre et pourcentage d'employés du service de tri et coût annuel.

Service du personnel et de la comptabilité

Données sur les autres charges annuelles – Services publics collectifs. – Loyers. – Assurances. – Autres services généraux (entretien, sécurité, etc.). – Fournitures et matériel d’exploitation. – Autres fournitures et matériel. – Transports liés aux services. – Autres frais de transport (administratifs). – Amortissements. – Autres.



Investissements annuels Total annuel des investissements: – Biens immobiliers. – Biens mobiliers. – Equipements et technologie. – Parc automobile. – Autres investissements.



Produits annuels issus des ventes de services Services postaux de base – Correspondance nationale (lettres et imprimés). – Correspondance internationale (lettres et imprimés). – Colis nationaux. – Colis internationaux. Services spéciaux et exprès – Courrier recommandé. – Services exprès nationaux. – Services exprès internationaux. Services postaux financiers – Mandats de poste nationaux. – Mandats de poste internationaux.



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Les données de base sur les coûts seront utilisées pour toutes les analyses nécessaires à l’évaluation des effets des différentes conditions de prestation de services, notamment dans le cadre de deux travaux très importants: – Lors de la deuxième étape, par le sous-groupe chargé de calculer le coût du service postal universel

actuel, d’après les différentes conditions de prestation de services observées.

– Lors de la troisième étape, par l’ensemble de l’équipe de travail, pour calculer le coût du service postal universel établi à partir des différents scénarios de simulation, sur la base des critères de conditions de prestation obtenus grâce au modèle de calcul des coûts du service postal universel.

Révision des données Dès le début des travaux de la deuxième étape, le sous-groupe de l’équipe de travail chargé de la question des coûts aura pour première tâche d’examiner en détail le contenu des données de base. Il devra ensuite, avec l’aide du groupe d’appui chargé des coûts (aspects financier et administratif):

– examiner avec attention le contenu de chacune des lignes de données pour le traitement des coûts;

– vérifier que les informations sont complètes et correspondent bien au thème traité;

– vérifier la cohérence et la validité des données consignées;

– effectuer les corrections et ajustements nécessaires, et compléter si besoin les données avec l’aide du groupe d’appui;

– échanger ses impressions et ses préoccupations avec les autres sous-groupes de l’équipe de travail et, si possible, trouver des solutions aux difficultés éventuelles;

– si nécessaire, être présent lors de l’intervention du coordonateur devant les autorités;

– élaborer rapidement un programme détaillé des travaux visant à compléter les données lorsque les carences à ce niveau sont importantes.

Elaboration du programme des travaux visant à obtenir et à compléter les données Bien qu’il ne soit ni souhaitable ni probable qu’il y ait besoin de déployer de grands moyens pour obtenir et compléter les données de base, il est tout de même prévu, après l’examen des données tirées du tableau d’informations du manuel, de préparer et de mettre en œuvre un programme à cet effet (modèle proposé en annexe 2.11). Outre les délais, il est très important de définir dans ce programme les responsabilités de chacun quant à la recherche d’informations.

– Le sous-groupe chargé des coûts cerne le problème, détermine comment le résoudre et élabore le programme de travail, en concertation avec l’ensemble de l’équipe de travail. Celui-ci voit s’il peut appor-ter des idées et participer à la mise en œuvre du travail.

– Le coordonnateur des travaux se charge d’obtenir la collaboration de la Direction de l’opérateur dési-gné et du régulateur, ainsi que la participation directe du groupe d’appui chargé des aspects financier et administratif, et demande des engagements concrets de leur part pour aboutir à des résultats.

5. Calcul des coûts du service postal universel actuel (offre actuelle de services de base) Dans la majorité des pays auxquels s’adresse ce manuel, le service postal universel n’est défini ni par la législation ni par les normes réglementaires qui encadrent le secteur postal. Les caractéristiques de la pres-tation de services postaux de base offerts par le biais de l’opérateur désigné ne font pas non plus l’objet d’une définition officielle dans les normes régissant le secteur. Dans ces circonstances, et afin d’appliquer les critères pratiques exposés dans ce manuel, il convient de tenir compte des obstacles susceptibles d’entraver l’obtention de données sur les coûts et d’obtenir un aperçu simplifié et approximatif des coûts des services de base, sachant que cette offre correspond au service postal universel assuré actuellement.

81

L’équation ci-après résume le calcul des coûts de l’offre actuelle: les dépenses totales de l’entité sont égales aux coûts totaux des services de base ajoutés aux dépenses liées aux autres services. Par conséquent, les coûts totaux des services de base sont égaux aux dépenses totales, auxquelles on retranche les dépenses liées aux autres services. Pour cela, il faut considérer que dépenses = coûts. Coûts globaux = coûts des services de base (+) coûts des autres services

D’où:

Coûts des services de base = coûts globaux (–) coûts des autres services Si le montant des dépenses générées par la prestation de services autres que les services de base est connu, de manière détaillée ou générale, il suffit d’effectuer une soustraction. Lorsque ce n’est pas le cas, il est nécessaire de calculer un pourcentage qui devra être retiré du coût total. Ce pourcentage doit être pondéré et calculé en fonction des variables liées au volume et à la valeur (ventes) des services non pris en considération. Il faut garder à l’esprit que ceux-ci représentent généralement un volume négligeable, même si leur coût d’exploitation est plus élevé que celui des services de base (en raison des processus qu’ils impliquent) et si leur prix est plus important, car ces caractéristiques doivent se refléter dans le poids des facteurs de pondération pris en considération. 6. Définition du modèle de calcul des coûts du service postal universel pour les simulations La proposition de service postal universel doit présenter une offre de services de base acceptable, adaptée avant tout aux nécessités économiques et sociales et aux possibilités liées à l’état de développement des activités du marché postal et de l’économie du pays. L’acceptabilité de l’offre de service est directement liée aux conditions de prestation et à la qualité proposées, elles-mêmes déterminant les niveaux de coûts et de tarifs. Ces conditions dépendent du niveau de déve-loppement commercial et du marché, des investissements et de la technologie postale spécialisée ainsi que de l’efficacité atteignable dans le secteur postal national. Il est donc nécessaire que les conditions de prestation atteignent un niveau raisonnable et fiable, qui puisse être considéré comme acceptable du point de vue technique et économique, pour être présenté dans le cadre de la proposition de service postal universel. Il est sûr que les aspirations concernant les conditions de prestation (généralement optimales) ne pourront pas toujours être concrétisées sur le plan technique ou éco-nomique. Il faudra par défaut arriver à une solution viable et durable, que ce soit en termes de coûts ou du point de vue technique. Seule une telle proposition pourra être présentée et défendue. Dans les pays de la région, à quelques exceptions près, l’offre de services de base actuelle est loin d’avoir les niveaux raisonnables et acceptables en matière de conditions de prestation pour garantir la facilité d’accès et les niveaux de qualité requis. La proposition exigera l’amélioration de ces conditions dans le futur, jusqu’au niveau le plus élevé possible. Pour déterminer les niveaux possibles de ces conditions, un grand nombre de facteurs entrent en jeu. De plus, comme indiqué précédemment, la viabilité réelle se répercute sur les niveaux de coûts pouvant être couverts. C’est pourquoi il est nécessaire d’étudier les coûts liés aux différents scénarios et situations possibles, dont les conditions doivent pouvoir être applicables et réalisables et qui doivent prendre en considération le marché, le cadre législatif ainsi que la présence d’opérateurs privés et de concurrents. En résumé, il convient de pouvoir calculer les différents niveaux de coûts de chacun des scénarios de simulation et, à partir des résultats, de procéder à des analyses permettant de formuler des conclusions. Au cours de la troisième étape de la présente méthode d’élaboration de la proposition de service postal universel, on procède à la conception de scénarios potentiels et à la réalisation de simulations, avec le calcul des coûts, des analyses et des conclusions.

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Il convient pour l’instant de définir le modèle de calcul des coûts du service postal universel qui doit être appliqué dans les simulations et de laisser cet outil à disposition pour l’étape suivante. Dans l’idéal, le modèle de calcul doit permettre l’obtention de résultats les plus précis et les plus proches possible de la réalité simulée. Ce type de modèle nécessite des connaissances techniques et l’intervention de professionnels spécialisés dans des disciplines économiques de pointe, ainsi qu’un ensemble de données générales, économiques, financières, comptables, commerciales et opérationnelles très pointues, difficiles à rassembler et dont les coûts de réalisation sont élevés, car aucune d’entre elles n’est encore disponible à cette étape du processus. Dans ce manuel, il a fallu faire le choix d’un modèle aux exigences réduites en matière de technicité et d’in-formations, afin de le rendre plus facilement compréhensible et utilisable dans n’importe quel cas. Il est bien entendu que ce modèle ne peut pas être défini et considéré comme idéal. Cependant, il permet de disposer d’une forme de calcul simple, aux exigences restreintes en matière de données, puisque les informations nécessaires doivent toutes être disponibles dans les données de base concernant les coûts, même dans les contextes les moins favorables. Il faut garder à l’esprit que ce modèle simple offre un résultat qui ne correspond qu’approximativement à la réalité et qu’il peut et doit être utilisé pour des raisons pratiques. Calcul de coûts pour les simulations – Modèle simple (outil du manuel) Pour ce modèle, il convient de considérer que les conditions de prestation des services sont comprises de manière systématique. Ainsi, on pourra procéder à des calculs généraux et plus simples (simplification des variables et de la formule de calcul). On considère donc que le comportement de certaines variables, telles que celles de l’accès, est uniforme et prédéterminé. Les cas les plus simples portent sur les variables d’accès: fréquence, horaires, types de bureaux ou de points d’accès (sédentaires ou mobiles), types de locaux (possédés ou loués), superficie des locaux, exploitation des points d’accès et des transports (directe ou sous-traitée). La prise en considération du développement de l’opérateur désigné est elle aussi simplifiée: on considère que ce dernier, qui peut être public, privé ou mixte, a nécessairement besoin d’investissements et d’être modernisé pour pouvoir offrir les services acceptables que l’Etat souhaite garantir. Les investissements sont couverts par l’exploitation des services sur le marché, de manière que le gouvernement n’ait à donner son aval que pour le financement et que ces investissements ne représentent pas une charge pour les finances publiques. Le modèle comprend les investissements de modernisation des opérations liées au processus postal, avec un financement sur le long terme (crédit souple sur quinze ou vingt ans, avec quatre ou cinq années sans financement, à un taux de 4 ou 5%), dont l’amortissement est compris dans le coût standard par produit et par envoi, et les investissements liés à l’ouverture de points d’accès au réseau, dont l’amortissement annuel est inclus dans le coût global annuel du service postal universel. On considère que le réseau postal repose en totalité sur ses facilités locatives dans le but de disposer des ressources nécessaires pour la mise en œuvre du processus. Les points d’accès existants pour lesquels aucun investissement n’est envisagé sont rares et ne représentent pas un poids important par rapport à l’ensemble du réseau. Dans le modèle, les données concernant l’importance du marché sont essentielles. Le volume de services de base qu’il est prévu d’assigner à l’opérateur du service postal universel, c’est-à-dire sa part de marché, détermine le coût, et par conséquent les recettes qui vont couvrir ces dépenses. Le niveau de participation prévu de l’opérateur désigné doit se fonder sur la réalité propre au pays, sur le cadre légal du secteur et sur les pratiques du marché. Cette participation de l’opérateur se décide au moment de la définition du scénario de calcul, où l’on doit tenir compte les différentes formes de financement possibles et des niveaux d’exploitation des services demandés à l’opérateur du service postal universel afin d’obtenir les recettes nécessaires pour couvrir les dépenses.

83

Les variables principales et les autres aspects importants du modèle sont présentés ci-après. 1. Accès – Couverture géographique et démographique

La couverture géographique est définie par le nombre de localités ou de municipalités où il existe des points d’accès au réseau de l’opérateur désigné. Ce nombre permet de définir le territoire selon l’accès aux services. Il est souhaitable que chaque centre administratif compte un point d’accès aux services.

La couverture démographique correspond au nombre d’habitants ayant accès aux services. Cette donnée peut être exprimée en pourcentage.

Ces deux critères peuvent inclure des paramètres en fonction des besoins, des possibilités et de l’utilité de ces derniers. Par exemple:

• Pour des villes de plus de 60 000 habitants: un point d’admission pour 30 000 habitants et/ou 100 pâtés de maisons (500 m du point d’admission);

• Pour les localités plus petites: un point d’admission pour chaque centre administratif et/ou localité jusqu’à 3000 habitants.

– Fréquence d’accès aux services d’envoi et de réception de courrier:

• Pour envoyer du courrier: nombre de jours par semaine où le service d’admission est disponible en fonction de la taille de la localité Nombre d’heures d’ouverture par jour.

• Pour recevoir du courrier à domicile: nombre de jours par semaine où le service de distribution à domicile est possible, en fonction de la taille de la localité. Nombre d’heures par jour que dure la distribution dans les localités de moins de 20 000 habitants.

2. Qualité du service – Délai de distribution: délais acceptés par la norme.

– On considère que l’on utilise la procédure de projet détaillé suivi pour produire un résultat appliqué à tout le réseau.

– Ce résultat est le délai de distribution standard.

– Fiabilité: respect des délais de distribution fixés par la norme. On considère que la procédure de projet détaillé suivi est d'un haut niveau de fiabilité pour tout le réseau de services.

– Sécurité: les irrégularités et les cas de perte, de spoliation, de détérioration ou de vol restent rares lorsqu'on a recours à une procédure de projet détaillé suivi. En effet, les niveaux de sécurité sont très élevés et la norme de sécurité accepte une récurrence de sinistres ou d’irrégularités très basse (infé-rieure à 1 pour 10 000).

– Responsabilité: la qualité des services engendre la satisfaction de l'usager et un nombre limité de plaintes et de réclamations gérées par des systèmes facilement accessibles dans le réseau de ser-vices. L'opérateur désigné doit être en mesure de répondre à toute plainte ou réclamation dans un délai standard défini (inférieur à dix ou quinze jours).

3. Autres conditions d’exploitation – Superficie des locaux des points d’accès au réseau: entre 12 et 20 mètres carrés.

– Locaux des points d’accès au réseau situés dans des zones reculées. Tous les points d'accès sont en location.

– Exploitation sous-traitée, si possible, dans tous les points d’accès au réseau des localités de moins de 20 000 habitants (un point d’accès par localité).

– Coûts d’ouverture des points d’accès estimé à 6000 USD, pour inclure tous les éléments d’exploitation nécessaires. Le montant du coût de l’amortissement annuel est estimé à 900 USD par point d'accès, pour une période de dix ans.

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Mobilier ou équipement Coût estimé (USD)

Mobilier postal pour l’accueil du public et le bureau 2000

Equipement informatique (ordinateurs, imprimantes, etc.) 1000

Equipement postal (balances, machines à affranchir, etc.) 2200

Identification visuelle 500

Autres 300

Total 6000

– Sous-traitance du transport (véhicules, mobylettes)

– Opérations postales des étapes de l’admission, du tri, du transport et de la distribution, exécutées selon un schéma défini (standardisé et contrôlé), avec pour résultat quotidien un solde de volume restant à traiter de zéro au niveau du réseau.

Coût unitaire standard pour l’envoi de correspondance Suite à une étude dans les différents pays de la région, on a pu estimer le coût standard unitaire à 0,32 USD. Le tableau ci-après présente la ventilation de ce coût. La deuxième colonne contient la part du coût d’exploi-tation. La troisième colonne intègre d'autres coûts, comme les coûts administratifs ou les coûts d’amor-tissement de l’investissement pour l’exploitation des services.

Données Coût d’exploitation (en %)

Coût total du service (en %)

Coût total (en centimes d'USD)

Admission 21 16,4 5,25

Tri 18 14,0 4,48

Transport 12 9,4 3,01

Distribution 44 34,3 10,97

Autres (exploitation commerciale) 5 3,9 1,25

Administration 17,0 5,44

Amortissement investissement-processus 5,0 1,60

Total 100,0 32,00

Coût unitaire standard pour l’envoi de colis Suite à une étude des différents pays de la région, on a pu estimer le coût standard unitaire à 4 USD. Le tableau ci-après présente la ventilation de ce coût. La deuxième colonne contient la part du coût d’exploi-tation. La troisième colonne intègre d'autres coûts, comme ceux liés à l’administration ou à l’amortissement de l’investissement pour l’exploitation.

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Données Coût d’exploitation (en %)

Coût total (en %)

Coût total (en USD)

Admission 21 16,4 0,65

Tri 18 14,0 0,56

Transport 12 9,4 0,38

Distribution 44 34,3 1,37

Autres (exploitation commerciale) 5 3,9 0,16

Administration 17,0 0,68

Amortissement investissement-processus 5,0 0,20

Total 100,0 4,00 Le processus de calcul des coûts unitaires est expliqué en annexe 2.12 Formule de calcul du modèle Le coût du service postal universel s’obtient en additionnant le coût de la prestation du service postal uni-versel, ou coût opérationnel du service postal universel (COSPU) et l’amortissement annuel de l’inves-tissement réalisé pour l’ouverture de points de service, pour permettre l’accès au réseau et rendre possible la prestation des services (APoS).

Coût du service postal universel = COSPU + APoS

De cette manière, on peut déterminer la manière de calculer le coût opérationnel du service postal universel et l’investissement réalisé pour l'ouverture de points d'accès au réseau et pour rendre possible la prestation.

Le coût opérationnel du service postal universel s’obtient grâce au calcul suivant:

COSPU = Vol1 x CU1 + Vol2 x CU2

Où V1 est le volume annuel d’envois de correspondance que va devoir gérer l’opérateur de service postal universel dans le scénario de calcul, exprimé en nombre d’envois. CU1 est le coût unitaire standard pour une lettre de 20 grammes, en dollars des Etats-Unis/envoi1; V2 est le volume annuel d’envois de paquets ou de colis postaux que va devoir gérer l’opérateur de service postal universel dans le scénario de calcul, exprimé en nombre d’envois. CU2 représente le coût unitaire standard d’un colis d’un poids moyen de 3 kilogrammes, en dollars des Etats-Unis/colis. APoS est l’amortissement de l’investissement réalisé pour l’ouverture des points d’accès au réseau. Le calcul se fait sur la base du coût annuel de l’amortissement et du nombre de points d’accès du réseau. Il est exprimé en dollars des Etats-Unis.

APoS = NP x A

NP est le nombre de points d’accès au réseau détenus par l’opérateur désigné du service postal universel dans le scénario de calcul, exprimé en unités de service.

1 Il est recommandé d’utiliser le dollar des Etats-Unis ou toute autre monnaie similaire afin d'éviter tout écart dû à de possibles dévaluations ou fluctuations du taux de change.

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A est le coût de l’amortissement annuel de l’investissement pour l’ouverture de points d’accès aux services du réseau, en unités de service. De cette manière, la formule de calcul du coût du service postal universel reste:

Coût du service postal universel = Vol1 x CU1 + Vol2 x CU2 + NP x A

Cela revient à dire que le coût du service postal universel dans le modèle simple est égal au volume d’envois de correspondance multiplié par le coût standard de ce service, plus le volume de colis multiplié par le coût standard de ce service, plus le nombre de points d’accès au réseau multiplié par le coût annuel de l’amortissement par point d’accès. Si on applique les coûts unitaires et l’amortissement obtenus, la formule du modèle prend la forme suivante:

Formule du modèle de calcul du coût du service postal universel

Coût du service postal universel Vol1 x 0,32 USD/envoi + Vol2 x 4,0 USD/envoi + NP x 900 USD/unité de service

Dans cette formule, on considère que le coût unitaire de 0,32 USD par envoi de correspondance (20 g) et de 4 USD par envoi de colis (3 kg) sont des coûts correspondant à des conditions de prestation marquées par une facilité d’accès de type moyen, c’est-à-dire entre le minimum souhaitable et acceptable et le maximum possible et atteignable. Afin de pouvoir simuler des situations de conditions de prestation des services, qui ne sont pas à moyen terme, le modèle de calcul du coût du service postal universel établit deux standards supplémentaires de coût standard unitaire: un coût unitaire standard bas et un coût unitaire standard élevé. Ainsi, le modèle de calcul du service postal universel peut être utilisé pour trois types de conditions de prestation des services: basses, intermédiaires et élevées, qui font référence entre autres à la facilité d’accès et à la qualité.

Conditions de prestation dans le modèle de calcul

Services Coût unitaire standard (USD)

Bas Intermédiaire Elevé

Lettres (20 g) 0,26 0,32 0,38

Colis (3 kg) 3,20 4,0 5,00 De cette manière, le modèle de calcul des coûts du service postal universel se compose de trois formules:

a) Conditions de prestation des services de base

Coût du service postal universel = Vol1 x 0,26 USD/envoi + Vol2 x 3,20 USD/envoi + NP x 900 USD/ unité de service

b) Conditions de prestation des services intermédiaires


c) Conditions de prestation des services élevées


Ajustements en fonction du volume Les modèles présentés ci-dessus ont été élaborés en prenant en considération la totalité du volume du marché postal du pays. Cependant, si le volume traité par l’opérateur désigné est moins important, les coûts augmentent et les économies d’échelle se réduisent, tout comme la productivité.

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Si le volume se réduit, les coûts unitaires standard augmentent, étant donné que les coûts du réseau d’admission et de distribution restent stables, quel que soit le volume traité:

Coût unitaire standard = USD/envoi

Moins le nombre d’envois est élevé, plus le coût s’alourdit. Pour cette raison, il est nécessaire d’appliquer un facteur d’ajustement suite à la réduction du volume, comme montré ci-après:

Part de volume du marché traité par l’opérateur désigné Facteur d’ajustement selon le volume

100% 1,00 75% 1,25 50% 1,50 25% 2,00

Le modèle pour des conditions de prestation avec un coût unitaire standard bas prend la forme suivante:

Volume traité par l’opérateur désigné

Modèle de coûts

100% Coût du service postal universel = Vol1 x 0,26 USD/envoi + Vol2 x 3,20 USD/envoi + NP x 900 USD/unité de service

75% Coût du service postal universel = Vol1 x 0,325 USD/envoi + Vol2 x 4,00 USD/ envoi + NP x 900 USD/unité de service



Le modèle pour des conditions de prestation avec un coût unitaire standard intermédiaire prend la forme suivante:


Modèle de coûts





Le modèle pour des conditions de prestation avec un coût unitaire standard élevé prend la forme suivante:


Modèle de coûts





L’annexe 2.13 présente le facteur d’ajustement à appliquer en fonction de la part de marché de l’opérateur désigné sur le marché de la correspondance et le coût standard unitaire pour les envois de correspondance et les colis dans chacun des trois scénarios.

Annexes

91

Annexe 2.1

Format de présentation des données I. Tableaux de données socioéconomiques Sructures politico-administrative

Type1 Dénomination2

Provinces Région 1: (énumérer les provinces de la région 1) Région 2: (énumérer les provinces de la région 2) Région N: (énumérer les provinces de la région N)

Municipalités/cantons Province1: (énumérer les municipalités de la province 1) Province2: (énumérer les municipalités de la province 2) Province N: (énumérer les municipalités de la province N)

Indicateurs démographiques

Variable 2005 2006 2007 2008 2009 Taux moyen de variation

Superficie (m2) Population Population urbaine (%) Nombre de foyers Nombre de foyers en zone urbaine Indicatdeurs démographiques

Province 1 ...... N3

Municipalité Zones urbaines Zones rurales Implantations irrégulières

Population Superficie Population Superficie Population Superficie

1 2 3 4 N Indicateurs économiques


PIB(USD) PIB par habitant (USD) Parité du pouvoir d’achat (PPA)4 Inflation (%)

1 Il s'agit d'un exemple de structure. Les utilisateurs du Manuel doivent s'adapter aux caractéristiques de chaque pays. 2 Enumérer chacune des régions, provinces, municipalités ou cantons du pays. 3 Il conviendra de remplir un tableau pour chaque province ou équivalent que compte le pays 4 Parité du pouvoir d’achat

92

Indicateurs sociaux

2006 2007 2008 Variable 2005

Taux de chômage

Salaire moyen (USD)

Taux d’analphabétisme Indicateurs de substitution technologique


Pourcentage de foyers ayant accès à Internet

Pourcentage d’entreprises ayant accès à Internet

Indicateurs de consommation de services publics


Nombre d’installations (contrats) de fourniture d’eau potable

Nombre de foyers ayant recours à un service de fourniture de gaz

Nombre d’installations (contrats) de fourniture d’énergie électrique

Nombre de foyers ayant recours à un service de fourniture d’énergie électrique

Nombre d’installations (contrats) de fourniture de gaz naturel

Nombre de lignes (contrats) téléphoniques fixes

Nombre de contrats de téléphonie mobile par forfait

Nombre de contrats d’abonnement à Internet

Nombre de contrats de TV par câble Indicateurs de bancarisation


Nombre de contrats de compte bancaire courant

Nombre de contrats de carte de crédit bancaire

Nombre de comptes épargne

Nombre de comptes de recouvrement de crédit

Nombre de comptes de caisse de retraite

Nombre de contrats d’assurance

93

II. Tableaux de données de l'opérateur postal

Evolution du nombre de bureaux de poste du pays

Nombre de bureaux 2005 2006 2007 2008 2009 Taux moyen de variation

Province 1

Province 2

Province 3

Province 4

Province 5

Province N

Total Typologie des horaires d'ouverture des bureaux de poste

Type d’horaire Jours d’ouverture Horaire de semaine

Horaire de week-end

Type de bureau de poste

Général

Réduit

1 National et/ou international. 2 Si les dimensions sont celles définies par la Convention de l’UPU, indiquer «UPU». Dans le cas contraire, les spéci-fier. 3 Plusieurs types possibles: O – ordinaire; R – recommandé; AR – avec accusé de réception; VD – avec valeur décla-rée. 4 Type de distribution: BP – bureau de poste; BL – boîte aux lettres; D – domicile; S – contre signature.

Liste des services de base et caractéristiques

Service Principales caractéristiques

Destination1 Poids maximal Dimensions maximales2

Type d’admission3

Type de distribution4

Lettre

Carte postale

Imprimé

Cécogramme

Petit paquet

Colis

Autre (préciser)

94

Liste des bureaux de poste – Horaires et services

Province 1.....N

Municipalité Bureaux de poste Fréquence Ouverture1

Services de base offerts2

Remarques3

1

2

3

4

N

Total

Municipalités non dotées d'un bureau de poste ou ayant des zones sans admission et/ou distribution

Province 1.....N

Municipalité Sans bureau de poste

Avec bureau de poste (admission uniquement)4

Avec bureau de poste (zone sans admission)5

Avec bureau de poste (zone sans distribution)6

Population concernée

Population concernée Population concernée

Population concernée

1

2

3

4

N

Total

Levée des boîtes aux lettres

Nombre de fois par jour Nombre de jours par semaine

Volume annuel d'envois distribués

Mode de distribution Volume annuel Pourcentage sur le total d’envois

Domicile

Bureau de poste

Boîte postale

1 Horaire général ou réduit. Pour un horaire réduit, préciser les heures d’ouverture. 2 Indiquer s’il s’agit de services complets ou partiels. En cas de services partiels, indiquer les services qui ne sont pas proposés dans la colonne «Remarques». 3 Spécifier la fréquence (horaires ou jours d'ouverture). 4 Municipalités dotées d’un bureau de poste n'admettant que les envois et où les retraits s’effectuent sur place. Pas de distribution par un facteur. 5 Ne compléter cette partie que si la municipalité dispose d’un bureau de poste et si des zones où l’accès est impossible ou très difficile ont été identifiées (regroupements ruraux ou implantations irrégulières en périphérie de municipalité). 6 Municipalités équipées d’un bureau de poste et de facteurs, mais sans itinéraires de distribution à domicile dans certaines zones (zones rurales, implantations irrégulières, zones inaccessibles ou dangereuses).

95

Pourcentage de facteurs sur le total d'employés postaux

Donnée 2005 2006 2007 2008 2009 Taux moyen de variation

Total d’employés

Total de facteurs

% de facteurs Liste des facteurs

Province 1.....N

Municipalité Bureaux de poste

Facteurs Nombre moyen d’envois par facteur

Fréquence de distribution par facteur (jours par semaine)

1

2

3

4

N

Total Estimation des délais de distribution entre les principaux flux

Flux Admission (délai)1

Tri (délai)2 Transport (délai)3

Bureau de destination (délai)4

Délai global estimé J +... en ...% des envois5

Capitale–Capitale

Capitale–Principales localités

Capitale–Reste du pays

Entre les principales localités

Principales localités-Reste du pays

1 Délai écoulé entre l’admission de l’envoi postal et sa redirection vers l’unité de tri. 2 Délai écoulé entre le traitement de l’envoi par l’unité de tri et sa préparation pour être envoyé vers le bureau de desti-nation. 3 Délai écoulé entre le départ vers le bureau de destination et l’arrivée à celui-ci. 4 Délai écoulé entre l’arrivée de l’envoi au bureau de destination et le départ du facteur pour la remise au destinataire. 5 Le délai total prendra en considération le nombre de jours passés depuis l’admission de l’envoi (J + …) et le pourcentage d’envois correspondant à cette estimation, en tenant compte de la part d’envois ayant respecté les délais précédents (p. ex. J + 3 pour 80% des envois de correspondance).

96

Recommandations en matière de sécurité

Liste de vérification Oui/Non

Disposer de manuels traitant de la sécurité contre le vol d’envois postaux, du transport de marchandises dangereuses et de l’évaluation des pertes de courrier

Disposer d’un responsable et de personnel spécialisé en matière de sécurité postale. Leur présence est généralement nécessaire dans les lieux présentant un danger particulier, tels que les aéroports nationaux et internationaux

Disposer de moyens matériels pour certains services sensibles: chiens, appareils à rayons X, circuits fermés de télévision, moyens de transport et de dépôt spéciaux pour les envois de grande valeur (coffres-forts, chambres fortes, véhicules blindés)

Identifier les zones particulièrement sensibles en matière de sécurité postale. Pour ces zones, il est recommandé de mettre en place des périmètres de sécurité avec accès restreint. Traitement spécial pour les envois qui doivent bénéficier d’une attention particulière: envois avec valeur déclarée, EMS ou recommandés

Disposer de cartes d’identification pour les employés

Dialogue permanent et institutionnalisé entre les coordonnateurs de la sécurité postale, des déplacements aériens et des aéroports. Il est recommandé de formaliser les accords de collaboration en matière de sécurité avec les institutions policières et les autorités douanières et aéroportuaires

Adopter des recommandations sur les marchandises dangereuses (Règlements de l’UPU, de l’Association de transport aérien international et l'Organisation de l'aviation civile internationale). Réaliser des contrôles de sécurité des envois postaux avant de les remettre aux compagnies aériennes et mettre au point des moyens de détection des marchandises dangereuses

Adopter des recommandations sur les pertes de courrier (utilisation du logiciel gratuit e-MARIA d’analyse des pertes de courrier ou autre solution)

Adopter des recommandations sur les vols d’envois postaux (contrôles aléatoires, sélection de personnel sans casier judiciaire, normes qui sanctionnent spécifiquement le vol d'envois postaux, normes de l'UPU sur le transport scellé des envois et le traitement des envois défaits ou endommagés)

Remarque: si les recommandations ne sont que partiellement remplies, indiquer «oui» et préciser les aspects qui restent à mettre en œuvre. Evolution du tarif postal de référence 2005 2006 2007 2008 2009 Taux moyen

de variation

Lettre ordinaire jusqu’à 20 grammes (USD)

Colis ordinaire dont le poids est compris dans le premier échelon (USD)

Pays voisins (exemples)

Tarif lettre 20 grammes national (USD)

PIB par habitant 09 (USD)

Tarif x 10 000/PIB

Tarif x 10 000/PPA

Costa-Rica

El Salvador

Guatémala

Honduras

Nicaragua

Panama (Rép.)

Moyenne

97

Délais nationaux en matière de réclamations

Présentation de réclamations (envois nationaux et internationaux)

Traitement des réclamations

Paiement de l’indemnisation

Pourcentage de réclamations traitées dans les délais établis par l’Union postale universelle

Activité 2006 2007 2008 2009

Traitement des réclamations (si un délai est défini au niveau national)

Paiement de l’indemnisation (trois mois à partir du dépôt de la réclamation)

Notification à l’administration requérante (réclamation internationale) (trente jours par voie électronique, deux mois par un autre moyen)

Total Nombre de réclamations par mode d’admission 2006 2007 2008 2009

Présentées dans les locaux de l'opérateur postal

Par télécopie

Par téléphone

Par courrier électronique

Total Motif des réclamations

Lettres Colis

2007 2008 2009 2007 2008 2009

Vol

Perte

Dommages

Total

Pourcentage de réclamations sur le total d’envois

III. Tableaux de données du marché postal Volume et composition des envois de l’opérateur désigné

Type d’envoi Urbain National International

Lettres (LC/AO)

Colis (CP)

Envois exprès (EMS)

Total

Pourcentage déposé par des entreprises/ particuliers

Entreprises ou organismes publics: _____ %

Particuliers: ______ %

98

Tarif de l’opérateur désigné pour une enveloppe de 20 grammes

Expéditeur Urbain National International

Entreprises

Particuliers Tarif de l’opérateur désigné pour un colis (paquet) ordinaire dont le poids est compris dans le premier échelon


Entreprises

Particuliers Tarif moyen de l’opérateur désigné pour un envoi exprès


Entreprises

Particuliers Volume et composition estimée des envois traités par des opérateurs privés


Lettres (LC)

Colis (CP)

Envois exprès (EMS)

Total Tarif moyen des opérateurs privés


Lettres

Colis

Envois exprès Eau Gaz Energie Téléphone

fixe Téléphone portable (forfait)

Internet TV par câble

Nombre de factures/ mois1

Prix moyen d’envoi d’une facture (USD)

Compte

courant Compte épargne

Carte de crédit

Compte de recouvrementde crédit

Contrat d’assurance

Compte de caisse de retraite

Nombre de factures/ mois1

Prix moyen d’envoi d’une facture (USD)

1 Indiquer «1» si l’expéditeur envoie une facture mensuelle par foyer, «0,5» en cas de facture bimestrielle et «0,33» en cas de facture trimestrielle

99

Données supplémentaires du marché postal1

Nombre estimatif d’opérateurs privés Nationaux:

Internationaux: Mixtes:

Cinq principaux opérateurs privés Enumérer:

Cinq principaux clients de l’industrie/du commerce (éditeurs de journaux, entreprises de marketing direct, autres)

Enumérer:

Volume total: Tarif moyen/envoi:

Cinq principales institutions gouvernementales Enumérer:


Quatre principaux segments de l’économie générateurs d'envois de colis (autres que le fret)

Enumérer:

Quinze principaux laboratoires Enumérer:


Deux principales entreprises de vente directe Enumérer:


Trente principales entreprises de vente de pièces détachées, d’électronique et de composants

Enumérer:


Principales maisons d’édition (revues, journaux, livres) Enumérer:


Données demandées sous point C.3.2 (spécifications des données concernant l’offre)

Rapports et enquêtes sur les besoins des clients Ajouter

Rapports et enquêtes sur la structure du marché postal Ajouter

Principales revendications des opérateurs privés 1.

2.

3.

1 Pour la recherche de ces informations, consulter le point C.4 (Méthode d’obtention des données).

100

IV. Tableaux de données économico-financières de l'opérateur désigné Données économico-financières de base de l’opérateur désigné

Données (en milliers)

2005 2006 2007 2008 2009 Taux moyen de variation

Recettes (USD)

Charges (USD)

Résultat d’exploitation (USD)

Investissements (USD)

Subventions de l’Etat (USD) Autres données économico-financières de l’opérateur désigné

Plans budgétaires, d’investissements et de financement des scénarios futurs

Ajouter

Comptes annuels (bilan, compte de résultat et rapport annuel)

Données principales

Faire figurer l’analyse des coûts/recettes par produit

Ajouter

Formes de financement (indiquer les montants) Subventions de l’Etat Endettement (emprunts)

Pourcentage de recettes par segment d’activité Correspondance Paquets Urgent Philatélie Autres

Pourcentage de recettes postales/non postales Recettes postales: Recettes non postales:

101

Annexe 2.2

Programme des travaux visant à obtenir et à compléter les données Données socioéconomiques

N° Données Sous-groupe Responsable

Délai

1 Tableau de données socioéconomiques

2 Tableaux de données de l'opérateur postal

3 Tableaux de données du marché postal

4 Tableaux de données économico-financières de l'opérateur désigné

102

Annexe 2.3

Méthode pour déterminer les délais actuels de fourniture des services postaux de base A. Introduction Deux systèmes de mesure peuvent être utilisés:

– l’un évaluant le temps d’acheminement (entre l’oblitération d’origine et l’oblitération d’arrivée);

– l’autre estimant le délai d’un bout à l’autre du processus (depuis l’admission de l’envoi jusqu’à la distribution au destinataire).

B. Méthode utilisée La méthode choisie est celle qui mesure le délai total du processus postal, d’un bout à l’autre. Cette méthode a été validée par l’Union européenne et adaptée aux caractéristiques du pays (référence EN 13.850). Elle est recommandée par l’Union postale universelle, car son coût est raisonnable et sa fiabilité atteint plus de 95%. C. Etapes à suivre a) Envois tests et panélistes – Nombre d’envois tests: 500 (pour une fiabilité statistique de 95%);

– Nombre de panélistes1: 50 (l’opérateur postal ne doit pas connaître leur localisation);

– Envois déjà préparés (non différentiables des autres, contenant une fiche de contrôle devant être remplie par le destinataire de l’envoi) et remis à tous les panélistes en leur précisant la date d’envoi, le bureau de poste et la destination; 90% des envois doivent peser moins de 20 grammes (enveloppe format C6), 7% entre 20 et 50 grammes (enveloppe format C5) et 3% plus de 50 grammes (enveloppe format C4).

– Chaque envoi contiendra une fiche de contrôle, qui devra être remplie par le destinataire à sa récep-tion.

b) Nombre de bureaux de poste où seront déposés les envois (points d'admission) – Cinquante membres du panel test/437 bureaux (d’admission et de distribution) = 0,11 membre du

panel par bureau en moyenne.

– Pour un coefficient de 0,11, il convient de couvrir 7,04% des bureaux de poste (v. tableau du chiffre 5.5 de la norme CEN).

– Ce taux de 7,04% correspond à 31 bureaux de poste (30 étant, selon la norme, le nombre minimal de bureaux à couvrir).

c) Déterminer quels sont les bureaux de dépôt (points d'admission) Pour déterminer quels seront les 31 bureaux de poste choisis, il convient de suivre un modèle pluristratifié prenant en considération les éléments suivants:

– Diviser le pays en régions ou en grandes zones.

– Déterminer, pour chacune des régions ou zones, les bureaux de poste qui correspondent aux critères suivants:

1 Panélistes: personnes chargées de déposer et de réceptionner les envois préalablement préparés conformément aux conditions prévues dans cette méthode et devant noter les dates de dépôt et de réception desdits envois.

103

Zones Volume postal (admissions)

Habitants Pourcentage de bureaux

Moyenne Bureaux choisis

1 % % % %

2 % % % %

3 % % % %

Total 100% 100% 100% 100% 31

– Etablir, pour chaque zone, le nombre de bureaux qui doivent se situer en milieu urbain (<50 000 habi-tants) et en milieu rural.

Zones Bureaux de poste choisis

%de population rurale

Bureaux de poste ruraux

Bureaux de poste urbains

1 %

2 %

3 %

Total 31 100%

– Il convient (si possible) de respecter le critère de la distance, qui doit être d’au moins 200 kilomètres entre les bureaux.

d) Destination des envois (flux) – Il convient pour cela de connaître la nature réelle des flux de correspondance de l’opérateur (le tableau

ci-dessous est un exemple):

1 Local urbain Exemple: 31,44%

2 Urbain-urbain interrégional Exemple: 24,85%

3 Urbain-urbain intrarégional Exemple: 23,07%

4 Urbain-rural interrégional Exemple: 15,12%

5 Urbain-rural intrarégional Exemple: 2,32%

6 Rural-urbain Exemple: 2,40%

7 Rural-rural Exemple: 0,80%

8 Total envois 100%

– Il convient de choisir l’une des options suivantes:

• Pour les 500 envois de lettres tests, on tient compte des flux réels indiqués dans le tableau.

• On ne tient pas compte des pourcentages indiqués dans le tableau et, une fois les résultats obtenus (nombre d’envois livrés selon les normes J + 1, J + 3 ou J + 5), on pondère ces der-niers avec les pourcentages (solution la plus facile).

D. Mission des panélistes – Les envois doivent être concentrés sur une période de quinze jours (ils doivent être représentatifs du

trafic de fin de semaine, hors jours ouvrés, et ne pas tomber pendant une période inhabituelle en ter-mes de volume du trafic).

– Les envois doivent être effectués à des heures différentes dans chaque bureau de poste.

– Les membres du panel test jouant le rôle d’expéditeurs recevront les envois à déposer par lots (avec le même jour et lieu de dépôt).

– Les panélistes jouant le rôle de destinataires recevront les envois des panélistes expéditeurs et devront noter sur une fiche qui leur sera fournie le jour et l’heure de dépôt de chaque envoi (contenant un ticket de contrôle) ainsi que d’autres informations précisées sur ladite fiche et ledit ticket.

– Les panélistes enverront au bureau de contrôle des études de terrain la fiche remplie et les tickets de contrôle contenus dans chaque envoi pour tous les envois reçus.

104

E. Modèle de ticket de contrôle à inclure dans les enveloppes tests à envoyer Il s’agit du ticket contenu dans les enveloppes tests que déposeront les panélistes expéditeurs et qui devra être complété par les panélistes destinataires avant d’être envoyé au centre chargé d'analyser les données en vue du contrôle des délais de distribution des envois. DATE D'ENVOI: 26/09/2010 TYPE D'OBJET: LETTRE CODE: ********** EXPÉDITEUR: PETRA PEREZ Adresse XXXXXXXXXXX DESTINARAIRE: MARIA FLOR Adresse XXXXXXXXXXX DATE D'OBLITÉRATION: DATE DE DISTRIBUTION HEURE DE DISTRIBUTION

105

Annexe 2.4

Questionnaire pour entretien personnel avec un client professionnel

Numéro de formule Nom de la personne interrogée

Fonction

Entreprise

Secteur d’activité

Localité

Téléphone Nom de l’enquêteur

Bonjour, je suis...............de l’entreprise (régulateur, Ministère des finances, opérateur ou entité chargée de coordonner le travail) et nous réalisons actuellement une étude de marché sur les services postaux dans notre pays. Etant donné que votre entreprise a largement recours à ces services, nous pensons que vos réponses pourront nous être d’une grande utilité. Vos réponses seront retranscrites avec la plus grande fidélité, et l’entretien ne durera que quelques minutes. Je vous serais très reconnaissant(e) si vous vouliez bien me consacrer quelques minutes de votre temps. Pouvez-vous me répondre maintenant? (En cas de réponse négative, demander le jour et l’heure qui l’arrange pour l’entretien.) 1. Pouvez-vous citer les quatre premières entreprises de services postaux qui vous viennent à l’esprit?

Une autre? (noter précisément la réponse)

Au niveau national Au niveau international

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. Ne sait pas/ne se prononce pas 5. Ne sait pas/ne se prononce pas

En matière de distribution de colis au niveau national

1.

2.

3.

4.

5. Ne sait pas/ne se prononce pas 2. De toutes les entreprises mentionnées, laquelle est, selon vous, le leader sur le marché?


1. 1.


106

3. De toutes les entreprises mentionnées, laquelle est, selon vous, la plus fiable?


1. 1.

2. Ne sait pas/ne se prononce pas 2. Ne sait pas/ne se prononce pas 4. Et la moins fiable?


1. 1.

2. Ne sait pas/ne se prononce pas 2. Ne sait pas/ne se prononce pas 5. Laquelle dispose, selon vous, de la meilleure technologie?

1. 2. Ne sait pas/ne se prononce pas 6. Laquelle est, selon vous, la plus responsable socialement?

1. 2. Ne sait pas/ne se prononce pas 7. Avec laquelle de ces entreprises ne travailleriez-vous pas? (Si la personne répond qu’elle travaillerait

avec toutes les entreprises, passer directement à la question 9 (ne pas lire la question 8)).

1. 2. Je travaillerais avec toutes les entreprises

3. Ne sait pas/ne se prononce pas

8. (Si elle en cite une) Pourquoi?

Pourriez-vous nous donner le nombre d’envois postaux effectués par votre entreprise au cours des trois dernières années?

2007 2008 2009

Nombre d’envois au niveau national

Nombre de colis au niveau national

Nombre de lettres et de colis au niveau international 9. Selon vous, quelle somme votre entreprise a-t-elle dépensée en services postaux l’année dernière?

Pour des envois au niveau national: ____________________ USD (si la personne ne se souvient pas, demander un chiffre approximatif et réaliser ensuite la conversion).

Pour des colis au niveau national: ____________________ USD (si la personne ne se souvient pas, demander un chiffre approximatif et réaliser ensuite la conversion).

Pour des envois au niveau international: ____________________ USD (si la personne ne se souvient pas, demander un chiffre approximatif et réaliser ensuite la conversion).

Total: ___________________ USD (si la personne n’a pas répondu aux questions précédentes).

107

10. Pourriez-vous donner une estimation de la composition de vos envois postaux en fonction des diffé-rentes variables proposées ci-après?

10.1 Couverture géographique

10.2 Caractéristiques de la distribution

Destination % Envois % Délai de distribution

1. Capitale et zone métropolitaine

1. Normaux

2. Nationale 2. Urgents

3. Internationale 3. Autre (préciser)

4. Ne sait pas/ ne se prononce pas


Total 100 Total 100

10.3 Contenu

10.4 Envois

Envois % Poids %

1. Correspondance commerciale (y compris les factures)

1. Inférieur à 20 grammes

2. Publicité directe 2. Entre 20 et 100 grammes

3. Colis postaux 3. Entre 100 et 500 grammes

4. Correspondance particulière 4. Entre 500 grammes et 2 kilogrammes

5. Autre (préciser) 5. Autre (préciser)


Total 100 Total 100 11. Au cours de l’année dernière, avec quels fournisseurs de services postaux votre entreprise a-t-elle tra-

vaillé? Pourriez-vous préciser quels sont ceux avec qui vous avez le plus travaillé et ceux avec qui vous avez le moins travaillé?

Première position: Ne sais pas/ne se prononce pas

Deuxième position:

Troisième position: 12. (Pour les entreprises qui travaillent avec plus d’un fournisseur) Selon vous, pourquoi votre entreprise travaille-t-elle

avec plus d’un fournisseur?

Services proposés par chacun

Aucun ne peut répondre à tous les besoins

Couverture géographique proposée par chacun

Pour essayer différentes solutions

Autre (préciser)

Ne sait pas/ne se prononce pas

108

13. Pourquoi votre entreprise a-t-elle choisi le fournisseur avec lequel elle travaille?

1. 3.

2. 4. 14. Veuillez indiquer, en utilisant l’échelle ci-après, l’importance qu’ont pour vous les aspects du service

postal cités ci-dessous lorsque vous envoyez votre courrier:

1 Sans importance (SI)

2 Peu d’importance (PI)

3 Indifférent (IND)

4 Important (IMP)

5 Très important (TIMP)

Critère SI PI IND IMP TIMP

1. Rapidité: directement liée au temps établi pour la distribution des envois. Ce délai est défini en heures ou en jours à partir du moment où les envois sont déposés

1 2 3 4 5

2. Sécurité: garantir l’intégrité physique des objets contre le vol, la violation, la perte, les dommages et le mauvais acheminement du courrier

1 2 3 4 5

3. Accès et couverture: capacité d’assurer les services et la distribution des envois sur l’ensemble du territoire (au moyen de réseaux d’infrastructure efficaces)

1 2 3 4 5

4. Fiabilité: niveau de certitude quant au respect des obligations et des délais de prestation des services

1 2 3 4 5

5. Prix: valeur monétaire du service, par envoi ou par objet envoyé 1 2 3 4 5

6. Réponse aux questions/plaintes: manière dont les problèmes, plaintes ou suggestions sont traités

1 2 3 4 5

7. Retours: pourcentage d’objets retournés à l’expéditeur lorsque le destinataire est introuvable

1 2 3 4 5

Nous allons à présent aborder la question du niveau de satisfaction de votre entreprise vis-à-vis de son opérateur postal ou de ses opérateurs postaux.

15. Sur une échelle de 1 à 10 (1: extrêmement insatisfait, 10: extrêmement satisfait), quel est votre niveau

de satisfaction vis-à-vis de votre opérateur principal concernant les aspects suivants?

Critère

1. Rapidité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Sécurité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Accès et couverture 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Fiabilité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Prix 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Réponse aux questions/plaintes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Retours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

109

16. Quel prix payez-vous approximativement actuellement pour l'envoi d'un objet vers les destinations suivantes?

Produit Capitale et zone

métropolitaine Au niveau national Au niveau international

Lettres

Relevés de compte

Invitations

Imprimés/revues

Petits paquets/colis

Autre (veuillez préciser) 17. Selon vous, combien d’envois votre entreprise va-t-elle réaliser au cours des prochaines années?

Au cours des trois prochaines années

Au cours des cinq prochaines années

Au cours des dix prochaines années



Nombre de lettres et colis au niveau international

18. Pourquoi envisagez-vous cette augmentation/baisse?

19. Pour terminer, de manière générale, comment qualifieriez-vous l'état actuel du marché postal?

Excellent Bon Moyen Mauvais

110

Annexe 2.5

Questionnaire pour entretien personnel/téléphonique avec un client professionnel sur les services de colis

Numéro de formule

Nom de la personne interrogée

Fonction

Entreprise


Localité


Bonjour, je suis...............de l’entreprise (régulateur, Ministère des finances, opérateur ou entité chargée de coordonner le travail) et nous réalisons actuellement une étude de marché sur la logistique des entreprises dans notre pays. Etant donné que votre entreprise a largement recours à ces services, nous pensons que vos réponses pourront nous être d’une grande utilité. Vos réponses seront retranscrites avec la plus grande fidélité, et l’entretien ne durera que quelques minutes. Je vous serais très reconnaissant(e) si vous vouliez bien me consacrer quelques minutes de votre temps. Pouvez-vous me répondre maintenant? (En cas de réponse négative, demander le jour et l’heure qui l’arrange pour l’entretien.). 1. L'envoi/la distribution/la distribution de paquets ou colis font-ils partie des activités de votre entreprise?

Oui 1 Non 0 Terminer l'entretien 2. Pour les envois au niveau national, votre entreprise utilise-t-elle généralement son propre parc de véhi-

cules ou a-t-elle recours à des tiers? (Si la personne répond «tiers» ou «les deux», lui demander de préciser le nom des entreprises.)

Parc propre 1 Tiers (préciser) Les deux (préciser)

3. Dans quels cas avez-vous recours à …………………… (nom de l'entreprise citée sous 2)?

– Parc propre:

– Tiers:

4. (Uniquement en cas de recours à des tiers) Pourriez-vous m’indiquer quels sont les services proposés

par l’entreprise ....................... (nom de l’entreprise citée sous 2)?

1. Stockage 5. Collecte

2. Gestion de l'inventaire 6. Distribution

3. Facturation 7. Conformité des factures

4. Recouvrement 8. Autre (préciser

111

5. Au cours de l’année dernière, avec quels fournisseurs de services de distribution votre entreprise a-t-elle travaillé ? Pourriez-vous préciser quels sont ceux avec qui vous avez le plus travaillé et ceux avec qui vous avez le moins travaillé?

Première position: Ne sais pas/ne se prononce pas

Deuxième position:

Troisième position: 6. (Pour les entreprises qui travaillent avec plus d’un fournisseur) Selon vous, pourquoi votre entreprise

travaille-t-elle avec plus d’un fournisseur?

Services proposés par chacun

Aucun ne peut répondre à tous les besoins

Couverture géographique proposée par chacun

Pour essayer différentes solutions

Autre (préciser)

Ne sais pas/ne se prononce pas 7. Pourriez-vous nous donner le nombre de colis envoyés par votre entreprise au cours des trois der-

nières années?

2007 2008 2009

Nombre d’envois nationaux

Nombre d'envois internationaux 8. Selon vous, quelle somme votre entreprise a-t-elle dépensé en services de distribution de colis l’année

dernière ?

Pour des envois au niveau national: ____________________ USD (si la personne ne se souvient pas, demander un chiffre approximatif et réaliser ensuite la conversion).

Pour des envois au niveau international: ____________________ USD (si la personne ne se souvient pas, demander un chiffre approximatif et réaliser ensuite la conversion).

Total: ___________________ USD (si la personne n’a pas répondu aux questions précédentes). 9. Merci de donner une estimation de la composition de vos envois postaux en fonction des différentes

variables proposées ci-après.


9.2 Particularités de la distribution



1. Normaux





Total 100 Total 100

112

9.3 En fonction du poids des envois

Poids %

1. Inférieur à 2 kilogrammes

2. Entre 2 et 5 kilogrammes

3. Entre 5 et 20 kilogrammes

4. Supérieur à 20 kilogrammes

5. Autre (préciser)

6. Ne sait pas/ne se prononce pas

Total 100 10. Quel est le contenu de ce que votre entreprise envoie? Noter la réponse?

1. 3.

2. 4. 11. Quel prix environ votre entreprise paie-t-elle actuellement par objet à envoyer, sachant qu’il augmente

avec le poids et la distance?

Poids Capitale et zone métropolitaine Au niveau national Au niveau international

12. Veuillez indiquer, en utilisant l’échelle ci-après, l’importance qu’ont pour vous les aspects cités ci-des-

sous lorsque vous envoyez des colis:




4 Important (IMP)




1 2 3 4 5


1 2 3 4 5


1 2 3 4 5


1 2 3 4 5

5. Prix: valeur monétaire du service, par envoi ou par objet envoyé 1 2 3 4 5 6. Réponse aux questions/plaintes: manière dont les problèmes,

plaintes ou suggestions sont traités 1 2 3 4 5


1 2 3 4 5

113

Nous allons à présent aborder la question du niveau de satisfaction de votre entreprise vis-à-vis de son opérateur postal ou de ses opérateurs postaux.

Sur une échelle de 1 à 10 (1: extrêmement insatisfait, 10: extrêmement satisfait), quel est votre niveau de satisfaction vis-à-vis de votre opérateur principal concernant les aspects suivants?

Critère

1. Rapidité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Sécurité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Accès et couverture 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Fiabilité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Prix 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Réponse aux questions/plaintes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Retours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. Selon vous, quelle est l'entreprise leader du marché de la distribution de colis?

1. 2. Ne sait pas/ne se prononce pas 14. Parmi toutes les entreprises citées, laquelle vous paraît être la plus fiable?

1. 2. Ne sait pas/ne se prononce pas

Et la moins fiable?

1. 2. Ne sait pas/ne se prononce pas 15. Selon vous, laquelle possède la meilleure technologie?

1. 2. Ne sait pas/ne se prononce pas 16. Selon vous, laquelle est la plus socialement responsable?

1. 2. Ne sait pas/ne se prononce pas 17. Selon vous, combien de colis votre entreprise va-t-elle envoyer dans les années à venir?



Au cours des dix prochaines années


Nombre de lettres et colis au niveau international

18. Pourquoi estimez-vous que ce chiffre va augmenter/décroître?

19. De manière générale, comment qualifieriez-vous le marché postal actuel en matière de distribution de

colis?

Excellent Bon Assez bon Insuffisant

114

Annexe 2.6

Questionnaire pour entretien personnel/téléphonique avec le personnel des opérateurs

Numéro de formule

Nom de la personne interrogée

Fonction

Entreprise


Localité


Bonjour, je suis...............de l’entreprise (régulateur, Ministère des finances ou toute entité chargée de coordonner le travail) et nous réalisons actuellement une étude de marché sur les services postaux de notre pays. Comme votre entreprise est un opérateur de premier plan de ces services, vos réponses nous serons d’une grande utilité. Toutes vos réponses seront retranscrites avec la plus grande fidélité, et l’entretien ne durera que quelques minutes. Je vous serais très reconnaissant(e) si vous vouliez bien me consacrer quelques instants. Un entretien est-il possible immédiatement? (Si la réponse est «non», demander quel jour et à quelle heure la personne est disponible.) 1. Les services postaux assurés par votre entreprise ont une portée majoritairement:

à l'échelle de la capitale et de la zone métropolitaine

provinciale/départementale

nationale

internationale 2. Quel est le nombre de succursales ou d'agences que vous possédez (chiffre exact)?

Capitale et zone métropolitaine

Province/département

Niveau national

Niveau international 3. Pouvez-vous indiquer quels sont les usagers de services postaux les plus fréquents?

Entités financières (banques et caisses d’épargne) Compagnies d’assurance Opérateurs du secteur des télécommunications Fournisseurs d’énergie, d’électricité et autres services généraux Secteur de l’édition Distributeurs de vente par correspondance Entreprises de marketing direct Administrations du secteur public Entreprises d’autres secteurs non définis Particuliers

Autre (préciser):

115

4. Pouvez-vous indiquer le nombre d'envois postaux traités par votre entreprise ces trois dernières années?

2007 2008 2009



Nombre de lettres et de colis au niveau international 5. Quelles recettes représentent les services postaux pour votre entreprise ces trois dernières années

(chiffre approximatif – en dollars des Etats-Unis)?

2007 2008 2009

(Si la personne ne connaît pas le chiffre, demander une approximation) 6. Pouvez-vous estimer de quoi se composent les envois effectués par votre entreprise selon les varia-

bles ci-dessous?


6.2 Particularités de la distribution



1. Normaux





Total 100 Total 100

6.3 Contenu

6.4 Envois

Envois % Poids %

1. Correspondance d'affaires (y compris les factures)

1. Inférieur à 20 grammes

2. Publicité directe 2. Entre 20 et 100 grammes

3. Colis postaux 3. Entre 100 et 500 grammes

4. Correspondance particulière 4. Entre 500 grammes et 2 kilogrammes

5. Autre (préciser) 5. Autre (préciser)


Total 100 Total 100

116

7. Merci d’indiquer le nombre d’employés de votre entreprise, en précisant combien appartiennent au personnel de distribution (facteurs), et le nombre de véhicules dont elle dispose.

2007 2008 2009

Employés

Nombre total

Personnel de distribution (facteurs)

2007 2008 2009

Véhicules

Voitures et camionnettes

Mobylettes

Camions 8. Ces dernières années, avez-vous réalisé des investissements pour vous adapter aux changements

technologiques du marché? Si c’est le cas, indiquez le montant approximatif de l’investissement pour les trois dernières années (en dollars des Etats-Unis).

Oui Non

2007 2008 2009

Investissement technologique estimé 9. Prévoyez-vous de réaliser les investissements ci-après dans un futur proche? Si «oui», merci de

préciser les montants estimés pour les périodes 2010–2012 et 2013–2015 (en dollars des Etats-Unis).

Oui Non

2010–2012 2013–2015

Investissement technologique 10. Merci d’indiquer quel est, selon vous, le degré d’importance de chaque critère énoncé ci-dessous aux

yeux de vos clients lorsqu’ils réalisent un envoi de correspondance, en vous basant sur l’échelle suivante:




4 Important (IMP)




1 2 3 4 5


1 2 3 4 5


1 2 3 4 5

117


1 2 3 4 5

5. Prix: valeur monétaire du service, par envoi ou par objet envoyé 1 2 3 4 5 6. Réponse aux questions/plaintes: manière dont les problèmes,

plaintes ou suggestions sont traités 1 2 3 4 5


1 2 3 4 5

11. Selon vous, combien d’envois votre entreprise va-t-elle réaliser dans les prochaines années?



Investissement technologique estimé 12. De manière générale, comment qualifieriez-vous le marché postal actuel?

Excellent Bon Assez bon Insuffisant 13. D'après vous, quelles seront les prochaines évolutions de ce marché?

Réduction des prix

Développement de nouveaux produits

Amélioration de la qualité

Autre (préciser)

14. Enfin, pourriez-vous donner une indication de la valeur globale du marché dans lequel votre entreprise

évolue et la part de marché qu’elle occupe?

118

Annexe 2.7

Modèle de courrier officiel pour l'obtention des données nécessaires auprès du secteur public Expéditeur: Destinataires: Régulateur(s) ou entreprises publiques Madame/Monsieur (nom de la personne, poste, institution du secteur public à laquelle ce courrier s’adresse), Il y a quelques mois, une équipe de travail interinstitutionnelle composée de (ajouter les institutions locales participant à la proposition) a élaboré, sous les auspices de l’Union postale universelle (UPU), le plan intégral de réforme et de développement postal de notre pays. Conformément aux actions approuvées dans ce plan, le point de départ nécessaire aux décisions du gouvernement est un travail d’élaboration d’une proposition de service postal universel adapté aux conditions de notre pays. Les résultats de ce travail sont de première importance puisqu'ils pourraient permettre de dégager un schéma des services postaux de base que l'Etat s'engagerait à garantir de manière fiable et durable, du point de vue opérationnel et économique, à tous ses citoyens, avec des prestations de qualité acceptable et des tarifs à la portée de tous. C'est pourquoi il est nécessaire d’acquérir une bonne connaissance du marché actuel. Il convient également de bien cerner la part de marché actuelle et potentielle du secteur public, qui est l’un des principaux acteurs du marché postal. C’est pourquoi nous faisons appel à votre institution et à sa pleine collaboration pour obtenir les informations suivantes:

Adapter le type d’informations au destinataire du communiqué. Préciser, selon le destinataire, si les informations sollicitées ne concernent que l’entreprise ou tous les services publics gérés par le régulateur.

Se reporter à la deuxième étape pour connaître les données à demander à quel type de service. Merci de nous communiquer également toute autre précision sur de possibles modifications à la réglemen-tation susceptibles d’avoir des conséquences sur la situation actuelle à court et à moyen terme. Veuillez agréer, Madame, Monsieur, l’expression de ma haute considération.

119

Annexe 2.8

Modèle de courrier officiel pour l'obtention des données nécessaires auprès des entités financières Expéditeur: Destinataires: Régulateur(s) du secteur financier Madame/Monsieur (nom de la personne, poste, institution du secteur public destinataire du communiqué), Il y a quelques mois, une équipe de travail interinstitutionnelle composée de (ajouter les institutions locales participant à la proposition) a élaboré, sous les auspices de l’Union postale universelle (UPU), le plan intégral de réforme et de développement postal de ce pays. Conformément aux actions approuvées dans ce plan, le point de départ nécessaire aux décisions du gouvernement est un travail d’élaboration d’une proposition de service postal universel adapté aux conditions de notre pays. Les résultats de ce travail sont de première importance puisqu'ils pourraient permettre de dégager un schéma des services postaux de base que l'Etat s'engagerait à garantir de manière fiable et durable, du point de vue opérationnel et économique, à tous ses citoyens, avec des prestations de qualité acceptable et des tarifs à la portée de tous. C'est pourquoi il est nécessaire d’acquérir une bonne connaissance du marché actuel. Il convient également de bien cerner la part de marché actuelle et potentielle du secteur public, qui est l’un des principaux acteurs du marché postal. C’est pourquoi nous faisons appel à votre institution et à sa pleine collaboration pour obtenir les informations suivantes:

Nombre de comptes actifs que compte le système financier et régularité des communications pour les différents services:

– Comptes bancaires courants.

– Cartes de crédit.

– Comptes d'épargne.

– Comptes de recouvrement de crédit (hypothèque ou crédit commercial).

– Comptes des fonds de pension. Merci de nous communiquer également toute autre précision sur de possibles modifications à la réglemen-tation susceptibles d’avoir des conséquences sur la situation actuelle à court et à moyen terme. Veuillez agréer, Madame, Monsieur, l’expression de ma haute considération.

120

Annexe 2.9 Enquêtes, entretiens et questionnaires destinés à l'étude de marché 1. Elaboration du questionnaire et du guide de thèmes Après avoir déterminé les sources auprès desquelles obtenir les informations, il convient d'élaborer un ques-tionnaire adapté aux caractéristiques de chacune d'entre elles. Cette étape est cruciale, car un questionnaire bien élaboré permet d’éliminer ou du moins de réduire les causes d’échec d’une enquête. Le questionnaire ne doit pas seulement permettre d’obtenir l’information recherchée. Il doit également être conçu pour faciliter au maximum les possibilités d'analyse quantitative des réponses obtenues. Dans le cadre d’une analyse qualitative, on aura recours à des guides de thèmes. Deux aspects doivent donc être pris en considération:

– Le questionnaire représente le point de rencontre, dans la relation de communication, entre l'enquê-teur et la personne interrogée. Il est donc important qu’il rende possible un flux de communication simple et précis, qui ne donne pas lieu à des erreurs d'interprétation et qui permette de remplir tous les objectifs.

– Le questionnaire est également une formule, c’est-à-dire un imprimé que l’on va compléter avec des données et des informations. Pour cela, son élaboration nécessite la définition de codes de tabulation et d’un format spécifique afin de faciliter le travail de dépouillement. L'expérience a montré l'utilité de la réalisation de prétests pour mettre à l’épreuve le questionnaire élaboré, même une fois les analyses nécessaires réalisées.

Un questionnaire réussi doit présenter les caractéristiques suivantes:

– Langage employé facilement intelligible: la formulation doit être claire pour éviter toute erreur d’inter-prétation.

– Réponses faciles: pour éviter les erreurs dues à la fatigue, les questions doivent être élaborées pour entraîner des réponses ne nécessitant pas de gros effort mental.

– Pas de questions gênantes: si on ne peut pas faire autrement, il faut les présenter à la personne inter-rogée en restant dans l’esprit de l’enquête.

– Réponses libres: la réponse doit être donnée sans que la personne interrogée ne soit influencée de quelque manière que ce soit.

Le questionnaire peut contenir différents types de questions: – Questions ouvertes ou fermées: les questions ouvertes laissent la personne interrogée répondre

librement. Les questions fermées lui proposent une ou plusieurs réponses possibles.

– Questions de classement: la personne interrogée doit classer les réponses qui lui sont proposées selon ses propres critères.

– Questions en série: il s’agit d’un ensemble d'interrogations formant une seule et même question, dans l’objectif d’obtenir une réponse précise.

– Questions d’opinion: la personne interrogée doit donner son opinion sur une personne, une marque ou une situation donnée.

– Questions de contrôle: elles permettent de donner une idée de la réalité et de la sincérité de l’enquête réalisée. Tout questionnaire doit en contenir une ou deux. Lorsqu’on remarque une erreur dans la réponse à l’une de ces questions, le questionnaire dans son ensemble doit être annulé.

Un modèle de questionnaire destiné aux usagers et aux opérateurs est proposé plus loin. 2. Réalisation des entretiens Il est recommandé de procéder à un prétest du questionnaire avant tout travail sur le terrain à proprement parler. Il s’agit de mettre à l’épreuve les supports de travail (questionnaire, adresses, instructions), l'orga-nisation générale et le degré de compétence et d’expérience des enquêteurs. Le personnel doit être efficace et préparé, qu’il s’agisse des enquêteurs, des chefs de groupe, des superviseurs ou des inspecteurs.

121

Les membres de l’équipe doivent être formés pour une telle enquête, leur travail pouvant entraîner de lourdes conséquences: en effet, même bien organisée et gérée, une enquête peut produire des résultats dénaturés si le personnel de terrain n'est pas assez compétent. Il est important de définir les conditions requises et le profil attendu des candidats pour procéder à leur sélec-tion et à leur recrutement. De nombreuses caractéristiques dépendent du type d’étude qui va être réalisé. Il en est ainsi, notamment, de l'âge, de la formation technique et de la culture, mais il est difficile de faire abstraction de certaines compé-tences particulières:

– Méthode et organisation: un enquêteur doit être capable de saisir les détails prouvant la sincérité et le sérieux de la personne interrogée ainsi que d’autres facteurs externes.

– Honnêteté: l’enquêteur dispose d’une certaine liberté pour réaliser son travail, aussi est-il important que celui-ci fasse preuve d’honnêteté et de responsabilité.

– Présentation agréable: l’enquêteur doit avoir une présentation agréable. Il est recommandé de désigner un chef de groupe pour cinq enquêteurs environ. La tâche de ce dernier consiste à accompagner les enquêteurs lors de quelques entretiens pour vérifier la qualité de leur travail et les corriger si nécessaire. Il doit également réaliser les entretiens les plus difficiles et les plus délicats. Enfin, il est chargé d’effectuer un premier examen des questionnaires. 3. Enquête téléphonique Les informations sont obtenues par le biais d'une conversation téléphonique entre l'enquêteur et la personne interrogée. Il existe deux types d’enquêtes téléphoniques:

– Enquête téléphonique traditionnelle: on utilise une liste des numéros de téléphone de l’échantillon mise à jour pour réaliser les appels. Le questionnaire est rempli manuellement.

– Enquête téléphonique assistée par ordinateur: un système informatique sélectionne un numéro de téléphone de manière aléatoire et le compose. L'enquêteur réalise et complète le questionnaire à l'aide d'un ordinateur.

Il est fondamental de s’assurer que l’échantillon de personnes questionnées est représentatif de la popu-lation. Pour en être sûr, on peut adapter les horaires d'appel aux habitudes de la population interrogée. Avantages – Solution économique lorsque l’échantillon est dispersé géographiquement.

– Technique très rapide. Le système permet de réaliser un grand nombre d’appels par jour.

– Taux de réponse élevé.

– Processus de sélection, de formation et de contrôle des enquêteurs téléphoniques plus simple à mettre en œuvre.

Inconvénients – Nécessité d’élaborer au préalable la liste des numéros de téléphone de la population ciblée.

– Seules les personnes disposant d’une installation téléphonique peuvent être questionnées.

– Le questionnaire doit être court, simple et sans question ouverte.

– Impossibilité d’avoir recours à du matériel auxiliaire.

– Impossibilité d’obtenir d’autres renseignements par l’observation de la personne interrogée.

122

4. Enquête postale La collecte des informations se fait par l’envoi et le retour d’un questionnaire par courrier. Dans ce cas, la personne interrogée répond directement au questionnaire, et il n’existe aucune communication directe entre elle et l’enquêteur. Pour susciter la motivation chez la personne interrogée, on joint au questionnaire une lettre de présentation pour remplacer la présence de l’enquêteur. Différents types d'enquêtes postales peuvent être cités:

– Enquête postale traditionnelle: le questionnaire est envoyé et retourné par le biais du système postal traditionnel. Pour motiver la réponse de la personne interrogée, on a recours au port payé.

– Enquête postale combinée: on peut parfois inclure le questionnaire dans un produit, par exemple dans un magazine. On demande alors son retour par courrier.

– Enquête par télécopie: le questionnaire est envoyé et retourné par télécopie. Une présentation préa-lable par téléphone est nécessaire pour motiver et orienter la personne interrogée.

– Enquête par courrier électronique: on utilise les nouvelles technologies pour réaliser l'enquête. Il est nécessaire de disposer d’une liste mise à jour des adresses électroniques de l'échantillon de popu-lation visé.

Avantages – Solution économique lorsque l’échantillon est peu important et regroupé géographiquement.

– Les erreurs provoquées par l’enquêteur sont éliminées.

– Les questionnaires obtenus sont généralement renvoyés par des personnes réellement motivées, qui répondent avec rigueur et sincérité.

– Le travail de terrain est facilité par les nouvelles technologies, qui entraînent, d’autre part, une plus grande motivation de la personne interrogée.

Inconvénients – Taux de réponse faible: généralement, on utilise l’enquête postale lorsque ses résultats présentent un

intérêt pour la population interrogée, qui collabore sans problème.

– Difficulté pour trouver des listes mises à jour d’adresses postales ou électroniques.

– Echantillon peu représentatif dans certains cas.

– Impossibilité d’observer la personne interrogée ou de savoir si elle est influencée par un tiers.

– Impossibilité d’utiliser du matériel auxiliaire.

– Plus grand pourcentage de réponses erronées dû à l’absence d’un enquêteur pour répondre aux hésitations.

– Nécessité d’établir des questionnaires assez courts. 5. Lettre de présentation Parce qu’il n’existe pas de contact personnel entre l’enquêteur et la personne interrogée, la lettre de présen-tation fait le lien entre eux. Cette lettre doit inclure:

– une présentation de l’organisation qui va réaliser l’enquête et de l’objet de cette dernière;

– une aide indiquant comment répondre au questionnaire et le renvoyer;

– un argumentaire motivant qui doit sensibiliser la personne à l’importance de ses réponses et au traite-ment anonyme de celles-ci, présenter les bénéfices de l’étude et, dans la mesure du possible, donner lieu à une contrepartie pour la personne interrogée.

123

Etant donné l’importance de la lettre de présentation, un grand soin doit être apporté à sa rédaction et à sa mise en forme. Il est souhaitable que cette lettre soit signée personnellement par la personne chargée de l’enquête et qu’elle soit adressée directement au destinataire. 6. Choix du type d’enquête Quelques critères peuvent aider au choix du type d’enquête. Ainsi, on peut prendre en considération les par-ticularités de l’étude, de la technique elle-même, de l’échantillon, de l’échantillonnage et des enquêteurs. Les aspects déterminants sont les suivants:

– Complexité des informations: lorsque l’on traite des données complexes par nature, l’enquête télépho-nique n’est pas le moyen le plus approprié, puisqu’on a recours à des questions brèves et simples. L’enquête à domicile semble plus adaptée: elle dure plus longtemps, et l’enquêteur peut éclaircir les questions les plus difficiles.

– Contrôle des enquêteurs: ces derniers pourraient inventer les réponses, c’est pourquoi les sociétés d’études de marché doivent contrôler leur travail.

• Pour les enquêtes à domicile, on demande à la personne interrogée son prénom et son numéro de téléphone, mais pas son nom. Lorsque l’enquête a lieu dans un centre commercial, il est facile d’observer les enquêteurs.

• Grâce à l’enquête assistée par ordinateur, on peut consulter les résultats selon l’enquêteur ou selon le moment où l’information a été obtenue, puisque toutes les données sont enregistrées dans le système informatique.

– Volume d’informations à recueillir: plus la quantité de données que l’on veut obtenir est élevée, moins l’enquête téléphonique est adaptée. Lorsqu’on souhaite recueillir un gros volume d’informations, le questionnaire est forcément plus long; c’est pourquoi l’enquête postale ou à domicile est un moyen plus adéquat dans ce cas.

– Coût: l’enquête à domicile est le moyen le plus onéreux; l’enquête menée par téléphone et le dépouille-ment dans des centres représentent un coût moyen, et l’enquête postale est en théorie la moins coû-teuse.

– Facilité d’obtention des données: l’enquête à domicile est le moyen qui implique le plus gros effort pour recueillir l’information. L’enquêteur doit se déplacer, et cela entraîne des coûts. Les enquêtes télé-phonique et postale ne nécessitent aucun déplacement. Celui-ci peut être minime dans le cas des enquêtes en salle ou en centres de travail.

– Facilité de traitement des données: dans le cadre d’une enquête postale, à domicile ou en salle, les données doivent ensuite être saisies informatiquement. Au contraire, l’enquête téléphonique assistée par ordinateur permet la saisie instantanée des données dans un système informatique.

– Urgence: le délai de réalisation de l’enquête postale est très long (environ un mois). L’enquête télé-phonique est le moyen le plus rapide d’obtenir des résultats, parfois en quelques heures. La collecte de données lors d’une enquête à domicile prend aussi du temps, non seulement en raison du délai de réponse aux questionnaires mais aussi du temps de déplacement.

– Temporalité: le comportement des consommateurs peut varier selon le moment où l’enquête est réali-sée. Ainsi, les périodes de Noël, de la nouvelle année ou des vacances ne sont pas adéquates pour réaliser des enquêtes à domicile.

– Zone géographique: lorsque l’enquête doit se dérouler dans une zone géographique étendue, l’en-quête à domicile s’avère lente et onéreuse. Dans ce cas-là, les enquêtes par téléphone ou par voie postale sont celles qui permettent de couvrir une zone géographique plus large à un coût relativement bas.

124

Annexe 2.10

Modèle de structure des coûts A. Structure des coûts – Envois nationaux Envois nationaux: 1.1 à 2.2 Envois urbains: 1.1 à 1.3, 1.9 à 1.11 et 2.1 et 2.2 1. Coûts opérationnels

Origine 1.1 Admission d'origine 1.1.1 Personnel

1.1.1.1 Réception au guichet 1.1.1.2 Levée du courrier au guichet 1.1.1.3 Bureau des envois 1.1.1.4 Administration de l’admission

1.1.2 Fournitures et matériel postaux

1.1.3 Autres coûts de fonctionnement

1.1.3.1 Locations 1.1.3.2 Services publics 1.1.3.3 Entretien et autres 1.1.3.4 Taxes et autres dépenses

1.2 Transport entre l'admission et le tri (zone urbaine)

1.2.1 Personnel de transport

1.2.2 Amortissement des véhicules (zone urbaine)

1.2.3 Coûts opérationnels, d’entretien et de réparation

1.3 Tri au point d'origine

1.3.1 Personnel: – Accueil – Horaires d’ouverture – Tri – Bureau – Supervision – Gestion du tri au point d’origine

1.3.2 Matériel et fournitures postaux au centre de tri (sacs, scellés, étiquettes, rubans adhésifs, etc.)

1.3.3 Autres coûts de fonctionnement (idem 1.1.3)

1.4 Transport vers l'aéroport (idem 1.2) (le cas échéant)

1.5 Traitement à l'aéroport: – Personnel de réception de d’expédition – Autres coûts (matériel et fournitures sur place)

1.6 Transport vers le point de destination: – Par voie aérienne (valeur x kg = valeur x envoi/nombre d’envois par kg) – Par voie terrestre (idem au point précédent)

Destination

1.7 Réception au point de destination – Aéroport (idem 1.5) Réception au point de destination Central des transports + Transport vers le centre de tri de destination (idem 1.2)

125

1.8 Tri au point de destination (idem 1.3)

1.9 Transport pour distribution (idem 1.2)

1.10 Distribution: a) facteurs-adresses: 80% b) autres: 20%

1.10.1 Personnel: – Facteurs – Agents de bureau – Supervision – Administration de la distribution

1.10.2 Coûts liés au matériel et aux fournitures postaux pour la distribution 1.10.3 Coûts de fonctionnement (idem 1.1.3) 2. Coûts d'administration générale (coût indirect)

2.1 Coûts de gérance et d'administration générale au niveau régional (poids par envoi/nombre d’envois)

2.2 Coûts de gérance et d'administration générale au centre principal (poids par envoi/nombre d’envois) B. Structure des coûts – Envois internationaux 1. Coûts d'opération pour le courrier sortant

1.1 à 1.7 et 2.1 à 2.2

Coûts additionnels dans le pays de destination ou frais terminaux

2. Coûts opérationnel – Coût d'arrivage

2.1 Opération à l'aéroport: – Personnel de réception et de bureau – Autres coûts (matériel et fournitures sur place)

2.2 Transport de l'aéroport au centre de tri (zone urbaine)

2.2.1 Personnel de transport

2.2.2 Amortissement des véhicules (zone urbaine)

2.2.3 Coûts opérationnels, d’entretien et de réparation

2.3 Tri

2.3.1 Personnel: – Accueil – Horaires d’ouverture – Tri – Bureau – Supervision – Gestion du tri au point d’origine

2.3.2 Matériel et fournitures postaux au centre de tri (sacs, scellés, étiquettes, rubans adhésifs, etc.)

2.3.3 Autres coûts de fonctionnement (idem 1.1.3)

2.4 Transport à destination: – Par voie aérienne (montant x kg = valeur x envoi/nombre d’envois par kg) – Par voie terrestre (idem au point précédent)

1.7 à 1.10 et 2.1 et 2.2

126

Annexe 2.11 Modèle de programme d'obtention des données Obtention des données (informations de base nécessaires au calcul des coûts du service postal universel)

N° Données Responsable Délai

1 Données générales sur le pays

2 Données sur les conditions actuelles de prestation des services de base

3 Données sur le volume d’exploitation

4 Recettes et dépenses totales annuelles

5 Charges de personnel

6 Données sur les autres charges - annuelles

7 Investissements annuels

8 Produits annuels issus des ventes de services

127

Annexe 2.12 Calcul des coûts unitaires Il existe un exercice de calcul d'un coût standard unitaire. On part pour cela du prix moyen, en suivant un processus inverse. Celui-ci est estimé entre 0,29 et 0,41 USD. Ce prix d’entrée peut sembler élevé, mais il est question d’une moyenne pour des envois de 20 grammes ou plus. On considère que le prix se définit de la manière suivante:

Prix = coûts + profit

Il est possible d’obtenir le coût total unitaire. Même si la majorité des opérateurs désignés sont des organismes publics à but non lucratif, ils ont été créés pour assurer la prestation d'un service public, et leur fonctionnement peut chaque jour être un peu plus assimilé à celui d'une entreprise privée. C’est pour cette raison qu’on considère dans ce calcul que le profit est de 10%. La répartition est présentée dans le tableau suivant:

Prix moyen (USD) Coûts Profit

0,30 0,26 0,03

0,44 0,38 0,042 L’étape suivante consiste à ventiler le coût unitaire par chaque type de coût. Même si les coûts et leur répartition varient d’un pays à l’autre, le contexte économique permet dans tous les cas de réaliser un exercice sur la répartition des coûts. On considère pour cela le cas concret d’un pays d’Amérique latine dans la deuxième colonne. La troisième colonne avance une première proposition. La quatrième colonne en présente une autre, résultat de l’analyse des deux précédentes. Voici le tableau: Type de coût Pourcentage

Pays A Pourcentage Proposition 1

Pourcentage Proposition 2

Coûts directs d’exploitation 78% 54% 70%

Coûts directs liés au matériel et aux fournitures d’exploitation

2% 4,5% 5%

Coûts directs liés au matériel et aux fournitures d'exploitation (électricité, eau, téléphonie, sécurité, nettoyage, etc.)

6% 3,5% 7%

Coûts directs et indirects d’administration (domaines d’accompagnement et administration centrale et régionale)

8% 8% 8%

Taxes 7% 30% 10% Coûts directs d'exploitation Ils représentent 54% dans le cadre de la première proposition. Cependant, ce chiffre est peu élevé si on considère qu'il inclut la rémunération du personnel et le transport. Une proposition de 70% serait plus réaliste.

128

Coûts directs liés au matériel et aux fournitures d’exploitation Ce type de coûts est traditionnellement important. Cependant, c’est aussi ce poste qui permet de réaliser le plus d’économies. Quand il s’agit du personnel, réaliser des économies est synonyme de licenciements, ce qui est très difficile pour un organisme public (comme le sont la majorité des institutions chargées du courrier). Réduire le montant des taxes est complexe et économiser sur les fournitures d’exploitation est un véritable défi, les coûts étant en constante augmentation. Dans les faits, les opérateurs désignés ont plus tendance à mettre en place des mesures de rationalisation de ce coût et de celui lié au recyclage des matériaux. Le pourcentage proposé est de 5%. Coûts directs liés au matériel et aux fournitures d’exploitation Etant donné la forte tendance à la hausse de ce poste chaque année, le pourcentage proposé est de 7%. Coûts directs et indirects d’administration 8% est un taux acceptable. Taxes Le taux de 30% avancé par la proposition 1 semble excessif. Dans certains pays, le prix inclut la TVA. Pour les autres, le taux est rarement aussi élevé. Par ailleurs, l’impôt sur les bénéfices se calcule à la fin de l’exer-cice. Si nous avons une marge de profit de 10%, ce chiffre ne pourra pas être dépassé, même en ajoutant la TVA et les autres taxes. La somme des taxes pouvant apparaître lors des différentes étapes est bien plus faible. Un taux de 10% serait élevé. Suite à cela, on peut ventiler les coûts pour les deux prix moyens de la manière suivante: Type de coût Pourcentage

du total Tarif 0,29 USD

Tarif 0,4 USD

Coûts directs d’exploitation 70% 0,182 0,266

Coûts directs liés au matériel et aux fournitures d’exploitation

5% 0,013 0,019

Coûts directs liés au matériel et aux fournitures d'exploitation (électricité, eau, téléphonie, sécurité, nettoyage, etc.)

7% 0,018 0,027

Coûts directs et indirects d’administration (domaines d’accompagnement et administration centrale et régionale)

8% 0,021 0.030

Taxes 10% 0,026 0,038 Coût unitaire par étape Pour le calcul du coût unitaire par étape, la répartition suivante est utilisée: Coûts par étape Pourcentage

Admission 21%

Transport 18%

Tri 12%

Distribution 44%

Autres 5% Cependant, il s’agit là uniquement des coûts d’exploitation. L’opérateur désigné, tout comme n’importe quel autre opérateur, doit faire face à d’autres coûts, tels que les coûts administratifs et l’amortissement de l’investissement réalisé.

129

La pratique montre que les coûts se répartissent de la manière suivante: Type de coût Pourcentage

Coûts d'exploitation 78%

Coûts administratifs 17%

Amortissement de l'investissement 5% Ainsi, les coûts unitaires pour un prix moyen de 0,36USD sont les suivants: Etapes Coût

d'exploitation Coût total du service

Coût total (en centimes d'USD

Admission 21% 16,4% 5,25

Tri 18% 14,0% 4,48

Transport 12% 9,4% 3,01

Distribution 44% 34,3% 10,97

Autres (exploitation commerciale) 5% 3,9% 1,25

Administration 17,0% 5,44

Amortissement investissement-processus 5,0% 1,60

Total 100% 32,00

130

Annexe 2.13

Tableau des facteurs d'ajustement

Pourcentage de part de marché de l’opérateur désigné

Facteur d’ajustement

Coût standard

Bas Intermédiaire Elevé

Corres-pondance

Colis Corres-pondance

Colis Corres-pondance

Colis

100 1,00 0,26 3,20 0,32 4,00 0,38 5,00 99 1,01 0,26 3,23 0,32 4,04 0,38 5,05 98 1,02 0,27 3,26 0,33 4,08 0,39 5,10 97 1,03 0,27 3,30 0,33 4,12 0,39 5,15 96 1,04 0,27 3,33 0,33 4,16 0,40 5,20 95 1,05 0,27 3,36 0,34 4,20 0,40 5,25 94 1,06 0,28 3,39 0,34 4,24 0,40 5,30 93 1,07 0,28 3,42 0,34 4,28 0,41 5,35 92 1,08 0,28 3,46 0,35 4,32 0,41 5,40 91 1,09 0,28 3,49 0,35 4,36 0,41 5,45 90 1,10 0,29 3,52 0,35 4,40 0,42 5,50 89 1,11 0,29 3,55 0,36 4,44 0,42 5,55 88 1,12 0,29 3,58 0,36 4,48 0,43 5,60 87 1,13 0,29 3,62 0,36 4,52 0,43 5,65 86 1,14 0,30 3,65 0,36 4,56 0,43 5,70 85 1,15 0,30 3,68 0,37 4,60 0,44 5,75 84 1,16 0,30 3,71 0,37 4,64 0,44 5,80 83 1,17 0,30 3,74 0,37 4,68 0,44 5,85 82 1,18 0,31 3,78 0,38 4,72 0,45 5,90 81 1,19 0,31 3,81 0,38 4,76 0,45 5,95 80 1,20 0,31 3,84 0,38 4,80 0,46 6,00 79 1,21 0,31 3,87 0,39 4,84 0,46 6,05 78 1,22 0,32 3,90 0,39 4,88 0,46 6,10 77 1,23 0,32 3,94 0,39 4,92 0,47 6,15 76 1,24 0,32 3,97 0,40 4,96 0,47 6,20 75 1,25 0,33 4,00 0,40 5,00 0,48 6,25 74 1,26 0,33 4,03 0,40 5,04 0,48 6,30 73 1,27 0,33 4,06 0,41 5,08 0,48 6,35 72 1,28 0,33 4,10 0,41 5,12 0,49 6,40 71 1,29 0,34 4,13 0,41 5,16 0,49 6,45 70 1,30 0,34 4,16 0,42 5,20 0,49 6,50 69 1,31 0,34 4,19 0,42 5,24 0,50 6,55 68 1,32 0,34 4,22 0,42 5,28 0,50 6,60 67 1,33 0,35 4,26 0,43 5,32 0,51 6,65 66 1,34 0,35 4,29 0,43 5,36 0,51 6,70 65 1,35 0,35 4,32 0,43 5,40 0,51 6,75 64 1,36 0,35 4,35 0,44 5,44 0,52 6,80 63 1,37 0,36 4,38 0,44 5,48 0,52 6,85 62 1,38 0,36 4,42 0,44 5,52 0,52 6,90 61 1,39 0,36 4,45 0,44 5,56 0,53 6,95

131

60 1,40 0,36 4,48 0,45 5,60 0,53 7,00 59 1,41 0,37 4,51 0,45 5,64 0,54 7,05 58 1,42 0,37 4,54 0,45 5,68 0,54 7,10 57 1,43 0,37 4,58 0,46 5,72 0,54 7,15 56 1,44 0,37 4,61 0,46 5,76 0,55 7,20 55 1,45 0,38 4,64 0,46 5,80 0,55 7,25 54 1,46 0,38 4,67 0,47 5,84 0,55 7,30 53 1,47 0,38 4,70 0,47 5,88 0,56 7,35 52 1,48 0,38 4,74 0,47 5,92 0,56 7,40 51 1,49 0,39 4,77 0,48 5,96 0,57 7,45 50 1,50 0,39 4,80 0,48 6,00 0,57 7,50 49 1,52 0,40 4,86 0,49 6,08 0,58 7,60 48 1,54 0,40 4,93 0,49 6,16 0,59 7,70 47 1,56 0,41 4,99 0,50 6,24 0,59 7,80 46 1,58 0,41 5,06 0,51 6,32 0,60 7,90 45 1,60 0,42 5,12 0,51 6,40 0,61 8,00 44 1,62 0,42 5,18 0,52 6,48 0,62 8,10 43 1,64 0,43 5,25 0,52 6,56 0,62 8,20 42 1,66 0,43 5,31 0,53 6,64 0,63 8,30 41 1,68 0,44 5,38 0,54 6,72 0,64 8,40 40 1,70 0,44 5,44 0,54 6,80 0,65 8,50 39 1,72 0,45 5,50 0,55 6,88 0,65 8,60 38 1,74 0,45 5,57 0,56 6,96 0,66 8,70 37 1,76 0,46 5,63 0,56 7,04 0,67 8,80 36 1,78 0,46 5,70 0,57 7,12 0,68 8,90 35 1,80 0,47 5,76 0,58 7,20 0,68 9,00 34 1,82 0,47 5,82 0,58 7,28 0,69 9,10 33 1,84 0,48 5,89 0,59 7,36 0,70 9.20 32 1,86 0,48 5,95 0,60 7,44 0,71 9,30 31 1,88 0,49 6,02 0,60 7,52 0,71 9,40 30 1,90 0,49 6,08 0,61 7,60 0,72 9,50 29 1,92 0,50 6,14 0,61 7,68 0,73 9,60 28 1,94 0,50 6,21 0,62 7,76 0,74 9,70 27 1,96 0,51 6,27 0,63 7,84 0,74 9,80 26 1,98 0,51 6,34 0,63 7,92 0,75 9,90 25 2,00 0,52 6,40 0,64 8,00 0,76 10,00 24 2,03 0,53 6,50 0,65 8,12 0,77 10,15 23 2,06 0,54 6,59 0,66 8,24 0,78 10,30 22 2,09 0,54 6,69 0,67 8,36 0,79 10,45 21 2,12 0,55 6,78 0,68 8,48 0,81 10,60 20 2,15 0,56 6,88 0,69 8,60 0,82 10,75 19 2,18 0,57 6,98 0,70 8,72 0,83 10,90 18 2,21 0,57 7,07 0,71 8,84 0,84 11,05 17 2,24 0,58 7,17 0,72 8,96 0,85 11,20 16 2,27 0,59 7,26 0,73 9,08 0,86 11,35 15 2,30 0,60 7,36 0,74 9,20 0,87 11,50 14 2,33 0,61 7,46 0,75 9,32 0,89 11,65 13 2,36 0,61 7,55 0,76 9,44 0,90 11,80

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12 2,39 0,62 7,65 0,76 9,56 0,91 11,95 11 2,42 0,63 7,74 0,77 9,68 0,92 12,10 10 2,45 0,64 7,84 0,78 9,80 0,93 12,25 9 2,48 0,64 7,94 0,79 9,92 0,94 12,40 8 2,51 0,65 8,03 0,80 1,04 0,95 12,55 7 2,54 0,66 8,13 0,81 10,16 0,97 12,70 6 2,57 0,67 8,22 0,82 10,28 0,98 12,85 5 2,60 0,68 8,32 0,83 10,40 0,99 13,00 4 2,63 0,68 8,42 0,84 10,52 1,00 13,15 3 2,66 0,69 8,51 0,85 10,64 1,01 13,30 2 2,69 0,70 8,61 0,86 10,76 1,02 13,45 1 2,72 0,71 8,70 0,87 10,88 1,03 13,60

133

TROISIÊME ÉTAPE – ÉLABORATION DES SCÉNARIOS ET SIMULATIONS

Lors de cette étape, on sélectionne et on organise les éléments et les facteurs fixes et variables (accès à l'admission et à la distribution, qualité et tarifs), en vérifiant les données pour connaître les ajustements à réaliser. On fait la description des différents scénarios élaborés, en reprenant des conditions de pres-tation de niveaux bas, intermédiaire et élevé. Le modèle de coûts choisi sera utilisé pour chaque scénario. On pourra ainsi calculer les coûts, mais aussi les bénéfices escomptés. Les caractéristiques les plus favorables seront identifiées afin de déterminer la solution la plus adaptée.

134

A. SCÉNARIOS Un scénario est la description d’une situation qui peut se produire; il ne s’agit pas d’une projection de l’avenir. Les scénarios sont des situations au contexte bien déterminé, construits sur la base des tendances et des événements qui peuvent se dérouler en entraînant certaines conséquences. Ils aident à choisir des straté-gies et à savoir quelles situations peuvent se produire dans le futur, sans pour autant exclure certaines incer-titudes. Les scénarios sont utilisés pour explorer de possibles contextes à venir. Il s’agit d’outils pouvant être utilisés pour mettre à l’épreuve la stabilité de la stratégie actuelle, pour développer de nouvelles politiques pour les défis à venir ou pour favoriser les chances de réussite de l'organisation, en permettant de savoir comment aborder l’avenir. L’élaboration d’un scénario est une tâche particulière. Pour analyser un scénario, en l’absence d’une méthode standard, les spécialistes en stratégie peuvent proposer différents moyens. De plus, le caractère variable et parfois presque intuitif de chacun des scénarios rend difficile la définition d’un processus unique de création et de développement d’une projection du futur. Dans de nombreux cas, on observe que les projections adop-tent un style rhétorique et des affirmations ambigües qui compliquent leur mise en œuvre, surtout lorsqu’il s’agit de cas pratiques dans le domaine commercial. Particularités des scénarios Même si les termes «scénario» et «analyse de scénario» présentent souvent des différences significatives, on peut les rapprocher lorsqu’on les considère de façon globale. La majorité des approches analytiques de scénarios présentent les caractéristiques suivantes:

– Descriptions dynamiques: en règle générale, elles doivent décrire une possible situation future de manière réaliste et plausible. Cette situation s’ancre dans un contexte concret, qui peut s’appuyer sur des statistiques. L’argumentaire utilisé pour présenter la situation est parfaitement structuré, du début à la fin.

– Aspects multiples: une même situation peut souvent donner lieu à de nombreuses possibilités. On peut ainsi envisager la situation future en comparant ces possibilités sous plusieurs aspects. L’appro-che statistique et quantitative permet une projection semblable, par le biais d’une analyse de sensibi-lité, qui permet d’évaluer les facteurs pouvant entraîner un résultat en fonction des variables calculées. Cependant, l’analyse qualitative d’une projection va plus loin, non seulement en prenant en considé-ration le manque de certitude quant à l’exactitude des calculs mais également en proposant plusieurs alternatives.

– Présentation de l’évolution de la situation: les scénarios ne se contentent pas de décrire une situation future; ils précisent également l’évolution que suivra la situation actuelle pour y parvenir. Il s’agit d’associer une série d’événements liés entre eux et qui se déroulent à partir d’une séquence néces-saire.

Etapes de l’élaboration d’un scénario En règle générale, même si le scénario présentant le futur de l’entreprise intègre des caractéristiques défi-nies en fonction de la nature de sa future activité, on peut affirmer que la majorité des scénarios s’élaborent en trois étapes:

1o Dresser la liste des tendances: on commence par déterminer les aspects fondamentaux qui auront des conséquences sur l’évolution de la situation actuelle. Cette information peut être obtenue auprès de spécialistes du sujet ou par le biais de publications reflétant les tendances majeures. La majorité des analyses examinent les facteurs liés à l’environnement et les actions stratégiques que les parties concernées pourront mener à bien.

2o Regrouper les variables: cette étape consiste à rassembler les éléments déclencheurs déterminés dans des groupes structurés, afin de pouvoir ensuite regrouper les différentes possibilités de scéna-rios. Il existe différents types de classements. Certains spécialistes recherchent simplement les rela-tions qui unissent des tendances et des variables de manière subjective et les regroupent selon ce critère. D’autres font le choix d’une classification plus systématique. Le schéma le plus couramment adopté classifie les variables en fonction de leurs conséquences sur le futur et du degré d’incertitude qui les entoure.

3o Réaliser la conception: la troisième étape consiste à élaborer concrètement les scénarios. Il s’agit-là du point central et critique de l’ensemble du processus. La quantité de concepts ou les thèmes prio-ritaires à aborder représentent les questions à la base de l’élaboration du projet.

135

Nombre de scénarios L’un des thèmes suscitant le plus d’interrogations lors de la phase d’élaboration est le nombre de scénarios à élaborer. Dans la majorité des cas, il est conseillé d’en produire trois, même si la moyenne généralement acceptée ces derniers temps se situe entre deux et cinq. Analyse Comment analyser un scénario 1o Décider de la question à laquelle devra répondre l’analyse: plus la question posée est précise, plus elle

sera utile à l’élaboration du scénario. Ne pas négliger les questions telles que «Que veut-on?» «Où?» «De quelle manière?».

2o Lister les facteurs d’influence: dresser une liste la plus complète possible des facteurs pouvant avoir des conséquences pour un sujet d’étude, un lieu et des délais donnés. Ces facteurs peuvent être industriels, politiques, économiques ou technologiques. Il est recommandé d’utiliser la technique de la séance de remue-méninges pour établir cette liste.

3o Déterminer les principales incertitudes: classer les facteurs d’influence en deux colonnes, la première reprenant les moins sûrs et la deuxième les plus prévisibles. De cette manière, on peut déterminer quels sont les facteurs les plus imprévisibles.

4o Sélectionner les incertitudes les plus critiques: choisir parmi la liste deux facteurs d’incertitude consi-dérés comme étant les plus critiques au moment d’élaborer les scénarios.

5o Déterminer les extrêmes: on représente, dans un diagramme en XY, l’évolution possible de chacune des variables. Par exemple, pour la situation économique, le premier extrême (–∞) sera «bonne» ou «richesse» et l’autre (+∞) «mauvaise» ou «pauvreté».

6o Définir les scénarios: on élabore en général entre deux et quatre scénarios. Chacun donnera lieu à une analyse des conséquences engendrées par la situation envisagée.

7o Donner un titre à chaque scénario: dans la mesure du possible, il convient de donner un titre à chaque scénario de manière à l’identifier rapidement.

8o Choisir le scénario: on choisira le scénario le plus attractif ou produisant les effets les plus positifs. 1. Contenu et facteurs déterminants des scénarios Grâce à l’ensemble des données sur l’offre de service, le marché et les coûts actuels, ainsi qu’à la définition des besoins et des projections, l’équipe de travail doit d’ores et déjà avoir formulé des conclusions précises sur les principaux besoins du pays en matière d’offre de service et de conditions de prestation. Ces résultats sont ceux qui devront être conservés pour comparer les différentes normes du service postal universel. Pour procéder méthodiquement, l’équipe de travail doit garder à l’esprit les éléments et facteurs (fixes et variables) du service postal universel sur lesquels elle a basé son travail et à partir desquels elle devra prendre des décisions pour la définition et l’élaboration des scénarios. Cette élaboration ne peut se faire sans l’intégration des principaux éléments et facteurs suivants:

– Catégories de services de base.

– Conditions d’accès selon la couverture géographique et démographique.

– Conditions d’accès selon la fréquence de disponibilité des services d’envoi et de réception du courrier.

– Délais de distribution et capacité de les respecter.

– Sécurité des envois.

– Traitement des réclamations et des plaintes, information aux usagers.

– Investissements pour l’ouverture de points d’admission.

– Investissements pour la modernisation des processus opérationnels.

– Coût unitaire pour l’envoi de correspondance et de colis.

– Tarifs des services postaux de base.

– Réseau d’admission postale (points d’admission ou bureaux).

136

– Réseau de tri (centres de tri).

– Réseau de distribution du courrier (facteurs).

– Réseaux de transport. Une description précise et organisée de la situation actuelle doit être établie afin d’être utilisée comme scénario additionnel de référence auquel les autres scénarios devront être comparés une fois les résultats de la simulation connus. Il faut garder à l'esprit que les scénarios définis pour la simulation, s'ils proposent des conditions de résultats meilleures que celles de la situation actuelle, ne doivent pas être considérés comme une version améliorée de celle-ci, même en partie. Les scénarios peuvent être très différents de la situation actuelle, que ce soit au travers des conditions dans leur ensemble ou de chacun des éléments et facteurs considérés. Pour faciliter cette tâche, une liste des conditions et des éléments de la situation actuelle est présentée en annexe 3.1. Il s’agit là d’un document de référence pour l’équipe de travail, qui pourra le modifier en fonction des caractéristiques propres au pays concerné. 2. Définition des scénarios Une fois que l’équipe de travail a pu obtenir et organiser l’ensemble des données disponibles, puis déter-miner les éléments et facteurs à prendre en considération pour les simulations, il convient de définir la struc-ture de chaque scénario de travail, sans oublier de décrire la situation actuelle. Pour que la prise de décisions soit facilitée, on considère que trois scénarios sont suffisants. Par ailleurs, il a été décidé que le modèle de calcul des coûts présenté dans ce manuel (section D de la deuxième étape) s'appuierait sur le coût unitaire standard, ce qui simplifie grandement le traitement des variables puisqu’elles sont standardisées. Les trois scénarios qu’il est recommandé d’utiliser doivent chacun présenter un niveau de conditions diffé-rent: élevé, intermédiaire et bas, ce dernier étant le plus facile à atteindre. On propose d’établir les scénarios suivants:

– Scénario de niveau de conditions élevé: il s’agit d’une situation où les conditions de prestations sont idéales, avec, entre autres, une facilité d'accès et une qualité de très bon niveau. Le service postal universel inclut les services de base minimaux.

– Scénario de niveau de conditions intermédiaire: les conditions de prestation des services sont d'un niveau intermédiaire. Ainsi, les niveaux de facilité d’accès à l’envoi et à la réception de courrier ainsi que la qualité et les autres facteurs se situent entre le premier et le troisième scénario. Le niveau d'acceptation de ce scénario pour la facilité d'accès et la qualité est très bon. Le service postal universel inclut les mêmes services que dans le scénario de niveau élevé.

– Scénario de niveau de conditions bas: les conditions de prestation des services sont d’un niveau infé-rieur à celles des deux scénarios précédents, sans qu'elles soient pour autant inacceptables du point de vue de la facilité d'accès par rapport à la couverture géographique ou démographique, de la fré-quence de disponibilité, de la qualité des délais de remise, de la fiabilité, ou de tout autre facteur déter-minant. Le service postal universel inclut les mêmes services que dans les deux autres scénarios.

– Situation actuelle: bien qu’il ne s’agisse pas d’une projection, comme indiqué précédemment, ce scé-nario doit tout de même être pris en considération et défini de la même manière que les autres, afin de pouvoir procéder à des comparaisons et des recoupements. Les scénarios et les résultats des simu-lations doivent en effet être comparés. Il convient également de se reporter à la situation actuelle pour analyser les conditions dans leur ensemble ou chaque élément et facteur pris en considération, qu’il soit fixe ou variable.

Le tableau ci-dessous peut être utilisé pour la conception et l’élaboration des éléments et des facteurs de chaque scénario. Il reprend les trois scénarios (niveau de conditions élevé, intermédiaire et bas), avec les précisions essentielles à apporter à la définition des conditions. Les coûts et le prix standard pour les lettres de 20 grammes et les colis de 3 kilogrammes sont indiqués. Le tableau reprend également les investissements, qu'ils portent sur le réseau d’admission (points de vente) ou sur la modernisation des opérations pour que l’opérateur désigné dispose de processus modernes et effi-caces comme condition incontournable intégrée au modèle de calcul ainsi que leur coût standard (processus standardisés et contrôlés, avec des résultats de haute qualité).

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Il convient de rappeler que, dans la structure du coût unitaire standard, on considère que le coût d'amor-tissement de l'investissement pour la modernisation des processus est de 5%. Ce poste correspond à un investissement variable en fonction du volume de services de base sur le marché (10 millions d'USD d’inves-tissement tous les 50 millions d’envois/année sur le marché). Cet investissement est considéré comme un investissement de crédit à condition facile auprès d’une banque multilatérale sur quinze ans, avec un intérêt de 2 à 4% par an et cinq années sans financement. Le volume de population considéré pour le réseau dans chaque scénario correspond aux chiffres de la couverture géographique et démographique. Les réseaux d’admission et de fonctionnement logistique (tri, distribution et transport) varient en fonction du nombre de localités (municipalités desservies) et du nombre de points d'accès (multiples dans les grandes villes). Les coûts liés à ces deux types de réseaux sont pris en considération dans le coût unitaire standard. Pour s’adapter aux caractéristiques du pays, l’équipe de travail peut procéder à un ajustement raisonnable des chiffres des variables de chaque scénario, étant donné que ceux-ci sont définis en fonction de variables standardisées et uniformes prévoyant une marge d'erreur. Définition des scénarios

Critère Variable Conditions particulières de chaque scénario Niveau bas Niveau intermédiaire Niveau élevé

Services Catégories de services

Services de base/minimaux – Lettres et colis – Convention de l’UPU



Accès Couverture géographique

85% du territoire 90% du territoire 95% du territoire

Couverture démographique

90% de la population 93% de la population 95% de la population

Fréquence d’ouverture pour l’envoi

Cinq jours par semaine Six h/jour >20 000 habitants Trois h/jour < 20 000 habitants

Cinq jours par semaine Huit h/jour >20 000 habitants Quatre h/jour < 20 000 habitants

Six jours par semaine Huit h/jour >10 000 habitants Quatre h/jour < 10 000 habitants

Fréquence d’ouverture pour le retrait

Cinq jours par semaine Six h/jour >20 000 habitants Trois h/jour < 20 000 habitants

Cinq jours par semaine Huit h/jour >20 000 habitants Quatre h/jour < 20 000 habitants

Six jours par semaine Huit h/jour >10 000 habitants Quatre h/jour < 10 000 habitants

Qualité Délai de distribution

J + 4 J + 3 J + 2

Fiabilité 95% 95% 97% Sécurité Acceptable < 1 x 10 000 envois Acceptable < 1 x 10 000 envois Acceptable < 1 x 10 000 envois Responsabilité Acceptable: réponse sous

dix jours Acceptable: réponse sous dix jours

Acceptable: réponse sous sept jours

Autres conditions

Superficie des points d’admission

10 à 20 m2

Location dans les localités > 60 000 habitants

10 à 20 m2


15 à 25 m2


Contrats avec des tiers dans les localités de < 60 000 habitants



Personnel des points d’admission

Personnel propre dans les localités de > 60 000 habitants Contrats avec des tiers dans les localités de < 60 000 habitants

Perssonnel propre dans les localités de > 60 000 habitants Contrats avec des tiers dans les localités de < 60 000 habitants

Personnel propre dans les localités de > 60 000 habitants Contrats avec des tiers dans les localités de < 60 000 habitants

Transport Sous-traité Sous-traité Sous-traité Opérations du processus

Assurées par l’opérateur dans les localités de > 60 000 habitants Sous-traitance dans les localités de < 60 000 habitants



Investissements – Création de points d’admission

6000 USD/point 6000 USD/point 6000 USD/point

Investissements – Modernisation des processus

5% du coût unitaire standard 5% du coût unitaire standard 5% du coût unitaire standard

Coût d’une lettre Coût d’un colis

0,26 USD 3,20 USD

0,32 USD 4,00 USD

0,38 USD 5,00 USD

Prix d’envoi d’une lettre Prix d’envoi d’un colis

0,30 USD 3,68 USD

0,37 USD 4,60 USD

0,44 USD 5,75 USD

138

B. SIMULATIONS La simulation de processus constitue un autre outil de planification utile. Au cours de cette étape, on procé-dera à des simulations dans le but d’obtenir des éléments clés qui permettront de décider quelle est la proposition de service postal universel la plus adaptée. Une simulation est la représentation d’un processus ou d’un phénomène par un autre plus simple, généra-lement un modèle mathématique. L’objectif est de mieux comprendre ce processus ou phénomène grâce à l’analyse de ses caractéristiques et de ses réponses à différentes stratégies, et ainsi d’aider à la prise de décisions. L'annexe 3.2 présente les différentes étapes d'une étude de simulation. Dans le cadre de ce travail, ce qui importe est de connaître les différentes implications de la définition d’un service postal universel dans le pays. Au moment de décider du modèle à suivre, plusieurs éléments devront certainement être pris en considé-ration. Parmi ces éléments, on s’intéressera particulièrement au comportement:

– des coûts: il s’agira de calculer les coûts engendrés par un certain niveau de service postal universel, une fois déduites les recettes générées par la vente du service et, par conséquent, le montant du financement de l’Etat pour couvrir ces coûts;

– des bénéfices: en parallèle, il convient de déterminer les bénéfices retirés de la mise en œuvre de chaque niveau de service postal universel.

N’importe quelle décision prise concernant la définition du service postal universel aura des conséquences sur ces deux facteurs. L’analyse de leur comportement peut se faire au travers d’un processus de simulation.

1. Modèle utilisé Pour la deuxième étape de ce manuel, un effort de simplification important a permis d'élaborer un modèle mathématique afin de calculer les coûts du service postal universel. La formule à appliquer est la suivante:

Coût du service postal universel = Vol1 x CU1 + Vol2 x CU2 + NP x A

V1 est le volume annuel d’envois de correspondance que va devoir gérer l’opérateur du service postal universel dans le scénario, en nombre d’envois. CU1 est le coût unitaire standard pour une lettre de 20 grammes, en dollars des Etats-Unis/envoi1. V2 est le volume annuel de colis envoyés que va devoir gérer l’opérateur du service postal universel dans le scénario, en nombre d’envois. CU2 est le coût unitaire standard pour un paquet ou un colis d’environ 3 kilogrammes, en dollars des Etats-Unis/envoi. NP est le nombre de points d’accès au réseau postal dont va disposer l’opérateur du service postal universel dans le scénario, en nombre d’unités de service. A est la valeur du coût de l’amortissement annuel de l’investissement réalisé pour l’ouverture de points d’accès aux services du réseau, en nombre d’unités de service.

1 Il est recommandé d’utiliser le dollar des Etats-Unis ou toute autre monnaie similaire afin d'éviter tout écart dû à de possibles dévaluations ou fluctuations du taux de change.

Coûts

Bénéfices

139

En résumé, le coût du service postal universel dans le modèle de base est égal au volume d’envois de correspondance multiplié par le coût standard d’un envoi, plus le volume d’envois de colis multiplié par le coût standard unitaire de ce service, plus le nombre de points d’accès au réseau multiplié par le coût annuel de l’amortissement par point. Pour ce modèle de calcul des coûts, il convient d’indiquer au préalable que les conditions principales de prestation des services sont considérées comme incluses de manière standardisée. Ainsi, on procède à des calculs généraux et simplifiés (simplification des variables et de la formule de calcul). On considère ensuite que certaines variables (les plus compliquées à traiter) se comportent de manière uniforme et prédéterminée. Les variables les plus simples à traiter sont l’accès, la fréquence, les horaires, les types de bureaux ou de points d’accès (fixes ou mobiles), les types de locaux (possédés ou loués), la superficie des locaux, l’exploitation des points d’accès (directe ou sous-traitée), et l’utilisation des transports (directe ou sous-traitée). La prise en considération du développement de l’opérateur désigné est elle aussi simplifiée. On considère que ce dernier peut être public, privé ou mixte, qu’il a nécessairement besoin d’investissements et d’être modernisé pour pouvoir assurer l’offre acceptable de services que l’Etat souhaite garantir. Les investisse-ments sont couverts par l’exploitation des services sur le marché, de manière que le gouvernement n’ait à donner son aval que pour le financement, et que ces investissements ne représentent pas une charge pour les finances publiques. Les investissements compris dans le modèle sont:

a) les investissements de modernisation de l’exploitation du processus postal, avec un financement sur le long terme (crédit souple sur quinze ou vingt ans, quatre ou cinq années sans financement, à un taux de 4 ou 5%), dont l’amortissement est inclus dans le coût standard par produit ou par envoi;

b) les investissements liés à l’ouverture des points d’accès au réseau, dont l’amortissement annuel est inclus dans le coût global annuel du service postal universel.

On considère que le réseau postal repose en totalité sur ses points de services, de manière qu’il dispose du nécessaire pour la mise en œuvre du processus. Les points d’accès existants et pour lesquels aucun inves-tissement n’est envisagé sont rares et ne représentent pas un poids important sur l’ensemble du réseau. Dans le modèle, les données concernant l’évaluation du marché sont de première importance. Le volume de services de base devant être assigné à l’opérateur du service postal universel, c’est-à-dire sa part de marché, détermine le coût et donc les recettes qui vont couvrir ces dépenses. Le niveau de participation de l’opérateur désigné doit s’appuyer sur la réalité propre au pays, sur le cadre juridique du secteur et sur les pratiques du marché. Cette participation demandée à l’opérateur se décide au moment de la définition du scénario de calcul, lors de laquelle il faut prendre en considération les différentes formes de financement possibles et le niveau d’exploitation des services demandé à l’opérateur du service postal universel afin d’obtenir les recettes nécessaires pour couvrir les coûts. La standardisation des variables dans le modèle vise à simplifier le calcul. Ainsi, la formule ne prend en considération que les volumes d’exploitation des différents éléments du service postal universel par produit, les coûts standard unitaires des services et l’étendue du réseau avec le nombre de points d’accès et le coût de l'amortissement par point. Il est évident que le coût standard de chacun des services dépend du niveau de qualité souhaité. En effet, si l’on souhaite un niveau de service postal universel élevé, le coût standard par service sera lui aussi plus élevé que pour le niveau de base. Par conséquent, pour évaluer les coûts du service postal universel, il convient de définir le coût standard de chacun des scénarios.

140

2. Définition des coûts standard unitaires pour chaque scénario Le coût standard unitaire se définit lors de la deuxième étape du manuel. Les variables principales et les autres aspects importants du modèle sont présentés ci-après. Scénario de niveau de conditions élevé a) Accès Couverture géographique et démographique Il s’agit du nombre de localités disposant de points d'accès aux services du réseau postal national. Elle cor-respond à la superficie géographique du territoire couvert et au volume de population ayant accès aux services. Parmi les localités offrant un accès au service postal universel, on détermine le nombre de points d’accès au réseau. On estime qu’il convient de couvrir 95% du territoire et 98% de la population. Fréquence d’accès pour envoyer et recevoir des objets postaux Pour envoyer des objets postaux: six jours par semaine dans les localités de plus de 10 000 habitants, avec des journées complètes de huit heures. Dans les localités de moins de 10 000 habitants, le service est accessible à la demi-journée. Pour recevoir des envois postaux à domicile: six jours par semaine dans les localités de plus de 10 000 habi-tants, avec des journées complètes de huit heures. Dans les localités de moins de 10 000 habitants, le service est accessible à la demi-journée. b) Qualité de service Qualité standard acceptable, définie grâce à un processus de modélisation permettant d’obtenir un résultat homogène sur l’ensemble du réseau. Fiabilité maximale au niveau des délais de distribution fixés par la norme. Fiabilité de 97% pour les délais de distribution équivalant à la norme J + 2. Sécurité et responsabilité des services de niveau acceptable étant donné les conditions de traitement des services et la fiabilité proposées. Satisfaction du client acceptable, liée aux résultats de l’exploitation stan-dardisée et au niveau de qualité acceptable. On prévoit un taux acceptable d’un incident de sécurité pour 10 000 envois et un délai de traitement des réclamations acceptable de sept jours. c) Autres conditions d'exploitation Surface des locaux des points d’accès au réseau: entre 15 et 25 mètres carrés. Locaux de points d’accès au réseau situés dans des zones reculées. Tous les points d'accès sont en location. Exploitation sous-traitée, quand c’est possible, dans tous les points d’accès au réseau des localités de moins de 60 000 habitants (un point d’accès par localité). Coûts d’installation des points d’accès estimé à 6000 USD pour inclure tous les éléments d'exploitation postale nécessaires. Le montant du coût de l’amortissement annuel est estimé à 900 USD par point d'accès pour une période de dix ans. Mobilier ou équipement Coût estimé (en USD)

Mobilier postal pour l’accueil du public et le bureau 2000 Equipement informatique (ordinateurs, imprimantes, etc.) 1000 Equipement postal (balances, machines à affranchir, etc.) 2200 Identification visuelle 500 Autres 300 Total 6000

141

Sous-traitance du transport (véhicule, mobylettes) Opérations postales des phases d’admission, de tri, de transport et de distribution, exécutées selon un schéma défini (standardisé et contrôlé), avec pour résultat quotidien un solde de volume restant à traiter égal à zéro au niveau du réseau. A partir d’une étude menée dans différents pays de la région, on a pu estimer un coût standard unitaire de 0,38 USD pour l'envoi d'une lettre d'un poids maximal de 20 grammes. Ce coût a été calculé pour un service postal universel offrant des conditions de niveau élevé. Le tableau ci-après présente la ventilation de ce coût. La deuxième colonne montre la ventilation du pro-cessus d’exploitation. La troisième colonne contient d'autres coûts, tels que ceux liés à l’administration et les coûts unitaires d’amortissement de l’investissement visant à développer l’exploitation des services. Données Coût du processus

opératif Coût total du service


Admission 21% 16,4% 6,2 Tri 18% 14,0% 5,3 Transport 12% 9,4% 3,6 Distribution 44% 34,3% 13 Autres (exploitation commerciale) 5% 3,9% 1,5 Administration 17,0% 6,5 Amortissement investissement-processus 5,0% 1,9 Total 100% 38,00 A partir d’une étude dans différents pays de la région, on a pu estimer un coût standard unitaire de 5 USD pour un colis ordinaire d’un poids maximal de 3 kilogrammes. Le tableau ci-après présente la ventilation de ce coût. La deuxième colonne montre la ventilation du pro-cessus d’exploitation. La troisième colonne contient d'autres coûts, tels que ceux liés à l’administration et à l’amortissement. Données Coût du processus

d'exploitation Coût total (en %)


Admission 21% 16,4% 0,8 Tri 18% 14,0% 0,7 Transport 12% 9,4% 0,5 Distribution 44% 34,3% 1,7 Autres (exploitation commerciale) 5% 3,9% 0,2 Administration 17,0% 0,9 Amortissement investissement-processus 5,0% 0,3 Total 100% 5,0

Scénario de niveau de conditions intermédiaire Dans le deuxième scénario, les conditions de prestation du service postal universel varient, de même que les coûts. La variation estimée des coûts est présentée dans les tableaux ci-après:

142

a) Accès Couverture géographique et démographique Il s’agit du nombre de localités disposant de points d'accès aux services du réseau postal national. Elle correspond à la superficie géographique du territoire couvert et au volume de population ayant accès aux services. Parmi les localités offrant un accès au service postal universel, on détermine le nombre de points d’accès au réseau. On estime qu’il convient de couvrir 90% du territoire et 93% de la population. Fréquence d’accès pour envoyer et recevoir des objets postaux Pour envoyer des objets postaux: cinq jours par semaine dans les localités de plus de 20 000 habitants, avec des journées complètes de huit heures. Dans les localités de moins de 20 000 habitants, le service est accessible à la demi-journée. Pour recevoir des envois postaux à domicile: cinq jours par semaine dans les localités de plus de 20 000 habi-tants, avec des journées complètes de huit heures. Dans les localités de moins de 20 000 habitants, le ser-vice est accessible à la demi-journée. b) Qualité de service Qualité standard acceptable, définie grâce à un processus de modélisation permettant d’obtenir un résultat homogène sur l’ensemble du réseau. Fiabilité maximale au niveau des délais de distribution fixés par la norme. Fiabilité de 95% pour les délais de distribution équivalant à la norme J + 3. Sécurité et responsabilité des services de niveau acceptable étant donné les conditions de traitement des services et la fiabilité proposées. Satisfaction du client acceptable, liée aux résultats de l’exploitation standar-disée et au niveau de qualité acceptable. On prévoit un taux acceptable d’un incident de sécurité pour 10 000 envois et un délai de traitement des réclamations acceptable de dix jours. c) Autres conditions d'exploitation Surface des locaux des points d’accès au réseau: entre 12 et 20 mètres carrés. Locaux de points d’accès au réseau situés dans des zones reculées. Tous les points d'accès sont en loca-tion. Exploitation sous-traitée, quand c’est possible, dans tous les points d’accès au réseau des localités de moins de 60 000 habitants (un point d’accès par localité). Coûts d’installation des points d’accès estimé à 6000 USD pour inclure tous les éléments d'exploitation postale nécessaires. Le montant du coût de l’amortissement annuel est estimé à 900 USD par point d'accès pour une période de dix ans. Mobilier ou équipement Coût estimé (en USD)

Mobilier postal pour l’accueil du public et le bureau 2000 Equipement informatique (ordinateurs, imprimantes, etc.) 1000 Equipement postal (balances, machines à affranchir, etc.) 2200 Identification visuelle 500 Autres 300 Total 6000 Sous-traitance du transport (véhicule, mobylettes) Opérations postales des phases d’admission, de tri, de transport et de distribution, exécutées selon un schéma défini (standardisé et contrôlé), avec pour résultat quotidien un solde de volume restant à traiter égal à zéro au niveau du réseau.

143

A partir d’une étude menée dans différents pays de la région, on a pu estimer un coût standard unitaire de 0,32 USD pour l'envoi d'une lettre d'un poids maximal de 20 grammes. Ce coût a été calculé pour un service postal universel offrant des conditions de niveau optimal. Le tableau ci-après présente la ventilation de ce coût. La deuxième colonne montre la ventilation du pro-cessus d’exploitation. La troisième colonne contient d'autres coûts, tels que ceux liés à l’administration et les coûts unitaires d’amortissement de l’investissement visant à développer l’exploitation des services. Données Coût du processus

opératif Coût total du service


Admission 21% 16,4% 4,8 Tri 18% 14,0% 6,5 Transport 12% 9,4% 3,01 Distribution 44% 34,3% 10,97 Autres (exploitation commerciale) 5% 3,9% 1,25 Administration 17,0% 5,44 Amortissement investissement-processus 5,0% 1,60 Total 100% 32,00 A partir d’une étude dans différents pays de la région, on a pu estimer un coût standard unitaire de 4 USD pour un colis ordinaire d’un poids maximal de 3 kilogrammes. Le tableau ci-après présente la ventilation de ce coût. La deuxième colonne montre la ventilation du pro-cessus d’exploitation. La troisième colonne contient d'autres coûts, tels que ceux liés à l’administration et à l’amortissement. Données Coût du processus

d'exploitation (en %) Coût total (en %)


Admission 21% 16,4% 0,65 Tri 18% 14,0% 0,56 Transport 12% 9,4% 0,38 Distribution 44% 34,3% 1,37 Autres (exploitation commerciale) 5% 3,9% 0,16 Administration 17,0% 0,68 Amortissement investissement-processus 5,0% 0,20 Total 100% 4,00 Scénario de niveau de conditions bas Dans le troisième scénario, les conditions de prestation du service postal universel étant d’un niveau minimal, celles-ci varient encore davantage, de même que les coûts. La variation estimée des coûts est présentée dans les tableaux ci-après: a) Accès Couverture géographique et démographique Il s’agit du nombre de localités disposant de points d'accès aux services du réseau postal national. Elle correspond à la superficie géographique du territoire couvert et au volume de population ayant accès aux services.

144

Parmi les localités offrant un accès au service postal universel, on détermine le nombre de points d’accès au réseau. On estime qu’il convient de couvrir 85% du territoire et 90% de la population. Fréquence d’accès pour envoyer et recevoir des objets postaux Pour envoyer des objets postaux: cinq jours par semaine dans les localités de plus de 20 000 habitants, avec des journées complètes de six heures. Dans les localités de moins de 20 000 habitants, le service est accessible à la demi-journée. Pour recevoir des envois postaux à domicile: cinq jours par semaine dans les localités de plus de 20 000 habi-tants, avec des journées complètes de six heures. Dans les localités de moins de 20 000 habitants, le ser-vice est accessible à la demi-journée. b) Qualité de service Qualité standard acceptable, définie grâce à un processus de modélisation permettant d’obtenir un résultat homogène sur l’ensemble du réseau. Fiabilité maximale au niveau des délais de distribution fixés par la norme. Fiabilité de 95% pour les délais de distribution équivalant à la norme J + 4. Sécurité et responsabilité des services de niveau acceptable étant donné les conditions de traitement des services et la fiabilité proposées. Satisfaction du client acceptable, liée aux résultats de l’exploitation standar-disée et au niveau de qualité acceptable. On prévoit un taux acceptable d’un incident de sécurité pour 10 000 envois et un délai de traitement des réclamations acceptable de dix jours. c) Autres conditions d'exploitation Surface des locaux des points d’accès au réseau: entre 12 et 20 mètres carrés. Locaux de points d’accès au réseau situés dans des zones reculées. Tous les points d'accès sont en loca-tion. Exploitation sous-traitée, quand c’est possible, dans tous les points d’accès au réseau des localités de moins de 60 000 habitants (un point d’accès par localité). Coûts d'ouverture des points d’accès estimé à 6000 USD pour inclure tous les éléments d'exploitation postale nécessaires. Le montant du coût de l’amortissement annuel est estimé à 900 USD par point d'accès, pour une période de dix ans. Mobilier ou équipement Coût estimé (en USD)

Mobilier postal pour l’accueil du public et le bureau 2000 Equipement informatique (ordinateurs, imprimantes, etc.) 1000 Equipement postal (balances, machines à affranchir, etc.) 2200 Identification visuelle 500 Autres 300 Total 6000 Sous-traitance du transport (véhicule, mobylettes) Opérations postales des phases d’admission, de tri, de transport et de distribution, exécutées selon un schéma défini (standardisé et contrôlé), avec pour résultat quotidien un solde de volume restant à traiter égal à zéro au niveau du réseau. A partir d’une étude menée dans différents pays de la région, on a pu estimer un coût standard unitaire de 0,26 USD pour l'envoi d'une lettre d'un poids maximal de 20 grammes, et de 3,20 USD pour un colis ordi-naire d'un poids maximal de 3 kilogrammes. Les détails de ces coûts sont ventilés dans les deux tableaux suivants:

145

Pour une lettre ordinaire de 20 grammes:

Données Coût du processus opératif

Coût total du service


Admission 16% 12,5% 3,25 Tri 22% 17,2% 4,46 Transport 22% 17,2% 4,46 Distribution 33% 25,8% 6,70 Autres (exploitation commerciale) 7% 5,4% 1,40 Administration 17,0% 4,43 Amortissement investissement-processus 5,0% 1,30 Total 100% 26,00 Pour un colis ordinaire de 3 kilogrammes: Données Coût du processus

d'exploitation Coût total (en %)


Admission 16% 12,5% 0,40 Tri 22% 17,2% 0,55 Transport 22% 17,2% 0,55 Distribution 33% 25,8% 0,83 Autres (exploitation commerciale) 7% 5,4% 0,17 Administration 17,0% 0,54 Amortissement investissement-processus 5,0% 0,16 Total 100% 3,20 Amortissement de l’investissement Dans le modèle, on inclut le coût lié à l’amortissement réalisé. Dans le scénario optimal, on estime que l’amortissement annuel est de 900 USD/unité de service. On part du principe que ce montant est le même pour tous les scénarios. Le tableau ci-dessous récapitule les coûts standard unitaires de chacun des scénarios: Scénario Coût standard

d'une lettre de 20 g (USD)

Coût standard d'un paquet de 3 kg (USD)

Situation actuelle non disponible non disponible

Niveau de conditions bas 0,26 3,2

Niveau de conditions intermédiaire 0,32 4

Niveau de conditions élevé 0,38 5

146

Les modèles de coûts seraient exprimés de la manière suivante:

Scénario de niveau de conditions bas

Coût du service postal universel = 0,26 Vol1 + 3,2 Vol2 + 900 PDV

Scénario de niveau de conditions intermédiaire

Coût du service postal universel = 0,32 Vol1 + 4 Vol2 + 900 PDV

Scénario de niveau de conditions élevé

Coût du service postal universel = 0,38 Vol1 + 5 Vol2 + 900 PDV Ces modèles sont valables pour le cas idéal où l’opérateur désigné gère la totalité des envois. Dans la réalité, cela ne se produit jamais. Au fur et à mesure que celui-ci réduit sa participation, les coûts standard augmentent et la productivité baisse. L’annexe 2.13 présente les facteurs d’ajustement à utiliser ainsi que les coûts standard unitaires pour les envois de lettres et de colis en fonction du volume de marché géré par l’opérateur désigné. En utilisant le facteur d’ajustement, le modèle pour des conditions de prestations de niveau bas aurait la forme suivante: Volume géré par l’opérateur désigné

Modèle de coûts – Niveau bas




25% Coût du service postal universel = Vol1 x 0,52 USD/envoi + Vol2 x 6,40 + NP x 900 USD/unité de service

Le modèle pour des conditions de prestations de niveau intermédiaire aurait la forme suivante: Volume géré par l’opérateur désigné

Modèle de coûts – Niveau intermédiaire





147

Le modèle pour des conditions de prestations de niveau élevé aurait la forme suivante: Volume géré par l’opérateur désigné

Modèle de coûts – Niveau élevé




25% Coût du service postal universel = Vol1 x 0,76 USD/envoi + Vol2 x 10 + NP x 900 USD/unité de service

3. Evaluation des bénéfices attendus pour chaque scénario Si l’évaluation des coûts du service postal universel est d’une très grande importance, celle des bénéfices attendus doit être traitée avec la même rigueur. Pour élaborer la proposition finale, qui permettra de prendre des décisions, il ne suffit pas de connaître les coûts. S’agissant d’un service public, le bénéfice attendu de la mise en œuvre d’un certain niveau de service postal universel doit être quantifié. Ce bénéfice doit être mesuré au moyen de différents indicateurs qui permettent d’évaluer l’amélioration du service postal. Parmi ces indicateurs, on trouve:

– la part de population bénéficiant du service d'admission;

– la part de population bénéficiant de la distribution à domicile;

– les villes ou localités bénéficiaires;

– l'amélioration de la qualité du service (réduction des délais de distribution, réduction du nombre d’objets présentant des irrégularités, etc.).

Pour cela, il est proposé d’utiliser le tableau ci-après pour chacun des scénarios:

Action Bénéfice espéré Indicateur Remarques1

Elargissement des services de base Unités de service Elargissement du réseau d’admission

Unités de service

Elargissement du réseau de distribution à domicile

Nouveaux centres de distribution Facteurs supplémentaires

Population bénéficiaire Nombre d’habitants, pourcentage de la population totale

Municipalités bénéficiaires Nombre de municipalités Localités bénéficiaires Nombre de localités Réduction des délais de distribution Jours Réduction des irrégularités sur les objets postaux

Nombre d’objets

Amélioration de l’accueil du public Usagers/clients servis Traitement des réclamations Pourcentage de réclamations

traitées dans le délai établi

Ce tableau permettra de savoir si les différents scénarios apportent les bénéfices attendus et, avec le calcul des coûts, fera ressortir les modifications nécessaires pour atteindre les objectifs visés.

1 Dans cette colonne, on peut inscrire tout commentaire utile pour souligner l’importance de l’action ou, si nécessaire, éclaircir une information ambigüe.

148

4. Calculs Le modèle mathématique permet d’effectuer différentes simulations, c’est-à-dire des calculs pour chacun des futurs scénarios élaborés. Pour cela, il faut seulement utiliser les volumes attendus d’envois de lettres et de colis ainsi que le nombre d’unités de service. Pour pouvoir effectuer les calculs, il est important que l’équipe de travail applique la méthode du manuel aux différents scénarios. L’équipe de travail devra organiser une discussion afin d’évaluer le comportement des éléments et facteurs de chacun des scénarios et, si nécessaire, procéder aux ajustements qui s’imposent. Rappelons que, pour étudier les différents scénarios, l’équipe devra garder à l’esprit les éléments suivants:

– Tous les bureaux de poste doivent proposer l’ensemble des services de base.

– Le nombre de bureaux doit permettre de répondre aux besoins des couvertures géographique et démographique définies dans chaque scénario.

– Le volume total du marché de l’envoi de lettres et de colis.

– La part de marché actuelle ou estimée de l’opérateur désigné.

– Les coûts des scénarios pour les conditions données.

– Les tarifs. Une fois identifiés tous les éléments détaillés ci-dessus, l’équipe de travail procédera aux calculs suivants:

– Coûts du service postal universel pour chacun des scénarios (niveaux bas, intermédiaire et élevé).

– Recettes estimées de l’opérateur désigné en fonction des prix donnés (à court, à moyen et à long terme).

Pour chacun des scénarios, il conviendra d’établir l’excédent ou le déficit prévu pour le pays à court, à moyen et à long terme.

Résultat – recettes de l'opérateur – coûts du service postal universel du pays

C. ÉVALUATION ÉCONOMIQUE DES RÉSULTATS ET DES BESOINS EN FINANCEMENT Coûts du service postal universel L’équipe de travail doit présenter une offre de service de base acceptable, adaptée avant tout aux besoins économiques et sociaux du pays et, ensuite, aux possibilités qui s’offrent au regard du niveau de déve-loppement des activités du marché postal et de l’économie nationale. L’offre de service est directement liée aux conditions de prestation et à la qualité proposées, les coûts dépen-dant par ailleurs du niveau d’investissement ainsi que du degré de développement de la technologie postale spécialisée et du secteur postal national. A ce stade, l’équipe de travail a déjà procédé au calcul des coûts en simulant les différents scénarios. Il lui reste à trouver un niveau de conditions de prestation raisonnable et durable, qui soit acceptable du point de vue économique et technique afin d’être présenté comme proposition. Ces informations lui seront utiles pour l’analyse des différents modes de financement.

149

Sources de financement du service postal universel Avant de connaître le détail du scénario de service postal universel choisi pour le pays, lequel nécessitera des investissements, il est important que l’équipe de travail sache quelles sont les sources de financement durables qui pourraient être utilisées. Pour cela, il est indispensable d’identifier les ressources et les variables qui influent sur leur évolution1. 1. Recettes propres de l’opérateur désigné Il convient de connaître la situation actuelle et l’évolution historique des recettes/dépenses générées par l'opérateur désigné dans le cadre de la prestation de ses services ainsi que les variables qui influent sur ces données. Résultats financiers (en millions d’USD)

Données 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Recettes

Dépenses

Résultat d’exploitation

Subventions Il convient d’analyser principalement deux variables susceptibles d’influer sur les recettes futures: le volume d’envois et le prix unitaire de ces envois. a) Volume de chacun des services postaux Concernant cet élément, l’équipe de travail doit obtenir des informations tirées de prévisions d’indicateurs macroéconomiques susceptibles de provoquer une augmentation du volume d’envois. Cette variable sera analysée en admettant l’hypothèse selon laquelle le pourcentage de part de marché sur le volume total généré par le secteur postal est stable:

1o Croissance économique du pays: le développement économique d’un pays s’évalue à la croissance de son PIB. Il s’agit d’un élément indispensable pour envisager la croissance future du marché postal. La relation entre la croissance économique (PIB) et celle du marché postal a été prouvée, aussi bien en termes de volume d’envois que de revenus d’exploitation.

2o Croissance de la population ou du nombre de foyers dans le pays: étant donné que le nombre de futurs usagers potentiels va augmenter, cette variable est susceptible d’influer sur l’évolution de la demande d’envois postaux.

3o Degré de développement postal du pays: ici, il est nécessaire de connaître dans le détail la valeur générée dans le pays par chacun des services inclus dans le service postal universel. Ainsi, on pourra savoir quelles sont les possibilités pour l’opérateur désigné de générer des recettes.

b) Tarif pour chacun des services postaux Etant donné la grande variabilité de la demande, l’équipe de travail doit traiter l’évolution de cet élément avec la plus grande précaution. En effet, surtout lorsqu’il s’agit de services en concurrence, une augmentation des tarifs peut impliquer une perte de clientèle et une baisse du volume d’envois.

1 Les sources de financement alternatives telles que le concours de l’industrie ne sont pas prises en considération, du moins dans un premier temps, celles-ci étant complexes et controversées du fait qu’elles font entrer en jeu des acteurs privés susceptibles d’entraver le déroulement et la mise en œuvre de tout processus de réforme. De la même manière, on ne prend pas en considération les sources de financement ponctuelles, comme des apports financiers de la Banque mondiale ou d'autres institutions financières internationales telles que les fonds de coopération des organismes postaux internationaux.

150

Dans tous les cas, pour que l’équipe de travail puisse réaliser des prévisions de cet élément, il faudra dispo-ser de son historique d'évolution et connaître les variables susceptibles d’influer sur son évolution, comme les prévisions du taux d’inflation du pays. Indicateurs 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Taux d'inflation ….% ….% ….% ….% ….% ….%

Taux de croissance du PIB ….% ….% ….% ….% ….% ….%

Croissance démographique ….% ….% ….% ….% ….% ….% Remarque: aussi bien pour ce qui est du volume que du prix, qui influent tous deux sur l’évolution des potentielles recettes de l’opérateur désigné, l’équipe de travail devra s’efforcer d’obtenir des données désa-grégées par type de service (correspondance, colis, etc.), par segment de marché (urbain, national et inter-national) ou par type de client (particulier, grand compte, organisation). c) Variation de la part de marché pour chacun des segments du marché postal du pays Pour élaborer des projections de recettes, il faut prendre en considération, outre les variables traditionnelles de volume et de prix, d’autres facteurs commerciaux qui ont des conséquences décisives sur leur évolution. L’équipe de travail doit traiter les informations déjà analysées lors de l’étape consacrée au marché et aux prévisions de volume et de valeur ainsi que les captations prévisibles en termes de volume d’envois dans chacun des trois marchés (institutions, entreprises et particuliers), en tenant compte du degré de maturité de ces marchés. Pour cela, l’équipe peut par exemple prendre en considération les questions suivantes:

a) Volume d’envois de correspondance effectués sous le régime de l’autoprestation et prévision annuelle: il s’agit du volume d’envois distribués au destinataire directement par le personnel des entreprises de service public et des entités financières. Il représente généralement des volumes importants qui pourraient être captés par l’opérateur désigné si celui-ci améliorait la qualité de prestation de ces services, et feraient par conséquent augmenter sa part de marché. L'équipe de travail doit donc déterminer si, avec les modifications proposées pour le service postal universel, l’opérateur désigné serait en mesure de capter ces volumes et à quel moment.

b) Envois de colis: sur ce segment, l’opérateur désigné détient généralement, dans les pays en déve-loppement, une part de marché résiduelle, voire inexistante. L’équipe de travail doit évaluer si la mise en œuvre de la proposition de service postal universel permettrait d’accroître cette part de marché, et dans quelle mesure.

c) Amélioration de sa compétitivité et de son positionnement de marque sur chacun des segments du marché: l'équipe de travail doit évaluer si les propositions à moyen et à long terme peuvent avoir un effet positif sur l’image de marque et la compétitivité de l’opérateur désigné, et dans quelle mesure celui-ci pourrait capter de nouveaux volumes de marché.

En annexes 3.3 à 3.6 figurent des modèles de tableaux qui peuvent être utilisés par l’équipe de travail afin d’élaborer les prévisions de volumes, de recettes et de coûts pour l’opérateur désigné, en tenant compte des variables mentionnées. Une fois que l’on disposera des prévisions de recettes et de dépenses de l’opérateur désigné, il sera possible de réaliser des projections de résultats d’exploitation. Si ceux-ci s’avèrent négatifs, on pourra alors évaluer les besoins en financement complémentaire pour couvrir les coûts de prestation si les investissements supplémentaires proposés par l’équipe en fonction des scénarios analysés lors de l’étape précédente ne sont pas envisagés. Indicateurs (en milliers d'USD) 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Recettes

Dépenses

Résultat d’exploitation

151

2. Créneau réservé La réserve de services, sans constituer un apport financier direct, est un mécanisme très utile qui, si sa mise en œuvre est garantie, permet à l’opérateur qui en bénéficie de générer potentiellement des recettes supplé-mentaires, lesquelles ne seraient pas engrangées dans un contexte de libre concurrence. Cette solution de financement du service postal universel est considérée pour la majorité des pays comme la plus efficace, ses résultats étant prouvés dans les pays où elle est effective. L’équipe de travail peut, à partir de l’exercice sur le marché effectué lors de la deuxième étape, réaliser une simulation des volumes et des recettes susceptibles d’être générés par un créneau de services réservé et protégé. Avec ces informations, elle sera en mesure de procéder à des prévisions annuelles (en utilisant les indicateurs susmentionnés ou tout autre indicateur de son choix). Indicateurs (en milliers d'USD) 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Recettes

Recettes (créneau réservé)

Dépenses

Résultat d’exploitation 3. Concours de l’industrie Le concours de l’industrie peut constituer une autre forme de financement. Avec cette solution, les opéra-teurs privés apportent un financement sous la forme du paiement d’une redevance pour l'exploitation de ser-vices. Ce modèle de financement du service postal universel a été pratiqué sans succès dans de nombreux pays au cours des dernières décennies. Son contrôle est difficile et coûteux à réaliser. Il a également été établi que, dans certains cas, les opérateurs appliquent à leurs tarifs postaux une majo-ration qu’ils utilisent ensuite pour financer le service postal universel. L’équipe de travail peut, à partir de l’exercice sur le marché effectué lors de la deuxième étape, réaliser une simulation des volumes et des recettes susceptibles d’être générés par un financement de cette nature. Avec ces informations, elle sera en mesure de procéder à des prévisions annuelles (en utilisant les indicateurs susmentionnés ou tout autre indicateur de son choix). Indicateurs (en milliers d'USD) 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Recettes

Recettes (concours de l'industrie)

Dépenses

Résultat d’exploitation 4. Concours de l’Etat L’équipe de travail doit proposer cette option en dernier recours, comme la moins conseillée, car les pays en développement connaissent d’autres priorités que l’Etat doit gérer avec des moyens limités. Il s’agit d’un type de financement dont le maintien dans le temps est incertain et qui est sujet aux change-ments politiques. En outre, il est peu compatible avec l’objectif d’autonomie de l’opérateur désigné. Cependant, s’il est possible de compter sur ce concours de l’Etat, en particulier au début des réformes, on peut également le considérer comme une source alternative servant à répondre aux imprévus.

152

Par conséquent, toute proposition de financement doit permettre de tendre vers l’autonomie financière de l’opérateur. Il faut donc considérer les subventions de l’Etat comme un apport utilisé de manière transitoire, uniquement et exclusivement lorsque les sources de financement précédentes seront insuffisantes, et au motif que le service postal universel doit être assuré non seulement dans les localités où la demande est forte et le potentiel de recettes élevé, mais aussi dans celles où la demande est faible et les coûts élevés, où il est par ailleurs possible que ce service ne génère pas suffisamment de recettes. En tous les cas, tout besoin en financement de la part de l’Etat variera en fonction de l’utilisation efficace et contrôlée du créneau réservé. Besoins en financement

Situation (en milliers d'USD) 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Sans créneau réservé effectif

Avec créneau réservé effectif Ces besoins en financement sont ceux prévus avant d’intégrer les propositions d’investissements élaborées par l’équipe de travail au niveau des différents éléments du service postal universel. D. CONCLUSIONS DE LA SIMULATION L’objectif de la simulation est d’envisager les possibles situations futures, où l’Etat garantirait un service postal universel en fonction de ses besoins et de ses capacités. Pour cela, différents scénarios et options ont été étudiés. En somme, cela signifie que l’exercice de simulation n’aura de valeur que s’il permet à l’équipe de travail d’aboutir à des conclusions sur la proposition de service postal universel. Au cours de cette étape, l’équipe de travail doit déterminer le niveau de service qui, s’il n’est pas celui souhaité ou attendu, est adapté à la réalité sociale et économique du pays, ainsi qu’aux objectifs fixés dans les plans gouvernementaux. Les résultats et les conclusions devront faire l’objet de discussions avec l’opé-rateur désigné et le régulateur ainsi qu’avec les autres entités participantes. Ces réunions ont une importance capitale, car c’est d’elles que découlera la proposition définitive de service postal universel pour le pays. Il est donc indispensable que tous les acteurs concernés y participent. De ces réunions émaneront les éventuels modifications et ajustements nécessaires, qui devront faire l’objet d’un consensus entre tous les participants. En somme, à la fin de la troisième étape, l’équipe de travail doit disposer de tous les éléments et schémas de base qui constituent un avant-projet de proposition de service postal universel, afin de pouvoir en discuter avec les parties intéressées, comme le régulateur, l'opérateur désigné et les ministères concernés. L’avant-projet de proposition de service postal universel doit comporter au moins les éléments suivants:

a) Choix et argumentation du scénario le mieux adapté du point de vue de:

– la capacité économique et technique de répondre à la demande de service postal universel; concernant le traitement de la demande, il est possible de proposer des schémas différents du traitement direct, du moment que ceux-ci sont juridiquement viables;

– la faisabilité juridique de la mise en œuvre du scénario pour les conditions de prestation éta-blies; on considère qu’il faut inclure les aspects du système juridique qui s’appliquent au secteur dans le pays, lesquels doivent être durablement approuvés par l’autorité législative, y compris les mécanismes de financement;

– la situation du marché et la position de l’opérateur désigné sur celui-ci; les pratiques concur-rentielles entre les opérateurs, les normes existantes et le respect de la législation en vigueur sont d’une importance majeure.

153

b) Evaluation des résultats des calculs de coûts et de recettes de l’opérateur désigné.

Les coûts devront être couverts par les recettes de l’opérateur désigné au niveau des différents postes de l’activité postale et des autres activités menées. En cas de résultat déficitaire, il conviendra d’en identifier les causes, de savoir s’il est possible d’y remédier et de trouver des modes viables de financement des déséquilibres.

L’ampleur du déficit a une grande importance lorsqu’il s’agit de l’analyser au regard de la place qu’occupe l’opérateur désigné sur le marché et de la taille même de ce marché. Sur un marché de faible ampleur, il est difficile de trouver des mécanismes de financement viables.

c) Mécanismes de financement les plus viables, pratiques et efficaces déjà existants, en fonction du pays.

Dans le cas des pays de la région, où les opérateurs peuvent difficilement être autonomes en raison de leur niveau de développement et de leur position sur le marché, les mécanismes de financement jouent un rôle important en permettant d’assurer un service postal universel d’un niveau de conditions acceptable.

Il est probable que, dans de nombreux cas, il soit nécessaire d’avoir recours à de multiples méca-nismes de financement permettant d'assurer une plus grande viabilité des schémas mis en œuvre.

Ainsi, l’équipe de travail devra fournir un effort particulier pour analyser suffisamment en profondeur cette question et pour pouvoir argumenter les décisions de façon convaincante.

d) Implications juridiques et politiques. Le cadre juridique existant, tout comme l'élaboration d’un schéma de système juridique pratique et réalisable pour le secteur, est un point de départ très important pour l'exploitation de l'activité postale sur le marché.

L’équipe de travail doit pouvoir visualiser les modifications pratiques et réalisables à apporter au nouveau cadre juridique nécessaire pour inclure durablement le service postal universel, défini et spé-cifié, dans la législation postale nationale.

Les questions juridiques sensibles, telles que la définition des services, la distinction entre ces der-niers, les catégories d’opérateurs, les exigences vis-à-vis des opérateurs et les formes (mécanismes) de financement des engagements de l’Etat en faveur du service postal universel, doivent être minu-tieusement analysées par l’équipe de travail pour trouver le cadre qui permettra de mettre en œuvre le scénario choisi.

Par ailleurs, certains acteurs du secteur, comme les opérateurs privés, peuvent être touchés par ces modifications. L’équipe de travail doit donc préparer la gestion d’une telle situation et la manière de neutraliser les réactions naturelles qui peuvent se produire, telles que des pressions politiques au sein des autorités législative et exécutive.

La clientèle, qui peut également être affectée ou prendre parti lors des futures discussions sur la législation, doit aussi être prise en considération dans les analyses.

e) Analyse de la situation actuelle au regard des résultats des calculs et des analyses économiques, techniques, juridiques et de marché. La distinction doit être claire entre la situation actuelle, les prévi-sions et l’indication des bénéfices sociaux, politiques et en termes de développement économique.

Annexes

157

Annexe 3.1

Sélection d'éléments et de facteurs fixes et variables

Eléments Facteurs fixes Facteurs variables

Services de base Situation actuelle

L’équipe de travail doit inclure dans le scénario actuel les données concernant les services de base assurés

Remarque: pour les besoins de simulation des scénarios, on part du principe que tous les services de base sont assurés

Scénarios futurs (2010–2015)

L’équipe de travail devra décider, en tenant compte des analyses de la deuxième étape du manuel, de la manière dont tous les services de base seront implantés

Réseaux de points d'admission

Situation actuelle

Points où sont assurés les services d’admission et d’accueil


– Nouveaux points d’accès proposés et municipalités où ils seront implantés

– Points dont on propose d’augmenter la fréquence d’ouverture (nombre de jours/semaine et horaire d’ouverture)

L’équipe de travail devra décider, pour les scénarios futurs, du nombre et du type de points d’admission à créer: – Bureaux fixes en propre – Bureaux fixes en location – Bureaux itinérants – Bureaux externalisés Remarque: pour les besoins de simulation des scénarios, on s’appuie sur des normes prenant déjà en considération toutes ces variables

Réseau de distribution Situation actuelle

– Pourcentage de la population et du territoire bénéficiant de la distribution à domicile

– Nombre de facteurs qui assurent la distribution à domicile


– Proposition de pourcentage de la population et du territoire bénéficiant de la distribution à domicile

– Proposition d’élargissement des horaires des facteurs

– L’équipe de travail devra décider, pour les scénarios futurs, des modalités d’embauche des nouveaux facteurs: • Membres du personnel • Service sous-traité • A temps plein • A temps partiel

– Besoin de nouveaux moyens matériels (sacs, plombs, cachets, matériel de bureau) et de véhicules pour les facteurs (voitures, mobylettes, bicyclettes)

Remarque: pour les besoins de simulation des scénarios, on s’appuie sur des normes prenant déjà en considération toutes ces variables

158


Délais de distribution Situation actuelle

Pourcentage des envois distribués selon la norme J + __ entre la capitale et les villes principales, et entre la capitale et les autres localités

L’équipe de travail devra décider, pour les scénarios futurs, si, outre les ajustements apportés au réseau d'admission et de distribution (proposés précédemment), il est nécessaire d’adapter le processus d’exploitation

159



Augmenter progressivement le pourcentage des envois distribués selon la norme J + __



Situation actuelle

Pourcentage de réclamations traitées dans le délai national ou celui de l’UPU en termes de: – résolution – versement d’une indemnisation – communication aux

administrations réclamantes


Augmenter progressivement le pourcentage de réclamations traitées dans les délais mentionnés

L’équipe de travail devra décider si le respect des objectifs implique: – de nouveaux moyens matériels – la réorganisation des processus

de travail – l’embauche de nouveaux

employés consacrés à ces tâches – une redistribution du personnel

actuel (en confiant le traitement des réclamations à du personnel d’autres unités)


Sécurité des envois postaux

Situation actuelle

– Pourcentage annuel de lettres ordinaires (sur le total de lettres) ayant fait l’objet d’un vol, d’une perte ou d’une détérioration

– Pourcentage annuel de colis ordinaires (sur le total de colis) ayant fait l’objet d’un vol, d’une perte ou d’une détérioration


Réduire progressivement le pourcentage de lettres et de colis ordinaires traités dans les délais mentionnés

L’équipe de travail devra décider si le respect des objectifs implique: – des besoins matériels – l’embauche de personnel – la réorganisation des processus

d’exploitation


Tarifs des services de base

Situation actuelle

Tarif d'une lettre ordinaire en envoi national de 20 grammes comme produit postal de référence.


Pourcentage de variation par rapport au tarif actuel


160

Annexe 3.2

Réalisation d'une étude de simulation 1. Définition du système Il s’agit d’étudier le contexte, d’identifier les objectifs du projet, de spécifier quels sont les indices de mesure de l’efficacité du système et les objectifs particuliers du modèle et de définir le système que l’on va créer. 2. Elaboration du modèle Une fois définis avec exactitude les résultats que l’on espère tirer de l’étude, il convient de définir et d’élaborer le modèle grâce auquel on obtiendra les résultats souhaités. Lors de l’élaboration du modèle, il est nécessaire de définir toutes les variables qui en font partie ainsi que les relations logiques entre elles et les diagrammes de circulation qui décrivent entièrement le modèle. 3. Collecte de données Il est important de définir clairement et avec précision le type de données nécessaires pour que le modèle puisse produire les résultats souhaités. 4. Mise en œuvre du modèle sur ordinateur Une fois le modèle défini, il s’agit de décider de la manière dont il sera traité informatiquement afin d’obtenir les résultats souhaités. 5. Vérification Le processus de vérification consiste à vérifier que le modèle de simulation remplit les conditions de conception pour lesquelles il a été élaboré. 6. Validation du système L’objectif de cette étape est d'évaluer les différences entre le fonctionnement du simulateur et le système réel qui fait l’objet d’une simulation. Pour valider un modèle, on s’appuie généralement sur:

– l’avis de spécialistes sur les résultats de la simulation;

– l’exactitude des prévisions en matière de données historiques;

– l’exactitude des prévisions en matière d’avenir;

– le test de dysfonctionnement du modèle de simulation, en utilisant des données qui provoquent le dysfonctionnement du système réel;

– la confiance dans le modèle de la part de la personne qui utilisera les résultats produits par l’expé rience de simulation.

7. Mise à l’essai Une fois le modèle validé, on le met à l’essai. On génère pour cela les données souhaitées et on procède à une analyse de sensibilité des indices requis. 8. Interprétation Au cours de cette étape de l’étude, on interprète les résultats produits par la simulation pour prendre une décision. Il est évident que les résultats obtenus grâce à une étude de simulation permettent d’appuyer des décisions semi-structurées. 9. Documentation Deux types de documentation sont nécessaires pour pouvoir utiliser au mieux un modèle de simulation. Il convient, notamment, de disposer de documentation de type technique, mais également du manuel de l’utilisateur, qui facilite l’utilisation du modèle mis au point et l'interaction avec ce dernier.

161

Annexe 3.3

Prévisions de volume et de recettes de l'opérateur désigné (facteurs macroéconomiques) Prévisions de variation du volume et des recettes de l'opérateur désigné

Indicateurs1 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Augmentation du PIB …% …% …% …% …% …%

Croissance démographique …% …% …% …% …% …%

Taux d'inflation …% …% …% …% …% …%

Volume et valeur2 Vol Val (USD)3

Vol Val (USD)

Vol Val (USD)

Vol Val (USD)

Vol Val (USD)

Vol Val (USD)

Correspondance (services publics)

Correspondance (secteur financier)

Correspondance (industrie et commerce)

Correspondance (gouvernement)

Correspondance (particuliers)

Correspondance internationale

Envois de colis nationaux

Envois de colis internationaux

Envois urgents

Autres éléments

Total

1 Ce tableau est un modèle qui peut servir de base à l'équipe de travail concernant les éléments à prendre en considé-ration pour réaliser des prévisions de volume et de recettes de l’opérateur désigné. L’équipe pourra décider si elle souhaite modifier les indicateurs ou en ajouter de nouveaux. 2 Indiquer les quantités en milliers. 3 La valeur est égale au volume multiplié par le tarif moyen actuel et par celui prévu pour chaque année, ou remplacé par celui que l'équipe de travail considère comme approprié.

162

Annexe 3.4

Prévision de volume, de recettes et de coûts pour l'opérateur désigné (facteurs commerciaux) Prévisions de variation du volume et des recettes de l'opérateur désigné

Variation de la part du marché postal national1

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Correspondance (services publics et institutions)

…% …% …% …% …% …%


…% …% …% …% …% …%


…% …% …% …% …% …%



Envois urgents

Volume et valeur2 Vol Val (USD)3

Vol Val (USD)

Vol Val (USD)

Vol Val (USD)

Vol Val (USD)

Vol Val (USD)

Correspondance (services publics)

Correspondance (secteur financier)

Correspondance (industrie et commerce)

Correspondance (gouvernement)





Envois urgents

Autres éléments

Total

1 L’équipe de travail doit décider des éventuels pourcentages de variation de la part de marché. Ainsi, d’après la valeur et le volume de chaque segment de marché, elle pourra calculer le volume et la valeur supplémentaires susceptibles d’être captés. 2 Indiquer les quantités en milliers. 3 Indiquer les quantités en milliers de dollars des Etats-Unis. La valeur est égale au volume multiplié par le tarif moyen actuel et par celui prévu pour chaque année, ou remplacé par celui que l'équipe de travail considère comme approprié.

163

Annexe 3.5

Prévisions de coûts Eléments1 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Taux d'inflation …% …% …% …% …% …%

Taux d'évolution des salaires

…% …% …% …% …% …%

Charges de personnel

Autres coûts

Coût total

1 Si besoin, l'équipe de travail pourra établir d'autres indicateurs macroéconomiques de référence pour les coûts, à condition que les données concernant ces coûts soient désagrégées.

164

Annexe 3.6

Accès à l'admission en bureau de poste et à la distribution à domicile – Situation actuelle et scénario proposé Accès au réseau d'admission

Province Données Situation actuelle Situation en 2015 Population

totale km2 Bureaux/

agence Habitants/ bureau

Habitants/ km2

Population bénéficiant du service (en %)

Bureaux/ agence

Habitants/ bureau

Habitants/ km2


1

2

3

4

5

6

7

Total Accès au réseau de distribution à domicile

Province Données Situation actuelle Situation en 2015 Population

totale km2 Nombre

de facteurs

Habitants/ facteur

Habitants/ km2


Nombre de facteurs

Habitants/ facteur

Habitants/ km2


1

2

3

4

5

6

7

Total

165

QUATRIÈME ÉTAPE – ÉLABORATION DE LA PROPOSITION DE SERVICE POSTAL UNIVERSEL ET ARGUMENTATION

Cette étape consiste à expliquer comment la proposition de service postal universel doit être préparée en tenant compte des informations obtenues et analysées lors des précédentes étapes. On commence par traiter les bases conceptuelles du service postal universel, puis son cadre juridique, ses implications sectorielles, la description du service universel garanti par l'État et la défense politique et économique de la proposition. Enfin, on aborde le format que doit avoir le document final contenant la proposition.

166

A. DÉFINITION DES ÉLÉMENTS DE LA PROPOSITION DE SERVICE POSTAL UNIVERSEL ET ARGUMENTATION

1. Bases conceptuelles du service postal universel 1.1 Le service postal universel comme engagement constitutionnel et comme droit fondamental Le droit à la communication est un droit fondamental de l’individu garanti pratiquement par tous les pays du monde et faisant partie intégrante de leur constitution nationale. Il tient une place prépondérante en Amérique latine, où certaines régions ne disposent pas d’autres moyens de communication que les services postaux. La Déclaration universelle des droits de l’homme, adoptée et proclamée le 10 décembre 1948 par l'Assem-blée générale des Nations Unies dans sa résolution 217 A (III), reconnaît, dans son article 25, que «toute personne a droit à un niveau de vie suffisant pour assurer (...) les services sociaux nécessaires», dont fait partie la communication par voie postale. De la même manière, l’article 12 prévoit que «nul ne sera l'objet d'immixtions arbitraires dans sa (...) corres-pondance (...)», et l’article 19 exprime clairement le droit de chacun à la communication en affirmant que «tout individu a droit à la liberté d'opinion et d'expression, ce qui implique le droit de ne pas être inquiété pour ses opinions et celui de chercher, de recevoir et de répandre, sans considérations de frontières, les informa-tions et les idées par quelque moyen d'expression que ce soit». 1.2 Le service postal universel comme engagement affirmé par les conventions postales internationales Le service postal universel est une obligation à laquelle sont soumis les Pays-membres des organisations postales universelles, qu’il s’agisse au niveau mondial ou au niveau régional. 1.2.1 Union postale universelle L’UPU est une institution intergouvernementale spécialisée des Nations Unies. Elle est actuellement compo-sée de 191 Pays-membres qui, par l’intermédiaire de leurs délégués plénipotentiaires, s’engagent à répondre aux obligations contenues dans les Actes de l’Union. Les Actes du dernier Congrès de l’UPU, organisé à Genève en août 2008, sont entrés en vigueur le 1er jan-vier 2010. Les Pays-membres se sont engagés, par le biais de leurs représentants plénipotentiaires, à mettre en place un service postal universel de qualité et facile d’accès, adapté aux besoins de la population et aux conditions spécifiques de chaque pays. Cet engagement vise à contribuer à l’harmonisation non seulement des services postaux assurés dans cha-cun des Pays-membres mais aussi du niveau de qualité de ces services. Ainsi, les envois qui transitent par le réseau postal seront acheminés avec une plus grande fluidité, qui profitera à tous les Pays-membres et à tous les usagers des services postaux. Pour information, nous reproduisons ci-dessous l’article qui exprime l’engagement des Pays-membres à mettre en place un service postal universel dans leur pays.

167

Convention de l'UPU (Genève, août 2008) «Article 3 Service postal universel 1. Pour renforcer le concept d’unicité du territoire postal de l’Union, les Pays-membres veillent à ce que tous les utilisateurs/clients jouissent du droit à un service postal universel qui correspond à une offre de services postaux de base de qualité, fournis de manière permanente en tout point de leur territoire, à des prix abordables. 2. A cette fin, les Pays-membres établissent, dans le cadre de leur législation postale nationale ou par d’autres moyens habituels, la portée des services postaux concernés ainsi que les conditions de qualité et de prix abordables en tenant compte à la fois des besoins de la population et de leurs conditions nationales. 3. Les Pays-membres veillent à ce que les offres de services postaux et les normes de qualité soient respectées par les opérateurs chargés d’assurer le service postal universel. 4. Les Pays-membres veillent à ce que la prestation du service postal universel soit assurée de manière viable, garantissant ainsi sa pérennité.»

Lors de son 24e Congrès, en raison de l’importance du service postal universel, l’UPU a fixé, comme objectif no 2 de son plan stratégique, intitulé «Stratégie postale de Nairobi», que chaque Pays-membre s’engage à promouvoir un service postal universel adapté à l’environnement social, économique et technologique en:

1o encourageant la prestation d’un service postal universel de qualité, accessible, innovant et adapté à l’évolution des technologies;

2o élaborant la règlementation et les critères du service postal en tenant compte des grandes disparités qui existent aux niveaux national et régional en matière de développement économique et des attentes de la clientèle;

3o veillant à ce que les implications des différentes options de financement du service postal universel soient examinées et comprises;

4o améliorant l’accès au service postal universel grâce à des tarifs plus abordables pour l’envoi et la distribution, en tenant compte des spécificités nationales, y compris l’utilisation de solutions innovantes fondées sur les technologies de l’information et de la communication et les services hybrides;

5o comprenant les avantages économiques et sociaux qui découlent d'un service postal universel durable comme intermédiaire entre les entreprises et les consommateurs, comme circuit de distribution des marchandises et comme instrument d’application des politiques régionales.

168

2. Bases politiques et conséquences sociales de la croissance et du développement économique du pays Jusqu’ici nous avons vu que le service postal universel, en plus d’être un droit fondamental de tous les citoyens, représente un engagement de la part des Etats membres des organisations postales internationales. Cependant, il est important que les membres de l'équipe de travail, en plus de mentionner ce point, mettent l'accent sur les bénéfices concrets que la mise en œuvre d’un service postal universel accessible et de qualité pourra apporter à chaque pays. L’un des aspects qui suscite l’intérêt des autorités de la région est le fait que le secteur postal peut contribuer à atteindre les Objectifs du millénaire pour le développement1. Dans certains pays, comme la République dominicaine, une Commission présidentielle sur les Objectifs du millénaire et le développement durable a été créée, avec à sa tête le Président de la République en personne. Il faut savoir que l'un des grands atouts qu'offre le réseau public postal est sa capillarité, unique surtout dans les pays non industrialisés, ce qui en fait potentiellement le principal réseau logistique de tout pays. Parce qu'il s’étend jusqu’aux zones rurales les plus isolées du pays et touche les populations les plus défavorisées (femmes et enfants), il permet de distribuer le matériel scolaire ou les médicaments essentiels.

Objectifs du millénaire

Réduire l’extrême pauvreté et la faim

Assurer l’éducation primaire pour tous

Promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes

Réduire la mortalité des enfants de moins de cinq ans

Améliorer la santé maternelle

Combattre le VIH/sida, le paludisme et la tuberculose

Préserver l’environnement

Mettre en place un partenariat mondial pour le développement En annexe 4.1 se trouve un tableau comportant la liste des Objectifs du millénaire et la possible contribution du secteur postal universel pour les atteindre. Préalablement complété, ce tableau pourra être joint à un rapport élaboré par l’équipe de travail en vue de sensibiliser les autorités à l’importance de disposer d’un réseau postal public accessible et de qualité. Il devra être adapté à la situation de chaque pays. Outre le fait de démontrer la contribution du réseau postal public aux Objectifs du millénaire pour le déve-loppement, l’équipe de travail doit également sensibiliser les autorités aux autres bénéfices potentiels pour le pays de ce dernier:

– Assurer des services postaux financiers dans des régions rurales et isolées non rentables pour des institutions financières, en favorisant la cohésion économico-territoriale du pays et sa compétitivité, tout en réduisant l’exclusion sociale. Certains pays de la région ont fait une expérience intéressante en mettant en place un réseau de paiement électronique basé sur le réseau IFS de l’UPU. Il s’est avéré que ce réseau constitue un important moyen d’attirer des fonds vers des pays en développement ayant un fort taux d’émigration.

– Promouvoir le commerce international, notamment les exportations du pays. Le Brésil a fait une expérience intéressante en créant un service «d’exportation facile» par voie postale. Ce service propose de prendre en charge des démarches douanières simplifiées et d’expédier des marchandises n’importe où dans le pays, via le réseau de service universel.

– Proposer une offre que ne proposent pas les acteurs du privé, telle que des services de télécom-munication (postes d’accès à Internet, services de téléphonie ou de communication électronique), réduisant ainsi la fracture technologique et favorisant l’implantation d’Internet dans le pays.

1 En septembre 2000, 147 Etats membres des Nations Unies ont adopté la Déclaration du millénaire, qui regroupe et synthétise les huit principaux objectifs pour le développement, la plupart devant être atteints d’ici à 2015. Ces objectifs sont, notamment, réduire l’extrême pauvreté et la faim, assurer l’éducation primaire pour tous, promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes, réduire la mortalité infantile, améliorer la santé maternelle et combattre le VIH/sida, le paludisme et d’autres maladies.

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– Proposer une offre de services officiels (envoi et réception de documents officiels, paiement de pen-sions, paiement d’impôts), communication d’informations de base à l’ensemble de la population, mobi-lisation de matériel scolaire pour les écoles publiques, etc.

3. Situation sectorielle et besoin de réforme sur la base du plan intégral de réforme et de

développement postal L’équipe de travail doit inclure, dans son étude, une analyse de la situation du secteur postal qui lui servira de base pour la deuxième étape de la mise en place du PIDEP, qui consiste à élaborer une politique sectorielle (deuxième partie de la mise en œuvre du PIDEP). L’objet de la présente section est de faciliter cette tâche grâce aux réflexions livrées ci-dessous. Dans tous les pays en développement et les moins avancés, y compris en Amérique latine, la situation se caractérise par une rareté des ressources, voire, dans certains cas, une extrême pauvreté. Dans de telles situations, les services postaux ne sont ni considérés comme un droit fondamental ni inclus dans les plans nationaux de développement. Ils sont placés derrière les besoins de base plus prioritaires, tels que l’élec-tricité, l'épuration et l'approvisionnement de l'eau, ou même les services de télécommunication, qui contri-buent à faire croître le PIB national rapidement. Par conséquent, les services postaux ne sont généralement pas considérés comme une infrastructure de base de l’Etat. Ils ne sont pas intégrés aux plans nationaux de développement des pays et ne font ni l’objet de politiques sectorielles ni d’investissement. C’est pour toutes ces raisons que la Banque mondiale et les banques régionales de financement n’ont jamais placé le secteur postal parmi les secteurs prioritaires susceptibles de bénéficier de financements internationaux. Le manque de préoccupation pour ce secteur a généré un cercle vicieux qui affecte la prestation des ser-vices postaux. Ceux-ci sont de mauvaise qualité, raison pour laquelle les usager cherchent d’autres solutions (parfois inexistantes) ou se retrouvent contraints d’avoir recours à des services à valeur ajoutée assurés par des entreprises privées pour un prix élevé. Cette situation entraîne pour l’opérateur public une baisse du trafic postal, une dégradation économique et financière, l’absence d’investissements, des coûts élevés et une mauvaise qualité, ce qui alimente le cercle vicieux. Les seuls à tirer leur épingle du jeu sont les opérateurs informels et les grandes sociétés de services exprès ou de messagerie urbaine, qui pratiquent des prix élevés pour assurer aux citoyens du pays des services postaux de base. Dans ce contexte, les grands perdants sont les citoyens, qui n’ont pas accès aux services de base ou qui doivent payer un prix élevé pour en bénéficier. L’opérateur public, enfermé dans un cercle vicieux, est relégué au second plan en termes de volume d’envois postaux et de recettes. Il propose des services de mauvaise qualité et ne dispose pas des ressources économiques nécessaires pour réaliser des investisse-ments. Finalement, l’Etat est condamné à financer, année après année, l’opérateur postal public et ce, dans de nombreux cas, pour un montant de plus en plus élevé. En contrepartie, l'opérateur désigné propose un service coûteux, de qualité et de réputation médiocres, ne bénéficiant d’aucun investissement et, comme indiqué plus haut, sans qu’il ne soit possible pour le pays de tirer profit des bénéfices potentiels du réseau d’infrastructure nationale le plus étendu. Dans les PIDEP réalisés dans la région jusqu’à ce jour, l’accent a été mis sur la nécessité d’amorcer un renversement de situation, afin que le cercle vicieux devienne vertueux et que l’entité postale se développe.

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Le cercle vicieux a une inertie propre qui aggrave continuellement le problème. Pour renverser la situation, il faudrait une action qui stoppe cette inertie négative et génère une dynamique inverse, comme le montre le schéma ci-dessus. Pour cela, la priorité est de sensibiliser les gouvernements et les organismes internationaux de financement au problème et de les convaincre du rôle que peut jouer le secteur postal comme infrastructure de base pour le développement social et économique de leur pays, ainsi que de la nécessité de l'inclure dans les plans nationaux de développement en tant qu’élément stratégique. Ainsi, le secteur postal pourra bénéficier d’in-vestissements nationaux et, plus simplement, de ressources financières internationales. Cet accès à des investissements nationaux et à des subventions internationales pour financer la réforme du secteur permettra, entre autres choses, d’élargir et d’améliorer le réseau postal public, d’automatiser et de mécaniser l’activité postale et de rationaliser les processus d’exploitation de l’opérateur public, le tout sans empêcher de mener à bien d’autres réformes sur le secteur. Outre les informations précédentes, ce manuel propose en annexe 4.2 des tableaux reprenant les différents aspects de la situation générale du secteur postal dans plusieurs pays d’Amérique latine ainsi que les consé-quences de cette situation pour chacun. Les données contenues dans ces tableaux sont tirées des différentes études menées lors de l’élaboration des PIDEP, et l’équipe de travail doit s’en servir en les adaptant à la situation concrète du pays examiné. Les tableaux d’analyse sectorielle de l’annexe 4.2 concernent la situation du cadre juridique et institutionnel, du marché, du service postal universel et de l’opérateur postal public. 4. Engagements de l'Etat pour garantir les services postaux de base dans le pays Dans la présente section, l’équipe de travail doit définir de manière générale le contenu de la proposition, en tenant compte des possibilités techniques de l’opérateur désigné et de la capacité de financement existante, laquelle sera abordée plus en détail dans les sections suivantes. L’équipe de travail ne doit pas ici développer dans le détail les caractéristiques proposées du service postal universel, mais exposer les grandes lignes de la proposition en tenant compte de la situation de départ analysée et des moyens techniques pour mettre en œuvre cette proposition. Elle doit également exposer de manière générale les aspects de financement qui accompagnent la propo-sition, lesquels seront vus plus en détail par la suite. Le tableau ci-dessous indique quelles sont les informations à développer lors de cette étape: Synthèse de proposition de service postal universel

Eléments Proposition

Services Indiquer les services que l’Etat va garantir dans le cadre du service postal universel. Cela est indépendant du fait que certains bureaux proposent la totalité des services et d’autres non.

Accès à l'admission Indiquer le nombre total de points d’accès. Indiquer le nombre de points d’accès supplémentaires que l’équipe de travail pro-pose de créer (en annexe, possibilité de détailler par province et par municipalité).

Accès à la distribution à domicile

Indiquer le nombre de municipalités qui bénéficient de la distribution à domicile. Indiquer le nombre de municipalités qui vont élargir ou créer un service de distribu-tion à domicile (possibilité de donner le détail en annexe).

Délai de distribution Indiquer quelle est la situation actuelle et quels sont les objectifs proposés sur ce point, en les justifiant. Pour cela, l’équipe de travail doit détailler, en partant de la situation actuelle, les pro-positions de création de structures additionnelles qui justifieraient les objectifs pro-posés.

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Synthèse de proposition de service postal universel

Eléments Proposition

Sécurité des envois Indiquer quelle est la situation actuelle et quels sont les objectifs proposés sur ce point, en les justifiant.


Indiquer quels sont les objectifs proposés sur ce point, en les justifiant. L’équipe de travail devra présenter la situation actuelle et expliquer pourquoi la pro-position se justifie en s’appuyant sur les recommandations qu’elle aura formulées.

Prix Indiquer quelle est la situation actuelle et présenter la proposition générale de prix, les taux de variation annuels et, le cas échéant, préciser quels critères ont été utilisés pour déterminer ces derniers. Les informations doivent rester générales, non détaillées.

Financement L’équipe de travail doit, sans entrer dans les détails, évoquer les besoins actuels de financement et les ressources possibles pour la proposition présentée, mais aussi les besoins supplémentaires de financement et les possibilités de générer des ressources supplémentaires. Le détail des prévisions de recettes et de dépenses sera donné dans une autre section.

5. Spécifications des conditions de prestation des services postaux de base garantis par l'Etat Pour cette étape, l’équipe de travail doit détailler chacun des éléments du service postal universel sur la base du scénario choisi lors de l’étape précédente. Pour autant, si elle juge qu’il est nécessaire de procéder à des modifications, elle peut le faire à condition de tenir compte des possibilités de financement des mesures proposées. 5.1 Cadre des services compris dans le service postal universel Comme cela a déjà été dit précédemment, les services de base qui doivent être assurés dans chaque pays sont au minimum ceux que la Convention de l’UPU définit comme essentiels. Cadre des services postaux garantis

Correspondance:

– Lettres, cartes postales.

– Imprimés et colis de petit gabarit, jusqu’à 2 kilogrammes.

– Cécogrammes jusqu’à 7 kilogrammes.

– Sacs M jusqu’à 30 kilogrammes (art. 12.2.4 de la Convention de l’UPU).

Colis: colis postaux jusqu’à 20 kilogrammes.

Eventuellement, si envisagé dans le scénario de la proposition:

Autres services: services financiers postaux.

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5.2 Niveau d’accès La structure du niveau d’accès proposé pour le pays dépendra du type de bureau qui assure les services de la municipalité. Bien que d'autres facteurs entrent parfois en compte, le critère qui sert généralement à déterminer le type de bureau approprié est le nombre d’habitants de la municipalité. Le tableau ci-dessous devra être rempli par l’équipe de travail en fonction de l’analyse des données obte-nues. Type de bureau Fourchette de population (exemple) Autres facteurs

1 25 000 et plus Par exemple: zone touristique

2 De 5001 à 25 000

3 Jusqu’à 5000 En tenant compte de ce qui précède, l’équipe doit proposer les caractéristiques des services de base à assurer, la forme d’exploitation des bureaux de poste, la fréquence et les horaires d’ouverture ainsi que le mode de distribution des envois postaux. L’offre proposée par un bureau de type 1 sera la plus complète, que ce soit en termes de services assurés, de fréquence d'ouverture ou de distribution à domicile. Ci-dessous se trouve un exemple de tableau que l’équipe de travail peut utiliser. Bureaux de type 1

Services de base assurés: maximum

Mode d’exploitation du bureau:

– Pleine propriété X

– Location X

– Sous-traitance (à un tiers)

Admission et distribution interne

Fréquence hebdomadaire Horaire par jour d’ouverture

1 2 3 4 5 6 7 Jours ouvrés Week-end

X De 8 à 17 heures De 9 à 13 heures

Distribution externe

Fréquence hebdomadaire minimale

Mode de distribution

1 2 3 4 5 6 7 Domicile Bureau

X X Le bureau de type 2 n’offre pas les mêmes prestations que le bureau de type 1, ni en termes de fréquence d’ouverture ni de niveau de services. Voici un tableau récapitulatif des services qu’il assure:

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Bureaux de type 2

Nombre de points d’admission existants: intermédiaire



– Location X





X De 9 à 14 heures De 10 à 12 heures





X X X Le bureau de type 3 est celui qui offre les conditions de prestation les moins élevées. Voici un tableau récapitulatif des services qu’il assure: Bureaux de type 3

Nombre de points d’admission existants: minimum



– Location X





X De 9 à 12 heures –





X X X L’équipe de travail devra établir un tableau de correspondance indiquant le nombre et le type de bureaux pour chacune des municipalités du pays, en deux colonnes: situation actuelle et situation proposée. 5.3 Qualité des services Ce point concerne les quatre aspects de la qualité traités dans le cadre de ce manuel:

– Délais de livraison.

– Traitement des réclamations.

– Information des usagers.

– Sécurité des envois.

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En ce qui concerne les objectifs de délais de distribution, l’équipe de travail doit maintenant disposer de données suffisantes sur la situation actuelle à ce sujet et connaître la proposition de structure additionnelle de service postal universel. Ces éléments peuvent nous permettre de fixer des objectifs, lesquels doivent dans un premier temps rester modérés de manière à pouvoir les corriger en fonction des résultats obtenus. Par ailleurs, les objectifs ne doivent pas être statiques, mais progressifs, adaptés aux besoins des usagers et aux possibilités techniques et financières qui permettront de les atteindre. Les tableaux ci.dessous indiquent les objectifs en termes de délais de distribution: Objectifs de délais de livraison d’une lettre ordinaire d'un poids maximal de 20 g

2010–2012 Capitales Villes principales Autres

Capitales J + ...pour ... % d’envois J + ...pour ... % d’envois J + ...pour ... % d’envois

Villes principales J + ...pour ... % d’envois J + ...pour ... % d’envois J + ...pour ... % d’envois

Autres J + ...pour ... % d’envois J + ...pour ... % d’envois J + ...pour ... % d’envois Objectifs de délais de livraison d’une lettre ordinaire d'un poids maximal de 20 g

2013–2015 Capitales Villes principales Autres

Capitales J + ...pour ... % d’envois J + ...pour ... % d’envois J + ...pour ... % d’envois

Villes principales J + ...pour ... % d’envois J + ...pour ... % d’envois J + ...pour ... % d’envois

Autres J + ...pour ... % d’envois J + ...pour ... % d’envois J + ...pour ... % d’envois Pour ce qui est du traitement des réclamations, l’équipe de travail dispose déjà d’éléments sur la situation actuelle à ce sujet. Si besoin, elle a également élaboré des propositions pour améliorer les délais de traite-ment. Comme pour les délais de distribution, les objectifs ne doivent pas être statiques. Ils doivent tenir compte des besoins des usagers et des possibilités techniques et financières qui permettront de les atteindre (p. ex. possibilité d’améliorer les délais de traitement des réclamations sans embaucher de personnel supplé-mentaire). Objectifs de traitement des réclamations

Critères 2010–2012 2013–2015

Délai de traitement des réclamations nationales

Délai de traitement des réclamations internationales

Délai de versement d’indemnisations

Délai d’information d’une administration étrangère en cas de réclamation internationale

En ce qui concerne l’information des usagers des services postaux, l’équipe de travail doit disposer de données sur le pourcentage de bureaux mettant à disposition du public des informations concernant l’offre de services, leur fréquence et leurs horaires de disponibilité, les objectifs de qualité et la procédure de traitement des réclamations. Ces données peuvent servir à fixer des objectifs progressifs d’amélioration sur ce point. Objectifs d'information des usagers

Critères 2010–2012 2013–2015

Pourcentage de bureaux offrant des informations de base sur les services aux usagers

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Pour ce qui est de la sécurité des envois, l’équipe de travail devra proposer des objectifs atteignables du point de vue technique et financier en tenant compte des données déjà analysées et des propositions d’amélioration de cet aspect du service postal universel. Objectifs de sécurité des envois – Pourcentage d'envois ordinaires ayant rencontrés des problèmes de sécurité

Lettres Colis

2010–2012 2013–2015 2010–2012 2013–2015

Vol

Perte

Détérioration 5.4 Prix des services Sur ce point, l’équipe de travail dispose déjà d’éléments comparatifs suffisants pour pouvoir proposer des prix pour les produits de référence. Le produit de référence de base du service postal universel est la lettre ordinaire en envoi national dont le poids est compris dans le premier échelon. Le tableau ci-dessous présente les propositions de tarifs pour cet élément du service postal universel, ce qui n’empêche pas l’équipe de travail de faire de même pour d’autres produits de référence. Proposition de tarif pour une lettre ordinaire dont le poids est compris dans le premier échelon (en monnaie locale)

2011 2012 2013 2014 2015

Lettre ordinaire en envoi national

Lettre ordinaire en envoi international 6. Argumentaire économique de la proposition – Coûts et financements viables L’équipe de travail doit utiliser les analyses et les conclusions de la troisième étape pour élaborer l’argu-mentaire économique de la proposition. Pour cela, elle devra développer les coûts du scénario choisi et les modes de financement. Il convient de rappeler que la base de la proposition a déjà été discutée et approuvée par la Direction du régulateur et de l'opérateur désigné. Pour cette étape, il faudra connaître:

1o le scénario le plus adapté en termes de capacités techniques et économiques, de faisabilité de mise en œuvre du scénario par rapport au cadre juridique et de calculs des simulations;

2o les mécanismes de financement;

3o les implications juridiques et politiques pour le secteur. 7. Argumentaire politique de la proposition Pour commencer, l’équipe de travail doit être consciente qu’une étude technique, aussi parfaite soit-elle, n’a aucune valeur si elle n’est pas «vendue» de manière appropriée. Il est également important de savoir qu’une présentation technique et une présentation politique de l'étude et de ses conclusions sont deux choses différentes.

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C’est pour cela que l’équipe de travail doit commencer par choisir l’organisme qui devra assurer la présen-tation du travail et de ses résultats. Il est indispensable que cet organisme jouisse d’une certaine influence et d’une certaine réputation auprès du gouvernement et du parlement du pays. L’idéal serait que le Ministère de tutelle du secteur postal réunisse ces critères, ce qui permettrait en outre de garantir l’image indépendante de l’étude. Le plus pratique serait d’élaborer, une fois tous les résultats de l’étude technique obtenus, un plan détaillé de communication autour de la proposition, qui pourrait figurer en annexe. Dans ce plan de communication devraient figurer les noms des responsables, les délais à respecter et les actions à mettre en œuvre pour soutenir la proposition. Il faudrait, au minimum, pour l’élaborer:

– identifier les interlocuteurs clés de chaque sphère pour leur présenter l’étude (gouvernement: Minis-tères de l’économie et de la planification, Président; autorités législatives; représentants des com-missions qui traitent des politiques postales du pays; associations d’opérateurs postaux privés, représentants d’organisations syndicales, représentants d’organisations de consommateurs, presse, conseillers juridiques réputés du pays, autres);

– rédiger des notes de synthèse du document technique, chacune devant être orientée en fonction du profil de son destinataire; en effet, les interlocuteurs clés n'ont généralement pas beaucoup de temps à consacrer à la lecture d'études très détaillées; il faut donc identifier les idées les plus importantes de l’étude et les représenter graphiquement; une seule note de synthèse commune ne suffit pas; il faut en rédiger plusieurs différentes, en fonction du message à faire passer;

– préparer des ateliers d’information et, dans un premier temps, inviter les membres clés du gouver-nement ayant de l’influence ainsi que les membres des commissions parlementaires responsables des questions concernant le secteur postal; ces ateliers permettront d’obtenir des informations sur les questions à modifier ou à développer davantage dans l’étude; dans un second temps, des ateliers seront mis en place pour les organisations syndicales et les associations de consommateurs et d’usa-gers;

– collecter minutieusement les suggestions émises lors des ateliers, les récapituler dans un document placé en annexe à l’étude et expliquer comment elles ont été intégrées au document;

– présenter la proposition aux associations d’opérateurs privés; ici, il faudra veiller à ce que le message transmis concernant l’étude soit exclusivement centré sur l’amélioration de la qualité du service postal universel;

– rédiger des communiqués de presse et distribuer une note de synthèse aux différents médias. Pour ses présentations ou ses notes, l’équipe de travail pourra s’appuyer sur les données sensibles contenues dans les différents tableaux présentés dans cette section du manuel sur le cadre juridique ou institutionnel du secteur postal, sur le marché, sur le service postal universel ou sur l’opérateur postal public comme opérateur désigné pour garantir la prestation des services postaux de base à tous les citoyens du pays. Néanmoins, pour être efficace, l’argumentaire politique de la proposition doit se fonder sur des données concrètes concernant la situation actuelle du secteur postal dans le pays, et pas uniquement sur des affirmations ou des avis. Pour cela, l’équipe de travail doit faire ressortir les données les plus sensibles aux yeux des décideurs politiques, telles que le pourcentage de la population ne pouvant pas:

– accéder aux services postaux;

– déposer un quelconque envoi postal dans un bureau de poste;

– recevoir des envois postaux. Ainsi, il convient de souligner quels sont les principaux impacts (utiliser les données des tableaux men-tionnés) de ces problèmes, à savoir:

– les citoyens sont condamnés à recourir aux services des opérateurs postaux privés à des prix peu abordables, ce qui, dans la pratique, les prive d’un droit fondamental;

– l’opérateur désigné est pris dans un cercle vicieux (dont le détail devra être expliqué par les membres de l’équipe de travail);

– l’Etat, qui a d’autres priorités, est contraint de financer des services de mauvaise qualité, reflétant une mauvaise image, pour un montant de plus en plus élevé chaque année.

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Une fois les décideurs politiques sensibilisés au besoin de changement, il faudra leur expliquer que la pro-position présentée est la plus appropriée, que les différents besoins ont été analysés, puis classés par ordre de priorité, que trois scénarios ont été élaborés pour proposer des solutions, que le coût de chacune d’elle a été quantifié et que, sur la base de critères d’efficacité maximale, le choix s’est porté sur un scénario réu-nissant des propositions concrètes d’amélioration des différents éléments des services postaux de base. Enfin, il faudra également démontrer que les besoins de financement ont été évalués, ainsi que les alternatives existantes qui permettraient de procéder à des investissements et que, en fonction de ceux-ci, un plan de mise en œuvre progressive a été élaboré. Il conviendra d’expliquer que ce plan s’appuie sur une méthode de travail orientée de manière à ce que toute proposition qui en découle soit viable d’un point de vue financier (capacité de financer les investissements nécessaires pour mettre en place le service postal universel et les coûts de son exploitation) et opérationnel (capacité technique et moyens d’assurer la prestation du service postal universel). Pour cela, l’équipe de travail doit sélectionner avec le plus grand soin les tableaux ou graphiques de la proposition:

a) Tableaux ou graphiques des indicateurs du pourcentage actuel de population privée d’accès au réseau postal et à la distribution à domicile, et variation de ces derniers en fonction de la situation proposée (v. modèle en annexe 3.6).

b) Tableaux ou graphiques des indicateurs d’admission et de distribution à domicile représentant les déséquilibres entre régions et provinces, et variation de ces derniers en fonction de la situation pro-posée.

c) Amélioration au niveau des indicateurs des autres éléments du service postal universel (v. deuxième étape).

B. PRÉPARATION DU DOCUMENT DE LA PROPOSITION 1. Définition de la méthode de rédaction de la proposition Cette étape est fondamentale en raison de la complexité des différents thèmes qui doivent être abordés dans le document. Il s’agit non seulement d’être extrêmement précis mais aussi de trouver un équilibre permettant d’aborder chaque thème de manière ni trop approfondie ni trop superficielle. Partant de ces considérations, un prototype du document de proposition a été mis au point. Il permettra de guider l’équipe de travail pas à pas, tout au long des trois parties qu’il contient, en indiquant quels sont les objectifs recherchés à chaque chapitre et en permettant de savoir à quel point le travail doit être approfondi. Ce prototype est présenté en annexe 4.3, afin que l’équipe de travail le consulte et s’appuie sur le contenu suggéré. Les trois parties qui composent le prototype sont considérées comme essentielles pour présenter aux autorités de manière concrète et brève le contexte dans lequel se trouve le secteur postal, la situation nationale actuelle et prévisionnelle, en fonction des besoins de la société, et, pour finir, la proposition con-crète de service postal universel ainsi que les arguments montrant qu’il est approprié et viable du point de vue économique, juridique et opérationnel. 2. Répartition de la rédaction des différentes parties du document entre les membres de l'équipe

de travail C’est l’équipe de travail qui jouera ici le rôle le plus actif, car les groupes d’appui n’interviendront qu’à la demande de cette dernière. Comme cela a déjà été dit au début du manuel, l’équipe de travail compte au moins sept membres, appar-tenant à des ministères, au régulateur et à l’opérateur désigné. Le coordonnateur doit diviser l’équipe de travail en trois sous-groupes, avec un minimum de deux membres par sous-groupe, en veillant à répartir les personnes en fonction de leurs connaissances et de leurs compétences sur la question à traiter. Une fois les trois sous-groupes constitués, les activités de la quatrième étape, soit la rédaction de la propo-sition de service postal universel, peuvent se dérouler de manière simultanée. Il est recommandé de répartir la rédaction des différentes parties entre les sous-groupes.

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Le coordonnateur et deux membres de l’équipe de travail seront chargés de consolider toutes les étapes et d’harmoniser le document. Une fois le document consolidé, les autres membres de l’équipe de travail le réviseront chacun leur tour et y apporteront les corrections qu’ils jugent nécessaires. 3. Elaboration et mise en œuvre du programme de travail Ce travail est essentiel pour pouvoir présenter la proposition de service postal universel du pays et son argumentaire. Il est recommandé que l’équipe de travail y consacre entre trois et quatre semaines. Nécessitant une longue période de travail, l’élaboration du programme est très importante pour obtenir le document qui concrétisera la proposition. Définir le contenu du document et rédiger de manière adaptée les arguments qui appuieront la proposition ne sont pas des tâches faciles et demandent du temps. Pour y parvenir, l’équipe de travail devra fournir un ultime effort en faisant preuve de discipline et d’organisation et en se soumettant aux instructions du coor-donnateur. Les deux premiers jours, toute l’équipe de travail devra se réunir, en prenant le prototype comme document de référence. Elle s'appuiera sur chaque point détaillé du document et devra vérifier qu’elle dispose de toutes les informations nécessaires pour l’élaboration de la proposition. A la fin du deuxième jour, elle devra avoir établi le programme et les délais de mise en œuvre des activités correspondant à chaque sous-groupe ainsi que les responsabilités de chacun. Les sous-groupes disposeront de cinq jours ouvrés pour rédiger leur partie du document, le coordonnateur étant chargé de vérifier le bon déroulement des travaux. Une fois que chaque sous-groupe aura terminé sa tâche, il devra présenter le résultat au reste des membres de l’équipe de travail pour discussion. Par la suite, le coordonnateur et deux membres de l’équipe de travail disposeront d’un délai de deux jours au maximum pour harmoniser le document. En parallèle, les autres membres de l’équipe de travail prépareront la présentation (p. ex. sous PowerPoint) à montrer aux autorités. A la fin de la deuxième semaine, l’équipe de travail doit être en mesure de discuter du document homo-généisé et des présentations. Ensuite, les responsables des activités d’harmonisation de la proposition et de préparation des présentations devront procéder aux ajustements suggérés par le reste des membres de l'équipe de travail. Pour cette acti-vité, il faut compter un jour ouvré. Après cela, le document et la proposition définitive peuvent être présentés. Le coordonnateur sera chargé d’organiser la présentation de la proposition à la Direction de l’opérateur désigné et du régulateur pour la fin de la troisième semaine. Il devra tenir compte de toutes les contraintes logistiques de cette présentation. 4. Discussion autour du document de la présentation (PowerPoint) avec la Direction de l'opéra-

teur désigné et du régulateur Il convient de remettre une copie du projet de document aux instances dirigeantes du régulateur et de l’opé-rateur désigné afin de connaître leur avis et leurs observations. Le coordonnateur est chargé de faire comprendre à ces dernières que leur avis est très important et que, si elles le souhaitent, elles peuvent également émettre des requêtes afin que l’équipe de travail procède éventuellement à des modifications du document.

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5. Impression du document finalisé et présentation Une fois le document finalisé, il convient:

a) d’imprimer en couleur la version définitive du document en autant d’exemplaires que nécessaire, selon le nombre d’autorités qui assisteront à la présentation de la proposition et les obligations protocolaires;

b) de présenter et de remettre le document aux autorités qui assistent à la présentation ;

c) de préparer le document administratif sur lequel s’appuiera le gouvernement, par le biais du Ministère de tutelle, pour décider d’adopter la proposition de service postal universel.

La présentation de l’étude peut se faire de différentes manières, en fonction du public visé. Pour en décider, le coordonnateur doit tenir compte des différents éléments exposés dans le chapitre sur l’argumentaire politique de la proposition. Il doit déterminer, conjointement avec le régulateur et l'opérateur désigné:

– le nombre de présentations à réaliser et le public visé;

– l’organisation des différentes présentations;

– les dates, lieux et autres questions logistiques. Il convient de déterminer pour chaque pays quelles sont les autorités dont la présence est indispensable lors de la présentation. Les dates des présentations dépendront alors de la disponibilité de ces autorités. Toute communication à ce sujet doit se faire par écrit. De la même manière, le document devant être officiellement distribué aux autorités lors des présentations, il convient de prévoir un nombre suffisant de copies.

Annexes

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Annexe 4.1

Tableau d'orientation sur la contribution du secteur postal aux Objectifs du millénaire

Contribution du secteur postal aux Objectifs du millénaire

Objectifs du millénaire pour le développement

Données du pays (Objectifs du millénaire, rapport de situation par pays)

Contribution du secteur postal

Réduire l’extrême pauvreté1 et la faim

Réduire de moitié le pourcentage de personnes dont les revenus sont inférieurs à 1 USD par jour (pauvreté extrême).

Indiquer le pourcentage de population du pays en situation d’extrême pauvreté.

Le courrier peut être utilisé comme service de paiement, particulièrement dans les zones rurales où les institutions financières n’ont pas d’intérêt à ouvrir des agences.

Assurer l’éducation primaire pour tous

D’ici à 2015, donner à tous les enfants, garçons et filles, partout dans le monde, les moyens d’achever un cycle complet d’études primaires (dix ans).

Indiquer le pourcentage d’écoliers ayant un niveau d’éducation de base.

Dans les lieux non dotés d’un plan cadastral, possibilité de mettre en place des systèmes d’adressage et des bases de données permettant aux individus d’avoir une adresse postale propre.

Envoyer les manuels scolaires par le réseau postal jusqu’aux lieux les plus isolés grâce à une couverture nationale.

Promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes

Eliminer les disparités entre les sexes dans les enseignements primaire et secondaire d’ici à 2015, si possible, et à tous les niveaux de l’enseignement en 2015 au plus tard.

Indiquer les données du pays.

Le service postal peut employer des femmes et servir de centre d’information.

Le secteur postal offre des possibilités d’emploi pour les femmes dans différents domaines, où elles peuvent exercer une activité qualifiée.

Réduire la mortalité des enfants de moins de cinq ans

Réduire de deux tiers, entre 1990 et 2015, le taux de mortalité des enfants de moins de 5 ans.

Indiquer le nombre de décès d’enfants de moins de 5 ans pour 1000 naissances.

Dans les populations peu nombreuses, le réseau postal est un moyen très pratique de faire circuler des informations, d’acheminer des médicaments et de communiquer des consignes aux mères sur les soins à apporter aux enfants.

Améliorer la santé maternelle

Indiquer le nombre de décès pour 100 000 naissances vivantes et le nombre d’accouchements nécessitant l’intervention de personnel spécialisé.

Les services postaux étant une activité de logistique permettant d’acheminer des biens et des informations, ils constituent une solution efficace pour distribuer de manière économique et rapide des médicaments et d'autres produits indispensables aux mères dans les

1 La pauvreté extrême se calcule selon le pourcentage de la population vivant avec un revenu inférieur à un USD par

jour exprimé en parité de pouvoir d’achat.

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Contribution du secteur postal aux Objectifs du millénaire

Objectifs du millénaire pour le développement

Données du pays (Objectifs du millénaire, rapport de situation par pays)

Contribution du secteur postal

zones rurales et à faible revenu, ce qui permettrait d’améliorer significativement les services médicaux et les programmes de santé du gouvernement.

Combattre le VIH/sida, le paludisme et la tuberculose

Indiquer la proportion de femmes et d’hommes sur la population totale qui ont contracté l’une de ces maladies ou en sont morts (sida, paludisme, tuberculose, dengue).

Donner des informations sur la distribution de médicaments antirétroviraux est très limité.

Le réseau postal, qui dispose d’infrastructures adaptées pour atteindre cet objectif, peut être utilisé pour distribuer différents vaccins, réaliser des campagnes d’information et de prévention et acheminer d’autres produits pour la prévention de nombreuses maladies.

Plusieurs opérateurs postaux nationaux distribuent des articles de prévention contre le sida et des vaccins contre le paludisme.

Préserver l’environnement

Indiquer des données sur la question environnementale (secteurs devant conformer leurs politiques aux exigences de développement durable, pourcentage de territoire protégé).

L’opérateur désigné peut mettre en place des systèmes d’adressage et des bases de données permettant aux individus d'avoir une adresse postale propre et de faire circuler l’information nécessaire pour améliorer le niveau de vie de nos concitoyens.

Mettre en place un partenariat mondial pour le développement

Envisager la création d’une alliance mondiale pour le développement et approuver à l’unanimité une stratégie de développement humain visant à obtenir la croissance économique et l’équité, la promotion des investissements, la réduction de la pauvreté, la relance de la production et la création d’emploi, l’intégration sociale et la gouvernance ainsi que le développement de la compétitivité et de la protection sociale.

Citer les organisations régionales ou internationales dont le pays fait partie et indiquer le solde de la dette du secteur public et son évolution.

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Annexe 4.2

Diagnostic de la situation postale Cadre juridique et institutionnel Situation générale Le secteur postal n’est considéré ni comme une activité stratégique ni comme une infrastructure de base dans les programmes économiques du gouvernement et les plans nationaux de développement. Il n’existe pas de politique sectorielle, ni d'autorité de régulation du secteur postal. Le pays ne possède pas de normes juridiques actualisées, et les lois sur la question ne sont pas regrou-pées. L’activité postale, dans son ensemble, ne fait l’objet d’aucune réglementation. L’opérateur public est contrôlé, mais pas le reste des opérateurs. Seule l’activité de correspondance et les processus d’exploitation de l’opérateur public sont contrôlés. Les processus d’exploitation postale internes sont contrôlés, mais pas les obligations des opérateurs pos-taux en termes d’accès (admission et distribution à domicile), de qualité et de tarifs des services postaux. La réglementation des services postaux exprès se limite à des normes douanières. Le pays n’a pas intégré à sa législation nationale les engagements (pris par ses dirigeants) dans le cadre de la Convention de l’Union postale universelle et n’a pas ratifié les Actes des derniers Congrès. Conséquences Le fait de ne pas considérer le secteur postal comme une activité stratégique pour le pays et de ne pas l’inclure dans les programmes économiques du gouvernement empêche l’opérateur public et l’ensemble du secteur d’accéder à des sources de financement nationales et internationales (Banque mondiale et Banque interaméricaine de développement). L’absence d’une autorité de régulation et de normes juridiques adaptées à l’ensemble du secteur et de l’activité postale entraîne:

– le désordre du marché (dû à l’absence de règles et de toute forme de contrôle), dont les seuls béné-ficiaires sont les opérateurs informels qui travaillent sans règles et sans obligations et qui ne réalisent pas d’investissements productifs pour le pays;

– la perte de recettes pour l’opérateur public et les opérateurs légaux, qui les empêche d’investir, de se moderniser et de faire croître le secteur;

– l’absence de protection des usagers des services postaux, qui les empêche de connaître leurs droits et de les faire valoir.

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Marché Situation générale – Méconnaissance du marché postal et de ses possibilités de développement:

• Absence de chiffres sur l’activité postale (volume d’envois et recettes). Informations incom-plètes sur l'opérateur postal public uniquement.

• Absence d’informations sur le nombre d’entreprises ou de prestataires de services postaux présents dans le pays.

– Absence de contrôle des opérateurs postaux privés, ce qui leur permet d'empiéter sur le créneau réservé à l’opérateur postal public.

– Fragmentation importante de l’offre se traduisant par un nombre élevé de petits opérateurs proposant des services postaux sans aucun engagement et uniquement dans les segments rentables (opérateurs informels).

– La participation de l’opérateur postal public au marché des services postaux de base est faible (mauvaise image et méfiance), se limitant au segment des envois de correspondance de base (lettres et cartes postales).

– Le marché des colis postaux se développe et offre des possibilités de croissance. Sur ce marché, la participation de l’opérateur désigné est pratiquement inexistante.

– La valeur du marché est en majeure partie générée par les services postaux exprès, où les volumes sont faibles, mais la rentabilité importante. Ces services sont assurés par les grandes firmes inter-nationales de messagerie (DHL, FedEx, TNT, etc.). Un volume de marché d’environ 5% peut générer 50% du total des recettes.

– Taux élevé d’autoprestation chez les grandes entreprises de services publics (eau, énergie, télé-phonie) et financiers, en raison de la méfiance des clients vis-à-vis de tous les opérateurs postaux. Cette méfiance entraîne la demande, pour tout type d’envoi, d’une preuve de distribution (avec accusé de réception signé), ce qui génère un coût élevé de prestation.

– L’offre de services de base est marquée par une carence en développement technologique. Les pro-cessus se font manuellement. Il n’existe pas de système d’adressage et de codes postaux fiables.

Conséquences – Il est difficile de prendre des décisions en matière de réglementation du marché, étant donné l’absence

d’informations.

– Les services de base sont de mauvaise qualité.

– Les services à valeur ajoutée sont chers.

– Les conditions de prestation des services postaux ne sont pas contrôlées.

– Il est difficile d’établir des plans d'amélioration de l’accès aux services postaux de base et de leur qualité.

– L’absence de système d’adressage et de codes postaux rend difficile l’efficacité de la prestation du service postal, ce qui génère un coût supplémentaire pour les clients.

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Service postal universel Situation générale Le service postal universel n’est pas défini, et les services postaux qui le composent ne sont pas détaillés dans le cadre juridique. Aucun objectif minimal d’élargissement du réseau de bureaux de poste et de distribution à domicile n’a été fixé. Les conditions de prestation des services de base du pays n’ont pas été établies, que ce soit en termes de délais de distribution, de traitement des réclamations ou de sécurité des envois. De la même manière, aucun objectif de croissance et de développement de l’infrastructure ou de l’activité postale n’a été fixé. Les coûts de prestation des services postaux de base et les indicateurs qui permettent de réaliser des simulations d’évolution de ces derniers ne sont pas connus. Par conséquent, l’Etat ne dispose d’aucun élément pour se prononcer sur les scénarios de financement durable possibles ni sur les objectifs des apports financiers, ni sur la nature des retours sur les investisse-ments réalisés dans le secteur. Le réseau d’admission et de distribution à domicile des envois postaux de base se réduit de manière progressive dans les zones à faible densité démographique et où le volume d’envois postaux est limité. Conséquences Non-respect de l’engagement pris par le pays dans le cadre de la Convention de l’Union postale universelle consistant à mettre en place un service postal universel. On estime que seulement X% de la population bénéficie d’un accès convenable aux services de base d’envoi de courrier et X% aux services de distribution de courrier à domicile, sur une base quotidienne et régulière. La pénurie de bureaux de poste et, selon les cas, l’absence de boîtes aux lettres et de systèmes d’affran-chissement rendent difficile l’accès au réseau postal public dans certaines zones du pays, en particulier dans celles qui ont une densité de population et un volume postal faibles. La fracture postale s’accroît entre les zones urbaines rentables et les zones rurales ou isolées à coûts plus élevés, ce qui porte atteinte à la cohésion socioéconomique entre les différents territoires du pays et rend difficile le développement économique de ces zones.

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Opérateur postal public Situation générale Il dispose d’un réseau postal national très limité en termes de couverture géographique et démographique (si possible, inclure des données). Sa participation au marché postal national est très faible (entre 5 et 10%). Son volume d'opérations limité s’appuie principalement sur la prestation de services internationaux de base qui, avec les contributions financières de l’Etat, constituent sa principale source de recettes. Les processus d’exploitation sont manuels, avec des distorsions au niveau de la correspondance de base, où s’ajoutent des processus inutiles et coûteux. Sa stratégie est fondée sur la réduction des coûts et l’absence d’investissements (modernisation des processus, équipement, infrastructure, marketing). Il a besoin de l’autorisation d’autres instances publiques (absence d’autonomie) pour:

– décider de sa structure organisationnelle et la modifier;

– définir sa politique du personnel (salaires, recrutement, licenciement, mobilité);

– avoir recours aux services de fournisseurs;

– gérer ses fonds propres ou s’endetter;

– constituer des alliances avec d’autres opérateurs. Conséquences Faible capacité de générer des recettes en raison des pertes récurrentes, ce qui l’empêche de réaliser des investissements au niveau du réseau postal public. Mauvaise qualité de l’offre de service. Mauvaise image institutionnelle auprès des usagers et des grands comptes. Cette difficulté à prendre des décisions de manière autonome entraîne:

– une souplesse limitée pour répondre aux demandes du marché, avec comme conséquence une augmentation de la concurrence sur le marché postal;

– une possibilité limitée de partager les coûts avec les autres opérateurs;

– une tendance à se conformer au cadre normatif et une limitation de l’initiative individuelle;

– une baisse du sentiment de responsabilité;

– une démotivation du personnel, qui est plus motivé par le fait de respecter les normes que par celui d’augmenter le rendement;

– une difficulté à engager du personnel spécialisé;

– une difficulté à négocier des contrats spéciaux avec des grands comptes.

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Annexe 4.3

Prototype de contenu de la proposition de service postal universel – Modèle de table des matières Première partie – Fondements de la proposition 1. Service postal universel 1.1 Fondements du concept (droits fondamentaux et normes constitutionnelles)

1.2 Engagements découlant des conventions internationales (définition et insertion dans la législation nationale)

2. Plan intégral de réforme et de développement postal pour le pays 2.1 Situation actuelle du secteur dans le pays (offre et demande, situation de l’opérateur désigné et cadre

juridique)

2.2 Objectifs de la réforme postale

2.3 Caractéristiques et éléments du plan (caractéristiques, actions et axes principaux) Deuxième partie – Base de l'analyse 1. Thèmes de l'analyse (examen de l’offre actuelle, du marché et des coûts) 2. Scénarios de simulation 2.1 Eléments et facteurs déterminants (services et conditions de prestation; accès, qualité et prix)

2.2 Définition des scénarios 3. Calcul des coûts et simulations 4. Conclusions Troisième partie – Proposition de service postal universel 1. Services postaux de base garantis 2. Conditions de prestation des services 2.1 Accès

2.2 Qualité (rapidité, fiabilité, sécurité, responsabilité, satisfaction des usagers)

2.3 Tarifs 3. Coûts de la prestation 4. Modes de financement 5. Arguments politiques et économiques Annexes

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PREMIÈRE PARTIE – FONDEMENT DE LA PROPOSITION 1. Service postal universel 1.1 Fondements du concept (droits fondamentaux et normes constitutionnelles) Le service postal universel étant le thème central de la proposition, il convient d’expliquer brièvement le concept des services postaux et du service postal universel en tant que droit fondamental et qu’engagement pris par les Etats dans le cadre de normes constitutionnelles et nationales. 1.2 Engagements découlant des conventions internationales (définition et insertion dans la législation

nationale) Rappeler, en indiquant les articles les plus pertinents, que le service postal universel est un engagement que les Etats doivent tenir en vertu des conventions postales internationales, puis décrire brièvement les prin-cipaux organismes postaux et les obligations auxquelles sont soumis leurs pays membres. Voir la quatrième étape du manuel (Elaboration de la proposition de service postal universel et argu-mentation) et le chapitre 2 du module II du Guide pour la réforme et le développement postal. 2. Plan intégral de réforme et de développement postal pour le pays 2.1 Situation actuelle du secteur dans le pays (offre et demande, situation de l’opérateur désigné et cadre

juridique)) Ce point regroupe les conclusions tirées de l’analyse des sujets suivants: le marché, le cadre juridique, l’opérateur désigné et les services postaux dont dispose le pays de manière générale. Ces conclusions découleront de l’élaboration du PIDEP, en intégrant les mises à jour nécessaires, et consti-tueront le diagnostic de la situation actuelle du secteur. 2.2 Objectifs de la réforme postale Dans cette partie, il convient de décrire les principaux objectifs de la réforme et la manière dont on va pouvoir assurer un service postal universel de qualité dans le pays. Ces objectifs doivent être présentés de façon claire et cohérente, de manière à préserver leur lien direct avec les principales caractéristiques identifiées dans le PIDEP du pays et à illustrer les avantages de la réforme au niveau national. Pour ce point, il est possible d’utiliser les arguments présentés à la quatrième étape de ce manuel (Elaboration de la proposition de service postal universel et argumentation) et le module I du Guide pour la réforme et le développement postal ainsi que le chapitre 1 du module IV. Le module II du guide offre de bons conseils sur les aspects devant être pris en considération dans ce contexte. Il convient de s’appuyer sur le PIDEP du pays déjà existant. Les objectifs d'un PIDEP correspondent aux buts et aux intentions que se fixent les gouvernements lorsqu'ils entreprennent de lancer un processus de réforme postale et de développement sectoriel. Il s'agit d'une intention exprimée au niveau national, mais qui dépassera le cadre du gouvernement en place. Le PIDEP doit essentiellement viser la modernisation et le développement de l’activité postale du pays. Adaptés à la réalité de chaque pays (reflétée par le PIDEP), les grands objectifs de la réforme seront la modernisation du secteur et la transformation des services postaux de base. La transformation des services nécessite des investissements et doit avoir pour objectif l'obtention des ressources requises pour la modernisation et l'élargissement du service postal universel à l’ensemble de la population.

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2.3 Caractéristiques et éléments du plan (caractéristiques, actions et axes principaux) Il ne faut pas oublier que le PIDEP est adapté à la situation actuelle du secteur postal national et doit:

a) être intégral, de manière à regrouper tous les aspects de la réforme (juridique, opérationnel, techno-logique, économique et commercial);

b) inclure des prévisions à court et à long terme;

c) faire l'objet d’une concertation entre tous les acteurs du secteur postal. Le PIDEP expose les mesures à prendre. Dans cette partie, il convient de décrire les axes à suivre, les actions à mener, les points nécessitant une prise de décisions, les démarches, les mesures, les plans et les projets devant être mis en œuvre durant le processus de réforme, puis de déterminer le délai nécessaire pour mettre tout cela en œuvre. Le module II du Guide pour la réforme et le développement postal offre de bons conseils sur les différents éléments à envisager à ce stade. Il convient de s’appuyer sur le PIDEP du pays déjà existant. DEUXIÈME PARTIE – BASE DE L'ANALYSE 1. Thèmes de l'analyse (examen de l’offre actuelle, du marché et des coûts) Il convient de présenter de manière claire et ordonnée toutes les informations permettant d’analyser chacun des thèmes traités (l’offre de service, le marché et les coûts). Dans l’analyse de l’offre de service, on présente les données et les tableaux sur la situation actuelle des services et leurs conditions de prestation (accès, qualité et prix), puis les besoins en termes de services et de conditions de prestation, et enfin les indicateurs postaux et les conclusions sur l’offre de service actuelle. Pour ce qui est du marché, il convient de préparer toutes les données disponibles afin de pouvoir présenter, sous forme de graphique, les résultats des analyses concernant le volume et la valeur du marché ainsi que les conclusions sur le marché postal et les services de base existants. Pour l’analyse des coûts, on présente les données obtenues, les tableaux de coûts actuels des services et les autres paramètres qui entrent en jeu. Il convient de présenter également les prévisions de coûts et les conclusions concernant les données tirées de ces prévisions. 2. Scénarios de simulation 2.1 Eléments et facteurs déterminants (services et conditions de prestation; accès, qualité et prix) Brièvement, on explique la méthode utilisée, ainsi que le choix des éléments et des facteurs fixes et variables qui seront déterminants pour la simulation des différents scénarios. Enumérer les éléments du service postal universel qui seront déterminants pour la prise de décisions:

– Services de base.

– Réseau postal d’admission.

– Réseau de tri.

– Réseau de transport.

– Réseau postal de distribution.

– Délais de distribution.

– Sécurité des envois postaux.

– Traitement des réclamations.

– Tarifs des services postaux de base.

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2.2 Définition des scénarios Une fois les éléments et facteurs déterminants passés en revue, on définit les scénarios en y intégrant les critères définis pour chaque élément du service postal universel. Ces informations seront essentielles pour pouvoir élaborer par la suite le plan de mise en œuvre des propositions. La définition des scénarios doit s’accompagner de tableaux récapitulant tous les éléments à prendre en considération, de la situation actuelle et des scénarios de proposition d’amélioration de chacun des éléments du service postal universel. 3. Calcul des coûts et simulations Il convient ici d’expliquer brièvement en quoi consiste le modèle de calcul des coûts adopté. De la même manière, on énumère les éléments et facteurs pris en considération qui auront une incidence sur les diffé-rents scénarios de simulation. Il convient d'indiquer clairement la manière dont chaque élément influe sur le coût du service postal universel et sur les besoins en investissements, car il est essentiel que le système de calcul des coûts soit entièrement fiable. On présente ensuite brièvement les considérations d’ordre quantitatif qui ont permis de calculer le coût du service postal universel pour chaque scénario. Avec ce modèle, il est possible de calculer le coût du service postal universel pour tous les scénarios formulés. La proposition sera fondée sur le scénario considéré comme le plus viable au regard des besoins et des possibilités du pays. Il est nécessaire d’expliquer brièvement la méthode employée pour simuler les scénarios. De la même manière, on expose les résultats de la simulation de manière à permettre une compréhension claire des différentes options. 4. Conclusions On présente les conclusions des différentes simulations réalisées. Ces conclusions serviront de base pour la recommandation du scénario de service postal universel le plus viable et le plus favorable pour le pays. TROISIÈME PARTIE – PROPOSITION DE SERVICE POSTAL UNIVERSEL 1. Service postaux de base garantis Exposer dans le détail la nature et l’ampleur des services de base que l’on souhaite garantir avec la pro-position. 2. Conditions de prestation des services Il convient de détailler chacun des éléments du service postal universel compris dans le scénario proposé. Pour cela, on peut utiliser des tableaux contenant les différentes spécifications des services postaux de base au niveau national. Ces conditions de prestation doivent comprendre les éléments suivants: 2.1 Accès Préciser le niveau de couverture du territoire pour la prestation des services de base, qu’il s’agisse de l’admission d’envois postaux ou de la distribution à domicile. 2.2 Qualité (rapidité, fiabilité, sécurité, responsabilité, satisfaction des usagers) Indiquer les différents éléments de la qualité en matière de prestation des services postaux de base.

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2.3 Tarifs Indiquer les tarifs par type de service et échelon de poids. 3. Coûts de la prestation Présenter de manière détaillée les coûts des différents services de base garantis au titre du service postal universel. Pour cela, utiliser les données obtenues grâce au modèle de coûts et aux simulations effectuées. Il convient de présenter les coûts désagrégés, mais également le coût total estimé. 4. Modes de financement La proposition doit contenir les différentes solutions durables de financement qui permettraient la mise en œuvre du scénario choisi et exposer les investissements nécessaires. Il convient d’énumérer les différentes sources de financement de la proposition de service postal universel en indiquant au minimum:

a) les recettes générées par l’opérateur désigné, en tenant compte des prévisions financières réalisées;

b) les sources de financement complémentaires, au cas où les recettes propres ne suffiraient pas à financer le service postal universel:

– créneau réservé;

– concours de l’Etat;

– concours de l’industrie postale;

– sources alternatives. 5. Arguments politiques et économiques En plus d’être techniquement justifiée, la proposition doit être économiquement viable. C’est pourquoi il convient de détailler le coût total estimé en faisant apparaître le détail des coûts, leur répartition dans le temps et les financements nécessaires pour les supporter. Il est recommandé de présenter le coût unitaire de chacune des actions de la proposition de service postal universel, afin de voir comment se répartissent dans le temps les actions ainsi que les coûts d’investissement et d’entretien. Toutes ces données doivent être présentées sous forme de graphiques ou de tableaux afin de faciliter leur compréhension et de montrer efficacement la viabilité économique de la proposition. Par ailleurs, pour obtenir les résultats escomptés, il est également important que la proposition ne se justifie pas que d’un point de vue technique et économique. Il convient également d'effectuer un travail d'analyse pour obtenir le soutien politique nécessaire, car, au bout du compte, ce sont les décisions politiques qui détermineront si cette proposition se concrétisera ou non. Pour convaincre les décideurs politiques et sociaux d’appuyer la proposition et venir à bout des résistances, il sera nécessaire d’organiser des actions de sensibilisation. Il convient d’établir un programme pour obtenir le soutien des décideurs politiques. Celui-ci devra contenir au minimum:

– le nom de l’organisme principal à l’origine de la proposition;

– l’identité des interlocuteurs clés (gouvernement, parlement, régulateur, opérateurs, consommateurs, société civile, etc.);

– le programme d’élaboration des notes de synthèse;

– l’organisation des ateliers d’information;

– un plan de communication.