Numéro 9 AVRIL 2009

12 e

uros

PAGE 8Interview : « La gestion du DIF peut vite devenir une usine à gaz »

Saint-Vallier éponge sa dette et garde ses agentsPAGE 11

Nouvelles pratiques pour un service public de qualité PAGE 14

Le chargé de l’emploi, un diplomatePAGE 16

Lille booste ses compétencesPAGE 10

Emploissaisonniers

PAGE 12

Avoir des recrues effi caces pendant les périodes de vacances nécessite d’anticiper leur embauche et leur formation. Un investissement complexe à doser, puisque ces employés ne sont au service des collectivités que pendant un court laps de temps.

Actus

Quitte à rompre le cou aux idées reçuesselon lesquelles les fonctionnaires sont des « planqués », un récent sondage* tend à prouver qu’il existe une certaine solidarité des personnes interrogées. Mieux, 73 % des Français sont fiers de leurs fonctionnaires. Si on creuse un peu, le point d’achoppement le plus criant reste les salaires. Quand les trois quarts des fonctionnaires estiment être mal payés, 57 % des personnes qui n’appar-tiennent pas à un foyer de fonctionnaires pensent le contraire. Sur les grèves, 48 %des non-fonctionnaires sont d’accord avec la proposition « les fonctionnaires sont toujoursen grève », contre 22 % des fonctionnaires. Pourtant les Français reconnaissent aux agents de la fonction publique la qualité de savoir se mobiliser pour les droits de tous les salariés (58 %). Mais les Français savent se positionner pour soutenir leurs fonctionnaires, puisque 81 % ne se rallient pas à l’idée qu’ils sont « payés à ne rien faire ».

* Lire ci-contre, en page 3.

2

Une étude du professeur Merlin Stone de la Bristol Business School, commissionnée par WhiteConcierge, spécialiste des ser-vices de conciergerie B2B et de lifestyle management, prévoit une forte croissance de la demande de services de conciergerie, dans le cadre des avantages offerts aux salariés. On estime actuelle-ment à 27 millions le nombre de personnes en France, en Allemagne et au Royaume-Uni, qui utiliseraient un service de conciergerie si on le leur offrait. Les résultats de l’étude révèlent notamment que 39 % des usagers de tels services les financent par eux-mêmes, 22 % en bénéficient par l’intermédiaire de leur employeur et 17 % par le biais de leur banque.La recherche et la réservation de restaurants sont, avec 46 %, les usages les plus fréquents d’un service de conciergerie, suivies par la recherche et la réservation de vacances (32 %) et l’organisation de voyages d’affaires (27 %). Dans le cadre de régimes indemni-taires contraints, le secteur public pourrait trouver dans ce type de services des moyens de fidéliser les membres clés de son per-sonnel et d’attirer des candidats de qualité. Sans pour autant ta-bler sur des services trop coûteux pour la collectivité. Il existe en effet une large panoplie de services, allant de l’assistance en cas de perte de clés à la garde des enfants, en passant par les voyages et les cadeaux d’anniversaire…

Un service de conciergerie ?

Edito

rial Je t’aime moi non plus

Anne Linarès, directrice de la rédaction

Nomination

PUBLIC-PRIVÉ

Stéphane Le Ho, 42 ans, est depuis septembre DGS de la ville de Pantin. Il travaille sur-tout à la restructuration de l ’administration des 1 600 agents. Il a refondé l’organi-gramme de la ville et souhaite « retravailler  la  politique  sala-riale et clarifier les procédures ».Lire la suite en page 17.

CNFPTAvec l’ouverture de l’espace e-ressources responsable for-mation, le CNFPT inaugure une nouvelle offre de services. C’est le premier espace d’une nouvelle série de sites dédiés à différents métiers ou familles professionnelles à voir le jour. Destiné aux acteurs de la for-mation dans les collectivités, il vise à contribuer à leur pro-fessionnalisation et à favori-ser l’émergence d’une culture professionnelle commune. Il s’articule autour de trois ob-jectifs : informer, profession-naliser et permettre l’échange et le partage.

E nregistrée par l’Assemblée nationale le 17 février dernier, une proposition

de loi tend à abroger la loi ins-tituant un droit d’accueil pour les élèves des écoles maternelles et élémentaires pendant le temps scolaire. Les dix-neuf députés à l’origine du texte estiment que la loi incriminée, votée en procédure d’urgence, est inter-venue alors que l’Education na-tionale « fait l’objet d’importantes restrictions  budgétaires,  avec  la suppression de 11 200 postes en 2008 et 13 500 pour 2009 ». C’est dans ce contexte, expliquent les parlementaires, que l’Etat a fi-nalement obligé les communes à assumer une partie des consé-quences du mécontentement engendré par sa politique.

Loin de garantir aux parents la continuité des enseigne-ments, « cette  loi  organise  un accueil ne répondant pas en ma-tière  d’encadrement  aux  règles prévues  par  le  Code  de  l’action sociale  et  des  familles,  ni  à aucune  norme  clairement  défi-nie quant aux qualifications re-quises  des  personnels  qui  sont chargés de ce service ». Il s’agit en effet « d’encadrer  des  en-fants âgés de 2 à 6 ans », souli-gne Marie-Hélène Amiable, députée-maire de Bagneux (Hauts-de-Seine, 37 225 habi-tants). Les maires sont donc confrontés à un véritable casse-tête pour constituer le vivier des personnes suscepti-bles d’assurer ce service d’ac-cueil en toute sécurité.

Le droit d’accueil à l’écoleGRÈVE

Ceux que le marketing a baptisés « seniors », les baby-boomers, font l’ob-

jet de discours, de colloques et d’ouvrages, mais il apparaît ra-pidement qu’il est difficile de cerner cette génération. Ainsi débute l’avis « Seniors et cité » rendu par le Conseil économi-que, social et environnemental (CESE) en mars1. Tout en dres-sant un état des lieux, le CESE imagine le rôle et la place que les seniors jouent et pourront jouer demain « dans une société où la coexistence de quatre à cinq générations  oblige  à  repenser  le pacte social entre ces générations et la qualité du cadre de vie qui leur sera proposé dans la cité ».Donner de la visibilité à leur action, l’inscrire dans une stra-tégie territoriale et nationale per-mettra de faire de cette nouvelle

génération une « force de l’âge », une chance et un atout pour la cité de demain. Le CESE propose, entre autres, de développer des fonctions dirigées vers le tuto-rat, la transmission de l’expé-rience qui rendront attractive la fin de carrière, permettront au salarié senior de s’impliquer de façon positive dans sa suc-cession et de s’orienter vers d’autres formes d’activités tour-nées vers sa future vie de re-traité. Ou encore de réaliser dans l’année qui précède la retraite une forme de bilan des compé-tences humaines que l’on pour-rait appeler bilan de « potentiel retraite ». A la fois un bilan de santé et un bilan « projet de vie ».

1. Projet d’avis présenté au nom de la section du cadre de vie du CESE par Monique Boutrand.

L’activité des seniors

SolidaritéDans son bilan annuel de la décentralisation paru le 9 mars dernier, le Sénat rappelle la ré-glementation relative à la journée de solidarité. Pour les fonctionnaires et agents non titulaires, elle peut être ac-complie selon les modalités suivantes : soit par le travail d’un jour férié précédemment chômé autre que le 1er Mai, soit par le travail d’un jour de réduction du temps de travail tel que prévu par les règles en vigueur, soit par toute autre modalité permettant le tra-vail de sept heures précédem-ment non travaillées, à l’ex-clusion des jours de congé annuel.

L a formation des fonction-naires est trop longue, « pas suffisamment profes-

sionnalisée »,  « mal  organisée », avec 169 écoles réparties dans 99 villes, employant 50 000 per-sonnes pour « près  de  2,5  mil-liards d’euros » par an. C’est le constat sans appel de Raymond-François Le Bris, ancien direc-teur de l’ENA, qui a remis son rapport à Eric Woerth en février dernier. M. Le Bris estime que la dispersion des moyens est à l’origine des coûts de gestion élevés. Le ratio personnels-élèves témoignerait à ce titre des mar-ges de productivité existantes.

Le rapport préconise de ré-duire la durée de formation dans les écoles (hors stages), d’individualiser davantage les formations, pour tenir compte des parcours antérieurs des élèves, de supprimer systéma-tiquement les formations aca-démiques, d’associer les em-ployeurs à la formation dès l’école grâce à l’alternance, et de réfléchir aux regroupe-ments de certaines écoles. Sur la base de ce rapport, le gou-vernement arrêtera prochai-nement les mesures retenues pour « améliorer » la formation initiale des agents de l’Etat.

Retour sur le rapport Le Bris

TRANSMISSION

FPE

André Santini, le 17 février sur Radio Classique. Notamment en Guadeloupe, où l’Etat ne peut aller plus loin dans les re-crutements de fonctionnaires, a-t-il précisé. Car, « quand  on engage  un  fonctionnaire,  c’est pour trente ans ».

C’EST DITLa fonction publique n’est  pas  faite  pour 

résorber le chômage. »

ActusAVRIL 2009 Numéro 9

3

M ardi 10 mars, à l’oc-casion de la présen-tation du Livre blanc

de l’action sociale territoriale, Patrick Kanner, président de l’Union nationale des centres communaux ou intercommu-naux d’action sociale (Unccas), a affi rmé « vouloir peser dans le débat récurrent autour de l’orga-nisation territoriale » grâce à la « feuille de route » que constitue ce document.

Bonnes pratiques

Après avoir dressé un bilan des bonnes pratiques obser-vées sur le terrain en matière sociale, le Livre blanc évoque ce qui pourrait être amélioré, not a m ment en ter me de maillage territorial des équi-pements et services sociaux et médico-sociaux. Pour Patrice Kanner, le centre communal ou intercommunal d’action sociale (CCAS ou CIAS) est « un  outil  qui  a  su  s’adapter  à tous les mouvements d’organisa-tion territoriale, centralisateurs ou  décentralisateurs », preuve donnée par l’exemple.

Sept propositions

Le Livre blanc est surtout l’occa-sion de lancer sept propositions. La première est relative à l’exer-cice des compétences : « Penser global, agir local » en maintenant la clause générale de compéten-ces des villes, en renforçant les capacités d’analyse des besoins

sociaux au plan local… La deuxième concerne quant à elle les attentes vis-à-vis de l’Etat, qui doit notamment pleinement jouer son rôle de péréquation afi n de réduire les inégalités territoriales et de mieux associer les collecti-vités territoriales aux négo-ciations des conventions. La troisième touche à l’organisa-tion territoriale en liant la no-tion de « territoire pertinent » à l’objectif de maillage des équi-pements et ser v ices. Cela passe notamment par l’incita-tion au regroupement des col-lectivités, mais sur la base du volontariat…La quatrième proposition porte sur la formation et la valorisation des acteurs, qu’ils soient élus, professionnels ou bénévoles. Cela nécessite la création de cadres de forma-tion dans les régions sur la base d’orientations nationales du type plans métiers (comi-tés de pilotage CNFPT, conseils régionaux, unions départementales ou régiona-les de CCAS/CIAS). La cin-quième est relative aux moyens mis en œuvre à tra-vers des conventions d’objec-tifs et de gestion pour respon-sabi l iser l ’ensemble des acteurs. Source d’investisse-ment, de création économique, de maintien de l’activité, d’at-tractivité des territoires, le travail social ne doit donc pas être vu uniquement sous l’an-gle des coûts mais plutôt en

terme de création de richesse. La sixième porte sur la confor-tation du rôle original, parti-culier et fondamental du CCAS/CIAS, en affi rmant sa vocation d’expérimentation sociale. Le CCAS est naturel-lement identifi é par les usa-gers comme un lieu d’écoute de leurs préoccupations. Cette place privilégiée doit être mise à profi t pour cesser la démulti-plication des lieux d’accueil et d’information. Enfi n, le Livre blanc propose d’expérimenter ces propositions sur des terri-toires volontaires, outillés et suivis par les têtes de réseaux (Unccas, AMF, ADF, ARF).

Réforme des collectivités

C onc e r n a nt l e r ap p or t Balladur sur la réforme des collectivités, le président de l’Unccas a évoqué l’aspect plu-tôt positif de certaines propo-sitions comme le développe-ment de l’intercommunalité. Patrick Kanner regrette néan-moins « certaines insuffi  sances en terme d’analyse, notamment lorsque  le  rapport  édicte  par principe l’ intérêt de la fusion de collectivités ». Il s’est égale-ment étonné de « l’absence  de la  dimension  européenne,  pour-tant  essentielle,  en  particulier dans le domaine social ».

Réf. : Livre blanc de l’Unccas,10 mars 2009. En téléchargement sur managerpublic.fr, rubrique « Ressources ».

Le livre blanc de l’Unccas

O bjet non identifi é, le document unique (DU), créé par décret en

2001, est un support écrit ou numérique des résultats de l’analyse des risques qui ré-pond à une exigence de cohé-rence et de traçabilité. Il com-prend un inventaire des risques dans chaque unité de travail, ce qui suppose l’identifi cation des dangers et l’évaluation et l’analyse des risques. Il a le mé-rite de poser trois principes. D’abord, celui de l’engagement : le chef d’établissement affi che sa volonté en matière de santé et de sécurité au travail. Ensuite, celui d’adaptabilité par l’utili-sation d’outils adaptés à la si-tuation propre de la collectivité. Enfi n, celui d’autonomie : la collectivité s’organise dans la réalisation et ne doit pas dé-pendre de ressources externes. L’association des acteurs inter-nes à la démarche permet de faire ressortir des compétences. La pluridisciplinarité permet de se rapprocher de l’exhausti-vité et favorise le dialogue so-cial tout en s’attachant au tra-vail réel pour comprendre les prises de risques dans la ges-tion des aléas, des dysfonction-nements et des incidents.

Le plan d’action est, quant à lui, la fi nalité du document unique, qui n’est qu’un préala-ble à la défi nition des actions de prévention. L’objectif ? Améliorer la protection de la santé et de la sécurité au tra-vail et inscrire l’établissement dans une démarche dynami-que et une dimension de pré-vention. Le DU est ce point de départ qui permet de présen-ter le rapport écrit annuel fai-sant le bilan de la situation générale dans la collectivité en matière d’hygiène, de sé-curité et de conditions de tra-vail, ainsi que des actions me-nées durant l’année. C’est donc bien un outil d’aide à la décision et de gestion des ris-ques. La démarche doit bien évidemment être construite dans un processus dynami-que tenant compte des évolu-tions des facteurs socio- économiques (techniques, organisationnels, humains). Le plan d ’action constitue ainsi l ’articulation entre la connaissance et l’évaluation des risques et les mesures ef-fectives. Une connaissance de l’organisation plus fi ne en ce qu’elle se fait à travers le prisme de la participation.

Prévenir les risquesprofessionnels

ACTION SOCIALE

Les Français ont une bonne image des fonctionnaires

Source : sondage Obea/Infraforces pour 20 Minutes et France Info du 23 février 2009.

Très bonne image

57,2 %

15,2 %

Les Français aiment leurs fonctionnaires !72 % en ont une bonne image et 73 % en sont fi ers. Et, dans l’absolu, ils seraient plutôt défavorables à une baisse des effectifs dans la fonction publique, et encore plus dans les secteurs sensibles que sont la santé, l’éducation et la recherche, où ils aimeraient au contraire davantage de fonctionnaires. Pour autant, la période actuelle de crise soulève des paradoxes : pour pouvoir sauver le pouvoir d’achat des fonctionnaires, les Français perçoivent fi nalement la baisse des effectifs comme un moindre mal en comparaison de mesures qui conduiraient à une augmentation des dépenses de l’Etat. Et alors que l’on se trouve dans ce contexte économique, c’est l’effi cacité des fonction-naires qui est placée au centre des débats :la rémunération au mérite séduit une part importante des Français (76 %) et des fonctionnaires eux-mêmes (70 %).

11,9 %

11,1 %

4,3 %

0,4 % sans opinionAssez bonne image

Assez mauvaise image

Cela dépenddes fonctionnaires,des métiers

Très mauvaise image

En c

hiffr

es

Le petit-déjeuner débat de Manager public du 10 mars consacré à l’évaluation des risques professionnels et au plan d’action, a été l’occasion de débattre sur la diffi culté d’élaborer le document unique.

Actus

S elon Dominique Reynié, directeur général de la Fondation pour l’innova-

tion politique et professeur des universités (Sciences po Paris), il ressort de l’enquête réalisée par TNS-Sofres1 « un clivage ca-ché entre les salariés de la fonction publique  et  le  reste  de  la  société civile ». Cela poserait la ques-tion de la justice sociale et un problème démocratique. Sévère constat dans lequel l’enseignant met d’abord en scène les trois piliers qui soutiennent la situa-tion des fonctionnaires : « Leur emploi est garanti à vie, leur acti-vité n’est pas délocalisable et leur mode  de  recrutement  est  stricte-ment  réservé  aux  nationaux. » Un niveau de protection maxi-mal. Diffi cile à tenir en période de crise. Selon l’auteur, c’est le contexte de globalisation qui explique la rupture qui redéfi nit la position de la fonction publi-que dans la population active en lui off rant « une  exception-nelle  amélioration  relative  de  sa condition ». Dès lors, le clivage opposant « une France protégée à une  France  exposée » s’exprime tout à fait diff éremment en 1982 et en 2009. Le statut orga-nisant des carrières sécurisées

mais modestes fournit un avan-tage qui n’est le même qu’en apparence, explique Dominique Reynié, avant d’ajouter que plus le monde économique devient instable, plus les salariés de la fonction publique sont favorisés.

Changer

Pourtant, 79 % des fonction-naires soutiennent l’idée qu’il faut changer la société, contre seulement 61 % des salariés du privé. 81 % des fonction-naires s’opposent à la politi-que de non-renouvellement d’un agent sur deux partant à la retraite. Selon le professeur des universités, ces réponses

s’apparentent bien à celles d’une catégorie sociale favori-sée. D’autant que les fonction-naires « n’ont rien à craindre de la globalisation économique ». Ce qui tend à les éloigner de plus en plus des classes populaires. Voilà qui développe, conclut l’auteur, un système d’opinion propre à la fonction publique, proche des classes supérieures. Il appartient peut-être aux managers publics, alliés aux communicants, de changer la donne de l’intérieur.

1. « Après le 29 janvier : la fonction publique contre la société civile ? », mars 2009, www.fondapol.org.

P ar un arrêté du 6 dé-cembre 2005, le maire de la commune de

Colmar a dû réintégrer l’un de ses agents dans les eff ectifs de la collectivité et procéder à la reconstitution de sa carrière. Estimant que l’arrêté ne pre-nait pas en compte son ancien-neté, ni n’envisageait un avan-cement de grade et d’échelon, l’agent a porté l’aff aire devant le juge.

« Valeur professionnelle »

Le 4 février dernier, la cour administrative d’appel de Nancy a rejeté en bloc l’ensemble des allégations de l’agent contre la décision du maire. Occasion, pour le juge, de rappeler cer-taines dispositions légales.

Dans son arrêt, la cour a d’abord considéré que l’auto-rité territoriale n’est nullement obligée de retenir l’avancement d’échelon à la durée minimale, « lequel  n’est  pas  un  droit  mais peut  seulement,  conformément à  l’article 78  de  la  loi  susvisée du  26 janvier  1984,  être  ac-cordé  au  fonctionnaire  dont  la valeur  professionnelle  le  justi-fi e ». Ce sur quoi l’agent n’ar-gumente nullement. Précision faite que les dispositions de l’article 30 du décret n° 87-602 du 30 juillet 1987, selon les-quelles « le  temps passé  […] en congé de longue durée […] est va-lable  pour  l’avancement  à  l’an-cienneté  et  entre  en  ligne  de compte  dans  le  minimum  de temps  valable  pour  pouvoir  pré-tendre  au  grade  supérieur »,

n’imposent aucune obligation d’avancement à la collectivité.

Aller au bout

Le juge d’appel a ensuite rap-pelé que pour espérer obtenir une promotion de grade, il est préférable d’aller au bout des formations et concours dans lesquels on s’engage. L’agent au litige a suivi une prépara-tion au concours d’attaché ter-ritorial, mais n’en a pas passé les épreuves. Dès lors, le requé-rant « n’est pas fondé à soutenir qu’il aurait pu prétendre, en pro-longement normal de sa carrière, à une promotion de grade ».

Réf. : arrêt CAA de Nancydu 4 février 2009, requête n° 08NC00065.

La liberté de choix de l’autorité territoriale

A l’occasion de la parution de sa dernière publication, la Fondation pour l’innovation politique analyse une enquête d’opinion, réalisée par TNS-Sofres, visant à « éclairer le climat enveloppant la journée » de mobilisation du 29 janvier 2009.

Le fonctionnaire : une classe « en apesanteur » ?

4CARRIÈRE

Le responsable d’une collectivité n’est nullement tenu de retenir l’avancement d’échelon à la durée minimale, ni même d’accorder une promotion de grade à un agent ayant suivi une préparation à un concours sans en passer les épreuves.

SOCIÉTÉLe chiff re50 %. En France, les femmes représentent 50 % des fonc-tionnaires de l’Etat, mais seulement 15 % de l’encadre-ment supérieur. La situation est similaire dans les fonc-tions publiques hospitalière et territoriale.

Sylvie Scipion, 56 ans, a pris ses nouvelles fonctions de DGS de Dieppe (Seine-Maritime, 33 500 habitants). Elle travaille notamment sur les relations avec la commu-nauté d’agglomération Dieppe Maritime, dans laquelle la nouvelle administration veut s’impliquer davantage.Lire la suite en page 17.

Jannick Vacher, 45 ans, est DGS des Ponts-de-Cé (Maine-et-Loire, 12 000 habitants). Il entend redéfi nir les processus d’organisation. « Nous voulons atteindre  une  certaine  qualité de  service  sans  pour  autant nous  lancer  dans  la  certifi ca-tion », affi rme-t-il.Lire la suite en page 22.

Nominations

Ici et ailleursUne aff aire de discrimination inverse commence à prendre de l’ampleur aux Etats-Unis. Selon un article paru dans Newsweek, cela concerne une plainte déposée par 19 pom-piers blancs et 1 d’origine his-panique, qui n’ont pu bénéfi -cier d’une promotion en dépit de leur réussite à un concours de la fonction publique. Plutôt que de leur attribuer ces postes, la ville de New Haven a choisi de retenir des candidats noirs ayant obtenu des notes infé-rieures. Du coup, l’administra-tion Obama se trouve face à un dilemme : comment gérer un dossier susceptible de rani-mer de vieilles controverses sur les « quotas raciaux » – une question que le candidat Obama avait très clairement affi rmé vouloir dépasser ? Le caractère sensible du dossier a été accentué par les remarques de l ’attorney general Eric Holder, qualifi ant les Etats-Unis de « pays  de  trouillards » sur les questions raciales.

En fi xant à 8 sur 20 la note né-cessaire pour que les candidats puissent se présenter à l’épreuve d’entretien alors qu’aucune disposition ne l’habilitait à le faire, « le  jury  de  l’examen  pro-fessionnel  de  rédacteur  de  la fonction publique territoriale de Meurthe-et-Moselle  a  méconnu les conditions de déroulement de l’examen ». Une telle décision doit donc être annulée. C’est l’arrêt rendu par la cour admi-nistrative d’appel de Nancy le 29 janvier dernier. Pour les ju-ges de Nancy, les textes sont clairs. L’examen professionnel de rédacteur sur épreuves comporte d’abord un devoir écrit permettant d’apprécier la culture et les connaissances générales des candidats. Ces derniers passent ensuite un entretien destiné à apprécier leurs qualités d’analyse et de réfl exion ainsi que leur moti-vation à exercer les missions dévolues au cadre d’emplois. L’article 4 du décret du 30 dé-cembre 2004 précise qu’« il est attribué  à  chaque  épreuve  une note de 0 à 20. […] Nul ne peut se présenter à  l’épreuve d’entre-tien  s’il  n’a  obtenu  5  sur  20  à l’épreuve écrite ».

Réf. : arrêt CAA de Nancydu 29 janvier 2009, requêten° 08NC00193.

Vous prenez denouvelles fonctions ?Faites part de votre nomination, contactez la rédaction de Manager Public :redaction@managerpublic.fr

Pouvoirs du jury d’examen

Que faire des agents transfé-rés dans un EPCI en cas de re-trait d’une commune ? C’est la question à laquelle Alain Marleix a dû répondre. Pour le secré-taire d’Etat à l’Intérieur et aux Collectivités territoriales, la loi ne prévoit pas d’obligation de réintégration dans les ser-vices de la commune des per-sonnels transférés à l’EPCI. Mais les modalités de retrait d’une commune d’un EPCI prévoient la nécessité du « consentement de l’organe délibérant de l’établis-sement ». Le retrait est aussi subor-donné à « l’accord  des  conseils municipaux ». Dès lors, les condi-tions d’emploi de certains per-sonnels de l’EPCI peuvent faire l’objet d’une discussion entre la commune intéressée, l’EPCI et les autres communes mem-bres. Dans l’hypothèse où un EPCI conser verait un nombre d’agents trop important, la loi prévoit les modalités permet-tant de supprimer des emplois et les conditions de reclasse-ment des agents.Réf. : question écrite n° 05649, JO Sénat du 19 février 2009.

Où vont les agents d’un EPCI quitté par une commune ?

7 %

14 %

21 %

10 %

29 %

40 %

79 %

19 %

18 %

37 %

8 %

16 %

37 %

61 %

11 %

19 %

30 %

10 %

26 %

32 %

68 %

Salariésdu public

Salariésdu privé EnsembleFaut-il changer la société ?

Il faut la laisser dans son état actuel

Total "Ne pas changer la société"

Il faut la transformer radicalement

Il faut la réformer en profondeur

Aménager certains aspectset garder l'essentiel

Total "Changer la société"

Il faut revenir en arrièresur certaines choses

6 In situ6

Dans le chapitre « Le placard », Th érèse doit faire face à une mise à l’écart en bonne et due forme. Forcément hypocrite. L’ayant vécu, Christine Lorimy tire la sonnette d’alarme et donne quelques conseils de survie.

Thérèse,manager

publichors norme

Manager public vous off re tous les mois le décryptage par Christine Lorimy de l’une des thématiques

de sa satire « Th érèse au placard », éclairant un extrait du livre.

Ce mois-ci, Th érèse décroche une magnifi que promotion…

trop belle pour être honnête.Christine Lorimy, éditions

Michalon, 176 pages, 15 euros.

« Comme les mecs en prison qui continuent à faire du sport dans cinq mètres carrés »

— Et... tu vas être augmentée de 15 %.— Waouh !! 15 % c’est top ! Ouah !— Je t’ai collé un A, le maximum, à ton évaluation de la performance annuelle.— Merci Jean-Robert, merci, t’es top, mais c’est pas encore la période des évaluations, on est en juin…

— Nan, je t’en prie, c’est tellement rare d’avoir une collaboratrice de talent.— Quand même…— Bon, et puis, bien entendu, tu passes cadre dirigeant top classe.— Attends ! Là, c’est beaucoup ! Pfff, nan, tu me gâtes, là, Jean-Rob. Euh… ma nouvelle mission, c’est dans quel service ?

— … Et tu vas pouvoir enfi n revendre ton scooter pourri sur eBay, parce que tu vas avoir une Velsatis de fonction.

— Stop, c’est too much. Et ma nouvelle mission ?— Hein ? Euh, à la direction de la doctrine de l’amélioration continue… Mais la Velsatis, c’est une automatique, superbien en ville pour faire les boutiques.Là, Thérèse se remémore les membres de la direction de la doctrine de l’amélioration continue. Ce sont les très vieux qu’on voit parfois à la cantine, ils ne se déplacent qu’en troupeau et mangent mou.

— Mais, je vais y faire quoi précisément comme poste ?— Euh… Contrôleur consultant interne des macroprocessus. Une mission de confi ance. […]Donc, Thérèse va aller au placard. Elle va pouvoir mettre des vêtements plus casual, qui ne se froissent pas, voire garder le cintre dans sa veste sur son dos, si son placard est une penderie.

Désormais, les seules personnes qui vont encore lui adresser la parole, ce sont les autres éléphants du cimetière. Il lui reste à se faire oublier, en mettant un bob à carreaux, par exemple, pour ne pas se faire reconnaître. Il y en a eu un comme ça, un ancien cadre très dirigeant d’origine grecque ; on l’appelait Ouzo, à cause de son bob Ricard. Ce qui est formidable, là-haut, c’est les mecs qui arrivent à se faire oublier ! Le fameux Ouzo s’était fait oublier lui, cinq ans après l’âge offi ciel de sa retraite, il était toujours là.Il était arrivé tout fringant avec la gauche sur un gros job d’expert : il était spécialiste de l’écriture cunéiforme. Il ouvrait donc fort logiquement le courrier du PDG et préparait les réponses. Quand la droite a gagné les élections, un beau matin, toute l’équipe de gauche est partie avec ses cartons pour laisser la place à la nouvelle équipe de droite. Lui, cette semaine-là, il a eu une gastro. Il est revenu huit jours après, tranquillement. Les grandes marées étaient passées, amenant, avec la nouvelle vague, une cohorte de conseillers technos. Les potes d’Ouzo l’avaient oublié. Il s’est remis à son bureau et les nouveaux ont cru qu’il était de leur bande. […]

— Alors, Thérèse, qu’est-ce que t’en dis ? T’es contente ?— Mouais… De toute façon, j’imagine que j’ai pas trop le choix ?— Ah ça, ma grande, c’est sûr que non ! Décrocher un job pareil, t’imagines pas que ça se trouve sur étagère ! […]

Extrait de Thérèse au placard, de Christine Lorimy (éditions Michalon). Le patron de Thérèse vient lui proposerune promotion en or…

Quelles sont les diff érentes formes de placard ?

La première forme, c’est lorsqu’on te donne une mission qui ne sert à rien. En général, tu reconnais le mec qui est au placard à la longueur du titre. Si le titre est sur plus de deux lignes, et s’il y a dedans « directeur » et « macropro-cessus », c’est du placard. Même si on te le présente comme une promotion. Après, il y a une autre forme. Terrible. C’est quand on n’a pas l’autorisation de fi ler une mission au mec, et qu’on ne sais pas comment le lourder parce qu’on n’a pas de dossier. On va alors transfor-mer son vrai poste en placard. C’est très simple, on commence à lui envoyer moins de mails, moins de dossiers que l’on déroute vers d’autres collègues. Discrètement, on lui donne moins de taf. C’est comme la grenouille dans la casserole, elle va brûler sans s’en rendre compte. Et un jour, tu t’aperçois que t’as pas de mail ce matin, et que tu n’es plus invitée aux réunions… et là tu te rends compte que c’est organisé autour de toi.

Cela prend combien de temps ?

Bien sûr, c’est plus long. Il faut comp-ter trois, quatre mois avant que le

mec ne s’en rende compte. Ce qui est très intéressant, c’est qu’à ce moment-là, il est out. Il déprime. Et là on peut le lourder. Et même, en se débrouillant bien, le mec fi nit en dépression ner-veuse avant. Et on vous dit : « Oh t’as vraiment du mérite d’avoir maintenu le directeur commercial. » Donc ça, je le conseille, mais faut déjà avoir une bonne expérience. C’est pour le per-vers master class.

Vous avez vous-même été mise au pla-card. Comment en êtes-vous sortie ?

C’est comme un deuil. La première réaction, c’est le déni. La deuxième phase, c’est la colère. « Bon dieu, je suis dans un placard ! » Et tu te mets dans une rage folle… Il faut faire at-tention dans cette phase, parce que c’est là que tu peux faire des fautes et te faire lourder. Il faut énormément se faire entourer. Et après, c’est l’ac-ceptation. « Bon ben OK, je suis au placard, je suis une merde. Qu’est-ce que je vais faire ? » Si t’en restes là, tu peux tomber dans la dépression ner-veuse. Mais moi, je suis dit : « Non, je ne suis pas une merde. » J’ai cherché du boulot avant d’être complètement cramée parce que, si ça dure trop

longtemps, ça se voit sur ton CV. Et en même temps, j’ai continué à tra-vailler. Je me disais, c’est comme les mecs en prison qui continuent à faire du sport dans cinq mètres carrés pour ne pas maigrir, pour ne pas que les muscles s’atrophient. Là, il ne faut pas que ton cerveau s’atrophie. Qu’il soit égocentré sur ta déprime.J’ai continué à remuer, à parler. Et un jour, il y a quelqu’un qui se dit, « cette personne a du potentiel, elle a envie de bosser, connaît bien la boîte, on va lui proposer quelque chose ». Après, je pense que ça va devenir branché d’avoir fait du placard. Parce qu’avoir fait du placard et en être sorti, ça dé-note une certaine force de caractère et une certaine maîtrise de soi. Bon, j’ai essayé d’en faire de l’humour. Mais si, en même temps, t’as un pro-blème familial, un deuil, un gamin qui ne va pas bien, ça peut te broyer. Ça peut aller jusqu’à la tentative de suicide… Il ne faut pas minimiser non plus. En plus, c’est très diffi cile d’en parler. On te dit : « Tu n’as rien à faire, et alors ? C’est pas grave. Tu es bien payée ! » Mais rien faire, ça veut dire ne plus avoir de statut social… Et ça, c’est extrêmement grave.

Propos recueillis par Cécile Bontron

Le p

laca

rd

Le mois prochain, Thérèse a droit à un coach. Mais pas un coach winner. Non, Thérèse est placardisée, son coach à elle est là pour la reprendre en main. Littéralement…

Gérerle contentieuxdisciplinaire dansla fonction publique

FORMATION - LES 14 ET 15 AVRIL 2009 À PARIS

www.wekaformation.fr

Institut de formation pour le secteur public

Sanctionner dans le respect des règles

� Appréhender le cadre juridique de la procédure

� Identifier une faute disciplinaire

� Respecter la procédure et le droit de défense

� Connaître le fonctionnement du conseil de discipline

Pour en savoir plus :01 53 35 17 56 / contact@wekaformation.fr

PUB OK:Mise en page 1 12/03/09 8:31 Page 1

Interview8

Comment se présente la mise en place du DIF au sein des collectivités terri-toriales ?

Le droit individuel à la formation peut être activé depuis le 1er janvier de cette année. Les directeurs de la formation des collectivités territoriales atten-dent les décrets d’application et les do-cuments spécifiques du CNFPT pour se lancer véritablement. Le succès du DIF dans la fonction publique territo-riale est loin d’être assuré, si l’on se réfère à l’exemple du secteur privé, où il a été officiellement lancé en 2004. Dans le privé, en effet, les résultats sont clairement médiocres. Dans ces conditions, il est peu vraisembla-ble que le DIF public réponde aux at-tentes suscitées ici ou là. A quoi attribuez-vous ce semi-échec ?

A l’origine, le DIF a été conçu et éla-boré à partir du rapport de Martine Aubry, alors ministre de l’Emploi, pour les entreprises, au début des an-nées 2000. Le dessein était louable : donner accès à la formation à ceux qui n’en bénéficiaient pas jusqu’alors, c’est-à-dire essentiellement les salariés peu

qualifiés. Dans la pratique, le DIF re-présente une couche supplémentaire de formation pour ceux qui en bénéfi-ciaient déjà. Or, c’est peu dire que la tendance s’est inversée. Le DIF public a été créé pour imiter, en quelque sorte, le secteur privé, mais sans qu’ait eu lieu un véritable retour d’expérience. Pour dire les choses simplement, la fonction publique territoriale n’avait

pas besoin du DIF pour assurer dans de bonnes conditions la formation de ces agents. Car contrairement aux autres fonctions publiques (d’Etat et hospitalière), la territoriale bénéficie du concours précieux du CNFPT en la matière. Autrement dit, si un agent n’a pu être inscrit sur un plan de forma-tion ou si sa hiérarchie refuse son DIF,

il peut être inscrit – il est prioritaire – sur les stages de formation du CNFPT. Autre problème de taille pour le succès hypothétique du DIF public : l’absence de budget supplémentaire pour la for-mation (par rapport au plan de forma-tion initial). Autrement dit, la mise en place du DIF va s’effectuer avec un budget formation strictement équiva-lent à celui qui existait auparavant.

Quels types de conseil pourriez-vous donner aux agents souhaitant effec-tuer leur DIF ?

Je leur conseille de le demander sys-tématiquement à leur n+1. Ce dernier peut certes le leur refuser, mais il doit justifier ce refus. En cas de conflit, la commission paritaire, saisie, sera

en mesure de se prononcer en toute indépendance. Que conseillez-vous aux responsables de formation devant gérer les deman-des de DIF ?

Si, pendant deux années de suite, la collectivité refuse le DIF à l’un ou à plusieurs de ses agents, ces derniers sont prioritaires pour suivre des sta-ges de formation au CNFPT. Donc, si j’étais un gestionnaire de formation, je refuserais le DIF aux agents. Ces derniers pourraient ainsi se rendre, tous frais payés, aux stages suscités. Plus sérieusement, il me semble perti-nent de consolider dans le même temps les demandes de DIF et le plan de formation. L’objectif ? Y voir clair dans le budget total de formation. En termes d’outils, que conseillez-vous aux intéressés ?

Il est impératif de construire à plus ou moins long terme un système d’in-formation des ressources humaines (SIRH) digne de ce nom, car la gestion administrative du DIF peut vite deve-nir une véritable usine à gaz. Il ne

Deux ans après le vote de la loi portant modernisation de la fonction publique territoriale, le droit individuel à la formation (DIF) pose encore des questions, aux bénéficiaires du dispositif comme aux directions des collectivités chargées de le mettreen œuvre. S’agit-il de l’outil privilégié pour dynamiser les politiques de gestion des compétences ou bien d’un dispositif supplémentaire de formation relativement superflu ? Alain-Frédéric Fernandez, expert en formation professionnelle, répond.

« La fonction publique territoriale n’avait pas besoin du DIF pour assurer dans de bonnes 

conditions la formation de ses agents. »

Dans son rapport annuel, la Cour des comptes préconise de supprimer le congé indi-viduel de formation et de limiter l’accès au droit individuel à la formation. Alors que la réforme du système de formation est en marche, avec la conclusion unanime de l’accord national interprofessionnel sur la formation tout au long de la vie et l’an-nonce d’un projet de loi de transposition au printemps prochain, la Cour des comp-tes consacre une partie de son rapport annuel au dispositif de formation à l’initia-tive des salariés. Selon les auteurs de ce rapport, malgré les ambitions communes du congé individuel de formation (CIF) et du droit individuel à la formation (DIF), « ces dispositifs illustrent les difficultés récurrentes du système français de forma-tion professionnelle à mettre en œuvre une stratégie coordonnée et efficace de formation tout au long de la vie ».La Cour des comptes constate que le CIF et le DIF n’apportent qu’une contribution très incomplète à la correction des inégalités d’accès à la formation profession-nelle et à la sécurisation des parcours professionnels. Leurs priorités sont impré-cises, et ils ne sont pas ciblés sur les publics les plus fragiles et les moins formés. En outre, ils bénéficient à un très petit nombre de personnes sur l’ensemble de la population active.

De plus, bien que partageant une même finalité, ces dispositifs ne sont pas complé-mentaires. La Cour des comptes estime qu’ils nécessitent une réorientation profon-de et rapide.Elle préconise à cet effet un certain nombre de mesures. Tout d’abord, réserver le DIF aux publics les plus fragiles (salariés pas ou peu formés, salariés des TPE-PME, seniors, etc.), afin de sécuriser leurs parcours professionnels. Ensuite, dédier au fi-nancement du DIF ainsi recentré une fraction de la contribution acquittée par les entreprises au titre du CIF, dans une logique de sécurisation et de mutualisation. Puis articuler étroitement CIF et DIF selon une logique de droit différé à la forma-tion pour les publics fragiles en situation de reconversion et de mobilité profession-nelle. La mobilisation du DIF devrait être obligatoire en cas de demande de CIF, afin d’augmenter le potentiel de réponse aux demandes croissantes de CIF. Par ailleurs, le rapport préconise de mettre en place une portabilité limitée du CIF en cas de transition professionnelle. Il conseille également de fusionner les dispositifs de CIF-CDD et de DIF-CDD. La Cour pense qu’il faut majorer la contribution des entreprises au CIF-CDD. Ceci permettrait d’élargir sans nouveaux délais les possibilités d’accès à une formation des titulaires de CDD.

La Cour des comptes flingue le DIF

« Il est peu vraisemblable que le DIF public réponde aux attentes suscitées »

Interview 9AVRIL 2009 Numéro 9

serait pas trop pertinent, selon moi, d’utiliser un simple tableur Excel, il faut privilégier un véritable progiciel de formation.

Reconnaissez-vous toutefois quelques vertus au DIF ?

Oui. Son irruption et les débats qu’il suscite peuvent contribuer à rendre les agents davantage acteurs dans leur parcours de formation. Depuis la ré-forme du DIF, les principaux intéres-sés discutent, argumentent : « A quoi sert la formation, comment on la fi-nance, comment est-ce qu’on l ’aligne sur les compétences ? »Les débats ouverts par la création du DIF peuvent être une occasion histori-que de remise à plat de la formation professionnelle. Désormais, les ges-tionnaires de formation feront de cette dernière, il faut le souhaiter en tout cas, un vecteur stratégique de développement des compétences. Les stages cadeaux ou récompenses de-vraient être relégués aux oubliettes de l’histoire de la formation.Auparavant, en étant un brin schéma-tique, on se contentait de remonter les besoins de formation, service par ser-vice auprès du département formation. Désormais, il sera inévitable de met-tre en place une véritable stratégie de formation en ne se contentant pas de se reporter scolairement aux catalo-gues. En la matière, les personnels en-cadrant ont une responsabilité histo-rique : expliquer en détail à leurs agents les vertus de la formation, no-tamment en ce qui concerne le déve-loppement des compétences.

Entretien réalisé par Eric Delon

Alain-Frédéric FernandezConsultant senior spécialiste de la gestion de la formation, Alain-Frédéric Fernandez a occupé des fonctions opérationnelles chez Unilever, Johnson Wax, Cofinoga, et a été attaché parlementaire. Il est l’auteur de nombreux ouvrages récents sur la formation et l’ingénierie pédagogique.

2007 : Optimisez la fonction formation (Eyrolles).2006 : Demandez votre DIF. Faites de votre entreprise une alliée de votre réussite (Dunod).2006 : Le DIF. Comprendre et mettre en œuvre la réforme de la formation professionnelle (avec Yves Blanchard, Dunod).2005 : Manager la formation après la réforme. Responsable RH, responsable formation : vos nouvelles missions (avec Frank Savann, ESF Editeur).

date

s

Etat des lieux et bonnes pratiques

La communication

L’enquête d’Alain-Dominique Fernandez révèle que la majo-rité des répondants (66 %) ont déjà intégré le DIF dans leur politique de formation. Ils ont déjà communiqué sur le sujet auprès de l’ensemble de leurs agents à 64 %, des cadres diri-geants à 57 % et des partenaires sociaux à 52 %. 56 % d’en-tre eux déclarent avoir organisé une réunion d’information sur le sujet et 26 % seulement l’ont évoquée lors de l’entre-tien d’évaluation, qui est pourtant le moment privilégié en-tre le cadre et l’agent. Ceci fait apparaître le fait que les ca-dres dirigeants (les managers) ne se sont peut-être pas approprié le sujet de la formation, alors qu’ils sont en pre-mière ligne pour le partager avec leurs agents. 71,6 % des personnes interrogées estiment que le DIF doit être porté par les responsables formation et 60 % par le service des ressources humaines. Ces réponses sont le reflet du profil des répondants. Le rôle du manager concerne 15,8 % des ré-ponses, alors que cet agent devrait être logiquement plus impliqué dans les demandes de formation. 58 % des person-nels sondés déclarent avoir mis en place une procédure de demandes de DIF pour les agents, alors que l’application du DIF date du début 2009 ; cela apparaît beaucoup plus rapide que dans le secteur privé. Les formations accessibles au DIF sont, pour 67 % des répondants, les formations de prépara-tion au concours, la VAE à 51 %, le bilan de compétences à 49 %, la catégorie T2 et T3 à 47 %.

La gestion des demandes

Dans le cadre du DIF, le contenu de la formation est le résul-tat d’une négociation entre l’agent et l’établissement : 70 % des sondés souhaitent plutôt inciter l’agent à choisir une formation répondant également aux besoins de l’établisse-ment. 20 % (à majorité des responsables formation) ont re-fusé une demande de DIF. Les raisons en sont à 43 % un

budget insuffisant. Pour 28 %, il s’agissait d’une formation déconnectée de l’activité de l’agent. 72 % des répondants préconisent d’utiliser les formations DIF pendant le temps de travail. 79 % n’ont pas mis en place un catalogue des for-mations DIF au sein de leur établissement.

Les impacts

82 % des personnes interrogées pensent que la mise en place du DIF va avoir pour conséquence d’alourdir la gestion de la politique de formation, 75 % d’établir une relation construc-tive avec les agents dans l’élaboration de leur projet de for-mation, 50 % d’augmenter les demandes de formation. A noter que cette mise en place du DIF aura surtout pour conséquence d’alourdir les procédures, mais elle n’est pas perçue comme un facteur de tension entre les agents et leurs managers. Les éléments principaux que le DIF a modifiés dans le processus de gestion de la formation sont pour 60 % des répondants la communication des dispositifs de forma-tion auprès des agents, pour 57 % la construction du plan de formation et pour 52,7 % le recensement des besoins. Concernant le budget de formation, 83 % des sondés décla-rent que le DIF n’a pas d’impact sur lui. 56 % pensent que le DIF ne changera pas le nombre d’agents formés : il faut donc une volonté politique d’orienter les demandes vers les agents les moins touchés par la formation, notamment ceux de ca-tégorie C. Sur les domaines de formation, 65 % estiment que les formations les plus demandées par les agents tou-cheront le développement personnel, 48 % la préparation aux concours, 25 % le développement ou la réorientation de carrière. Sur le format, 73 % pensent que les demandes se porteront sur les formations courtes de deux jours. La ten-dance émergente se porte vers les formations professionna-lisantes et diplômantes. Les responsables formation et DRH ont donc besoin d’intégrer le DIF dans leur gestion des com-pétences, au travers notamment du livret de formation.

Enquête réalisée par Alain-Dominique Fernandez auprès 117 responsables de formation et DRH des trois fonctions publiques, du 8 au 23 janvier 2009.

Selon les statistiques élaborées de manière conjointe par le CSFPT, la DGCL et l’Observatoire de la fonction publique du CNFPT d’après l’analyse des bilans sociaux dressés tous les deux ans par les collectivités locales, les dépenses des collectivités territoriales représentent un montant total de 220 milliards d’euros. Celles concernant la gestion s’élèvent à 133 milliards d’euros et celles de personnel à 47 milliards d’euros. Les dépenses de formation représentent environ 2 % de la masse salariale. La formation continue représente 52 % des journées de formation, contre 28 % pour la formation initiale, 20 % pour la préparation des concours et 4 % pour la formation personnelle. Chaque agent bénéficie en moyenne de 2,7 jours de formation par an. Le nombre de jours de formation est plus important pour les agents de catégories A et B que pour ceux de catégorie C. Les agents des conseils régionaux et des conseils généraux bénéficient en moyenne de plus de jours de formation que ceux des communes. (Sources datant de 2007.)

La place de la formation professionnelle dans les collectivités territoriales

Initiatives10

Mairie de Lille : cap sur le développement des compétences

Un point de vue syndical sur la politique RH

Reconduite à la tête de l ’exécutif lillois en 2008, Martine Aubry revendique un dialogue social de qualité pour pouvoir poursuivre son objectif de professionnalisation croissante de ses agents et d’amélioration de la mobilité professionnelle au sein des services de la ville.

Alain Van Daele, secrétaire de la section Force ouvrière de la mairie de Lille :« Nous sommes en pleine discussion sur le futur protocole d’accord avec la mairie. La méthode est très positive, car il s’agit d’une démarche prévisionnelle pour  les  trois ans à venir avec des engagements concrets en matière de politi-que sociale. Ce qui, au vu de la première expérience, a per-mis  des  améliorations  notables  dans  le  fonctionnement 

 général de la collectivité. A 60 %, nous approuvons le bilan du premier protocole (2005-2008), mais nous estimons que la mairie n’a pas été assez loin sur le plan de la mobilité professionnelle.  Par  ailleurs,  concernant  la  motivation, nous souhaiterions que la direction accède à certaines de nos revendications comme le passage aux 35 heures réali-sées en 4 jours. Nous espérons que le deuxième protocole bénéfi ciera du retour d’expérience du premier. »

Con

tactR éélue en 2008 à la mairie de Lille

pour un deuxième mandat, Martine Aubry, la toute nouvelle

première secrétaire du Parti socialiste, n’a pas hésité à revendiquer un « bilan de gauche » en matière de politique sociale et de ressources humaines. A son actif, dixit son entourage : l’intégration d’un grand nombre d’emplois précaires, un protocole d’accord global conclu avec les syndicats sur la politique RH de la ville, le développement substantiel des com-pétences et des qualifi cations des agents. A la tête d’une collectivité qui compte 4 300 agents (l’eff ectif a augmenté de 5 % entre 2001 et 2008) pour une popu-lation de 250 000 habitants, l’édile nor-diste, qui en avril 2008 a succédé à Pierre Mauroy à la tête de Lille Métropole (communauté urbaine), entend pour-suivre et étendre son action en privilé-giant au maximum les vertus d’un dia-logue social que même ses adversaires les plus farouches lui reconnaissent.

Adhésion du personnel

Après avoir procédé à la régularisation des emplois précaires (400 agents au total entre 2005 et 2008) de type em-plois-jeunes ou contrats emploi solida-rité (CES), la mairie de Lille a dépensé beaucoup d’énergie à mener à bien un projet particulièrement important : parvenir à une plus grande profession-nalisation des agents municipaux, no-tamment ceux appartenant à la caté-gorie C, via une élévation de leur niveau de qualifi cation. « Ces  person-nels ne bénéfi ciaient pas suffi  samment de formation jusqu’alors par rapport à leurs collègues  de  catégories  A  et  B.  Nous  y avons  remédié  dans  une  large  mesure  et poursuivrons cet eff ort avec énergie pour la nouvelle mandature », explique Claude Parisse, directeur général adjoint, du pôle ressources humaines.Originalité du modèle lillois : afi n d’en-traîner l’adhésion du personnel sur les grands enjeux de sa politique RH, la direction générale des services a initié

un protocole d’accord triennal (2005-2008) dont le contenu a été discuté puis signé avec les organisations syn-dicales. « Le  deuxième  protocole,  qui  se base  sur  la  même  philosophie  contrac-tuelle  et  qui  couvrira  la  période  2009-2012,  est  actuellement  en  phase  de  dis-cussion », précise Claude Parisse. Dans le cadre du premier protocole d’accord, un plan ambitieux de développement des compétences des agents (référen-tiel de compétences) a été mis en place, avec une attention toute particulière accordée aux métiers dits sensibles ou « diffi ciles » (auxiliaires de puéricul-ture, auxiliaires de vie et de soins, gar-diens de musée, agents en crèche…), parmi lesquels se manifestaient de vi-ves demandes de mobilité. « L’enjeu était de taille car il est diffi  cile d’envisa-ger  exercer  dans  la  durée  des  métiers souvent  rébarbatifs  et  fatiguant  physi-quement, souligne Claude Parisse. Para-doxalement,  les  titulaires  de  ces  postes, très  attachés  à  leurs  missions  et  impli-qués  dans  leur  travail  de  tous  les  jours, ont  parfois  manifesté  des  réticences,  au dernier  moment,  au  changement  de  mé-tier. Le changement, même s’il est néces-saire, n’est facile pour personne. »Au niveau de la collectivité, l’évalua-tion des compétences repose sur deux piliers. D’un côté, l’obligation légale de notation, comme dans toute collecti-vité. De l’autre, depuis 2003-2004, la mise en œuvre d’un entretien annuel d’évolution professionnelle pour cha-que catégorie de personnel. « Cet entre-tien  est  mené  par  le  supérieur  hiérarchi-que mais implique réciproquement l’agent et  son  encadrant  pour  envisager  ensem-ble  les  perspectives  de  formation  et  de mobilité », note Claude Parisse. Afi n de gérer dans de bonnes conditions les départs à la retraite et d’anticiper les besoins en matière de formation et de recrutement (500 agents concernés jusqu’à la fi n de l’actuel mandat), un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est en cours de mise en place.

Par ailleurs, à l’occasion de ce nouveau mandat, la DRH entend se tourner da-vantage vers l’agent, vers ses préoccu-pations. Ce qui passe, à terme, par une décentralisation de la gestion RH vers les managers de proximité. « Ce projet est discuté dans  le cadre de ce deuxième protocole. Nous sommes en train d’élabo-rer un système d’information ressources humaines (SIRH) partagé entre les agents fonctionnels et opérationnels afi n d’obte-nir une plus grande effi  cacité pour la col-lectivité », pointe Claude Parisse.

Accompagnement

Parmi les outils utilisés pour accélérer la mobilité et l’employabilité des agents fi gurent des contrats de développement professionnel (CDP). Signé par l’agent, son n+1 et les RH, le CDP fi xe des ob-jectifs à atteindre en termes de forma-tion et d’évolution et prévoie les moyens d’accompagnement et les éta-pes à franchir pour y parvenir. Le ré-gime indemnitaire ? En la matière, le premier protocole d’accord avait fi xé trois objectifs : la reconnaissance de chacun par une revalorisation de ce régime selon les statuts, une attention particulière portée aux bas salaires, et la volonté de limiter la disparité entre les diff érentes fi lières. Considérablement amélioré donc lors du premier proto-cole d’accord, le régime indemnitaire de la mairie de Lille ne devrait pas être modifi é substantiellement (crise oblige) à l’occasion du second, même si la ba-taille de l’attractivité (avec les autres collectivités) fait rage, notamment au niveau des postes d’encadrement ou de métiers dits pénuriques.La part variable ? La rémunération au mérite à la mairie de Lille ? « Nous n’avons pas instauré, du moins pour l’ins-tant,  de  parts  variables  dans  le  régime indemnitaire.  Nous  y  réfl échissons  pour l’avenir »,  pointe Claude Parisse, qui précise que dans les circonstances ac-tuelles, l’heure est à l’optimisation de la masse salariale (qui représente 58 %

du budget de fonctionnement de la ville). « Pour  2009,  en  tout  cas,  nos  be-soins en matière de personnel seront com-blés via un redéploiement de nos eff ectifs au sein de la collectivité territoriale. Nous ne  créerons  qu’une  vingtaine  de  postes dans l’année », précise-t-il. Les besoins en recrutement ? Essentiellement des profi ls au sein de la fi lière technique, notamment des agents de catégorie A. « Nous  serons  d’ailleurs  présents  lors  du prochain  salon  de  l’emploi  public  qui  se tiendra  en  mars  à  Paris.  Notre  recrute-ment est véritablement national. »

Cycles de travail

En tant qu’initiatrice des lois sur les 35 heures, Martine Aubry ne pouvait pas ne pas rapidement appliquer cette législation dans sa propre ville. En parallèle à la réglementation sur les 35 heures, une quinzaine de cycles de travail a été défi nie. Ils tiennent compte des spécifi cités de certains métiers (encadrement et restauration scolaires, agents de stationnement payant, gar-diens de musée et de zoo…).Autre volet jugé prioritaire par les élus et par la DRH : la politique de la diver-sité. « En ce début de mandat, nous avons commencé  à  concentrer  de  nombreux  ef-forts en direction des personnels handica-pés, que ce soit dans la politique d’accueil, d’accompagnement  ou  de  recrutement », explique-t-il. Autre action en faveur de la diversité : l’accueil de jeunes de quartiers dits diffi ciles qui peuvent ve-nir réaliser une expérience de quel-ques mois ou de quelques semaines à la mairie. « Si  les deux parties trouvent un accord, ces jeunes peuvent intégrer la collectivité, souligne Claude Parisse. Soit sur un mode contractuel, soit en pas-sant  le  concours  administratif.  Dans  ce cas, nous  les aidons à  le préparer. Notre ambition :  demeurer  une  collectivité ouverte sur l’extérieur, sur la société. »

Eric Delon

Lille

Claude ParisseDGA du pôle RHsec.dgarh@mairie-lille.frHôtel de villePlace Augustin-Laurent BP 66759033 Lille Cedex

11InitiativesAVRIL 2009 Numéro 9

D epuis 2004, le conseil régional de Rhône-Alpes prend en compte le développement durable à tous

les niveaux : orientation stratégique, fi nancement de projets, partenariat et fonctionnement interne. A cet eff et, une méthode d’appréciation, conçue comme un outil de dialogue, permet à la région de préparer ses décisions et la défi ni-tion de ses politiques. « L’approche transversale et intégrante de cette démar-che renforce les connexions entre les direc-tions et leurs services tout en ouvrant en permanence  à  de  nouveaux  questionne-ments », déclare Céline Hausherr, chef de projet développement durable.

Référents

Un groupe transversal, composé de ré-férents développement durable des 23 directions de la collectivité, se réunit toutes les six semaines afi n d’exami-ner l’avancement de la démarche, d’échanger des expériences, de créer du lien social entre les directions, de donner un cadre de mise en œuvre col-lective aux projets transversaux et de faire le point sur les actions mises en place par les directions. Des groupes de projets sont constitués pour appro-fondir les sujets : organisation de la semaine du développement durable, formation/action sur des thématiques

émergentes, intégration de clauses dans la commande publique, prise en compte du développement durable dans le fonc-tionnement du conseil régional et les pratiques des agents, diff usion de la méthode d’appréciation en interne, analyse de ses usages et aide à l’appro-priation, sessions de sensibilisation en partenariat avec le CNFPT et avec la participation des agents volontaires.« Notre  méthode  stimule  l’intelligence collective  et  se  révèle  plus  effi  cace  qu’un travail solitaire, précise Céline Hausherr. On  saisit  les  opportunités,  on  repère  les initiatives,  on  cherche  ensemble  une  ré-ponse adaptée et on utilise nos résultats pour les prochains sujets à traiter. Malgré quelques  réfl exes  persistants  de  vertica-lité, cette habitude se diff  use progressive-ment dans tout le conseil régional. »

X. T.

Saint-Vallier, confrontée à de sérieuses diffi cultés économiques, a choisi de suivre un processus de recherche-action pour réorganiser ses services tout en maintenant la qualité des prestations et en diminuant les coûts de fonctionnement.

La sociologie au service d’une municipalité

Une méthode d’appréciation de l’intégration des considérations écologiques est mise en œuvre au sein de la région. Elle concerne tous ses services.

L a ville de Saint-Vallier, en Saône-et-Loire, voisine de Montceau-les-Mines, a été fortement tou-

chée par la désindustrialisation des années 1990. Le nombre d’habitants a diminué, pour se situer aujourd’hui sous la barre des 10 000. Conséquence : en perdant une part importante de ses dotations d’Etat, la municipalité a vu fondre ses ressources. Cela l’a obligée à accentuer la pression fi scale sur ses administrés, à un moment où elle inves-tissait dans de nouveaux services à la population. C’est dans ce contexte de forte contrainte que Lise Grémont a pris ses fonctions de directrice générale des services : « La  municipalité  n’avait  pas suffi  samment pris en compte la détériora-tion de sa situation fi nancière. Ma mission m’imposait de réaliser très vite de sérieu-ses  économies,  avec  le  risque  de  voir  les agents réagir négativement aux mesures à prendre. M’appuyant sur ma formation de sociologue des organisations,  j’ai donc mis  en  œuvre  un  processus  de  recherche-action  afi n  de  réorganiser  la  mairie  en 

conservant les emplois et services existants. Cela en réalisant les économies nécessaires et, au fi nal, en réduisant les risques d’échec. »Le processus de recherche-action consiste à faire pleinement participer et adhé-rer les agents à la réorganisation des services, qui doivent être maintenus en quantité et en qualité. Cela impli-que une mise à plat des missions des agents concernés et du fonctionnement des services. Une recherche de potentiel de compétences en interne permet de réorienter, après formation, du person-nel de la ville vers de nouvelles fonc-tions qui assureront la bonne marche des services en évitant tout nouveau recrutement et en compensant les dé-parts à la retraite. Certains agents peuvent ainsi passer de la catégorie C à la catégorie B, bénéfi ciant ainsi d’une promotion. Dans le même temps, c’est l ’ensemble du fonctionnement des services concernés qui est modifié. Seuls certains postes de cadres diplô-més pour lesquels les compétences n’existent pas en interne, responsable

d’une salle de spectacle par exemple, nécessitent un recrutement externe.

Processus

« La recherche-action est plus un processus qu’une  méthode, précise Lise Grémont. En  s’appuyant  sur  des  groupes  de  travail, agents et élus avancent ensemble pour faire aboutir  cette  démarche  de  réorganisation des compétences et des services. Cela évite le phénomène d’enfermement dans sa tour d’ivoire et les problèmes de communication et  de  mise  en  œuvre  qui  peuvent  s’ensui-vre. » Les agents ont plus d’autonomie qu’avec une organisation verticale et hiérarchique. Ils s’intégrent dans un groupe de projets animé par un pilote. Leurs objectifs sont de répondre à l’orientation donnée par les élus et de diminuer les coûts de fonctionnement. Quand un projet émerge, un groupe est constitué jusqu’à l’obtention des résul-tats souhaités. Chaque réunion aboutit à un relevé de conclusions diff usé auprès des élus et agents concernés.

« Aujourd’hui,  après  des  débuts  diffi  ciles, les  élus  sont  demandeurs  de  nouveaux groupes de travail, conclut Lise Grémont. 80 % des programmes décidés ont été réa-lisés, et les agents semblent satisfaits par cette  manière  de  procéder.  L’intérêt  de cette  démarche  est  que,  contrairement  à l’application d’une méthode, nous prenons en  compte  le  contexte  local  – orientation des élus, budget disponible, dimension du territoire… – et améliorons le processus au fur et à mesure de son avancement. »

Xavier Toutain

Rhône-Alpes à l’heure du développement durable

Saint-Vallier

Lise Grémont, DGSlisegremont@mairie-saintvallier.frTél. : 03 85 67 91 50

Con

tact

Con

tact

Céline HausherrChef de projet développement durablechausherr@rhonealpes.frTél. : 04 72 59 50 23

En octobre 2007, nous vous détaillions la grande réforme que menait l’établissement public dans sa gestion des ressources humaines (RH publiques n° 6).

Le management d’entreprise a fait son entrée dans les Haras nationaux en octobre 2007. L’organisation hiérarchique de cet établissement public relevait alors « plutôt du domaine militaire », se souvient aujourd’hui son directeur des ressources humaines, Philippe Bombardier. Depuis cette date, les Haras nationaux ont poursuivi leur réforme et mis en place une politique RH visant principalement deux objectifs : d’une part l’adaptation des compétences de ses agents à ses postes, d’autre part l’amé-lioration des conditions de travail.Plusieurs outils ont été élaborés pour réaliser la première ambi-tion : un référentiel compétences, un répertoire des métiers, une cotation des postes pour les agents de catégorie A et, enfi n, un système d’information des ressources humaines (SIRH). Par ailleurs, chacun des 1 000 agents peut désormais défi nir son projet professionnel directement auprès de sa hiérarchie. « Nous  avons  fait  appel  à  un  prestataire  extérieur  pour  mettre cette  consultation  sur  pied, précise Philippe Bombardier. Elle sera  suivie  de  faits  puisque,  une  fois  leurs  projets  défi nis,  nous  allons aider nos agents à les réaliser. »La deuxième ambition des Haras nationaux, c’est de « travailler sur  la  problématique  santé ». Traduction : œuvrer à l’améliora-tion des conditions de travail du personnel. « Certains agents se sont  sentis  perdus  ces  dernières  années,  précise Philippe Bombardier, lorsque, suite aux progrès dans la connaissance du cheval,  leur  métier  est  devenu  plus  technique,  plus  exigeant. Nous avons donc créé des groupes de parole et un réseau d’appui psycho social pour les aider. »En 2011, les Haras nationaux espèrent avoir achevé ce gigan-tesque chantier RH et défi nitivement transformé l’institution créée en 1665. Une fusion avec l’Ecole nationale d’équitation est également à prévoir.

Jean Chabod-Serieis

Le chantier RHdes Haras nationaux

reto

ur s

ur

Charbonnières-les-Bains

Management12

A u sud, une plage de sable fin plantée sur le littoral méditer-ranéen ; à peine plus au nord, le

canal du Midi et ses écluses intempo-relles reliant Sète à la Garonne… Portiragnes a tout d’une carte postale. Le village héraultais a donc facilement développé sa station balnéaire, les pieds dans l’eau, avec hôtels, campings, gîtes, restaurants et front de mer. La tranquille commune de 3 000 âmes ac-cueille ainsi jusqu’à 40 000 habitants en pleine saison. Et avec cette explo-sion de la population, les besoins sui-vent : ramassage des ordures, voirie, gestion des espaces verts, encadrement sportif, etc. Comme toutes les villes touristiques, Portiragnes a recours à des saisonniers : une dizaine au service technique, trois aux sports, deux à l’of-fice de tourisme, un au musée et un dans l’administratif. En fait de saison-niers, ce dernier est plutôt un stagiaire de BEP ou bac pro secrétariat ou comp-tabilité. Car, à Portiragnes comme par-tout ailleurs en France, la gestion dif-fère entre les saisonniers venant pallier des besoins spécifiques et le remplace-ment des agents en congés.Animateurs, surveillants, techniciens, voire moniteurs sont surtout recrutés dans le bassin de vie de la collectivité concernée. Les emplois d’été partici-pent ainsi soit de la politique sociale de la commune, avec des postulants issus de foyers défavorisés et connus comme tels, soit de la politique écono-

mique globale donnant la priorité à l’emploi local, avec un roulement des embauchés, soit de la politique de ma-nagement des agents titulaires, avec le recrutement de leurs enfants. « 90 % des recrutements d’été se font au niveau local », constate Daniel Solere, adjoint aux sports et à la vie associative de Portiragnes. Les 10 % restant repré-sentent les postes à qualification nécessitant des brevets ou des compé-tences particulières, comme maître- nageur ou moniteur de voile. « On  a une  facilité, reprend l’élu héraultais, tous  les  jeunes  de  la  commune  veulent 

postuler.  D’ailleurs,  pour  assouvir  tous les  besoins,  nous  avons  lancé  cette  an-née une sorte de forum de l’emploi avec  plusieurs  communes  environnantes. » Outre le coup de pouce économique, le choix d’enfants du village permet une intégration plus rapide. « On  les connaît bien, assure Daniel Solere, on sait  comment  les  prendre.  Et  en  retour, ils  connaissent  beaucoup  de  monde,  ils passent mieux. »

Fils et filles du personnel

Même analyse pour le recrutement des fils et filles du personnel. « Ce sont souvent  les enfants des agents qui occu-pent les emplois d’été dans les collectivi-tés, observe Delphine Le Guerson. On est  sûr  qu’ils  connaissent  le  fonctionne-ment de la commune et ils ont l’appui de leurs parents. Si ça ne se passe pas très bien, ces derniers peuvent faire pression pour  motiver  le  jeune.  C’est  aussi  une mesure sympathique pour le personnel. » Pour la responsable du pôle emploi du centre de gestion du Finistère, « c’est assez réfléchi ».Le piston comme politique de manage-ment idéale des saisonniers ? S’il est logique que l’élu favorise son bassin électoral, « c’est au directeur général des services  de  border  le  terrain »,  affirme Georges Ferracci. Ancien directeur adjoint des services d’une grande sta-tion balnéaire, le nouveau DGS de Ghisonaccia (Haute-Corse) pointe les

dérives possibles. « Il  faut  faire  atten-tion, prévient-il. Il peut arriver que l’on recrute  des  jeunes  qui  n’en  ont  rien  à faire…  J’en  ai  eu  un,  une  fois,  qui  s’est mis en congé maladie un jour après être arrivé ! » Et gare à l’image « sea,  sex and  sun » du travail saisonnier. « La Corse est très attractive. Il faut être très vigilant,  car  certains  jeunes,  y  compris recommandés  par  les  élus,  ne  viennent que pour s’amuser, aller en boîte jusqu’à 6 heures du matin. Puis  ils arrivent cre-vés au travail. »Pour Georges Ferracci, la clé d’un bon management des saisonniers réside

d’abord dans le recrutement. « Il  faut comparer  toutes  les  candidatures  et  te-nir  de  véritables  commissions  de  recru-tement comprenant les responsables du personnel,  les  chefs  de  services  et  les élus. » Le DGS corse prône également une réelle analyse des spécificités de chaque poste. « Par  exemple,  pour  le ramassage  des  poubelles,  ça  paraît  évi-dent,  mais  il  faut  quand  même  une bonne forme physique, dit-il. Et il faut aujourd’hui  intégrer  la  vérification  du permis  de  conduire  en  cours  de  validité, c’est important avec le nombre de permis invalidés en ce moment ! »

Eviter un surcoût

Si le recrutement des saisonniers n’a pas beaucoup évolué et reste assez tra-ditionnel, les collectivités ont davan-tage travaillé sur le planning de leurs propres agents. Elles offrent de moins en moins de remplacements d’été au standard, à l’accueil, à la comptabilité ou au secrétariat de mairie. « Quand j’étais étudiant, j’ai moi-même travaillé dans des administrations, en mairie, en préfecture,  à  l’hôpital.  Sans  aucun  pro-blème, témoigne Georges Ferracci. C’était il y a vingt-cinq ans… Aujourd’hui, c’est  beaucoup  plus  difficile. » Selon le DGS, avec l’augmentation en nombre du personnel et le changement dans la

prise des congés, qui ne se cantonnent plus à un mois plein en juillet ou août, les collectivités peuvent éviter un sur-coût. Et assurer une qualité continue de service public. Les étudiants inex-périmentés ne sont plus recrutés pour assumer un accueil ou un standard. Si le poste était autrefois considéré comme nécessitant peu de qualifica-tions, il représente aujourd’hui la vi-trine de la mairie ou du conseil géné-ral. « C’est  une  fonction  trop  délicate », confirme Damien Bouffandeau, consul-tant en recrutement et management des ressources humaines au pôle pu-blic de Mercuri Urval et ex-DRH d’une ville moyenne. « Dans  mon  ancienne commune,  nous  préférions  pallier  les  va-cances en interne. »Mais dans les petites collectivités, lorsqu’un seul agent assure l’accueil ou toute prestation de proximité avec le public, les remplacements de saison sont inévitables. « Pour les petites mai-ries, c’est crucial. Et les villes ont le souci de professionnaliser  les  services, que ce soit  l’été  ou  toute  l’année, confirme Delphine Le Guerson, la responsable du pôle emploi du CDG29. Les rempla-çants  doivent  connaître  les  bases  du  métier. » Compétences en droit local, état civil, urbanisme selon les postes mais aussi savoir-vivre dans le service, la mission temporaire propose des

Surcroît d’activité dans les communes touristiques, remplacements d’agents en congés, le recours aux contrac-tuels sur un temps court touche beaucoup de collectivités locales. Mais le recrutement et l’intégration de ces personnels restent encore très traditionnels.

Gérer les saisonniers

Les emplois d’été participent de la politique sociale, de l’économie globale de 

la ville ou du management des titulaires.

13ManagementAVRIL 2009 Numéro 9

remplaçants opérationnels immédia-tement aux collectivités affiliées. Delphine Le Guerson explique : « Quand on forme un secrétaire de mairie, on prend trois  mois.  Pour  un  agent  d’accueil  en mairie,  c’est  six  jours,  comme  pour  tous les agents de catégorie C titulaires. »

Opérationnels

Pour que les personnels soient opéra-tionnels cet été, la mission tempo-raire prépare déjà leur parcours : re-crutement au sein de la mission, puis stages ou tests sur des missions cour-tes de quelques jours, guides de lec-ture et évaluation des connaissances acquises au bout de quinze jours, voire formations propres selon les cas. Et une fois que l’agent est placé, ce

n’est pas fini. « Ils sont suivis, on ne les lâche pas, affirme Delphine Le Guerson. Nous  restons  disponibles  s’ ils  ont  des questions  juridiques ou autres.  Ils nous transmettent  régulièrement  leurs  rap-ports,  on  discute  avec  eux  individuelle-ment et on organise des réunions collec-tives. » Les collectivités peuvent ainsi totalement déléguer la gestion admi-nistrative et humaine du contractuel. Le CDG29 a même participé, avec les trois autres CDG bretons, à la créa-tion de la première licence profession-nelle « métiers de l’administration territoriale ». « Par  rapport  aux  gens qui passent le concours, les diplômés ont l’ intelligence globale du métier qu’aucune formation  ne  propose  aujourd’hui », as-sure Delphine Le Guerson. Efficaces immédiatement.Mais les missions temporaires sont fa-cultatives pour les CDG. Toutes les pe-tites et moyennes collectivités n’ont

pas accès à ce service. Et la formation reste le talon d’Achille du management des remplaçants d’été comme des sai-sonniers, laissée aux bons soins des collègues présents. Jacqueline Cesari le regrette : « Il faut que le personnel qui accueille  l’embauché  soit  formé,  sinon c’est une perte de temps et d’efficacité du recrutement  lui-même.  Car  l’agent  ris-que  de  se  dire :  le  nouveau  n’est  pas  ra-pide. Je préfère le faire moi-même. »La dirigeante d’Icsos consultants, un cabinet de conseil basé à Ajaccio, a mis en place une formation sur le manage-ment et la gestion du personnel sai-sonnier. « Il y a une méthode, assure-t-elle. On sait ce qu’on va faire le premier jour, et jusqu’au cinquième jour, où le sai-sonnier est autonome sur des tâches sim-ples et répétitives. »

Mais il est difficile pour les collectivi-tés de dédier un budget à la formation de saisonniers. Il existe toutefois une alternative : le stage étudiant. « On peut  profiter  de  ces  stages,  en  avril  ou mai, pour intégrer les jeunes avant l’été. C’est une bonne formule », reconnaît la consultante. De rares managers ten-tent également de fidéliser les saison-niers qui leur ont donné satisfaction. « Dans ma précédente commune,  j’avais mis en place des débriefings et un bilan d’évaluation  des  saisonniers », se rap-pelle Georges Ferracci. Des mesures facultatives pour les saisonniers. Et pourtant si classiques dans le mana-gement. « Tout  dépend  de  la  personna-lité  des  managers.  Si  l’encadrement  ne bouge pas, personne ne se pose de ques-tion, assure le DGS. La  nouvelle  géné-ration  essaie  de  voir  plus  loin  que  la seule saison. »

C. B.

Existe-t-il une vraie politique de management des saisonniers ?

Certaines collectivités parviennent à dédier une journée à la formation des jeunes en emploi d’été ; je trouve que c’est déjà significatif. En période estivale, alors qu’une partie du person-nel est par définition absente, il n’est pas toujours aisé de trou-ver le temps d’organiser ce type d’accompagnement. Le piston semble généralisé. Est-ce de l’antimanagement ?

Les élus ont bien sûr leur mot à dire. Et l’embauche des enfants du personnel municipal est répandue, comme dans la plupart des administrations. Cela peut d’ailleurs peut constituer une forme de remerciement pour le travail accompli pendant l’an-née alors que le management des employés est très contraint par les règles statutaires. Grâce à leurs parents, ces jeunes sont déjà un peu sensibilisés à la vie de leur ville, alors que leur gé-nération apparaît souvent assez peu concernée par la gestion des politiques publiques locales. C’est un pas intéressant pour eux qui, parfois, génère des découvertes positives. On reste dans la mission de service public ?

Il y a une certaine dimension civique à l’emploi d’été dans une collectivité locale, pour des jeunes souvent peu au fait de la vie professionnelle. Cela permet de favoriser un premier contact re-lativement bienveillant pour ces personnes qui découvrent le monde du travail. On leur donne l’occasion de s’aguerrir. En tant que DRH d’une ville moyenne, je me souviens de premiers jours délicats. Certains jeunes avaient des problèmes d’ajustement en termes de comportement ou de ponctualité… Nous avons pu les accompagner afin qu’ils mûrissent professionnellement.

Ce n’est pas un job d’été comme un autre…

Dans la ville dont je gérais les RH, nous avions mis en place une demi-journée de mise à niveau. Nous accueillions, dans la me-sure du possible, les nouvelles recrues à la DRH, avec remise d’un dossier, de divers objets promotionnels… On essayait de leur proposer une rapide présentation de la ville. C’est une opération de communication aussi. On leur montre qu’ils servent un em-ployeur public qui n’est pas anonyme. Je trouve que c’est intéres-sant de montrer aux jeunes que ce petit boulot peut être diffé-rent, qu’il y a éventuellement une dimension de service public qui les concerne aussi. On observe en outre que certains postu-lent en souhaitant déjà travailler dans le public. Pour eux, c’est un premier contact. Si les recrues d’été sont curieuses, il y a sou-vent des initiatives d’agents municipaux, disponibles pour leur montrer le fonctionnement quotidien d’une mairie. J’ai eu des demandes de jeunes souhaitant revenir après la fin des contrats dans tel ou tel service pendant deux ou trois jours. Les jobs d’été peuvent être l’occasion de confirmer une vocation !

Entretien réalisé par Cécile Bontron

Consultant en recrutement et management des ressources humaines au pôle public de Mercuri Urval.

Damien Bouffandeau

Que

stio

ns à

La formation reste le talon d’Achille du management des remplaçants d’été, laissée 

aux bons soins des collègues présents.

Point de vue14

L es missions et les modes d’inter-vention des collectivités territo-riales ont fortement évolué ces

dernières années. Pour mémoire, ci-tons les transferts de l’Etat, le recours croissant à davantage de prestataires et de délégataires pour gérer un certain nombre d’activités, l’augmentation des exigences des usagers… Ce nouveau contexte politico-administratif est loin d’être dénué d’impact sur les missions des cadres territoriaux et de leurs col-laborateurs au sein des collectivités. Elus et dirigeants qui pilotent et admi-nistrent ces dernières sont, en consé-quence, à la recherche de nouvelles compétences. Au-delà des compétences techniques de bâtisseurs, de gestion-naires, de managers ou d’organisateurs, les cadres territoriaux sont désormais invités à revêtir les habits de stratèges et d’animateurs de réseau.Etre un stratège consiste notamment à bien analyser les enjeux d’un terri-toire, par exemple en faisant en sorte que l’élu exprime clairement ce qu’il a en tête et en déclinant cela en projet opérationnel. La dimension stratégique consiste également à proposer des solu-tions innovantes, à décliner des orien-tations stratégiques en stratégies opé-rationnelles, mais aussi communiquer de manière optimale avec ceux qui les mettront en œuvre. Animer un réseau consiste à bâtir une synergie entre une pluralité d’acteurs et à entretenir cette collaboration en définissant avec une grande précision les rôles et les respon-sabilités des partenaires. Cette nouvelle compétence nécessite également de donner envie aux partenaires de par-tager de l’information et de communi-quer sur les sujets communs. Une dé-marche qui est loin d’être naturelle, faut-il le préciser, au sein de la culture initiale de l’administration.

L’ensemble des métiers

Cette nouvelle donne managériale, qui place les compétences au centre du dispositif, n’est pas sans effet sur l’en-semble des métiers de la fonction pu-blique territoriale. Par exemple, les métiers de l’accueil ont déjà, depuis plusieurs années, dû passer d’une vi-sion verticale à une conception trans-versale de l’ensemble des services à dé-livrer à la population de la collectivité. Objectif final : pouvoir mieux orienter l’usager. Quant aux travailleurs so-ciaux, ils ont vu leur métier progressi-vement évoluer vers un rôle de coordi-nateur des intervenants autour de la

personne, mais aussi de constructeur de dispositifs de collaboration sur un territoire. Les chargés d’opérations de construction ou d’aménagement sont passés de la construction technique de l’opération à un dialogue avec les par-ties prenantes et à la coordination de l’ensemble des intervenants (conces-sionnaires, autres collectivités…). Les agents de l’inventaire, récemment trans-férés aux régions dans le cadre des lois de décentralisation, deviennent peu à peu des agents de développement. A ce titre, ils doivent être en mesure de prendre en compte l’ensemble des po-litiques culturelles, touristiques et de développement économique. Ils doi-vent, en outre, articuler leurs travaux avec d’autres acteurs du territoire…

Implication active

Dans le cadre de la territorialisation des services, la proximité, désormais recherchée, impose à l’ensemble des agents une implication plus active dans la construction et la mise en œu-vre de projets de territoire. De plus en plus, le fonctionnement en mode réseau doit s’inscrire dans une complémenta-rité avec les partenaires et permettre

d’instaurer un partage d’informations et de responsabilités. Dans ce contexte, un certain nombre de nouvelles compé-tences sont attendues. La capacité d’ini-tiative : prendre des responsabilités implique de prendre des risques et d’être capable de les assumer. La capa-cité d’innovation : il ne faut pas hésiter à sortir du cadre et à remettre en cause les schémas acquis, ni à émettre des scénarios de rupture, ni à repousser les limites de la perception du possible. Un bon relationnel : un sens aigu de la com-munication et de la relation avec les partenaires est important, tout comme la capacité à animer des réunions. La capacité d’anticiper les événements.Sur un plan concret, l’acquisition de telles compétences repose sur la mise en place d’un certain nombre de plans d’action et de démarches. Tout d’abord, il s’agit de développer une culture commune en lien avec les objectifs à

atteindre en matière de management. La rédaction d’une charte managériale permet, par exemple, de décrire avec précision les valeurs et les engagements des cadres de la collectivité. Une fois rédigée, elle doit être alimentée par des témoignages, des groupes d’échan-ges sur les difficultés éventuellement rencontrées sur le terrain et les bon-nes pratiques à promouvoir. Une autre action à mettre en avant pour favori-ser l’acquisition des compétences est la mise en place d’une démarche d’éva-luation qui permettra de former l’en-semble des collaborateurs au concept même de compétences et à ses diver-ses composantes. Cela a également la vertu de positionner chaque collabora-teur par rapport à ces compétences afin de l’aider à bâtir son parcours de carrière et à identifier les actions de formation réellement utiles.Bien souvent davantage subie qu’orga-nisée, la mobilité constitue pourtant un levier très efficace pour favoriser les remises en cause et les évolutions de pratiques professionnelles. La condition de cette réussite est une analyse préalable des profils nécessai-res et des compétences de chacun. Dernière action à mettre en place,

même si la liste est loin d’être exhaus-tive, une formation action/accompa-gnement individuel qui permet, au-delà de la théorie, de coller véritablement aux besoins des cadres et de leur four-nir en un temps réduit une prise de recul sur le quotidien, une aide à la compréhension des évolutions…Au-delà de l’acquisition individuelle et collective de ces nouvelles compéten-ces et modes de travail, un nombre croissant de collectivités a développé des démarches de gestion prévision-nelle des emplois et des compétences afin de mieux anticiper les départs en retraite et de cibler les recrutements et les redéploiements à effectuer en interne. Avec l ’accélération des contraintes financières apparues ces derniers mois, l’ensemble des démar-ches décrites plus haut intègre de plus en plus un double niveau d’analyse : qualitatif et quantitatif.

Les agents doivent rapidement acquérir de nouvelles compétences

Décentralisation, externalisation croissante d’activités, exigence accrue des usagers quant à la qualité de service… Pour pouvoir gérer ce nouvel environnement, les collectivités territoriales doivent impérativement faire assimiler à leurs collaborateurs de nouveaux savoir-faire. Une véritable révolution managériale.

Associée « secteur public » au sein du cabinet Ineum Consulting, Marie-Joëlle Thenoz, expert-comptable et commissaire aux comptes de formation, a auparavant travaillé pour plusieurs autres cabinets de conseil (Deloitte, OGT, PriceWaterhouse).

PAR MARIE-JOËLLE THÉNOZ

Le fonctionnement en mode réseau doit permettre d’instaurer un partage 

d’informations et de responsabilités.

Vos questionsAVRIL 2009 Numéro 9

15Le recrutement d’un agent est-il de la compétence du maire ou du conseil municipal ?

Au sommet de la hiérarchie adminis-trative d’une collectivité territoriale ou d’un établissement public se trouve l’autorité territoriale, un élu qui assume une responsabilité politique devant l’organe délibérant et, indirectement, devant les électeurs. Cette position et cette responsabilité politique font que le recrutement est de sa compétence exclusive. De son côté, le conseil muni-cipal donne une autorisation de prin-cipe non nominative qui permet à l’autorité territoriale de recruter des agents. Elle est budgétaire, dans le cas des recrutements d’agents titulaires, et spécifique dans le cas de ceux

de certains agents non titulaires. Cette autorisation encadre le recrute-ment, mais le choix appartient au pou-voir politique. C’est la décision de l’autorité territoriale qui entraîne le recrutement. Il faut une décision for-melle et non une simple promesse d’embauche. Le recrutement peut alors revêtir plusieurs formes : par mu-tation, par détachement, par concours ou examen, il peut être direct ou concerner des agents non titulaires sur certains emplois de haute qualifi -cation, en cas d’absence de candida-ture statutaire ou pour faire face à des besoins saisonniers ou occasionnels.

Le maire peut-il librement recruter et rémunérer les membres de son cabinet ?

La nomination aux grades et emplois d’une collectivité relève de la compé-tence exclusive du maire. A ce titre, il peut librement recruter un collabora-teur de cabinet. Lorsqu’il s’agit d’une création d’emploi, il appartient toute-fois au conseil municipal d’autoriser préalablement ce nouveau poste et de procéder à l’inscription des crédits né-cessaires à la rémunération. Le colla-borateur de cabinet est un agent contractuel. Cela implique que cet em-ploi soit pourvu par un agent non titu-laire. Par dérogation, seuls les fonc-tionnaires en position de détachement ou de disponibilité peuvent être recru-tés sur cet emploi spécifi que. De fait,

le recrutement d’un collaborateur de cabinet n’a pas à faire l’objet d’une va-cance de poste auprès du centre de ges-tion. Cet agent est employé pour une durée déterminée. Son contrat peut être dénoncé à tout moment et prend fi n en même temps que le mandat du maire qui l’a recruté. Le salaire est fi xé de façon discrétionnaire par le maire, et il est déterminé par un plafond de rémunération dans la limite des cré-dits votés par le conseil municipal, sans pouvoir excéder à titre individuel 90 % de celle aff érente à l’indice brut terminal du grade le plus élevé du fonctionnaire de la collectivité (ou, se-lon les cas, de l’emploi fonctionnel).

Peut-on recruter un agent de nationalité étrangère et le titulariser ?Oui, sous conditions, pour les ressor-tissants de la Communauté euro-péenne. La réponse est toutefois néga-tive pour ceux des autres pays. Seuls les Européens ont accès à la fonction publique territoriale (FPT) par la voie du recrutement direct, du concours, du détachement ou du recrutement en qualité de contractuel. Les ressortis-sants européens qui ne participent pas, par leur action dans l’administra-tion, à la modifi cation de ce que l’on appelle l’« ordonnancement juridique », peuvent être recrutés en qualité de fonctionnaires. Plus concrètement, ils seront dépourvus de délégations de

signature et ne prendront pas de déci-sion juridique faisant grief.Cette possibilité est à rapprocher de celle qui est désormais off erte aux ci-toyens européens de prendre part aux élections locales en France en qualité de membre d’un conseil municipal. Une commission nationale examine la validité des titres des Européens qui s’inscrivent à un concours. Le re-crutement de fonctionnaires euro-péens est également possible. Il peut s’eff ectuer par la voie du détachement, des positions hors cadre, de la dispo-nibilité, du congé parental et de la présence parentale.

Peut-on faire passer un test pour choisir un candidat ?Oui, c’est toléré pour le recrutement des agents non titulaires. Cette sélec-tion s’eff ectue souvent par le biais de cabinets de recrutement. En revanche, cela n’est pas possible pour l’embauche de fonctionnaires titulaires d’un grade ou les recrutements directs de fonc-tionnaires. Le principe de libre admi-nistration des collectivités territoria-les n’autorise pas ces dernières à introduire des conditions de recrute-ment autres que celles prévues par les lois ou règlements. Le concours sur ti-tres et/ou sur épreuves reste la voie d’accès privilégiée à la fonction publi-que territoriale. Les collectivités non affi liées au centre départemental de

gestion (CDG) ont la compétence pour organiser certains concours.Si la collectivité recrute ses agents par concours sur titres, le jury chargé d’ap-précier la valeur des candidats doit li-miter son examen à l’appréciation des titres énumérés par le règlement du concours et des éléments qui doivent être portés à la connaissance du jury dans les dossiers de candidatures.Quand il s’agit de la mise en œuvre d’une procédure statutaire, la juris-prudence n’admet aucune digression en matière de recrutement de fonc-tionnaires (direct, mutation, déta-chement, candidats inscrits sur liste d’aptitudes).

Métier16

Activités principalesLe chargé de l’emploi et des compé-tences joue un rôle actif au sein des projets d’organisation ou de réorga-nisation de sa communauté. Il a la lourde charge d’élaborer un diagnos-tic précis de l’existant en termes de ressources : effectifs, emplois, compé-tences. Il doit monter des scénarios sur les évolutions des effectifs et des métiers de la collectivité tout en fia-bilisant et en gérant les informations concernant les mouvements de per-sonnel et l’évolution des postes. Par ailleurs, il doit assurer un pilotage fonctionnel rigoureux des progiciels de gestion et diffuser à intervalle ré-gulier des informations sur les effec-tifs, les postes, les emplois, tant en interne qu’en externe.

Autonomie et responsabilitéRattaché à la direction des ressources humaines, le chargé (ou responsable, selon l’appellation spécifique à la col-lectivité) de l’emploi et des compéten-ces est toutefois autonome dans la production de diagnostics relatifs à l’évolution des ressources humaines. Il a pour mission d’alerter à tout mo-ment la hiérarchie quant aux risques éventuels de pénurie dans un métier ou de difficultés de recrutement. Par ailleurs, il est garant de la fiabilité des informations contenues dans la base de données des emplois et effectifs de la collectivité, et il assure la sécurité juridique des données au regard du contrôle de légalité et de la chambre régionale des comptes. Une erreur dans la gestion des emplois peut en-gager la responsabilité juridique de l’autorité territoriale.

Relations fonctionnellesS’il exerce principalement sa fonction au sein d’une commune, d’un départe-ment, d’une région ou d’une structure intercommunale, le chargé de l’emploi et des compétences peut également of-ficier dans un établissement public ou auprès d’une structure de droit privé ayant des missions de service public. Il entretient de manière naturelle des relations permanentes avec la DRH et avec l’ensemble du service, et il doit également entretenir des liens suivis avec le service chargé de l’organisation

de la collectivité et ponctuelles avec l’ensemble des autres services. Par ailleurs, il doit logiquement assurer des relations régulières avec les pres-tataires fournisseurs des logiciels concernant son périmètre d’activité.

CompétencesLe chargé de l’emploi et des compéten-ces doit anticiper les besoins quantita-tifs et qualitatifs des services concer-nant l’emploi et les compétences. A ce titre, il doit enregistrer les besoins des services en matière d’organisation. Il joue le rôle de conseil lors de la défini-tion de solutions organisationnelles en faisant valoir systématiquement les enjeux de RH. Par ailleurs, il doit produire et interpréter des statisti-ques sur les postes, les métiers et les compétences dans le cadre de l’identi-fication et de l’analyse des compéten-ces de la collectivité. Il doit collecter, exploiter et organiser les informations saisies et les présenter sous forme de documents de synthèse (fichiers, gra-phiques, tableaux statistiques, fiches documentaires).Il faut qu’il sache réaliser une veille de l’environnement socio-économique et étudier l’impact de celui-ci sur les em-plois de la collectivité. Il recueille et exploite des informations sur les mou-vements de personnel auprès des ser-vices et assure le traitement des infor-mations g râce à des procédures sécurisées. Par ailleurs, le chargé de l’emploi et des compétences doit éta-blir le cahier des charges pour l’acqui-sition et le développement des logi-c i e l s d e g e s t i o n d e s r e s s o u r c e s humaines. Et il enregistre ou saisit in-formatiquement les données du do-maine d’activité (mouvements du per-sonnel, statistiques d’effectif, masse salariale, etc.). Dans le cadre éventuel d’une démarche de gestion prévision-nelle des emplois et des compétences, il a pour mission d’élaborer un réper-toire tout en identifiant et en analy-sant les besoins d’évolution des logi-ciels de GRH. Enfin, il doit endosser le costume de communiquant en diffu-sant les informations sur les effectifs, les postes, les emplois en interne et en externe (organisation du circuit de diffusion adapté aux différents ni-veaux de la collectivité).

Eric Delon

Chargé de l’emploiet des compétencesCadre statutaire – catégorie A ou B – appartenant à la filière administrative, il a pour mission, au sein d’une commune, d’un département, d’une région ou d’une structure intercom-munale, d’analyser la situation de l’emploi et les besoins quan-titatifs et qualitatifs en personnels actuels et futurs.

Le plaisir du métier ?Le grand intérêt de cette fonction est d’approfondir la matière RH, de prendre de la hauteur, du recul sur les enjeux au sein d’une collectivité. Ancienne responsable recrutement puis formation dans des communes, ce poste s’inscrit parfaitement dans mon parcours professionnel au service des RH. J’apprécie particulièrement mon rôle d’impulsion, d’expérimentation et de relais au sein des différentes fonctions RH.

Les moyens ?N’ayant pas de responsabilité hiérarchique proprement dite, je dois consacrer beaucoup d’énergie à convaincre mes interlocuteurs au sein des services de me communiquer leurs besoins, de participer aux projets que nous initions, que ce soit en termes de gestion de l’emploi et des compé-tences (GPEC) ou sur d’autres missions (fiches de poste, anticipation des départs, référentiels de compétences). Il faut savoir sensibiliser, communiquer et ne pas s’imposer en force. Bref, se montrer diplomate !

Modeler son poste ?En fonction des spécificités de la collectivité et de son histoire, mes homologues sont tantôt des statisticiens, tantôt des responsables opérationnels, tantôt des chefs de projets. L’idée est de s’approprier son poste et de le faire évoluer dans le sens qui correspond à notre sensibilité.

Des vœux ?A terme, le chargé de l’emploi et des compétences a pour vocation d’assurer la responsabilité d’un pôle totalement dédié à l’analyse et à l’anticipation des besoins des services. Pour que sa réflexion en matière de gestion et d’anticipation des compétences soit optimale, il doit impérativement avoir une approche globale des RH et mettre en synergie – ne pas (trop) segmenter – les fonctions formation, recrutement et GPEC.

Véronique Ferrerochargée de l’emploi et des compétences au conseil général de l’Essonne

vécu

Carrières 17AVRIL 2009 Numéro 9

Sylvie Scipion, 56 ans, a pris ses nou-velles fonctions de DGS. Elle a com-mencé sa carrière au sein d’une société d’économie mixte spécialisée dans la construction, en Gironde. Elle ne de-vient agent territorial qu’en 1983 à Bègles (Gironde), où elle offi cie comme directrice de cabinet du maire. En 1989, elle intègre la ville de Montigny-lès-Cormeilles (Val-d’Oise) pour son premier poste de DGS. Elle y restera jusqu’en 2002, date à laquelle elle re-joint l’équipe de Gennevilliers (Hauts-de-Seine) comme directrice générale adjointe, rattachée à la restructuration

urbaine ainsi qu’aux dossiers logement, social et santé.Aujourd’hui à Dieppe, les objectifs de la nouvelle équipe municipale portée au pouvoir en 2008 sont multiples. En interne d’abord, l’administration de la ville est en pleine réorganisation des services, doublée d’une refonte de l’or-ganigramme des quelque 1 100 agents. « Nous  voulons  par  ailleurs  améliorer  et accélérer  les  procédures, précise la nou-velle directrice, ainsi que le dialogue so-cial avec les syndicats. » Autre gros dos-sier : les relations avec la communauté d’agglomération Dieppe Maritime, dans laquelle la nouvelle administration veut s’impliquer davantage. Enfi n, dossier capital pour la ville : le port, géré par un syndicat mixte réunissant la région, le département, l’agglomération et la ville de Dieppe elle-même. « Nous  de-vons renforcer notre  implication dans ce syndicat mixte », précise Sylvie Scipion. L’activité du port repose aujourd’hui principalement sur l’activité plaisance et sur le trafi c transmanche, qui vien-nent contrebalancer le ralentissement des activités pêche et commerce.Dieppe (Seine-Maritime) : 33 500 habitants.

Stéphane Le Ho, 42 ans, est depuis le mois de septembre le nouveau direc-teur général des services (DGS) de la ville. Après une maîtrise en science politique obtenue à Nanterre en 1991, il intègre Les Pavillons-sous-bois (Seint-Saint-Denis) comme directeur de cabinet du maire. Il y restera jus-qu’en 1995, date à laquelle il devient directeur de cabinet du maire de Clichy-sous-Bois, dans le même dépar-tement. Pendant deux ans, il œuvre donc à ce poste, avant de devenir fi na-lement directeur général des services de la ville. « Une  évolution  logique, explique-t-il, puisque  la  direction  du 

cabinet du maire était un poste déjà très technique, par ses  implications. » A ces fonctions de DGS – qu’il occupera pendant dix ans –, il se félicite d’avoir contribué à « redresser fi nancièrement la  collectivité,  qui  était  au  bord  de  la faillite,  restructurer  l’administration générale et participé à de grands projets de  rénovation  urbaine  à  Clichy-sous-Bois ». Stéphane Le Ho s’est également beaucoup impliqué dans la création de la communauté d’agglomération de Clichy-sous-Bois-Montfermeil, qu’il a dirigée jusqu’en 2008, en parallèle à ses fonctions à la mairie.Aujourd’hui à Pantin, le nouveau DGS travaille essentiellement à la restructuration de l’administration des 1 600 agents. Il a ainsi refondé l’organigramme de la ville et souhai-te « retravailler la politique salariale et clarifi er  les  procédures ». « Nous  vou-lons  passer  d’une  logique  de  moyens  à une  logique  de  résultats, détaille-t-il. C’est  pour  cette  raison  également  que nous  avons  voulu  abandonner  l’organi-sation par services pour privilégier une organisation  par  directions.  Grâce  à  la transversalité qu’off  re ce nouveau fonc-tionnement, nous avons plus de champs pour  mener  la  politique  publique  du maire. » Stéphane Le Ho est titulaire d’un master en gestion publique (Paris, 2008).Pantin (Seine-Saint-Denis) : 52 900 habitants.

s’intéresse à votre carrière

Sylvie ScipionVille de Dieppe

Stéphane Le HoVille de Pantin

C’est le premier poste de DGS pour Dominique Segalen, 41 ans. Après une expérience dans le secteur privé, il in-tègre le conseil général du Finistère en 1993. Cet ingénieur de formation y est responsable du bureau d’études rou-tières et maritimes. En 1999, il entre au conseil régional de Poitou-Charentes comme chef du service de la politique territoriale. A Cognac, il poursuit la réorganisation initiée en 2008 en tra-vaillant surtout sur le « développement de  la  transversalité ». Un Agenda 21 sera ainsi mis en route cette année.Cognac (Charente) : 19 400 habitants.

Ville de Guipavas David Gourlay

Ville de CognacDominique Segalen

… prenez contactavec la rédaction de

Manager public

• Vous prenez de nouvelles responsabilités,

• vous changez de collectivité, • vous avez de nouveaux

collaborateurs…

redaction@managerpublic.fr

David Gourlay, 30 ans, est DGS depuis septembre 2008. Il souhaite redéfi nir le maillage territorial de la ville. « Nous avons la superfi cie de Brest, rappelle-t-il, pour  seulement  14 000  habitants.  Nous devons trouver notre place ! » Il va pour-suivre les eff orts en direction du sport, de la culture et des loisirs. Il vient de passer trois ans à Morlaix comme chargé de mission. Il était avant chargé de projet de développement pour les EPCI et les acteurs locaux du groupement d’intérêt public Trégor-Goëlot. Il est titulaire d’un DESS en développement des projets territoriaux (Brest, 2001).Guipavas (Finistère) : 13 633 habitants.

HommesFemmes

59 %41 %

moinsde 30 ans

50 anset plus

de 30à 49 ans

9,1 %

60,1 %

30,8 %

Médico-sociale

Administrative

Autres

Technique

45,5 %14 %

14,8 %

25,7 %

78 %

8,1 %

13,9 %

A

BC

Catégories

Filières

Salaire net moyen

Sour

ce :

« Bi

lans

soc

iaux

, 5e s

ynth

èse

», C

NFP

T, dé

cem

bre

2008

.

2005 2006

1 623 €1 669 €

Euros courants : + 3,4 %

Euros constants : + 1,7 %

%

€

Zoom sur la FPT1,61 million de fonctionnairesterritoriaux

Tranches d’âges

1 600

1 700

Carrières18Béziers, ville de 75 000 habitants, s’engage avec force dans une modernisation de sonorganisation, tout en confirmant ses projets d’investissement et une offre de servicesà la population toujours plus innovante et de haute qualité.

Avec ses 2000 collaborateurs, elle souhaite ainsi évoluer vers uneoptimisation de ses ressources et de ses moyens, afin de renforcerl’efficacité de son action et la lisibilité de ses politiques.Inscrivant ce changement dans une démarche ouverte ettransversale, elle se structure autour d’un nouvelorganigramme axé par pôles de politiques publiques.Pour ce faire, elle recherche son :

DIRECTEUR DU PÔLERESSOURCES HUMAINES ET INTERNESMembre du comité de direction, il structure son pôle de 140 collaborateurs en concrétisantles nouveaux objectifs organisationnels de la collectivité. Dans le cadre d’un pilotagerigoureux et prospectif, il participe à dégager des marges de manœuvre a�n d’optimiser lesressources et renforcer la formation des agents. Avec ses équipes, il s’investit en permanencedans une dynamique tournée vers la transversalité et le mode projet, notamment à l’occasiondu changement de progiciel. Animateur d’une politique de relations sociales humaine,ouverte et constructive, il développe, auprès des autres pôles opérationnels, veille, appui aumanagement et écoute.Doté d’excellentes capacités relationnelles, le cadre recherché (h/f) est un animateurd’équipes, expert en ressources humaines. Dans ses précédentes fonctions en collectivités,il a pu développer un sens aigu de l’organisation, de la transversalité et de l’initiative.

Merci de nous adresser votre candidature, sous la référence 14023, via notre sitewww.quadra-consultants.com, rubrique “Espace Candidat”, ou par voie postale à QUADRA,Antoine Gimenez, 5 rue Tronchet, 75008 Paris.

DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES H/F■ Missions :Rattaché au Directeur Général des Services, vous élaborez et mettez en place la politique d’optimisation de gestion des ressources humaines défi nie par la Direction Générale et les élus. Dans ce cadre, vous êtes plus particulièrement chargé de :

auprès de l’ensemble des directions.

et de gestion des services (mise en place de nouvelles technologies, dématé-rialisation des procédures, etc).

res.

compétences.

conduite de projets.

■ Profi l :Doté de qualités relationnelles, vous avez des capacités avérées en management et en animation d’équipes. Vous avez une bonne capacité à conseiller et vous

propositions.

Cadre d’emplois des attachés territoriaux ou à défaut contractuel. Rémunération statutaire et régime indemnitaire.

CABINET LIGHT CONSULTANTS – 282 boulevard Saint Germain – 75007 Paris

RecruteRecruteRecruteRecruteLA VILLE DE COURBEVOIE

Recrute par voie statutaire ou contractuelle

UN RESPONSABLE DE LA DIRECTION ADMINISTRATIVE

DES SERVICES TECHNIQUES

Missions :

Profi l :

Rémunération :

Monsieur le Maire - Place de l’Hôtel de Ville - 92401 COURBEVOIE CEDEX

recrutement@ville-courbevoie.fr

SAINT ARNOULT EN YVELINESChef lieu de canton de 6 000 habitants

recrute

Missions :■ Coordonner l’administration générale (hors services

techniques). ■ Garantir les affaires juridiques et la commande

publique. ■ Elaborer les budgets, (en collaboration avec le DGS), supervi-

ser le suivi et réaliser les études analytiques et fi nancières. ■ Participer à l’animation des projets avec une forte volonté

de transversalité et travailler avec méthodologie.Profi l :■ Faire preuve de rigueur, loyauté, diplomatie, d’aptitude à

l’animation d’ équipes et de disponibilité. ■ Connaissance de l’ intégralité d’une gestion administrative

et fi nancière d’une commune de cette strate.Rémunération :Recrutement statutaire (et régime indemnitaire) dans le cadre d’emplois d’attaché ou à défaut, contractuel.

POSTE À POURVOIR IMMÉDIATEMENT

Candidature (lettre de motivation manuscrite, CV et photo) à adresser à :

Madame Le MaireHôtel de Ville

Place du Jeu de Paume78730 Saint-Arnoult-en-Yvelines

Pour tout renseignement, contac-ter Jean-Louis DUTEIL (DGS),

au ....(discrétion garantie)

Située dans le département des Yvelines, commune mem-bre de la Communauté d’agglomération de Saint Quentin en Yvelines, la ville d’Elancourtrecrute son :

UN DGS ADJOINT H/F

Carrières 19AVRIL 2009 Numéro 9

Merci d’adresser une lettre de motivation manuscrite et un curriculum vitae dès que possible à : M. le Président du Conseil général de Vaucluse - Direction des Ressources Humaines 2 rue Petite Calade 84 909 Avignon Cedex 9

ou par e-mail : recrutement-drh@cg84.fr

Un Ingénieur-Directeur du Centre Technique Municipal

(h/f)Ingénieur territorial ou Ingénieur principal

Missions :

Sous la responsabilité du Directeur Général des Services Techniques, vous dirigez et coordonnez l’activité des services relevant de vos fonctions : régie bâtiment, régie voirie, espaces verts, régie propreté, logistique animation. Responsable de la gestion quotidienne du centre technique municipal, vous veillez à rationaliser et simplifi er les procédures d’intervention de ces services. Cette responsabilité vous confère une mission d’encadrement portant sur 180 agents.

Attentif à la qualité des interventions conduite par vos équi-pes et à l’optimisation des moyens techniques et humains mis à votre disposition, vous avez la capacité de participer aux études de réorganisation qui seront conduites sur l’ensemble du site accueillant le centre. Vous êtes, par ailleurs, en posi-tion de chef de projet pour une démarche de réévaluation et d’amélioration des procédures informatiques de gestion du centre technique.

Profi l :

De formation supérieure à dominante technique (ingénieur) vous avez capitalisé une expérience professionnelle signifi -cative sur un poste similaire.

Vous possédez une solide connaissance en voirie réseaux divers, bâtiment, espaces verts. Vous maîtrisez le volet tech-nique des procédures de marchés publics. Rigoureux et autonome, vous avez la capacité à conduire et manager une équipe technique et un projet. Vous appréciez le contact et la conduite des équipes de terrain, et vous saurez vous rendre disponible pour les accompagner dans leurs missions.

Rémunération statutaire, régime indemnitaire, 13ème mois et avantages liés à la fonction.

Son Directeur Général des Services (h/f)

Cadre d’emplois des Administrateurs et/ou des Ingénieurs territoriaux

Emploi fonctionnel de DGS d’une ville de plus de 40 000 habitants

Missions :

Collaborateur direct du Député-maire, le DGS devra impulser une dynamique nouvelle dans la gestion des projets munici-paux tout en poursuivant la politique engagée d’une gestion équilibrée des fi nances. Il aura à cœur de conforter l’attrac-tivité du territoire. Il devra animer et coordonner de manière effi ciente ses équipes.

Profi l :

Formation universitaire supérieure ou grandes écoles. Expérience professionnelle réussie sur un poste de DGS d’une commune de strate équivalente ou de DGA sur une strate supérieure. Expert dans la conduite de projets. Qualités managériales.

Rémunération statutaire, régime indemnitaire, 13ème mois, avantages liés à la fonction (voiture et logement de fonction - pavillon en centre-ville).

Son Directeur Général des Services Techniques (h/f)

Cadre d’emplois des Ingénieurs territoriaux

Emploi fonctionnel d’une ville de plus de 40 000 habitants

Missions :

Membre du comité de direction, le DGST dirige et cordonne l’ensemble des services techniques (250 agents) afi n de pour-suivre la réalisation des projets de la ville. Expert technique, le DGST garantit la cohérence globale des dossiers et leur faisabilité technique.

Profi l :

Formation supérieure technique. Expérience professionnelle réussie similaire dans une collectivité. Manageur confi rmé. Expériences dans la conduite de projets et d’accompagne-ment du changement. Qualités relationnelles et sens du dialogue.

Rémunération statutaire, régime indemnitaire, 13ème mois, voiture de fonctions et éventuelles facilités de logement.

Premier pôle tertiaire de l’Est parisien, ville en très forte expansion économique, choisie pour accueillir le deuxième collège-lycée international d’Ile-de-France, Noisy-le-Grand (65 000 habitants) est une commune dans laquelle les projets sont particulièrement nombreux et importants : dossier ANRU, projets de développement d’espaces commerciaux (80 000m²) et de création de bureaux (500 000m²), construction de gymnases et d’une piscine, nouvel Hôtel de Ville (10 000m²), … Située à proximité de Paris (12 km), sur les bords de Marne, la ville de Noisy-le-Grand offre une diversité de projets visant à améliorer la qualité et le cadre de vie de ses habitants.

Ville de WINGLES (Pas de Calais – 8 200 habitants)

Recrute

Son Directeur des Ressources Humaines (h/f)Cadre d’emplois des attachés territoriaux

ou rédacteurs principaux de la fi lière administrative.

Par voie de mutation, détachement ou inscription sur la liste d’aptitude.

Missions :

Placé sous l’autorité directe du Directeur Général des Services et membre de l’équipe de direction, vous aurez une fonction de Directeur des Ressources Humaines (150 agents) et de Responsable des services à la population (accueil, état civil, passeports biométriques, cimetières, caisse des écoles, restauration scolaire, bureau aux associations, élections, urbanisme…).

Vous serez chargé plus particulièrement de : Superviser et animer la gestion du service RH (emplois, carrières, retraites, paie, tableau des effectifs, assurances du personnel et procédure disciplinaire - 2 agents) Diriger le service « plateau à la population » (7 agents) Garantir la qualité des conditions de travail, organiser et suivre les instances paritaires (CTP) ou médicales (commission de réforme – médecine préventive…) Faciliter le développement et la gestion des ressources humaines au sein de la collectivité en étant force d’écoute, de proposition, de conseil et d’accompagnement auprès des élus et des res-ponsables de services Développer et structurer le volet formation suite aux récentes réformes, défi nir le plan de formation en intégrant le DIF et plus globalement mettre en place une GPEC Améliorer la communication interne (journal interne, guide d’accueil…) Mettre en œuvre les outils de gestion RH (entretiens individuels, évaluations, fi ches de postes, analyse des besoins, formation) et élaborer de nouveaux outils d’aide à la décision (tableaux de bords, objectifs de services…) Veiller à la maîtrise de la masse salariale et participer à l’élaboration du budget RH Participer aux bureaux municipaux, aux commissions thématiques, aux comités de direction, aux réunions de chefs de service…. Organiser la veille réglementaire relative à la carrière et la formation.

Profi l :

De formation supérieure, vous bénéfi ciez d’une expérience signifi cative sur des missions similaires et d’une polyvalence sur toute l’activité des ressources humaines. Doté de solides connaissances dans le fonctionnement des collectivités territoriales, notamment dans l’application du statut de la FPT, vous êtes force de proposition et d’expertise. Vous maîtrisez les règles budgétaires et comptables des fi nances locales. Vous avez des qualités relationnelles et rédactionnelles ainsi qu’une bonne capacité à animer et à coordonner des équipes multidisciplinaires. Vous savez faire preuve de rigueur, de discrétion, d’esprit d’équipe et d’organisation. Vous êtes dynamique, autonome et disposez d’un esprit d’initiative et de management.

Rémunération : statutaire + NBI + régime indemnitaire + prime de fi n d’année + tickets restaurants.

POSTE À POURVOIR DÈS QUE POSSIBLE.

Envoyer CV et lettre de motivation à :

M. Gérard Dassonvalle - Maire de Wingles Hôtel de Ville - 26 rue Jules Guesde

62410 Wingles

Carrefour de la Provence, du Languedoc, entre l’Italie et l’Espagne, avec plus de 530 000 habitants, 24 cantons et 151 Communes, le Vaucluse occupe une place privilégiée Avec un budget de 602 millions d’euros, le Conseil général

de Vaucluse se veut le moteur d’une ambition partagée par tous les acteurs pour un développement harmonieux de son territoire Les candidats devront adhérer aux principes de management et de modernisation impulsés par la Direction Générale, et maîtriser les outils et méthodes de reporting et de respect de coûts, délais et procédures.

Le Conseil général de Vaucluserecrute

pour le pôle Moyens Généraux

UN DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES (h/f)

MISSIONS : Rattaché(e) au Directeur Général Adjoint Moyens Généraux, vous concevez et proposez une politique d’optimisation des ressources humaines de la collectivité, ani-mez et évaluez sa mise en œuvre Pour ce faire, vous défi nissez et mettez en cohérence les politiques sectorielles de la direction : gestion des emplois, gestion des effectifs et des compétences ; pilotage du dialogue social ; contrôle de la gestion administrative et statutaire ; suivi et participation aux instances paritaires, relations avec les organisations syndicales et représentants du personnel ; élaboration et suivi de la masse salariale de la collectivité ; communication interne Vous conseillez les élus, la direction générale, et les responsables de services en matière d’organisation et de gestion des ressources humaines

Vous réalisez enfi n le management opérationnel de la direction (87 agents).

COMPÉTENCES REQUISES : Fort d’une expérience sur des postes similaires, vous maîtrisez les enjeux, évolutions et cadre réglementaire des ressources humaines, ainsi que les concepts fondamentaux de la GRH : postes, emplois, métiers et compétences Vous maniez les techniques de communication, de négociation et de résolution de

confl its Votre expérience vous permet de comprendre le processus de décision de la collectivité Vous savez bâtir une relation de confi ance en fournissant des informations et des conseils argumentés.

CONTACTS : Renseignements complémentaires auprès de Madame MARLY, chargée de mission du Directeur Général des Services, au 04.90.16.14.12.

LE POSTE EST À POURVOIR RAPIDEMENT

Noisy-le-Grand RECRUTE

Adresser lettre de motivation avec curriculum vitae et photo à :Adresser lettre de motivation avec curriculum vitae et photo à :Adresser lettre de motivation avec curriculum vitae et photo à :

Monsieur le Député MaireMonsieur le Député MaireMonsieur le Député Maire

A l’attention de Monsieur Julien BOUCLET, Directeur de CabinetA l’attention de Monsieur Julien BOUCLET, Directeur de CabinetA l’attention de Monsieur Julien BOUCLET, Directeur de Cabinet

Hôtel de Ville - BP 49 - 93161 NOISY-LE-GRAND CedexHôtel de Ville - BP 49 - 93161 NOISY-LE-GRAND CedexHôtel de Ville - BP 49 - 93161 NOISY-LE-GRAND Cedex

ou cabinet.maire@ville-noisylegrand.frou cabinet.maire@ville-noisylegrand.frou cabinet.maire@ville-noisylegrand.fr

Carrières20Le ConseiL GénéraL du VaL-de-MarnereCrute sans déLai

son Chef du serViCe ProsPeCtiVe et orGanisation des territoires (h/f)

Cadre a de la fonction Publique territoriale

sous l’autorité du directeur de l’aménagement et du développement territorial, le Chef de ce service encadre, anime une équipe de 8 agents.

Les missions principales du service sont :- le pilotage des études de développement territorial, et animation des démarches

de projets ;- le suivi des PLu et des ZaC et valorisation des enjeux départementaux ;- le suivi de la ZaC départementale du Val-Pompadour ; la connaissance et la participation des dynamiques territoriales.doté(e) du sens du service public, vous justifiez d’une expérience et d’une bonne connaissance de l’aménagement du territoire dans le domaine de l’urbanisme, vous avez une aptitude au management, et à la conduite de projets transversaux.

Au sein de la Direction des organisations et méthodes2 ConseiLLers en Gestion (h/f)

Cadre a

sous l’autorité hiérarchique du directeur et au sein d’une équipe pluridisciplinaire, vous intervenez selon les cas en maître d’œuvre ou en assistant à maîtrise d’ouvrage, en conseil, appui, soutien auprès des directions et services départementaux dans leurs projets de contrôle de gestion, de suivi et de pilotage d’activité, d’évaluation, et de calcul de coûts.

spécialisé dans le suivi d’activité, le contrôle de gestion interne, l’évaluation des poli-tiques publiques, le calcul de coûts, vous participez à l’élaboration et à l’alimentation des outils de suivi global et de pilotage de la direction générale, et de l’exécutif, et vous réalisez les études et analyses correspondantes.

Vous êtes l’interlocuteur privilégié des directions et services et vous avez la respon-sabilité de l’animation du réseau des agents chargés de ces questions au sein des différents services départementaux, de la capitalisation et de la mutualisation des bonnes pratiques et des expertises.

Vous avez également la responsabilité pour l’ensemble de la direction d’un dossier transversal (siad, rapport d’activité, coordination des marchés, formalisation des bonnes pratiques, capitalisation des expertises, etc.).

Votre expertise technique en matière de contrôle de gestion, de suivi d’activité et d’évaluation des politiques publiques ainsi que vos connaissances de la comptabilité publique, des règles de gestion budgétaire, des collectivités territoriales et de leurs enjeux seront des atouts pour occuper ce poste.

de profil Master 2 (Bac+5), vous êtes attaché territorial titulaire ou lauréat et vous justifiez d’une expérience significative dans le domaine.

un ConsuLtant interneen orGanisation (h/f)

Cadre a

sous l’autorité hiérarchique du directeur, le consultant a une mission de conseil, d’appui, de soutien, d’accompagnement des directions et des services départementaux, dans l’adaptation ou la modernisation de leurs organisations ou modes de management. il répond aux demandes des directeurs généraux adjoints ou des directeurs, dans le cadre d’un programme annuel validé par la direction générale.

il met en place un suivi et une évaluation de l’ensemble des actions de conseil en organisation / prestations réalisées sur le département, en interne ou par des cabi-nets externes.

en étroite collaboration avec un deuxième consultant, il s’appuie sur les ressources, expertises, travaux existants au sein de sa direction et des autres directions ressources, voire des consultants prestataires et des stagiaires. il participe à la valorisation et à la capitalisation des études, des outils et des méthodes en matière d’organisation et de modernisation.

il contribue également au développement d’une culture commune au sein du Conseil général relative à ces questions. a ce titre, il participe à des actions internes de sen-sibilisation et de formation.

de niveau Master 2 (Bac+5), vous êtes attaché territorial titulaire ou lauréat, vous justifiez d’une expérience en ingénierie de conseil, de pédagogie, et éventuellement de formation. Vos connaissances des enjeux des collectivités territoriales notamment des départements ainsi que des pratiques de conseil seront appréciées.

Au sein de la Direction de Prévention et de Soutien aux Agents (Service de Santé au Travail)des MédeCins de PréVention (h/f)

dans le cadre des orientations départementales en matière de ressources humaines, vous assurerez vos missions en lien étroite avec l’équipe pluridisciplinaire qui compose ce service, à savoir :- surveillance médicale individuelle des agents : par des consultations médicales à l’embauche puis annuelles (sous réserve d’une évolution de la réglementation), ainsi qu’à la demande de l’agent ou de l’administration. Les agents suivis exercent dans les

domaines de la petite enfance, de l’action sociale, l’assainissement, la culture, les collèges, et l’administration.- action sur le milieu du travail : outre les consultations, les médecins participent dans leur tiers-temps à l’évaluation des risques et aux interventions de prévention.

Vous êtes titulaire du doctorat en médecine et l’un des titres ouvrant droit à la pratique de la médecine du travail, vous appréciez le travail en équipe.

Au sein de la Direction de la Protection Maternelle et Infantile & de la Promotion de la Santédes PuériCuLtriCes resPonsaBLesde Centres de PMi/seCteur (h/f)

Gestion du Centre de PMi et de l’équipe. organisation des activités. actions de pré-vention médico-sociales, visites à domicile dans le cadre des activités de prévention, des nouveaux-nés et guidance parentale.

des PuériCuLtriCes de seCteur (h/f) Visites à domiciles dans le cadre des activités de prévention des nouveaux-nés et guidance parentale ainsi que le suivi des assistantes maternelles et des enfants accueillis. actions de prévention médico-sociales : actions collectives, groupes de femmes, d’assistantes maternelles.

titulaire du diplôme d’etat de puériculture.

au sein de La direCtiondes systèMes d’inforMation

➞ un ingénieur architecte Windows➞ un ingénieur Méta-annuaire➞ des chefs de projets informatiques➞ un chef du service exploitation et Production informatique➞ un ingénieur, chef de projet X-net

Les profils des postes détaillés peuvent être demandés par mail :francoise.soufflet@cg94.fr

au sein de La direCtion des transPorts,de La Voirie et des déPLaCeMents

➞ un ingénieur, adjoint au Chef de subdivision (sCesr027)➞ un ingénieur, Chef de service (sGP01)➞ un ingénieur en chef, Chef de service (stn01)

Les profils des postes détaillés peuvent être demandés par mail :isabelle.ouvry@cg94.fr

Postes à pourvoir dès que possible

rémunération statutaire – régime indemnitaire avantageux – Politique active de formation – 35 heures

Merci d’adresser les candidatures (lettre de motivation + CV) :Par mail à nadia.carty@cg94.fr ou btissame.joddar@cg94.frou à Monsieur le Président du Conseil Général du Val-de-Marnehôtel du département – direction des ressources humaines121 avenue du Général de Gaulle – 94009 CreteiL CedeX

renseignements complémentaires au 01 43 99 86 03

publie gratuitement vos offres d’emploi !

Pour toute information, écrivez à :

PA@managerpublic.fr

ou appelez le :

01 53 35 17 54

publie gratuitement vos offres d’emploi !

Pour toute information, écrivez à :

PA@managerpublic.frou appelez le :

01 53 35 17 54

Carrières 21AVRIL 2009 Numéro 9

Le Conseil Général du Morbihan - 688.000 habitants - souhaitedévelopper sa réactivité et sa proximité avec les usagers del’intervention sanitaire et sociale départementale (personnesâgées, handicapées, enfance, personnes en insertion socialeet professionnelle) et renforcer la coordination des acteurssociaux sur le terrain.Pour ce faire, il s’engage à rapprocher son organisation du

découpage des pays et intercommunalités,en donnant aux responsablesde circonscriptions une fonctiond’encadrement plus reconnueet affirmée.

DGA INTERVENTIONSSANITAIRES ET SOCIALES H/F

Sous l’autorité du DGS, ce manager, à la tête d’un e�ectif de830 personnes, engage avecméthode et détermination la mise enœuvre d’une nouvelle organisation de l’intervention sociale duDépartement autour de deux grands blocs de compétences :Les prestations et services aux personnes doivent conduire àune amélioration de la gestion centralisée des prestations et des�nancements ainsi qu’à un conventionnement plus précis avecles partenaires.L’action territoriale, qui s’adresse à des publics fragilisés, doit setraduire par une présence locale mieux visible et plus e�cientedans la qualité de réponse, en lien avec les services locauxassurés par les communes et les EPCI.

Ce cadre supérieur justi�e de compétences con�rmées dans ledomaine social, issues d’expériences réussies dans l’exercice defonctions similaires. Ses aptitudes en matière d’organisation,de méthode et de gestion renforcent sa capacité à atteindre lesobjectifs politiques �xés par les élus.

Merci de nous adresser votre candidature, sous la référence13052 via notre site www.quadra-consultants.com, rubriqueEspace Candidat, ou par voie postale à QUADRA, Alfred Solari,5 rue Tronchet, 75008 Paris.

Taver

ny, une ville peu commune

Taverny, commune de 26 000 habitants au cœur du Val d’Oiseprogresse avec équilibre dans son développement territorial

et offre de nombreux services au publicgrâce aux efforts souhaités par la municipalité.

Pour maîtriser son évolution et toujours mieux répondre auxattentes de sa population, elle a fait le choix de réorganiserson administration municipale par pôle et crée notamment

le poste de

DGA Culture, Sport et Vie Associative h/f

Conscient de l’importance du soutien au tissu associatif, de la qualité des équipements communaux et soucieuxd’optimiser la gestion des ressources publiques (5 millions d’euros de budget de fonctionnement, plus d’une centained’agents), le DGA recherché est chargé de favoriser la transversalité dans ses secteurs en s’appuyant sur des équipes

dédiées à chacune des structures : Centre culturel, Atelier d’arts plastiques, Médiathèque, Conservatoire deMusique, mais aussi Ecole des sports, Piscine,…

Acteur majeur de la réalisation des objectifs politiques, il n’hésite pas à contractualiser avecses services et à composer intelligemment entre qualité et quantité en favorisant l’accès de

tous à la culture, aux sports et à la vie associative.

Ce poste intéresse un cadre territorial bénéficiant d’une expérience significativedans ces secteurs et doté de sérieuses qualités de gestionnaire. Intelligence

relationnelle, sens de l’organisation et de la coordination et capacités d’initiative sontles qualités attendues sur ce nouveau poste.

Poste ouvert au cadre d’emplois des attachés territoriaux ou équivalent.

Merci de nous adresser votre candidature,sous la référence 13.100 via notre site

www.quadra-consultants.com rubrique EspaceCandidat, ou par voie postale à QUADRA,

Jean-Marie Leroy, 5 rue Tronchet 75008 Paris.

Un contrôleUr de travaUx (h/f)

Missions :Sous l’autorité du chef de service voirie, réseaux et divers de la direction des espaces publics et de l’environnement, vous assurerez :

Le pilotage des études de projets et le suivi de travaux dont la maîtrise d’œuvre est effectuée en régie, ainsi que le suivi de travaux réalisés par une maîtrise d’œuvre extérieure.

La gestion des VRD existants en relation avec les différents concessionnaires, ainsi que la coordination des interventions sur le domaine public.

La gestion administrative et financière des travaux VRD (marchés publics, métrés, ordres de services, réceptions de travaux, attachements, rédaction de compte-rendu de chantier, suivi financier).

La rédaction et le montage des dossiers de marché à procédure adaptée.

La programmation annuelle des travaux à réaliser sur les voies, réseaux et espa-ces publics.

Profil :Formation initiale en travaux publics ou génie civil (BTS ou DUT). Expérience dans un poste similaire indispensable. Maîtrise des techniques en matière de VRD et de surveillance de travaux. Bonne connaissance des techniques des réseaux routiers, des réseaux secs et humides et des marchés publics. Maîtrise des procédures bud-gétaires et pratique courante des outils informatiques (AutoCad, Excel et Word). Sens de l’organisation, du travail en équipe, esprit d’initiative, rigueur et capacités rédactionnelles.

Un Gestionnaire carrière et paie (h/f)Rédacteur ou Adjoint administratif confirmé

Missions :Au sein de la direction des ressources humaines, sous l’autorité du responsable du service carrière et paie, vous êtes chargé de la gestion administrative du personnel depuis la nomination des agents jusqu’à leur retraite.

Dans ce cadre, vous réalisez :

la paie mensuelle (500 agents en binôme), les bordereaux de charges sociales (URSSAF, caisses de retraite, mutuelles…) et les traitements de fin d’année.

Vous gérez des dossiers individuels et élaborez les actes administratifs relatifs à la carrière des agents (positions, avancement, etc).

Vous constituez les dossiers de retraite et de validation de services.

Profil :Vous justifiez d’une expérience confirmée d’exécution de la paie et avez une bonne maîtrise du statut de la fonction publique territoriale. Organisé et méthodique, vous maîtrisez les logiciels de paie et de gestion des carrières (Némausic). Doté de réelles qualités relationnelles, vous avez le sens du travail en équipe et du contact avec les agents. Vous savez respecter les obligations de discrétion et de confidentialité.

La ville de FRONTIGNAN23 000 habitants, recrute par voie statutaire,

Les candidatures (lettre de motivation, Cv + photo, derniers arrêtés de situation et 3 dernières fiches de notation) sont à adresser à :

M. le Maire, Hôtel de ville BP 308, 34113 Frontignan Cedex

fviala@ville-frontignan.fr

Carrières22

Vous prenez de nouvelles fonctions ? Faites part de votre nomination , contactez la rédaction de Manager Public :

redaction@managerpublic.fr

Jannick Vacher, 45 ans, est DGS de-puis le deuxième semestre 2008. Il est entré dans la fonction publique terri-toriale en 1983, au centre communal d’action sociale (CCAS) de la ville de Paris. Après y avoir occupé plusieurs fonctions, il est finalement rattaché à la direction du personnel. En 1993, il quitte le CCAS et rejoint la commune de La Séguinière (Maine-et-Loire) pour quelques mois. En 1994, direction la ville de Saumur (Maine-et-Loire), où il commence à la direction des services à

la population. En 2004, suite à une restructuration, son poste évolue et il devient directeur général adjoint (DGA). Il s’occupe alors de l’enseignement, de la jeunesse et des sports, de l’écono-mie et du tourisme.Aujourd’hui, aux Ponts-de-Cé, Jannick Vacher supervise la réalisation d’une zone d’aménagement concerté (ZAC) et d’un programme d’habitation de 300 logements. « Cela peut paraître éton-nant dans une période où les collectivités ont  tendance  à  réduire  la  voilure  en  ma-tière d’investissements fonciers, s’amuse-t-il. Mais  nous  souhaitons  développer  la mixité  sociale  dans  nos  logements,  et  la réalisation de ce programme d’habitation répond  à  cette  attente. » En interne, le nouveau DGS veut redéfinir les proces-sus d’organisation. « Nous  voulons  at-teindre une certaine qualité de service sans pour  autant  nous  lancer  dans  la  certi-fication. Nous avons donc fait appel à des prestataires  extérieurs  pour  qu’ils  nous aident dans la réalisation de ce projet. »Les Ponts-de-Cé (Maine-et-Loire) : 12 000 habitants.

mou

vem

ents

est une publication des EDITIONS WEKA - 249, rue de Crimée 75935 Paris Cedex 19 - Tél. : 01 53 35 16 00 - Fax. : 01 53 35 16 01 - www.weka.fr.

Ville de VoironJean-Michel Pignol, 43 ans, est DGS. Après un troisième cycle à l’Institut d’études politiques de Bordeaux, op-tion gouvernement et administration des collectivités locales, il devient ins-pecteur de la jeunesse, des sports et des loisirs. En 1988, il prend la direc-tion d’un syndicat mixte picard, près de Laon (Aisne). Cinq ans plus tard, il rejoint Albertville (Savoie) comme DGA en charge des services à la population, jusqu’en 2008. A ses nouvelles fonc-tions, Jean-Michel Pignol poursuit la réorganisation des services, avec deux objectifs : rationalisation et économie. Une mutualisation des moyens avec la communauté d’agglomération est éga-lement au programme.Voiron (Isère) : 20 000 habitants.

Ville du Plessis-RobinsonNathalie Le Floch a 44 ans. Depuis le 1er janvier, elle est la nouvelle ges-tionnaire des ressources humaines de la ville. Elle entre dans la territoriale en 1986, à Sceaux (Hauts-de-Seine). D’abord rattachée aux finances, elle évolue vers plusieurs postes dans la collectivité pendant vingt-deux ans. En 2002, elle devient gestionnaire RH, puis en 2008, assistante à la direction culturelle. Nathalie Le Floch est aujourd’hui chargée des dossiers car-rière et paie de quelque 180 agents sur les 700 que compte la ville. Son service compte trois autres gestionnaires.Le Plessis-Robinson (Hauts-de-Seine) : 23 200 habitants.

Ville de PérigueuxPour Philippe Laporte, 37 ans, ce poste de DGS est son deuxième dans la territoriale, après une expérience de deux ans au conseil général des Pyrénées-Orientales comme directeur du service des personnes âgées. En 2007, il était diplômé de l’Institut na-tional des études territoriales (Inet), promotion Cervantès. Philippe Laporte avait commencé sa carrière comme inspecteur du trésor, entre 1997 et 2004. Aujourd’hui, à Périgueux, outre un plan de rétablissement financier de la ville, il vient d’achever son projet d’ad-ministration : nouvel organigramme, tableaux de bord et indicateurs ont été créés pour l’occasion.Périgueux (Dordogne) : 29 600 habitants.

Jannick VacherVille des Ponts-de-Cé

Président : André Blanc - Directeur des Editions WEKA, directeur de publication : Roland Claverie - Directrice de la rédaction : Anne Linarès - (01 53 35 16 31 – alinares@managerpublic.fr) - Manager Public est édité par WEKA. SAS au capital de 2 000 000 euros - RCS Paris B 316 224 625 - Manager Public est réalisé par Diagora Press, l’agence de la décision publique - Rédacteur en chef : Christophe Belleuvre (cbelleuvre@diagora-press.info).Rédaction : Jean Chabod-Serieis, Eric Delon, Cécile Bontron, Xavier Toutain, Yves Barros, Jean-Pierre Durand - Secrétariat de rédaction : Charlotte de l’Escale - Maquette : Jean-Pierre Durand - Directrice de la publicité : Ariane Ohl-Bertrand (aohl-bertrand@weka.fr) - Offres d’emploi : Anne Vignier-Suaton (01 53 35 17 54 - PA@ managerpublic.fr). Prépresse : agence Diagora Press - Impression : Vasti-Dumas, Saint-Etienne.Tirage : 8 000 exemplaires - ISSN : 1967-1245 - CPPAP : 0910 T 89550 - Dépôt légal à parution - Prix de vente TTC au numéro : 12 € - Abonnement annuel (11 numéros) : 132 € TTC (France).Tous droits de reproduction et de diffusion réservés – © Manager Public.

Ville du Plessis-RobinsonAlexandra Boucher, 29 ans, est la nouvelle chargée de recrutement et de formation de la ville. Elle a commencé sa carrière au début des années 2000 dans le privé, d’abord dans le secteur bancaire, puis dans l’ingénierie. En 2004, elle intègre la ville de Sceaux (Hauts-de-Seine), où elle travaille sur plusieurs postes jusqu’en 2008. Elle est aujourd’hui chargée de la mise en place du droit individuel à la forma-tion (DIF) et souhaite impliquer davan-tage la collectivité dans une démarche approfondie de recrutement, en accom-pagnant mieux les chefs de service dans leurs démarches.Le Plessis-Robinson (Hauts-de-Seine) : 23 200 habitants.

Jean-Yves LatournerieA 52 ans, Jean-Yves Latournerie a été nommé directeur général du Grand Lyon (57 communes, 1,3 million d’habitants). Il suc-cède à ce poste à Benoît Quignon. Il était précédemment l’un des cinq préfets membres du Conseil supérieur de l’administra-tion territoriale de l’Etat, et était chargé de l’évaluation, du conseil et de l’accompagnement des préfets et des sous-préfets en poste territorial.

Nathalie LarcheronA 44 ans, Nathalie Larcheron a été recrutée par la mairie d’Igny (Essonne, 9 892 habitants) comme journaliste, placée sous la res-ponsabilité de Benoît Marquaille, directeur de la communication. Elle était auparavant directrice de la communication d’Athis-Mons (Essonne, 30 010 habitants).

François PeresA 43 ans, François Peres a été nommé directeur de cabinet de Maurice Leroy, le président (Nouveau Centre) du conseil général du Loir-et-Cher. Il était précédemment directeur la société de conseil DZA, spécialisée dans les relations publiques internatio-nales, l’animation des cercles de dirigeants d’entreprise et l’orga-nisation d’événements.

Philippe GuernA 31 ans, Philippe Guern est devenu directeur de la communica-tion de Pierrefitte-sur-Seine (Seine-Saint-Denis, 25 939 habi-tants). Il était auparavant directeur adjoint de la communication de la ville de Cergy (Val-d’Oise, 55 162 habitants).

Isabelle Hélaudais-GauraA 37 ans, Isabelle Hélaudais-Gaura a pris le poste de directrice du centre communal d’action sociale de la ville de Saint-Médard-en-Jalles (Gironde, 25 938 habitants). Elle était précédemment di-rectrice du CCAS de Saint-Claude (Jura, 12 798 habitants).

Jean-Luc FabreA 59 ans, Jean-Luc Fabre a été nommé préfet de la Creuse. Il suc-cède à ce poste à Daniel Ferey, nommé préfet de Guyane (Manager public de mars 2009). Il était directeur général du comité d’orga-nisation des Championnats du monde de ski alpin à Val-d’Isère.

Olivier SwitajA 39 ans, Olivier Switaj a été nommé directeur général adjoint de la communauté d’agglomération de l ’Artois (Pas-de-Calais, 59 communes, 210 000 habitants). Il était auparavant directeur général des services du syndicat intercommunal à vocations mul-tiples (Sivom) de la communauté du Bruaysis (Pas-de-Calais, 28 communes, 100 000 habitants).

Michel DelpuechA 55 ans, Michel Delpuech a été nommé préfet de la région Picardie, préfet de la Somme. Il succède à Henri-Michel Comet, nommé secrétaire général, haut fonctionnaire de défense, du mi-nistère de l’Intérieur. Il était précédemment directeur du cabinet de la ministre de l’Intérieur.

Pascal KhollerA 49 ans, Pascal Kholler prend le poste de directeur général des services de la ville d’Orthez (Pyrénées-Atlantiques, 10 936 habi-tants). Il était auparavant directeur général des services d’Arpa-jon (Essonne, 9 159 habitants).

André PietrucciA 54 ans, André Pietrucci a pris le poste de directeur général des services de la ville d’Ajaccio (Corse-du-Sud, 54 697 habitants). Il remplace René Pouderoux.

Mouvements préfectoraux

23Rendez-vousAVRIL 2009 Numéro 9

voir

La revue de réfl exion éditée par l’Association pour le progrès du management (APM) vient de sortir son premier numéro qui, au fi l des pages, s’interroge sur l’intelligence collective en croi-sant les réfl exions d’un sociolo-gue, d’un philosophe, d’un chef d’orchestre et de plusieurs consul-tants. Tournée initialement vers

le secteur privé, la revue a le mérite de poser des pro-blématiques qui concernent tout autant le secteur pu-blic : améliorer le fonctionnement collectif, savoir dé-passer nos pulsions individuelles, passer du je au nous, la créativité collective, des idées pour améliorer sa stratégie managériale…www.apm.fr, Pluriels - APM,120-122, rue Réaumur - 75002 Paris.

Pluriels. Pour le progrès du management

Le personnel territorial face à son histoire

Le personnel territorial a une longue histoire, fort méconnue. Le travail de la mémoire et l’histoire sont cependant importants pour se situer dans son environnement et éclairer les réalités et les débats d‘aujourd’hui. C’est pourquoi la MNFCT, en partenariat avec le CNFPT, organise un cy-cle de conférences. Les prochaines cessions sont :• « Les hussards de la formation », le 15 mai 2009, à Paris,• « La fonction employeur », le 15 octobre 2009, à Montpellier.Pour en savoir plus : Mission Histoire, Colette Grandclaudon,colette.grandclaudon@cnfpt.fr, tél. : 01 55 27 42 22.

Congrès régional ATTF

10 et 11 avril 2009Charleville-Mézières (Ardennes)

La section Champagne-Ardenne de l’Association des techniciens territo-riaux de France (ATTF) organise en 2009 son congrès régional au parc des expositions de Charleville-Mézières. Il portera sur le développement durable et s’articulera en deux parties. Une première, réservée aux fonc-tionnaires territoriaux par inscription auprès du CNFPT (Troyes), sera consacrée à une information sur le concept de développement durable et à l’enjeu qu’il représente pour les collectivités territoriales. Une autre, ouverte à tous (fonctionnaires et élus) s’organisera autour de trois tables rondes : bâtiment et construction, déplacements urbains, gestion des es-paces. Une exposition d’équipements et matériels destinés aux collectivi-tés territoriales se tiendra au même endroit. Elle regroupera une ving-taine d’exposants représentant un large éventail de produits et services dans tous les domaines (bâtiment, éclairage public, mobilier urbain, clô-tures, travaux publics…).Pour en savoir plus : Yannick Vuibert, tél. : 03 24 32 43 71,yannick.vuibert@mairie-charlevillemezieres.fr

Rencontres nationales de la communicationinterne en collectivités

Le 6 avril 2009Ile-de-France

Parmi les thèmes développés cette année : la pertinence et l’actualité du journal interne, est-il obsolète ? Et Intranet, TIC et web 2.0 en communi-cation interne : enjeux, intérêts et contraintes, conséquences… Cette journée de réfl exion, d’échange et de partage s’articulera autour de cour-tes conférences et de présentations commentées par des experts.Pour en savoir plus : Cap’Com, tél. : 04 72 65 64 99,fax : 04 72 65 66 80, contact@cap-com.org

lire