manager une ©quipe au quotidien

Formation du :

Facilitateur : Didier Delemer

Ce document est présenté afin de vous donner une idée des sujets abordés. Il est de ce fait incomplet. Ne soyez pas surpris si des passages ne sont pas visibles.

NOM : _______________________________

Prénom : _______________________________

Société : ________________________________________

MMaannaaggeerr uunnee ééqquuiippee aauu qquuoottiiddiieenn

Didier Delemer Consultant-Formateur-Coach

Manager une équipe au quotidien !

Objectifs A l’issue de la formation le stagiaire sera capable de :

� Comprendre la mission du manager et ajuster ses actions. � Se connaître pour faire évoluer ses comportements � Maîtriser les mécanismes de la communication pour influencer avec intégrité. � Développer les compétences opérationnelles pour manager au quotidien. � Démarrer un plan de développement personnalisé

Itinéraire pédagogique :

• Comprendre la mission du manager et ajuster ses actions o Comprendre les enjeux de la fonction, les différences, les domaines d’activité. o Se situer par rapport aux attentes de l’entreprise et des collaborateurs. o Echanger sur les difficultés rencontrées. o Hiérarchiser les facteurs clés de succès.

• Se connaître pour faire évoluer ses comportements o Découvrir ses préférences comportementales o Mettre à jour ses croyances et ses modes de fonctionnement o Faire l’inventaire de ses forces et identifier ses faiblesses..

• Maîtriser les mécanismes de la communication pour influencer avec intégrité.

o Les apports de la psychologie moderne, la PNL, l’analyse transactionnelle. o Les fonctionnements de l’individu o La communication interpersonnelle o Les différents types d’entretien o L’empathie, l’écoute active, la clarification, la reformulation. o S’entraîner à mener des entretiens individuels.

• Développer les compétences opérationnelles pour manager au quotidien. o Lister les principales compétences du manager d’équipe. o Savoir fixer un bon objectif o Savoir féliciter pour développer la motivation. o Recadrer ou réprimander un collaborateur pour changer un comportement ou

obtenir la performance. Quand ? Comment ? o Savoir dire non avec fermeté et souplesse à la fois. o Déléguer efficacement o Gérer les conflits personnels et les situations de crise au sein d’un groupe.

• Démarrer un plan de développement personnalisé o Auto bilan des compétences managériales o Rédiger pendant la formation un contrat d’expérimentation reprenant le plan

d’action personnalisé décidé pendant la formation.

Comment se déroule le stage ?

La formation est basée sur un entraînement essentiellement pratique (jeux de rôle, analyses, application des outils dans l'environnement de chacun)


Pourquoi développer le Pourquoi développer le management d’équipe?management d’équipe?

Pour la performance globale de l’entreprise, il est indispensable de:

– Se donner des objectifs communs– Coordonnées les contributions de chacun– Partager les bonnes pratiques– Développer une compétence collective– Réagir ensemble face aux imprévus

Le management d’équipe permet de conjuguer les talents, sans rester à une juxtaposition de contributions. Il a pour but de conduire les équipes à la performance.

Qu’est-ce qu’une équipe ?

Uné Uné équipe c’est?équipe c’est?

• Un petit nombrede personnes;

• Orientées vers un but commun;

• Motivées pour atteindre l’objectif, le résultat visé.

Butcommun

Petit nombre

Motivation pour

l’objectif

Acceptationd’une

autorité

OrganisationRépartitiondes rôles

Coopération,

Ce qui fait la cohésion de l’équipe: la confiance de chacun dans les autres membres et dans les capacités de l’équipe en tant qu’équipe.

� avec une répartition des rôles et des tâches, en ayant conscience de la complémentarité des unes et des autres ;

� ces personnes communiquent pour une coopération dans l’action ; � elles ont un fonctionnement organisé, des règles, des références ; � elles reconnaissent une autorité qui coordonne les efforts.


Quel est le rôle de Quel est le rôle de coordination du manager ?coordination du manager ?

• Il écoute les membres de l’équipe avant de décider

• Il communique sur la contribution de l’équipe, il informe sur les objectifs et les résultats.

• Il répartit le travail de façon équilibrée, en tenant compte descompétences;

• Il délègue les responsabilités

• Il incite à coopérer, à s’entraider, à faire équipe.

• Il apporte un appui, il est disponible pour aider à résoudre lesproblèmes.

• Il reconnaît les réussites

• Il assure une bonne coordination avec l’environnement de l’équipe


Insights Distribution

Comment reconnaîtComment reconnaît--on un bon on un bon objectif individuel ?objectif individuel ?

••SSpécifique

••MMesurable

••AAccessible et AAmbitieux

••RRelié aux objectifs

••TTemporisé = délais

Il doit être…Il doit être…

Citations à méditer en tant que manager

� Les gens qui se sentent bien dans leur peau produisent de bons résultats � Aidez les gens à atteindre leur plein potentiel : surprenez-les à faire du bon travail ! � La meilleure minute dépensée, c’est celle que j’investis dans les individus. � Chaque individu est un gagnant en puissance; certains sont déguisés en perdants, ne vous

laissez pas tromper par les apparences � On manage ou on se défoule ! � Nous ne sommes pas simplement un comportement – nous sommes la personne qui gère

ce comportement. � Les objectifs déclenchent le comportement. Les conséquences entretiennent le

comportement. � Les gens qui produisent de bons résultats se sentent bien dans leur peau. � La plupart de entreprises passent tout leur temps à rechercher un nouveau concept de

management et très peu de temps à appliquer celui que leurs managers viennent d’apprendre.

� Seules les conséquences positives favorisent le renouvellement des bons résultats � Pour un manager, l’important n’est pas ce qui se passe quand il est là, mais ce qui se passe

quand il n’est pas là ! � Ne vous contentez pas de faire quelque chose – prenez le temps d’y réfléchir. � Tout ce qui vaut la peine d’être fait ne doit pas nécessairement être bien fait au début. � Le vrai succès du leader c’est quand chacun s’écrie : « j’y suis arrivé seul ! » � Suivez mieux et vous obtiendrez plus ! � IL y a un champion en chaque individu à vous de le faire naître. � Sachez adapter le traitement au patient, rien n’est plus injuste qu’un traitement identique

pour tous. � On ne change pas les êtres. On peut simplement parfois les aider à devenir ce qu'ils sont. � Ne traitez pas les autres comme vous souhaitez être traité mais comme ils ont besoin d'être

traité ! � Personne n'est parfait mais une équipe peut l’être !


Tests de perception

La perceptionLa perception

Nous ne voyons pas le monde comme il est,

mais comme nous sommes.

Schéma de la personneSchéma de la personne

EXPERIENCES

CROYANCES

VALEURS

FORMATION

EDUCATION

INTELLIGENCES

COMPETENCES

QUOI ?

POURQUOI ?

COMMENT ?COMMENT ?COMPORTEMENTCOMPORTEMENT

©Success Insights®

Les niveaux logiques de la Les niveaux logiques de la penséepensée

Environnement

Comportements

Capacités-compétences

Valeurs-croyances

IdentitéSa mission par rapport à soi ou aux autres

AppartenanceSa place par rapport aux autres, dans l’univers.

Décris-moi l’environnement, ses caractérist iques. Où cela se passera-t-il. Quand?

Que vas-tu faire? La personne doit s’associer à ses futurs actions.

Quelles capac ités,savoir faire vas-tu devoir mettre en œuvre?

Pourquoi est-ce que tu vas faire…? Dans quel but?

Qui es-tu pour avoir ces motivations?

En quoi le fait de faire .. Est-il important par rapport aux autres?

1

2

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6


REPERER QUATRE STYLES EN QUATRE COULEURS

REPERER QUATRE STYLES DE MANAGEMENT

Pour terminer, voici un schéma représentant des styles de management à travers des caractéristiques qui seraient plutôt figées et cataloguées comme suit : Directif. Normatif. Participatif et affectif.

Où placeriez-vous chacun de ces styles ? Quelle couleur dominante associeriez-vous à chacun de ces styles ? Ecrivez-les maintenant avant de tourner la page.

SSuucccceessss IInnssiigghhttssFonceurÉnergiqueRapideDirectIndépendantExigeant

ExpansifEnthousiaste

SociableDémonstratifCommunicatif

Tonique

Analytique

RéservéFormel

Précis

PrudentRéfléchi

AttentionnéCalme

CoopérantPatientModesteFiable


Ap consulting

44 TTeennddaanncceess ddee ccoommppoorrtteemmeenntt

RROOUUGGEE

FFOORRCCEESS CCoonncceennttrréé ssuurr lleess oobbjjeeccttiiffss

LLIIMMIITTEESS

IImmppaattiieenntt

BBEESSOOIINNSS

DDoommiinneerr

MMOOTTIIVVAATTIIOONNSS

DDééffiiss ppeerrssoonnnneellss

PPEEUURR

QQuuee ll’’oonn pprrooffiittee ddee lluuii

Ap consulting



JJAAUUNNEE

FFOORRCCEESS

OOppttiimmiissttee RReellaattiioonnnneell

LLIIMMIITTEESS

DDééssoorrggaanniisséé

BBEESSOOIINNSS

IInntteerraaggiirr


EEttrree rreeccoonnnnuu ppaarr lleess aauuttrreess

PPEEUURR

EEttrree rreejjeettéé ppaarr lleess aauuttrreess

Ap consulting


VVEERRTT

FFOORRCCEESS

LLooyyaall,, CCoonnccrreett

LLIIMMIITTEESS

EEffffaaccéé

BBEESSOOIINNSS

HHaarrmmoonniiee CCoohhéérreennccee


SSeerrvviirr EEttrree uutt iillee

PPEEUURR

PPeerrddrree llaa ssttaabbiilliittéé

Ap consulting



BBLLEEUU

FFOORRCCEESS

PPrréécciiss AAnnaallyyttiiqquuee

LLIIMMIITTEESS

TTrroopp ccrriittiiqquuee

BBEESSOOIINNSS

SSee ccoonnffoorrmmeerr àà ddeess ssttaannddaarrddss


LLaa bboonnnnee ffaaççoonn dd’’aaggiirr

PPEEUURR

QQuuee ll’’oonn ccrriittiiqquuee ssoonn ttrraavvaaiill

Ap consulting

ÉÉmotionsmotions

ColColèèrere

OptimismeOptimismeNe montre Ne montre pas ses pas ses

éémotionsmotions

PeurPeur

Ap consulting


Les styles de débordementLes styles de débordement

AutoritarismeAutoritarisme

AttaqueAttaqueSoumissionSoumission

FuiteFuite


Les styles de managementLes styles de management

Directif

AffectifParticipatif

Normatif

©Success Insights®© Management Interactif ®

Le style de management du Rouge serait plutôt directif :

Forces : prise de risques, affirmation de soi, détermination, prise de décision, rapidité, actions concrètes et opérationnelles, leadership, aimant tout ce qui est difficile, homme de challenges.

Faiblesses : impatience, peu d’écoute, peu de prise en compte d’autrui (le fait de se centrer sur les objectifs et les résultats lui faisant oublier l’importance des personnes), se fixant ses propres règles, autocrate.

Le style de management du Jaune serait plutôt affectif : Forces : convivial, original, relationnel, tonique, extraverti, motivé par le plaisir.

Faiblesses : envahissant, parlant plus qu’il n’écoute, centré sur lui-même, flou, copain avec ses collaborateurs au point de ne pas pouvoir s’affirmer comme le manager, idéaliste.

Le style de management du Vert serait plutôt participatif :

Forces : à l’écoute d’autrui, respectueux des personnes, consensuel, calme, posé, méthodique.

Faiblesses : pas assez affirmé, ayant du mal à décider, à trancher, trop pris par son affectif, pas très rapide, trop prudent.

Le style de management du Bleu serait plutôt normatif :

Forces : rigueur, objectivité, prise de recul, sérieux, analytique, précis, respectueux des règles, prise de décision sûre.

Faiblesses : apparence froide, critique, peu relationnel, cartésien, mal à l’aise avec les émotions, tatillon, peu audacieux, technocrate.


Manager c’est……

� Manager des personnes c’est les conduire à la performance, c’est obtenir des résultats non par soi-même mais par l’intermédiaire des autres.

� Le rôle d’un manager, quelle que soit sa position dans l’organisation, est de créer les conditions qui permettent à la fois le développement des personnes dont il a la responsabilité et l’atteinte des objectifs de l’organisation

Manager

Personnes

Résultats

Didier Noyé®

Le management s’exerce dans plusieurs champs:

Manager les personnes

•Individus

•Equipes

Manager l’organisation

•Processus et activités

•Systèmes

Manager la stratégie

•Priorités stratégiques

•Evolutions et projets

Performance

Didier Noyé®

Les fondamentauxPour manager un membre de l’équipe, il faut répondre à ses attentes:

Objectifs

Mission

Compétences

Evolution

SupervisionC

ontre

partie

Evaluation

Comment faire le travail ?

Qui examine mon travail et qui peut

m’aider ?

Quels résultats faut-il obtenir ?

Quels sont mes résultats ?

Qu’est-ce que j’y gagne?

Quelles perspectives pour moi ?

Pourquoi suis-je là ?

Didier Noyé®


� Exprimer la mission de façon synthétique � Situer cette mission dans son contexte (clients (interne/externe), fournisseurs, partenaires…) � Préciser les finalités de la mission ‘3 à 7 finalités qui décrivent les types de résultats recherchés) � Indiquer le périmètre des responsabilités

� Exprimez les priorités afin de relier les objectifs à des priorités collectives � Définir un nombre limité d’objectifs qui doivent être ambitieux mais accessibles � Formulez des objectifs SMART � Etablir les critères et les indicateurs permettant d’apprécier l’atteinte des résultats � Envisagez les actions permettant d’atteindre les résultats et convenir des moyens à mettre en œuvre

Donner une mission claire

� La mission d’une personne donne la raison d’être de son emploi; elle donne du sens au travail qui est a réaliser

La définition de mission est un outil de clarification et de négociation.

Didier Noyé®

Définir des Objectifs

� Un objectif est un résultat àatteindre. Il doit être à la fois opérationnel et impliquant

� Un bon objectif est SMARTSMART

Didier Noyé®

Développer les compétences nécessaires

� La compétence est un facteur déterminant pour la réussite professionnelle.

� L’évolution constante des organisations appelle un besoin de développement

Didier Noyé®

� Définissez les compétences requises. C'est-à-dire les savoirs, savoirs faire, les comportements nécessaires idéalement pour réaliser la mission, réaliser les activités correspondants à l’emploi et obtenir les résultats attendus

� Définir et mettre en œuvre un plan les actions de développement des compétences


� Montrez à votre

collaborateur que vous vous intéressez à son travail et à ses résultats si vous voulez qu’il s’y intéresse lui aussi !

Superviser le travail

� La supervision se fait par des entretiens-points dont le rythme est adapté à chaque personne.

� C’est un accompagnement individuel dans le but de faire réussir et de faire progresser

Didier Noyé®

Evaluer la contribution

� Chacun a besoin d’une information en retour sur ses résultats.

� Cette information doit-être rapide, précise, encourageante.

� Chacun a aussi envie d’être fier du travail réalisé

La connaissance rapide du résultat obtenu est une source de motivation

Didier Noyé®

Apporter une contrepartie

� Une personne apporte une contribution: temps, compétences mobilisées, engagement personnel, résultats obtenus.

� Elle est sensible à la contrepartie apportée par l’entreprise. Elle veut un équilibre équitable.

Contribution/Rétribution

Didier Noyé®


La motivation. La pyramide de Maslow

Besoins primaires ou physiologiques

Besoins de sécurité: emploi, inconnu, environnement.

Besoins sociaux: amitié, intégration dans un groupe

Besoin de considération, d’estime de soi et des autres

Besoins de réalisation d’accomplissement de

soi

Besoins spirituels,

adhésion à des valeurs.

Accompagner l’évolution de carrière

� Une personne se mobilise durablement si elle a des perspectives d’avenir dans le cadre de son travail

Didier Noyé®


Le management adaptatifAdapter son management chaque personne

� Un collaborateur doit être managé en fonction de son autonomie

� Les deux aspects à prendre en compte dans l’analyse de l’autonomie sont:

La compétence et la motivation

Est autonome celui qui sait faire le travail

et qui veut faire le travail

� Un manager efficace adapte son management aux personnes, il adopte, à un moment donné, le style de management qui convient et qui permet de progresser

L’autonomie professionnelledépend de la combinaison de la compétence et de la motivation

Didier Noyé®

Compétence Motivation Niveau d’autonomie

Ne sait pas faire

(ou sait peu )

Ne sait pas bien faire

Sait faire

Sait très bien faire

Ne veut pas faire

Veut plus ou moins faire

Veut faire à sa façon (pose des conditions)

Veut faire, adhère

Autonomie 1

Autonomie 2

Autonomie 3

Autonomie 4

Une autonomie variable

� Une même personne n’a pas le même niveau d’autonomie sur tous les sujets

� Une même personne évolue dans le temps; elle peut progresser en autonomie, mais il arrive qu’elle régresse.

Didier Noyé®


Repérage de l’autonomie du collaborateur

Principales missions Compétences Motivation Niveau

D’autonomie

Réaliser un travail techniquement conforme

++++ ++++ A4

Fournir le service prévu dans les délais requis

++ +++ A3

Assurer les relations avec les clients

++ A2

Gérer l’activité avec l’informatique

++

+ + A1

Une même personne doit être managée de façon différente en fonction de son autonomie pour différentes activités. L’autonomie d’une équipe peut se définir ainsi : Les membres de l’équipe savent travailler ensemble et veulent travailler ensemble.

Le management adaptatif

Structurer

Mobiliser

Associer

Responsabiliser

Directif

Persuasif /explicatif

Participatif

Directif

Délégatif


Quatre modes de management

Management situationnel D tissier®

Très relationnel

Peu relationnel

Peu organisationnel

Très organisationnel

M3

Participatif

M2

Persuasif

/explicatif

Directif

M1

Délégatif

M4Autonomie 1

Autonomie 2 Autonomie 3

Autonomie 4

Quatre modes de management

Directif

Persuasif

Participatif

Délégatif

Mode Votre rôle Efficace pour:

Votre rôle est de structurer et d’organiser l’environnement de travail

Des personnes peu expérimentées

Des situations d’urgence

Votre rôle est de Mobiliser et de faire adhérer

Des personnes ayant un niveau d’autonomie peu élevé (A2) et qui manifeste une volonté de progresser

Votre rôle est d’associer et de faire participer

Des personnes A3 .

La responsabilisation de personnes

Votre rôle est de responsabiliser et d’autonomiser

Des personnes A4 qui vont pouvoir utiliser leurs ressources personnelles

*


Le négociable et le non-négociable

Le manager est poussé par le collaborateur

Le collaborateur est tiré par le manager

Le manager négocie, arbitre quand c’est nécessaire; les collaborateurs participent à la décisions

Il décide seul ou consulte avant de prendre une décision

Le collaborateur développe sa propre autonomie

Le manager développe l’autonomie de son collaborateur

Le manager stimule la participation et la responsabilité

Le manager structure et organise les activités

Le manager écoute beaucoup, les autres parlent

Le manager parle, les autres écoutent

C’est le domaine du négociableC’est le domaine du non-négociable

M3 Participatif-M4 DélégatifM1 Directif-M2 Persuasif

Didier Noyé®

Cycle progressifDéveloppement de l’autonomie du collaborateur sur le long terme

A1

Le manager est moteur

A2

Initiative=Manager

Le manager structure les activités, forme, informe et développe son collaborateur.

Le collaborateur suit le manager

A3

Collaborateur

Le collaborateur développe son autonomie.

Le manager suit en adaptant son mode

A4

Le manager est accompagnateur


Management situationnel Les hypothèses du modèle de Hersey et Blanchard sont les suivantes :

•Le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style de management que son responsable hiérarchique adopte à son égard. •Il n’y a pas de style de management idéal, mais des styles plus ou moins adaptés aux situations. •L’utilisation par le manager du style approprié dans la bonne situation permet une optimisation des efforts produits par ce dernier et garantit la réussite pour le collaborateur. A contrario, l’utilisation du style moins approprié entraîne une consommation d’énergie supérieure pour le manager et peut aller à l’encontre de la réussite pour le collaborateur. •Les deux facteurs qui permettent de déterminer le style de management que le manager doit adopter sont le niveau de compétence et le niveau de motivation du collaborateur.

Ce modèle permet au manager de prendre du recul sur l’organisation à mettre en œuvre pour son équipe en se fondant sur la motivation et le niveau de compétences de chacun des membres de l’équipe, et ce pour chacun des responsabilités qu’il souhaite leur affecter. Il permet aussi de réaliser un diagnostic rapide sur l’adéquation de son style à chaque contexte.

Ce modèle distingue quatre styles de management correspondant à quatre types de niveaux d’autonomie des membres de l’équipe.

le management situationnelle management situationnelde de Hersey Hersey et Blanchardet Blanchard

EquipierMotivation (+) et compétence (+)

Autonomie très forte

Style délégatif

EquipierMotivation(-) et compétence (-)

Autonomie très faible

Style directif

Equipier

Motivation(-) et compétence (+)

Autonomie forte

Style participatif

Equipier

Motivation(+) et compétence (-)

Autonomie faible

Style Persuasif

Le style directif

Rôle : structurer.

Comportements :

Beaucoup d’instructions, quelques explications. Des plannings, des programmes, des ordres du jour très précis, des définitions de fonctions, des check-lists, des procédures. Des points de contrôle organisés à l’avance, avec un calendrier précis. Le manager parle beaucoup, écoute peu. Il répond aux questions de détail avec le souci de la précision et de l’exactitude. Il connaît bien le travail et peut l’expliquer ou constituer une référence. Il utilise volontiers l’écrit comme mode communication. Il individualise le management et s’intéresse peu aux questions de personnes. Le style Directif est efficace s’il est :


� Perçu comme temporaire et utilisé en situation de crise, d’urgence

Le style Persuasif

Rôle : Mobiliser

Comportements :

Beaucoup d’explications : les raisons, les causes, les conséquences….Mise en valeur des projets, des objectifs, des activités et leurs avantages. Mise en valeur et encouragement de la personne ou du groupe ; témoignage de confiance, information et formation sanction positive des résultats. Le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses idées, ses convictions, ses valeurs. Il répond aux objections, suscite les questions, y répond, s’assure que la personne ou le groupe ont bien compris ce qui est à faire et sont prêts à le faire.

Le style Persuasif est efficace si :

� Sincère, authentique, non manipulatoire, permet de créer un groupe, de susciter un projet, est accompagné d’un minimum de participation.

Le style Participatif

Rôle : Associer

Comportements :

Le manager écoute, conseille ses collaborateurs, analyse des situations, aide à résoudre des problèmes, prend en compte les idées, suggestions et propositions des personnes et des groupes.

Le manager négocie, aménage des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les intérêts mutuels des collaborateurs et de l’entreprise. Dose l’acceptable et l’inacceptable.

Le manager cherche des partenariats, travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs, passe des contrats avec eux, crée une ambiance de travail conviviale.

Le style Participatif est efficace si :

� Les contrats sont respectés, les décisions sont effectivement partagées, l’écoute, le conseil sont au service des personnes.

Le style Délégatif

Rôle : Responsabiliser

Comportements :

On définit des missions, des objectifs, des projets que le collaborateur mènera lui-même, selon ses propres méthodes. L’initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du manager soit du collaborateur. On envisage des rencontres périodiques pour faire le point. Ces rencontres sont organisées selon un calendrier prévu à l’avance ou à l’initiative du collaborateur. Le manager exprime sa confiance par l’absence de comportements relationnels. Il apporte une aide indirecte : contrats, appuis, informations, etc. Il évalue périodiquement les résultats avec le collaborateur ou le groupe. Il donne droit à l’erreur non répétitive.

Le style Délégatif est efficace si :

Il correspond à une responsabilité partagée, repose sur un bon calibrage de la délégation, permet d’accroître l’expérience du collaborateur.

Recommandations

Dans le modèle du « Management situationnel », le mot clé est « Situation ».


DDiifffféérreenncciieerr llaa ccoommmmuunniiccaattiioonn vveerrbbaallee eett nnoonn

vveerrbbaallee

Rappelez-vous que tous les ouvrages sur la communication font la distinction entre les mots, la tonalité de la voix et la gestuelle. En pourcentage, l’importance qui leur est généralement attribuée est de 7% pour les mots, 38% pour la tonalité de la voix et 55% pour le non-verbal. Ces chiffres, à ne pas prendre au pied de la lettre, nous informent cependant sur l’importance du non-verbal.

Un proverbe dit : « Ce que tu es crie si fort que je n’entends pas ce que tu dis ».

La réelle signification de mon message est la réaction qu’il provoque »

« le physique me renseigne sur le mental »

Tous ces éléments interagissent sur les autres.

Ex: Si je pense à quelque chose de triste, mon visage se ferme, ma tête s’incline vers le bas, je ressens de la tristesse.

Si je souris pendant 1 minute, des pensées plus neutres ou positives envahissent mon esprit, je finis par ressentir de la joie ou un sentiment qui s’en rapproche.

Quand nous communiquons, nous transmettons des mots avec un ton de voix et un non-verbal. Des études ont mise en évidence les poids suivants :

Mots : 7% Ton : 38% Non-verbal : 55%

La congruence c’est l’harmonie entre les mots, le ton, le non-verbal.

Notre non-verbal est souvent inconscient et directement influencé par nos processus internes et nos états internes

Il est donc très important pour augmenter notre force de conviction d’être congruent.

PI CE EI

PI: Processus internes, la pensée. CE: Comportements externes, ce qui est visible à l’extérieur. Nos paroles, nos gestes, nos positions, nos intonations, etc. EI : États internes, nos sentiments.


LLeess ppoossiittiioonnss ddee vviiee


EEttrree aasssseerrttiiff ((ffeerrmmee eett ssoouuppllee,, nnii aauuttooccrraattee oouu

llaaxxiissttee))

C’est la grande difficulté managériale : naviguer sur l’océan de la dualité en étant capable d’être ferme et dirigiste sans tomber dans l’autocratie ou la technocratie, et souple sans tomber dans le laxisme ou l’utopie.

L’affirmation de soi ou assertivité

L’affirmation de soi consiste à s’affirmer dans son travail, dans la vie quotidienne, en maintenant des relations positives avec les interlocuteurs concernés;

Dans le contexte des études sur l’assertivité, être « assertif » c’est:

� affirmer ses droits et faire admettre leur légitimité,

� se prononcer de façon sereine et constructive, même en l’absence de preuve tangible,

� donner son opinion sans réserve, parfois en face d’interlocuteurs hostiles.

Cette approche met particulièrement en avant la prise de responsabilité individuelle

Repérez parmi ces 4 réponses les différentes attitudes : 1. situation Votre responsable hiérarchique vous dit : Vous n’êtes pas assez strict avec votre personnel !

a. je connais mon équipe mieux que vous ! je sais comment les faire travailler. b. Je m’excuse monsieur, j’essaierai de mieux faire. c. Pouvez-vous me donner des exemples de ce que vous appelez pas assez strict ? d. Avez-vous lu le livre sur le management participatif que nous a remis la direction des

ressources humaines lors de la réunion de l’encadrement ? 2. situation Vous revenez d’un séminaire de formation. Vos collègues se moquent de vous en plaisantant : Alors c’était bien ces vacances de 5 jours aux frais de l’entreprise ?

a. Euh. b. C’est vrai, je n’étais pas dans l’entreprise et j’ai appris beaucoup de choses. Voulez-

vous qu’on en parle ? c. Vous n’avez qu’à suivre un stage et vous verrez si ce sont des vacances ! d. Ne pensez-vous pas que vous mettez en doute l’utilité des formations quand vous vous

moquez de moi ainsi ?

A la capacité d’exprimer: Ce qu’il sait, pense, veut et ressent, en faisant valoir ses droits et

en respectant les droits des autres

Assertif

Ruse – Triche Fait semblant de respecter les droits des autres pour faire valoir

les siens

Manipulateur

Attaque – Impose Ne tient pas compte des droits des autres Agressif

Subit – Fuit Ne fait pas valoir ses droits

Privilégie les droits des autres

Passif


Savoir dire non Les croyances qui empêchent de dire non Questions à se poser

Je n’ai de la valeur, je ne suis apprécié que si je dis oui.

Est-ce que je peux dire oui à tout ? Est-ce que dire oui à tout est la garantie d’être apprécié ?

Je pense aux autres d’abord, je ne me sens pas le droit de vivre pour moi.

Est-ce que cela me convient ? Suis-je prêt à me donner ce droit ?

Je dis oui mais c’est à l’autre de me reconnaître pour me donner la place que j’espère

Comment peut-il me donner cette place si je ne lui indique pas clairement ce que je veux ou ne veux pas ?

Si je dis oui, c’est pour protéger l’autre d’un refus que j’imagine, il ne supporterait pas.

Comment je le sais ? Me l’a-t-il demandé ? Est-ce que je crois cela parce que moi-même je n’accepte pas que l’on puisse me dire non ?

En disant oui, je maintiens l’idée que je suis la raison de vivre de l’autre : de moi dépend son existence.

Cette idée est-elle vraie aussi pour moi ? � Si oui, de qui dépend mon existence ? De

quelles responsabilités je me décharge ? � Si non, de quoi l’autre me sera débiteur ?

Qu’est-il censé faire pour moi en contrepartie et que je ne demande pas ?

La méthode « Je » Cette méthode consiste à exprimer ce qui se passe pour soi dans des situations « gênantes ». Elle vise à nous rendre propriétaires de nos perceptions sans pour autant étiqueter l’autre définitivement. Exemple 1 : Robert expose à Paul un problème de management qu’il rencontre avec son équipe. Paul ne comprend pas et veut faire une critique constructive. S’il dit à Robert : « Vous êtes incompréhensible », il rate son objectif. En effet, Paul exprime un jugement de valeur, il étiquette Robert comme si il était par nature incompréhensible. Sans le vouloir, Paul agresse Robert. Si il dit, croyant appliquer la méthode « Je » : Je ne vous comprends pas, il atténue l’attaque mais maintient son jugement sur la personne et non sur l’acte. La formule vraiment constructive est donc dans ce cas : Robert, je comprends pas ce que vous venez de dire.

Savoir dire Non

Je refuse� J’écoute la demande� J’établis le lien (regard-temps d’installation)� Je clarifie: re-formulations /questions

� J’exprime mon ressenti(mon sentiment personnel à cet instant)� Je dis NON. Je m’implique « JE »� Je réponds sur le contenu de la demande(j’indique les vraies raisons)

– Je rassure si nécessaire (je dis NON à la demande, je dis OUI à la personne)

– En cas d’insistance, je réitère le refus.Ex. « je demande à la personne de respecter ma décision, de ne pas insister » (je ne me justifie pas).

– Disque rayé


Jeu de rôles: Il est 17h et votre collègue vient vous demander de faire un travail pour demain. Vous refusez. (en appliquant la méthode) 2 volontaires

Emettre une critique

Observons Jean Manager dans la situation suivante :

En un mois, cela fait trois fois qu’il est confronté à des problèmes dans ses déplacements, son assistante Anne n’ayant pas confirmé des réservations.

Notre personnage à l’aise avec l’autorité, va s’exprimer de la manière suivante :

Anne, pour mon rendez-vous sur Bordeaux, ma chambre n’était pas réservée à l’hôtel où je souhaitais loger, comme je vous l’avais demandé. Or il y avait un congrès, tous les hôtels étaient complets et j’ai passé deux heures pour trouver finalement une chambre à 30 Kms de Bordeaux. J’étais en colère et je me sens inquiet pour l’avenir. Anne, que compte-vous faire dorénavant ? Pour ma part, je m’engage à conserver ma confiance en vous et à préserver votre autonomie.

Mais si Paul est stressé par cette expérience et qu’il n’est pas très à l’aise pour faire preuve d’autorité, il va réagir d’une manière inefficace selon des modalités suivantes :

� Ne rien dire

� Etre agressif : « Avec vous c’est toujours pareil, on ne peut jamais vous faire confiance, et de toutes façons ce n’est pas la première fois. »

� Etre flou : « j’ai eu un problème sur mon dernier déplacement »

� Faire un sous-entendu : « Pour mon prochain déplacement, vous penserez à faire confirmer par l’hôtel votre réservation. »


La Méthode La Méthode D E S CD E S C

D : décrire les faits, « quand vous faites… »

E : exprimer son ressenti, « j’ai l’impression que, je ressens … »

S : suggérer des solutions, « et si on… ? »

C : formuler les conséquences positives àespérer


Méthode D E S C

« Quand vous faites.., je ressens..., parce que..., et si on... ?

ce serait… »


Les atouts pour réussir sa critique Comment faire encore plus de dégâts � Critiquer l’acte et non la personne. Par exemple, dire Votre dossier est incomplet et non pas : Vous êtes étourdi.

� Porter des jugements de valeur : Vous êtes nul ! de mauvaise foi ! pas engagé pour l’entreprise !menteur ! Incapable d’évoluer !

� Critiquer directement l’intéressé. � Lui parler en privé plutôt qu’en public.

� En parler à tous sauf à l’intéressé. � L’invectiver en réunion et prendre à témoin

l’assemblée. � Etre clair, bref, direct. � Traiter une critique à la fois. � Trouver le bon moment. � S’en tenir aux faits

� Faire des sous-entendus, des digressions. � Le mitrailler de critiques � Le héler dans l’ascenseur, le couloir, etc. � Faire des hypothèses ou des interprétations

fumeuses, généraliser avec des « toujours » « jamais » « encore »

� Vérifier que l’autre est prêt à recevoir la critique. � S’assurer que la critique vaut la peine d’être

formulée. � Bien valider que la critique s’adresse bien à son

interlocuteur et qu’elle n’est pas un défoulement

� Lui tomber sans prévenir � Pinailler avoir des exigences arbitraires � Traiter les autres à la dure, ou être ironique, après

tout l’injustice fait partie de la vie. � Confondre les vœux pieux, les leçons de morale.


Félicitations Les félicitations fonctionnent bien quand le manager accomplit les actions suivantes : 1. Dire clairement à la personne concernée que je vais lui faire part de mes réactions vis-à-

vis de son travail. 2. Félicitez la personne immédiatement. 3. Dire à la personne ce qu’elle a fait de bien, en étant précis. 4. Lui dire combien j’apprécie ce qu’elle a fait, combien cela va aider l’organisation et les

autres gens qui y travaillent. 5. Observer une pause de silence pour lui laisser le temps de ressentir combien je suis

content 6. Encourager la personne à continuer sur cette voie.

Soyez sincère et congruent ! Jeu de rôle : Félicitez un collaborateur Vos observations :


Donner une instruction. A votre avis qu’est-ce que François a oublié de dire ? Qu’aurait-il dû faire pour éviter l’incident ? Inscrivez votre réponse :

François est un contremaître assez exigeant sur la qualité du travail et la discipline ; il est souvent sous pression à cause de la quantité de travail à faire. Bernard est un ouvrier compétent, plus rapide que soigneux. Il a su s’adapter à des postes variés. Il est astucieux pour trouver des arrangements qui font gagner du temps. Par ailleurs, il est assez remuant, pas facile à diriger, à la fois boute-en-train et colérique. Ce jour-là, François apprend qu’un ouvrier a la grippe. Il faut le remplacer rapidement parce qu’il travaillait sur une machine indispensable à la fabrication en cours. De tous les ouvriers susceptibles de faire le remplacement, c’est Bernard le plus capable ; il est donc choisi pour conduire la machine.


Quand on donne une instruction à quelqu’un, il est important de lui en expliquer le pourquoi. Donner les raisons des décisions est triplement utile : 1. Une personne est plus motivée quand elle sait pourquoi elle fait quelque chose et quels sont

les objectifs poursuivis. 2. Une personne à qui l’on demande de suivre un mode opératoire sans le justifier peut prendre

l’initiative de le modifier en croyant bien faire et ne pas se rendre compte des conséquences de son geste.

3. Une personne à qui on ne donne pas les raisons est tentée de les imaginer, elle peut alors faire de fausses interprétations (croire qu’on lui en veut, qu’on la juge mal….alors que ce n’est pas le cas)

L’objectif de cette séquence pédagogique est de vous montrer qu’il est important d’expliquer le pourquoi et de vous aider à le faire.

Vous-même savez-vous toujours à quoi sert le travail que l’on vous fait faire ?

Quel effet cela fait d’ignorer tel ou tel détail important ?

Vos collaborateurs, sont-ils bien informés des raisons pour lesquelles ils doivent accomplir telle ou telle opération ?

Qu’est-ce qui vous a permis de donner cette réponse ?

Entraînement :

Inscrivez 2 instructions que vous allez prochainement donner avec l’explication (le pourquoi de l’instruction)

Instructions Explication du pourquoi de l’instruction.

1. .

2. .

Bernard reçoit mal les instructions que François lui donne. On peut penser qu’il les recevrait mieux s’il avait plus d’informations sur les raisons qui sont à l’origine de cette décision. Son chef lui dit qu’il faut remplacer Roger puisqu’il est malade mais il oublie d’indiquer pourquoi il est désigné pour le remplacer et pourquoi ce travail est important. Ce manque d’information laisse la place à une fausse interprétation. « On le fait exprès pour me serrer la vis »

manager une ©quipe au quotidien

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